TEORIA DEL COMPORTAMIENTO DE LA ADMINISTRACIN UNSCH

ENFOQUE DEL COMPORTAMEINTO

DE LA ADMINISTRACIN
A partir de la dcada de los 50 surge en los Estados Unidos, una nueva concepcin de la
administracin, basada en el comportamiento de las personas en las organizaciones, en
bsqueda de soluciones democrticas y flexibles, mediante el uso de la psicologa
organizacional.

1. TEORA DEL COMPORTAMIENTO

La teora del comportamiento conocida tambin como teora behaviorista de la
administracin signific una nueva direccin y un nuevo enfoque en la teora administrativa:
el enfoque de las ciencias del comportamiento, el abandono de las posiciones normativas
y prescriptivas de las teoras anteriores, que son la teora clsica, teora de las relaciones
humanas y teora de la burocracia. El nfasis permanece en las personas, pero dentro del
contexto organizacional. (CHIAVENATO, 1994, pg. 282)
La teora del comportamiento en la administracin tiene su mayor exponente en Herbert
Alexander Simon, ganador del premio Nobel de Economa en 1978. Chester Barnard,
Douglas McGregor, Renis Likert, son autores importantes en el desarrollo de los postulados
de esta teora. (ZULUAGA, pg. 197)
La Teora del comportamiento de la administracin y su inicio con Herbert Alexander Simn.
Chester Bar-nard, Douglas McGregor, Rensis Likert, Chris Argyris son autores muy
importantes de esa teora. Dentro del campo de la motivacin humana sobresalen Abraham
Maslow, Frederick Herzberg y David McClelland.

1.1 ORGENES DE LA TEORA DEL COMPORTAMIENTO

Los orgenes de la Teora del comportamiento de la administracin son los siguientes:
1. La oposicin fuerte y definitiva de la teora de las relaciones humanas a la teora clsica,
deriv lentamente hacia una segunda etapa: la teora del comportamiento. sta represent
un nuevo intento por sintetizar la teora de la organizacin formal con el enfoque de las
relaciones humanas.
2. La teora del comportamiento es un desarrollo de la teora de las relaciones humanas,
con la cual se muestra eminentemente crtica y severa. Si bien comparte algunos de los
conceptos fundamentales, los utiliza apenas como puntos de partida o de referencia y los
reformula profundamente.
3. La teora del comportamiento critca severamente la teora clsica. Algunos autores ven
en el conductismo una verdadera anttesis de la teora de la organizacin formal, a los
principios generales de la administracin, al concepto de autoridad formal, y a la posicin
rgida y mecanicista de los autores clsicos.
4. La teora del comportamiento incorpor la sociologa de la burocracia y ampli el campo
de la teora administrativa.
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5. En 1947 se publica un libro en Estados Unidos, que marca el inicio de la teora del
comportamiento en la administracin: El comportamiento administrativo de Herbert A.
Simon.
1.2. NUEVAS PROPOSICIONES SOBRE LA MOTIVACIN HUMANA
Para explicar el comportamiento organizacional, la teora del comportamiento se
fundamente en el comportamiento individual de las personas. Para explicar cmo se
comportan las personas, es necesario estudiar la motivacin humana. En consecuencia,
uno de los temas fundamentales de la teora del comportamiento en la administracin es la
motivacin humana, campo en el cual la teora administrativa recibi una voluminosa
contribucin. (CHIAVENATO, 1994, pg. 233)
1.2.1 JERARQUA DE LAS NECESIDADES MASTOW MASLOW
Maslow, psiclogo y consultor estadounidense, expuso una teora de la motivacin segn
la cual las necesidades humanas estn jerarquizadas y dispuestas en niveles de acuerdo
con su importancia e influencia.
a. Necesidades fisiolgicas: Constituyen el nivel primario de todas las
necesidades humanas, pero son de vital importancia. En este nivel estn las
necesidades de alimentacin, sueo y reposo, abrigo, etc. Las necesidades
fisiolgicas estn relacionadas con la supervivencia del individuo.

b. Necesidades de seguridad: Constituyen el segundo nivel de las necesidades

humanas. Incluyen bsqueda de seguridad, estabilidad, proteccin contra la
amenaza o la privacin, escape del peligro. Surgen en el comportamiento cundo
las necesidades fisiolgicas estn relativamente satisfechas.

c. Necesidades sociales: Surgen en el comportamiento cundo las necesidades

primarias (fisiolgicas y de seguridad) se encuentran relativamente satisfechas. Se
destacan las necesidades de asociacin, participacin, aceptacin por los
compaeros, intercambios amistosos.

d. Necesidades de estima: Necesidades relacionadas con la manera como el

individuo se ve y evala a s mismo. Comprenden la autoproteccin, la
autoconfianza, la necesidad de aprobacin social.

e. Necesidades de autorrealizacin: Son las ms elevadas, y estn en la cima de

la jerarqua. Son las necesidades del individuo de realizar su propio potencial y de
auto desarrollarse continuamente.
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Las necesidades humanas asumen formas y expresiones que varan segn el individuo. La
intensidad de las necesidades y su manifestacin varan y obedecen a las diferencias
individuales entre las personas.
A pesar de eso, la teora de la jerarqua de necesidades de Maslow se fundamenta en los
siguientes aspectos
1. Solamente cuando un nivel inferior de necesidades se ha satisfecho, el nivel
inmediatamente superior surge en la conducta de la persona. En otros trminos,
cuando una necesidad se satisface, deja de ser motivadora de conducta, dando la
oportunidad para que un nivel ms elevado de necesidad pueda manifestarse.
2. No todas las personas consiguen llegar a la cima de la pirmide de necesidades.
Algunas llegan a preocuparse con las necesidades de autorrealizacin; otras se
estacionan en las necesidades de estima; otras an, en las necesidades sociales,
mientras muchas otras permanecen preocupadas exclusivamente con necesidades
de seguridad y fisiolgicas, sin que consigan satisfacerlas adecuadamente.
3. Cuando las necesidades ms bajas se satisfacen, las necesidades ubicadas en los
niveles ms elevados dominan la conducta. Sin embargo, cuando se interrumpe la
satisfaccin de alguna necesidad de nivel ms bajo, esta satisfaccin vuelve a
predominar sobre la conducta, mientras genera tensin en el organismo. La
necesidad ms inmediata monopoliza al individuo y lo lleva a movilizar las diversas
facultades del organismo para atenderla.
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4. Cada persona posee siempre ms de una motivacin. Todos los niveles de

motivacin actan en conjunto en el organismo. Las necesidades ms elevadas
actan sobre las ms bajas, desde que sas se encuentren satisfechas. Toda
necesidad se relaciona con el estado de satisfaccin o insatisfaccin de otras
necesidades. Su efecto sobre el organismo es siempre global en conjunto y nunca
aislado. La conducta motivada funciona como un canal a travs del cual las
necesidades se expresan o satisfacen.
5. La frustracin o la posibilidad de frustracin de la satisfaccin de ciertas
necesidades se considera una amenaza psicolgica. Esa amenaza produce las
reacciones generales de emergencia en la conducta humana.

1.2.2 TEORIA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG

Frederick Herzberg formul la teora de los dos factores para explicar la conducta de la
personas en situacin de trabajo. Para Herzberg existen dos factores que orientan la
conducta de las personas, y son los factores higinicos y factores motivacionales.
Factores Higinicos: Llamado tambin factores extrnsecos, son los que se encuentran
en el ambiente que rodea a las personas y abarcan las condiciones dentro de las cuales
ellas desempean su trabajo. Como esas condiciones se administran y deciden por la
empresa, los factores higinicos se encuentran fuera de control de las personas. Los
principales factores higinicos son:

Sueldo
Beneficios sociales
Tipo de jefatura o supervisin que las personas reciben de sus superiores
Condiciones fsicas ambientales de trabajo
Polticas y directrices de la empresa
Clima de relacin dentro de la empresa y los empleados
Reglamentos internos, entre otros
Estos son factores de contexto y se sitan en el ambiente externo que circula al individuo.
De manera tradicional nicamente los factores higinicos se utilizan en la motivacin de los
empleados: el trabajo se considera como una actividad desagradable y para hacer que las
personas trabajaran ms, se haca necesario el recurso de premios e incentivos salariales,
supervisin, polticas empresariales abiertas, es decir, incentivos situados externamente al
individuo a cambio de su trabajo.
Factores motivacionales: Llamados tambin factores intrnsecos, se relacionan con el
contenido del cargo y con la naturaleza de las tareas que la persona ejecuta. Los factores
motivacionales se encuentran bajo control del individuo, ya que se relacionan con aquello
que l hace y desempea. Involucran sentimientos de crecimiento individual,
reconocimiento profesional y autorrealizacin y depende de las tareas que el individuo
realiza en su trabajo. Tradicionalmente las tareas y los cargos se arreglaban y definan con
la preocupacin de atender a los principios de eficiencia y economa, eliminando el desafo
y la creatividad individual, con esto perdan el significado psicolgico para el individuo que
los ejecutaba y creaban un efecto de desmotivacin provocando apata, desinters y falta
de sentido psicolgico.
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El efecto de los factores motivacionales sobre las personas es profundo y estable cuando
los factores motivacionales son ptimos, stos provocan la satisfaccin en las persona. Sin
embargo, cuando son precarios stos evitan la satisfaccin. Debido al hecho de que estn
relacionados con la satisfaccin de los individuos, debido al hecho de que estn
relacionados con la satisfaccin de los individuos, Herzberg tambin los llama de factores
satisfactorios.
La teora de los dos factores de Herzberg presupone los siguientes aspectos:
1. La satisfaccin en el cargo depende de los factores motivacionales o satisfacientes.
El contenido o actividades desafiantes y estimulantes dela cargo desempeado.
2. La insatisfaccin en el cargo depende de los factores higinicos o no satisfacientes.
El ambiente de trabajo, salario, beneficios recibidos, supervisin, compaeros y
contexto general que involucra el cargo ocupado

