UNIDAD 11

Enfoque del comportamiento o enfoque conductista

Marca la influencia de las ciencias de la conducta en la teoría administrativa y la búsqueda de nueva soluciones
democráticas, humanas y flexibles a los problemas organizacionales. Mientras que el estructuralismo recibe
influencias de la sociología organizacional.
El comportamiento es la forma en la que un individuo o una organización actúan o reaccionan en sus interacciones
con su ambiente y en respuesta a los estímulos que de éste reciben.
Las ciencias conductuales trajeron a la teoría administrativa ciertas características del ser humano, como:
1. El hombre es un animal social dotado de necesidades
2. El hombre es un animal dotado de un sistema psíquico
3. El hombre tiene capacidad de articular el lenguaje con el razonamiento abstracto y de comunicación con las
otras personas
4. El hombre es un animal dotado de aptitud para aprender
5. La conducta humana se orienta hacia objetivos
6. El hombre se caracteriza por un estándar dual de conducta
Predomina el énfasis en las personas, pero dentro de un contexto organizacional que le sirve de enlace más
próximo.
El enfoque conductual se tratará en los dos capítulos siguientes:
1. Teoría del comportamiento en la administración;
2. Teoría del desarrollo organizacional
Autores principales y obras
 Watson - La psicología desde el punto de vista del conductista
 Simon - Comportamiento administrativo y modelos de hombre
 Maslow - Motivación y personalidad
 Bamard
 Likert
Teoría del comportamiento en la administración
El énfasis permanece en las personas, pero dentro del contexto organizacional más amplio. La Surge en el final de la
década de 1940 con la redefinición total de conceptos administrativos, ampliando sus contenidos.
La Teoría del comportamiento de la administración no se debe confundir con la escuela conductista que se
desarrolló en la Psicología a partir de los trabajos de Watson. Ambas se fundamentan en el comportamiento
humano, Sin embargo, el conductismo: que Watson fundó trajo a la Psicología una metodología objetiva y científica
basada en la comprobación experimental, en oposición al subjetivismo de la época, pero centrándose: en el
individuo, estudiando su conducta (aprendizaje, estímulo y reacciones de respuestas, hábitos, etcétera). Los
principales exponentes:

o La oposición fuerte y definitiva de la Teoría de las Relaciones Humanas (énfasis en las personas) a la Teoría
Clásica (énfasis en las tareas y estructura organizacional), camino lentamente hacia una segunda etapa: la Teoría
del Comportamiento. Ésta representó un nuevo intento por sintetizar la teoría de la organización formal con el
enfoque de las relaciones humanas.
o La Teoría del Comportamiento representa un desdoblamiento de la Teoría de las Relaciones Humanas, comparte
algunos de los conceptos fundamentales, utilizándolos como puntos de partida o de referencia y los reformula
profundamente.
o La Teoría del Comportamiento incorporó la sociología de la burocracia y amplió el campo de la teoría
administrativa.
o En 1947 se publica un libro en Estados Unidos, que marca el inicio de la Teoría del Comportamiento en la
administración. La conducta administrativa de Herbert A. Simón. El libro constituye un ataque a los principios de
la Teoría clásica y a la aceptación de las principales ideas de la teoría de las relaciones humanas.

Nuevos aportes en motivación

Para explicar el comportamiento organizacional, la Teoría del Comportamiento se fundamenta en el
comportamiento individual de las personas, por lo que es necesario estudiar la motivación humana. Uno de los
temas fundamentales de la teoría del comportamiento en la administración es la motivación humana, campo en el
cual la teoría administrativa recibió una voluminosa contribución.
1. Jerarquía de las necesidades de Maslow
Las necesidades humanas se encuentran organizadas y dispuestas en niveles, en una jerarquía de importancia y
de influencia. Esa jerarquía de necesidades puede ser visualizada como una pirámide. En la base de la pirámide
se encuentran las necesidades primarias (necesidades fisiológicas) y en la cima, se encuentran las necesidades
más elevadas (las necesidades de autorrealización).
 Necesidades fisiológicas. Constituyen el nivel primario de todas las necesidades humanas, pero de vital
importancia. En ese nivel están la necesidad de alimentación (hambre y sed), de sueño y reposo (cansancio),
de abrigo (frío o calor), o deseo sexual, etcétera. Las necesidades fisiológicas están relacionadas con la
supervivencia del individuo y con la preservación de la especie.
 Necesidades de seguridad. Son necesidades de seguridad, estabilidad, búsqueda de protección contra
amenaza o privación y huida del peligro. Surgen en la conducta tiene una gran importancia en la conducta
humana, cuando las personas comienzan a trabajar entran en una relación de dependencia con la
organización, en la cual las decisiones o acciones pueden provocar incertidumbres o inseguridades. Cuando
las necesidades fisiológicas se encuentran relativamente satisfechas.
 Necesidades sociales. Surgen en la conducta, cuando las necesidades más bajas (fisiológicas y de seguridad)
se encuentran relativamente satisfechas. Entre las necesidades sociales están la necesidad de asociación, de
participación, de aceptación por parte de los compañeros, de intercambio de amistad, de afecto y de amor.
 Necesidad de estima. Son las necesidades relacionadas con la forma por la cual el individuo se ve y se evalúa.
La satisfacción de las necesidades de estima conduce a sentimientos de autoconfianza, de valor, fuerza,
prestigio/poder, capacidad y utilidad. Su frustración puede producir sentimientos de inferioridad, debilidad,
dependencia y desamparo que, a su vez, pueden llevar al desánimo.
 Necesidades de autor realización. Son las necesidades humanas más elevadas y que están en la cima de la
jerarquía. Se relacionan con la realización del propio potencial y superación continua.

