De Start-Up a

Scale-Up
La historia detrs de 17 emprendedores y sus
estrategias para escalar exitosamente sus empresas.
 De Start-Up a Scale-Up

Dedicado a los miles de emprendedores (y sus familias) que han formado una
empresa y quieren escalarla para lograr sus sueos.
PRLOGO BY DANIEL MARCOS
DE START-UPS A SCALE-UPS

La ola emprendedora lleg con fuerza al puerto mexicano y en general a toda

Latinoamrica. En los ltimos aos, hemos sido testigos del surgimiento de
nuevos programas, fondos e incentivos que han dado pie a que hablemos de la
creacin de nuevas empresas y al aceleramiento del ecosistema emprendedor.

Las start-ups traen innovacin a un pas. Sin embargo, la verdadera apuesta

para el desarrollo econmico de toda la nacin est en las scale-ups, es decir,
las empresas que estn en fase de crecimiento. stas son las que generan la
mayor cantidad de empleos y, con ello, el mayor valor social y econmico.

Emprender es como navegar en el mar. Para sortear sus embates, los em-
prendedores deben armar una empresa que pueda ser como un velero: que
sea muy eficiente y que use los vientos (las tendencias) a su favor para su
rpida movilidad. Ese velero necesita inversin de dinero, tiempo, estrategia
y esfuerzo, con el fin de que sea capaz de usar los aires de las dinmicas del
mercado para poder crecer. De lo contrario, el emprendedor navega sin poder
escalar y termina fracasando.

Las scale-ups son empresas que nacen con ese sentido. Sus capitanes delibera-
damente se preguntan: qu problema de mercado puedo resolver? qu mercado
puedo dominar que tenga un tamao interesante? Entonces crean compaas que
resuelven problemas de mil millones de dlares y no los de un milln. Reconocen
que para tener un verdadero impacto en el mercado, su empresa necesita escalar
y dominar su industria.

El punto de partida para iniciar ese viaje de crecimiento es, en primer lugar, que
el emprendedor seleccione un mercado muy grande y suee con dominarlo.

Las scale-ups normalmente descubren el factor X, es decir, el elemento que est

ahorcando a una industria y lo resuelven de manera radical. Steve Jobs, por
ejemplo, advirti que haba una gran cantidad de gente que utilizaba internet para
descargar canciones ilegalmente. Descubri que en el mercado exista un apetito
de adquirir canciones una a una, pero slo era posible hacerlo legalmente a
travs de la compra del disco completo. Jobs se aventur a vender canciones
en forma individual en su tienda en lnea iTunes. El primer da vendi mas de 1
milln de canciones. En un mes vendi ms de 17 millones de canciones. Hoy
iTunes es lo que es gracias a que Jobs identific ese factor X.

En segundo lugar, el emprendedor necesita ejecutar muy gilmente la estrategia.

Las empresas se defienden con ejecucin, no con ideas. Por eso tengo mis
reservas cuando los emprendedores me piden firmar un confidentiality
agreement cuando me presentan sus empresas para que les d consejos
o explore invertir en ellas. El emprendedor teme que le robe su idea, lo que
denota su inseguridad al creer que si me platica su historia en 20 minutos,
yo voy a poder ejecutar su proyecto mejor que l o ella. Eso es la muerte de
cualquier empresa y se traduce en barreras para poder invertir. La idea no vale
de nada, lo que vale es la ejecucin. Lo que importa como ventaja competitiva
es qu tan bien ejecutes la estrategia.

Myspace, por ejemplo, tena una ventaja competitiva al ser la primer red social
masiva, pero tuvo una ejecucin muy pobre. En cambio Facebook ejecut
mejor. Mientras Myspace inici como una red social de registro libre para todo
aquel que as lo quisiera, Facebook empez exclusivamente con los estudiantes
de las universidades elite de Harvard en Estados Unidos y luego sum muchas
otras escuelas elitistas de Estados Unidos y Europa. Se trat de una cuestin
aspiracional: todos queramos ser amigos de los jvenes que estudiaban en
estas universidades. La ejecucin de Facebook fue mucha mejor que la de
Myspace. Por eso hoy Myspace ya no existe y Facebook domina el internet.

Las scale-ups se caracterizan por empujar a un mercado que vale la pena,

encuentran una ventaja competitiva muy clara y ejecutan MUY disciplinada-
mente. La ejecucin asegura el escalamiento.

Disciplina y crersela

Por lo general, los emprendedores operan de manera ms intuitiva. Pero

realmente requieren de un sistema de direccin que les d profesionalizacin
en la ejecucin y sistemas de operacin. Los emprendedores que NO escalan
sus negocios creen que solo por su determinacin y pasin van a poder crecer
sus empresas. Los que S escalan entienden que necesitan rodearse de un
gran equipo e implementar un sistema de direccin que les ayude a apalancar
los sistemas y el crecimiento de la compaa.

El autor Jim Collins seala que el principal ingrediente para que una empresa
crezca aceleradamente es la disciplina. Se trata de, en primer lugar, contratar
personas disciplinadas; despus, de guiarlas con una estrategia disciplinada
(enfocada) y, por ultimo, que ejecuten esta estrategia disciplinadamente. Si
invitas a los mejores de la industria a sumarse a tu equipo y a que te ayuden a
ejecutar tu estrategia, seguramente dominars tu industria.

En segunda instancia, hay que disear un plan de ejecucin que aproveche

las tendencias de mercado actuales, lo cual requiere que el emprendedor se
enfoque en un nicho de mercado en crecimiento y no descanse hasta dominarlo.
Cuando hablo con un emprendedor o emprendedora que se resiste a enfocarse
en la ejecucin y querer servir a todo el mercado potencial desde el da 1, casi
me est confirmando la muerte de su negocio.

En tercer lugar, se requiere una ejecucin disciplinada del plan, lo que se traduce
en poner objetivos claros que puedan ser medibles y, posteriormente, definir y
sostener un ritmo de juntas (pulso de comunicacin) con el equipo para dar un
seguimiento muy detallado de quin est haciendo qu y para cundo.

Hoy, en Mxico no tenemos unicornios, como se conoce a las empresas

tecnolgicas con un valor en el mercado de mil millones de dlares. Estamos
rezagados en trminos de tecnologa y en empresas que dominen un mercado.
En Latinoamrica todava tenemos el pudor de intentarlo. Es preciso combatir
dicho prurito.

Me parece que es un problema de ambicin, de crersela. Hay emprendedores

que dicen que quieren llegar a valer mil millones de dlares y no llegan porque
no tienen una empresa que tengan una capacidad de llegar a esos mil millones.
Capitanes mexicanos

Durante los ltimos 8 aos hemos ayudado a muchos emprendedores lati-

noamericanos a implementar un sistema de direccin en sus empresas que los
ayude a escalar mas rpido y con menos drama. Esta metodologa se llama
Scaling up o Dominando los Hbitos de Rockefeller, y fue diseada por
Verne Harnish, de Gazelles. El mtodo facilita herramientas al emprendedor
para un escalamiento correcto. La virtud del modelo Scale-Up es que obliga
al emprendedor a hacerse las preguntas correctas (y normalmente duras) en el
momento correcto para ayudar a escalar su negocio y luego darle un seguimiento
muy puntual a esta estrategia.

Ahora mismo, lo estamos viviendo en carne propia mi equipo y yo, en Inflection. El

modelo nos ha exigido hacernos las preguntas correctas en el momento correcto y
a ejecutar eficazmente. Cuando alguien nos pide que le ayudemos a implementar
les moderamos juntas de discusin para llegar a eso. Los limitamos a lo que es
importante y a lo que les va a dar realmente valor. Ayudamos al emprendedor a
que construya una estrategia correcta y luego le ayudamos a implementar hbitos
para que ayudarlos a ejecutar correctamente esta estrategia.

Las historias que estn integradas aqu son proyectos de empresas que resuelven
los mayores problemas del mundo. Su potencial de crecimiento y escalamiento es
enorme. Por azares del destino nos cruzamos en el camino y en algn momento
y de distinta forma los hemos acompaado para apoyarlos en su crecimiento.
Nos sentimos muy orgullosos de ello. A todos les agradecemos su participacin y
esperamos que esta publicacin sirva de inspiracin para los prximos capitanes
de negocios y que estos puedan escalar aceleradamente sus negocios y resolver
mas problemas de mercado.
NDICE
ARCCANTO / VCTOR CALDERN
Introduccin_____________________________________________________
Captulo 1. CRDITO, TRAMPOLN AL CRECIMIENTO ______________

BLUEMESSAGING / JUAN VERA

Introduccin_____________________________________________________
Captulo 2. CONEXIONES INTELIGENTES __________________________

CAZA TRADING / JUAN CARLOS CANTE

Introduccin_____________________________________________________
Captulo 3. INSPIRADO PARA INNOVAR ___________________________

CENTRAL / IVN GUTIRREZ

Introduccin_____________________________________________________
Captulo 4. DECISIONES + ACCIONES = RESULTADOS _____________

ELARA COMUNICACIONES / JORGE VILLARREAL

Introduccin_____________________________________________________
Captulo 5. EL ENFOQUE EST EN LOS CLIENTES___________________

ELEKTIA / AGUSTN MIER Y TERN

Introduccin_____________________________________________________
Captulo 6. GUIAR A LOS LDERES DEL FUTURO____________________

ESTRATGICA / ARTURO LPEZ-GALLO

Introduccin_____________________________________________________
Captulo 7. EL ESTRATEGA DETRS DE LA MARCA_________________
GAZELLES GROWTH INSTITUTE / DANIEL MARCOS
Introduccin_____________________________________________________
Captulo 8. LA ESTRATEGIA EST EN EL TALENTO __________________

INGENIA Y PAGO FCIL / PABLO HERNNDEZ OHAGAN

Introduccin_____________________________________________________
Captulo 9. SIN MIEDO A COMPETIR CON LOS GRANDES __________

IPETH / ALEJANDRO CUERVO

Introduccin_____________________________________________________
Captulo 10. SOAR Y EJECUTAR _________________________________

ME RECOMENDARAS / PAULINA LPEZ CASTAEDA

Introduccin_____________________________________________________
Captulo 11. EL VALOR DE LA FELICIDAD __________________________

PRIMER NIVEL GROUP / SAMUEL GARCA

Introduccin_____________________________________________________
Captulo 12. PUBLICIDAD TRANSLINEA ___________________________

REPTEC / JORGE RUBIO

Introduccin_____________________________________________________
Captulo 13. EL PODER DE DELEGAR ______________________________

SPERCHAMBA / WILLIAM GABER

Introduccin_____________________________________________________
Captulo 14. EN BUSCA DE LOS MEJORES _________________________

TU CASA EXPRESS / MODESTO GUTIRREZ LOSADA

Introduccin_____________________________________________________
Captulo 15. CRDITO SIN INTERESES = NO MS RENTAS Y
CASA PROPIA ___________________________________________________
VRTICE GROUP / JAVIER LVAREZ, EDUARDO TORRES Y ALEJANDRO SIERRA
Introduccin_____________________________________________________
Captulo 16. EMPRENDER ENTRE AMIGOS ________________________

VIDRIOS LINDES / HUGO HERNNDEZ

Introduccin_____________________________________________________
Captulo 17. CMO TRANSFORMAR UN NEGOCIO TRADICIONAL __
1. INTRODUCCIN

Vctor Caldern es un emprendedor que navega a contracorriente. Es una persona

que tiene mucho dominio de los nmeros y las estadsticas, de temas comercia-
les, indicadores y gestiones de venta. Hizo un cambio en su modelo de negocios:
dividi a su equipo en cinco clulas de trabajo, las cuales estn especializadas
en diferentes sectores. Cada una tiene un lder que decide qu servicio ofrecerle
a su industria bajo los procedimientos descritos en los manuales de operacin.
Adems, Vctor elev el nivel de su gente, lo cual se est viendo reflejado en los
nmeros de su empresa.

Paulina Lpez y Daniel Marcos

Captulo 1
ArCcanto / Vctor Caldern
CRDITO, TRAMPOLN
AL CRECIMIENTO

C
rec en una familia muy tradicional, donde me inculcaron que deba ser
el mejor. Sacar un nueve en la escuela era obligado, y el 10 est bien.
Pero sacar un ocho era la muerte. Todo lo que lograron mis padres fue
gracias a su esfuerzo. Mis paps no vienen de familias acomodadas, se hicieron
en el camino.

Mi pap es de Quintana Roo, pero se mud a la Ciudad de Mxico para estudiar.

Fue una persona que tuvo dos empleos en su vida. En el segundo, la empresa
Stanhome, dur 30 aos y lleg a ser director general en Mxico y Venezuela.
Para l estaba claro el camino: estudiar, prepararse, trabajar en una empresa
internacional y escalar posiciones. A m, ese camino no me apasionaba.

Yo tena el ADN de un emprendedor. De hecho, cuando tena 20 aos, mi decisin

de elegir una carrera fue mucho bajo la idea de montar una empresa y al entrar al
Tecnolgico de Monterrey opt por el tronco comn en Marketing. Sin embargo, en
el camino, la carrera de Contabilidad me empez a llamar la atencin. Entonces
comenc a platicar con mucha gente y descubr que la mayora de los directores
generales de empresas son contadores pblicos.
Entend que aquella persona que tiene buen entendimiento de los nmeros
puede entrarle a los negocios, entonces desde esa perspectiva, dije: quiero
ser contador pblico porque quiero entender las tripas de los negocios desde
adentro y despus voy a hacer una maestra en Admiistracin para comple-
mentar con una visin global. As fue como lo visualic desde un principio.
Ahora que soy financiero y contador pblico puedo decir que el lenguaje de los
negocios son las finanzas.

Por eso, al final decid estudiar una carrera que me permitiera crear una em-
presa. Estudi Contabilidad y al terminar la universidad, en 1997, me postul
para trabajar en la institucin financiera Bancomer. Eligieron a cuatro personas
en un programa de semillero de talentos, a m entre ellos. Comenc a trabajar
como analista de crdito. La empresa prometi pagarnos una maestra en el
extranjero, pero dicha prestacin se suspendi. Propuse que por lo menos me
pagaran una maestra en Mxico y el banco acept. Pero poco tiempo despus,
Bancomer fue adquirido por BBVA y se cancel el programa de becas.

No me qued con los brazos cruzados. Consegu una beca del Banco de Mxico
para realizar una maestra en el Tecnolgico de Monterrey. Despus de trabajar
en Bancomer, entr a otra firma financiera, Swiss Re. Nuevamente fui uno de
los cuatro elegidos, entre 500 candidatos, para un programa donde era posible
trabajar con ejecutivos de todo el mundo y tener asignaciones internacionales.
Ah llegu a ser gerente comercial.

Fue una experiencia de la que aprend mucho. Nos capacitaron en Zrich, Suiza,
en habilidades directivas. Luego nos enviaron a Estados Unidos, en donde
comenc a trabajar en el rea de reaseguro financiero, que es una mezcla
entre financiacin y manejo de riesgos. Al regresar a Mxico, descubr que no
tena muchas oportunidades de desarrollo profesional en esa rea porque en
Mxico no estaba tan desarrollado, as es que llegamos a un muy buen acuerdo
y termin mi relacin con la compaa.

En 2003, trabaj en el rea de banca corporativa del banco Scotiabank, donde

pude aplicar todo lo que saba sobre financiamiento. En ese entonces, solo las
grandes empresas y unas pocas medianas tenan acceso a los crditos ban-
carios. Con ese puesto lleg una vida de ensueo. Prcticamente lo tena todo:
a los 28 aos estaba soltero, era ejecutivo senior, me codeaba con banqueros
de Nueva York, viajaba por todo el mundo, ganaba bien y trataba directamente
con ejecutivos de empresas enormes. Tena una posicin privilegiada.

Pero en el mundo corporativo, al final, te encasillan en un puesto. Llega un punto

en el que aprendes todo lo que necesitas, pero las posibilidades de crecer son
bajas y los rendimientos ya son decrecientes en cuanto al aprendizaje. Muchas
veces, asciendes de posicin si le caes bien al jefe, si te ve como amenaza o
no. Son temas complicados. Empec a sentirme frustrado y yo tena claro que
quera ser emprendedor. Algo que me ayud mucho fue que tena ahorros, era
soltero y me conoca perfectamente. Saba muy bien quin era, cuales mis
fortalezas y debilidades. Tena demasiada confianza en m.

Fue as que la idea de ser emprendedor resurgi. A finales de 2003, conoc

en Scotiabank a Arturo Merino. Estbamos pared con pared. Un ao despus
nos convertimos en socios. l tambin tena prendida esa vela emprendedora
y como l ya no estaba feliz en la empresa le era posible tomar una decisin
ms rpida. As que ambos decidimos renunciar, aunque Arturo sali antes. Lo
que segua era definir qu proyecto haramos.

El Momento Eureka

Decidimos incursionar en el negocio de la plata. Como Mxico es el segundo

productor mundial de este metal, pensamos que podamos profesionalizar
su exportacin. Para entender este mercado, Arturo se fue a vivir tres meses
a Taxco, Guerrero. A su regreso, pusimos las opciones sobre la mesa y nos
dimos cuenta que era un negocio con mrgenes de ganancia muy pequeos,
en donde solo puedes ser exitoso si vendes grandes volmenes y para el cual
se requiere mucho capital.

Adems, antes de tomar una decisin nos preguntamos si nos apasionaba el

negocio. La respuesta fue: no. Tampoco nos gustaban los mrgenes de ganan-
cias, as que concluimos que el negocio de la plata no era para nosotros. Tambin
analizamos la idea de entrar al mercado del diseo de piezas de platera, donde
los mrgenes son muy interesantes, pero no sabamos nada de eso.
Una persona, que saba de nuestra experiencia en la industria, nos pidi ayuda
para obtener un crdito bancario. Esa peticin nos sirvi para darnos cuenta
que ramos buenos en la asesora a personas y empresas que necesitan finan-
ciamiento. Tenamos contactos y les podamos ofrecer una propuesta de valor
atractiva. Ese fue nuestro momento eureka. Darle acceso al financiamiento a
las empresas es lo nuestro, dijimos.

Queramos emprender en algo en donde tuviramos una ventaja competitiva.

Tena que ser algo en donde hubiera una oportunidad en el mercado y en donde
nuestra propuesta de valor fuera muy atractiva. El tema del financiamiento era
viable. Nosotros, que estbamos del lado de las grandes empresas, detectamos
que no haba nadie que atendiera a las pequeas.

Era 2004 y la banca estaba concentrada en las grandes empresas. Las pequeas
y medianas empresas (pymes) estaban olvidadas. Los bancos estaban cerrados,
no les interesaba y prestaban a cuentagotas con crditos caros. La oportuni-
dad del mercado era enorme, en ese momento el 99.8% de las empresas eran
pymes. La oportunidad era enorme.

De nuevo nos preguntamos: nos apasionan las finanzas?. Por supuesto que
s, fue la respuesta, y sobre todo, ayudar a las empresas a crecer. Adems, el
negocio cumpla con lo que buscbamos todo el tiempo: bamos a estar apren-
diendo. La primera barrera era romper la idea de que el banquero, cuando se
queda sin trabajo y mientras agarra chamba, asesora a empresas. Tenamos
que mostrar que nuestro proyecto no era temporal y que realmente lo veamos
de largo plazo.

Cuando decidimos emprender enfrentamos el escepticismo de muchas perso-

nas. Omos cosas como: si fuera buen negocio alguien ya lo hubiera hecho o
quienes lo han intentado, han fracasado. Al final debes confiar en ti, y despus
analizar bien el mercado y ver si la oportunidad es real. Tampoco se trata de ser
un necio. Lo intentaste y si en dos aos no jal pues ya estuvo. Pero si tienes
las capabilities para hacerle frente, puedes diferenciarte en el mercado y
puedes crear valor, puede ser una oportunidad muy interesante.
En diciembre de 2003, renunci a mi trabajo. Me fui a Venezuela tres meses,
pues necesitaba tomarme un descanso con mi familia porque tena un rato que
no los vea, pero antes de irme pens: no se vale esto de palabra, vamos a
constituir la empresa. Formalizamos y me fui. Desde all empezamos a planear
y a trabajar en business plan.

Regres y le empezamos a dar. Cuando se enteraron en mi casa hubo un drama

familiar. Para qu estudiaste tanto y sacaste mencin honorfica? Para qu
estudiaste una maestra?, pregunt mi padre. Por ah no es el camino, ests
dejando un trabajo en uno de los mejores bancos a nivel mundial, me reclamaba.
Le respond que la decisin ya estaba tomada y le ped que confiara en m.

Aparte no era que estuviera arriesgando mucho. Mi peor escenario era que si
me iba mal, hara otro negocio o me regresaba a trabajar en la banca. Es ms
ya con mi empresa en ese ao recib cuatro ofertas de trabajo de otros bancos.
El riesgo estaba muy mitigado. Porque si te dedicas a algo tienes que matar las
naves, para que resulte. Si estas con la velita prendida, no jala.

Es un mito que un emprendedor debe aventarse al vaco. Al contrario, para

m los mejores empresarios son los que saben mitigar el riesgo mejor que el
resto. Y para eso no se necesita hacer un negocio disruptivo. Simplemente se
trata de hacer algo que te apasione y que domines perfectamente. Lo ms
importante, desde mi perspectiva, es que un emprendedor conozca muy bien
sus debilidades. Mi mtodo es encontrar 10 debilidades y convertirlas, una a
una, en fortalezas. Una vez que lo logras, hay que volver a empezar.

Encontramos un nicho atractivo y al que las grandes compaas no atienden.

Empresas grandes de consultora o banqueros de inversin quieren entrar al
negocio, pero hacer operaciones por menos de 100 millones de pesos les re-
sulta muy costoso y poco rentable. Nosotros realizamos operaciones de deuda,
principalmente entre 10 y 100 millones de pesos. Hoy, tras 12 aos en el
mercado, lo que le vendemos a los clientes es la confianza de que tendrn la
mejor opcin. Lo ms importante es que van a tener acceso a ms y mejores
fuentes de financiamiento que les permitan aprovechar las oportunidades
del mercado.
Abrir Puertas

Comenzamos ArCcanto en un departamento de 60 metros cuadrados en el sur

de la Ciudad de Mxico. Tenamos dos escritorios, dos sillas, dos telfonos y
dos computadoras. Sabamos que el primer ao no bamos a generar ingresos,
pero ya tenamos esa parte resuelta. No podamos precipitarnos a hacer algo
y que no funcionara.

El primer paso fue tocar las puertas de los bancos. Al inicio, nos las cerraron.
No pensaban que nuestro modelo pudiera traerles valor. Nosotros tenamos
los conocimientos y la experiencia para otorgar crditos muy complejos para
un mercado que ellos tenan desatendido: las pequeas y medianas empresas.

Tardamos seis meses para conseguir al primer cliente, una empresa que vende
combustible en el mar para barcos, cruceros y buques. Fue nuestro cliente duran-
te siete aos consecutivos. En este negocio lo que vendes es confianza y, cuando
no te conocen, el reto es mayor. Cuando lo agarramos nuestro cliente venda 50
millones de pesos y lo llevamos hasta ventas de 1,200 millones de pesos.

El tema es que en Mxico te encuentras empresas que son buensimas, y que no

pueden crecer por falta de recursos. Si la empresa tiene un buen management,
tiene una buena oportunidad de mercado y los recursos son ilimitados, la em-
presa es un avin o cohete. Parte de mi labor es que esos recursos vean para
su crecimiento. Yo como ArCcanto veo hacia adelante, la banca ve hacia atrs.
Ellos le prestan en funcin de su historia y yo le presto en funcin a lo que va
a pasar. Y por eso las empresas crecen dos dgitos y es una locura.

Nuestra propuesta de valor ha sido darle a las empresas pequeas, medianas

e incluso grandes acceso a las mejores formas de financiamiento. Nosotros
hemos hecho todo de manera muy transparente. Les traemos clientes buenos,
analizamos sus riesgos y les entregamos un expediente completo. A nosotros
nos tratan como un cliente de 1,500 millones de pesos. No es lo mismo que
una empresa busque por s misma un crdito de 10 millones de pesos a que
ArCcanto la represente ante ms de 90 fuentes de financiamiento, bancarias
y no bancarias.
Y cuando una puerta se abri, tambin se abrieron las dems. En 2005, la
Secretara de Economa lanz el Programa de Extensionismo Financiero, que
buscaba vincular a las empresas medianas y pequeas con quienes les pueden
ayudar a conseguir servicios financieros que les aporten valor. El programa
consista en que la dependencia contrataba consultores externos para que
ayudaran a las compaas a gestionar sus crditos. Nos convertimos en el
extensionista nmero uno a nivel nacional.

En 2007, recib la llamada de Fernando Fabre, quien en ese entonces era el

director de la aceleradora de alto impacto Endeavor Mxico. Me dijo que haba
ledo sobre nosotros en un peridico llamado Crains. Dicen que son muy
buenos dando financiamiento a empresas pequeas y medianas, dijo. Quiero
ver si es cierto, tenemos dos emprendedores: Daniel Espinosa y Caf Punta del
Cielo. Aydenlos a obtener financiamiento. As lo hicimos.

Meses ms tarde, volvi a llamarme, pero esta vez para invitarme a formar
parte de la red de Endeavor. En 2008, fuimos la primera empresa de consul-
tora en certificamos en el panel internacional de la aceleradora. Endeavor
nos ayud a profesionalizar el negocio, los procesos y a incorporar consejeros.
Tambin nos sirvi para mejorar nuestra estrategia comercial y crecer. Desde
que arrancamos tenemos crecimientos de doble dgito y hemos innovado con
el lanzamiento de nuevos productos financieros al mercado.

Creo que la clave del xito de nuestra compaa es que ayudamos a las empre-
sas a ser atractivas para los bancos y a darles viabilidad financiera. En Mxico,
las empresas pequeas y medianas utilizan los estados financieros para pagar
impuestos, no para tomar decisiones ni para crecer. Parte de nuestro trabajo
es crear una cultura financiera en su empresa, adems de incitarlas a seguir
buenas prcticas fiscales para que se concentren en lo que es importante.
Nosotros ayudamos a las empresas a llegar al siguiente nivel, tener mejores
prcticas, que su costo financiero sea ms barato y que tengan una estructura
que puedan pagar.

Uno de los obstculos que hemos enfrentado es saber qu hacer cuando uno de
los talentos del equipo renuncia. Arturo y yo comenzamos la compaa. Despus,
invit a uno de mis amigos de la universidad, a quien le dimos una participacin
accionaria minoritaria. Cuando nos inform que se ira a vivir a Canad nos
preguntbamos cmo bamos a reemplazar a un pilar de la organizacin. Ah
fue cuando nos dimos cuenta de que tenamos que ser capaces de retener a
los valores.

Empezamos a instaurar un mtodo de clulas de trabajo. Actualmente tenemos

cinco, que suelen trabajar muy motivadas. Es una especie de dueismo. Cada
lder trabaja en sectores distintos y decide qu servicio ofrecerle a los clientes,
pero siguiendo las reglas de los manuales de operacin. El talento de hoy exige
eso. Desde que instauramos este mtodo en 2014, se redujo de 50 a solo 10%
nuestro nivel de rotacin.

Nueva Etapa

En ArCcanto estamos cambiando el modelo de negocio, dando el paso de em-

prendedores a empresarios. La diferencia entre ser emprendedor y empresario
es que el primero es todlogo y el segundo hace que su empresa opere y crezca
sin que l est metido en el da a da. Hay que preparar la empresa para que
se ubique en ese nivel.

Hace ao y medio asum la direccin general. Al principio, mi socio y yo tomba-

mos todas las decisiones, pero ya no puede ser as. Mi recomendacin es que,
aunque existan socios, siempre es necesario designar a alguien que dirija.
Nosotros no lo hicimos as durante 10 aos y por eso no escalamos con rapidez.

Ahora estamos abriendo nuevas divisiones e incorporando a clientes que

antes no atendamos, entre ellos a las grandes empresas. Estamos realizando
estrategias sectoriales y por producto. Lanzamos productos como el factoraje
para proveedores de empresas AAA que no tienen programa, pues 70% de
las grandes compaas no le dan factoraje a sus proveedores.

Tengo tres patas de negocio: factoraje, arrendamiento, y mi negocio tradicional

de toda la vida de gestin de crdito como ArCcanto. El tema aqu es que mi
negocio necesita tener a las empresas medianas en crecimiento y la pregunta
del milln es: dnde estn y cmo las traigo? Bueno, con el factoraje, le voy a
dar acceso a muchas empresas y en el camino me voy a ir encontrando a las
empresas medianas en crecimiento, donde voy a hacer una venta cruzada y las
voy a llevar al siguiente nivel, con mi parte de banca de inversin.

En 11 aos he tenido grandes lecciones. Cuando uno cree que es el mejor no se

da cuenta de los riesgos que corre. Hace tiempo, Pilar Aguilar, actual directora
de Endeavor Mxico, me pregunt por qu nuestro negocio no haba explotado.
Ah est el mercado, tienes el talento, dijo. Al principio me incomod su afir-
macin, ya que ArCcanto haba crecido a doble dgito por 10 aos consecutivos.
Despus me di cuenta que el potencial era mayor y todava podamos hacer
ms. De hecho, en 2015 vamos a crecer 35% y el panorama hacia adelante
es muy alentador.

Para m la nica constante en el mundo de los negocios es el cambio. Hemos, en

estos aos hemos cambiado el modelo de negocio, las estrategias comerciales,
hemos probado mil cosas. Es ms, logramos hacer un negocio recurrente en donde
no existe la recurrencia. Las bancas de inversin son un negocio transaccional,
nosotros logramos que en promedio un cliente se quede con nosotros cinco aos,
eso no existe. Creo que estoy cada vez ms cerca del modelo de negocio que me
va a permitir escalar el negocio a grandes proporciones.

He aprendido a ser humilde y a trabajar en equipo. Debo admitir que soy psimo
para delegar responsabilidades, pero si no lo hago, no dejar que mi equipo
crezca y no har la transicin de emprendedor a empresario. Ahora tengo la
misin de motivar a mi equipo para crecer a tasas de 50% en los prximos
cinco aos.

ArCcanto vive una nueva etapa. Los socios originales, Arturo y yo, nos separamos.
l inici un proyecto personal al que se est enfocando ms. La experiencia nos
mostr que no es bueno que los co-fundadores de una empresa tengan la misma
proporcin de sta. Al final, siempre habr uno que tenga mayor compromiso y
que deba tomar las decisiones.

Es un momento de cambio, pero yo creo que la nica constante en el mundo de

los negocios es justamente eso: el cambio. Y cambiar tambin es oportunidad.
Lo mejor de ser emprendedor es tener la posibilidad de compartir conocimientos
con los dems. Trabajo pro bono en diferentes organizaciones, soy fellow en
Victoria 147, una aceleradora de negocios fundados por mujeres. Soy mentor
en la red Endeavor. Un da a la semana doy asesora gratuita a pequeas y
medianas empresas. Apoyo a diversos programas de la Secretara de Economa
y doy mentoras a miembros de mi generacin del Instituto Panamericano de
Alta Direccin de Empresa (IPADE).

Me gustara que me recuerden como alguien que gener empleos, ayud a las
empresas a crecer e hizo algo por su pas. Quien me ha inspirado a hacerlo
es mi familia, he visto lo que les ha costado tener lo que tienen y la tenacidad
que pusieron mis padres. Ellos han sido mi inspiracin para luchar y ser mejor.
PREGUNTAS

Qu es lo ms importante que has aprendido de ser emprendedor?

Que no es difcil y que hacen falta ms emprendedores para ayudar a
Mxico.

Cul ha sido la mejor estrategia que has implementado para escalar

tu negocio?
Escuchar al mercado y a mi equipo. Marcar el rumbo y, a partir de ah,
confiar y delegar. Hacer que el equipo se sienta dueo del negocio.

Cul ha sido el error ms grande que has cometido en tu negocio?

Tardarme en tomar decisiones que me costaron mucho dinero.

Cul es tu tcnica favorita para generar ganancias en tu negocio?

Estrategias sectoriales y por producto para generar una masa crtica.
A partir de ah, identificar a las empresas de alto impacto y generar
venta cruzada.

Si te quedara un minuto de vida, qu consejo le daras a tus hijos

sobre cmo escalar un negocio?
Que se conozcan perfectamente y trabajen en sus debilidades. La con-
fianza, humildad y perseverancia son componentes muy importantes
del xito.
2. INTRODUCCIN

La palabra que mejor podra describir a Juan Vera es pasin, porque vive con
intensidad. Tiene mucho mpetu de hacer las cosas. Lo que har que le vaya bien
a Bluemessaging, son las caractersticas de su equipo: lo entusiasmado que es
Juan, lo autntico de Andrs y la entrega de Silvana.

Agustn Mier y Tern

Captulo 2
BlueMessaging / Juan Vera
CONEXIONES INTELIGENTES

C
uando era nio, nunca imagin que estara al frente de una de las com-
paas lderes de tecnologa en Mxico: BlueMessaging, cuyo propsito es
automatizar la comunicacin entre empresas y consumidores por medio
de inteligencia artificial.