SATISFACCIN
NO SATISFACCIN
Satisfacciones pueden ser derivadas de:
Frustaciones pueden ser derivadas de:
AUTORREALIZACIN(
autoactualizacion) xito en la profesin
Sin xito en la profesin Placer en el trabajo
Disgusto en el trabajo
Interaccin facilitada por
Bajo estatus
ESTIMA el arreglo fsico
Bajo salario
(ego) Prestigio en la profesin
Sensacin de
inequidad
Baja interaccion y Elevada interaccin y
relacionamiento con relacionamiento con colegas,
SOCIALES
colegas, jefatura y jefatura y subordidnados
(amor)
subordinados
Tipo de trabajo y ambiente
Tipo de trabajo y ambiente de trabajo bien
de trabajo mal estructurado estructurados.
SEGURIDAD
Polticas de empresa Porliticas estables y
imrevisibles. previsibles de la empresa.
Confinamiento de
Remuneracin adecuada
lugar de trabajo
FISIOLGICAS para la satisfaccin de las
Remuneracin
necesidades bsicas
inadecuada.

Herzeberg apoyndose en la teroria formulada por Maslow, establecio la teora de los

dos factores, para explicar el comportamientos de las personas dentro de la
organizacin, propiamente en el trabajo a realizar (ZULUAGA, pg. 200)
Para proporcionar continuamente motivacin en el trabajo, Herzberg propone el
enriquecimiento de tareas o enriquecimiento del cargo que consiste en sustituir las
tareas sencillas y elementales del cargo por tareas ms complejas para acompaar el
crecimiento individual de cada empleado, ofrecindole condiciones de desafo y de
satisfaccin profesional en el cargo. El enriquecimiento de tareas depende del
desarrollo de cada individuo y debe adecuarse a sus caractersticas individuales de
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cambio. El enriquecimiento de tareas puede ser vertical, que consiste en eliminar tareas
ms sencillas e incrementar tareas ms complejas, y tambin puede ser horizontal, que
consiste en la eliminacin de tareas relacionadas con ciertas actividades e incremento
de otras tareas diferentes, pero del mismo nivel de dificultad

Enriquecimiento del cargo vertical y horizontal:

Otras atribuciones
mas complejas Otras Atribuciones Otras
adicionadas atribuciones bsicas del atribuciones
Atribuciones incorporadas cargo incorporadas
bsicas del cargo
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3. ESTILOS DE ADMINISTRACION

La teora del comportamiento ofrece una variedad de estilos de administracin a la

disposicin del administrador. La administracin de las organizaciones en general
est condicionada por los estilos con que los administradores dirigen, dentro de ellas
la conducta de las personas, a su vez, los estilos de administracin dependen de
las convicciones que los administradores tienen sobre la conducta humana sobre
las organizaciones. Esas convicciones bordean no solamente la forma de conducir
a las personas, sino que tambin la forma por la cual se divide el trabajo, se planea,
organiza y controla las actividades. Las organizaciones se proyectan y se
administran segn ciertas teoras administrativas. Cada teora administrativa se
basa en convicciones sobre la forma por la cual las personas se comportan dentro
de las organizaciones. (CHIAVENATO, 1994, pg. 289)

3.1 Teora X y Teora Y

McGregor compara dos estilos opuestos y antagnicos de administrar: de un lado, un estilo
que se basa en la teora tradicional, mecanicista y pragmtica (a la cual la denomin Teora
X) y, de otro, un estilo basado en las concepciones modernas en relacin con la conducta
humana (a la cual le dio el nombre de Teora Y)
3.1.1 Teora X
Es la concepcin tradicional de administracin y se basa en las convicciones errneas e
incorrectas sobre la conducta humana, que son:

Las personas son indolentes y perezosas por naturaleza: ellas evitan el trabajo o
trabajan lo mnimo posible, a cambio de recompensas salariales o materiales.
Les falta ambicin: no les gusta asumir responsabilidades y prefieren ser dirigidas
y sentirse seguras en esa dependencia. El hombre es bsicamente egocntrico y
sus objetivos personales se imponen, en general, a los objetivas de la organizacin.
Su propia naturaleza las lleva a resistir a los cambios, pues buscan su seguridad y
pretenden no asumir riesgos que las pongan en peligro.
Su dependencia las hace incapaces de autocontrol y autodisciplina: las personas
necesitan ser dirigidas y controladas por la administracin.
Esas concepciones y premisas sobre la naturaleza humana conforman la Teora X, que
refleja un estilo de administracin duro, rgido y autocrtico y. que hace que las personas
trabajen dentro de esquemas y estndares planeados y organizados, tomando en cuenta
el alcance de los objetivos de la organizacin. Se visualiza a las personas como meros
recursos o medios de produccin.
Para la Teora X, la administracin se caracteriza por los siguientes aspectos:

La administracin debe promover la organizacin de los recursos de la empresa en

el inters exclusivo de sus objetivos econmicos.
La administracin es un proceso para dirigir los esfuerzos de las personas,
incentivarlas, controlar sus acciones y modificar su conducta para atender a las
necesidades de la empresa.
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Sin esa intervencin activa por parte de la administracin, las personas seran
pasivas en relacin con las necesidades de la empresa, o incluso se resistiran a
ellas. Las personas deben ser persuadidas, recompensadas, sancionadas,
coaccionadas y controladas: Sus actividades deben ser estandarizadas y dirigidas
en funcin de los objetivos de la empresa.
Como las personas se motivan por incentivos econmicos, la empresa debe utilizar
la remuneracin como un medio de recompensa o de sancin
La Teora X representa el tpico estilo de la administracin cientfica de Taylor, de la
Teora clsica de Fayol y de la Teora de la burocracia de Weber en diferentes etapas
de la teora administrativa: limitacin de la iniciativa individual, aprisionamiento de la
creatividad, estrechamiento de la actividad profesional por medio del mtodo y de la
rutina de trabajo.

3.1.2 Teora Y
Es la moderna concepcin de administracin segn la Teora conductista. La Teora Y se
basa en concepciones y premisas actuales y sin preconceptos sobre la naturaleza humana,
que son:

Las personas no tienen disgusto inherente en trabajar. Dependiendo de ciertas

condiciones, el trabajo puede ser una fuente de satisfaccin y recompensa o una
fuente de sancin. La aplicacin del esfuerzo fsico o mental en un trabajo es tan
natural como jugar o descansar.
Las personas tienen motivacin, potencial de desarrollo, patrones de conducta
adecuados y capacidad para asumir responsabilidades. El empleado; debe ejercitar
autodireccin y autocontrol a servido delos objetivos que se le confan por parte de
la empresa. El control externo y la amenaza de sancin no son los nicos medios
de obtener la dedicacin y esfuerzo para alcanzar los objetivos empresariales.
El huir a la responsabilidad, la falta de ambicin y la preocupacin exagerada con la
seguridad personal son consecuencias de 'la experiencia insatisfactoria de cada
persona, y no una caracterstica humana inherente a todas las personas. Tal
conducta no es causa: es efecto de experiencia negativa en alguna empresa.
La capacidad de alto grado de imaginacin y de creatividad en la solucin de
problemas empresariales es ampliamente distribuida entre las personas. En la vida
moderna, las potencialidades intelectuales de las personas son nicamente
parcialmente utilizadas.
En funcin de esas concepciones y premisas sobre la naturaleza humana, la Teora Y
muestra un estilo de administracin abierto, dinmico y democrtico, a travs del cual
administrar se vuelve un proceso para crear oportunidades, liberar potenciales, eliminar
obstculos, motivar el crecimiento individual y proporcionar orientacin en cuanto a los
objetivos.
La administracin segn la Teora Y se caracteriza por los siguientes aspectos:

La motivacin, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir responsabilidad,

de dirigir la conducta hacia los objetivos de la empresa, todos esos factores se
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encuentran presentes en las personas. Estos factores no se crean en las personas

por la administracin. Es responsabilidad de la administracin proporcionar
condiciones para que las personas reconozcan y desarrollen, por s mismas, esas
caractersticas.
La tarea esencial de la administracin es* crear condiciones organizacionales y
mtodos de operacin a travs de los cuales las personas puedan alcanzar a sus
objetivos personales, dirigiendo sus propios esfuerzos en direccin a los objetivos
de la empresa.
La Teora Y propone un estilo de administracin participativo y basado en los valores
humanos y sociales. En oposicin a la Teora X, McGregor indica la Teora Y, segn la cual
administrar es un proceso de crear oportunidades y liberar potencialidades rumbo a la auto
superacin de las personas. Durante el largo periodo de predominio de la Teora X, las
personas se acostumbraron a ser dirigidas, controladas y manipuladas por las empresas y
a encontrar fuera del trabajo las satisfacciones para sus necesidades personales de
autorrealizacin. La Teora Y se aplica en las empresas a travs de un estilo de direccin
basado en medidas innovadoras y humanistas.
Segn Zuluaga, los principales postulados de la teora X son:

Las personas son flojas e indolentes:

Las personas evitan el trabajo.
Las personas evitan la responsabilidad, con la finalidad de sentirse ms seguras.
Las personas necesitan ser controladas y dirigidas.
Las personas son ingenuas y sin/iniciativas.
Segn Zuluaga, los principales postulados de la teora Y

Las personas son esforzadas y gusta tener que hacer

El trabajo es una actividad tan natural como jugar, o descansar
Las personas buscan y aceptan responsabilidades y desafos
Las personas pueden ser auto motivadas y auto dirigidas,
Las personas son creativas y competentes.

Sistemas de administracin
En la Teora del comportamiento, Liker, considera a la administracin como un proceso
relativo, en el cual no existen normas y principios universales vlidos para todas las
circunstancias y situaciones. La administracin nunca es igual en todas las organizaciones
y puede asumir caractersticas diferentes, dependiendo de las condiciones internas y
externas existentes. Likert propone una clasificacin de sistemas de administracin,
definiendo cuatro perfiles organizacionales. Los sistemas administrativos se caracterizan
en relacin con cuatro variables: proceso decisorio, sistema de comunicacin, relacin
interpersonal y sistema de recompensas y sanciones.
En cada sistema administrativo, esas cuatro variables presentan diferentes caractersticas
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A. SISTEMA 1: "Autoritario coercitivo" Es un sistema administrativo autocrtico y

fuerte, coercitivo y arbitrario, que controla rgidamente todo lo que ocurre dentro de
la organizacin. Es el sistema ms duro y cerrado.
Sus caractersticas son:
1. Proceso decisorio. Totalmente centralizado en la cpula de la organizacin. Todas las
ocurrencias imprevistas y no rutinarias deben ser llevadas a la cpula para resolucin y
todos los eventos deben ser decididos nicamente por la cpula empresarial. El nivel
institucional se sobrecarga con la tarea decisoria. ,
2. Sistema de comunicaciones. Es muy precario. Las comunicaciones son siempre
verticales, en el sentido descendiente, cargando rdenes de arriba hacia abajo. No existen
comunicaciones laterales. Las personas no son solicitadas para generar informacin, lo que
hace que las decisiones tomadas en la cpula se apoyen en informaciones limitadas,
incompletas o errneas,
3. Relacin nter personal. La relacin entre las personas se considera perjudicial al buen
funcionamiento de los trabajos. La cpula empresarial ve con extrema desconfianza las
plticas informales entre las personas y busca reducirlas al mnimo.
La organizacin informal es vedada. Para evitarla, los cargos y tareas se disean para
confinar y aislar a las personas unas de las otras y evitar que se relacionen.
4. Sistema de recompensas y sanciones. Existe un nfasis en las sanciones y en las
medias disciplinarias, lo que genera un ambiente de temor y desconfianza. Las personas
necesitan obedecer estrictamente las reglas y reglamentos internos y ejecutar sus tareas
segn los mtodos y procedimientos. Si las personas cumplen fielmente sus obligaciones,
no hacen ms que su obligacin.
Por esta razn es que se enfatizan las sanciones, para asegurar el cumplimiento de las
obligaciones. Las recompensas son raras y, cuando ocurren, son materiales y salariales.
B. SISTEMA 2: "Autoritario benevolente". Es un sistema administrativo autoritario que
consiste de una variacin atenuada del Sistema 1. En esencia, es un Sistema 1 ms
condescendiente y menos estricto.

Sus principales caractersticas son:

1. Proceso decisorio. Se centra en la cpula administrativa, lo que permite muy poca
delegacin con respecto a decisiones pequeas y de caracteres rutinarios y repetitivos,
basados en rutinas y prescripciones y sujetos a la aprobacin posterior, prevaleciendo an
ms el aspecto centralizador.
2. Sistema de comunicaciones. Es relativamente precario, prevaleciendo las
comunicaciones verticales y descendientes, a pesar de que la cpula se oriente en
comunicaciones ascendientes que vienen de los escalones ms bajos, con retroaccin de
sus decisiones.
3. Relacin interpersonal. La organizacin tolera que las personas se relacionen entre s,
en un clima de condescendencia. La interaccin humana es pequea y la organizacin
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informal es incipiente. A pesar de poder desarrollarse, la organizacin informal aun es

considerada como una amenaza a los intereses y objetivos de la empresa.
4. Sistema de recompensas y puniciones. Todava existe nfasis en las sanciones y
en las medidas disciplinarias, pero el sistema es menos arbitrario y ofrece algunas
recompensas materiales y salariales y raras recompensas simblicas o sociales.
C. SISTEMA 3:consultivo. Se trata de un sistema que tiende ms para el lado
participativo que para el lado autocrtico e impositivo, como en los dos sistemas
anteriores. Representa un ablandamiento gradual de la arbitrariedad organizacional.
Sus caractersticas son las siguientes:
1. Proceso decisorio. Es del tipo participativo y consultivo. Participativo porque las
decisiones especficas se le delegan a los diversos niveles jerrquicos y deben ser
orientadas por las polticas y directrices definidas por el nivel institucional para
sealar todas las acciones de los dems niveles. consultivo porque la opinin y los
puntos de vista de los niveles inferiores se consideran en la definicin de las polticas
directrices que los afectan. Obviamente, todas las decisiones se sometan
posteriormente, a la aprobacin de la cpula empresarial.

2. Sistemas de comunicaciones. Prev comunicaciones verticales en el sentido

descendente y ascendente, como comunicaciones laterales entre las pares. La
empresa desarrolla sistemas internos de comunicacin para facilitar su flujo.

3. Relacin interpersonal. La confianza depositada en las personas es mucho ms

elevada, a pesar de no ser completa y definitiva. La empresa crea condiciones
relativamente favorables a una organizacin informal sana y positiva-

4. Sistema de recompensas y sanciones. Existe nfasis en las recompensas

materiales y simblicas, a pesar de que ocurran sanciones y castigos
D.SISTEMA 4:Participativo. Es el sistema administrativo democrtico por
excelencia. Es el ms abierto de los todos los sistemas.
Sus caractersticas son:
1. Proceso decisorio. Las decisiones son totalmente delegadas a los niveles
organizacionales. A pesar de que el nivel institucional defina las polticas y
directrices, el nicamente controla los resultados, dejando las decisiones totalmente
a cargo de los diversos niveles jerrquicos. Solamente en ocasiones de emergencia
los altos mandos participan decisivamente, aunque sujetndose a la ratificacin
explicita de los grupos involucrados.

2. Sistema de comunicaciones. Las comunicaciones fluyen en todos los sentidos y

la empresa hace inversiones en sistemas de informacin, pues son bsicos para su
flexibilidad y eficiencia.
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3. Relacin interpersonal. El trabajo se hace en equipo. La formacin de grupos

espontneos permite mayor relacin entre las personas. Las relaciones
interpersonales se basan en la confianza mutua entre las personas y no en
esquemas formales. El sistema incentiva la participacin y la participacin grupal,
de modo que las personas se sientan responsables por lo que decidan y hacen en
todos los niveles organizacionales.