2. Teoría de los dos factores de Herzberg

Para explicar la conducta de las personas en situación de trabajo. Para Herzberg existen dos factores que orientan la
conducta de las personas.
Factores higiénicos o factores extrínsecos Factores motivacionales o factores intrínsecos
Se encuentran en el ambiente que rodea a las personas y Se relacionan con el contenido del cargo y con la
abarcan condiciones que administran y decide la empresa, naturaleza de las tareas que la persona ejecuta. Los
los factores higiénicos se encuentran fuera del control de factores motivacionales se encuentran bajo control
las personas. Los principales factores higiénicos son: del individuo, pues se relacionan con aquello que
sueldo, beneficios sociales, tipo de jefatura o supervisión él hace y desempeña. Involucran sentimientos de
que las personas reciben de sus superiores, condiciones crecimiento individual, reconocimiento profesional
físicas y ambientales de trabajo, políticas. y autorrealización, y dependen de las tareas que el
Cuando los factores higiénicos son excelentes, éstos individuo realiza en su trabajo.
únicamente evitan la insatisfacción de los empleados; si Cuando los factores motivacionales son óptimos,
elevan la satisfacción no logran mantenerla por mucho éstos provocan la satisfacción en las personas. Sin
tiempo. Cuando los factores higiénicos son precarios, éstos embargo, cuando son precarios, éstos evitan la
provocan la insatisfacción de los empleados. satisfacción.
Evitan la insatisfacción, pero no provocan la satisfacción.
Para proporcionar continuamente motivación en el trabajo, Herzberg propone el "enriquecimiento de tareas" o
"enriquecimiento del cargo" consiste en sustituir las tareas sencillas y elementales del cargo por tareas más
complejas para acompañar el crecimiento individual de cada empleado, ofreciéndole condiciones de desafío y de
satisfacción profesional en el cargo. El enriquecimiento de tareas depende del desarrollo de cada individuo y debe
adecuarse a sus características individuales de cambio. El enriquecimiento de tareas puede ser vertical (eliminación
de tareas más sencillas e incremento de tareas más complejas) u horizontal (eliminación de tareas relacionadas con
ciertas actividades e incremento de otras tareas diferentes, pero dentro del mismo nivel de dificultad).