El proyecto, que inici como un sueo compartido con mi amigo y socio, Andrs
Rodrguez, hoy tiene presencia en Estados Unidos, Mxico y Colombia. Ha crecido
a tasas de ms de 70%, tiene una cartera de ms de 200 clientes y un listado de
premios y reconocimientos como el otorgado por Endeavor en 2014 y la Mobile
Marketing Association.

Desde joven, siempre tuve la facilidad de emprender y de materializar mis

ideas. Mientras cursaba la carrera de Ingeniera Industrial, en la Pontificia
Universidad Javeriana, en Cali, Colombia, desarroll varios proyectos, todos
de manera intuitiva. Entre ellos, una productora de conciertos. Con Andrs y el
apoyo de su padre incursion en la venta de ropa de marca a tiendas y la edicin
y venta de publicidad para la revista de la Sociedad Colombiana de Arquitectos.
Para ese entonces, yo tena claro que no quera ser un empleado, pero estaba
convencido de que deba adquirir experiencia profesional para aprender todo
lo que pudiera sobre negocios y reunir el capital que necesitaba para abrir mi
propia empresa.

Andrs y yo somos amigos desde que ramos nios y aunque l estudi

Ingeniera en Sistemas y yo, Ingeniera Industrial nos uni el sueo de
construir un proyecto de vida que madurara con el paso de los aos y que
no solo impactara nuestras vidas, sino que tuviera un impacto positivo y
trascendiera en nuestro entorno.

En 1997, Andrs y yo despus de trabajar juntos en Arkus, una importante

constructora en la ciudad de Cali, Colombia co-fundamos Giro Tecnologas,
cuya oferta era una solucin de Customer Relationship Management (CRM) para
el sector inmobiliario y de la construccin. Tenamos un software especializado
en gestionar todo el ciclo de vida de relacionamiento con los clientes, desde
que eran prospectos hasta que se les escrituraba el inmueble. Andrs lo atenda
desde el punto de vista tcnico y yo desde el punto de vista comercial.

En aquel entonces, la administracin de ventas se haca de manera manual. Con

nuestro CRM, introdujimos conceptos muy innovadores para la poca como la
automatizacin de documentos y la integracin grfica con software de diseo
arquitectnico, con el cual eficientamos todo el proceso.

Iniciar de cero Giro Tecnologas fue una gran escuela. Aprendimos cosas tan
bsicas como rentar una oficina y disear un logo, hasta realizar un plan de
negocios. Con Giro logramos penetracin y alcanzamos a tener un grupo de
clientes de unas 20 inmobiliarias y constructoras en Colombia y Ecuador. A
finales de la dcada de los noventa, el sistema inmobiliario y financiero en
Colombia colaps y entr en una gran crisis econmica. sta fue similar a la
que tuvo Estados Unidos en 2008, donde el valor de los crditos hipotecarios
lleg a ser mayor al valor comercial de los inmuebles.

Entonces, las ventas de Giro cayeron en picada mientras que la cartera vencida
tena el efecto contrario. Era la combinacin perfecta para ir rpidamente a la
bancarrota. Sabamos que tenamos que movernos de sector, pero no alcanzamos
a desarrollar la siguiente generacin de productos, ni tuvimos la visin de escalar
el CRM a otra industria. Al final, liquidamos la empresa y fuera de muchas cuentas
por pagar, nos qued una amistad fortalecida, muchas lecciones aprendidas y
las ganas de volver a intentarlo.

Todos los caminos conducen a Roma

Despus de la quiebra de Giro, Andrs y yo tomamos caminos separados.

Andrs se fue a hacer una maestra a la Universidad de Stanford, en Estados
Unidos, y yo volv a emprender gracias a la invitacin de mi amigo, Federico
Restrepo, que estaba comenzando una empresa de software mvil. La em-
presa, de nombre Sysgold Corporation, estaba en una fase muy temprana.
Invert en esa compaa y me un como co-fundador y director comercial. No
ramos ms de ocho personas y trabajbamos en una casa muy discreta, en
la ciudad de Cali.

En ese entonces, Sysgold manejaba un concepto disruptivo de automatizacin

de fuerza de ventas. A travs de una aplicacin mvil que corra en computa-
doras de mano (precursores de los smartphones), los vendedores podan
capturar un pedido que despus enviaban a un sistema de distribucin, el
cual automatizaba la facturacin y entrega.

Con el concepto de Sysgold ramos pioneros en Colombia y pronto llegamos

a ser una de las compaas ms importantes de automatizacin de fuerza de
ventas en el pas y la regin.

Paralelamente, Andrs se dedic a hacer investigacin en el Stanford Research

Institute (SRI). Particip en un proyecto de inteligencia artificial de nombre
CALO, el cual origin entre muchos otras innovaciones a Siri, la tecnologa del
asistente virtual de Apple. Durante esos aos nuestra amistad sigui a la par
que nuestras familias empezaban a crecer. Tanto l como yo seguamos muy
de cerca lo que el otro haca.

En 2006, fusionamos Sysgold con la compaa brasilea Spring Wireless, hoy

propiedad del grupo Goldman Sachs y de la empresa alemana SAP Ventures,
entre otros. Yo era director general de Mxico y Centroamrica. Operaba desde
la Ciudad de Mxico y tena como misin la expansin de Sysgold en la regin.
En ese contexto, me reencontr con Andrs dos aos despus.

En 2008, Andrs se mud a vivir a la Ciudad de Mxico por motivos familiares.

Con la buena fortuna de nuestro reencuentro 10 aos despus, ambos coin-
cidimos en que era una oportunidad histrica que debamos aprovechar: yo
quera crear mi siguiente empresa y Andrs quera aplicar su experiencia en
inteligencia artificial y capacidad de investigacin. Los dos nos reconocamos
con talentos complementarios de Hacker y Hustler. Los dos sabamos que la
penetracin mvil y los canales de comunicacin digital estaban explotando,
lo que no sabamos era qu hacer con todo esto.

Es interesante ver que muchas start-ups de tecnologa nacen porque alguien

tiene una idea clara de un problema y busca proveer una solucin diferenciada.
Alrededor de esto desarrollan una visin y un plan de negocios. As me sucedi en
Sysgold y Giro. En este nuevo proyecto fue diferente, solo tenamos la decisin de
emprender y un expertise tcnico y de negocios complementario. Nos tomara
ms de un ao darle forma a BlueMessaging.

Los orgenes

Convencidos de querer hacer algo juntos, Andrs y yo nos reunamos en su

departamento por las noches para generar ideas de negocio. Nos habamos
dado cuenta de que la comunicacin y atencin entre empresas y clientes tena
muchas reas de oportunidad: se haca digitalmente a travs de SMS de una
va, los clientes tenan que hacer filas enormes en las sucursales, y los call
centers solan brindar una mala experiencia para el usuario.

La oportunidad de penetracin mvil con nuevos canales y los algoritmos de

procesamiento de lenguaje natural basados en inteligencia artificial eran el
habilitador para que esa comunicacin fuera automatizada. Tambin nos dimos
cuenta de que las aplicaciones mviles para el consumidor comenzaban a ser
relevantes en la comunicacin, como ya lo eran para las empresas. Alrededor
de este concepto, empezamos a buscar nombre a la empresa.
Nuestra apuesta y visin fue que los telfonos mviles no solo iban a crecer,
sino que seran el principal medio de comunicacin personal en el mundo,
como ya lo eran la televisin o la radio.

As pues, la primera palabra que surgi para el nombre fue messaging dentro
de un concepto holstico de mensajera estructurada (formas) y no estructurada
(texto). Luego quisimos agregarle el ingrediente de algo increble, cool y de fcil
recordacin. As surgi blue. Dijimos BlueMessaging, nos gust y registramos
el dominio de Internet. Pens que as de fluido iba a ser todo a partir de all, pero
no fue as.

Entre 2008 y 2009, la empresa vivi una etapa pre-operativa. Contratamos a un

equipo pequeo e instalamos nuestra primera oficina en un departamento muy
pequeo en Polanco, en el poniente de la Ciudad de Mxico. Como no sabamos qu
hacer exactamente, empezamos a adoptar ideas y probar cosas. BlueMessaging se
convirti en un laboratorio. No tenamos clientes permanentes, pero s proyectos
para entender un poco todas las posibilidades. Por ejemplo, hicimos un censo
para las guarderas de la Secretara de Desarrollo Social (Sedesol) y campaas
de SMS marketing para algunas marcas de Procter & Gamble (P&G).

Andrs y yo mantenamos nuestros trabajos. Isabel, mi esposa, nos ayud en la

etapa administrativa y de ventas. As estuvimos cerca de un ao y medio, hasta
que nos dimos cuenta de que si queramos que esto funcionara, tenamos que
dar el salto. Renunciamos a nuestros trabajos e invertimos nuestros ahorros
para dedicarnos completamente a BlueMessaging. En 2010, la compaa inici
formalmente operaciones.

Para ese entonces, todo el mundo saba que la penetracin de telefona celular
iba superar a la telefona fija. Observbamos cada vez ms cmo empezaba a
cobrar fuerza el uso de smartphones y el acceso a canales digitales. Nuestra
apuesta fue desarrollar una plataforma que facilitara la interaccin entre las
empresas y sus audiencias mediante aplicaciones mviles y de mensajera.
Terminarla y perfeccionarla nos cost alrededor de cuatro aos, y dara origen
a nuestros dos productos: SmartForms y SmartChat.
En busca del tercer mosquetero

Durante los primeros cinco meses de BlueMessaging, Andrs y yo hicimos un

gran equipo: l como genio en tecnologa y yo en Ventas y Desarrollo de Negocio.
Aunque estbamos muy agradecidos con Isabel por habernos ayudado en el
principio, ella y yo tenamos un preacuerdo para que ella abandonara la compaa
cuando yo me dedicara totalmente a BlueMessaging (hasta el da de hoy todava
bromea con que yo la desped).

As pues, estbamos conscientes de que nos haca falta alguien que operara
la parte administrativa, financiera y la de talento humano. Necesitbamos a
un tercer mosquetero.

Comenzamos nuestra bsqueda y, con mucha suerte, dimos con Silvana

Valencia, amiga de una cuada de Andrs. Las referencias sobre ella eran
excelentes: haba cursado una maestra en Administracin de Negocios en
Estados Unidos y tena amplia experiencia profesional en instituciones bancarias.
Era justo lo que necesitbamos.

El problema es que no podamos pagarle y, por eso, nuestra principal carta para
convencerla fue venderle nuestro proyecto de vida. Le dijimos que queramos
crear cosas, trascender y que para eso confibamos en nuestro potencial. Le
propusimos que ella manejara las finanzas y que de su labor dependa que en
poco tiempo mejorara sus ingresos. Fue as como Silvana se sum al barco
como tercera co-fundadora y Chief Financial Officer (CFO).

A los siete meses, ya tenamos clientes, grandes y pequeos. Entre ellos,

prestadores de servicios, agencias que hacan investigacin de mercados y
proyectos de marketing digital. Tambin conseguimos a nuestros clientes ms
grandes y con los que al da de hoy mantenemos relacin: la cadena de cines
Cinemex, la segunda ms grande de Mxico, y la hipotecaria ms grande de
Latinoamrica, INFONAVIT.

En ambos casos llegamos a travs de conocidos. Nuestra solucin les en-

cant y decidieron quedarse con nosotros. La plataforma que tenamos daba
informacin de la cartelera de cine va SMS y atenda la cartera vencida de
INFONAVIT. Muy probablemente si hubieran sabido que ramos tan pequeos,
no nos hubieran contratado.

Estar con estas dos grandes empresas nos hizo madurar muy rpido. Desarrollamos
toda la estructura legal, operativa y de seguridad. Ms sorprendente fue confirmar
que podan convivir en una misma plataforma configurable soluciones de negocios
totalmente distintas. La compaa gener utilidades desde el primer ao, mucho
ms rpido de lo que pensbamos.

Andrs y yo siempre tuvimos la visin de que la tecnologa de BlueMessaging

debera ser competitiva globalmente. Los concursos internacionales eran una
buena opcin para validarlo. Fue as como a ocho meses de su fundacin,
en agosto de 2010, obtuvimos nuestro primer premio internacional de la US
Mobile Marketing Association por nuestro caso de cartelera inteligente SMS
de Cinemex.

Exceso de oportunidades: un gran problema

De 2010 a 2013, el crecimiento fue increble. Para 2013, ya tenamos una

oficina en Nueva York y otra en Bogot. En ese contexto, empezamos a tener
discusiones sobre la ruta que deba tener la compaa. Habamos madurado una
plataforma de mensajera, de inteligencia artificial integrada con formas mviles
y web que resolva un amplio margen de problemticas en las empresas. Aqu
estuvo nuestro gran problema.

Es interesante porque, por un lado, los grandes empresarios te dicen que te

enfoques en una sola cosa, pero la realidad es que, en muchas ocasiones, el
mercado te lleva a otras. Nos enfocamos a resolver un problema genrico de
comunicacin entre empresas y marcas. La solucin inclua soporte a todos los
canales digitales de texto, formas mviles y web. Tecnolgicamente, hicimos
una plataforma que poda resolver ese problema holsticamente configurando
sin necesidad de programadores cualquier proceso de negocio. Tenamos en
nuestras manos una joya tecnolgica que nos gener un exceso de oportuni-
dades en un mercado emergente que an no entendamos.
Nos dimos cuenta que en un mismo software tenamos muchos productos:
uno de entretenimiento, uno de cobranza, otro ms de servicio a clientes, otro
que responda las preguntas frecuentes; uno ms que activaba las tarjetas de
crdito y otros para campaas publicitarias de marketing. Hacamos de todo.

As creci la compaa y fue viable econmicamente, lo que nos habilit a madurar

tcnicamente nuestra plataforma. El gran reto al que nos enfrentamos fue que
empezamos a crecer muy rpido, tenamos muchas soluciones vendidas e imple-
mentadas a la medida y estbamos desenfocados. Tenamos que encontrar la
ruta, no porque no vendiramos sino porque con el paso del tiempo la compaa
no iba a escalar. Nuestra premisa era que por ser una plataforma configurable el
modelo iba a ser escalable pero estbamos muy equivocados.

La bsqueda de foco

Sabamos que tenamos que escoger una apuesta e hicimos nuestra primera
transformacin en 2014. Decidimos que para poder escalar debamos ser una
compaa enfocada en productos y no una plataforma donde el ciclo de venta y
delivery era abierto, consultivo y etreo. Para ese entonces, los sectores ms im-
portantes en los que habamos incursionado eran el financiero y marketing digital.

La publicidad digital era un rubro muy grande y atractivo. Nos dimos cuenta que
los banners podan ser animados y podamos distribuirlos a travs de servers de
ad networks. Hicimos una campaa para Colgate en Estados Unidos y funcion.
Adems, viajamos a Silicon Valley para entender cmo perciba este ecosistema
la oportunidad en marketing digital, con retroalimentacin muy positiva.

Decidimos apostar por la vertical de marketing digital cuyas cifras de mercado

y crecimiento nos deslumbraron, con un producto nuevo que se llam Ad-Chat,
donde las marcas podan aprovechar sus anuncios publicitarios digitales y con-
vertirlos en chats automatizados con sus consumidores con un solo clic. En este
campo tuvimos un xito relativo, al atraer marcas muy importantes. Sin embargo,
cuando intentamos escalar el negocio volverlo repetible y multiplicarlo por mil
, volvimos a fallar. El modelo era altamente dependiente de muchos actores
externos al cliente y con intereses desalineados, como lo son las agencias de
medios, agencias creativas, agregadores de oferta y demanda en lnea, entre otros.
Estbamos incursionando en un negocio ms de marketing digital que de
tecnologa. Tuvimos que reconocer que habamos fallado y que era importante
reconocerlo rpido y al menor costo posible.

La noche nublada y un nuevo amanecer

Dejar ir la oportunidad de AdChat ha sido una de las decisiones mas difciles

que hemos tomado pues habamos trabajado e invertido arduamente durante
mas de un ao con la conviccin de que nuestra estrategia iba a funcionar.
Afortunadamente tenamos una base de clientes importante que generaban
ingresos de manera estable para hacer nuestro siguiente pivot.

La primera decisin que tomamos fue volver al nuestras bases entendiendo

que haba funcionado y que no, encontramos que aproximadamente 70% de
las soluciones que habamos implementado las podamos resolver de manera
genrica. As pues decidimos enfocarnos en solo dos productos que compartan
recursos de la misma plataforma, SmartChat y SmartForms. Nuestro propsito
evoluciono a Connect, Exchange, Automate, y sabamos que para escalar el
modelo y acelerar el negocio tenamos que hacerlo masivo y ms simple.

La manera de lograrlo era a travs de autoservicio en lnea, donde el mismo

cliente pudiera auto-configurar su robot y/o formas mviles. Hoy tenemos una
plataforma donde los mismos clientes se pueden atender, soportando princi-
palmente procesos de ventas y servicio con sus clientes. La plataforma est
en la nube, y disponible en ingls y en espaol para soportar la expansin
internacional.

La segunda decisin no se enfoc en los productos, sino en el modelo de ne-

gocios, cobrando por transaccin convirtindonos en un costo variable con alto
retorno de inversin para nuestros clientes al compararnos con los procesos
manuales dependientes de personas. Se trata de llevarle este autoservicio a
miles de compaas que se quieren comunicar masivamente con millones de
clientes, de una forma ms barata y ms rpida que un proceso tradicional.

Al volver SmarthChat y SmartForms una solucin horizontal, nos ha permitido

incursionar en otros nichos de mercado, adicional al sector financiero, como
consumo masivo, transporte y retail. Ya estamos escalando de una manera
distinta, pero para hacerlo tuvimos que descartar del portafolio alrededor de
30% de oportunidades que ya tenamos.

Despus de superar esta etapa, estoy convencido que el exceso de oportunidades

fue un problema bueno que nos permiti seleccionar nuestras mejores apuestas.

Compartir el sueo con el equipo

En 2014, en una charla con Andrs y Silvana, reflexionamos sobre la importancia

de fortalecer los valores, cultura y propsito de BlueMessaging. Tambin recono-
cimos que necesitbamos una metodologa que sirviera como marco para que
adquiriramos una disciplina de ejecucin comn como soporte al crecimiento.

Fue as como conocimos Gazelles Growth Institute, una metodologa que nos
permita aterrizar al da a da nuestra visin estratgica. Durante seis meses
trabajamos en la implementacin del proyecto y para finales de 2014, la haba-
mos permeado a todos nuestros equipos.

Gazelles vino a consolidar muchos aspectos de la cultura de BlueMessaging que

habamos desarrollado en cuatro aos. Escribir en piedra un gran propsito
transformador y nuestros valores requiri mucho tiempo y discusiones internas.
Pero sabamos que sta era la base para poder implementar nuestra planeacin
y seguimiento a travs de un sistema de autogestin que se retroalimentara
naturalmente.

A medida que crecamos se hizo imperiosa la necesidad de traer senior manage-

ment a la compaa. Los tres fundadores no podamos seguir soportando toda
la operacin. Entonces, sumamos al equipo a cuatro ejecutivos con una slida
experiencia profesional encargados de finanzas, entrega, producto y ventas.

Dado que ya no ramos los fundadores quienes estbamos al frente de los

equipos, fortalecer la cultura fue ms importante que nunca, y Gazelles fue
instrumental en este proceso. No solo ganamos ritmo y disciplina, tambin me-
joramos nuestra comunicacin a travs de las reuniones diarias y town halls
donde compartimos con transparencia resultados, logros y fallos. Fomentamos
en todo nuestro equipo el espritu de lo que significa emprender, donde el fracaso
es una posibilidad, de la cual tenemos que aprender como tambin disfrutar
de los xitos. Por ejemplo, Tomar Riesgos es uno de los principales valores de
BlueMessaging para continuar evolucionando como compaa.

As pues, logramos llevar nuestro plan estratgico a objetivos y mtricas diarias,

semanales, mensuales, trimestrales y anuales, que nos permiten una modelo de
ejecucin basado en informacin para el alineamiento total de nuestros equipos.

Como emprendedor, me he dado cuenta que el verdadero reto no es hacer

t mismo las cosas, sino lograr que otros las hagan por ti, autnomamente,
alineando a tu equipo alrededor de una visin y cultura consistente. En ese
sentido, considero que nuestra historia es afortunada.

La siguiente meta

Para 2015, en nuestra cartera de clientes tenamos ms de 200 empresas y

50 empleados. En los prximos cinco aos tenemos como meta escalar 10
veces el negocio. La forma cmo pensamos lograrlo es a travs de la venta de
nuestros productos en lnea, participando en nuevas geografas y manteniendo
la innovacin como base de nuestra competitividad.

Llevar a BlueMessaging al siguiente nivel es un gran reto que exige lo mejor

de nosotros y nuestros equipos. La relacin entre fundadores que tenemos
Silvana, Andrs y yo es fundamental para lograrlo. Creo que no existe frmula
para asegurar que una relacin de socios sea exitosa. En mi experiencia, hay
tres factores bsicos que a nosotros nos han funcionado muy bien: el primero
es que somos talentos complementarios con responsabilidades independientes
que minimiza las reas de friccin. El segundo, que hay mucho respeto personal
y profesional entre nosotros. Y el tercero, es que coincidimos en una visin de
futuro y proyecto de vida comn alrededor de la empresa.

Liderar un mercado emergente, el cual crecer aceleradamente en los prximos

aos, es una gran oportunidad que nos emociona. Conseguir una meta tan
ambiciosa no ser nada fcil, pero tengo la conviccin que tenemos el cumulo
suficiente de aprendizajes y energa para lograrlo.
PREGUNTAS

Qu es lo ms importante que has aprendido de ser emprendedor?

El valor de la libertad. Este es el gran tesoro del emprendedor para poder
construir cosas.

Cul ha sido la mejor estrategia que has implementado para escalar

tu negocio?
Reducir nuestro portafolio y enfocarnos en solo dos productos.

Cul ha sido el error ms grande que has cometido en tu negocio?

Desenfocarnos en muchos productos.

Cul es tu tcnica favorita para generar ganancias en tu negocio?

Controlar las unidades econmicas y optimizar permanentemente los
procesos claves de la cadena de valor.

Si te quedara un minuto de vida, qu consejo le daras a tus hijos

sobre cmo escalar un negocio?
Comprar en Amazon este libro. (Risas)
3. INTRODUCCIN

La apuesta ms importante que ha hecho Juan Carlos Cante como emprendedor

fue elevar la capacidad de ejecucin de su equipo de trabajo. En menos de un
ao, logr que sus colaboradores aumentaran su capacidad de ejecucin a travs
de clubes de lectura y capacitaciones, entre otras cosas. Es una persona que
no slo busca la rentabilidad, sino que sus productos tengan un impacto en la
calidad de vida. Tiene una firma con causa. Trae productos que pueden parecer
commodities pero en realidad tienen un gran valor agregado. Adems, ayuda
a los dems a llevar sus mercancas a otro nivel de distribucin y alcance.

Paulina Lpez y Daniel Marcos

Captulo 3
Caza Trading / Juan Carlos Cante
INSPIRADO
PARA INNOVAR

L
as primeras lecciones de liderazgo las obtuve de mi padre. Desde que
tena cinco aos sola acompaarlo a su trabajo y lo ayudaba. Tena una
fbrica de uniformes escolares, en Puebla. Siempre me llam la atencin
su gran capacidad para liderar, poner orden y tener impacto en los dems.
De l aprend muchas cosas que no se obtienen en la escuela. Me ense a
esforzarme, a levantarme temprano, a trabajar los fines de semana, a liderar
personas, a estructurar, a organizar, a solucionar problemas, a tratar bien a los
empleados, a atender clientes y a manejar el dinero. De mi madre aprend su
disciplina, su limpieza y a hacer bien las cosas desde el principio.

Dichas enseanzas, desde mi infancia, sembraron la inquietud de tener mi propia

empresa. En un verano de tantos fui a Cuernavaca a visitar a mis primos. Mi to
tena un negocio de distribucin de materiales para construccin y nosotros lo
ayudbamos. En ese entonces, era el segundo distribuidor ms grande de cemento
de Mxico. Era alguien a quien admiraba mucho. Por eso, siempre sola preguntarle
sobre sus estrategias de negocio y aprovechaba para insistirle sobre mi idea de
emprender. En una fiesta familiar, me hizo caso. Me dijo que le pidiera una bodega
y un camin a mi pap y que l me ayudara a arrancar una distribuidora en Puebla.
Al principio, mi pap no estuvo muy de acuerdo, ya que no iba bien en la escuela.
Pero le insist y al final acept. Me apoy y me asesor. As fue como a los 16 aos
fund mi primera empresa. Tena cuatro empleados: un chofer, un cargador, una
secretaria y un vendedor. Al inicio, no venda mucho y tampoco ganaba mucho
dinero porque reinverta todas las ganancias. En ese momento, lo ms importante
para m era ganar clientes y estaba dispuesto a todo para conseguirlos. Pasaba el
tiempo buscando obras de construccin y les venda casi todo lo que necesitaban.

Todo marchaba bien hasta que una tarde recib una llamada de Tlaxcala. Del
otro lado de la lnea haba una persona que tena una fbrica y requera materia-
les para construccin. Pregunt por los precios. Yo le di las mejores cotizaciones
que pude. Antes de terminar la conversacin, pregunt quin era yo; a lo que
respond: Soy Juan Carlos, el dueo del negocio y el vendedor. Su respuesta
me dej helado: Yo soy el distribuidor al que le quitaste todos sus clientes, y
si me quitas uno ms te voy a matar.

Me asust mucho. Pasaron meses para que regresara a esa zona. No saba
si haba hecho algo malo o si ser empresario poda ponerme en peligro. Con
el tiempo, el miedo se fue. Nunca llam de nuevo. Combin el trabajo con los
estudios durante toda la preparatoria.

Cuando lleg la hora de ir a la universidad investigu varias universidades y

carreras para elegir la mejor opcin y continuar con mi formacin profesional.
Hice todo el proceso de admisin sin consultar a mis padres, solo les avis cuando
ya haba sido aceptado. Me apoyaron en todo para irme a vivir a Monterrey para
estudiar lo que quera y donde quera. Decid estudiar Ingeniera Industrial y de
Sistemas en el Tec de Monterrey, pues me ayudara a tener una visin sistmica
en los negocios, una tarea donde hay que pensar siempre en los empleados, los
clientes, los proveedores y el mercado.

Cuando me fui a estudiar a Monterrey, mi mam se encarg del negocio, pero

tiempo despus decidimos cerrarlo, pues generaba demasiados problemas. En
la universidad, tuve la oportunidad de conocer a grandes personalidades que me
inspiraron mucho, como Jos Antonio El Diablo Fernndez, que era presidente y
director general de FEMSA, y a Rodolfo Zambrano, de la familia que controla Cemex.
En una clase, El Diablo Fernndez nos dijo algo que hasta la fecha no olvido:
Todo se puede hacer, todo es posible, solo debes planear en dnde quieres
estar, saber dnde ests ahora y qu necesitas para llegar a la meta. En el
camino encontrars muchas dificultades, pero hay que saber sortearlas para
lograr lo que quieres. No hay que desesperarse o preocuparse porque las cosas
no salgan como estaba previsto, porque es un hecho que siempre ocurrir algo
fuera de lo planeado.

Despus entend que hacer negocios es como salir a acampar, algo que haca a
menudo cuando viva en Monterrey. Aprend que aunque tuviera un plan perfecto,
todo poda cambiar en cualquier momento por circunstancias externas y ajenas,
por lo que deba estar listo para adaptarme a cualquier imprevisto y afrontarlo con
la mejor actitud.

En la carrera no fui un estudiante destacado, pero estuve al frente de varias aso-

ciaciones de alumnos. En una de ellas, la del Programa de Liderazgo Empresarial,
trabajamos un buen amigo y yo junto con el Centro de Estudios Estratgicos y,
con ayuda del rector, organizamos un viaje a Asia. Con una delegacin de 42
alumnos destacados del Tec y con el propio rector del Campus visitamos siete
pases: Japn, Corea del Sur, China, Malasia, Tailandia, Singapur y Hong Kong.

Durante ese viaje, visitamos a las empresas y universidades ms destacadas,

as como las oficinas de gobierno. El objetivo era descubrir cmo se poda crecer
econmicamente a gran velocidad. Fue un viaje fue muy enriquecedor que
cambi mi vida. Me permiti ampliar mi perspectiva y tener una visin global,
ya que en cualquier lugar y circunstancia haba mucho que observar, captar,
aprender, renovar e innovar, lo que me llev a concluir que todo es posible.

Al regresar de este viaje, estaba tan motivado que con dos buenos amigos,
Eduardo y Juan, decidimos iniciar un negocio para promover relaciones comer-
ciales entre Mxico y Asia. Asesoramos a algunos gobiernos estatales y a grandes
empresas que queran hacer negocios con empresas de Asia. Al inicio, nos fue
muy bien, pero los clientes duraban poco, ya que despus del primer contacto,
ellos daban seguimiento a la relacin sin nosotros. De esa forma descubrimos
que el negocio no era sostenible a largo plazo.
Cada uno de los socios tom su camino, uno se fue al negocio de su pap y el
otro entr a trabajar a Cemex. Al final, me qued solo con la tarea de reinventar
el negocio. Recib varias ofertas de trabajo, pero mi objetivo era ser empresario.
Costara lo que costara.

Empezar de nuevo

Sin socios, sin clientes y sin empleados decid emprender mi tercer negocio. Tom
los consejos de un gur de calidad de Nueva York, a quien traje a Monterrey para
que nos diera unas plticas cuando fui presidente del Instituto de Ingenieros
Industriales, cuando estudiaba la carrera, por ah de 1993. A pesar de que era
un gur en produccin, me recomend hacer todo lo contrario.

Sus palabras fueron sabias: No produzcas nada. En una fbrica siempre

hay que buscar ms velocidad y menos costos. Adems, una fbrica requiere
mucha inversin, con la globalizacin, si no eres competitivo a nivel interna-
cional, no sers rentable y no podrs recuperar la inversin. No le des tanta
importancia a la produccin, mejor enfcate a la venta y al marketing, que
es donde est el dinero. Mientras ms cerca ests del cliente, tienes ms
oportunidades de crecer.

Otra gran leccin que recib en mi poca de estudiante fue que tener una
visin internacional y global te da la oportunidad de desarrollar negocios ms
innovadores y competitivos. Con esas dos ideas en mente, empec a buscar
fbricas fuera de Mxico para traer productos innovadores y venderlos en ca-
denas comerciales, que en ese entonces estaban en pleno crecimiento. Hice
un portafolio de productos de Asia y tambin de Europa para poder ofrecer
varias cosas. En un principio, me enfoqu en productos para la construccin,
un mercado que ya conoca, solo que esta vez, en lugar de vender materiales
para obra negra, donde los mrgenes eran muy pequeos, me enfoqu a pro-
ductos de acabados.

Mi primer cliente fue la cadena de tiendas Home Mart. A esta empresa le venda
productos que importaba de Indonesia, China y Espaa. En ese momento, el
euro era menos competitivo que el dlar y Espaa tena mano de obra calificada,
a precios competitivos y con productos de primera calidad.
En esa poca, trabajaba como loco, ms de 12 horas al da y las cosas cada vez
iban mejor. De vender dos o tres productos, llegu a tener ms de 100 en mi
portafolio. Una parte trados del extranjero y otra parte nacional. El problema,
que no vi en ese momento, es que solo tena un cliente: Home Mart.

Todo iba muy bien hasta que, en 2004, Home Depot adquiri a Home Mart y la
nueva administracin dej de trabajar con los proveedores nacionales. De un
da al otro, nos regresaron toda la mercanca y no respetaron los pedidos que
ya tenamos programados para entregar. Fue una de las etapas ms difciles
de mi vida empresarial. Me qued con muchsima mercanca, que no poda ni
vender ni cobrar. La empresa quebr y qued sumamente endeudado. Perd
todo lo que tena, hasta mi coche.

En ese momento, estaba emocionalmente devastado. Fue una etapa suma-

mente difcil, pero de grandes aprendizajes, lo que me permiti darme el tiempo
de disfrutar y apreciar las cosas sencillas de la vida como ir a caminar para
ver un atardecer con mi esposa o visitar un parque. Justo en esa poca, tom
el gusto por la fotografa y el de disfrutar de la naturaleza. Aprend a valorar
muchas cosas que nos ofrece la vida, que no cuestan nada y que muchas veces
ya no admiramos o disfrutamos por estar enfocados en otras cosas.

En todo momento, tuve el apoyo de mi familia y segu un consejo de mi padre:

Cmete la prdida, cmete el mal momento, vende tus cosas, paga lo que
debes aunque te tardes y, ni hablar, arranca de cero como ya lo has hecho.

Dicha experiencia me dej grandes enseanzas:

No depender de un solo cliente, ya que es demasiado arriesgado. No importa

que tan bueno sea.

En los negocios, cada quien ve por s mismo y nadie te va a proteger, cuidar

o rescatar. Es un ambiente de supervivencia.