4. Sistema de recompensas y sanciones. Existe un nfasis en las recompensas

simblicas y sociales, a pesar de que no se omiten las recompensas materiales y
salariales. Raramente ocurren sanciones, las cuales casi siempre se deciden y
TABLA 13.1 Los cuatro sistemas
definen poradministartivos segn Likert
los grupos involucrados.
SISTEMAS DE DMINISTRACIN
VARIABLES
1 2 3 4
PRINCIPALES
AUTORITARIO COERCITIVO AUTORITARIO BENOVOLENTE CONSULTIVO PARTICIPATIVO
Proceso Totalmente centralizado Centralizado en la cima Consulta a los niveles Totalmente descentralizado.
desiciorio en la cima de la pero permite alguna de inferiores permitiendo La cima define polticas
organizacin delegacin de carcter participacin y y controla los resultados.
rutinario delegacin
Sistema de Muy precario Relativamente precario La cima busca facilitar Sistemas de comunicacin
comunicaciones solamente comunicaciones prevaleciendo comunicaciones el flujo en el sentido eficiente son fundamentales
verticales y descendentes descendentes sobre vertical (descendente y para el xito de la empresa
cargando ordenes. las ascendentes. ascendente) y horizontal.
Relaciones Provocan desconfianza. Son toleradas, con Cierta confianza en las Trabajo en equipos
Interpersonales organizacin informal condescendencia personas y en las Formacin de grupos
es vetada y considerada Organizacin informal relaciones. La cima es importante.
perjudicial. Cargos confinan es incipiente y considerada facilita la organizacin Confianza mutua, participacin
a las personas. una amenaza a la empresa. Informal sana. e involucramiento grupal intensos.
Sistemas de Utilizacin de sanciones Utilizacin de sanciones Utilizacin de recompensas Utilizacin de recompensas
recompensas y medidas disciplinarias. y medidas disciplinarias, materiales (principalmente sociales y recompensas
y sanciones Obediencia estricta a los pero con menores salarios) materiales y salariales.
reglamentos Internos. arbitrariedades. Recompensas sociales Sanciones son raras
Raras recompensas Recompensas salariales ocasionales. y cuando ocurren, son
(estrictamente salariales) y raras recompensas sociales. Raras sanciones definidas por los equipos.
o castigos.

La conducta humana en la organizacin puede explicarse por medio de algunas de algunas

variables. Para Likert, las variables administrativas se denominan variables causales,
porque son las bases de la conducta humana. Los elementos de conducta. Son las variables
que intervienen y que provocan alteraciones en el sistema. Las variables causales provocan
estmulos que actan en los individuos y producen respuestas o resultados, que son las
variables de resultado.
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Variables Variables Variables

causales intervinientes resultantes
Estructura
organizacional Actitudes, motivaciones Satisfaccin
Controleo y percepciones de productividad
Polticas todos los miembros Lucros
Liderazgo Calidad

Figura 13.15. El modelo de organizacin de Likert.

Las variables intervinientes dependen de las variables causales e influyen en las variables
de resultado. Likert critica el nfasis en la eficiencia de la organizacin basada nicamente
en trminos de productividad o produccin fsica (variables de resultado), descuidando las
variables intervinientes. Los administradores que se limitan nicamente a los resultados de
produccin producen nicamente resultados inmediatos, dejando sin solucin gran cantidad
de fragmentos intervinientes, cuya ordenacin y correccin exigirn un largo trabajo por
delante. El nfasis en lo inmediato genera dificultades hacia el futuro. La presin por el corto
plazo pone en riesgo el largo plazo
4. LA ORGANIZACIN COMO UN SISTEMA COOPERATIVO
Chester Barnard, mucho antes que la Teoria del Comportamiento public un libro
proponiendo una teora de la cooperacin para explicar las organizaciones. Para Barnard,
la personas no actan aisladamente, sin por medio de interacciones con otras personas es
que pueden alcanzar sus objetivos. En las interacciones humanas, las personas se
influencian mutuamente: son las relaciones sociales. Gracias a las diferencias individuales
cada persona tiene sus propias caractersticas personales, sus capacidades y limitaciones.
Para que puedan superar sus limitaciones y ampliar sus capacidades, las personas
necesitan cooperar entre s para alcanzar de mejor forma sus objetivos. Es por medio de la
participacin personal y de la cooperacin entre las personas que surgen las
organizaciones. Las organizaciones son sistemas cooperativos que tienen por base la
racionalidad. Es decir, las organizaciones son sistemas sociales basados en la cooperacin
entre las personas. (CHIAVENATO, 1994, pg. 297)
Una organizacin nicamente existe cuando ocurren tres condiciones al mismo tiempo:
a. Interaccin entre dos o ms personas.
b. Deseo y disposicin para la cooperacin.
c. Finalidad de alcanzar un objetivo comn.
La organizacin es un sistema-de fuerzas o actividades, conscientemente coordinadas de
dos o ms individuos. El deseo de cooperar depende de los incentivos ofrecidos por la
organizacin y sta necesita influir en la conducta de las personas por medio de incentivos
materiales, oportunidades de crecimiento, consideracin, prestigio o poder personal,
condiciones fsicas adecuadas de trabajo, etctera. En otros trminos, la organizacin
ofrece incentivos para obtener la cooperacin de las personas en todos los niveles
jerrquicos. Dentro de ese esquema, cada persona necesita alcanzar los objetivos
organizacionales.
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Para Barnard, la persona necesita ser eficaz (alcanzar objetivos organizacionales) y

necesita ser eficiente (alcanzar objetivos personales) para sobrevivir en el sistema. La
funcin del ejecutivo, es decir, de cada administrador dentro de la organizacin, es crear y
mantener un sistema de esfuerzos cooperativos. Como la cooperacin es esencial para la
sobrevivencia de la organizacin, la funcin bsica del ejecutivo consiste en crear
condiciones capaces de 'incentivar la coordinacin de la actividad organizada.
5. PROCESO DECISORIO
La Teora de las decisiones naci con Herbert Simn, que la utiliz como base para explicar
la conducta humana en las organizaciones. La Teora del comportamiento concibe la
organizacin como un sistema de decisiones. En ese sistema, cada persona participa de
forma racional y consciente, escogiendo y tomando decisiones individuales al respecto de
alternativas racionales de comportamiento. As, la organizacin est permeada de
decisiones y de acciones. Las teoras administrativas anteriores dieron mucha importancia
a las acciones y ninguna a las decisiones que las provocaron. Para la Teora del
comportamiento no es nicamente el administrador quien toma las decisiones. Todas las
personas en la organizacin, en todas las reas de actividades y niveles jerrquicos y en
todas las situaciones se encuentran continuamente tomando decisiones relacionadas o no
con su trabajo. La organizacin es un complejo sistema de decisiones.
5.1 LA ORGANIZACIN COMO UN SISTEMA DE DECISIONES
El comportamiento humano en las organizaciones se visualiza de forma diferente por las
varias teoras de administracin:
a. Teora clsica de la administracin, es la que considera a los individuos participantes
de la organizacin como instrumentos pasivos cuya productividad vara y puede ser elevada
mediante incentivos financieros y condiciones fsicas ambientales de trabajo favorables.
Es una posicin simplista y mecanicista.
b. Teora de las relaciones humanas: Esta teora considera a los individuos participantes
de la organizacin como poseedores de necesidades, actitudes, valores y objetivos
personales que necesitan ser identificados, estimulados y comprendidos para obtener su
participacin en la organizacin, condicin bsica para su eficiencia. Es una posicin
limitada.
c. Teora del comportamiento, esta teora quiere decir que los individuos participantes de
la organizacin se dan cuenta, razonan, actan a travs de la razn y deciden su
participacin o no participacin en la organizacin como tomadores de opinin y decisin y
como los que solucionan problemas.
5.2 TEORA DE LAS DECISIONES
Decisin es el proceso de anlisis y eleccin entre las alternativas disponibles de cursos de
accin que la - persona deber seguir. Toda decisin involucra seis elementos
1. Tomador de decisiones. Es la persona que elige una opcin entre varias alternativas
futuras de accin.
2. Objetivos. Son los objetivos que el tomador de decisin pretende alcanzar con sus
acciones.
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3. Preferencias. Son los criterios que el tomador de decisin utiliza para hacer su
eleccin.
4. Estrategia. Es el curso de accin que el tomador de decisin escoge para alcanzar
sus objetivos.
5. Situacin. Son los aspectos del ambiente que involucra al que toma la decisin,
algunos de ellos fuera de su control, conocimiento o comprensin y que afectan su
eleccin.
6. Resultado. Es la consecuencia o resultante de una cierta estrategia. El que toma las
decisiones se encuentra en una situacin, pretende alcanzar objetivos, tiene
preferencias personales y sigue estrategias (cursos de accin).para alcanzar
resultados. La decisin implica una opcin.
5.3 ETAPAS DEL PROCESO DE DECISIN
El proceso de decisin es complejo y depende de las caractersticas personales del tomador
de decisiones, de la situacin en que est involucrado y de la forma en cmo percibe la
situacin. El proceso de decisin exige siete etapas, stas son
1. Percepcin de la situacin que involucra algn problema.
2. Anlisis y definicin del problema.
3. Definicin de los objetivos.
4. Bsqueda de alternativas de solucin o de cursos de accin.
5. Seleccin de la alternativa ms adecuada al alcance de los objetivos.
6. Evaluacin y comparacin de las alternativas.
7. Implementacin de la alternativa seleccionada.
Cada etapa influencia otras y todo el proceso. No siempre las etapas se siguen
estrictamente. Si la presin es muy fuerte para una solucin inmediata, las etapas 3, 5 y 7
pueden ser abreviadas o suprimidas. Cuando no exista presin, algunas etapas pueden ser
ampliadas o extendidas en el tiempo.
5.4 IMPLICACIONES DE LA TEORA DE LAS DECISIONES
El proceso de decisin permite solucionar problemas o enfrentarse con situaciones. La
subjetividad en las decisiones individuales es enorme. Simn hace algunas observaciones:
a. Racionalidad limitada: Al tomar decisiones, la persona necesitara de un gran
nmero de informacin al respeto de la situacin para que pudiera analizar y evaluar.
Como eso est ms all de la capacidad individual de colecta y anlisis, la persona
toma decisiones por medio de presuposiciones, es decir, de premisas que esta
persona asume subjetivamente y en las cuales basa su opcin. Las decisiones se
relacionan con una parte de la situacin o con nicamente algunos aspectos de ella.