Estilos de administración
La Teoría del Comportamiento trata de demostrar la variedad de estilos de administración que están a disposición
del administrador. La administración de las organizaciones en general está fuertemente condicionada por los estilos
que utilizan los administradores para seguir el comportamiento de las personas. Estas convicciones moldean no sólo
la manera de conducir a las personas sino también la forma por la cual se divide el trabajo, se planea, organiza y
controla las actividades.
McGregor, uno de los más famosos teóricos del enfoque del comportamiento en la administración, se preocupó por
comparar dos estilos antagónicos de administrar: un estilo basado en la teoría tradicional, excesivamente
mecanicista y pragmática (teoría X), y el otro estilo basado en las concepciones modernas frente al comportamiento
humano (teoría Y).
A. Teoría X
Es la concepción tradicional de administración y se basa en las convicciones erróneas e incorrectas sobre la
conducta humana, que son:
Las personas son indolentes y perezosas por naturaleza, les falta ambición, su propia naturaleza las lleva a
resistir a los cambios y su dependencia las hace incapaces de autocontrol y autodisciplina. Es un estilo de
administración duro, rígido y autocrático. Se visualiza a las personas como meros recursos o medios de
producción.
Características:
o La administración debe promover la organización de los recursos de la empresa (dinero, materiales,
maquinarias y personas) en el interés exclusivo de sus objetivos económicos.
o La administración es un proceso para dirigir los esfuerzos de las personas, incentivarlas, controlar sus
acciones y modificar su conducta para atender a las necesidades de la empresa.
o Como las personas se motivan por incentivos económicos (sueldos), la empresa debe utilizar la
remuneración como un medio de recompensa (para el buen trabajador) o de sanción (para el empleado
que no se dedique suficientemente a la realización de su tarea).
La Teoría X representa el típico estilo de la administración científica de Taylor, de la Teoría clásica de Fayol y de la
Teoría de la burocracia de Weber en diferentes etapas de la teoría administrativa: limitación de la iniciativa
individual, aprisionamiento de la creatividad, estrechamiento de la actividad profesional por medio del método y
de la rutina de trabajo. La Teoría X fuerza a las personas para que hagan exactamente aquello que la
organización pretende que ellas hagan, independientemente de sus opiniones u objetivos personales.
B. Teoría Y
Es la concepción moderna de la administración, de acuerdo con la Teoría del Comportamiento. Muestra un estilo
de administración abierto, dinámico y democrático, a través del cual administrar se vuelve un proceso para crear
oportunidades, liberar potenciales, eliminar obstáculos, motivar el crecimiento individual y proporcionar
orientación en cuanto a los objetivos.
Características:
o La motivación, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir responsabilidad, de dirigir la conducta
hacia los objetivos de la empresa, todos esos factores se encuentran presentes en las personas. Es
responsabilidad de la administración proporcionar condiciones para que las personas reconozcan y
desarrollen, por sí mismas, esas características.
o La tarea esencial de la administración es crear condiciones organizacionales y métodos de operación a
través de los cuales las personas puedan alcanzar a sus objetivos personales, dirigiendo sus propios
esfuerzos en dirección a los objetivos de la empresa.
La Teoría Y propone un estilo de administración participativo y basado en los valores humanos y sociales. Mientras
que la Teoría X es la administración por medio de controles externos impuestos a las personas, la Teoría Y es la
administración por objetivos que realza la iniciativa individual.

Sistema de administración
 Likert otro importante exponente de la Teoría del Comportamiento, considera la administración como un proceso
relativo, donde no existen normas ni principios válidos para todas las circunstancias y ocasiones. La administración
según Likert nunca es igual en todas las organizaciones, esta depende de las condiciones internas y externas de la
empresa. Propone una clasificación de sistemas de administración, define cuatro diferentes perfiles
organizacionales. Los sistemas administrativos se caracterizan en relación con cuatro variables: proceso decisorio,
sistema de comunicación, relación interpersonal y sistema de recompensas y sanciones.