No importa qu tan mal estn las cosas, siempre hay forma de salir adelante
y darle la vuelta.
 El negocio no lo es todo. Tambin tienes familia, amigos, hobbies y muchas
otras cosas que te dan felicidad.

Hacer siempre cosas que disfruto y que me hacen feliz, al final es lo nico
importante. Adems, cuando haces cosas que disfrutas eres ms creativo,
tienes ms energa y logras ms cosas.

Romperse las costillas

Soy adicto a la adrenalina, para m sta es una cualidad inherente a la de ser

emprendedor. Me gustan los deportes extremos. Practico paracaidismo, buceo,
motociclismo, automovilismo y ciclismo de montaa. Considero que estas
actividades me ayudan a improvisar y a reaccionar mejor a las crisis. Para
m, los fracasos en los negocios se comparan a una ocasin en la que me
ca de la bicicleta y me romp siete costillas. De estar en la cumbre, con la
emocin y la adrenalina a tope, bajando a toda velocidad de una montaa,
pas al dolor, a estar tirado y a no poder ni respirar.

Al final, me recuper del fracaso empresarial y de las costillas rotas con paciencia,
cuidados y actitud positiva. Justo en el punto ms crtico de la crisis, estaba en
la recta final de la maestra en el Instituto Panamericano de Alta Direccin de
Empresas (IPADE) y ya no tena recursos para terminarla. Inesperadamente un
buen amigo me dijo: No te preocupes, yo te ayudo a pagar lo que te falta y cuan-
do te recuperes me lo pagas. Situacin en la que constat que los verdaderos
amigos surgen en los momentos difciles.

En el IPADE conoc a muchas personas muy talentosas, entre ellos a Carlos

Llano, uno de los fundadores del IPADE. Cada clase con l marc mi vida.
Repeta una frase que me marc: Vale ms ponerse la meta de la excelencia
y no lograrla, que la de la mediocridad y conseguirla. Y esa frase la volv una
actitud: pensar en grande y buscar la excelencia.

En medio de esa crisis, cuando todava estaba en el IPADE, tom la decisin

de crear mis propias marcas y mis propios productos. No tena muy claro cmo
hacerlo. Un viaje a China me dio la respuesta. Mi esposa sufra un dolor muy
fuerte en la zona lumbar que no se le quitaba con nada. Uno de nuestros agen-
tes en China nos recomend usar unas compresas calientes, que en segundos
elevan su temperatura a travs de una reaccin qumica. Las compramos y
funcionaron de maravilla. Era un producto muy innovador y nos dio la idea
de crear una marca en Mxico, aprovechando esa tecnologa. Encontramos
un fabricante, ajustamos los tamaos y los colores. El plan era venderlas en
cadenas comerciales. As surgi Thermo Gel, en 2005.

ste fue el inicio de Caza Trading. El nombre viene de la idea de cazar opor-
tunidades no exploradas por alguien ms. El negocio consista en desarrollar
productos que no existieran en Mxico y crear nichos de mercado. No fue tan fcil
como imaginaba. Cost que las cadenas comerciales me recibieran y probaran
un producto desconocido que no saban si se vendera o no.

Un ejemplo fue cuando intent entrar a Costco. Despus de varios meses de

insistir, obtuve una cita con un agente del rea de compras. La respuesta fue:
Tu producto es extraordinario, pero el empaque es espantoso. Le dije que
poda hacer otro empaque y mostrrselo la siguiente semana. La compradora
se sorprendi mucho y dijo: Ests seguro de que en una semana puedes
desarrollar un nuevo empaque? Y sin titubear dije: Por supuesto que s!

Una semana despus llegu con 10 opciones diferentes y la ejecutiva qued

muy sorprendida. Escogi uno de los empaques y me convert en uno de sus
proveedores. Estaba muy contento y orgulloso de este logro, y aunque todava
enfrentaba problemas financieros, fui a celebrarlo con mi esposa. Al final, el
proyecto con Costco sali muy bien. Nos centramos en la capacitacin de ventas y
en el servicio a clientes. Gracias a eso, empec a levantarme del bache financiero
y poco a poco liquid todas mis deudas.

De ah en adelante, sola visitar tiendas con mi equipo y tratbamos de encon-

trar productos que no tenan las tiendas. As desarrollamos varios productos
y marcas que colocamos en tiendas como: Deportes Mart, Liverpool, Costco,
Farmacias San Pablo, Farmacias Similares, Walmart, Bodega Aurrera y Nutrisa,
entre otros.

En 2007, un buen amigo, Jorge Lpez, que entonces presida una red interna-
cional de emprendedores a la que pertenezco, Entrepreneurs Organization (EO)
de la Ciudad de Mxico, fue nombrado director de oficinas en el extranjero de
ProMxico, un organismo gubernamental cuya misin es promover la atraccin
de inversin extranjera directa y las exportaciones de productos y servicios.

Como mi colega saba sobre mis conocimientos del mercado asitico, me pidi
apoyo para a abrir y coordinar las oficinas de Beijing, Shanghi, Hong Kong,
Tokio y Sel, en una primera etapa. Posteriormente tuve a mi cargo tambin las
oficinas de Singapur, Taiwn e India. Como parte de estas responsabilidades,
viv por dos aos en Shanghi y durante dicho periodo viv grandes retos y
momentos extraordinarios.

Tuve la oportunidad de recibir a gobernadores, secretarios de Estado y empre-

sarios muy destacados, casi cada semana. Fue un gran aprendizaje convivir
con cada uno de ellos. Convivir con gente tan destacada ha sido una de las
mejores experiencias de mi vida y ese periodo lo cerr con el nacimiento de mi
primer hijo, Emiliano, que naci en Shanghi. Ms feliz no poda estar aunque
termin muy agotado por el ritmo de trabajo tan intenso.

Cuando regres de China, el negocio estaba en problemas. Las ventas haban

cado a menos de la mitad, tenamos fugas en diferentes partes y no generaba
utilidades. Por ello, decid relanzar los productos que tenamos y desarrollar nuevos
productos. Uno de esos lanzamientos fue una lnea de t verde, con la marca Zen
Tea, la cual desarrollamos mi esposa y yo. Poco a poco fui posicionando este
producto. Tras obtener resultados positivos, desarroll otras cuatro marcas
ms con muchos otros sabores y otros productos de salud, de belleza, bebidas,
decoracin y productos de impulso para lneas de caja.

Capacidad de adaptacin

Otra de las lecciones que me ha dejado el emprendimiento es la capacidad

de adaptacin. Cuando comenc a desarrollar el t verde para Mxico, me di
cuenta que el sabor era demasiado amargo para nuestro paladar. Empec a
investigar y encontr un proceso para suavizar el sabor sin alterar los beneficios
saludables de esta bebida.
Innovar es algo que me gusta mucho y que me motiva como emprendedor.
Suelo inspirarme en los viajes. Cuando visito un pas por primera vez puedo pasar
horas observando cada detalle de su poblacin, cultura y costumbres. Tambin
observo con atencin los productos, las etiquetas, las presentaciones, los precios,
los empaques, la forma de presentarlos en el anaquel y cada pequeo detalle
para aprender de los mejores.

Un ao importante para la empresa fue 2012, pues entendimos y mejoramos

nuestra razn de existir, nuestra misin. Record la pltica que Verne Harnish,
fundador de EO y autor del libro Rockefeller Habits 2.0, nos dio en 2006. En
ella, habl de su experiencia como director de Gazelles Growth Institute, una
organizacin que busca perfeccionar la planeacin ejecutiva y la estrategia de
crecimiento en las empresas.

Otros miembros de EO me haban hablado de lo mucho que les haba ayudado

esta metodologa y fue por eso que decid incorporarlo a mi modelo de negocio.
Es as como desarrollamos nuestro One Page Strategic Plan, definimos el
GHAGBig Hairy Audacious Goal y los valores. Eso fue algo que nos ayud a
tener ms claridad sobre la visin del negocio.

Lo que ms me llam la atencin fue estudiar los ciclos econmicos. Y entend

que por la naturaleza de mi negocio comprar, pagar por adelantado y vender
a crdito necesitaba una estrategia eficaz en el aspecto financiero, pues ste
es mi principal cuello de botella, el flujo de efectivo, que hasta la fecha sigue
siendo un reto interesante.

Antes de Gazelles Growth Institute, estaba ms enfocado al desarrollo de pro-

ductos, en la innovacin, pero gracias a esta herramienta de medicin, me
puede enfocar tambin a otras reas del negocio como la formacin del equipo,
la planeacin financiera y en general ver a la empresa como un todo.

Gracias a esta herramienta y al libro La estrategia del ocano azul, de W. Chan

Kim, he comprendido la importancia de diversificar mi cartera de productos y
de clientes, de desarrollar nichos de mercado con nuevas categoras, as como
buscar reducir los ciclos econmicos de cualquier proyecto. Tambin descubr que
mi pasin es aportar algo positivo a la sociedad y cambi la misin de mi negocio
para desarrollar productos que generen calidad de vida. Desde entonces, me he
enfocado un poco ms en el negocio de los alimentos naturales, productos de
salud y a la industria del wellness.

Caer, levantarse y crecer

Mi historia como emprendedor ha sido a travs de pasos pequeos y medianos.

Creo que es un mito pensar que existan grandes saltos o golpes de suerte. Todos
los xitos traen un trabajo atrs. Un amigo, un da me pregunt: Por qu siempre
ests tan ocupado?. Despus de pensar un rato, respond: La razn es que
siempre hago cosas que an no s cmo hacer y eso toma tiempo.

Siempre existe la idea de que hay que tomar riesgos y trabajar hasta lograr
resultados. Sin embargo, cuando algo no sale como esperabas, debes aceptar
la situacin, darte un tiempo fuera, calmarte, relajarte y buscar cmo reinven-
tarte. El mayor error que cometemos muchos emprendedores es aferrarnos a
que la situacin cambie haciendo lo mismo o querer tirar la toalla. Esta frase
de Albert Einstein refleja de forma clara la actitud que debemos tener, no solo
para emprender sino en otros mbitos de nuestra vida: No esperes resultados
diferentes si siempre haces lo mismo.

As, cuando algo va mal, trato de enfocarme en encontrar qu puedo hacer

diferente para lograr un resultado distinto, una vez que encuentro el camino,
lo monitoreo y evalo qu tanto funciona.

Tambin en EO he aprendido mucho. En los 10 aos que llevo en la organizacin

he encontrado personas talentosas y con mucha adrenalina y fuerza. Considero
que stas son cualidades de los emprendedores. Entonces, cuando alguien se
encuentra en un bache, el resto le inyecta energa. Tanto en Gazelles Growth,
como en el IPADE y en EO, conoc lo importante que es tener a los mejores a tu
alrededor y saber trabajar en equipo con ellos. Fui presidente EO en la Ciudad
de Mxico y fue increble trabajar con gente tan talentosa dentro del board.

Hoy, los cambios el mercado son mas rpidos y por eso, es clave tener la capaci-
dad de reinventarse constantemente, ser verstil, adaptarte a los cambios y
ser precisamente el que genere los cambios en el mercado.
El xito siempre es relativo, igual que el fracaso. Cuando te va bien sientes que
eres el rey del mundo y que nada va a derrumbarte. Sucede lo mismo cuando
te va mal. En ese momento sientes que eres el peor empresario del mundo. La
realidad es que nunca ests tan mal o tan bien como puedes creer.

Admito que he tomado riesgos ms altos de los que deba. Hoy soy ms consciente
que antes. Con estas experiencias he aprendido a no jugarme todo en un solo
proyecto, aunque cuando creo que es una gran oportunidad, apuesto alto, pero
ya no todo. Afortunadamente, en los ltimos cinco aos, la empresa ha seguido
creciendo. Nuestros clientes tienen una red de ms de 17 mil tiendas, y eso nos
ayuda a llegar a ms clientes.

Innovar, emprender para mejorar el mundo

Soy una persona curiosa, a la que le motiva innovar, aprender, generar empleos
y mejorar la calidad de vida de las personas. Mi objetivo no es solo ganar dinero
si no lograr un impacto positivo en la sociedad. Esa inquietud, que naci cuando
fund con unos amigos en el Tec de Monterrey el grupo estudiantil Grupo Valores,
ahora cobr ms fuerza que nunca. Hace casi dos aos, inici una fundacin
llamada CAUZA, que combina el nombre de la empresa y la U, que representa
la unin del mercado con los productores que necesitan apoyo para crecer.

Hace poco desarrollamos un producto junto con un buen amigo y que ha tenido
excelentes resultados. Nos dedicamos a ofrecer cacao orgnico y crudo de Tabasco
a las mejores tiendas de productos saludables. As, logramos desarrollar productos
con valor social. Se benefician los productores, a travs de la venta de un producto
con valor agregado, y tambin los consumidores con productos ms saludables
y nutritivos.

Hemos buscado crear sinergias con proyectos en desarrollo, a los que llegamos
a travs de nuestros contactos. Tambin realizamos donaciones mensuales
a fundaciones, a las que promocionamos con nuestros productos. Apoyamos
principalmente a Proyecto DEI y DEI Comunidad, a CRIANTIA y a PROED, todos
proyectos que buscan mejorar la calidad de vida de los nios, para m una
causa muy trascendente e importante. Estoy convencido que mejores nios
generarn mejores realidades.
Hoy s que ser emprendedor influye en una gran cantidad de personas, desde
empleados proveedores y clientes hasta a la sociedad en general. Presentar un
producto en un anaquel, influye hasta en el cliente que no te compra. Desarrollar
productos milagrosos y engaosos, lejos de ayudar, afectan a nuestra sociedad
y muchos de ellos afectan la salud. Por eso, al darnos cuenta todo lo que puede
impactar un proyecto empresarial, decidimos buscar que todos los impactos que
generamos en la sociedad sean positivos.

Esta idea tambin la aprend en una organizacin que respeto y quiero mucho:
Ashoka, que tiene la filosofa de apoyar emprendimientos sociales, que precisa-
mente generen impacto positivo a la sociedad. Creo que si todos pensamos en
cmo impactar positivamente a la sociedad con nuestras acciones y, todava
ms importante, en cmo beneficiar a la sociedad con nuestras empresas o
emprendimientos, seremos parte de la solucin a todos los retos de Mxico.

A nivel global pasa algo similar. Hay problemas importantes que se resuelven
con recursos y con una buena intencin. Personas como Bill Gates, Warren
Buffett y ahora Mark Zuckerberg estn donando parte de su fortuna y mucho de
su tiempo para ayudar a la construccin de un mundo mejor, y personalmente
creo que es algo que debemos hacer todos. As, adems de generar riqueza
econmica, podremos generar riqueza social. As como Mahatma Gandhi,
Martin Luther King, Nelson Mandela y el mismo Carlos Llano, han sido claves
para tener un mundo mejor desde sus trincheras, nosotros los emprendedores
debemos generar con nuestras acciones y proyectos un impacto positivo para
las presentes y futuras generaciones.

Me considero muy afortunado de haber vivido experiencias muy variadas e

intensas, de coincidir con personas sumamente talentosas y de todo esto he
aprendido mucho y me ha inspirado para poder seguir buscando la innovacin.
PREGUNTAS

Qu es lo ms importante que has aprendido de ser emprendedor?

Las herramientas tcnicas de un negocio. Por ejemplo, saber de adminis-
tracin, de ventas, de marketing, de operaciones, etctera. Pero es ms
sustancial ser visionario, saber soar, tener liderazgo y, sobre todo, tener
entusiasmo, energa, determinacin y confianza en uno mismo para
hacer realidad cualquier idea. Las herramientas se pueden consultar,
aprender o contratar a alguien para que lo haga por nosotros, pero tener
el carcter para ser emprendedor es algo que no puedes conseguir fuera.
El empuje, la confianza, la creatividad, las ganas de hacer que las cosas
pasen y levantarse de las cadas, es algo muy personal que se debe
practicar y fortalecer da con da.

Otra gran leccin ha sido hacer siempre lo que te hace feliz o lo que
disfrutas. Yo disfruto mucho desarrollar cosas nuevas y eso hace que
mis das estn llenos de energa. La felicidad no es una meta si no un
camino. Si tu emprendimiento te hace feliz, estas del otro lado.

Cul ha sido la mejor estrategia que has implementado para escalar

tu negocio?
Concebir la empresa como un todo. Si solo me dedico a vender, a operar,
a desarrollar al equipo de trabajo o solo a revisar los estados financieros,
no puedo llegar muy lejos. Hay cosas que nos gustan ms que otras,
pero es necesario atender todo y poner a las personas correctas en
los puestos correctos para que todo avance. Tambin dividir el tiempo
para operar lo del da a da y al mismo tiempo, trabajar en construir la
empresa que quiero tener en cinco o 10 aos. Es decir, trabajar para el
presente y para el futuro.

Cul ha sido el error ms grande que has cometido en tu negocio?

Es curioso, pero se contraponen. A veces he arriesgado de ms y he
perdido todo, y otras ocasiones, he sido demasiado cauteloso y no he
podido crecer a la velocidad que el mercado me dejara crecer. Despus
de que mi negocio quebr, me volv demasiado cauteloso y el crecimiento
fue muy lento. Ahora estoy viendo cmo lanzar cosas nuevas de forma
gil y con riesgos calculados. El que no arriesga no gana, pero no hay
que apostarlo todo.

Cul es tu tcnica favorita para generar ganancias en tu negocio?

Mantener los pies en la tierra y costos bajos de operacin, tratando
de ser lo ms eficiente posible en todo lo que hacemos. En cuestin
de ventas, probar de todo, todo el tiempo para buscar mejorar en los
resultados de ventas. Siempre ver la forma de vender ms y mejor con
una buena estrategia comercial que se reinvente constantemente. Y por
ltimo, adaptarme a los cambios o generarlos con nuevos productos,
nuevos conceptos, mejoras a los productos que ya tengo y seguir las
tendencias del mercado.

Si te quedara un minuto de vida, qu consejo le daras a tus hijos

sobre cmo escalar un negocio?
Les dira que hacer crecer un negocio y generar grandes utilidades es
muy importante, pero es ms significativo lograr un impacto positivo y
disfrutar el proceso. Que lo que hagan, los haga felices. Conozco gente
con mucho dinero que, desafortunadamente, es infeliz. No vale la pena
perder un minuto o una hora en la desdicha. Tambin les dira que
disfruten cada momento del emprendimiento, porque es una aventura
fabulosa llena de satisfacciones y adrenalina. Generar riqueza es muy
bueno, generar impacto positivo es todava mejor. Dicen que el dinero
no te asegura la felicidad pero la pobreza menos.
4. INTRODUCCIN

Ivn Gutirrez es sin duda uno de los empresarios que ms respeto y admiro
por la impresionante capacidad de ejecucin que tiene. Su disciplina y estruc-
tura le han permitido llevar al ms alto liderazgo a Central, hoy la empresa ms
importante en desarrollo y administracin de estacionamientos en Mxico y
con operaciones en Amrica Latina. Es igualmente admirable la extraordinaria
capacidad lgico-analtica que tiene para entender numricamente un negocio
y tomar decisiones. Duro en su forma de ser, pero con un importante sentido
humano que sabe dnde mostrar.

Paulina Lpez
Captulo 4
Central / Ivn Gutirrez
DECISIONES + ACCIONES = RESULTADOS

E
n 2006, Central Parking System, compaa de origen estadounidense y el
principal inversionista de Central Parking System Mxico, haba decidido
retirar su inversin en Mxico y su participacin pas a manos de una
operadora de fondos de inversin. La razn social cambi a Operadora Central
de Estacionamientos.

A principios de 2008, yo trabajaba como director regional en Farmacias Benavides.

Entonces me contact el Consejo de Administracin de CENTRAL, para ofrecerme
dirigir la empresa administradora de estacionamientos.

El contexto de CENTRAL era complicado. Los resultados financieros la tenan en

quiebra tcnica y a nivel de gestin, la empresa enfrentaba una reorganizacin
por parte de sus inversionistas.
A pesar de los malos resultados financieros, CENTRAL era la empresa lder
en la administracin y operacin de estacionamientos en Mxico. Tena ms
de 25% del mercado y operaba 106 establecimientos. En los cuatro aos
anteriores, la compaa haba crecido cada ao un promedio de 20% en sus
espacios de estacionamiento.
Acept la propuesta de ser director general. Mi compromiso con el Consejo
de Administracin fue que bajo mi gestin las ganancias antes de intereses,
impuestos, depreciacin y amortizacin (EBITDA) creceran 10% anual en un
periodo de tres a cinco aos.

Durante los primeros 100 das de trabajo me dediqu a observar cmo fun-
cionaba la compaa. Ante una situacin nueva lo mejor es quedarse callado y
mirar, para entender la razn por la que suceden las cosas, antes de juzgar y
luego hacer cambios.

Cambiar la visin

Despus del tiempo de observacin, imagin una forma distinta de ver el negocio.
En lugar de entenderlo como la actividad de cobrar por estacionar autos, lo vi
como una operacin de administracin de dinero en efectivo e identifiqu una
oportunidad para maximizarlo.

Esta filosofa de negocios la aprend en mi experiencia previa. Yo conoca bien

la industria del retail. Trabaj en Farmacias Benavides de 2002 a 2008. Mi
responsabilidad inclua operaciones en Sinaloa, Sonora, Baja California y Baja
California Sur. Al llegar a CENTRAL me di cuenta que haba muchas cosas que poda
aplicar de esa industria, ya que se enfoca principalmente al manejo de efectivo.

Existen dos formas de generar efectivo: aumentar los ingresos y reducir los costos,
y definitivamente me gusta ms la primera. Por ello, en 2009, creamos el rea
de auditoria y empezamos a aplicar controles sobre los recursos. Adoptamos
herramientas tecnolgicas que nos permitieron vigilar de mejor forma los horarios
y las actividades de los estacionamientos y de nuestros colaboradores. Incorpo-
ramos sistemas y controles administrativos, as como planes de operacin que
brindaban soluciones viables a los desafos diarios. Estos controles repercutieron
en un incremento importante en los ingresos.

Bsicamente me dediqu a llevar a CENTRAL las experiencias, metodologas y pro-

cesos de la industria de retail. En el camino me enfrent a distintos obstculos,
pero el ms importante fue el cultural, pues histricamente, los colaboradores
haban hecho las cosas de una manera distinta, y les haba funcionado.
Cuando llegu a CENTRAL, la empresa contaba con un poco ms de 1,000
colaboradores. Para hacer frente al desafo cultural, lo primero que hice fue
definir y comunicar las nuevas reglas del juego, a fin de tener claridad y trasparen-
cia hacia los colaboradores. Retom los mejores mtodos para liderar gente que
haba aprendido en empresas anteriores, como cuando trabaj en una pequea
empresa que maquilaba productos para Avon Cosmetics y aplicaba un enfoque
de experto en sistemas para encontrar soluciones que la gente necesitaba.

Ejecutar el plan

Los resultados de la nueva estrategia no se dieron de inmediato. Fue necesario

controlar varios frentes antes de salir de la crisis. Yo estuve en cada uno de
los procesos. Desde la forma de estacionar los autos, hasta liderar las labores
administrativas y operativas.

Un claro ejemplo lo viv cuando estbamos haciendo los primeros cambios en la

empresa. Desde que era Central Parking System, los colaboradores que daban
servicio en el estacionamiento usaban como uniforme camisa blanca, chaleco y
corbata. En la supervisin del servicio yo observaba que todo el mundo estaba
sucio, con la corbata desaliada y la camisa manchada. Yo me molestaba mucho
porque ellos son una parte esencial de la imagen de la compaa. Pas mucho
tiempo llamando la atencin a la gente. Un da decid hacer el trabajo yo mismo y
me puse a estacionar autos. Lo hice porque es la mejor forma en que te enteras
cmo son las cosas en tu empresa, en la operacin.

Despus de estacionar tres autos de los clientes me di cuenta de la razn por

la cual nuestros colaboradores solan estar desaliados: con ese uniforme
no se poda hacer el trabajo y mantenerse impecable. los colaboradores del
estacionamiento, sobre todo los de Valet Parking, suelen correr para dar mejor
servicio, entonces se ensucian y se les desalinea la corbata y el chaleco.
Decid cambiar el uniforme y ahora todos usan camisa tipo polo, que es una
prenda mucho ms cmodas para hacer este trabajo. Repliqu esta estrategia
en todos los niveles.

Cuando inici mi gestin hice una gira a nivel nacional a fin de conocer de cerca
los procesos operativos de cada uno de los 106 estacionamientos. Uno a uno
conoc a los clientes, gerentes y colaboradores de cada unidad de negocio. Fue
la forma en la que comenc a hacer todo, a sacar el agua del barco, a pedirles
a todos lo que se deba hacer para que la empresa lograra salir de su crisis.

Entre las primeras cosas que hice fue renovar la imagen de la compaa con un
nuevo logotipo, eliminando pagos de regalas por el uso de marca de Central
Parking System que no haca sentido a los usuarios. Defin de nuevo la misin,
visin y valores de la corporacin. Alinee el plan estratgico a largo plazo, el
cual se basaba en tres pilares fundamentales de crecimiento, mercado y posi-
cionamiento. Ahora ramos CENTRAL.

Llevamos a cabo la implementacin de sistemas y controles administrativos,

establecimos las reas de Operaciones, Comercializacin, Finanzas, Sistemas,
Recursos Humanos y Jurdico, lo que permiti tener bien definidas las activi-
dades de cada uno de los departamentos.

La empresa era auditada por el despacho Deloitte, lo que garantizaba trans-

parencia en los procesos de auditoras corporativas. El control interno, bajo la
responsabilidad de Jurdico y Auditoras internas, aseguraba el cumplimiento
efectivo de las regulaciones oficiales, as como de los mejores controles para
el tipo de industria.

Busqu ingresos complementarios para los dueos de los inmuebles que nosotros
ocupbamos a travs de la comercializacin de publicidad, incluyendo servicios
de Car Wash en los mismos estacionamientos.

Desarrollamos un modelo operativo nico que garantizaba el mximo ingreso

a travs de controles, administracin y logstica operativa experimentada, as
como parmetros de calidad internacional en todas las reas de la organizacin.

Tambin fortalecimos la comunicacin interna y externa. Definimos y divulga-

mos nuestro Declogo de Servicio y las Cinco Reglas de Oro del servicio a los
usuarios. Desarrollamos un boletn mensual para los colaboradores y un boletn
trimestral para los clientes-dueos de los inmuebles, entre otros esfuerzos.
Iniciamos tambin una campaa de reconocimientos internacionales: logramos la
certificacin ISO 9000 en Auditoria de Ingresos, Empresa Socialmente Responsable
y una Great Place to Work.

Poco a poco, para 2009, logr sacar de la crisis a la empresa. Con pequeos
cambios convertimos a CENTRAL en una compaa totalmente diferente.
Entre 2009 y 2010, la empresa creci 15% e iniciamos un plan de inversin
en tecnologa.

Los nuevos retos

El caso de Mxico es muy particular. La industria de los estacionamientos a

nivel nacional goza de una gran demanda, pero sufre al no haber espacios
suficientes para tantos vehculos. A nivel mundial hay pocas ciudades donde
se tengan cinco millones de vehculos, tal es el caso de la Ciudad de Mxico.

Ello representa distintos retos. Uno de los ms importantes es el desafo

tecnolgico, donde el equipo automatizado para estacionamientos suele pro-
venir de pases de primer mundo, cuyas caractersticas son muy distintas a
la realidad mexicana.

La tecnologa y el equipo en esta industria estaban diseados en Estados Unidos,

Alemania y Espaa, donde se estima que las primeras fallas se presenten luego
de dos millones de transacciones, en un lapso de 10 aos. Pero aqu en Mxico
movemos en una sola plaza cerca de 1 milln de autos al mes. Son equipos que
no funcionan para el volumen de transacciones que maneja este pas.

Cuando necesitbamos refacciones para las mquinas que expiden boletos,

los proveedores prometan enviarlas en un mes. Eso tampoco nos funcionaba,
porque cada falla provocaba una fila de 50 autos en cuestin de cinco minutos.
En otros pases no sucede esto. Se pueden esperar media hora y tal vez aparezca
un segundo vehculo.

Entonces me di cuenta de que tenamos una exigencia distinta a la disponibilidad

de los equipos y, en 2010, comenzamos a desarrollar nuestra propia tecnologa.
Mientras lo hacamos, seguimos operando con la que solamos usar, pero aplican-
do actualizaciones y con un almacn de refacciones para tener las herramientas
que nos resolvieran la operacin.

Todo empez con una filosofa de pensar que si hay algo que necesitas y no lo
encuentras, entonces invierte en ello y desarrllalo. Entonces decidir hacer un
desarrollo propio para m fue bastante natural: tengo un problema, cmo lo
resuelvo? Si no encuentro lo que necesito en el mercado a un precio que me
haga sentido pues lo desarrollamos.

Adopt esta filosofa gracias a mi formacin, pues estudie Sistemas en la

Universidad, y en mi vida desarroll varias veces lo que no exista o lo que
nadie pensaba que se poda tener. Adems creo que tenemos la capacidad
en Mxico de desarrollar las cosas.

A mediados de 2010, present al Consejo de Administracin una propuesta

estratgica con visin de largo plazo. La idea era desarrollar una nueva solucin,
nica en el mercado, que diera una nueva gama de servicios a la compaa,
dentro de la industria de los estacionamientos. La llamamos VENTUM.

Es como poner una grfica en la que cuando ests en la parte de arriba

de repente tienes que ver qu sigue, te das cuenta que el ciclo negativo va
comenzar. Hay que detenerse y ver las posibilidades que tienes para evitar ir
hacia abajo.

Otro reto fue la regulacin y las condiciones del mercado que hacan de los esta-
cionamientos una industria con poco crecimiento y con tendencia a estabilizarse.

Histricamente, la industria de los estacionamientos en Mxico tena rezagos

en la regulacin. Se perciba como una necesidad en los espacios pblicos,
pero no haba un marco jurdico que otorgara seguridad, tanto a los propietarios
del inmueble como a los prestadores de servicio.

Si bien slo estaba regulado el nmero de espacios de estacionamiento que

deban tener los inmuebles, por cada metro cuadrado de construccin, an no
existan las bases para identificar cmo el propietario podra recuperar la inversin.
La industria de los estacionamientos en Mxico estaba centrada en aligerar
costos, pero CENTRAL construy una estrategia basada en entregar el mayor
retorno al cliente a travs de estrictos controles, para generar la mayor rentabi-
lidad al cliente.

Con inversin en personal para supervisin, tecnologa que permitiera agilizar

dicha supervisin y la infraestructura corporativa necesaria para cerrar el crculo
de todos los controles, ofrecamos un servicio con un costo mucho ms alto que
la competencia, pero con mayores utilidades para los clientes al garantizar el
99% de sus ingresos, cuando la desviacin promedio de la industria de estacio-
namientos en el mundo es de hasta el 30% de los ingresos.

Llegan los xitos

Para 2012, CENTRAL era el referente de la industria de los estacionamientos

en Mxico. ramos lderes del mercado y habamos logrado, despus de un
proceso de educacin hacia clientes y usuarios, que se percibiera una diferencia
en la calidad de nuestros servicios frente a la competencia. Incluimos la Certifi-
cacin en el National Parking Asociation, nos convertimos en una de las 500
Empresas ms importantes de Mxico y formbamos parte del selecto grupo
de Las Mejores Empresas Mexicanas, reconocidas por Banamex, el Tecnolgico
de Monterrey y Deloitte.

La empresa comenz a cumplir con sus presupuestos, gener ms ingresos con

nuevos estacionamientos y lleg a 171 establecimientos, es decir, 65 ms que
los que haba en 2008, cuando llegu a la direccin. Tambin renegociamos
los contratos con los inmuebles y exploramos nuevas vetas de negocio, como
la venta de publicidad en otros inmuebles y consultora para la construccin
de estacionamientos.

Con todas estas medidas, para 2012, llevbamos cuatro aos consecutivos
generando utilidades, tenamos una estructura financiera sana y un claro
enfoque al cliente.
Cambio de inversionistas

El negocio iba muy bien y 2012 era el ao en el que tocaba la salida del fondo
de inversin propietario de CENTRAL. La empresa tena algunas opciones: pasar
a manos de un inversionista estratgico, cotizar como empresa pblica en la
Bolsa Mexicana de Valores, ser adquirida por el equipo directivo o formar parte
de un nuevo fondo de inversin.

Luego de analizar las diversas salidas del mercado, saba que era necesario
hacer de CENTRAL una empresa en continuo crecimiento. En ese momento
prev que no lo lograramos si slo nos mantenamos en la industria de los
estacionamientos.

Para entonces ya contbamos tambin una inversin importante en el desarrollo

de nuestro propio equipo, un esfuerzo comenzado dos aos antes y en el que
estbamos integrando varias tecnologas para dar servicio a los 100 millones
de clientes que anualmente entran a nuestros estacionamientos. As surgi el
cajero automtico tipo bancario.