b. Imperfeccin de las decisiones. No existen decisiones perfectas: nicamente

unas son mejores que otras en lo que se refiere a los resultados reales que
producen. Para proceder de forma racional en sus acciones, la persona necesita
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escoger entre las diferentes alternativas las que se diferencian por sus resultados;
sos, a su vez, deben estar conectados con los objetivos que la organizacin
pretende alcanzar. El proceso decisorio racional Implica la comparacin de caminos
(cursos de accin) por medio de la evaluacin previa de los resultados que se
derivan de cada uno y de la confrontacin entre tales resultados con los objetivos
que se desea alcanzar. El criterio orientador en la decisin es la eficiencia, es decir,
la obtencin de resultados mximos con recursos mnimos.

c. Relatividad de las decisiones. En el proceso de decisin, la eleccin de una

alternativa implica en la renuncia de las dems alternativas y la creacin de una
secuencia de nuevas alternativas a lo largo del tiempo. A esa gama de alternativas
en cada decisin se da el nombre de rbol de decisin.

d. Jerarquizacin de las decisiones. La conducta se planea cuando uno se gua por

objetivos y es racional cuando selecciona las alternativas adecuadas a la
consecucin de los objetivos. Existe una jerarqua para distinguir qu es un medio
y qu es un fin. Los objetivos a los cuales las personas se enfocan obedecen a una
jerarqua, en la cual un nivel se considera el final en relacin con el nivel ms bajo
y se considera medio en relacin con el de orden mayor.

e. Racionalidad administrativa. Existe una racionalidad en la conducta

administrativa, pues es planeada y orientada en el sentido de alcanzar objetivos de
la forma ms adecuada. Los procesos administrativos son bsicamente procesos
decisorios, pues consisten en la definicin de mtodos rutinarios para seleccionar y
determinar los cursos de accin adecuados, y en su comunicacin a las personas
por ellos afectados.

f. Influencia organizacional. La organizacin retira de sus participantes la facultad

de decidir sobre ciertos asuntos y la sustituye por un proceso de decisin propio,
previamente establecido y definido como rutinario. Las decisiones que la
organizacin toma por el individuo consisten en:

a. Divisin de tareas. La organizacin limita el trabajo de cada persona para

ciertas actividades y funciones especficas, que son sus cargos.

b. Estndares de desempeo. La organizacin define estndares que sirven de

gua y orientacin para la conducta racional de las personas y para actividad de
control por la organizacin.

c. Sistemas de autoridad. La organizacin influencia y condiciona la conducta de

las personas por medio de la jerarqua formal y del sistema informal de influencia
en las personas.

d. Canales de comunicacin. La organizacin proporciona toda la informacin

vital en el proceso decisorio de las personas.

e. Entrenamiento y doctrina. La organizacin entrena y condiciona en las

personas los criterios de decisin que ella pretende mantener
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TOMA DE DESICIN DESDE EL TOMA DE DESICIN DESDE EL

PUNTO DE VISTA CLSICO PUNTO DE VISTA
CONDUCTISTA

Problema claramente Problema no claramente

definido. definido.

Conocimiento de todas las Conocimiento es limitado a las

Limitacin
alternativas posibles y de sus posibles alternativas y sus
cognitiva.
consecuencias. consecuencias.

Eleccin de la alternativa Eleccin de la alternativa

ptima. Satisfactoria.

Accin administrativa. Accin administrativa.

6. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.
Conducta organizacional es el estudio de la dinmica de las organizaciones y como los
grupos e individuos se comportan dentro de ellas. Es una ciencia interdisciplinaria.
(CHIAVENATO, 1994, pg. 303)
Por ser sistema cooperativo racional, la organizacin nicamente puede alcanzar sus
objetivos si las personas que la componen coordinan sus esfuerzos con la finalidad de
alcanzar algo que individualmente jams conseguiran. Por esa razn, la organizacin se
caracteriza por una divisin racional del trabajo y jerarqua. De la misma forma que una
organizacin tiene expectativas sobre sus participantes en relacin con sus actividades,
talentos y potencial de desarrollo, tambin los participantes tienen sus expectativas en
relacin con la organizacin. Las personas ingresan y se hacen parte de la organizacin
para obtener satisfaccin de sus necesidades personales por medio de su participacin en
ella. Para obtener esas satisfacciones, las personas estn dispuestas a hacer inversiones
personales en la organizacin o en incurrir en ciertos costos. Por otro lado, la organizacin
recluta personas en la expectativa de que ellas trabajen y desempeen sus tareas. As,
surge una interaccin entre personas y organizacin, a la que se da el nombre de proceso
de reciprocidad; la organizacin espera que las personas realicen sus tareas y les ofrece
incentivos y recompensas, mientras las-personas ofrecen sus actividades y trabajo
esperando obtener ciertas satisfacciones personales. Las personas estn dispuestas a
cooperar desde que sus actividades en la organizacin contribuyan directamente para el
alcance de sus propios objetivos personales. (DAILEY, 1990)
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6.1. Teora del equilibrio organizacional

Al estudiar los motivos por los cuales las personas cooperan, los conductistas visualizan la
organizacin como un sistema que recibe contribuciones de los participantes bajo la forma
de dedicacin o trabajo y en cambio ofrece alicientes e incentivos. Los conceptos bsicos
de esa teora son los siguientes:
a. Incentivos o alicientes. Son "pagos" hechos por la organizacin a sus
participantes (como salarios, beneficios, premios de produccin, gratificaciones,
elogios, oportunidades de crecimiento y promocin, reconocimiento, etctera).
b. Utilidad de os incentivos. Cada incentivo posee un valor de utilidad que vara
de individuo a individuo: es la funcin utilidad, subjetiva para cada individuo en
funcin de sus necesidades personales.
c. Contribuciones. Son los "pagos" que cada participante efecta a su organizacin
(como trabajo; dedicacin, esfuerzo y desempeo, asiduidad, puntualidad, lealtad,
reconocimiento, etctera).
d. Utilidad de las contribuciones. Es el valor que el esfuerzo de un individuo tiene
para la organizacin, con la finalidad de que sta alcance sus objetivos;
Los postulados bsicos de la teora del equilibrio organizacional son:
a. La organizacin es un sistema de conductas sociales interrelacionadas de varias
personas, que son los participantes de la organizacin.
b. Cada participante y cada grupo de participantes recibe incentivos (recompensas) a
cambio de los cuales hace contribuciones a la organizacin.
c. El participante solamente mantendr su participacin en la organizacin mientras los
incentivos (recompensas) que se le ofrecen sean iguales o mayores (en trminos de los
valares que representan para el participante) que las contribuciones que le son exigidas.
d. Las contribuciones de los participantes constituyen la fuente de la cual la organizacin
se alimenta por los incentivos que ofrece a los participantes.
e. En donde: la organizacin ser solvente y continuar existiendo solamente mientras las
contribuciones sean suficientes para proporcionar incentivos en cantidad suficiente para
inducir a los participantes a la prestacin de contribuciones.
La decisin de participar es esencial en la teora del equilibrio organizacional. El equilibrio
organizacional refleja el xito de la organizacin en remunerar a sus participantes (con
dinero o satisfaccin no materiales) y motivarlos a que sigan formando parte de la
organizacin, garantizando con eso su supervivencia.
6.1.1. Tipos de participantes.
La teora del equilibro organizacional identifica los principales participantes de la
organizacin y los factores que afectan sus decisiones en cuanto a la participacin. La
organizacin es un sistema social compuesto de diferentes participantes que interactan
por medio de una diferenciacin de tareas provocada por la divisin del trabajo. Los
conductistas incluyen como participantes de la organizacin a todos los elementos que de
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ella reciben incentivos y que traen contribuciones para su existencia. Existen cuatro clases
de participantes: empleados, inversionistas, proveedores y clientes. Algunos de esos
participantes pueden asumir papel dominante para el equilibrio de la organizacin en
determinadas circunstancias. No todos los participantes actan dentro de la organizacin.
Lo importante es que todos ellos mantienen relaciones de reciprocidad con la organizacin:
proporcionan sus contribuciones a cambio de incentivos tiles, mientras la organizacin les
proporciona incentivos a cambio de contribuciones tiles.
.
Bajo la ptica de la organizacin.