Autoritario coercitivo Autoritario benevolente Consultivo Participativo

Definición Es un sistema Es un sistema Es más participativo que Es el sistema
administrativo administrativo autoritario autoritario. Representa administrativo
autocrático y fuerte, que consiste de una un ablandamiento democrático por
coercitivo y arbitrario, variación atenuada, gradual de la excelencia. Es el más
que controla rígidamente menos estricto arbitrariedad abierto de todos los
todo lo que ocurre organizacional. sistemas
dentro de la organización
Proceso Totalmente centralizado Se centra en la cúpula Es: Participativo porque Las decisiones son
decisorio en la cúpula de la administrativa, lo que las decisiones específicas totalmente delegadas a
organización. Todas las permite muy poca se delegan a los diversos los niveles
ocurrencias imprevistas y delegación con respecto a niveles jerárquicos y si organizacionales. A
no rutinarias deben ser decisiones pequeñas y de bien el nivel institucional pesar de que el nivel
llevadas a la cúpula para carácter rutinario y señala todas las institucional defina las
resolución repetitivo. decisiones y acciones de políticas y directrices, él
los demás niveles. únicamente controla los
Consultivo porque la resultados, dejando las
opinión y los puntos de decisiones totalmente a
vista de los niveles cargo de los diversos
inferiores se consideran niveles jerárquico.
en la definición de las Solamente en ocasiones
políticas que los afecten. de emergencia los altos
mandos participan
decisivamente
Sistema de Es muy precario. Las Es relativamente Prevé comunicaciones Las comunicaciones
comunicació comunicaciones son precario, prevaleciendo verticales en el sentido fluyen en todos los
n siempre verticales, en el las comunicaciones descendente y sentidos y la empresa
sentido descendiente, verticales y ascendente, como hace inversiones en
cargando órdenes de descendientes, a pesar de comunicaciones laterales sistemas de
arriba hacia abajo. No que la cúpula se oriente entre las pares. La información, pues son
existen comunicaciones en comunicaciones empresa desarrolla básicos para su
laterales. ascendientes que vienen sistemas internos de flexibilidad y eficiencia.
de los escalones más comunicación para
bajos, con retroacción de facilitar su flujo.
sus decisiones.
Relación La relación entre las La organización tolera La confianza depositada La formación de grupos
interpersonal personas se considera que las personas se en las personas es mucho espontáneos permite
perjudicial al buen relacionen entre sí, en un más elevada, a pesar de mayor relación entre las
funcionamiento de los clima de no ser completa y personas. Las relaciones
trabajos. La cúpula condescendencia. A pesar definitiva. interpersonales se
empresarial ve con de poder desarrollarse, la basan en la confianza
extrema desconfianza las organización informal aún mutua entre las
pláticas informales entre es considerada como una personas. El sistema
las personas y busca amenaza a los intereses y incentiva la
reducirlas al mínimo. objetivos de la empresa participación y la
participación grupal, de
modo que las personas
se sientan responsables
por lo que deciden
Sist. De Existe un énfasis en las Todavía existe énfasis en Existe énfasis en las Existe un énfasis en las
recompensas sanciones y en las medias las sanciones y en las recompensas materiales recompensas simbólicas
y sanciones disciplinarias, lo que medidas disciplinarias, (con incentivos de sueldo, y sociales, a pesar de
genera un ambiente de pero el sistema es menos atractivas promociones y que no se omiten las
temor y desconfianza. arbitrario y ofrece oportunidades recompensas materiales
Las personas necesitan algunas recompensas profesionales) y y salariales. Raramente
obedecer estrictamente materiales y salariales y simbólicas (como ocurren sanciones, las
las reglas y reglamentos raras recompensas prestigio y estatus), a cuales casi siempre se
internos y ejecutar sus simbólicas o sociales. pesar de que ocurran deciden y definen por
tareas según los métodos sanciones y castigos. los grupos involucrados
y procedimientos.
Los cuatro sistemas no tienen límites definidos entre sí. Una empresa puede encontrarse situada arriba del Sistema 2
y abajo del Sistema 3, o sea, alrededor de 2.5. Puede también clasificarse como Sistema 2 en el proceso decisorio y 3
en el sistema de recompensas.
La conducta humana en la organización puede explicarse por medio de algunas variables. Para Likert, las variables
administrativas (como estilo de administración estrategias, estructura organizacional, tecnología empleada,
etcétera) se denominan variables causales. Los elementos de conducta (como lealtad, capacidades, actitudes,
comunicaciones, interacción humana, toma de decisiones, etcétera) son las variables que intervienen y que
provocan alteraciones en el sistema. Las variables causales provocan estímulos que actúan en los individuos
(variables intervinientes) y producen respuestas o resultados, que son las variables de resultado

Proceso decisorio
- La Teoría nació con Herbert Simón, quién utilizó como base para explicar el comportamiento
humano en las organizaciones. La Teoría del Comportamiento concibe la organización como un
sistema de decisiones en el cual cada persona participa racional y conscientemente, escogiendo y
tomando decisiones individuales.
- Para la Teoría del comportamiento no es únicamente el administrador quien toma las decisiones.
Todas las personas en la organización, en todas las áreas de actividades y niveles jerárquicos y en
todas las situaciones se encuentran continuamente tomando decisiones relacionadas o no con su
trabajo.
- La organización es un complejo sistema de decisiones.
Las organizaciones como un sistema de decisiones
a. Teoría clásica de la administración. Considera a los individuos participantes de la organización como
instrumentos pasivos cuya productividad varía y puede ser elevada mediante incentivos financieros
(remuneración de acuerdo con la producción) y condiciones físicas ambientales de trabajo favorables. Es una
posición simplista y mecanicista.
b. Teoría de las relaciones humanas. Considera a los individuos participantes de la organización como
poseedores de necesidades, actitudes, valores y objetivos personales que necesitan ser identificados,
estimulados y comprendidos para obtener su participación en la organización, condición básica para su
eficiencia. Es una posición limitada.
c. Teoría del comportamiento. Los individuos participantes de la organización se dan cuenta, razonan, actúan a
través de la razón y deciden su participación o no en la organización como tomadores de opinión y decisión y
como los que solucionan problemas.

Teoría de las decisiones

Decisión es el proceso de análisis y elección entre las alternativas disponibles de cursos de acción que la - persona
deberá seguir. Toda decisión involucra seis elementos:
1. Tomador de decisiones. Es la persona que elige una opción entre varias alternativas futuras de acción.
2. Objetivos. Son los objetivos que el tomador de decisión pretende alcanzar con sus acciones.
3. Preferencias. Son los criterios que el tomador de decisión utiliza para hacer su elección.
4. Estrategia. Es el curso de acción que el tomador de decisión escoge para alcanzar sus objetivos.
5. Situación. Son los aspectos del ambiente que involucra al que toma la decisión, algunos de ellos fuera de su
control, conocimiento o comprensión y que afectan su elección.
6. Resultado. Es la consecuencia o resultante de una cierta estrategia.