Un cajero de un estacionamiento era ms caro, en trminos de precio, que uno

del sector bancario, entre otras cosas porque trabajaba con poca tecnologa.
Entonces, empezamos a reflexionar lo que debamos hacer con esos recursos
y cmo podamos maximizar el ingreso de nuestros clientes.

Surgi la idea de poner cajeros automticos de banco en los estacionamientos,

para, adems de pagar el estacionamiento, dotar de efectivo a los clientes o
permitir que los clientes tambin pudieran pagar a nuestros cajeros las cuentas
del telfono o de la luz, adems de cargar tiempo aire para los telfonos celulares.

La salida del fondo de inversin no sera una tarea sencilla, as que comenc
mi bsqueda de nuevos inversionistas. Buscaba un nuevo fondo que aceptara
las ideas que estaban surgiendo dentro de la empresa. Tenamos la ventaja de
que habamos alcanzado las metas establecidas seis aos atrs.

Visit personalmente a todos los fondos con potencial para hacer esta inversin
y logr su inters en el proyecto para que llegaran a negociaciones con los pro-
pietarios. Como en este esfuerzo no se lleg a ningn acuerdo, tom el papel
de mediador entre el fondo de inversin y la parte compradora. Me enfoqu
primero en entender sus intereses y en negociar el retorno que ellos buscaban
con la venta.

Luego de establecer el precio de negociacin de la compaa, todo estuvo listo

para buscar un comprador, algo que sucedi finalmente con un nuevo fondo
de inversin y procedimos a realizar la operacin.

Al iniciar esa nueva etapa con un nuevo Fondo de Inversin me compromet a

cumplir con ciertas metas en un periodo de cinco aos. Han pasado apenas
tres aos y las metas ya se cumplieron. Eso genera mucha certeza.

La entrada del nuevo fondo tambin trajo cosas nuevas como la sugerencia
de implementar la metodologa de Los Hbitos de Rockefeller. Un da nos la
presentaron y me gust porque nos haca cuestionar a dnde queramos ir,
pero no el da de maana o el prximo ao, sino en el verdadero largo plazo. El
cuestionamiento fue un reto para m, me hizo reflexionar a 10 aos y buscar retos
ms agresivos. Fue cuando empezamos a crear una nueva misin, redefinimos
y alineamos lo que hacamos.

Nos ayud a comunicar ms fcilmente lo que yo pensaba. Adems, la empresa

ya estaba a flote. Fue el momento en el que me permit correr el riesgo de tomar
ciertas decisiones, como echar a andar la expansin a nivel internacional.

Me permiti reflexionar en donde puedo generar mayor valor, porque la gente

ya conoce cul es la decisin correcta, como organizacin. Por lo tanto, no
necesitas involucrarte en esas decisiones ni en el desarrollo de las personas.
Ahora puedes estar un poco ms alejado de la operacin y eso te da el tiempo
para desarrollar nuevas estrategias, alianzas o desarrollos. Son etapas distintas
de la organizacin.

Los desafos del mercado

Pero entonces, una nueva etapa en la empresa comenz a gestarse. La compe-

tencia estaba resurgiendo y mucho de lo que nos haba distinguido y ayudado a
crecer en 2008 ya no funcionaba en 2013. Estbamos volviendo a un mercado
con enfoque a costos. Si no actuaba, la debacle vendra de nuevo.

Analic varias opciones y me di cuenta de que para generar el crecimiento que

vena registrando, operar solo en el pas ya no sera suficiente. Pens entonces
en comenzar a operar en otros mercados.

Convencer a los accionistas no fue fcil. Me pedan que me concentrara en

Mxico, que siguiera con la estrategia llevada a cabo hasta entonces. Les
expliqu la necesidad de encontrar nuevos mercados para crecer.

Haba que partir de lo que nosotros nos habamos puesto como objetivo en
2013: llegar a 1,000 millones de transacciones en 2023. Esa era la meta de 10
aos que nos peda la metodologa de Los Hbitos Rockefeller. En ese momento
tenamos alrededor de 100 millones de transacciones, el crecimiento implicara
lograr 10 veces ms.

Se trata de un gran reto y partiendo de eso hay que desmenuzarlo y ver cules
pueden ser las estrategias que nos permitan hacerlo.

Analizamos nuestras opciones. Por ejemplo, adems de dar el servicio de

estacionamiento, tambin podamos lavar los autos. Otra opcin es seguir
creciendo en el pas, pero hoy tenemos 30% del mercado y si logramos crecer
al doble sera 60%. Nosotros necesitamos crecer 10 veces ms.

Fue as que llegamos al tema de la expansin internacional. ste fue un plan

que surgi en una definicin de lo que queramos ser 10 aos despus. Pero
no part de ah para convencer a los accionistas.

Lo importante era crecer fuera de Mxico, llevar el esquema a otros pases en

Amrica Latina que son ms semejantes a nosotros en idioma y cultura. De
inicio sabamos que nuestra manera de ver el negocio era distinto que en el
resto del mundo.

La primera apertura era un riesgo. Definimos un monto a arriesgar. Pensamos

que, en todo caso, toda unidad de negocio es un riesgo, ya sea que est en
Coahuila o en Panam. Simplemente necesitas un margen ms grande para
solventar gastos mayores.

Yo tena claro que tena que abrir varios negocios, tratando de que fueran exito-
sos, pero que exista el riesgo de que uno no saliera. Por ejemplo, Panam fue un
negocio muy difcil. Empez muy mal. Pero entendimos que era volver a empezar
y, a travs de negociaciones y servicio, logramos darle la vuelta. Y nos dimos
cuenta que en realidad no haba un gran riesgo, pues no es el tipo de negocio
en el cual uno tenga que abrir oficinas y luego crear una gran infraestructura.
En ese sentido, los estacionamientos son un negocio muy noble.

Los esfuerzos que habamos iniciado en 2012 rindieron frutos en 2014 cuando
comenz a operar. Somos los primeros en Mxico y el mundo en tener una
tecnologa como la Solucin VENTUM, y la hemos convertido en una de las
aristas del negocio, logrando as que adems de que el negocio se mantiene
trabajando las 24 horas y est generando el mayor flujo posible, no solo el de
los estacionamientos, sino de un sin nmero de posibilidades por hacer con el
cajero. Para lograrlo decid dar ms servicios y cobrarlos.

El nuevo sueo

Ahora las metas son distintas. Ya operamos en otros pases: Panam y Honduras.
Tenemos la meta de llegar a Colombia, Costa Rica, Per, Guatemala y Chile. En-
tonces volvemos a la grfica donde se prev un ciclo a la baja. Pero esta vez no
la vamos a esperar. Estamos tomando acciones para mantenernos en la cima.

El prximo paso es consolidarnos en la industria internacional. Estamos en

proceso de adquirir empresas y queremos ir por ms, en Mxico y en los pases
donde ya tenemos presencia, como Honduras, Panam y Costa Rica.

Hoy en da, las Fibras o los fideicomisos inmobiliarios son nuestro ms cercano
competidor. Y en la medida en que logremos volvernos un jugador lo suficiente-
mente poderoso en el mercado, este segmento no nos podr derribar.

Tambin tenemos en mente un lanzamiento tecnolgico y una tarjeta de esta-

cionamiento. Ahora nuestros competidores son otras empresas tipo IAVE, el
operador de cobros de cuota en carretera. La intencin es que nosotros podamos
ofrecer a los usuarios lo que los competidores quieren hacer, pero hay que darlo
antes de que lleguen ellos e inicie el declive del negocio.

A finales de 2017, haremos un proceso de oferta de acciones. El objetivo es

volvernos una empresa ms institucionalizada, adems de obtener capital que
nos permita mantener nuestras metas de crecimiento.

En Mxico hay mucho talento y empresas capaces de crecer y mostrar al mundo

lo que pueden hacer. Nosotros ya somos la empresa ms importante del sector
y nos interesa crecer an ms.

As, cumplimos las metas que nos establecimos. Generamos las utilidades
previstas, somos el arrendador nmero uno de cualquier centro comercial,
hospital, universidad o aeropuerto, y somos la empresa que tiene el mayor
ingreso en efectivo.

El aprendizaje y la confirmacin ms importante es que las cosas las hace el

equipo, no una sola persona. Uno puede ser el lder y su obligacin es inspirar y
dar el ejemplo. Hay dos mensajes que me gustara dar: es el equipo quien hace
las cosas y es la obligacin del lder inspirarlo para que las cosas se ejecuten
bien. Y si las cosas fallan no es culpa del equipo, es culpa del emprendedor.
PREGUNTAS

Qu es lo ms importante que has aprendido de ser emprendedor?

El aprendizaje y la confirmacin ms importante es que las cosas las
hace el equipo, no una sola persona. Y si las cosas fallan no es culpa
del equipo, es culpa del emprendedor.

Cul ha sido la mejor estrategia que has implementado para escalar

tu negocio?
Pensar a largo plazo a fin de definir las estrategias que nos lleven a lograr
los objetivos que nos planteamos.

Cul ha sido el error ms grande que has cometido en tu negocio?

Dirigir desde el escritorio sin llegar a involucrarme en el fondo del proble-
ma. Siempre debemos entender e involucrarnos en la operacin y por qu
suceden las cosas.

Cul es tu tcnica favorita para generar ganancias en tu negocio?

Diversificacin del ingreso, es decir, generar ms dinero a travs de la
inversin en nuevas lneas de negocios, en lugar de recortar gastos.

Si te quedara un minuto de vida, qu consejo le daras a tus hijos

sobre cmo escalar un negocio?
Es el equipo quien hace las cosas y es la obligacin del lder inspirarlo
para que las cosas se ejecuten bien. Asume la responsabilidad.
5. INTRODUCCIN

Jorge Villarreal tiene como principal objetivo ofrecer el mejor servicio. Su empresa
est volcada a la experiencia de los clientes y eso es algo nico, especialmente,
en la industria donde participa. Todos los departamentos y l como director
general tienen como meta atender a los clientes y eso se ve hasta en su tarjeta
de presentacin. Jorge se enfoca mucho en la cultura organizacional y en la
satisfaccin del cliente; es el mejor conociendo cada detalle de su compaa.

Paulina Lpez y Daniel Marcos

Captulo 5
Elara Comunicaciones / Jorge Villarreal
EL ENFOQUE
EST EN LOS CLIENTES

E
mprend por primera vez a los 17 aos. El mundo de la computacin
me atraa y decid dedicarme a desarrollar programas de cmputo para
amigos y familiares. Trabajaba por mi cuenta y lo disfrutaba. Lo haca
mientras estudiaba Ingeniera Civil en la Universidad Nacional Autnoma de
Mxico (UNAM). Era uno de los pocos alumnos que trabajaba y estudiaba al
mismo tiempo.

Curs algunos meses la carrera de Ingeniera Civil, pero finalmente opt por
estudiar lo que realmente me apasionaba: Ingeniera en Computacin, en el
Instituto Tecnolgico Autnomo de Mxico (ITAM). Aplicaba lo que aprenda
directamente en mi emprendimiento, que permaneci con vida durante algunos
aos hasta que, en 1991, al terminar la carrera, entr a trabajar a la empresa
Redsat, que venda tecnologa de red satelital y equipaba telepuertos para que
los clientes transmitieran servicios de voz, video y datos.

Aunque era ingeniero, yo estaba en el rea de ventas. Ah conoc el sector de

las telecomunicaciones satelitales, un rea que siempre me pareci atractiva
e interesante. Permanec tres aos en la empresa y en 1994 me fui a estudiar
una maestra en Economa y Negocios al IESE Business School, en Barcelona,
Espaa. Tena muchas ganas de complementar la ingeniera con los negocios.

A mi regreso, en 1996, me integr nuevamente a Redsat como director Asociado

de Negocios. Tres aos despus, recib una oferta de trabajo de la empresa
mexicana operadora de satlites Satmex, hoy Eutelsat. Acept la propuesta y
ocup el puesto de director de Desarrollo de Negocios, de Ingeniera y, poste-
riormente, de Marketing.

Durante mi paso por la empresa estuve al frente de varias alianzas estratgicas.

Poco a poco acumul experiencia, lo que me dio la posibilidad de conocer
diferentes aspectos de la industria de telecomunicaciones va satlite y detectar
oportunidades para emprender en diferentes regiones como Mxico, Centro y
Sudamrica.

Derivado de una situacin financiera complicada, en 2004 Satmex inici un

proceso de recorte de personal. Yo estaba al tanto de este proceso y le suger a
mi jefe que me considerara. Para entonces, haba identificado oportunidades de
negocios en el sector y quera emprender un negocio por mi cuenta. Me apoyaron
en mi decisin, me liquidaron y comenc a disear mi plan para ser emprendedor.

No fue difcil dejar el mundo corporativo. Me haba proyectado como emprende-

dor, lo tena claro y pesaba mucho ms esa decisin que el riesgo de dejar algo
ms estable. Personas cercanas me decan que era conveniente que mantuviera
mi trabajo y la estabilidad econmica, pero yo saba lo que quera. Me motivaba
tener independencia y pasar de ser empleado a emprendedor para ejecutar
una idea en la que confiaba. Me decid y cuando ests decidido, es difcil que
algo te detenga.

Oportunidad en la mira

La oportunidad de negocios que detect mientras trabajaba en Satmex, fue

crear una empresa de servicios de telecomunicaciones va satlite con dos
caractersticas: buen servicio y tecnologa robusta que representara una red ms
confiable que la existente. El panorama era una oportunidad para emprender,
pues la oferta estaba limitada.
Los operadores de satlites tradicionalmente tenan telepuertos, que son los
componentes tecnolgicos en tierra que permiten ofrecer los servicios de
transmisin de voz, video y datos a usuarios finales. Haba multinacionales
que ofrecan algunos de estos servicios, pero su tecnologa era limitada. Otras
empresas ms pequeas estaban enfocadas en resolver problemas de un
sector especfico y no tenan una visin tan amplia para generar un servicio
dirigido a una diversa gama de clientes.

Mi esposa fue la primera persona a la que le cont que emprendera. Ella le

dio el valor que tena para m como proyecto personal. Recuerdo que me dijo:
confo mucho en ti, eres una persona capaz e inteligente para emprender
y cuentas con todo mi apoyo. En ese momento, mi primer hijo tena dos
aos, por lo que mis necesidades y responsabilidades econmicas eran
manejables.

Lo importante era dar el paso y cumplir mi sueo. Para iniciar mi emprendimien-

to, me asoci con cuatro inversionistas, quienes no se involucraron tanto en la
operacin. La inversin total inicial fue de 500 mil dlares aproximadamente
con el fin de probar el modelo de negocio y acordamos que, hasta que estuviera
validado, haramos una inversin mayor.

Arranca el emprendimiento

En 2004, tena 36 aos y fund mi segundo emprendimiento: una empresa

con tecnologa novedosa que buscaba otorgar servicios de internet va satlite
principalmente en zonas remotas y poblaciones pequeas en Amrica Latina.
Decid llamarla Elara, como uno de los satlites naturales de Jpiter. El modelo de
negocios consista en vender el servicio a travs de un esquema de postpago. El
cliente comprara su antena satelital y su receptor, Elara le ofrecera la conexin
a travs del satlite y el telepuerto.

Recin haba pasado la crisis de internet que arranc en el ao 2000 con la

explosin de la burbuja de las puntocom. La comunicacin va internet em-
pezaba a ser ms necesaria y se comenzaba a definir como indispensable.
A pesar de lo anterior, en Amrica Latina haba poca infraestructura para
democratizar el servicio. La cobertura de las redes terrestres era deficiente y
se requera mayor conectividad con tecnologas satelitales innovadoras. Justo
en ese hueco entraba Elara.

El tamao de mercado lo dimensionaba entre 500 y 1,000 usuarios despus del

primer ao. Con esa radiografa en mente, la empresa comenz a operar con un
empleado en Mxico y un telepuerto instalado en Estados Unidos. Haba un grupo
de ingenieros que lo operaban desde territorio estadounidense y fungan como
proveedores para m. Elara era una especie de distribuidora y comercializadora
de la capacidad de conexin que ellos tenan, solamente le integraba el valor de
entregar el equipo, dar asesora para instalarlo y ponerlo a funcionar.

Mi primer cliente lo consegu en julio de 2004. Fue una empresa que instalaba
cibercafs en zonas rurales de Argentina. As arranc Elara y para m fue muy
emocionante, pero tambin represent una gran responsabilidad y complejidad
atenderlo, porque como estaba en extranjero, era complicado proveer asesora
tcnica para configurar los equipos e instalarlos.

Ah empec a conocer la dificultad del negocio, porque siempre he tenido el

compromiso de darle el mejor servicio al cliente y lograrlo a distancia, era
bastante complicado. Mi nico empleado pasaba los das ofreciendo asesoras
tcnicas va remota, mientras yo me dedicaba a las ventas y coordinaba a
los proveedores de la tecnologa. Si no estbamos preparando propuestas,
planebamos la instalacin para un cliente o dbamos asesoras.

Comenc a ofrecer servicios a otros clientes en Per, Chile, Colombia y El

Salvador a pesar de las dificultades que representaba la distancia. Eran
empresas pequeas que no requeran gran cantidad de puntos a conectar ni
grandes centros de datos. El modelo pareca avanzar bien, sin embargo, las
proyecciones de crecimiento que hice al principio eran demasiado optimistas,
no concordaban con el resultado que estaba teniendo.

Lejos de las proyecciones

Durante el primer ao, la empresa no daba los resultados financieros que

esperaba. Buscaba cierto nivel de ingresos que no alcanc. Entonces entend
que pocos negocios cumplen las expectativas desde el inicio, porque una vez
que ejecutas tu plan te das cuenta de los retos reales. Los clientes a los que
me estaba dirigiendo eran muy demandantes en cuanto al servicio, consuman
mucho ancho de banda y buscaban un precio muy bajo.

Poco tiempo despus de iniciar operaciones, vi que no era un sector que me

fuera a dar el crecimiento y los mrgenes de ganancia que buscaba. Tuve que
replantear el tipo de cliente que buscara. Con mis socios empec el proceso
de replanteamiento a finales de 2005, y dur un ao. Estudiamos a detalle los
distintos sectores en los que podamos participar y elegimos atender a clientes
corporativos en Mxico, que tienen mayores necesidades de servicio y mejor
capacidad de pago.

El replanteamiento me dio la oportunidad de poner mrgenes de crecimiento

ms razonables. Para principios de 2006, entre 60 y 80% del esfuerzo comer-
cial lo enfoqu a clientes corporativos en Mxico. Aunque paralelamente segu
atendiendo a los clientes que tena en Sudamrica hasta principios de 2007.
La decisin ms importante fue buscar clientes de mayor volumen que para la
empresa pudieran parecer demasiado grande.

A mediados de 2006, inici plticas con el que sera mi primer cliente corporativo
y que sigue siendo parte de nuestro portafolio. Se trataba de una empresa que
obtuvo una concesin para ofrecer servicios de telepeaje a nivel nacional. A partir
de entonces, Elara despeg.

Obtuve un segundo contrato importante con una cadena farmacutica que

distribuye medicamentos genricos en Mxico, un ao despus. La empresa
tena sucursales en zonas en las que no haba acceso terrestre a internet. Nos
contrataron para conectar unas 600 sucursales va satlite. Era un reto grande
porque tenamos 20 empleados y se dio un crecimiento exponencial. Incorpor
una base de trabajadores de tiempo completo, inici trabajos con consultores
externos y defin las reas especficas de administracin, ingeniera y marketing.
La empresa estaba creciendo.

Estos dos contratos significaron los primeros clientes ancla de Elara. Siguen
siendo muy importantes para m porque tuvieron confianza en una start-up
que incursionaba en el sector y me facilitaron mucho el proceso de venta con
nuevos clientes. Tenerlos en el currculum de la empresa nos hizo visibles y
atrajimos a ms compradores. En 2007, incorporamos a nuestro portafolio tres
contratos ms de un volumen razonable.

El ejercicio de replantear dej en m un aprendizaje muy valioso: el emprendedor

debe estar abierto a adaptar su negocio a la oportunidad real del mercado,
porque rara vez se tiene xito desde el principio. Hay muchas empresas que
iniciaron operaciones buscando un mercado completamente diferente y la
idea de negocio se fue transformando. Al final, eso permite dirigir el modelo
de negocio hacia donde realmente est la oportunidad.

De no haber conseguido esos dos primeros contratos, Elara se hubiera quedado

pequea. Es verdad que tenamos ciertos ingresos gracias a los clientes en
Sudamrica, pero de no haber hecho el cambio, jams habramos escalado.
Lo que s debo aclarar es que por mi mente nunca pas cerrar la empresa,
tuve tolerancia a la espera y a seguir insistiendo para hacer realidad mi sueo.

La evolucin

Cuando empezamos el negocio, los clientes en Sudamrica eran los que

movan la empresa. Hoy, 95% de los ingresos vienen de clientes empresariales
en Mxico. La escalabilidad ya es una caracterstica del negocio. De otorgar
servicios de internet va satlite, la empresa pas ser un integrador de solu-
ciones de comunicacin satelital para el mercado corporativo.

Tiene su centro de operaciones y punto de concentracin de trfico (telepuerto)

en la Ciudad de Mxico. Renta espacio satelital y opera con varios proveedores
simultneamente. Adems, tiene tecnologa de ltima generacin, con la cual
es posible ofrecer soluciones de acceso a banda ancha, voz, datos y video desde
el telepuerto hasta cualquier punto en Mxico o Latinoamrica.

A cada usuario, le instalamos una antena donde requiere la conexin. Puede

ser en una mina o un pozo de exploracin petrolera. Hasta este sitio, no importa
qu tan alejado est, hacemos llegar la conexin.
Elara fue la primera empresa en Amrica Latina que adopt una tecnologa nica
e innovadora. Introdujimos un equipo que era completamente diferente, muy
novedoso en esa poca y mucho ms verstil de lo que exista en el mercado.
Esto permiti que la empresa se fuera posicionando. Combin una muy buena
tecnologa con un servicio personalizado hacia el cliente.

Uno siempre escucha historias de emprendedores que aseguran que se inspi-

raron en otros empresarios o empresas para crear sus proyectos. En mi caso no
fue as. No tena ningn modelo a seguir en particular. Es una ventaja tener una
visin propia, es importante ejecutar una oportunidad de negocios sin que te
distraigas en querer ser el prximo Bill Gates o Steve Jobs.

Mi inspiracin estaba en ejecutar el modelo de negocios que haba planeado y

generar valor para los clientes. Nunca me plantee la posibilidad de desarrollar mi
propia tecnologa o copiarla, porque considero que eso es un error. La identidad
de la empresa debe de estar muy bien definida y hay que ser leal a ella. Elara
siempre fue un proveedor de servicios y eso nos permita tener la tecnologa
ms adecuada que hubiera en el mercado.

Nuestro mayor logro respecto del servicio al cliente es lograr la lealtad de nuestro
portafolio y la renovacin de los contratos. Cuando los clientes en Elara terminan
los plazos de sus contratos, es bastante comn renovar los contratos gracias a la
lealtad hacia la empresa por el buen servicio que tratamos de brindarle.

Las grandes ligas

Una vez que Elara entr en su etapa de crecimiento, me dediqu a llevar la

operacin de la empresa de manera ordenada y asign responsabilidades es-
pecficas a cada una de las reas. Supervis el avance de todas las funciones,
desde la venta y el diseo hasta la ejecucin e instalacin. Con el tiempo fue
siendo muy importante para m llevar un buen control. Resultado de ello fue
que obtuvimos en 2008 y 2009 la certificacin ISO 9000.

La certificacin permiti, desde una etapa muy temprana, tener la operacin

orientada a procesos para atender las tres reas principales: atencin a los
clientes que ya estn dentro de la empresa, servicio a clientes nuevos y eje-
cucin de las instalaciones con un servicio adecuado. Si las reas no estn
bien coordinadas, no se podra operar.

Para asegurar la buena operacin, definimos lo que llamo los 10 mandamien-

tos, que son reglas muy concretas que tienen que ver los lineamientos bajo
los cuales debe operar toda la empresa, considerando el servicio al cliente
como la prioridad nmero uno. Le siguen la innovacin, la tica, el crecimiento,
la rentabilidad, la eficiencia y la proactividad, entre otras. Es una cultura
organizacional que tenemos muy clara y que buscamos se aplique en todos
los niveles y todos los das.

Despus de que logramos el gran proyecto para conectar va satlite las 600
sucursales de la cadena de farmacias, Elara obtuvo un contrato para conectar
1,500 puntos y lo cumpli. Posteriormente, en 2013, gan una licitacin gu-
bernamental para ofrecer servicios de internet va satlite en 3 mil puntos en
comunidades rurales del sureste mexicano. Igualmente pareca que ramos
una empresa chica para este reto, pero con el apoyo de todo el equipo de la
empresa lo implementamos en tiempo record.

Recuerdo que la Secretara de Comunicaciones y Transportes (SCT) estipul en

el contrato que debamos instalar la infraestructura completa en 15 semanas.
Bsicamente estbamos duplicando la capacidad que habamos instalado en
ocho aos. Diseamos un plan de ejecucin para cumplir el reto.

A los 50 empleados que trabajaban en la empresa en ese entonces les hice

la analoga de que el contrato era un tsunami al que debamos hacer frente
juntos. Al principio, mucha gente tena dudas acerca de si lo bamos a lograr.
Yo nunca dud y los contagi con mi entusiasmo. El equipo respondi de una
excelente forma. Cuando terminamos, crecimos de 50 a 80 empleados, porque
el proyecto as lo demand.

A finales de 2013, en mi bsqueda de ms opciones para mantener un modelo

de negocio ordenado y una buena cultura organizacional, alguien me platic
que Gazelles Growth Institute daba consultora para ejecutar la metodologa
del libro The Rockefeller Habits, que yo haba ledo meses antes y que me
haba parecido muy til.
Justamente despus de leer el libro, el equipo directivo de Elara y yo iniciamos
por nuestra cuenta la implementacin de esta metodologa. Llevbamos unos
cuatro o cinco meses de implementacin cuando me contaron de Gazelles y
los incorporamos al proceso. El nivel de avance que llevbamos era razonable,
sin embargo, todava faltaba mucho por hacer.

Las lecciones

Fundar Elara me ha dejado tres aprendizajes profundos. El primero es que si se

tiene una visin de negocio clara y un convencimiento de lo que se quiere lograr,
es posible tener xito. El segundo es que al emprender siempre hay cambios
en el camino y hay que estar alerta para modificar la visin y empatarla con
verdaderas oportunidades de negocio. El tercero es que la persistencia y el
trabajo constante son la nica va para hacer realidad un sueo. Si no hubiera
interiorizado esto quiz me habra enfocado en un negocio limitado.

Otra parte importante en el xito de una empresa es la estrategia financiera.

Al respecto puedo decir que siempre he sido muy conservador en los criterios
para ejecutar los gastos. Elara es una empresa que trata de ser eficiente en
la ejecucin de presupuestos, en la manera cmo se generan los gastos y
se invierte en los proyectos donde creemos que hay un buen retorno y una
buena rentabilidad. Algo muy importante es que por 10 aos la compaa ha
reinvertido las utilidades.

Afortunadamente, la misin de reinversin es algo en lo que todos los socios

hemos estado muy alineados y lo hemos ejecutado de manera satisfactoria.
En 2015, logramos integrar a Elara a un nuevo socio: el fondo de inversin
Northgate Capital, basado en Estados Unidos y con presencia en Mxico. El
fondo ha visto en la empresa una muy buena opcin de inversin por la expe-
riencia y la historia que hemos logrado construir en 10 aos. Confan en que
esto se puede continuar hacia adelante.

La inversin de un fondo fue algo que empec a buscar como una alternativa
para mantener el rpido ritmo de crecimiento. Los socios estbamos conscientes
de que se requera un socio con un perfil diferente, como el que tiene este fondo
que posee recursos financieros en una dimensin mayor y que, adems, nos da
acceso a una valiosa experiencia y mejores prcticas para escalar negocios de
rpido crecimiento, de mucha utilidad para la etapa en la que est la empresa.

El reto a futuro de Elara es seguir creciendo con este ritmo acelerado que ha
registrado en los ltimos aos. Actualmente, tenemos unos 120 clientes. Creo
que nuestra cartera es valiosa para poder ofrecer ms soluciones y servicios.
Al interior de la empresa estamos preparando nuevas lneas de negocio. Nos
mantenemos al tanto de los temas regulatorios en Mxico y en Amrica Latina,
que a su vez nos dan un buen panorama de oportunidades que podemos atacar
y en las que hoy no necesariamente trabajamos.

El mercado de soluciones satelitales es un nicho en el que, si bien Elara es

un jugador muy importante, todava hay una gran rea de crecimiento. La em-
presa podra crecer cuatro o cinco veces su tamao actual, siempre y cuando
ejecutemos las decisiones de manera adecuada. De aqu a 10 aos veo a la
empresa con una dimensin mucho mayor a la que hoy tiene en cuanto a la
generacin de ingresos.

Debo admitir que no he pensado en la salida de Elara. Para m, el sector de

telecomunicaciones tiene mucho por crecer. En Amrica Latina todava la pene-
tracin de servicios de telecomunicaciones sigue siendo baja, por lo cual yo veo
todava mucho potencial. Con la integracin de nuestro nuevo socio, tenemos
un muy buen apoyo tanto estratgico como financiero para seguir creciendo.
Elara es una compaa especializada en el sector de comunicacin satelital,
empresarial y de gobierno. Hoy somos el lder en Latinoamrica. Nuestra meta
es seguir en ese camino.
PREGUNTAS

Qu es lo ms importante que has aprendido de ser emprendedor?

Comprobar que es siempre es posible llevar a cabo un proyecto ambicioso
cuando se cuenta con la determinacin y persistencia adecuadas.

Cul ha sido la mejor estrategia que has implementado para escalar

tu negocio?
Crear un buen equipo de trabajo, con gente comprometida y generar y
ejecutar con ellos una oferta concisa de valor a nuestros clientes.

Cul ha sido el error ms grande que has cometido en tu negocio?

El ritmo de crecimiento de una empresa pudiera siempre ser ms rpido
si se evitaran los mltiples errores que se cometen, pero es imposible
anticipar todos los posibles errores. La clave es reaccionar rpido ante
ellos y aprender de los mismos para fortalecer y modificar la estrategia
de la empresa durante el vuelo.

Cul es tu tcnica favorita para generar ganancias en tu negocio?

Buscar que la empresa opere con mrgenes saludables, no a costa de
un precio alto sino en base a eficiencias operativas y una estructura
organizacional plana.

Si te quedara un minuto de vida, qu consejo le daras a tus hijos

sobre cmo escalar un negocio?
Alinear al emprendedor, a todo el equipo de capital humano y a los
procesos de la empresa a cumplir siempre la promesa de valor que se
la ha ofrecido al cliente.
6. INTRODUCCIN

La mayor fortaleza que tiene Agustn Mier y Tern como emprendedor es el

entendimiento del ser humano. En su camino de emprendimiento ha aprendido
de todas las veces que se ha tropezado y ha sido perseverante, mantenindose
en la lnea y siendo leal a sus creencias y sueos. Quiere resolver para el mundo
algo que le cost resolver a l. Tiene una gran pasin por entender la complejidad
del ser humano, sus sentimientos, su trascendencia y algo ms profundo.

Paulina Lpez y Daniel Marcos

Captulo 6
Elektia / Agustn Mier y Tern
GUIAR A LOS
LDERES DEL FUTURO

C
uando era nio era tan preguntn que un da mi mam me regal una
enciclopedia y me dijo: lo que no est aqu, no existi. Tena seis aos
y, fcilmente, habr preguntado unas 30 veces si hasta ac se oy la
bomba atmica cuando estall. Mi curiosidad no tena lmites, al grado de que
en la escuela, y con mi propia familia, llegu a tener muchos conflictos. No me
paraba la boca.

En las clases yo no me quedaba callado: cuestionaba y contradeca. La culpa

la tena mi abuelo, un caballero con un exquisito sentido del humor y un cuen-
ta-cuentos espectacular. En su casa, en vez de juguetes, haba solo libros. Nos
encantaba leer. Hasta el ltimo de sus das, l y yo fuimos mejores amigos.

Su muerte es uno de los tres episodios que han marcado mi vida y que definen
considerablemente quin soy.

El primero ocurri cuando yo tena tres aos. Por una extraa razn qued
paraltico por ms de un ao. No haba una razn como tal, pero los doctores
decan que era secuela de poliomielitis. Me somet a terapias muy fuertes y,
en algn momento, tuve que usar zapatos que eran un mecanismo que bien
podra ser un instrumento de tortura. Solo me los poda quitar para baarme.

El segundo episodio fue el divorcio de mis paps. Tena 15 aos y era muy sensi-
ble a los problemas en casa. Era un adulto chiquito. Esos conflictos interfirieron
con mi salud, al punto que desarroll ms de seis lceras en el estmago. Por esta
misma razn tuve un colapso cardiaco, estando al borde de la muerte. Cinco aos
despus, en medio de una recada no tan grave, por fin los doctores y la ciencia
descubrieron que la responsable de mis malestares haba sido una bacteria.