Inversiones

Incentivos y alicientes
ORGANIZACIN. PARTICIPANTE.
Retornos

Contribuciones

_______________________________________ ______
Bajo la ptica del participante.
Inversiones

Contribuciones
PARTICIPANTE. ORGANIZACIN.
Retornos

Incentivos y alicientes

6.2. Teora de la aceptacin de autoridad

Barnard desarroll una teora al respecto de la autoridad que se contrapone a las
enseanzas de la teora clsica. Verific que algunas veces, la autoridad es inefectiva, las
rdenes no se cumplen y la desobediencia y la violacin se rebelan contra los que detentan
la autoridad. Lleg a la conclusin de que la autoridad no descansa en el poder de quien la
posee: ella no fluye de arriba hada abajo, segn crean los autores clsicos. Todo lo
contrario, la autoridad descansa en la aceptacin o consentimiento de los subordinados.
Dentro de esa visin, la autoridad es un fenmeno psicolgico por medio del cual las
personas aceptan las rdenes y decisiones de los superiores bajo ciertas condiciones.
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PARTICIPANTES CONTRIBUCIONES INCENTIVOS

(SOCIOS) (INVERSIONES (RETORNO ESPERADO)
PERSONALES)
Empleados Contribuyen con trabajo, Motivados, por salario, beneficios,
dedicacin, esfuerzo personal, premios, elogios, oportunidades;
desempeo, lealtad, y reconocimiento, seguridad en el
asiduidad trabajo.
inversionistas Contribuyen con dinero, en Motivados por rentabilidad, lucros;
forma de acciones, en liquidez, dividendos, retomo de la
prstamos, financiamientos. inversin.
Proveedores Contribuyen con materiales, Motivados por precio, condiciones
materias primas, tecnologas, de pago, .facturacin, garanta de
servicios especializados. nuevos negocios.
Clientes Contribuyen con dinero para la Motivados por l precio, calidad,
adquisicin de los .condiciones de pago, y satisfaccin
productos/servicios y su de necesidades.
consumo o utilizacin.

La teora de la Autoridad formal enfatiza el

JEFE. papel de jefe.

La teora de la aceptacin de la autoridad

SOBORDINADO.
enfatiza el papel de subordinado.

a) Cuando no la juzga incompatible con los objetivos de la organizacin.

b) Cuando no la juzga incompatible con sus objetivos personales,
c) Cuando es mental y fsicamente capaz de cumplirla.
La autoridad depende, no del superior sino de la decisin del subordinado de aceptarla o
no. La decisin sobre la autoridad es de la persona a quien la orden se dirige y no de quien
la emite. Es el receptor de la comunicacin de la orden quien puede decidir si va a encararla
como una orden o no. La desobediencia a una orden constituye la propia negacin de la
autoridad.
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7. CONFLICTO ENTRE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES E INDIVIDUALES

La colocacin de Bamard que el individuo debe ser eficaz y ser eficiente es ilustrativa. Por
eso la dificultad de ser eficaz y eficiente al mismo tiempo.
Para Chris Argyris existe un inevitable conflicto entre el individuo y la organizacin debido
a la incompatibilidad entre la realizacin de ambos. La organizacin formal hace exigencias
a los individuos que son incongruentes con las necesidades de los individuos, por eso
surgen la frustracin y el conflicto. La empresa tpica confina a sus empleados en tareas
mediocres en que existe poca oportunidad para la responsabilidad autoconfianza o
independencia. Adems, las tareas se organizan para exigir el mnimo de las capacidades
de las personas para retirarles la responsabilidad por las decisiones y centralizarlas en su
superior.
Con eso, se elimina el sentido social y psicolgico de la tarea, lo que hace que el trabajador
considere que el trabajo es poco placentero, tomando una postura de indiferencia hada la
calidad de su trabajo. Detrs de esa apata e indiferencia l se siente humillado y hostil,
pues, si no recibe responsabilidad entonces ninguna responsabilidad ofrece; si es tratado
como un autmata, se comporta como tal. Y poco a poco se hace pasivamente hostil, sea
por la reduccin de la produccin o por los errores deliberadamente cometidos. Empieza a
existir un abismo amplio y profundo entre l y aquellos que controlan la situacin. Sin
embargo, Argyris concluye que:
1. Es posible la integracin de las necesidades individuales de autoexpresin con los
requisitos de produccin de una organizacin.
2. Las organizaciones que presentan alto grado de integracin entre objetivos
individuales y organizacionales son ms productivas que las dems.
3. En lugar de reprimir el desarrollo y el potencial del individuo, las organizaciones
pueden contribuir para su mejora y aplicacin.
Para Argyris, la responsabilidad por la integracin entre los objetivos de la organizacin y
de los individuos recae sobre la administracin. Mientras los individuos buscan sus
satisfacciones personales, las organizaciones tienen necesidades (capital, edificios,
equipos, potencial humano, utilidades y, sobre todo, oportunidades para ajustarse a un
ambiente en cambio). La interdependencia entre las necesidades del individuo y las de la
organizacin es inmensa: la vida y los objetivos de ambos estn inseparablemente
entrelazados. Lo importante es que el alcance del objetivo de una de las partes nunca venga
a perjudicar o a limitar el alcance del objetivo de la otra. Ambas partes deben contribuir
mutuamente para el alcance de sus respectivos objetivos.
7.1. Negociacin
Para los conductistas, el administrador trabaja generalmente en situaciones de negociacin.
La negociacin es el proceso de tomar decisiones conjuntas cuando las partes involucradas
tienen preferencia o intereses diferentes.
La negociacin presenta las siguientes caractersticas:
1. Involucra por lo menos dos partes.
2. Las partes involucradas presentan conflicto de intereses al respecto de uno o ms
tpicos.
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3. Las partes estn temporalmente unidas en un tipo de relacin voluntaria.

4. Esa relacin est enfocada para la divisin o intercambio de recursos especficos o
resolucin de temas entre las partes.
5. La negociacin involucra la presentacin de demandas o propuestas por una parte,
su evaluacin por la otra parte y, en seguida, las concesiones y las
contrapropuestas. La negociacin es un proceso, una actividad secuencial y no
simultnea.
La negociacin involucra lados opuestos con intereses conflictivos. Son los oponentes,
litigantes, antagonistas, adversarias o contenedores que intentan llegar a una solucin
mutuamente aceptable. La negociacin es un juego intrincado que involucra tres realidades,
que son: personas, problemas y propuestas.
Toda negociacin requiere de habilidades de negociacin. Eso significa saber presentar
propuestas con claridad y objetividad, entender lo que el otro lado est ofreciendo,
argumentar adecuadamente y saber or.
Cuanto mejores las habilidades del negociador tanto mayores sern sus oportunidades de
xito en la negociacin.
8. NUEVAS PROPOSICIONES SOBRE LIDERAZGO
Bums acu las expresiones liderazgo transaccional (que involucra, lderes extremamente
eficientes en dar a las personas algo a cambio de su apoyo o trabajo, haciendo que se
valore, aprecie y recompense a sus seguidores) y el liderazgo transformador (que involucra
lderes preocupados en crear una visin y que logran llevar a las personas en direccin a
esa visin). El liderazgo transaccional se enfoca en recompensar a las personas por su
apoyo al lder, mientras el transformador requiere de lderes visionarios que conduzcan al
cambio. La primera conserva y mantiene el status quo; la segunda transforma y renueva.
Las organizaciones estn necesitando con urgencia de lderes transformadores.
Likert ya haba presentado cuatro estilos de liderazgo.
1. Autoritario explorador. Tpico de la gerencia basada en la sancin y en el miedo.
2. Autoritario benevolente. Tpico de la gerencia basada en la jerarqua, con mayor
nfasis en la "zanahoria" que en el "ltigo".
3. Consultivo. Basado en la comunicacin vertical descendiente y ascendiente, con la
mayora de las decisiones que vienen de la cima.
4. Participativo. Basado en el proceso decisorio en grupos de trabajo que se
comunican entre s por medio de individuos (hilos de conexin) que unen los
componentes, a los lderes de equipos u otros que tambin hacen parte de uno o
ms grupos.
John Kotter identifica tres procesos en el liderazgo: Establecer una direccin, alinear a las
personas y motivar e inspirar. La forma de poner esos elementos esenciales en prctica se
redefine continuamente. Eso significa que el lder no puede actuar solo. Drucker ya haba
observado que los lderes normalmente hablan en la primera persona del plural y no en la
primera persona del singular. l se expresa en trminos de nosotros y no de yo. Los lderes
parecen trabajar naturalmente en equipo, un hecho ignorado por los antiguos modelos de
liderazgo.
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Warren Bennis asegura que el liderazgo es una habilidad que puede ser aprendida y
desarrollada. Al investigar la conducta de una muestra de 90 lderes Bennis concluy que
los lderes tienen en comn cuatro competencias vitales:
1. Gerencia de la atencin. La visin de los lderes despierta la atencin y el
comprometimiento de las personas que trabajan con ellos y que intentan lograr la
misma visin.
2. Gerencia del significado. Los lderes son hbiles comunicadores, capaces de reducir
la complejidad y comunicar problemas por medio de imgenes y lenguajes sencillos.
Son especialistas en separar la informacin.
3. Gerencia de la confianza. La confianza es esencial en todas las organizaciones.
Para los lderes, la confianza se refleja en la consistencia de propsito y en el
tratamiento concedido a las colegas y a todas las personas. Incluso cuando las
personas no estn de acuerdo con lo que los lderes dicen o hacen, ellas los admiran
por la consistencia de objetivos y propsitos.
4. Gerencia de s mismo. Los lderes logran identificar y utilizar plenamente sus puntos
fuertes, as como aceptar y buscar mejorar sus puntos dbiles.
Bennis asegura que el siglo xxi requiere de una nueva generacin de lderes y no de
gerentes. Esa diferencia es importante. Los lderes conquistan el contexto (condiciones que
giran alrededor del liderazgo y que a veces son ambiguas, voltiles y turbulentas) mientras
que los gerentes se rinden a esas condiciones. Bennis se preocupa de enlistar, algunas
diferencias entre lderes y gerentes
Esa lista de aforismos no ayuda al gerente a aprender cmo desarrollar habilidades de
liderazgo, pero permite una idea ms clara de su significado. Realmente; el liderazgo se
puede sentir en toda la organizacin.
Da ritmo y energa al trabajo y reviste de poder la fuerza de trabajo. Es el efecto colectivo
del liderazgo.
9. APRECIACIN CRTICA DE LA TEORA DEL COMPORTAMIENTO
La contribucin de la Teora del comportamiento es importante, definitiva y no puede ser
disuadida. Una visin crtica de la Teora del comportamiento presenta los siguientes
aspectos:

El gerente administra, el lider innova.

El gerente es una copia, el lider es el original.
El gerente mantiene, el lider desarrolla.
El gerente se concentra en el sistema y en la estructura, el lider se concentra en las
personas.
El gerente se basa en el control, el lider inspira confianza.
El gerente tiene una visin de costo plazo, el lider tiene una perspectiva de largo
plazo.
El gerente pregunta como y cuando, el lide rpregunta que y por que.
El gerente tiene los ojos en los resultados, el lider ve hacia el horizonte.
El gerente acepta el statu quo, el lider lo transforma.
El gerente es el clasico buen soldado, el lider es su propia persona.
El gerente hace las cosas correctamente, el lider hace los correcto.
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9.1. nfasis en las personas

La Teora del comportamiento marca definitivamente la transferencia del nfasis en la
estructura organizacional (influencia de la Teora clsica, Neoclsica y de la Teora de la
burocracia) para el nfasis en las personas (influencia de la Teora de las relaciones
humanas). Al transferir el enfoque de los aspectos estructurales y estticos de la
organizacin para los aspectos conductistas y dinmicos, la Teora del comportamiento
realinea y redefine los conceptos de tareas y de estructura bajo una vestimenta democrtica
y humana. Sin embargo, en muchos aspectos, los conductistas pecan por la
"psicologizacin" de ciertos aspectos organizacionales, como es el caso de la Teora de las
decisiones, al considerar los participantes en trminos de "racionales y no racionales",
"eficientes y no eficientes", "satisfechos e insatisfechos". Esa exageracin da espacio para
las crticas. Lo importante es que la escuela conductista prosigui en el anlisis de las
organizaciones por medio de conceptos relacionados con la estructura informal, como
conducta, cultura, creencias y valores, relaciones interpersonales, actitudes, deseos y
expectativas de individuos y grupos. Para ella, las personas constituyen el activo ms
importante de la organizacin.
9.2. El enfoque ms descriptivo y menos prescriptivo
El anlisis descriptivo (que muestra lo que es) y el anlisis prescriptivo (que muestra lo que
debe ser) son aspectos importantes en el estudio de la conducta organizacional. Mientras
que los enfoques de la Teora clsica, de la Neoclsica y de la Teora de las relaciones
humanas eran prescriptivos y normativos (preocupacin por prescribir cmo tratar los
problemas administrativos, dictando principios o normas de actuacin, lo que debe y lo que
no debe hacerse), el enfoque de la Teora del comportamiento es descriptivo y explicativo
(preocupacin por explicar nicamente, sin dictar principios o normas de actuacin). Los
conductistas se preocupan ms por explicar y describir las caractersticas de la conducta
organizacional que por construir modelos y principios de aplicacin prctica. En eso reside
la dificultad de aplicacin de esa teora, que poco tiene de normativa y cuya riqueza
conceptual es impresionante.
9.3. Profunda reformulacin en la filosofa-administrativa
El antiguo concepto de organizacin basado en el esquema autocrtico, coercitivo y de
diferenciacin de poder (autoridad versus obediencia) es muy criticado.
En contraposicin a l, los conductistas muestran un nuevo concepto democrtico y
humano de "colaboracin y consenso" y de "ecualizacin del poder''. La Teora conductista
privilegia a las organizaciones democrticas, menos estructuradas jerrquicamente y
menos autocrticas, basadas en la ecualizacin del poder.
Los medios para desarrollar condiciones satisfactorias en las organizaciones son:
a) Delegacin de responsabilidad para que las personas alcancen objetivos conjuntos.
b) Utilizacin de grupos y equipos de trabajo semiautnomos.
c) Enriquecimiento del cargo (amplitud de variedad y de significado).
d) Retroalimentacin (feedback), con elogios y crticas constructivas sobre el
desempeo.
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e) Capacitacin y desarrollo de las personas.

9.4. Dimensiones bipolares de la Teora del comportamiento

Los principales temas de la Teora conductista se enfocan en dimensiones bipolares, como
a) Anlisis terico versus emprico. El estudio de la conducta organizacional se
enfoca tanto hacia los aspectos empricos (como investigaciones, experiencias,
etctera) como para los aspectos tericos (especificacin de proposiciones o
conceptos sobre las variables involucradas). La teora especfica lo que se espera
que ocurra, mientras los datos empricos muestran el grado en que las predicciones
ocurren en la realidad. Hay una relacin simbitica entre esos dos enfoques: los
datos empricos no tienen sentido sin una alineacin terica, mientras la teora no
avanza nicamente con abstraccin. Datos empricos y teora se completan
recprocamente, prctica y teora juntas.
b) Anlisis macro versus micro. El anlisis de la conducta organizacional se hace en
base a la perspectiva global de la organizacin (macroenfoque) y a la visin de
detalles de la organizacin, que son las personas (microenfoque). Ambas
perspectivas, macro (la unidad de anlisis es la organizacin) o micro (la unidad de
anlisis es el individuo), son necesarias para la comprensin de los complejos
procesos humanos y conductistas que ocurren en las organizaciones.
c) Organizacin formal versus informal. Las organizaciones complejas son
sistemas sociales previamente construidos. Involucran una organizacin formal
porque comprenden actividades y relaciones especificadas y anticipadamente
definidas; como tambin involucran una organizacin informal porque comprenden
actividades y relaciones no especificadas y ni anticipadamente definidas que
ocurren dentro y fuera de la organizacin formal. En realidad, ambas no estn
separadas; Todo lo contrario, se interpretan y se influencian recprocamente.
d) Anlisis cognitivo versus afectivo. Se puede distinguir dos modos conductistas:
el cognitivo (dirigido por los procesos de razonamiento de las personas y que se
basa en la racionalidad, en la lgica y en el uso de la mente y de la inteligencia) y el
afectivo (dirigido por los sentimientos de las personas y que se basa en las
emociones y en la afectividad). La preponderancia de un modo de comportamiento
sobre el otro depende de la naturaleza de la situacin que involucra a la persona.
En situaciones en que el individuo no recibe el impacto de los eventos y ni siquiera
sufre las presiones de tiempo para decidir, su comportamiento es cognitivo y
racional. Sin embargo, cuando los eventos o personas producen tensin o ansiedad,
su comportamiento tiende a ser afectivo y emocional. Para la Teora del
comportamiento, los fenmenos humanos, dentro de la organizacin son
comprendidos cuando las conductas cognitivas racionales se estudian en conjunto
con las conductas afectivo emocionales. Las personas (sea en el trabajo o fuera de
l) son criaturas que piensan y sienten. Razn y emocin. Si el Cociente Intelectual
(CI) es importante, no menos importante es el Cociente Emocional (CE).
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9.5. La relatividad de las teoras de la motivacin