Etapas del proceso de decisión

El proceso de decisión es complejo y depende de las características personales del tomador de decisiones, de la
situación en que está involucrado y de la forma en cómo percibe la situación. El proceso de decisión exige siete
etapas, éstas son:
1. Percepción de la situación "que involucra algún problema.
2. Análisis y definición del problema.
3. Definición de los objetivos.
4. Búsqueda de alternativas de solución o de cursos de acción.
5. Selección de la alternativa más adecuada al alcance de los objetivos.
6. Evaluación y comparación de las alternativas.
7. Implementación de la alternativa seleccionada.
Cada etapa influencia otras y todo el proceso. No siempre las etapas se siguen estrictamente. Si la presión es muy
fuerte para una solución inmediata, las etapas 3, 5 y 7 pueden ser abreviadas o suprimidas. Cuando no exista
presión, algunas etapas pueden ser ampliadas o extendidas en el tiempo.

Conflictos entre los objetivos organizacionales e individuales

Para Chris Argyris existe un inevitable conflicto entre el individuo y la organización debido a la incompatibilidad entre
la realización de ambos. La organización formal hace exigencias a los individuos que son incongruentes con las
necesidades de los individuos, por eso surgen la frustración y el conflicto.
Sin embargo, Argyris concluye que:
1. Es posible la integración de las necesidades individuales de autoexpresión con los requisitos de producción
de una organización.
2. Las organizaciones que presentan alto grado de integración entre objetivos individuales y organizacionales
son más productivas que las demás.
3. En lugar de reprimir el desarrollo y el potencial del individuo, las organizaciones pueden contribuir para su
mejoría y aplicación.
Lo importante es que el alcance del objetivo de una de las partes nunca venga a perjudicar o a limitar el alcance del
objetivo de la otra.
Negociación
Para los conductistas, el administrador trabaja generalmente en situaciones de negociación. La negociación es el
proceso de tomar decisiones conjuntas cuando las partes involucradas tienen preferencia o intereses diferentes. La
negociación presenta las siguientes características:
1. Involucra por lo menos dos partes.
2. Las partes involucradas presentan conflicto de intereses al respecto de uno o más tópicos.
3. Las partes están temporalmente unidas en un tipo de relación voluntaria.
4. Esa relación está enfocada para la división o intercambio de recursos específicos o resolución de ' temas
entre las partes.
5. La negociación involucra la presentación de demandas o propuestas, por una parte, su evaluación por la otra
parte y, en seguida, las concesiones y las contrapropuestas. La negociación es un proceso, una actividad
secuencial y no simultánea.
La negociación es un juego intrincado que involucra tres realidades, que son: personas, problemas y propuestas.

Teoría del desarrollo organizacional

La negociación es un juego intrincado que involucra tres realidades, que son: personas, problemas y propuestas.
El movimiento del DO surgió a partir de 1962 como un conjunto de ideas sobre el hombre, la organización y el
ambiente, el propósito es aplicar las ciencias de la conducta (principalmente la teoría del comportamiento) a la
administración.