El tercer momento fue la muerte de mi abuelo, cuando yo tena 18 aos.

Mi forma de ver el mundo est ligada a esos acontecimientos. Valoro mucho la

vida que tengo. Mi filosofa tiene que ver con la finitud del tiempo: maana me
muero y, por eso, quienes me conocen saben que siempre trato de divertirme,
de no tenerle miedo a los obstculos y de enfrentarlos con un buen sentido
del humor permanente.

Comprarse las decisiones correctas

Tras la muerte de mi abuelo y el divorcio de mis padres, estaba en un punto

decisivo en mi vida: la eleccin de carrera. Los resultados del examen voca-
cional de la preparatoria decan que yo podra ser ingeniero qumico aunque
las matemticas y los procesos numricos siempre fueron mi coco , pero yo
quera ser rockero. En ese entonces, tocaba la batera y el teclado. La msica
es mi mayor pasin.

Sin embargo, me pas lo que les sucede a muchos jvenes: ca en la trampa

tan compleja de comprar las decisiones correctas y de querer encajar en el
mundo de forma segura. En ese momento, la decisin correcta era entrar a
la universidad. Fue as que entr a estudiar Comunicacin Audiovisual en el
Claustro de Sor Juana, en el centro de la Ciudad de Mxico.

Paralelamente, trabajaba de mesero en el restaurante Cluny y despus en el

Buen Bife. Sin mi pap en casa y una vez que alcanc la mayora de edad,
tuve que contribuir para los gastos de la familia y me enfrent a la vida. Mi
rutina empezaba a las cinco de la maana cuando despertaba y me iba a
la escuela y terminaba a las tres de la maana, cuando acababa mi turno.

No aguant el paso. Saba que tena que salir de ah. Entonces me puse una
fecha final: no poda ser mesero por ms de ocho meses. Eso me ayud a
marcar lmites y a buscar nuevos horizontes. Aun as, agradezco a la vida por
esa experiencia, a partir de la cual, aprend a simpatizar, a entender al otro y
a tener una actitud de servicio.

Una vez que renunci a mi puesto de mesero me dediqu a la venta de obras

de arte, representando a diversos artistas. A algunos los conoc en el Claustro
de Sor Juana. Cuando fue el tricentenario luctuoso de Sor Juana, me ofrec a
dar visitas guiadas a los sorjuanistas de todo el mundo que vinieron a dar con-
ferencias en la escuela. Termin haciendo unos amigos de miedo: acadmicos
de la Universidad Complutense de Madrid, de Salamanca, de una universidad
de Extremadura. Cuando regresaban a su pas, me mandaban libros.

Mi paso por ese centro educativo aliment mucho mi curiosidad y conocimiento

sobre las artes y la cultura. Me encantaba organizar conferencias, actividades,
visitas a empresas, lo cual nutri mi red de contactos. Nunca voy a olvidar el
primer evento en el que me pidieron hablar, por no haber quien lo hiciera. En
cuanto agarr el micrfono, supe que ramos uno mismo. Fue un clic instantneo.
El micrfono es mi amante. Me encanta hablar.

Tuve maestros excelentes, sin embargo, el enfoque de sus clases sola ser muy
terico. Saba que para entender el mundo real tena que juntarme con jugadores
del mundo real. Escuchar sus experiencias de viva voz. Para ese entonces, yo ya
haba descubierto que tena un rbol genealgico de familiares muy interesantes:
haba cientficos, tericos, fundadores de la Universidad Panamericana, el IPADE,
la Ibero, rectores generales como Luis en la UAM, entre otros. Me dediqu en
paralelo a buscar personalidades que nos dieran una clase en la escuela. Por
un tiempo, funcion para m, pero inquieto por buscar otras cosas, despus de
cuatro semestres, me sal de la carrera.
Codearse con los grandes

Despus del Claustro, entr a estudiar Mercadotecnia a la Universidad Pana-

mericana (UP), donde me contrataron como asistente del nuevo director de
carrera gracias a una recomendacin familiar. Roberto Garza y yo nos camos
increblemente bien. El trabajo no era pesado y me permita leer mucho en mis
ratos libres, pero sobre todo pude conocer muchas cosas y a mucha gente.

En una ocasin, me toc contestar el telfono de la oficina y entabl una conver-

sacin interesante con Francisco Gonzlez, de la Unin Social de Empresarios de
Mxico (USEM). En ese momento, yo no saba quin era, pero pronto nos hicimos
amigos. Hoy somos hermanos del alma. Desde 1980, la USEM organiza el Curso
de Formacin Social (CUFOSO), que busca dotar de herramientas a empresarios
y dirigentes de empresas para la toma de decisiones con profunda base humana.

Francisco me invit y bec mi asistencia a CUFOSO. El curso era en el Club de

los Industriales, en la colonia Polanco de la Ciudad de Mxico y al cual tena
que ir trajeado. Tuve maestros con una gran trayectoria, entre ellos, Carlos
Llano Cifuentes, miembro del grupo fundador del Instituto Panamericano de
Alta Direccin de Empresas, IPADE; Lorenzo Servitje, fundador de Grupo Bimbo;
Mariano Azuela, quien era presidente de la Suprema Corte de Justicia; Carlos
Abascal Carranza, en ese entonces titular de la Secretara de Trabajo; as como
el ex sacerdote Alberto Athi, quien sac a la luz todo el asunto del padre Maciel.
Estaba encantado, era un agasajo intelectual.

Cuando comparaba a estos personajes con los maestros que tena y que dan
clases sin vocacin, mi desilusin de la universidad se iba haciendo cada vez
ms grande. Adems, tambin empec a tener muchos problemas con mis
compaeros de grupo. Yo siempre me tom en serio los proyectos escolares. Si
era una exposicin, yo la pensaba como si fuera una presentacin profesional
corporativa.

Mis esfuerzos opacaban los de ellos que, por lo general, eran improvisados y
solo para sacar la materia. Al cuarto semestre, senta que ya haba absorbido
lo suficiente de la carrera y me fui de la UP. Entr a la Universidad Anhuac a
estudiar Mercadotecnia.
Nacimiento, gloria y ocaso

El tema de ser emprendedor fue una necesidad, lo descubr. Desde chaval,

siempre tuve algo muy claro: no saba qu quera, salvo una cosa, mi libertad.
Para ese entonces, yo saba que no poda trabajar en una empresa. Para eso,
tena que crear lo mo, ser dueo de mi tiempo.

En la Universidad Anhuac, con el apoyo de un grupo de amigos, organic

un modelo de clases particulares con nombres referentes de cada industria.
Todos los sbados nos reunamos en mi casa para escuchar de viva voz las
experiencias de personalidades como Miguel Prieto, vicepresidente y director
general de Mattel, Adriana Melo, artista plstica, o el analista de TV Azteca, Jos
Alberto Villasana, as como grandes figuras del mundo de la publicidad como
Santiago Pando, quien hizo la campaa de Vicente Fox, entre muchos otros.

Nos daban clase de marketing o de todo lo que se nos ocurriera. Lourdes

Snchez de la Vega, por ejemplo, nos dio clase de tecnologa, Eduardo Sastr
nos dio clases de humanismo y empresa. En un principio, las sesiones eran
gratuitas. Llegamos a ser alrededor de cuarenta y todos tenamos en comn
el amor por aprender.

Ese modelo casero dur tres aos, hasta que en el 2000 fund oficialmente Em-
prende Mxico. La estructura segua siendo la misma, solo que esta vez cobraba
300 pesos por sesin. Emprende Mxico era una organizacin especializada en la
formacin de futuros empresarios, mediante programas de desarrollo empresarial
no tradicional. Llegu a tener ms de nueve sedes para las clases, entre ellas las
oficinas de Comex, el Tec de Monterrey y la Universidad Panamericana, as como
una red de ms de 200 expositores de extraordinario nivel.

En total, en Emprende Mxico fundamos 44 empresas, de las cuales 10 son

muy exitosas. Entre los alumnos que pasaron por Emprende estn Jos Akle,
socio de la startup Yaxi; Pablo Hernndez OHagan, fundador y director de
la agencia de publicidad Ingenia Group, quien, en conjunto con su pap, nos
prest las primeras instalaciones para nuestros grupos, el Angloamericano;
y Jacobo Agami, director general de Agasys, nuestro primer emprendedor en
llegar a la red Endeavor, una de las aceleradoras ms importantes del pas.
En cuanto a la escuela, ya nunca termin la carrera. Siempre digo que pas
por cinco universidades y en ninguna me titul. Yo tena una mejor escuela: la
calle. Y una mejor metodologa: el autoapredizaje.

La crisis y el rescate

El modelo de Emprende Mxico dur 12 aos y medio hasta que en 2009 lleg
la influenza y nos mat las inscripciones. La alerta sanitaria del virus A-H1N1
oblig a muchos capitalinos a permanecer en sus casas para evitar cualquier
contagio. Sucedi en la fecha en que tocaba abrir grupos y todos los alumnos
inscritos nos cancelaron.

El modelo con el que operaba me obligaba a comprar previamente todo para

tener 30% de descuento con los proveedores. Ya tenamos talleres preparados
y la noticia de la influenza hizo que todo se viniera abajo. Estaba sumergido
en una deuda brutal.

Recin me haba comprometido con mi mujer y, por si fuera poco, yo fui uno de
los casos detectados con influenza A-H1N1 cuando ya la cura estaba identificada.
Estuve aislado alrededor de 10 das con fiebre de 40 grados. En los primeros seis
meses de matrimonio, viv una de las peores depresiones de mi vida.

Hubo dos personas que me rescataron de ese estado. Mi esposa, quien al

verme as me puso como deadline diciembre: De continuar esto tendremos
que terminar, me advirti. Y, en segundo lugar, Daniel Marcos, emprendedor
serial y promotor de la metodologa Gazelles. A l lo conoc en un evento de la
UP, donde nos camos sper bien. Desde entonces lo considero como el herma-
no que siempre quise tener. Cuando estaba de viaje, me mandaba libros. Uno
de ellos fue: Dominando los Hbitos de Rockefeller, un libro buensimo.

Cuando nos reunimos, yo estaba muy deprimido y me desahogu con l. l

me escuch, me dio nimos y me invit a tomar el taller de Los hbitos de
Rockefeller, el cual habla de una metodologa para escalar los negocios y que
l estaba promoviendo. Dos das despus lo cit en mi oficina para comentarle
cmo haba entendido el tema y como lo estbamos ejecutando. No lo poda
creer. Me dijo que le sorprenda mi rpido entendimiento y me invit a asociarme
con l como coach de Gazelles al compartirme las posibilidades que veamos
de desarrollar la metodologa en Mxico.

Sin mayor equipamiento y sin mayor capacitacin me avent a los madrazos,

teniendo a mi lado mi sentido comn, mis lecturas y mis experiencias. Hoy,
Gazelles lo conformamos tres mosqueteros: Daniel Marcos, Paulina Lpez
(amiga ma de la preparatoria y tambin emprendedora) y yo.

El modelo tiene su grado de complejidad y el toque que le hemos dado Daniel, Pau-
lina y yo ha sido el enfoque hacia el lder, la persona. Te puedo decir que a nuestra
firma la contratan por las personas, por la manera en cmo hemos enriquecido
la metodologa, por las experiencias acumuladas y la singularidad de cada uno.

Por una extraa razn, la vida nos junta con personas con caractersticas simi-
lares, a veces completamente complementarias. No somos consultores tpicos,
somos gente que lo cree porque le cambi la vida. Para octubre de 2009 recuper
los nimos, la motivacin y comenc a ser financieramente viable.

La vocacin

A la par de Gazelles, mi mente cocinaba cul iba a ser mi prximo paso en el

mundo emprendedor. Para ese entonces ya saba que el modelo de Emprende
Mxico haba llegado a su fin porque era muy filantrpico, no era una empresa.
Nos mova ms la pasin que la rentabilidad.

Al trabajar con emprendedores ca en la cuenta de que la mayora traa consigo

el espritu de emprender, que era vocacional. Me di cuenta que me mova mucho
el tema de la vocacin. Muchas veces la confundimos con la eleccin de carrera,
cuando la primera habla de la visin de la vida, pasin, amor y talentos. La
vocacin se descubre, no la escoges. De pronto, vir hacia el tema de la vo-
cacin, singularidad, desarrollo de talento, en vez de emprendimiento con un
enfoque desde la filosofa. Ms adelante retomara el resurgir de Emprende
Mxico mucho ms fuerte y enfocado.

Haba descubierto que los chicos estudian una carrera para tener un trabajo,
para tener dinero. Operan desde la forma, en vez de hacerlo desde el fondo.
Por eso sus niveles de insatisfaccin van a ser totales y permanentes. Al que
opera desde el fondo, queriendo resolver, entender, aportar, aprender y se
mete a una carrera para resolver eso, le va a ir mucho mejor porque tiene un
propsito, est abierto a aprender.

En 2013 me asoci con una clienta ma, reconocida en el medio educativo,

y fundamos Sabtiko, un modelo de aceleramiento personal. Desafortunada-
mente, el negocio no prosper. Mi socia no estaba funcionando. En ocho meses
no me entreg nada y me sala carsima. Decidimos romper. Fue una separacin
dolorosa y complicada. El proyecto dur unos cinco meses. Lo mat rpido.

El acta constitutiva de Sabtiko se transform en la de Elektia, un nombre

inventado bajo la premisa de que todo lo que nosotros hacemos gira alrede-
dor de las decisiones. En nuestra plataforma filosfica decimos: te va bien o
te va mal en la vida, no por lo que estudias, no por lo que haces, sino por las
decisiones que tomas y los precios que debes pagar. Aprendamos a decidir.

En Elektia lo que nos interesa es la variable humana. Les damos a los chavos
un sistema de decisin que lo pueden aplicar a todo: eleccin de pareja, univer-
sidad, etctera. El modelo es a travs de sesiones intensivas de tres horas por
las tardes. Los grupos son pequeos para que la atencin sea personalizada.
El nicho al que estamos enfocados es en preparatorias y universidades.

Tengo hijos de personas muy influyentes de Mxico, los futuros lderes del
pas. Logramos tener una influencia profunda y positiva en los jvenes, en
algunos casos con cambios radicales, lo mejor es que no siempre sabemos
hasta donde llegamos, de lo que s tenemos la certeza es que movimos y
ablandamos corazones y enfocamos su talento.

El modelo que no crecer

Como miembro de una firma como Gazelles, que se dedica a crecer empresas,
hoy s que Elektia no va a crecer, no de la forma tradicional. Lo descubr cuando
me puse a pensar qu tipo de problemas quera tener con el tiempo. Me pregunt:
Quiero tener problemas con rectores, con directores, con algn sujeto que se
est robando la metodologa?. Mi respuesta fue que no quera.
Quiero que mis problemas sean sobre cmo traer tal metodologa a Mxico
o al speaker que conoc en algn lugar. Por eso, hemos tomado decisiones
estratgicas. Elektia solo va a estar en una sola ciudad de todo el mundo. Si
multiplicamos el modelo, podra salirse de control y perder su verdadera esencia.
Tiene un futuro increble, el modelo no puede perderse por crecer a lo loco, su
potencial es enorme, pero se mide diferente.

Adems, descubr que las mejores instituciones de talento en el mundo solo

tienen una sede como el MIT, Singularity University, Babson, Harvard en Estados
Unidos. Eso va a afectar mi rentabilidad considerablemente, porque vamos a
llegar a un tope. Por eso, estamos lanzando una empresa en lnea, que s va a
ser mundial y enfocada a distintos nichos. Esta va a tener herramientas digitales
que podrn satisfacer necesidades muy primarias que hemos encontrado en
nuestros clientes.

En 2015 crecimos 180% con respecto a 2014. Si lanzamos la plataforma online,

nuestros crecimientos sern de 300 a 400%.

Me siento muy orgulloso de mi equipo. Todos vivimos bajo la misma filosofa

de vida: leemos y llevamos una vida sana. Tenemos un concepto de happy
people que buscamos transmitir a los chavos. Para esto, tenemos que ser
coherentes. Tenemos una medicin de happiness en el grupo, y hoy Elektia
tiene el ndice ms alto de satisfaccin interna. Mi mayor triunfo ha sido lograr
un equipo autnomo, propietario de su rea.

La caracterstica principal de mi equipo es que remos mucho. Tenemos muy

claro que el da que dejemos de rer hay que cerrar esta empresa, no es un tema
de rentabilidad. A dos aos de haberla fundado, solamente voy cuatro horas a
la semana, operativamente. Solita marcha, crece y se equivoca. Tambin crea
y aprende, y yo lo hago tambin, junto a ellos.

He decidido crear una empresa que perdure, que cabe profundo, que logre ser
toda una experiencia, que sea inolvidable. Por ello debo dejar que crezca, no le
podemos sacar dinero, esa semilla debe crecer y llegar al punto ptimo donde
premie nuestra osada, perseverancia y paciencia con frutos. En Elektia soy un
empleado ms, nunca ms importante que otro.
Queremos tener unas instalaciones ms grandes, que sean espectaculares.
Las queremos construir fuera de Mxico. Que tengan nuestra esencia en
cada rincn.

Mis chicos estn regresando poco a poco con menciones honorficas en la

carrera, con premios internacionales, con empresas, fondeos, un joven que
haya participado en Elektia siempre se distingue. El da de maana, los inte-
grantes de Elektia sern directores de cada empresa o programa que vayamos
desarrollando, y ellos tendrn que crear su propio equipo.

Seguramente muchos de los egresados sern los futuros expositores y facilita-

dores que por conviccin impulsen a las nuevas generaciones, ese es mi mayor
sueo. Por ende, mis principales enfoques son mantener la confianza en el
proyecto y desarrollar una cultura slida.

Hoy, el modelo de desarrollo de talento y de eleccin de carrera es el ms

importante en el pas.

Agustn del futuro

Estoy en un momento muy padre: este ao publicar mi primer libro de toda una
coleccin que tenemos en puerta. Este libro va enfocado a padres de familia.

Mi reto ahora es liberar tiempo porque voy por mi proyecto ms importante: Me

gustara ser pap y viajar muchsimo con mis hijos e involucrarme fuertemente
en su educacin. Por otro lado, tengo otro gran proyecto por desarrollar quiz
de los ms importantes: mi banda de rock. No puedo morirme sin haber pisado
un escenario y sin haber rockeado dursimo. Para eso, s que tengo que crear
equipos slidos que no dependan de m para seguir funcionando. Mi xito se va
a medir en el tiempo que logre recuperar, y en el nivel de desarrollo que logre
en mi gente y en mi familia.

He preparado todo un proceso donde he logrado identificar los temas y reas en

donde necesito una mano derecha. Los lderes que ms admiro vienen siempre
en dupla. Debe ser mi complemento. Yo opero muy bien hacia afuera, y l debe
ser muy estructurado para operar desde adentro. Hoy tenemos una direccin
conjunta en Elektia. Si como lder no soy capaz de crear otro liderazgo y dejarlo
crecer, no puedo jactarme de ser estratgico, as nos volvemos esclavos de
nuestra soberbia, siempre necesitamos el relevo.

Del mismo modo, continuo como coach en Gazelles. En las maanas estoy
con empresarios todo el tiempo y en las tardes estoy con adolescentes. Me
permite una dinmica increble, me genera unas habilidades muy diferenciadas
en ambos mundos, no los concibo hoy da separados.

Entre mis planes figura lanzar una agencia de oradores (speakers). Ya me hart
de escuchar a gente importante hablando de cualquier cosa. Quiero representar
a gente profunda para que despierte a la gente para abrir empresas, para temas
de talento, para temas de productividad, para temas de hijos, etctera.

Tambin estoy en la fase final de diseo de un fondo de inversin. Desde hace

tiempo he querido tomar proyectos que no alcanzan a llegar a private equity.
Ahora estoy analizando la primera inversin, la cual, al parecer, va a ser conmigo
mismo, una franquicia muy interesante que viene.

Este fondo que estoy terminando de disear y levantar tiene como principal
objetivo la transformacin profunda de las empresas y empresarios a invertir, la
consecuencia ser la rentabilidad, por ende, es un plano secundario. He aprendido
a enfocarme en causas no en efectos y daremos mucho de qu hablar con este
modelo prximo a operar, ser un hito en el mundo de los fondos.

Con respecto a Inflection, tenemos el compromiso de continuar mejorando y

creciendo en el nmero de empresas que vivan la experiencia de Scaling Up,
seguir transformando dirigentes y equipos, tenemos una posicin muy estratgica
en el mercado por la singularidad propia del equipo.

En todo este tiempo, mi mayor reto, sin duda, he sido yo. Querer cambiar afuera,
sin hacer cambios adentro es la peor estupidez que un empresario puede hacer.
Para llegar lejos, primero hay que confrontarte a ti mismo, trabajarte, ver tus
patologas y ver cmo stas infectan al equipo, a la empresa. El ego puede
tumbar empresas.
Lo tengo que aceptar, perd el piso dursimo de octubre a abril de 2014. Me
compr la tpica historia de sentirte poderoso, puse en crisis mi matrimonio, la
empresa y a m mismo por una ilusin sin pies ni cabeza. Por eso creo que en
la medida que trabajes en ti, hay una reverberacin hacia fuera. Cuando me
di cuenta de mi comportamiento, me empec a rodear de gente diferente y a
trabajar esos pensamientos que a nadie le servan.

Hoy, s dnde estn mis lmites. He logrado construir una infraestructura

que me alimenta emocional, intelectual y espiritualmente. Leo muchos libros,
tengo un terapeuta, consejeros personales y de empresa e incluso, un filsofo
personal. He tenido amigos que me dicen: yo siempre supe que ibas a llegar
lejos, no por inteligente, sino por necio. Llevo 15 aos y me caigo y me vuelvo
a levantar.

Hay muchos emprendedores que pareciera que lo traen, realmente para m el

tema del emprendimiento es directamente proporcional a la ubicacionalidad,
ser emprendedor es igual que ser pintor: todos podemos serlo, pero hay pocos
Picassos, hay pocos Jobs. Hay algunos que lo encuentran de una forma amorosa,
tranquila y muy padre. Y hay otros que a punta de madrazos encontramos
nuestro lugar.

Al ver en perspectiva mi vida y a la distancia, me siento muy satisfecho por lo

logrado al da de hoy y no dejar de reconocer la importancia que Daniel Marcos
y Scaling Up han tenido en mi vida personal y profesional. Puedo decir que hay
un antes y un despus en mis empresas con Scaling Up.

Al da de hoy Elektia es una empresa que cuenta con un equipo autnomo y en

menos de tres aos logr la transicin del liderazgo directivo y encontr a mi
mano derecha. Me siento muy orgulloso de todo el equipo de Elektia. Gracias a
la metodologa, todos los das logramos tener nuestras juntas diarias, las cuales
me permiten apoyar e impulsarlos bajo su propia informacin.

En febrero de 2016, a pesar de ser una startup, empezamos a operar en el

sistema Rhythm con muchos verdes, hemos logrado alcanzar un ndice de 60%
de referidos para nuestros programas, con niveles de satisfaccin que superan
el 90%. Operamos bajo planeaciones anuales y trimestrales. Pero sobre todo,
el mayor logro es que hoy dedicamos ms tiempo a ejecutar que a administrar,
al hacer uso de sistemas y metodologas.

Somos un equipo altamente disciplinado, el resultado es que hoy puedo ir solo

cuatro horas a la semana a la junta de direccin y el equipo es responsable y
sabe lo que tiene que hacer, liberando as mi tiempo para dedicarme a cosas
ms estratgicas y traer nuevos negocios. Mis resultados me dan la experiencia
y autoridad de pararme frente a empresarios y apoyarlos para vivir la experiencia
Scaling Up.
PREGUNTAS

Qu es lo ms importante que has aprendido de ser emprendedor?

En primer lugar: dominar el ego persistentemente. No dejarme llevar. En
segundo lugar: entender la diferencia entre dinero y riqueza. No puedo
tener dinero y ser pobre espiritual, intelectual o emocionalmente. En tercer
lugar: recuerda que t eres tu lmite. Yo creo que lo ms importante es
definir qu quieres evolutivamente, enfocarte en las causas, preparar los
pasos y pagar el precio. Si es evolutivo, la vida te lo pone planchadito.

Cul ha sido la mejor estrategia que has implementado para escalar

tu negocio?
Definitivamente Scaling Up, por supuesto. No por comercial, sino por
meter mtricas, definir roles, dar un mecanismo de seguimiento, de
ritmo, tener un coach, tener una visin estratgica muy clara y emo-
cionante basada en los propsitos y no en el dinero. Scaling Up a m,
tomando en cuenta que primero fui cliente, me cambi tanto la vida y
le cambi la vida a Daniel. Tanto que no podamos no compartirlo con
el mundo. Y segundo mi equipo, mi orgullo. En tercero, ponerme un
consejo al cul le d resultados, cada junta es dursima y es as como
hemos logrado crecer.

Cul ha sido el error ms grande que has cometido en tu negocio?

Mi ego, crermela. Admirar, en una poca, a gente importante, aunque no
tuviera escrpulos y no invertirme. Invertirme en tiempo, en crecimiento,
en ordenanza. Un gran error. Hay que aprender a perder, hay que apren-
der a decir no, la conquista ms grande del hombre es su libertad. Decir
siempre s y doblarte ante cualquiera por el hecho de no perder un cliente
es un error. A veces estamos dispuestos a ir en contra de lo que creemos.
Esos errores se pagan caro. Hay que aprender a poner lmites, si no, la
falta de ellos te har perder el rumbo.

Cul es tu tcnica favorita para generar ganancias en tu negocio?

Mi tcnica favorita es irme a comer con cada uno de los de mi equipo
y preguntarles cmo estn en su vida, cmo se sienten y cmo les
puedo ayudar. Si tienen broncas, me hago participe de ese problema.
Si tengo que meter un regao, lo voy a meter, pero con cario. Grito con
cario. Y creo que es mi tcnica favorita. Porque ellos son el origen y la
causa. A esa base es a la que le meto empeo. Es la gente la que logra
resultados, por ello la cultura lo es todo.

Si te quedara un minuto de vida, qu consejo le daras a tus hijos

sobre cmo escalar un negocio?
Atreverse, nada ms. No hay atajos, no hay libros, no hay nada ms que la
experiencia. Y yo creo que debes tener a alguien, no que te aconseje, sino
con quin pelotear porque, al final, la voz que manda es la de adentro.
Todos los modelos educativos se concentran en la inteligencia mental,
pensamiento. Medianamente estamos entendiendo la importancia de
la inteligencia emocional, pero una que apenas est naciendo es la
intuitiva: cuando t alcanzas un nivel de intuicin poderosa, tu nivel de
evolucin y madurez de ser humano est en otro nivel. Les dira atrvete
a vivir. Evita pensar en ser el nmero uno, evita pensar en ser el ms
grande, el mejor, evita querer ser importante. Por esos pensamientos
tanta gente pierde lo ms importante y termina haciendo hasta cosas
en contra de sus propios valores solo por ego o por riqueza, para llenar
su vaco, su incomodidad consigo mismo. Mejor busca ser t, amar y
desarrollar tu singularidad, por ser inolvidable y en una de esas hasta
logras ser importante, el mejor, pero solo como consecuencia. S t y
paga tu precio.
7. INTRODUCCIN

Arturo Lpez Gallo es un apasionado de la implementacin. Es una persona

que aprende e implementa rpido, es un apasionado de intentar cosas nuevas
en su empresa, y no le da miedo ni pena. Siempre est aprendiendo sobre
conceptos interesantes y tendencias actuales. Al momento de implementar no
slo se queda en las teoras, sino que las aprende, valora y ejecuta con una
rapidez impresionante: tras haber tomado el taller, a los cinco das ya haba
desarrollado valores nuevos para su empresa.

Daniel Marcos
Captulo 7
Estratgica / Arturo Lpez-Gallo
EL ESTRATEGA
DETRS DE LA MARCA

M
i inclinacin hacia la mercadotecnia ocurri mientras estudiaba Adminis-
tracin en el Instituto Tecnolgico Autnomo de Mxico (ITAM). Antes, haba
iniciado la carrera de Contadura Pblica en la Universidad Panamericana,
gracias a una beca acadmica. La carrera no termin de gustarme y la dej. En
el ITAM, mi inspiracin fue un maestro de una clase optativa llamada Gerencia
de Marca, quien entonces era Gerente de Marca de Coppertone. Todo lo que nos
platicaba era como un sueo para m.

Yo era vendedor de fotocopiadoras Xerox y trabajaba para pagar la colegiatura y

ayudar con los gastos de la casa. Cuando escuch hablar sobre el International
Marketing Seminar, de la multinacional Procter & Gamble (P&G), un evento
anual que ensea conceptos de mercadotecnia, supe que tena que asistir. Para
hacerlo, tuve que renunciar a Xerox y aplicar al Seminario. Fui el nico estudiante
del ITAM que fue aceptado en el programa de 1988.

A partir de entonces, constru una carrera slida en el rea de mercadotecnia.

Siempre trabaj del lado del cliente. En noviembre de 1988 entr a trabajar a
P&G, donde permanec cinco aos. Mi ltimo cargo fue el de Gerente de Marca
de la categora Beauty&Care. Durante esos aos me toc ser testigo y promotor
del crecimiento del mercado de esta empresa en Mxico. El pas era el nico
donde el shampoo Head & Shoulders creca por encima de la tendencia del
mercado. Entre mis responsabilidades estaba documentar el modelo de nego-
cios y convertirlo en un best practice global.

Despus de esta experiencia, trabaj en BMG-Arriola, una compaa de discos,

luego en Purina y finalmente entr a la compaa tecnolgica Compaq, donde
llegu como director de Mercadotecnia, y pas adems por las Direcciones de
Ventas, Canales de Distribucin, Retail y finalmente de la Unidad de Negocio
de PCs.

Compaq fue mi primera incursin en el marketing de tecnologa. En aquel

entonces, las computadoras se vendan segn sus especificaciones tcnicas.
La referencia entonces era si una computadora usaba un cierto procesador,
tal tamao de disco duro y tal o cual memoria en RAM. A m me contrataron
para hablar en trminos del consumidor, no en trminos del producto y evitar
los aspectos tcnicos. Fuimos los primeros en clasificar las computadoras de
acuerdo con su uso, velocidad, conectividad y no de acuerdo a especificaciones
del disco duro y sus sistemas operativos.

Gracias a esa estrategia, entre 1998 y 1999, convertimos a Mxico en el segun-

do pas donde la marca venda ms computadoras para el hogar en el mundo,
despus de Estados Unidos. Vendamos ms que Japn, Alemania y Canad,
que eran mercados ms grandes. Mi estancia en Compaq fue el pinculo de mi
carrera como ejecutivo. Al paso que iba pensaba en algn momento sera
director general de una compaa multinacional en Mxico. Sin embargo, no
contaba con los cambios que se avecinaban en este mercado.

Ideas de altura

En 2001, el mundo era testigo de los efectos del estallido de la burbuja de

internet que llev a la quiebra a muchas empresas tecnolgicas. Por otro lado,
Mxico atravesaba un periodo de transicin presidencial que quitaba del poder
al Partido Revolucionario Institucional (PRI), que haba permanecido en ese
sitio por ms de 70 aos. El pas entrara en un periodo de recesin que los
analistas an no anticipaban. En ese contexto, por primera vez en cinco aos,
no cumpl mis metas en Compaq. Tras la revisin de negocio respectiva, la
compaa decidi separarme de mi cargo.

Estaba muy triste. Entre mis opciones figuraba entrevistarme para otros puestos
en la misma compaa. Viaj a Houston, donde estaba basada la corporacin,
para hacer mis entrevistas. Haba pocos puestos disponibles. De regreso en el
avin intu que no me iba a quedar en ninguno. Fue ah, en pleno vuelo, cuando
pens por primera vez en emprender. En el mantel de papel, que entonces ponan
al servir la comida del avin, empec a escribir las cosas que me gustaban.

De repente junt la palabra marketing y el nmero 911, porque a m me

gusta ayudar a los dems. En ese momento, en mi cabeza naci Marketing 911,
una compaa de servicios de mercadotecnia que ayudara a las empresas a
hacer mejor su proceso de mercadeo. All donde hubiera un problema, nosotros
estaramos para apoyar. Para m fue una epifana. Saba de las reas de opor-
tunidad que representaba ver el marketing con el consumidor en mente no
desde el producto y quise aprovecharlas.

Con 35 aos recin cumplidos, mi segunda hija recin nacida y 15 aos de

experiencia de lado del cliente, acept mi liquidacin de Compaq y empec este
proceso de emprendimiento. Todava con algunas dudas me acerqu a Enrique
Gibert, un cono en la industria de la comunicacin y mi primer role model. An
recuerdo sus palabras: A ti, lo que te gusta es hacer marketing. Eso es lo que
sabes hacer muy bien, te veo madera, me dijo. Luego vino la recomendacin:
Presntate como agencia, no como consultor. El hecho de que una persona
a la que yo respetara tanto pensara que yo lo poda hacer, as como el apoyo
incondicional de mi esposa, fue lo que me dio el incentivo para dejar de entrevis-
tarme para colocarme en una compaa e iniciar el nuevo camino por mi cuenta.