La Teora conductista produjo las principales teoras de la motivacin que influenciaron a la
teora administrativa. Las teoras de motivacin presentadas por Maslow y Herzberg son
relativas y no absolutas. Investigaciones recientes indican resultados que ponen en duda
su validez. Sin embargo, la contribucin de las teoras de motivacin para la TGA puede
resumirse as
a) Los individuos son portadores de necesidades y/o motivos que pueden ser
arreglados en una jerarqua, partiendo de las necesidades fisiolgicas y de
seguridad y movindose hasta las necesidades de autorrealizacin.
b) Las necesidades y motivos ejercen una influencia directa sobre la conducta.
c) La conducta humana se genera por necesidades o motivos.
d) Existe un conflicto entre los objetivos individuales y los objetivos organizacionales.
e) Ese conflicto puede resolverse no por tcnicas de relaciones humanas, sino por
cambios en la conducta y en la estructura organizacional.
f) La organizacin puede optimizar la satisfaccin de las necesidades individuales y
organizacionales por medio de la formacin de grupos de trabajo estable y de la
participacin de las personas en la toma de decisiones, comunicaciones eficientes
y supervisin expresiva, estructuras no burocrticas que funcionan ms por la
definicin de objetivos que por la jerarqua formal de autoridad.

9.6. Influencia de las ciencias del comportamiento sobre la administracin

La Teora del comportamiento muestra la ms profunda influencia de las ciencias de la
conducta en la administracin, sea por medio de nuevos conceptos sobre el hombre y sus
motivaciones o sobre la organizacin y sus objetivos. La Teora de las organizaciones
necesita de un modelo de hombre para explicar y justificar sus conceptos. En ese sentido,
tres aspectos moldean la Teora del comportamiento.
a) Las organizaciones surgen cuando los objetivos que sern alcanzados son muy
complejos para un solo individu. Para que la organizacin alcance sus objetivos,
necesita ser dividida en unidades administrativas separadas.
b) Las personas son, ellas mismas, organizaciones complejas. Ellas producen
actividad y energa para la organizacin si eso representa alguna ventaja para ellas.
La ventaja de las personas puede comprenderse por la satisfaccin de sus
necesidades personales.
c) Existe una variedad de conceptos de necesidades y concepciones diferentes con
respecto a su importancia. Las personas buscan satisfacer sus necesidades y son
influenciadas por el contexto organizacional y por el contenido del cargo que
ocupan.
Los conductistas prefieren hacer alteraciones organizacionales (sea en la estructura, en las
tareas o en los procesos) para obtener mejoras en la conducta humana y organizacional.
Para ellos, el diseo y estructura organizacional son la clave de todo, pues cuando la
conducta se controla con instrumentos como reglamentos, descripciones de funciones,
recompensas y lneas de comunicacin, se refuerza continuamente y se hace parte de las
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expectativas de los empleados. Es mejor planear tareas y determinar papeles para el

individuo e invertir en su capacitacin que esperar que las personas tengan cualidades
sobrehumanas para desempear papeles que no son totalmente claros y definidos.
9.7. La organizacin como un sistema de decisiones
La Teora de las decisiones se refiere ms a los efectos de los procesos formales sobre la
toma de decisiones, dejando de lado los procesos interpersonales que no estn incluidos
en la organizacin formal. Hasta parece que la organizacin tiene un nico y exclusivo
objetivo: enfrentar y solucionar problemas que surgen y en la medida en que surgen. Eso
significa mantener las cosas como estn. Sin embargo, lo importante hoy es crear e innovar.
Y eso exige mirar al futuro y no los problemas que ocurren en lo cotidiano. Es decir, crear
condiciones innovadoras para un futuro mejor y no nicamente corregir el presente con la
solucin de sus problemas actuales.
9.8. Anlisis organizacional a partir del comportamiento
La Teora del comportamiento analiza la organizacin bajo el punto de vista dinmico de su
conducta y se preocupa con el individuo como individuo. Sin embargo, el anlisis
organizacional vara segn el autor conductista, como son:
a) Existen autores cuya preocupacin se centra en el individuo, sus predisposiciones,
reacciones y personalidad dentro del panorama organizacional.
Es un enfoque psicoanaltico que ve a las organizaciones compuestas por personas
que presentan caractersticas diferentes, en continuo estado de desarrollo y que se
comportan en las organizaciones de acuerdo con sus predisposiciones individuales;
es el caso de Argyris y de Barnard.
b) Existen autores que consideran a la organizacin como un medio de proporcionar a
la persona una serie de recompensas y que enfatizan que las organizaciones deben
tratar de ofrecer a sus miembros el ms alto nivel de motivacin (superacin y
autodesarrollo) y de recompensa. Es el caso de Maslow y de Herzberg.
c) Existen autores que consideran a la organizacin como un conjunto de personas
comprometidas en un continuo proceso de toma de decisiones.
Como las presiones organizacionales son importantes en ese proceso, los autores se
enfocan en las motivaciones individuales, es decir, para una perspectiva individual. Es el
caso de Simn y March.
9.9. Visin tendenciosa
La escuela conductista tambin incurri en el equvoco de estandarizar sus proposiciones
sin tomar en cuenta las diferencias individuales de la personalidad de las personas. Tanto
los aspectos subjetivos como las diferentes interpretaciones personales de la realidad
fueron despreciados. Esta escuela procura explicar la conducta humana tal como los
cientficos podran explicar o prever los fenmenos de la naturaleza o la conducta de los
ratones en el laberinto del laboratorio. A pesar de ms descriptiva que prescriptiva, la teora
conductista se inclina a mostrar una fuerte tendencia para una posicin prescriptiva,
enfatizando lo que "es mejor" para las organizaciones y para las personas que en ellas
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trabajan, como es el caso de organizar (Sistema 4) o de administrar y motivar a las personas

(Teora Y).
Sean cuales sean las crticas, la Teora del comportamiento dio nuevos rumbos y
dimensiones a la TGA, enriqueciendo profundamente su contenido y su enfoque. Por esa
razn, sus conceptos son los ms conocidos y populares de toda la teora administrativa.
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POR QU LOS DIRECTIVOS DEBEN ESTUDIAR EL COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL?
Las presiones competitivas sobre las compaas siguen aumentando, y los administradores
hbiles buscan fortalecer la eficacia operacional de sus firmas y una ventaja competitiva.
La eficacia en el despliegue por parte de la administracin de los recursos tecnolgicos de
sus firmas y sus iniciativas estratgicas dependen siempre de la calidad y de la motivacin
de su fuerza laboral. El tema bsico que subyace todos los mdulos de este texto revisado
es la creacin y el fortalecimiento de las ventajas competitivas de la organizacin, mediante
el afianzamiento del control que el gerente ejerce sobre los factores humanos, que estn
constantemente en juego en el seno de la organizacin.
A lo largo de los diferentes mdulos, usted encontrar un equilibrio ideal entre la teora y la
prctica. El texto presenta las teoras que produjeron avances importantes en el campo del
comportamiento organizacional. Los diferentes ejemplos y casos que se incluyen en el
curso ilustran los aspectos prcticos de dichas teoras, con el objetivo de aprovecharlas
para mejorar las ventajas competitivas de las empresas. En varias secciones del texto, los
ejemplos y los casos que se presentan han sido tomados de historias recientes de las
empresas que compiten en el mercado global. A medida que estudie esas teoras y casos
de negocios, usted se acostumbrar a la transicin entre explicacin y aplicacin.
Nuestros alumnos de MBA nos han dicho varias veces: Queremos disponer de un texto
actualizado, oportuno y absorbente que nos permita involucrarnos en el proceso de
aprendizaje. Creo que esto se logr en el nuevo curso Comportamiento Organizacional de
EBS. Estoy consciente de que su tiempo es muy valioso y de que este curso de estudio
auto guiado es de gran importancia para usted. Asimismo, supongo que pensar que este
curso y el programa de MBA de Heriot-Watt pueden mejorar su ventaja competitiva en su
carrera profesional, en su trabajo y en su organizacin. De lo contrario, por qu habra de
dedicar el poco tiempo del que dispone a embarcarse en un proyecto de aprendizaje tan
exigente? La manera en la que decide invertir sus recursos financieros e intelectuales y su
tiempo es, lgicamente, de capital importancia para usted. Emprender el programa de
educacin a distancia de MBA, de Heriot-Watt, es una excelente decisin. Desde el
comienzo de su estudio sobre comportamiento organizacional, tratar de hacer que su
trayecto sea interesante y represente, a la vez, un desafo. (DAILEY, 1990)