Los cambios y la organización

a. Nuevo concepto de organización: Para los autores del DO, el concepto de organización es típicamente
conductista: "la organización es la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes individuales con
la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente". Por tanto, la organización debe ser
estructurada y dinamizada en función de las condiciones y circunstancias que caracterizan el medio en que
opera.
b. Concepto de cultura organizacional: la cultura organizacional representa las normas informales y no escritas
que orientan la conducta de los miembros de la organización día a día y que les dan sentido a sus acciones
para la realización de los objetivos organizacionales. Cada organización tiene su propia cultura corporativa.
c. Clima organizacional: se relaciona con la moral y la satisfacción de las necesidades de los participantes y
puede ser saludable o enfermizo, puede ser caliente o frío, negativo o positivo, satisfactorio o insatisfactorio,
dependiendo de cómo los participantes se sienten en relación con la organización. El concepto de clima
organizacional involucra factores estructurales, como el tipo de organización, tecnología utilizada, políticas
de la empresa, metas operacionales, reglamentos internos.
d. Cambio de la cultura y del clima organizacional: Para cambiar la cultura y el clima organizacional, la
organización necesita tener capacidad innovadora, o sea: adaptabilidad, sentido de identidad, perspectiva
exacta del medio ambiente y la integración entre los participantes.
e. Concepto de cambio: implica ruptura, transformación, perturbación, interrupción. El mundo actual se
caracteriza por un ambiente dinámico en constante cambio y exige de las organizaciones una elevada
capacidad de adaptación, como condición básica de sobrevivencia. Adaptación, renovación y revitalización
significan cambio. El proceso de cambio adoptado por el DO se basa en el modelo de Kurt Lewin,
desarrollado más tarde por Schein y otros, y que se aplica a personas, grupos y organizaciones. El modelo
consiste de tres fases o etapas distintas: descongelamiento, cambio y re congelamiento.
- Descongelamiento: surge cuando la necesidad de cambio se hace evidente en la org y es necesario
entenderla y aceptarla para que el cambio pueda ocurrir. El descongelamiento significa que las
viejas ideas y prácticas se derriten y se desprenden para ser sustituidas por nuevas ideas y prácticas
aprendidas.
- Cambio: es la etapa en que se aprenden nuevas ideas y prácticas de forma que las personas piensan
y ejecutan de una nueva forma
- Re congelamiento: significa que lo que se aprendió fue integrado a la práctica actual. Se convierte
en la nueva forma en que la persona conoce y hace su trabajo
f. El proceso de cambio según Lewin: El proceso de cambio ocurre en un campo dinámico de fuerzas que
actúan en varios sentidos. De un lado): existen fuerzas positivas que actúan como apoyo y soporte al cambio
y, de otro lado, fuerzas negativas que actúan como oposición y resistencia al cambio. El sistema funciona
dentro de un estado de relativo equilibrio que se denomina equilibrio casi-estacionario. Ese equilibrio se
rompe toda vez que se introduce algún intento de cambio, el cual sufre presiones positivas (fuerzas de
apoyo y soporte) y negativas (fuerzas de oposición y resistencia) creando un momento de fuerzas.
El DO es vital para la organización que compite y lucha por la sobrevivencia en condiciones de cambio: Los
cambios que ocurren en el mundo moderno exigen) la revitalización y la reconstrucción. Las organizaciones
se tienen que adaptar a los cambios del ambiente. Los cambios organizacionales no pueden hacerse al azar,
sino que deben planearse.
g. Concepto de desarrollo: La tendencia natural de la organización es crecer y desarrollarse en función de
factores endógenos (internos y relacionados con la propia organización, estructurales o conductista) y
exógenos (externos y relacionados con las demandas y las influencias del ambiente). Por tanto, el desarrollo
de la organización puede hacerse por medio de estrategias de cambio, que son: El cambio evolutivo es lento,
suave y no transgrede las expectativas de aquellos que están involucrados o se ven afectados por él; El
cambio revolucionario es rápido, intenso y brutal; transgrede y rechaza las antiguas expectativas e introduce
unas nuevas.
h. Etapas de la organización: Durante su existencia, las organizaciones pasan por cinco etapas distintas:
- Etapa pionera. Es la etapa inicial de la organización. Por ser aún pequeña, sus procesos se
supervisan y se controlan. Existen tareas de rutina y un enorme volumen de improvisaciones y la
capacidad para realizar innovaciones es elevada.
- Etapa de expansión. Es la etapa en que la organización crece y expande sus actividades, intensifica
sus operaciones e incrementa la cantidad de participantes. La preocupación es aprovechar
oportunidades que surgen y así nivelar su producción con las necesidades ambientales.
- Etapa de reglamentación. Con el crecimiento de sus actividades, la organización se obliga a
establecer normas de coordinación entre los diversos departamentos o sectores que van surgiendo,
bien como definir rutinas y procesos de trabajo.
- Etapa de burocratización. Comienza a existir una reglamentación burocrática para preestablecer la
conducta organizacional dentro de estándares rígidos y un sistema de reglas y procedimientos para
enfrentarse a las contingencias relacionadas con las actividades del trabajo. Se define la cadena de
comando, la división del trabajo se basa en la especialización y en la impersonalidad en las
relaciones entre los participantes. La organización piramidal presenta poca flexibilidad para los
cambios y para la innovación.
 - Etapa de re flexibilización. Es decir, de readaptación a la flexibilidad y de reencuentro con la
capacidad innovadora perdida, por medio de la introducción de sistemas organizacionales flexibles.
El DO es un esfuerzo de re flexibilización.