Con el dinero de mi liquidacin pagu mis deudas y con el resto ech a andar mi
empresa. Mi primera oficina fue en el antecomedor de mi casa. Afortunadamente
forj una buena reputacin en la industria de tecnologas de la informacin y
pronto me hice de cinco clientes para hacer consultora de marketing: cuatro
distribuidores de cmputo y Diveo Networks, una compaa de hosting cuyo
director general haba trabajado en Compaq.
Mis primeros trabajos fueron generar planes de marketing para compaas
que no tenan director del rea. Yo trabajaba para una empresa distinta cada
da de la semana. Era como un Director de Mercadotecnia de entrada por
salida. Me empec a dar cuenta de que la consultora es muy bonita, pero no
escala. Y es muy cansada: cada cliente te quiere sacar hasta el ltimo gramo
de experiencia, de creatividad y de agudeza.

Aun as, estaba feliz. Para m el principal valor de ser emprendedor fue la
libertad de manejar mi tiempo, lo que me permiti pasar ms y mejor tiempo
en familia. En segundo lugar fue la posibilidad de seguir haciendo marketing.
Conforme avanzas en las posiciones de corporaciones grandes dejas de hacer
marketing para hacer poltica o administrar el negocio. Al ser emprendedor, mi
foco volvi a ser la parte creativa, estratgica y operativa del da a da.

A los pocos meses, como si se pusieran de acuerdo, mis clientes me pidieron

que realizara la ejecucin de los planes en lugar de solo darles consultora. Sub-
contrat a personas cercanas y proveedores que conoc cuando era cliente, por
ejemplo, para organizar algunos eventos, hacer llamadas telefnicas, realizar
algunas piezas creativas o comprar promocionales. De ser un consultor me volv
un integrador de servicios de mercadotecnia.

Mi propuesta de valor fue, antes de salir a buscar ms clientes, venderles lo que

pudiera a los que ya tena y entregar muy bien para lograr recompra de servicios.
Fue interesantsimo porque ninguna de las compaas con las que comenc
a trabajar conoca de forma sistemtica a sus clientes, por lo que haba que
empezar con la construccin de bases de datos, tomar una temperatura al nivel
de satisfaccin de los clientes, entender el posicionamiento que tenan en sus
cuentas, y hacer estrategias de desarrollo de negocio entre sus propios clientes.
A finales de 2001, ya tena seis empleados y varios proyectos en marcha.

Deslumbrado por el oro

En 2002, conoc el negocio de la venta de tarjetas de crdito. Un viejo cono-

cido me invit como socio a un call center de colocacin de tarjetas, en Len,
Guanajuato. Crecimos abriendo centros en diferentes ciudades del pas e incluso
subcontratando empresas en Colombia, Argentina y Uruguay. Descubr el gran
negocio que representa la venta de tarjetas de crdito. Ganamos una campaa
para el banco Santander y un proyecto pequeo con Scotiabank. Poco despus,
Marketing 911 comenz a operar una campaa de Scotiabank y el banco se
convirti en mi cliente nmero uno.

Luego, uno de nuestros clientes se fue a trabajar a Banorte y nos invit a trabajar
con l. As fue como nos movimos al negocio de telemarketing. Crec como la
espuma y pens que ese era el camino. Me mantuve en ambos negocios entre
2004 y 2008. Llegamos a tener 2 mil empleados. Abramos call centers como si
abriramos un caf-internet: rentbamos el lugar, instalbamos computadoras,
las conectbamos a la red y comenzbamos a operar. De los cinco das de la
semana, cuatro se los dedicaba a los calls centers. Mi enfoque dej de estar
en Marketing 911. Me pas como al Seor de los Anillos: vi crecimiento y me
desenfoqu. Jams advert los sntomas de lo que vendra despus.

Cuando en 2008 lleg la gran crisis financiera generada en Estados Unidos

por el mercado de las hipotecas, nosotros no estbamos listos para afrontarla.
Uno de los sectores ms afectados fue el bancario, particularmente las reas
de crdito al consumo, en donde est el negocio de las tarjetas de crdito. Nos
quedamos sin los clientes que representaban 80% de nuestro negocio. Nuestra
nica opcin fue hacernos chiquitos. Cerr todos los call centers e inici un
periodo de desinversin acelerada.

Tuve que pagar a mis empleados con activos: computadoras, ventiladores y sillas,
entre otras cosas. Las instalaciones, poco a poco, iban desmantelndose. Pagar
de esa manera, aunque en su momento fue muy doloroso, signific a tranquilidad
para m. Al final de cuentas, lo nico que tienes es tu nombre y tu prestigio. Tu
nombre es tu marca y tu principal activo. Eso no lo puedes comprometer nunca.
Hoy me encuentro a personas que tuvieron que salir de la empresa y seguimos
tan amigos como siempre. Incluso algunos han regresado. En mis noches ms
oscuras, lo que me impulsaba a seguir adelante fue mi familia y el compromiso
con mis empleados.

El ao siguiente, nuestras ventas cayeron al 25% de lo que ramos. Fue una

poca de agarrar el negocio que fuera para sacar adelante los costos fijos como
la nmina, los intereses de los prstamos y servicios que no pude cancelar.
Por ejemplo, tenamos un call center en el sur de la Ciudad de Mxico que
ya estaba desmantelado, pero del cual tenamos que seguir pagando la renta
porque exista un contrato por 24 meses. Pero al tomar contratos indiscrimina-
damente, nos desenfocbamos an ms. Afortunadamente, durante el periodo
de bonanza compr algunas propiedades que, al convertirlas en garanta de
los prstamos con bancos, nos permiti seguir abiertos durante ese periodo.

A finales de 2009, conoc a Daniel Marcos, director general de Growth Institute, en

un evento de un grupo de empresarios al que yo perteneca. Daniel se present y
nos regal el libro Dominando los Hbitos de Rockefeller, de Verne Harnish.
El libro lleg justo en el momento en que yo estaba reinventndome. Tom un taller
sobre el tema y as comenc una relacin con Roberto Moctezuma, una de las
personas ms brillantes que conozco y colega en Compaq, quien amablemente
acept ser mi coach. Lo fue durante tres aos.

Tanto el libro como Roberto me ayudaron a enfocar mi energa en cosas que

me permitieron sacar el negocio adelante. Por ejemplo, el libro habla del factor
que te diferencia de los dems. Tras discutirlo y pensarlo, conclu que mi factor
diferencial son los servicios integrados que cobramos mes a mes, y que son
prcticamente incancelables. Eso fue lo que nos permiti salir adelante: igualas
mensuales de servicios diferenciados.

El resurgimiento

En 2012, cambi el nombre y la misin de mi compaa. La idea surgi en

conversaciones con mi coach y equipo directivo. Al principio, yo me resista a
hacerlo. El nombre de una empresa es una de las cosas que un emprendedor
defiende como un hijo. Sin embargo, Roberto demostr por qu era buena
idea: cuando bautic la empresa como Marketing 911 era para que los clientes
con problemas de marketing nos llamaran y nosotros lo resolviramos. Lo que
no habamos previsto era que eso nos pona a hacer cualquier cosa: desde
un promocional hasta el diseo de las oficinas. Tenamos poca replicabilidad.

Una de las consecuencias de haber tomado el curso de The Rockefeller Habits

fue el entender que nos tenamos que enfocar y no vender cualquier cosa de
marketing porque el campo es demasiado amplio. Lo que hasta entonces es-
tbamos haciendo era marketing de remediacin y decidimos movernos a un
modelo de smarter marketing. Si queramos practicar medicina preventiva
no podamos tener en nuestro nombre el nmero 911. Por eso cambiamos a
Estratgica. Dejamos de atender las urgencias y empezamos a trabajar en la
prevencin, que no es otra cosa que la estrategia. Estratgica form as dos
divisiones: Marketing Services y Talent Services.

En Marketing Services estn las actividades que hacemos para B2B (busi-
ness-to-business) y para B2C (business-to-consumer). En el primer caso,
nuestros clientes son principalmente empresas de tecnologas de la informacin.
En el segundo se trata de empresas del sector financiero, educativo y automotriz.
Nos consideramos un one-stop-shop, donde en un solo lugar se encuentra todo
lo que se necesita para hacer business-to-business, desde la creacin de la
estrategia hasta la entrega de los componentes para ejecutarla como las base
de datos, servicios de contact center, organizacin de eventos, trade shows,
as como comunicacin en web, redes sociales, eventos virtuales, entre otros.

En Talent Services se refleja una de las satisfacciones ms grandes que me da ser

emprendedor: crear empleo. Esta rea, que incluye servicios de outsourcing y
activaciones en punto de venta, es la que genera ms empleos. A veces ah tra-
bajan personas que no tienen muchas opciones para emplearse. Es una manera
de regresarle a la gente esta oportunidad para resolver sus retos del da, de
llevar comida a su casa y de tener seguridad social. Contratamos personas que
hagan algo en particular: promotores, fuerzas de ventas especializadas, entre
otras actividades.

En ese rubro tenemos algunos diferenciadores importantes: ofrecemos servicios

de entrenamiento en la experiencia de marca, es decir, qu experiencia queremos
que repliquen los que estn en el campo. Estratgica est conformada por casi
mil empleados. En Talent Services son alrededor de 600 personas y en Marketing
Services son ms de 300 personas. En 2015, la empresa por primera vez rebasar
el nivel de ventas que tena en 2008.

Finalmente, como parte de la reflexin para poder tener una forma distinta al
mercado, que integre todo lo que hacemos, y lo explique de forma sencilla, decid
tomar como sombrilla estratgica el Customers Journey. Todos los consumidores,
sean personas o empresas, recurren un camino desde que deciden resolver
una necesidad hasta que encuentran como satisfacerla. Al recorrer el camino,
se informa, interacta con las marcas que le interesan, pregunta, decide y com-
pra. Y en todo ese Journey las marcas deben estar presentes, con los mensajes
correctos, en los canales en los que el cliente se informa, y en el formato que los
hace diferentes contra las otras opciones que el consumidor considera.

Sin embargo, ms all de las ventas, uno de los indicadores ms relevantes

que habla sobre la salud de mi compaa es la antigedad promedio de los
clientes que hacen 80% del negocio. En los ltimos tres aos hemos pasado
de 4.2 aos de antigedad a poco ms de siete. Eso me da tranquilidad. Un
segundo indicador, quiz pueda sonar tonto, es el nmero de empleos que
generamos. A m me ayuda saber que estoy generando empleos. Para m la
gente es el pilar ms importante para la empresa. Mi sueo es que nuestros
clientes acepten recorrer el camino que su consumidor camina todos los das,
y nos inviten a ayudarles a resolver como estar presentes con el mensaje, la
tecnologa y el canal correcto.

Una nueva etapa

A principios de 2016, cumplir 50 aos. En trminos metafricos, si mi empresa

fuera un camin, siempre he sido el chofer. Pero estoy en la transicin de conver-
tirme en el GPS. Quiero delegar responsabilidades y que el camin avance por s
mismo. Me encuentro en una posicin donde entro distinto a los negocios. Quiero
empezar a invertir en compaas que eventualmente me representen un rol ms
como de consejero, de estar en el board, de decir para dnde ir y no tanto de
operar la empresa. Esto me llev a que por primera vez en mi vida hiciera una
operacin de inversionista. Se trata de una empresa que tiene un proyecto de
tecnologa nueva para optimizar la gestin en redes sociales.

Ahora que veo en retrospectiva la historia de mi empresa, me doy cuenta que el

motivador de toda persona o emprendedor al momento de escalar su empresa,
no debe ser crecer, sino hacer mejor las cosas. Si lo haces mejor, el crecimiento
es un resultado natural y no un objetivo. Para ello, creo firmemente que debe
existir esa continua curiosidad combinada con permanente humildad de no soy
el que tiene todas las respuestas, pero s puedo hacer las mejores preguntas
para encontrar estas respuestas. Lo anterior nos ha puesto una posicin de
entendimiento con los clientes, quienes confan en nosotros para intentar cosas
nuevas, pero al mismo tiempo nos dan un volumen de negocio de lo que ya
saben que s funciona.
PREGUNTAS

Qu es lo ms importante que has aprendido de ser emprendedor?

Que es ms importante dormir bien que comer bien. Me refiero a la
importancia de la tranquilidad de saber que ests haciendo bien las
cosas, no tomar riesgos innecesarios, y mantener un estado ptimo de
energa para poder dirigir bien, e inspirar a los dems.

Cul ha sido la mejor estrategia que has implementado para escalar

tu negocio?
Enfocarme en los clientes que ya tengo, en hacer bien las cosas, ser
humilde y rpido ante un problema, ser flexible para explorar cosas
nuevas con ellos.

Cul ha sido el error ms grande que has cometido en tu negocio?

Asociarme con las personas equivocadas. He puesto en riesgo desde mi
patrimonio hasta mi salud e incluso mi integridad fsica. Lo ms impor-
tante es entender si quieres o no asociarte, y no hacerlo por moda o por
miedo. Y una vez que lo haces, estar seguro que aunque haya diferencias,
en lo importante haya coincidencias. Lo importante es muy sencillo, estar
de acuerdo en lo que est bien y lo que est mal.

Cul es tu tcnica favorita para generar ganancias en tu negocio?

Crear ocanos azules. Esto es, encontrar dimensiones adicionales en un
servicio que le agreguen valor al cliente, pero tambin quitarle dimen-
siones que no agreguen valor.

Si te quedara un minuto de vida, qu consejo le daras a tus hijos

sobre cmo escalar un negocio?
Hacerlo desde el corazn, no desde la cartera. La pasin es la interseccin
entre lo que te gusta y lo que haces muy bien. No es suficiente el que un
negocio deje dinero, debe primero que todo dejarte satisfaccin. Y cuando
eso lo escalas, ya no es tu negocio, ni tu trabajo, ni tu vocacin, se convierte
en tu propsito.
8. INTRODUCCIN

Daniel Marcos tiene una energa que contagia. Comparte todo lo aprendido y
ayuda a los dems sin cansarse. No para, es incansable. Una de sus mayores
inquietudes como emprendedor es que los dems crezcan, adems de ayudarles
a ver cmo es que l los visualiza en ese crecimiento. Se le puede reconocer
como un estratega y un visionario de los negocios. Va dos pasos adelante en
comparacin con los dems. Sus metas siempre estn enfocadas haca qu es
lo que quiere para los dems, antes que sus propios objetivos.

Paulina Lpez
Captulo 8
Gazelles Growth Institute / Daniel Marcos
LA ESTRATEGIA
EST EN EL TALENTO

M
i primera experiencia como emprendedor sucedi en 1982, cuando
tena 10 aos de edad. En ese entonces, dos primos y yo convertimos
el garaje de la casa de mis padres en un gran acuario, lleno de piletas
con peces. All los alimentbamos para que crecieran y luego los vendamos. El
acuario se convirti en una opcin para ocuparnos y ganar dinero. Lo hicimos
durante algn tiempo, pero nos empezamos a dar cuenta que muchos peces se
moran antes de que los vendiramos. Comenzamos a creer que no era tan buen
negocio y dos aos despus de haberlo iniciado decidimos dejar de hacerlo.

Esta primera experiencia me gust tanto que, a partir de all, descart la opcin
de trabajar para alguien ms. Esta idea de ser emprendedor se fortaleci gracias
a que mis tos y mis primos eran empresarios, arquitectos e inversionistas.
Observaba que, a diferencia de mi familia, tenan mayor libertad en cuanto al
manejo de su tiempo y econmicamente les iba mejor. Eso me gustaba.

Durante mi infancia, en casa de mis padres, nunca respir el ambiente em-

prendedor. Mi padre es doctor en Economa y trabaj para el gobierno mexicano
durante 30 aos. Recientemente se hizo empresario y consultor. Yo saba que
quera ser emprendedor, como tambin lo haban sido mis tos, abuelos y aos
despus mi madre y mi padre.

Cuando cursaba los primeros aos de la preparatoria, decid volver a emprender.

Me asoci con Gonzalo Alonso quien luego se convirti en el primer director
de Google para Amrica Latina y arrancamos un negocio de venta de camise-
tas para patinetos que exhibamos desde nuestro coche estacionado en los
parques, el cual serva como stand. Lo hacamos en los parques de la colonia
Polanco, al poniente de la ciudad de Mxico, pero nos falt disciplina. Prefera-
mos irnos de fiesta y el proyecto no result. Le pusimos fin un ao despus de
haberlo iniciado.

A finales de 1989, el gobierno del Distrito Federal estableci por primera vez el
programa Hoy no circula, en busca de reducir la emisin de gases contami-
nantes. Entonces se prohibi la circulacin diaria de los autos a travs del nme-
ro de placa, que determinaba el da de la semana que tenan prohibido circular.
El programa caus revuelo. Mi buen amigo Rodrigo Gallardo y yo encontramos
una oportunidad de negocio.

Mientras estudibamos la preparatoria, compramos una franquicia estadounidense

para lavar autos a domicilio. En una pick up instalamos las herramientas elctri-
cas y el equipo que necesitaba, y salimos a las calles a lavar los coches que esta-
ban estacionados como consecuencia del Hoy no circula. Realmente dejbamos
el automvil muy limpio, con un detalle impresionante. Dedicbamos unas seis
horas a cada vehculo y cobrbamos ms de 100 dlares. 24 meses despus,
vendimos el negocio a un primo porque no nos fue tan bien, ya que haba que
tener un seguimiento muy detallado de nuestros clientes y empleados, y con las
demandas de la universidad no era fcil. Slo recuperamos el capital invertido.

Entre la preparatoria y la universidad, me tome un semestre sabtico y mi

padre me ayudo a conseguir un trabajo como corredor de seguros en Londres,
en la compaa Lloyds of London. Para m fue una excusa para viajar a Ingla-
terra. Trabaj ah de enero a julio de 1990 y, vindolo en retrospectiva, fue
una sper experiencia porque gracias a ello, conozco el mercado de seguros
a nivel mundial y en general me dio una perspectiva muy amplia del mundo
para mi edad.
Mientras yo estaba en Londres, y justo en esa poca, se registr una de las
peores explosiones en la historia de las refineras en Mxico, en el complejo
Petroqumico de Pajaritos, en Veracruz. Mucha gente muri y los peritos inter-
nacionales no podan entrar a la zona del siniestro hasta 30 das despus del
incidente. Los reportes que difundan estaban escritos en espaol y al ser el
nico mexicano en Lloyds, me pidieron ayuda. Esto fue como tomar agua de
una manguera de bomberos, fue un aprendizaje muy rpido. Yo lea los reportes
y les explicaba a los peritos extranjeros lo que estaba pasando. La experiencia
fue valiosa y termin despus de ese verano, cuando empec la universidad.

Tras esa experiencia, me enfrent al dilema de decidir qu carrera universitaria

estudiar. Habl con mi hermano, que estudiaba Ingeniera Industrial, y decid
seguir sus pasos. As que comenc a estudiar en el Instituto Tecnolgico y de
Estudios Superiores de Monterrey, campus Monterrey. En la universidad tena
muchos problemas con las materias de Qumica, Fsica y Ecuaciones diferencia-
les. Dos aos despus, me di cuenta de que haba elegido esa carrera por error
y por falta de conocimiento, porque no hice el trabajo de entender cul era la
carrera adecuada para m hoy lo veo como una fortaleza, por el conocimiento
interno que me dio para saber cmo operan las empresas y las fbricas.

Mi pap estaba preocupado porque yo no olvidaba mi idea de ser emprendedor

y l no quera que abriera otro negocio que fracasara, como todos los anteriores.
Por eso, en diciembre de 1994 llam a mi hermano, que entonces trabajaba
en una Casa de Bolsa en Nueva York, y le pidi que me consiguiera trabajo. Mi
hermano, inteligentemente, me consigui una plaza como asesor financiero
en las oficinas de Nuevo Len, de Vector Casa de Bolsa. Los ltimos dos aos
y medio de mi carrera trabaj ah. Esa experiencia me cambi la vida, fue lo
mejor que me pudo haber pasado porque aprend la disciplina del trabajo, del
mercado accionario y de inversiones a nivel mundial.

Mientras trabajaba en Vector y estudiaba la universidad, conoc aspectos de

la cultura asitica y los sistemas de produccin conocidos como Just in time.
Resolv que deba viajar all para aprender de todos esos procesos. Mi hermano
y mi padre me contactaron con Armando Jaruqe, el cnsul de Mxico en Hong
Kong, quien me consigui trabajo como asesor financiero en el consulado, justo
cuando iba a ser la transferencia a China de la soberana de Hong Kong por
parte del Reino Unido. Ese fue mi primer trabajo fuera de la universidad y fue
una gran suerte, por lo que aprend y conoc del mundo.

Estuve en Hong Kong dos aos, donde conoc Asia y pude entender ese mundo.
Represent una buena oportunidad previa para ser emprendedor. Por eso, mi
recomendacin para los jvenes que quieren emprender desde preparatoria
o universidad es que primero trabajen para alguien durante dos o tres aos.
Con ello aprendern a ser empleados y jefes, pero lo ms importante es que
sabrn cmo ser disciplinados para que las cosas funcionen.

Mi segundo aire emprendedor

En mi primera etapa como emprendedor, no me gustaba leer libros de negocios.

En la preparatoria le solo uno: The Art of the Deal, del empresario y poltico
estadounidense Donald Trump. Lo encontr en casa de un primo durante unas
vacaciones de verano. Hoy me da pena decirlo, pero en su momento fue una
buena herramienta que explicaba cmo negociar.

Lo que s disfrutaba era leer revistas de negocios. En mi estancia en Asia no me

perda ninguna edicin de publicaciones como Forbes y Fortune, que me llegaban
directo de Estados Unidos. Esas lecturas me hicieron ser emprendedor otra vez.
Recuerdo que a finales de la dcada de los 90, las portadas de revistas de nego-
cios las ocupaban emprendedores jvenes del sector de internet, fundadores
de empresas como Amazon.

Inspirado por esas publicaciones, en septiembre de 1998, renunci a mi trabajo

en Hong Kong con la idea de volver a emprender en Mxico. Tras mi renuncia,
viaj a la ciudad de Macao, en la costa sur de China, donde se me ocurri
comprar muebles antiguos para venderlos en Mxico. Adquir un contenedor
completo por unos 10,000 dlares, me restauraron las piezas, y lo mand a
territorio mexicano. Todos los muebles los vend por tres veces ms. As pagu
mi mudanza de regreso, fue un negocio que me ayud bastante.

Ya en Mxico, hice una evaluacin de los sectores en los que tena posibilidad
de abrir una empresa. Entenda el sector financiero y quera explorar el mercado
de internet, por ello, decid trabajar en un proyecto relacionado con finanzas por
internet. Mientras diseaba el proyecto, trabajaba medio tiempo en el despacho
de mi padre, quien a los 50 aos decidi convertirse en emprendedor.

Me puse a estudiar las casas de bolsa por internet. Hice un plan de negocios
para traer Etrade a Mxico. Sin embargo, cuando visit a los directivos en
California, me dijeron que Mxico estaba en el lugar 40 de los pases a donde
queran expandirse y me explicaron que entraran primero a Europa, un mercado
ms desarrollado. Nuestro pas no les haca sentido.

Tras este rechazo, le hice modificaciones a mi plan de negocios, le cambi el

nombre y visit 20 casas de bolsa ms. Ninguna me hizo caso. El siguiente paso
era prepararme para que cuando estas instituciones quisieran llegar a Mxico
compraran mi proyecto. Me pregunt: qu van a necesitar cuando lleguen?
La respuesta era clara: necesitarn una comunidad y clientes que ya supieran
comprar y vender acciones en bolsa.

En diciembre de 1999, junt 200,000 dlares de inversin con amigos y, a los

26 aos, fund FinanzasWeb, el primer sitio de internet financiero en Mxico
con juegos de simulacin en los que podas comprar y vender acciones. Esta
empresa la empec con Rene Len e Ian Zagury, dos grandes amigos de la
universidad. As, cuando las casas de bolsa que me haban rechazado llegaran
a Mxico, tendra una comunidad para ellas. Sera la compra perfecta.

Empezamos a programar y descubr una cosa interesante: en internet no haba

notas financieras al da. Haba alguna informacin generada por agencias inter-
nacionales, pero nada del mercado mexicano ni en espaol. La nica opcin era
Reuters (en ingls) e Infosel (espaol), y la renta de una de sus pantallas costaba
como 1,500 dlares al mes. La gente que no tena contratados los servicios de
ambas agencias se informaba con el peridico, en la maana, y con el noticiario
de televisin, en la noche. No haba ms informacin.

Se me ocurri buscar a Arturo Galvn, co-fundador y director general de Infosel.

Le dije que me compartiera sus notas para que yo las difundiera por internet,
pero me dijo que no, porque yo las quera regalar por internet y eran la joya
de la corona de Infosel. Pas seis meses tratando de negociar con l, pero no
me hizo caso. Un da abr un peridico y vi un anuncio sobre un congreso de
negocios en la Ciudad de Mxico, al cual Arturo asistira como ponente. Yo no
tena dinero, pero hice un esfuerzo para pagar el boleto y entrar al evento para
hablar con Arturo, quien viva en Monterrey y ya no me tomaba las llamadas.

Esper a Arturo abajo del escenario y lo fui siguiendo a su salida. Despus de

esquivar a los reporteros, justo en el momento que estaba subindose a su auto,
lo tom del brazo y le dije: Eres un lder empresario mexicano, si t no apoyas
a los empresarios mexicano, el mercado se lo van a llevar los extranjeros. T
decides. Primero se enoj por mi atrevimiento de tomarlo del brazo y no dejarlo
subir a su auto, pero tras escucharme, me quit el brazo y me dijo: Dame una
semana y te llamo, y se fue.

Exactamente una semana despus, a las 9 de la maana, recib una llamada de

Arturo, quien me dijo: Daniel, no quiero discutir. Tu acuerdo ya est hecho. Ven a
firmarlo y lo hacemos. Arturo fue una persona pivote en mi vida laboral, tanto
que en diciembre de 1999, firm un acuerdo para tomar notas que generaba
Infosel para publicarlas en mi sitio con 20 minutos de retraso.

Infosel compr 6% de mi compaa y le pagbamos 6,000 dlares mensuales. A

dos meses de la firma del acuerdo, los directivos del portal financiero argentino
Patagon.com se acercaron con Arturo. Le ofrecieron comprarle sus notas para
publicarlas en su sitio. La respuesta de Arturo fue contundente: No, tengo una
exclusiva con Daniel. Nadie ms va a tener las notas.

La gran salida

En octubre de 1999, el quipo de Patagon.com me busc y me pidi platicar

con l sobre la opcin de que me compraran y formramos el grupo inicial de
Patagon Mxico. Era tanto su inters que hasta me envi un boleto de avin
para viajar a Argentina. Wences Casares era el fundador de Patagon.com. Me
dijo que abrira operaciones en Mxico ese mismo mes, conmigo como socio o
sin m, y que tena inters en comprar FinanzasWeb. En esa reunin, me cont
que en abril de 1999, Patagon.com haba levantado 8 millones de dlares del
fondo de capital privado Chase Capital Partners y del fondo de Venture Capital
Flatiron Partners. Quera convertirse en la empresa lder de finanzas web de
Amrica Latina.
Me dijo tambin que haba solicitado inversin al grupo financiero JP Morgan para
que lideraran la siguiente ronda, pero como requisito le pedan tener operaciones
en Mxico y Brasil, no slo en Argentina, Chile y Venezuela, como las tena ya.
Acordamos la compra de FinanzasWeb por parte de Patagon.com a cambio de
que yo me hiciera cargo de la operacin en Mxico. Paralelamente, Wences
compr la empresa brasilea NetTrade, que dominaba el mercado en la regin.

Ambas compras le dieron a Patagon.com un sper boom y liderazgo en todo

Amrica Latina. Ahora s era lder regional, con operaciones en Mxico, Brasil,
Chile, Argentina y Venezuela. JP Morgan nos ayud a levantar una ronda de
inversin por 53 millones de dlares con los mejores socios: Santander, Intel,
Microsoft, Goldman Sachs, JP Morgan, Telmex e Inbursa, entre otros. Eran 12
socios muy buenos. Anunciamos la inversin en enero del 2000.

En febrero de ese ao, los directivos de Santander nos llamaron y dijeron

que queran comprar la empresa, ya que queran hacer una plataforma mun-
dial de banca en lnea. Despus de muchas resistencias, por fin se logr el
acuerdo sin saber que fue la mejor decisin que pudimos tomar. Antes de
que JP Morgan invirtiera, nosotros valuamos la empresa en 100 millones de
dlares. Luego levantamos 53 millones. Tres meses despus del anuncio de
la ltima inversin, Santander compr Patagon por 750 millones de dlares,
cinco veces el valor, y pag 580 millones de dlares a todos los inversionistas.
El resto eran las acciones de los fundadores y empleados que nos quedamos
como socios con Santander.

La burbuja del puntocom explot ese ao. Nosotros firmamos la venta con
Santander dos das antes del punto ms alto del Nasdaq, 100% por suerte,
porque hubiera sido imposible determinar el da en que tronara la burbuja.
Si se hubiera retrasado la negociacin una semana ms, eso ya no hubiera
jalado. La negociacin la empezamos en febrero y la acabamos en la ltima
semana de abril.

En un anlisis posterior, descubr que si una empresa de internet no es capaz

de levantar capital constante, est muerta. Cuando se empieza a hacer difcil
levantar dinero, es momento de matarlas. Lo que nos hizo exitosos en Patagon
fue la ejecucin. A Wences le agradezco mucho, realmente me dio el acceso
a conocimiento y a un deal extraordinario. Arturo Galvn tambin fue deter-
minante para el xito.

En esa poca aprend el valor de ser lder del mercado, a transformar operaciones
locales a globales y a negociar. Otra cosa que aprend de Patagon.com fue el
ritmo de las juntas. Las cabezas de la empresa tenamos reuniones semana-
les. Luego, cada trimestre tenamos un retiro de dos o tres das en Miami. Nos
internbamos en un hotel y nos dedicbamos a sacar la estrategia. Luego cada
quien se regresaba a su pas a ejecutar.

Cuando Santander hizo el acuerdo, catalog a 12 empleados clave para que

siguieran en la empresa. Yo fui uno de ellos. A la par de la compra de Patagon,
el banco espaol invirti en otros dos en Alemania y en Espaa. Nosotros nos
encargamos de hacer esos bancos digitales. Pero a mediados de mayo de 2002,
Santander decidi cerrar las operaciones en Amrica Latina y apost solo a
Europa. Nos ofrecieron una liquidacin o incorporarnos a la nueva operacin.
Ya no era mi momento de seguir ah y decid que pagaran mi salida. Tena 30
aos cuando termin mi historia en Santander.

Una industria desconocida

En junio de 2002, mi esposa y yo iniciamos un ao sabtico. Rentamos la casa

que tenamos en la Ciudad de Mxico y nos fuimos de viaje a darle la vuelta al
mundo. Estbamos recin casados y no tenamos hijos. Mientras viajbamos,
yo presentaba solicitudes para cursar una maestra. Aterric en Boston, donde
curs el MBA en el Babson College de Wellesley, en Massachusetts.

Ah trabaj por un ao en un plan de negocios para Unika, mi siguiente em-

prendimiento, fundado en agosto de 2004. La empresa ofreca servicios
hipotecarios para hispanos en Estados Unidos. Antes de acabar el MBA en
Babson, viaj a Texas y la registr. Ezequiel Padilla, amigo de mi padre y cnsul
de Mxico en Dallas, invirti en Unika y me apoyo convenciendo a varios de
sus amigos para que tambin participaran. Mi mejor amigo, Jaime Palmer,
tambin invit a algunos colegas a invertir. As levant mi primera ronda y
comenc a operar en Austin.
Lo que haca era que los bancos me prestaran a m y yo, a su vez, le prestaba
al indocumentado. Entonces, yo compraba una casa y se la rentaba por dos o
tres aos a los hispanos que no tenan papeles en Estados Unidos y luego se
las venda. Hice un acuerdo con las constructoras de casas y me vendan a m
con tasa de descuento, luego yo se la venda al cliente dos o tres aos despus
a precio de mercado.

Aqu hubo un problema que no detect hasta que emprend: que odiaba la
industria y no la conoca. Ya que empec a dar crditos me di cuenta que el
sector estaba horrible, porque ah trabaja slo gente que no cabe en las em-
presas y su nica opcin es ser un asesor independiente. Fue horrible trabajar
en la industria y mi error fue que nunca pens probar antes de emprender
me avent muy rpido sin conocer la industria.

La empresa lleg a tener cerca de 100 empleados, entre gente de administracin,

operacin y vendedores. Tuvimos operaciones en Houston, Dallas y Austin. En
tres aos, abr Mi Tierra Title, una compaa de ttulo (nica de hispanos en
Texas) que funcionan como las notaras en Mxico y la empresa de internet
Crditos123, que era una fuente de informacin financiera y de servicios para
la comunidad hispana en Estados Unidos. En total, levant 3.5 millones de
dlares y luego, en 2007, nos comenz a ir muy mal por la crisis de crditos
sub-prime y decid cerrar.

Al cierre del grupo de empresas en Estados Unidos, perd todo mi capital y

me qued con un milln de dlares de deuda y con las casas que faltaba
vender. Tena poco ms de 20, pero el valor de los inmuebles a raz de la
crisis econmica cay 40%. Tuvimos un problema dramtico y, todava me
quedan un par de casas por vender y liquidar los crditos. Tambin tuve suerte
porque hubiramos perdido el doble si nos hubiramos quedado un ao ms.

Despus del cierre, la pas muy mal. Tuve una depresin de emprendedor es-
pantosa de la que sal gracias a una sesin muy fuerte que tuve con mi padre, mi
madre y mi esposa. Antes de fundar Unika, me senta un emprendedor intocable,
pero luego me di cuenta de que era un fracaso. Comet todos los errores, los
hice todos. Le habl a mi pap y le dije: Me regreso a Mxico. Estados Unidos
se est cayendo a pedazos.
Sacar lo bueno de lo malo

Mi pap me dio nuevamente trabajo en su consultora especializada en la

industria energtica. El empresario y columnista de la revista Fortune, Verne
Harnish, quien era mi mentor, se enter del fracaso que tuve con mis empresas
y me llam para preguntarme cmo estaba. Apenas levant el telfono, me
puse a llorar como media hora. l slo me escuch. Cuando termin me dijo:
Perfecto, cundo te haces consultor? Mi respuesta inmediata fue: Ests
loco, no confi en m y ahora quieres que me haga coach de los dems.

Respondi que en mi experiencia estaba mi valor. Tienes que asegurarte que

lo que t pasaste no le ocurra a nadie ms, me asegur. Le dije que no tena
dinero ni para pagarle la certificacin de coach. Me respondi que eso no
importaba, que me pagara hasta el boleto de avin y que l me entrenara.
Despus, con mis primeras ganancias, le pagara la deuda. Me entren en
la metodologa Gazelles, me certific y a mediados de 2009 comenc a dar
consultoras a empresarios.

Los emprendedores somos muy necios y siempre creemos que s podemos.

Mis experiencias de emprendimiento me dieron una forma particular de ver
los negocios. Identifiqu que si el negocio no es negocio, no lo es y punto. Y
el emprendedor tradicional, aunque a veces no sea negocio, lo mantiene vivo.
Comenc a dar consultora basndome en Los hbitos de Rockefeller y con
la experiencia de haber cerrado una empresa, pude ayudar a los emprendedores
a ser mucho ms fros al operar sus negocios y crecerlos ms aceleradamente,
con menos drama en la ejecucin.

Recuerdo que mi primer curso lo impart en el Club de Industriales, en la Ciudad

de Mxico. Invit a miembros de la red global de emprendimiento Entrepreneur
Organization y me preguntaban: Qu vas a ensear si acabas de quebrar tu
empresa? Les dije: No se preocupen, vengan al curso, si cuando termine les
gusta, me mandan el cheque, si no creen que les vaya a servir, no me paguen
nada. Catorce personas asistieron y fue un xito.

Tres meses despus me pidieron que hiciera otro curso. Lo organic y, un da

antes de impartirlo, me llam por telfono Omar Ibarra, encargado de dar los
apoyos econmicos a emprendedores en la Secretara de Economa. Me dijo que
le haban comentado que el primer curso fue muy bueno, as que me mandara a
nueve personas, pero no me iba a pagar. Si nos gusta, te apoyamos, asegur.
Yo estaba quebrado, no tena dinero para pagar los gastos de nueves personas
sin el ingreso. Le llam a Fernando Fabre, entonces presidente de Endeavor
Mxico y actual presidente global de la red de emprendedores, para preguntarle
si eran personas serias, me respondi que s, por lo que acept la oferta.

Al final, todos los enviados por la secretara, entre ellos Hana Nieto, directora del
programa Caravana del Emprendedor, salieron emocionados. A partir de ah, la
Secretara de Economa me dio financiamiento para impartir 60 cursos en todo
el pas. Tena un ao para cumplirlo y si no lo haca, deba devolver el dinero.
As viaj a todo Mxico e impart talleres a cerca de 1,000 emprendedores y
sus equipos en Quertaro, Guadalajara, Monterrey y la Ciudad de Mxico, entre
otras ciudades.

Luego ofrec consultoras de implementacin por 250,000 pesos a seis em-

prendedores, entre ellos Enrique Gmez Junco, fundador de la empresa ptima
Energa y quien se convirti en el primer emprendedor mexicano que crey en
m y en mi modelo.

Nace Inflection

A los seis meses de comenzar, la consultora, a la que llam Inflection, me

daba ms que el salario en el despacho de mi padre. Cada vez ofreca ms
educacin ejecutiva, coach y servicios tecnolgicos, siempre basado en la
estrategia Gazelles, para apoyar a las empresas en crecimiento a construir
su plan estratgico. Le renunci a mi padre y me fui a vivir a Quertaro por
idea de mi esposa. Entre semana viva en la Ciudad de Mxico, donde ofreca
consultoras. El fin de semana lo pasaba en Quertaro con mi familia. Ese fue
mi estilo de vida durante un ao y medio.

A finales de 2009 consegu mi primer cliente en Guatemala. Luego, uno de los

asistentes a los talleres, un inversionista de capital privado que era socio del fondo
Alta Growth Capital, me pidi que le diera consultora a una empresa del sector
salud que formaba parte de su portafolio de inversin, en el verano de 2010.
La empresa tena una muy buena estrategia, pero se le complicaba ejecutar.
Trabaj con ellos y eso marc el inicio de una nueva etapa para el negocio,
comenc a trabajar de la mano de los fondos de capital. As, cuando hacen
inversiones grandes, me invitan a ayudar con la ejecucin. Hasta ahora, ese
modelo lo hemos seguido con ms de 15 empresas, con muy buenos resultados.

Ah arranc la verdadera etapa de crecimiento. Comenc la integracin de mi

equipo de trabajo. Primero contrat a Mayra Arias, mi asistente, con quien
trabajo desde hace siete aos de manera virtual. A la segunda persona que
invit al emprendimiento fue a Agustn Mier y Tern, un emprendedor que
haba tomado un curso conmigo. No hubo entrevista ni nada, simplemente se
incorpor una vez que le ped que por favor atendiera a un cliente cuando yo no
poda. Le tengo mucho respeto porque se avent sin pensarlo mucho y creci,
los clientes ya le hablaban a l y no a m.

En mayo de 2010, organic el KPMG Growth Summit en la Ciudad de Mxico

y en Monterrey para atraer a ms clientes. El objetivo era que me conocieran
y aprendieran de la metodologa. Hice una alianza con el grupo de medios de
comunicacin Imagen, que me apoy con la publicidad del evento. El plan era
que 1,200 personas asistieran al evento. Sin embargo, hasta cinco das antes
slo haba vendido 47 boletos.

La estrategia inmediata, junto con el director general de Imagen, fue anunciar el

evento en 14 programas de radio del grupo. Adems, envi correos electrnicos
a mis bases de datos para regalarles 50% del costo del boleto. Perdimos como
80,000 dlares en el Summit, pero el resultado fue extraordinario, alcanzamos
la meta porque entre los asistentes se encontraban ejecutivos de muy alto nivel
y un par de multimillonarios. Eso nos dio mucha visibilidad en el mercado y nos
dio otro empuje fuerte para nuestro crecimiento.

Internet y Gazelles Growth Institute

Con la consultora he pasado noches oscuras, pero nada que ver con lo que viv
tras la quiebra de las empresas en Estados Unidos. Me he vuelto ms calculador
al riesgo, antes era ms visceral. Ser consultor me encanta, porque me reno
con emprendedores a aprender con ellos. Pero es un negocio muy pesado si
tienes hijos pequeos ya que constantemente ests viajando a ver clientes
entre ms exitoso eres ms viajas. Tambin, al contar ya con un equipo, la
empresa tena gastos fijos fuertes y eso me llev a iniciar la bsqueda de un
modelo de recurrencia.

En esa bsqueda encontr Rhythm, una empresa estadounidense que tiene un

software para la operacin del modelo de Gazelles. En septiembre de 2010, yo
tena cinco clientes y me asoci con ellos para traducir el sistema al espaol y
empec a desarrollar ese modelo va digital. No pens en desarrollar un software
por mi parte, porque el creado por esta empresa era realmente bueno.

El modelo digital represent un gran diferenciador para mi negocio. Todos los

planes estratgicos de mis clientes se suben al sistema y desde cualquier
parte del mundo se le puede dar seguimiento a la estrategia. El software nos
permiti tener un ingreso estable y poder dar mejor seguimiento y soporte a
nuestros clientes.

La tercera persona que se sum al barco de mi emprendimiento fue Paulina

Lpez, a quien conoc por Agustn. Ella se incorpor en 2011 para apoyar a los em-
prendedores con el software y establecer una estrategia para crecer su compaa
de forma acelerada. Para septiembre de 2011, la empresa ya tena 15 clientes de
consultora estables. Nos especializamos y les dimos mejores soluciones, adems
de que poco a poco nos acercamos a empresas ms grandes y sofisticadas.

Luego saqu mi blog Capital emprendedor, lo que empez a generarnos

trfico de empresarios de otros pases. Pronto nos convertimos en el modelo
de consultora basado en Los hbitos de Rockefeller ms importante de
Amrica Latina. Empezaron a llegar clientes de Argentina, Venezuela, Colombia
y de otros pases.

A finales de 2011, di la primera clase de Los hbitos de Rockefeller por

internet. Luego de eso, le ped a Verne Harnish que hiciramos juntos Gazelles
Growth Institute. El objetivo de este proyecto era llevar toda la educacin de
Gazelles por internet a nivel mundial. Verne acept y nos asociamos con Juan
Gonzlez, quien trabajaba en el sector de internet. Lanzamos el sitio en mayo
de 2012 y comenzamos la democratizacin del modelo a menor precio.
El primer ao de Gazelles Growth Institute tuvimos 125 clientes. Al segundo,
llegamos a 400. A finales de 2015, que es nuestro tercer ao, tenemos en la
plataforma una cartera de 6,000 clientes en ms de 40 pases del mundo. Esta
plataforma me abri un mundo totalmente nuevo: cerca de 20% de la cartera
es de Australia y Nueva Zelanda.

Ver a los clientes felices ha sido impresionante. Sigo ofreciendo consultoras,

pero cada vez en menor medida, ahora doy ms conferencias y me enfoco ms
en la operacin de Gazelles Growth Institute.

Verne tiene una regla: No puedes levantar dinero para comprobar tu modelo,
debes usarlo para escalar. El primer levantamiento de inversin, que fue muy
pequeo, lo hicimos en 2012 y ahora que ya comprobamos el modelo, estamos
invitando a ms inversionistas para que nos ayuden a escalar el negocio. Mi meta
es hacer de Gazelles Growth Institute una plataforma de educacin ejecutiva
mundial para ayudarlos a incrementar su nmero de empleados, para que as
puedan impulsar sus empresas. Si quieres crecer tu empresa x 10, primero
tienes que crecer tu equipo x 10, y no necesariamente en el nmero de personas,
sino en su capacidad de ejecutar.

Considero que en 15 aos puedo cumplir la meta que tengo con Gazelles
Growth Institut: ayudar a un milln de compaas a cumplir sus objetivos, con
base en el crecimiento de sus equipos. Toda la vida voy a ofrecer consultora
porque me encanta, me divierte y aprendo estar cerca de los emprendedores
me mantiene y mantendr vivo.
PREGUNTAS

Qu es lo ms importante que has aprendido de ser emprendedor?

Aprend que las ideas sin ejecucin no sirven de nada. Para ganar en
la ejecucin necesitas disciplina. Adems, uno de los aprendizajes ms
profundos ha sido que lo mejor es juntar al equipo adecuado lo ms
rpido posible.

Cul ha sido la mejor estrategia que has implementado para escalar

tu negocio?
Traer al mejor equipo y aprender a vender tu misin para multiplicar
tus ventas.

Cul ha sido el error ms grande que has cometido en tu negocio?

No dedicarle el tiempo necesario a mi equipo para ayudarles a hacer
su trabajo. Eso le ha costado a la empresa millones de dlares en
crecimiento potencial.

Cul es tu tcnica favorita para generar ganancias en tu negocio?

Enfocarte en resolverle un problema importante al cliente para ayudarlo.
Entre ms clientes ayudas con problemas ms grandes, ms crece tu
empresa.

Si te quedara un minuto de vida, qu consejo le daras a tus hijos

sobre cmo escalar un negocio?
Junta al mejor equipo que puedas, enfcate en ellos.
9. INTRODUCCIN

Pablo Hernndez ha sido perseverante en su camino como emprendedor.

Empez cuando estudiaba la preparatoria y, desde entonces, no ha quitado el
ojo de la mira para hacer crecer sus empresas. Tambin ayuda en su camino
a otros emprendedores, al ser un promotor constante del emprendimiento y
referente en el ecosistema emprendedor mexicano.

Daniel Marcos
Captulo 9
Ingenia y Pago Fcil / Pablo Hernndez OHagan
SIN MIEDO A COMPETIR
CON LOS GRANDES

D
escart la idea de ser empleado cuando an era muy joven. Simplemente
no me vea trabajando en un gran corporativo. Yo quera ser mi propio
jefe. Quera ser emprendedor.

En el verano de 1995, cuando tena 14 aos, tuve la oportunidad de colaborar

con Fernando Snchez Argomedo, en el colegio Angloamericano, donde aprend
a hacer sitios de internet. Despus, en 1997, mont una pequea oficina en
mi casa y empec a vender websites por 6 mil pesos. Todo lo haca por mi
cuenta, era freelance.

La experiencia y los conocimientos que adquir al cursar la carrera de Ingeniera

Industrial en La Universidad Panamericana me permitieron que en 2002, a
los 22 aos y completamente solo, fundara la agencia de desarrollo web y
marketing digital, Ingenia.

Gracias a la recomendacin de Fernando, en 2002, tuve mi primer cliente

importante: Grupo BAL, un conglomerado mexicano con empresas en diver-
sos sectores. Mi primera tarea asignada fue hacer el diseo de un sistema
de balanced scorecard. Inicialmente yo me encargu del proyecto, luego
comenc a contratar gente. En el primer ao, Ingenia factur 55 mil dlares.

El negocio avanzaba y pronto comenc a identificar nuevas oportunidades de

negocio. Tengo el hbito de anotar las ideas que se me ocurren. Una de ellas
fue Pago Fcil. La idea era crear un sitio para realizar pagos va internet y surgi
con el objetivo de facilitar el comercio electrnico. Me haba dado cuenta de
que en el mercado haba un apetito naciente por esa modalidad.

Sin embargo, hacer e-commerce en 2002 era carsimo. La idea que se me

haba ocurrido era buena, pero necesitaba madurar. Para evitar la presin de no
encontrar nombres disponibles en el futuro, compr el dominio de PagoFcil.net,
en 2003.

Los proyectos comenzaban a llegar a Ingenia cada vez en mayor medida y

yo estaba muy contento. En 2004, la empresa vendi alrededor de 150 mil
dlares, y un ao despus estuvo cerca de alcanzar los 280 mil dlares.

El apetito de seguir creciendo

En 2006, mi escenario era un caos completo: tena 12 empleados y trabajaba

todo el tiempo. Mis horarios laborales empezaban a las ocho de la maana
y terminaban en la madrugada. Perda clientes porque haba demasiadas
responsabilidades que dependan 100% de m, como las ventas, la direccin
y la gestin de los proyectos. Adems, tena a mi cargo buena parte de los
temas de administracin y finanzas de la empresa. No haba un organigrama
que delimitara las funciones, por lo que muchos de los proyectos se convertan
en bomberazos.

Comenc a buscar literatura al respecto. Uno de los libros que le y me ayud

mucho fue E-Myth, de Michael E. Gerber. Luego consider la opcin de
inscribirme al Master in Business Administration (MBA) en el Instituto Pana-
mericano de Alta Direccin de Empresa (IPADE), que entonces costaba 50 mil
dlares. Pero antes de inscribirme, un to me recomend que mejor contratara
a la consultora E-Myth Mxico para sistematizar, administrar y gestionar mejor
la empresa.
En junio de 2007, contrat el programa y durante un ao puse orden y siste-
mas en mi empresa. Adems delimit mi primer organigrama donde yo era
gerente de Administracin y Marketing. Tras organizarme, crec muchsimo. Fue
entonces cuando dije: Quiero ms. Tena el apetito de seguir aprendiendo y
que la empresa siguiera creciendo.

Lo que ms me llamaba la atencin de leer sobre el crecimiento de las empre-

sas era que poda tener ms tiempo y recursos para m. En ese entonces, los
proyectos en Ingenia solan costar ms de lo que yo cobraba por ellos. Como
empresa, no quera estar preocupndome por el dinero, quera tener ms
recursos y ms clientes satisfechos, haciendo cosas increbles para la gente.

En 2008, le el libro Dominando los Hbitos de Rockefeller, de Verne

Harnish, y me fascin. Ah me enter que haba talleres para ejecutar las
recomendaciones que enumera, como el one page plan. Me fui con el equi-
po gerencial de Ingenia a hacer un workshop para elaborar el plan con los
objetivos de la empresa y las prioridades.

Ambos libros son complementarios: E-Myth es para crear sistemas y procesos

para que el negocio funcione como una franquicia, mientras que Dominando
los Hbitos de Rockefeller es para medir todo, generar un ritmo y dirigirse
con base en prioridades y juntas diarias.

Las cosas empezaron a cambiar y a funcionar mucho mejor. Entend que para
avanzar tena que hacer que todos los empleados estuvieran alineados hacia
un mismo objetivo: vender y atraer nuevos clientes a travs de ofrecerles un
servicio sensacional. Para ello, tuve que cambiar de paradigma y aprender
a delegar.

Dirigir dos empresas del alto crecimiento

Estas dos metodologas las apliqu tambin en Pago Fcil, que arranc opera-
ciones en 2010 como una plataforma que facilita realizar cobros, ya sea va
web, en algn punto de venta o desde un smartphone, y cuya idea fue incubada
por tres aos dentro de la plataforma de Ingenia.
El timing no pudo haber sido ms preciso, porque el mercado de e-commerce
estaba creciendo y ese ao atravesaba un boom. Los socios iniciales del proyecto
fueron Javier Rincn y Luis Fernando Huerta. Desde ese da hasta hoy, la em-
presa ha levantado 4 millones de dlares de capital para crecer y expandirse
en el mercado.

Dirigir dos empresas de alto crecimiento es un arte. Solo lo puedes hacer con
el respaldo de metodologas que te enfoquen en hacer el trabajo estratgico,
el trabajo del da a da que tiene el mayor impacto en el resultado que quieres
conseguir.

Para lograrlo tienes que estar obsesionado con la productividad y al mismo

tiempo encontrar espacio para tu familia, tus amigos y para ti mismo. Tienes
que tener muy claro a dnde vas y medir cada indicador relevante en el camino
hacia tus metas.

El arte de delegar

Hasta entonces, sola pensar que si yo no haca las tareas de la empresa, nadie
las iba a hacer igual de bien. Estaba equivocado. Tuve que preguntarme: Qu
es lo mejor que puedo hacer? Cul es la tarea que ms valor agrega Pablo a
Ingenia? Mi respuesta fue: las ventas, un componente esencial de la estrategia.

Las ventas te hablan de la salud de una compaa, ya que con ellas aseguras
el mantenimiento de relaciones de largo plazo. Por el otro, el Chief Executive
Officer (CEO) tiene que trabajar en la parte estratgica y no ser el operador del
negocio. As, en una empresa de servicios como Ingenia, somos los socios los
que ms podemos vender y los que ms podemos escalar las ventas.

Al entender eso, fui soltando la operacin y comenc a delegar, por lo que

busqu a gente que fuera mejor que yo en diseo web y en otras reas que,
entonces, estaban a mi cargo. Para garantizar su buen desempeo, los con-
tratos de posicin ayudan muchsimo, ya que de esa manera cada empleado
tiene claras las responsabilidades de lo que debe hacer en su trabajo. No se
trata de micromanagement, pero s de estar alineados hacia dnde camina
la empresa. La prioridad de la cual todos somos dueos es ventas.
Para ello, he aprendido mucho de comunicacin. sta tiene que ser constante
y estrecha. Siempre hay que comunicar a los empleados cul es la visin de
la compaa. Nosotros aqu instauramos la key staff meeting, que se hacen
cada tres meses con la gente clave de la organizacin y dura alrededor de tres
horas. En esta involucramos a todas las reas de la empresa.

Las empresas son como los bebs: la ropa que te quedaba a los tres meses,
ya no te queda al ao. Los bebs y una empresa exitosa crecen muy rpido,
lo que hace que los procesos y las reglas cambien. El secreto para crecer una
compaa es saber delegar y contratar al equipo perfecto. Adems de tener
procesos, estructura y madurez institucional.

Juntarse con los grandes

En 2006, la organizacin Entrepreneurs Organization (EO) me invit a un

desayuno. Yo haba escuchado sobre sta anteriormente y saba que era una
red global de emprendedores y empresarios que compartan experiencias y
aprendizajes para tener xito en sus negocios. Asist y me dijeron que si quera
ser parte de ellos tena que facturar un milln de dlares al ao. Para ese
entonces yo facturaba 800 mil dlares. Eso fue un incentivo dursimo para m.

Un ao despus, en 2007, logr entrar y a partir de entonces mi facturacin se

multiplic. Estar en ese grupo me empuj a crecer porque son personas que
facturan mil veces ms que yo, y sus consejos y experiencias son valiossimos
para alguien que quiere crecer. Es una gran forma de ampliar tu red de contactos.

En 2008, ya como miembro de EO, tuve la oportunidad de participar en un

programa exclusivo que organizaron para 25 emprendedores de todo el mundo:
el Leadership Academy, en Washinton D.C. donde conoc a Steve Showalter,
quien era el presidente del Global Student Entrepreneur Awards (GSEA) en ese
momento. Me invito a ser juez de este premio en 2009 y solo estbamos dos
mexicanos. Esto me motiv a hacer la versin mexicana de ese premio.

El fin es reconocer con mentora y apoyos econmico para impulsar y motivar

a jvenes con espritu emprendedor que han creado una empresa y al mismo
tiempo son estudiantes de licenciatura. Llevamos seis aos organizando el
premio y hemos tocado a ms de 2000 estudiantes emprendedores. Gracias a
EO tuve esa conexin y eso permiti que el premio sea una realidad en Mxico,
desde 2010. Hoy el premio tiene el apoyo de Grupo Financiero Banorte y la
Bolsa Mexicana de Valores. Cada ao entregamos ms de 1 milln de pesos
en premios.

Soy miembro del Consejo Directivo de la Asociacin Mexicana de Agencias de

Publicidad (AMAP), desde 2013. Ah he tenido la oportunidad de sentarme con
todos los presidentes de las agencias, hacer amistades y aprender de ellos.

Alguna vez le el libro Think and Grow Rich, de Napolen Hill. En l, Hill
entrevistaba alrededor 100 millonarios como Henry Ford y JP Morgan, entre
otros, con el fin de ver qu tenan en comn. Se dio cuenta que tenan foros
o grupos de gente donde compartan sus experiencias. Entrar a esas agrupa-
ciones lo he llamado mi otra maestra. El networking es importante y tienes
que darte tiempo para eso.

Buscando el socio ideal

En el Consejo de la AMAP conoc a Jos Luis Betancourt, quien tiene ms de

35 aos de experiencia en la industria y entonces era director de la reconocida
agencia internacional de publicidad J. Walter Thompson (JWT).

En 2014, se subi al barco de Ingenia. Durante un par de aos habamos

desayunado una vez a la semana, cada 15 das o cada mes. Despus de un
tiempo me di cuenta el tipo de persona que era, lo que estaba avalado por su
buena reputacin en la industria.

l se haba acercado a explorar una posible adquisicin de Ingenia por parte

de JWT, pero yo ya saba que no quera vender y que no era nuestro momento
de hacerlo. Lo que quera era crecer. Por eso le ofrec que se uniera a Ingenia,
lo cual le son perfecto, ya que iba de acuerdo con su perfil y trayectoria.

Cuando entr, en 2015, Jos Luis a Ingenia, comenzamos a consultarnos con ms

frecuencia las decisiones de la empresa. Eso nos trajo ms disciplina y la experiencia
del mundo corporativo que una empresa en crecimiento requiere para madurar.
Juntos nos complementamos perfecto. Hemos multiplicado el crecimiento
porque si trabajas 16 horas en una empresa como Ingenia, un socio puede
ver a 16 clientes, pero si son dos, puedes ver a 32.

El tema de los socios es como cuando te casas, es lo mismo que escoger una
esposa: no te puedes casar con cualquiera porque es un compromiso de por
vida. Un pleito entre socios puede ser desastroso para la compaa. Debes tener
paciencia para no asociarte con cualquier persona, porque los malos socios
destruyen y quiebran compaas.

Es fundamental tener un gobierno corporativo, el cual deriv en un contrato de

socios, de proveedores familiares y de familiares en la empresa, entre otros.
Tener claridad sobre esos aspectos nos ayud mucho.

Con la nueva estructura yo qued como presidente y fundador, as como responsable

de las relaciones pblicas, finanzas, nuevos negocios y tecnologa de la agencia.
Mientras que Jos Luis fue nombrado socio y director de Comunicacin y Nuevos
Negocios. Desde entonces, esa organizacin nos ha funcionado muy bien.

Ingenia tiene tres unidades de negocio: desarrollo, publicidad y marketing

digital. Las tres actan de la mano, pero son independientes. Tienen a clientes
compartidos, pero cada una tiene su propio director. Lo que logramos es ir de
la mano con sinergia, pero mucho expertise en cada unidad.

Cultivar la cultura

La cultura es otro aspecto fundamental para hacer crecer el negocio y es lo ms

difcil de mantener en la medida que tu organizacin va creciendo. Es como el
pasto: si no lo riegas se muere. Tiene muchas interfaces: el ambiente laboral y
cmo logras que la gente est emocionada para hacer lo que estn haciendo,
cmo tratas a la gente, los valores de la empresa y cmo los comunicas o los
vives, las prestaciones y hasta el tipo de cliente que traigas.

Recientemente tomamos un proyecto increble, pero que debamos desarrollar

en solo tres semanas. Esto fue un tiempo rcord para la empresa, dado el tipo
de proyecto. Se trat de la Liga Bancomer MX, de futbol profesional. Hicimos
todo el user interface y el rediseo. Cuando lo aceptamos, lo primero que pre-
guntamos en el equipo fue: Quines son fanticos del ftbol?. Los elegidos
hicieron ese proyecto y estuvieron felices porque, por ejemplo, crearon las tablas
de estadsticas como a ellos les gustara verlas.

En Ingenia usamos psters que reflejan la cultura de la organizacin. Las frases

son para impregnar la sangre emprendedora y nuestra misin a los empleados
para crear una cultura de alto desempeo.

Adems, hemos aprendido a contratar. Una vez le en un blog de un psiclogo

que la cosa ms importante en contratacin era el gut feeling, o sea, el
estmago y que eso nunca le haba fallado. Los primeros 10 segundos son
clave para ver si percibes afinidad y energa de una persona.

Contratar es la parte medular y ms difcil de negocio. Lo que he aprendido

es que las contrataciones malas y de urgencia salen carsimas. He perdido
millones de pesos por las contrataciones, me han hecho quedar mal con el
cliente y por eso nos volvimos selectivos.

El fit de Ingenia son personas apasionadas, trabajadoras que aman la tecnologa,

optimistas y de servicio. El feeling y el colmillo te lo va dando el tiempo. Tienes
que detectar la que hace fit y cmo los retienes.

Mirada futura

En la actualidad, Ingenia factura ms de 80 millones de pesos al ao y estamos

orgullosos del portafolio que tenemos. Hemos hecho los mejores websites de
Mxico, como el de la Bolsa Mexicana de Valores, Coca-Cola, Liga Bancomer
MX y Grupo Bimbo.

Adems de eso, 5% de nuestros ingresos o de nuestras horas se destinan al

apoyo de organizaciones sin fines de lucro. Hemos donado muchos sitios y
hasta tenemos lista de espera de fundaciones.

En 12 aos, Ingenia ha pasado de ser una simple desarrolladora de websites

a ser la agencia digital ms grande de Mxico. De una persona que venda sitios
de internet por 6 mil pesos pasamos a vender millones de pesos. En la medida
que se ha sofisticado el negocio, nosotros tambin hemos evolucionado. Cuando
naci, no exista Facebook, Twitter, Instagram o Pinterest, por lo que tuvimos
que adaptarnos rpidamente a los cambios.

La transformacin ha sido grandiosa: primero pusimos orden, sistemas y pro-

cesos, para despus poner ritmo, disciplina y cultura de trabajo, empezando a
medir cunto nos cuestan los proyectos, qu fechas se tienen que respetar y cmo
optimizamos a la gente para que trabaje mejor en cada uno de los proyectos.

De 2012 a 2014, invertimos ms de medio milln de dlares en la certificacin

Capability Maturity Model Integration (CMMI), un modelo para la mejora y
evaluacin de procesos de sistemas de software. Con esa certificacin,
hemos madurado la cotizacin de proyectos.

Antes, vendamos proyectos a un monto y creamos que con eso bamos a

obtener una ganancia, pero resultaba que cuando lo hacamos, los costos
resultaban mayores a los que habamos considerado. Hoy estamos trabajando
en eso, lo cual nos dio estabilidad, conocimiento del mercado y ojo clnico de
talento para saber quin es bueno o quin es malo.

En el caso de Pago Fcil, nuestra visin es ser una compaa de pagos naciona-
les que procese mil millones de dlares. Adems, ya tenemos 3000 comercios
activos que nos usan para recibir pagos con tarjeta o en ms de 24 mil tiendas
de convenienca. El ao pasado crecimos 600% de monto procesado, y el reto
que tenemos ahora es ir hacia soluciones antifraude y crecer en ventas.

Pago Fcil naci prcticamente sin mucho fondeo y ha ido creciendo orgni-
camente. En 2011, levantamos una ronda de 250 mil dlares y en 2012 otra
de un milln de dlares. En 2015, cerramos otra ronda por otros 2.5 millones
dlares. El negocio crece y crece. Nuestros socios institucionales son el fondo
de inversin mexicano Venture Partners. Hoy, el principal objetivo es aumentar
nuestro monto procesado porque eso nos da vida, y para ello gastamos lo que
es estrictamente necesario.
Si pudiera resumir los key learnings durante este proceso de crecimiento, dira
que es cuidar mucho las finanzas. Es necesario ser muy disciplinado con los flujos
de efectivo cuando haya o no abundancia y empezar a medir todo. Las ventas
las tengo medidas cada semana del ao y as voy viendo cmo voy avanzando.

Otra leccin es no tratar de abarcar todo, solo las cosas ms importantes y

prioritarias, las que van a tener un efecto positivo en el rumbo del negocio,
y que las reglas no se escriban sobre piedra, sino tener la flexibilidad de
cambiar prioridades. Hay que saber moverte con eso. Y, finalmente, que el
emprendedor est listo para crecer, que est leyendo, balanceado, saludable
y en armona espiritual y familiar.
PREGUNTAS

Qu es lo ms importante que has aprendido de ser emprendedor?

Lo ms importante que he aprendido al ser emprendedor es que si yo
estoy balanceado como persona y con un visin clara de a donde debo
llevar el negocio, las cosas salen bien. Para que un negocio crezca el
emprendedor tiene que tener muy clara la estrategia a seguir y hacer
ajustes conforme pasa el tiempo.

Dnde pones tu tiempo en el da a da suma de forma impresionante en

el resultado final. Es por eso que me he vuelto obsesivo con medir todo
y con ser altamente productivo. Aplico la tcnica todos los das de The
Most important Things buscando enfocarme en lo que dar el mayor
resultado para mis negocios. Cuando dejo de hacer esto no he avanzado,
cuando lo hago es cuando ms han crecido mis empresas.

Cul ha sido la mejor estrategia que has implementado para escalar

tu negocio?
Es evidente, pero muy cierto. Me enfoco en tres cosas:
1.Las ventas y todo lo que gira alrededor de vender: generar pros-
pectos y convertirlos en clientes.
2.Obsesionarme con que todos cumplamos lo que prometimos.
3.Cuidar el dinero: no ser frugal y gastar solo en lo indispensable.
Saber donde estoy parado financieramente con una visin de los
siguientes 12 meses siempre.

Cul ha sido el error ms grande que has cometido en tu negocio?

Tuve un gran aprendizaje en enero de 2011. Llevaba mi control de flujo
de caja en un archivo de Excel, el cual me indicaba que tena un margen
de utilidad de 8 millones de pesos cuando arranqu el ao. Esto era
extraordinario, siempre arrancaba con perdidas y tena que ponerme a
vender proyectos. Entonces empec a contratar personal que necesitaba
y realic gastos que crea necesarios. Dos meses ms tarde, en marzo,
me di cuenta que mi archivo tena una frmula equivocada y que en lugar
de tener un flujo positivo de 8 millones de pesos, ya tena un faltante
por la misma cantidad. No dorm durante un mes. Ah cuando supe que
no poda seguir administrando as la empresa y que deba implementar
sistemas y presupuestos.