Concepto
French y Bel definen el DO como "esfuerzo de largo plazo, apoyado por la alta dirección, con el propósito de mejorar
los procesos de resolución de problemas de renovación organizacional, particularmente por medio de un diagnóstico
eficaz y colaborativo y de la administración de la cultura organizacional con énfasis especial en los equipos formales
de trabajo, en los equipos temporales y en la cultura intergrupal, con la asistencia de un consultor-facilitador y la
utilización de la teoría y de la tecnología de las ciencias conductistas, incluyendo acción e investigación".
Existen:
a. Las suposiciones básicas: las presuposiciones básicas que fundamentan el DO, que son;
Constante y rápida mutación del ambiente. El mundo moderno se caracteriza por cambios rápidos,
constantes y en una progresión explosiva, que influencian el desarrollo y el éxito de las organizaciones.
Necesidad de continua adaptación. Son sistemas vivos, abiertos, que dependen de intercambios con el
ambiente para su supervivencia y desarrollo.
El cambio organizacional debe planearse. El cambio planeado es un proceso continuo y complejo. Para
cambiar una empresa, se necesita cambiarla toda e involucrar a todos los miembros de la organización en un
compromiso conjunto. Se necesita que los líderes dirijan el cambio para que se transmita la actitud positiva
al cambio desde arriba hasta abajo.
La variedad de modelos y estrategias de DO. Existen varios modelos y estrategias para situaciones o
problemas en función del diagnóstico hecho.
El DO es una respuesta a los cambias. Es un esfuerzo educacional complejo, destinado a cambiar actitudes,
valores, conducta y estructura de la organización, de tal forma que esa pueda adaptarse a las demandas
ambientales, caracterizadas por nuevas tecnologías, nuevos mercados, nuevos problemas y desafíos. El DO
es una metodología qué indica y orienta la forma por la cual la organización se ajusta rápido cambio.
b. Características:
Enfocarse en la organización como un todo. El DO involucra a la organización como un todo para que el
cambio pueda ocurrir efectivamente. La organización necesita que todas sus partes trabajen en conjunto
para solucionar los problemas y las oportunidades que surgen.
Orientación sistémica. El objetivo del DO es lograr que todas esas partes trabajen juntas con eficacia. El
énfasis es en cómo las partes se relacionan entre sí, y no en cada una de esas partes tomada aisladamente.
Agente de cambio. El agente principal de cambio puede ser un consultor externo, para que opere
independientemente y sin vinculaciones con la jerarquía o políticas de la empresa. El ejecutivo principal de
Recursos Humanos (RH) suele ser el agente de cambio in-house que coordina el programa junto con la
dirección. El administrador se transforma en un poderoso agente de cambio dentro de las organizaciones. Su
nuevo papel exige el aprendizaje de habilidades para diagnosticar la situación e implementar el cambio.
Solución de problemas. El DO enfatiza la solución de problemas y no solamente los discute teóricamente.
Aprendizaje experimental. El DO ayuda a aprender con la propia experiencia, a solidificar o recongelar
nuevos aprendizajes y a responder preguntas.
Procesos de grupo y desarrollo de equipos. Existe un esfuerzo para desarrollar equipos, mejorar las
relaciones interpersonales, abrir los canales de comunicación, construir confianza y motivar
responsabilidades entre las personas.
Retroalimentación. La retroalimentación provee información de retomo sobre su conducta y motiva las
personas a comprender las situaciones en que están involucradas y a tomar acción auto correctiva para que
sean más eficaces en esas situaciones.
c. Objetivos:
1. Creación de un sentido de identificación de las personas en relación con la organización. Se busca la
motivación en conjunto con el compromiso, el compartir objetivos comunes y el incremento de lealtad.
2. Desarrollo del espíritu de equipo por medio de la integración y de la interacción de las personas.
3. Perfeccionamiento de la percepción común sobre el ambiente externo con la finalidad de facilitar la
adaptación de toda la organización.

Proceso de DO
El DO constituye un proceso que lleva años para cambiar una organización y que puede continuar indefinidamente.
Para Kotter, el DO es un proceso que sigue ocho etapas, qué son:
1. Decisión de la dirección de la empresa de utilizar el DO, como instrumento de cambio organizacional y escoger
un consultor externo para coordinar el proceso.
2. Diagnóstico inicial. La dirección de la empresa se reúne con el consultor externo para definir el programa o
modelo de DO adecuado. En esa etapa, el consultor busca datos e insumos a través de entrevistas con personas de la
empresa.
3. Recolección de datos. Se hace por medio de investigación para conocer el ambiente interno, evaluar el clima
organizacional y obtener datos sobre los problemas conductistas.
4. Retroalimentación de datos y confrontación. Se crean grupos de trabajo para evaluar y revisar los datos
obtenidos, para mediar áreas de desentendimientos, ubicar problemas y establecer prioridades y cambios.
5. Planeación de acción y solución de problemas. Los grupos usan los datos para hacer recomendaciones sobre los
cambios necesarios para solucionar los problemas de la organización, como planes específicos.
6. Desarrollo de equipos. Durante las reuniones, el consultor motiva la formación de grupos de desarrollo de
equipos para que cada uno de ellos examine cómo los participantes trabajan juntos y cómo los grupos interactúan
entre sí. El consultor incentivo la comunicación abierta y la confianza para mejorar la eficiencia y la eficacia de los
grupos
7. Desarrollo intergrupal. Los grupos hacen juntas de confrontaciones para alcanzar mejor relación intergrupal entre
los diversos equipos.
8. Evaluación y acompañamiento. El consultor ayuda a la empresa a evaluar los resultados de sus esfuerzos de
cambio y desarrolla otros programas en las áreas en donde resultados adicionales se hacen necesarios por medio de
técnicas dé retroalimentación de datos.

Las ocho etapas del DO pueden resumirse en tres etapas distintas:

1. Recolección de datos: involucra las etapas 1 a la 4 que son:
a. Decisión de utilizar el DO.
b. Diagnóstico inicial.
c. Colecta de datos. d. Retroalimentación de datos y confrontación.
2. Diagnóstico organizacional: involucra la etapa 5 que son:
a. La identificación de los problemas, conflictos y puntos débiles de la organización.
b. Planeación de acción y de solución de problemas
3. Acción de intervención: involucra las etapas 6 a la 8 que son:
a. Desarrollo de equipos.
b. Desarrollo intergrupal.
C. Evaluación y acompañamiento.

Modelos
Los principales modelos a los cuales nos referiremos son:
A. Managerial Grid o DO del tipo Grid propuesto por Blake y Mouton,
B. Modelo de DO de Lawrence y Lorsch

A. Managerial Grid o DO del tipo Grid

Blake y Mouton fueron los pioneros en la introducción de una tecnología integrada de DO. Para los autores, el
cambio organizacional comienza con el cambio individual para generar los cambios en los niveles interpersonal,
grupal e intergrupal, que deben solucionarse antes de los cambios en la estrategia y en el ambiente interno de la
organización.
El managerial grid presupone que el administrador se encuentra siempre enfocado en dos temas: producción, es
decir, los resultados de los esfuerzos; y personas, es decir, los compañeros o personas cuyo trabajo dirige. El
managerial grid es una malla compuesta de dos ejes:
 1. Eje horizontal del grid Representa la preocupación por la producción. Es una serie continua
de nueve puntos, en el cual 9 significa elevada preocupación con la producción y 1 baja
preocupación con la producción.
2. Eje vertical del grid. Representa la preocupación por las personas. También es una serie
continua de nueve puntos, en donde 9 es un grado elevado y 1 es un grado bajo de
preocupación con las personas.
El grid representa esas dos preocupaciones y su interacción en una malla, en la cual los autores colocan en los cuatro
rincones y en el centro los cinco principales estilos que los administradores utilizan.

Estilo de administración Significado

9.1 Representa fuerte preocupación con la producción y
poca preocupación con las personas que producen.
1.9 Es el estilo que enfatiza a las personas, con poca
preocupación con los resultados de la producción.
1.1 Ninguna preocupación con la producción ni con las
personas.
5.5 Es el estilo medio - termino. Actitud de lograr algunos
resultados, pero sin mucho esfuerzo.
9.9 Demuestra elevada preocupación con la producción e
igualmente con las personas. Los problemas son
discutidos en profundidad, de manera abierta para
alcanzar comprensión mutua y compromiso en relación
con las conclusiones obtenidas. El equipo desarrolla un
interés común en el resultado de su esfuerzo.

B. Modelo de Lawrence y Lorsch

Los autores proponen un modelo de diagnóstico y acción basado en cuatro etapas que forman un ciclo:
diagnóstico, planeación de la acción, implementación de la acción y evaluación. Cada tipo de confrontación debe
someterse a las cuatro etapas del DO. Las etapas del proceso pueden superponerse, pues no existe una clara
separación entre ellas.
- Diagnóstico. El primer paso es el levantamiento de la confrontación entre organización y su
ambiente enfocándose en las alteraciones estructurales necesarias. El segundo es el levantamiento
de las confrontaciones entre grupos, enfocándose en las alteraciones estructurales y conductistas.
El tercer paso es el levantamiento de las confrontaciones entre participantes y la organización,
enfocándose en las
alteraciones de orden
conductista.
El diagnóstico de la
situación real y de la
situación deseada
determina la dirección del
DO, que debe partir de la
situación real hacia la
situación deseada.
- Planeación de la
acción. La segunda
etapa del modelo es la
planeación de la acción
del cambio que
permitirá la alteración
requerida. Aquí se
delinean los métodos
de cambio, la secuencia necesaria, etcétera, para modificar el desempeño de sistema para la
dirección deseada.
- Implementación de la acción. Es la etapa del modelo en que se obtiene el compromiso de las
personas y se abastece el cambio de los recursos necesarios. Se hace también el acompañamiento
del proceso (follow-up).
- Evaluación. La evaluación es la etapa que cierra el proceso del DO y puede alterar el diagnóstico, lo
que nos lleva a nuevos levantamientos, nueva planeación, implementación, etcétera. El proceso
gana una dinámica propia y se desarrolla sin necesidad de interferencia externa.