Cul es tu tcnica favorita para generar ganancias en tu negocio?

Dedicar la primer mitad de mi da siempre a actividades relacionadas
con ventas y buscar proyectos grandes con mrgenes grandes. Luego
cumplir lo que prometimos y ms.

Si te quedara un minuto de vida, qu consejo le daras a tus hijos sobre

cmo escalar un negocio?
Hijo, escucha bien: dedcate a ser el mejor vendedor y el mejor cumplidor
de tu promesa. Crea una reputacin intachable alrededor de lo que haces.
Contrata a la mejor gente que puedas pagar y cuida cada pesos. Crea
una cultura de servicio sensacional y rentabilidad en tu empresa. Cuida
a tu gente y ellos cuidarn a tus clientes. Piensa siempre en grande. No
pares, divirtete y nunca seas el workholic que no tiene tiempo para su
familia o para si mismo.

Inyecta pasin en todo lo que tocas. Ten sistemas y procesos detallados

con checklists para todo en tu empresa. Piensa que vas a operar en
todo el mundo desde el inicio. Y disfruta cada paso que des, da con da.
Nunca te rindas. Nunca pagues tarde ni un da tu nmina y se responsable
con el crdito bancario. Si no lo necesitas no lo uses. Saca tus utilidades
razonablemente y reinvierte.
10. INTRODUCCIN

Alejandro Cuervo es un visionario, imagina y luego ejecuta. Siempre trae consigo

los binoculares para localizar oportunidades. Tiene un gran sentido humano,
es una gran persona y un excelente emprendedor. Siempre est preocupado
por su gente. Para l, su equipo es una variable estratgica. Invierte en su
capacitacin y desarrollo con el fin de que crezcan a la par de la compaa. Su
sello distintivo es soar y hacer en grande.

Agustn Mier y Tern

Captulo 10
IPETH / Alejandro Cuervo
SOAR Y EJECUTAR

E
n 1981, cuando tena cuatro aos, tuve mi primer acercamiento con el
emprendimiento. Mi abuela tena su propio negocio, una empresa que
recoga desperdicio industrial. Yo la acompaaba en los recorridos que
haca en los camiones, me sentaba en medio de ella y el chofer. Recuerdo que
en aquel entonces tena una flotilla de ocho camiones y 50 personas a su cargo.
Ah supe que cuando fuera grande quera tener mi propia empresa.

Cuando sal de la universidad, donde estudi Contabilidad y Finanzas, comenc a

emprender. Junto con mis amigos fund una comercializadora internacional, una
empresa dedicada a la venta en lnea de artesanas mexicanas y un negocio de pollo
procesado. A mis 27 aos, ya haba fundado tres negocios y tena listo el proyecto
de Integramed, una clnica con cuatro consultorios mdicos de especialidades.

Integramed fue la empresa con la que pretenda entrar al mundo de la medicina.

Era un buen proyecto, una clnica muy bonita y digna, donde las consultas tendran
un costo de 200 pesos. Era un negocio muy innovador para su poca, porque
en 2003 no haba algo igual en Mxico. Sin embargo, no arranqu el proyecto
porque algo ms grande llegara por casualidad.
Una maana de diciembre de 2005, fui a desayunar con mi pap, Heberto
Cuervo, mdico especialista en Medicina Fsica y Rehabilitacin cuya clnica
en Puebla tena 30 aos de existir. De hecho, la suya fue una de las primeras
en Mxico. Yo trabaj ah hasta los 19 aos durante vacaciones, atendiendo
la recepcin, limpiando equipos de fisioterapia y recibiendo a los pacientes.

En la pltica me cont de la falta de fisioterapeutas en Mxico y de la gran

necesidad que haba de tener profesionistas calificados, pues no exista ms
que una escuela de bajo perfil para formarlos, y las otras alternativas eran
nicamente para tcnicos o masajistas.

Recuerdo que me dijo: Es peor que vayan a esa escuela y salgan dizque sabiendo,
a que yo les ensee. Le suger que pusiera su escuela y, justo cuando comen-
zaba a contestarme que era muy difcil y que ya lo haban intentado, me lleg
una idea a la cabeza, retomando la idea de mi pap: fundar una universidad
para formar fisioterapeutas.

Despus de pasar la noche trabajando en darle forma a esta idea e investi-

gando en internet, a la maana siguiente me reun a desayunar con mi padre,
pero ahora con el fin de plantearle lo que necesitaba para iniciar el proyecto,
definitivamente era el momento de emprender. A partir de esta reunin, pas
muchas noches trabajando.

Como deca Steve Jobs, fundador de Apple, vi cmo todo se alineaba: mis
conocimientos de la maestra en Alta Direccin de Empresas en el IPADE
Business School la cual no termin por regresarme a Puebla a arrancar un
nuevo negocio , mis vacaciones en la clnica de mi padre, el ejemplo de mi
abuela, lo que aprend en mis viajes y mis primeros emprendimientos.

Un plan de tres das

Cuando habl con mi padre, le ped que me contactara en tres das con los
ocho o 10 mdicos a los que considerara los mejores de Mxico, entre ellos
estaba el doctor Juan Manuel Guzmn, a quien le cont la idea. l era y sigue
siendo el mdico ms disruptivo de esta especialidad en Mxico, siempre
demostrando un gran liderazgo y justo en ese momento era el presidente de
la Sociedad Mexicana de Medicina Fsica y Rehabilitacin, as que le solicit
algunas cifras del mercado.

Con esa informacin, durante tres das, continu con mi business plan. Not
que 6.1% de la poblacin tiene una discapacidad motriz o neurolgica y supe
que se requeran, por lo menos, 500 mil fisioterapeutas en Mxico. Fue ah
cuando confirm mi teora inicial. Aqu hay negocio, pens.

Al cuarto da habl con los mdicos que ya me haba contactado mi pap y

les dije: Voy a hacer una universidad, quiero que ustedes entren al proyecto
poniendo 80 mil pesos. Les hice una propuesta de la cantidad que iban a
ganar y funcion! Empezamos con un capital de casi 2.5 millones de pesos
otorgados por 31 inversionistas entre mdicos, amigos y familia.

A travs de una propuesta de generacin de utilidad a largo plazo, los convenc

ofrecindoles que su inversin crecera en poco tiempo, adems de que les
iba a pagar por dar clases y crear el plan de estudios. Otro factor que result
definitivo para que se pudiera conjuntar todo lo necesario para lograr el proyecto
es que ellos tambin son personas a las que les gusta ayudar.

As surgi el IPETH, Instituto Profesional en Terapias y Humanidades. Al final,

todo se trat de romper paradigmas: ellos aceptaron hacer negocio y ayudar,
y yo dej de pensar que la medicina no era un negocio. Antes pensaba que en
ese segmento las formas ya estaban establecidas, que no se poda innovar,
pero con este emprendimiento todo se sincroniz para cambiar los paradigmas
de todos los que estbamos involucrados.

Cuando me preguntaron quin iba a ser el rector, dije: Nadie. Yo me encar-

gara del rea de Finanzas y tomara consejos de todos para llevar la Direccin.
La figura ms importante sera mi padre, pero siempre he tenido claro que
los mdicos no saben administrar. Al inicio era desgastante participar en una
junta con gente que no estaba metida en la operacin diaria, pero as es como
se empieza.
Empezar a lo grande

No arranqu en una casita o en una instalacin improvisada. La primera escuela

estuvo en un edificio de mil 200 metros cuadrados, en Puebla. Yo conceptualic
la idea en grande y as la comenc, con instalaciones de primer nivel, por lo que
invert en salones, cafetera y dems. En cuanto a nivel acadmico, no solo busqu
a los mejores mdicos de Mxico, sino que trajimos profesores de Espaa,
Venezuela y Colombia.

Para atraer estudiantes, lo primero que hicimos fue organizar un congreso de

un da al que asistieron ponentes de primer nivel. Invitamos a todos de manera
gratuita, inclusive a los alumnos de las escuelas que ya existan. Cuando
todos ellos entraron a IPETH, quedaron sorprendidos de las instalaciones y
la infraestructura, as que algunos de ellos optaron por estudiar en nuestra
nueva escuela.

Pusimos especial cuidado en los detalles, inclusive en la ubicacin de la escuela,

con el fin de evitar que para algn sector del mercado potencial resultara un
problema el transporte.

Para acercar a los aspirantes, yo mismo visit las preparatorias, as que dentro
de mis responsabilidades, estaba ser la de ser promotor de ventas y as fue
durante dos aos. Me acercaba con alumnos que cursaban el tercer grado de
preparatoria, especialmente a los grupos con especialidades en el rea de la
salud. Inclusive iba a ferias sobre el tema y me especialic en las personas de
ingreso medio y medio-bajo, Lo tena claro, este era mi mercado.

Despus de un ao de preparar todo, en enero de 2007 ingresaron 180 alumnos,

que conformaron la primera generacin. Ni yo mismo me esperaba ese xito!

El crecimiento

Llegar a casi 200 alumnos fue mi primer xito. Recuerdo que justo un mes antes
de iniciar el primer ciclo escolar, yo tena 50 alumnos inscritos. Pensaba: Con
que entren unos 20 o 30 ms, estaremos bien. De repente son mi telfono,
me llamaban de la escuela. Tena que salir de inmediato porque no podan
con la carga! Haba filas de personas que se quera inscribir. Fue ah cuando
verdaderamente me di cuenta del xito que haba logrado.

A los seis meses de haber iniciado las clases, IPETH ya se haba convertido
en la escuela lder de su ramo, tanto por el nmero de alumnos como por el
vanguardista plan de estudios, adems de que tenamos certificaciones que
nos calificaban como los mejores. Fue ah donde comenzaron los retos.

Primero, el manejo de las finanzas se lo di a una empresa de outsourcing, la cual

no hizo las cosas correctamente, por eso yo me encargu despus de manejar
los nmeros. Firmaba cada cheque, pero solo as saba que no haba fugas.

Adems, deba encargarme de la planeacin. En ese entonces, mi preocupacin

era cmo conseguir que se inscribieran el doble o triple de alumnos, por lo que hice
de la mercadotecnia un tema importante, pero todava tena que pensar en que la
infraestructura y los profesores fueran suficientes para el crecimiento planeado.

En el segundo ao, pasamos de 180 a 350 alumnos, y verdaderamente

comenz a preocuparme y emocionarme el futuro. Abrimos otro campus, un
edificio nuevo a cinco calles del otro. Me di cuenta que iba a otro nivel, a otro
grado de crecimiento. Ya haba llenado dos edificios! Pero result que ese
tambin fue el agotamiento del primer modelo del negocio, por lo que despus
vino el proceso de institucionalizacin.

Los ex socios

El crecimiento trajo la necesidad de tomar decisiones. Algunas necesarias, pero

difciles. Otras resultaron francamente errneas.

Cuando vino el crecimiento me enfrent a la decisin de rentar un tercer lugar o

construir nuestro propio campus. Opt por la segunda. Lo hicimos en un terreno
de una hectrea, donde construimos ms de 5 mil metros cuadrados con amplios
jardines y canchas deportivas, pero definitivamente no fue lo mejor.

En los negocios tienes que pensar a 10 aos, no a cinco como lo hice, porque
hoy pensamos vendrselo a alguien que, a su vez, nos lo rente. Hoy, ese campus
nos est comiendo ms recursos por la construccin, y no se nos mide por tener
salones, sino por el nmero de alumnos. Fue un error, me equivoqu por no ir ms
all. Tuve que llevar mi estrategia a un nivel que solo puede dar el conocimiento
y la experiencia.

Pero ese no fue el nico dilema. En 2012 tambin fue complicado tomar la
decisin de llegar a tener nicamente tres socios e invitar a uno nuevo que
inyectara recursos y una manera diferente de pensar. A la mayora de los 31
socios originales les hice una atractiva oferta. Les expliqu el nuevo plan de la
empresa y que, de no aceptar, nos iramos por 10 aos ms para empezar a
recibir dividendos. Todos aceptaron la oferta en ese momento.

Conformar esta nueva estructura fue difcil, pero fue necesario para enfrentar
la nueva etapa, porque necesitamos en ella nicamente a gente que de verdad
aporte algo.

En lo que se refiere a lo administrativo, ahora requerimos gente dispuesta a

ayudarnos a resolver los problemas que se originaron con el crecimiento de la
empresa. Quiz se escucha fcil, pero cuando no se tiene el dinero y el tiempo,
y te das cuenta que solo tres personas estn haciendo todo, es cuando sabes
que debes tomar decisiones.

A ciegas

La confianza en nosotros mismos en ciertas etapas, mientras el crecimiento

era vertiginoso, a veces se tambaleaba. Yo mismo era el primero en dudar y
frecuentemente necesitbamos que externos validaran nuestra capacidad,
pese a que el equipo era bueno. Creo que dudar en ese momento era natural.

A pesar de algunas dudas de los socios, yo asum la rectora del sistema y otro
socio, la rectora del campus en Puebla. En esa ocasin no modificamos la
decisin, yo me mantuve firme, pero es cierto que hubo muchas veces en las
que trajimos a personas que no supieron hacer las cosas para las que fueron
contratadas. Comenzamos poco a poco a confiar ms en nosotros mismos,
hasta llegar al punto en que nos volvimos expertos en los puestos.
Hubo un momento en que crecamos y crecamos, pero no lo hacamos ordena-
damente. Gastbamos cada vez ms, traamos gente de corto plazo, personas
o empresas sin nivel de conocimiento. Muchas veces, esas personas tenan
un buen nivel en la parte acadmica, pero solo venan y ejercan autoridad sin
resolver las cosas.

Con el tiempo, me di cuenta que sin el apoyo de algunos asesores, yo lo hubiera

hecho igual o mejor, pero en su momento los traje por sentirme acompaado,
por darme credibilidad cuando era yo quien deba tomar las decisiones. Entonces
me dije: Tienes que confiar en ti mismo. Y las cosas cambiaron.

Hay personas que debes contratar para que hagan mucho por tu empresa, pero
nosotros aprendimos que para tenerlas hay que invertir, destinar recursos para
traer a gente profesional. En Puebla lo intentamos, pero sinceramente hay poca
oferta, por lo que tuvimos que contratarlos en la Ciudad de Mxico, donde hay
ms y de mayor capacidad. Ahora solo tenemos a 2% de la gente que empez,
porque aprend que hay personas que funcionan en ciertas etapas, pero no en
todas si no se hace un plan de desarrollo de carrera.

Las viudas de Cuervo

Los cambios pueden ser complicados y dolorosos. Solemos pensar que la gente
va a estar contigo para toda la vida, y desgraciadamente no es as. Yo creo que
ese es uno de los primeros paradigmas que hay que romper, y aplica incluso con
uno mismo. Yo lo llamo la cultura de Las viudas y viudos de Cuervo: la nostalgia
que mis colaboradores muchos de ellos amigos sentan al enfrentar los
cambios que estaban sucediendo en IPETH, cuando comenz el crecimiento
al dejar la Direccin General, as como la adaptacin natural que deba darse
con la llegada de nuevos directores. Mi forma de dirigir era distinta a la nueva
y mucha gente no supo cmo adaptarse y decidi marcharse.

Hoy comprendo que hay etapas en las empresas y es complicado que toda la
gente te acompae en cada una de ellas desde el inicio, aunque reconozco mi
error al no haberlo sabido antes y haber hecho algo ms.
De no haber roto ese paradigma, probablemente hoy tendra una empresa
pequea que difcilmente habra alcanzado la escala que tiene ahora. Para
m, el secreto para romper con este u otros paradigmas radica en las ganas
de trascender, de pensar en grande y, sobre todo, de ver hacia adelante,
olvidndote de ver lo que ya se hizo y enfocndote en lo que quieres hacer.

Cuando conoc la metodologa Gazelles supe que haba encontrado lo que

necesitaba. Me hablaban de pensar en lo que quera a 10 aos para mi negocio.
A m no me tuvieron que vender nada, yo los busqu porque los necesitaba. Para
m, es un tema de metas claras y procedimientos, institucionalmente hablando,
es el elemento de recursos humanos que me haca falta y que haba sido el
punto en el que mis colaboradores haban sufrido mucho.

Esta metodologa plantea mi inquietud principal, pues consiste en planeacin

a largo plazo, porque estoy seguro de que no nos vamos a quedar con los tres
campus que tenemos: vamos a desarrollar dos o ms proyectos, otros cinco
campus IPETH, 50 centros de rehabilitacin privados y ms.

En la misma lnea

Al final, quiero volver al principio. Todo lo que vamos aprendiendo sirve para
generar valor. El esfuerzo que haces da a da debe convertirse en algo que
genere recursos y que haga que maana tu empresa valga ms. La pregunta
que debes hacerte todos los das es: Qu voy a hacer hoy para que, si mi
empresa vale 10 pesos, maana valga 10.1? Si pienso de esa manera, todas
mis acciones irn encaminadas para lograrlo.

Tengo claro que luego de lo aprendido, ya no quiero perder el tiempo y ya no

deseo hacer proyectos que no generen valor. Hoy estoy enfocado en hacer que
todo el equipo siga probando, contine rompiendo paradigmas, incluso, en que
siga equivocndose.

IPETH tiene un modelo difcil de replicar por otros al ser una universidad
especializada, sus barreras de entrada son slidas: trajimos a los mejores
profesores del extranjero, desarrollamos el mejor plan de estudios de su tipo
en Amrica Latina y disponemos de la ms avanzada infraestructura para
este mercado. Todo est alineado.

La gente ideal

Cuando escuchas un proyecto por primera vez y suena muy lgico y atractivo
y comienzas a emocionarte y hay que tener prudencia. Lo ms importante es
enfocarse en invertir tiempo, dinero y recursos humanos en lo que verdadera-
mente genera valor.

Para tener a la gente correcta debes conocer tu negocio perfectamente, saber

a qu le quieres tirar y en qu orden vas a lograrlo. Si t entiendes tu negocio,
vas a saber buscar a la gente ideal para ese momento o meta. Entonces, lo
primero es conocer tu proyecto y despus traer a alguien que te ayude.

Debes dedicarte a lo que conoces muy bien porque, de esa manera, difcilmente
habr alguien que lo haga mejor que t. Debes evitar ese esfuerzo y dinero que
se tira a la basura cuando no tienes colaboradores que generen valor y, por el
contrario, llegan a destruir y a robar el valor que otros generan.

Buscamos a una empresa para que nos ayudara, porque no somos expertos
y nos hemos equivocado mucho. Aunque estoy seguro de que me voy a seguir
equivocando, hay que reducir el riesgo de error lo ms que se pueda. Lo que
s s es que hoy en recursos humanos el lema es: contrata despacio, corre
rpido, contrata en tres meses, pero trae al mejor y pgalo.

En IPETH nuestros salarios han aumentado considerablemente respecto a lo

que tenamos hace dos aos. Hoy estamos trayendo campeones a la empresa,
pensando en el crecimiento y en el futuro, queremos gente que ya ha tenido
otra experiencia.

Tambin hay que tener cuidado de los pseudo-consultores parsitos que sola-
mente llegan a absorber tus recursos y aprovecharse de ese animal herido en
el que se convierte una institucin cuando est enferma, de esos que llegan a
chuparte todo lo que te queda, como animales roosos.
Hoy tenemos procesos, manuales y se estn alineando a certificaciones. Otro
tema es la parte financiera, pues ya contamos con auditor externo y trabajamos
con un presupuesto.

Acostumbro darme el tiempo para caminar con calma por los pasillos de IPETH,
sin prisa. Inevitablemente se agolpan los recuerdos, los rostros de mis socios,
colaboradores, alumnos, docentes, proveedores, muchos buenos y malos
momentos.

Procuro sentir las emociones que se viven en CRIPETH. Ser testigo del esfuerzo
del paciente, la esperanza de sus familiares, el nerviosismo oculto del alumno,
el entusiasmo del profesor que monitorea las historias de xito que se entretejen
cada da entre esos muros.

Asisto a eventos que me llenen de energa, que refresquen mis ideas, que
me mantengan en contacto con las nuevas generaciones y con los exa-IPETH,
disfruto mucho al enterarme de sus xitos, escucho atento sus necesidades
y sus sueos.

IPETH es la suma de cada una de las personas que ha tocado la Institucin, que
ha puesto su corazn, su esfuerzo y sus anhelos. Es la suma de los aciertos y
errores de todos los que la conformamos. IPETH vive. Hay mucho trabajo por
delante y hoy estamos ms listos que nunca para afrontar los retos que traiga
el futuro.
PREGUNTAS

Qu es lo ms importante que has aprendido de ser emprendedor?

Recurso humano: Es vital rodearme de colaboradores que generen valor.
Financiero: Tener cuidado de pseudo-consultores parsitos que solamente
llegan a absorber el recurso y aprovecharse del animal herido.

Cul ha sido la mejor estrategia que has implementado para escalar

tu negocio?
Institucionalizar, poner en orden en todos los rubros para poder replicarlo
ms fcilmente.

Cul ha sido el error ms grande que has cometido en tu negocio?

No haber tenido acercamiento con mis colaboradores para hacer un plan
de desarrollo de carrera perdiendo como consecuencia a gente valiosa.

Cul es tu tcnica favorita para generar ganancias en tu negocio?

Enfocarme en las necesidades de los segmentos de mercado de nivel
medio, medio bajo, donde estamos la mayora de los mexicanos.

Si te quedara un minuto de vida, qu consejo le daras a tus hijos

sobre cmo escalar un negocio?
Ante toda costa ser ntegro y tico, pues al serlo, automticamente
generars ms opciones.
11. INTRODUCCIN

La mayor capacidad que tiene Paulina Lpez como emprendedora es la de

generar y aterrizar conceptos, lo que deriva en ejecutables entendibles y apli-
cables. A partir de una pltica aparentemente incipiente sobre el Net Promoter
System, una metodologa de lealtad de clientes, ella desarroll todo un test que
est basado en una metodologa de los cinco elementos de satisfaccin del
cliente, desde la expectativa, hasta la personal. Paso de ser una intrapreneur
exitosa a una emprendedora sagaz.

Daniel Marcos
Captulo 11
Me Recomendaras / Paulina Lpez Castaeda
EL VALOR
DE LA FELICIDAD

C
uando era nia soaba con ser La Mujer Maravilla. Imaginaba que algn
da tendra poderes y con ellos podra cambiar el mundo, al hacerlo un
poco ms feliz. Durante mi infancia tuve la oportunidad de viajar con mi
familia y descubr que los viajes pueden modificar, aunque sea por un instante, la
realidad de las personas. As que, al crecer, quise alcanzar mi sueo estudiando
Administracin de Empresas Tursticas y me gradu de la Escuela Internacional
de Turismo. Mi mayor preocupacin era hacer que los turistas fueran felices.

Sin embargo, observ que algunas personas, pese a tener la playa, el sol y las
mejores condiciones climatolgicas, no eran felices. Entonces, decid comple-
mentar mis estudios con Psicologa. Inici la carrera en la Universidad Nacional
Autnoma de Mxico (UNAM) y luego la retom en la Universidad Gestalt, pero
nunca me gradu. Esta materia es algo que me apasiona, pero no me imagino
sentada en un silln dando terapia, creo que la convert en mi poder oculto.

En 1999, tuve mi primer empleo formal que marc mi vida para siempre. Fue en
el rea de Auditora Interna en lo que entonces era el Hotel Nikko Mxico, que
formaba parte de una cadena japonesa y que estaba en la colonia Polanco, en
el poniente de la Ciudad de Mxico. Hoy ya no existe, en su lugar est el Hotel
Hyatt Regency. Ah, ofreca consultora, le reportaba al director general y traba-
jaba con un equipo multidisciplinario integrado por actuarios, mercadlogos,
contadores y abogados. Fue una gran escuela, aprend sobre la cultura oriental,
la honorabilidad y la confianza, as como, del modelo de ejecucin basado en
procesos. Ah decid certificarme en Administracin de Proyectos.

En aquel entonces, tena el ejemplo profesional de mis padres, quienes son

mdicos e hicieron su carrera en una institucin toda su vida y ahora viven pen-
sionados y felices. se era el camino que conoca, as que era lo que buscaba.
De alguna manera, mi empleo como consultora en el Hotel Nikko era seguro
y continuo, pero por la misma naturaleza de la posicin no era factible entrar
a la nmina y generar antigedad. As que, en 2002, decid buscar el sueo.

Pocos meses ms tarde, me incorpor a trabajar al grupo hotelero espaol

NH Hotel Group. Fue un reto interesantsimo, pues la empresa recin haba
llegado a Mxico. Entr en el rea comercial, pero muy rpidamente empec a
moverme hacia otras reas. Tuve la oportunidad de apoyar en lo que llamamos
la eneachizacin de la entonces cadena Chartwell. Luego estuve a cargo del
rea de Alimentos y Bebidas Corporativas en 15 hoteles. Estaba muy contenta
con el trabajo.

Como parte de la fe que NH Hotel Group tiene en los jvenes, entr a un

programa de intercambio y pude visitar Argentina y Espaa. El ambiente era
de compaerismo y constantemente nos preparaban a travs de cursos de
capacitacin y actualizacin. A los 23 aos, ya me enfrentaba al reto de ser
una las pocas mujeres directoras de Alimentos y Bebidas y cabeza corporativa
de la cadena.

De algn modo, esta entrega al trabajo hizo que mi vida privada comenzara a
sufrir las consecuencias. Antes de los 27 aos me divorci y muy poco despus
tuve una crisis de salud fsica y emocional, que hizo un parteaguas en mi vida
profesional y personal. Reconoc que necesitaba hacer un alto en el camino y
dej mi trabajo en NH Hotel Group. Quera estudiar en el extranjero, sin embargo,
sent miedo y una necesidad de encontrar el balance en mi vida. Por ello, decid
darme un ao sabtico, que no dur ms de dos meses.
No negar que fue una poca dura, pero de ella renac fortalecida y regres
a mis orgenes en la bsqueda de dejar un granito de arena til para alguien
en el mundo.

Aterrizar en el emprendimiento

Antes de salirme de NH Hotel Group haba comenzado a dar clases en la

Universidad Tecnolgica de Mxico (Unitec), bajo un formato hbrido: sesiones
presenciales y en lnea, a travs de una plataforma tecnolgica donde le daba
seguimiento a los alumnos. As que, cuando dej el hotel, decid apostarle a
la docencia. Adems de la Unitec, impart clases en la Escuela Internacional
de Turismo, en la Universidad Intercontinental y en la Escuela Panamericana
de Hotelera, Gastronoma y Turismo durante un par de semestres, hasta que
recib y acept una nueva oferta de trabajo.

Entr a trabajar al sector gobierno en el Instituto de Verificacin Administrativa

del Distrito Federal (InveaDF), cuya principal responsabilidad es verificar que los
establecimientos cumplan con las normas necesarias para que las personas
estn seguras. Ingres inspirada por el sueo de prevenir que en establecimien-
tos haya tragedias como el incendio de la Guardera ABC, el 5 de junio de 2009
en Hermosillo, Sonora. Pens que ahora que ya era madre sera un buen punto
de partida para cambiar el entorno y dejarle a mi hija un mejor mundo donde vivir.

En el InveaDF me toc ver el otro lado de la moneda de los negocios de servicios.

Conoc gente muy valiosa que luchaba contracorriente a la forma en que suelen
trabajar estas reas del gobierno. Pero eventualmente lleg la decepcin, me di
cuenta que ese no era mi lugar, me senta como si tratara de mover una montaa
a patadas, donde lo nico que logras es lastimarte el pie. En todo caso, a una
montaa hay que conocerla, entenderla y escalarla. Pero eso requiere tiempo y
esfuerzo que no muchos quieren aportar. En el sector pblico trabaj durante
un ao y tres meses.

Luego de esa experiencia, por fin me di cuenta que la idea de desarrollar una
carrera larga en un corporativo o en un organismo gubernamental no era para
m. Estaba lista para hacer mi propio trabajo perfecto. En 2010, abr Coletos.
com, un hostal en San Cristbal de las Casas, Chiapas. Fue un proyecto que
fund con mi esposo, Miguel Alonso Gonzlez. Yo vena de trabajar en corpo-
rativos hoteleros muy nice. Mi esposo, por su parte, haba viajado a muchos
lugares del mundo y casi siempre se haba hospedado en hostales.

Decidimos crear un lugar que fuera un punto de encuentro entre personas de

diferentes nacionalidades, donde todos, sin importar de donde vinieran, tuvieran
algo valioso que compartir y coincidencias con personas que quizs venan del otro
lado del mundo. sa es una gran pasin que comparto con Miguel. Se convirti
en nuestro lugar sagrado donde no haba diferencias econmicas ni culturales.

Ah not que un emprendedor realmente puede cambiar el mundo. Parte de mi

equipo nunca haba salido de San Cristbal de las Casas, su realidad social y
cultural parta de un punto completamente distinto y comenzamos a compartir
el sueo paso a paso. Ellos estaban revalorando sus conocimientos a travs
del hostal. Por ejemplo, la cultura latinoamericana tiende a bajar la cabeza
frente a los extranjeros, pero la idea en Coletos era que todos somos iguales.
Fue as que reconoc que lo que hace un emprendedor es impactar la visin
de la gente que lo rodea.

El hostal sigue operando pero, desde hace un ao, delegamos la administracin

a familiares de mi esposo, quienes siempre han apoyado en la ejecucin. Lo
hicimos porque pensamos que no era un buen momento para vivir en esa ciudad.
Dejamos que el hostal se convirtiera en el sueo de alguien ms que s pueda
enfocarse y dedicarse a l. Nosotros no pudimos lograrlo y por eso nos retiramos,
pero el aprendizaje de ese primer paso fue invaluable.

Las piezas se juntan

Coletos fue el parteaguas que me llev a pensar: si realmente quiero cambiar

al mundo tiene que ser a travs de los emprendedores. Saba que esa era la
comunidad a la que quera impactar, pero no tena claro cmo. Creo que cuando
uno est listo, llega el maestro. Reapareci en mi vida Agustn Mier y Tern,
quien era mi amigo cuando yo tena 15 aos.

l tiene la idea de que todos tenemos una vocacin y que debemos encontrar
nuestro lugar en el mundo. Siempre sent admiracin por l, su proyecto y su
pasin y entrega hacia el mismo. Nos reunimos y me coment que era coach
y apoyaba a emprendedores a escalar su negocio a travs de una metodologa
de nombre Los Hbitos de Rockefeller. Me llam la atencin lo que me contaba
y me invit a unirme al proyecto, as conoc a Daniel Marcos, que entrega su
vida para ayudar a otros emprendedores.

Cuando, como parte del proceso de seleccin, me entrevist por Skype con uno
de los ejecutivos de Rhythm Systems, Ryan Walcott, me termin de convencer.
Ryan me cont que a travs de su software se aseguraban de que los empresarios
cumplieran su sueo de forma ms sencilla, pero las palabras mgicas llegaron
cuando me comparti el propsito de la empresa: Lo que nosotros queremos
hacer es cambiar el mundo, un empresario a la vez.

Inflection es la firma que representa a Gazelles y la metodologa en Mxico.

Por supuesto, me sum a Inflection y desde ah represent a Rhythm Systems
como coach. Al fin me involucr 100% en el mundo de los emprendedores. En
ese momento, ya no solo era la emocin de un nuevo trabajo, sino que senta
que era un llamado para m. Estaba en el lugar correcto.

Gracias a mi experiencia en temas de consultora, administracin de proyectos

y desarrollo de procesos, hice clic con mi rol de apoyar a las empresas a escalar
sus negocios bajo el modelo de Los Hbitos de Rockefeller ahora Scaling Up.
Este sistema se apoya en cuatro decisiones para todo emprendedor: estrategia,
equipo, ejecucin y efectivo. Mi papel consista en asegurarme que la ejecucin
no perdiera su cauce y as facilitar el alcance de los resultados.

En el transcurso del tiempo, identifiqu un patrn en las empresas que apoyaba:

haba un gap entre el sueo y la ejecucin del emprendimiento. Yo estaba del
lado de los datos duros, de la estructura, de la disciplina y del cumplimiento.
Identifiqu que haca falta un vnculo entre esa estrategia, el sueo y el trabajo
diario, de alguna manera me pareca como aquellos turistas que a pesar de
tener todo no lograban ser felices.

Me enfoqu en unir varios puntos, en estudiar y en encontrar cmo poner algo

de m en lo que haca. Miguel y yo empezamos a disear formas para hacer
esa conexin. No era algo sencillo, pero s fue un proceso divertido. Ah naci
Neuva, donde materializamos sueos a travs de tecnologa, que luego deriv
en Me Recomendaras.

La solucin al problema

Varios puntos se unieron en mi vida: conocer la metodologa Gazelles; tener a la

mano el expertise de Miguel, que es ingeniero; mi experiencia en la industria
de la hotelera y mis estudios en psicologa. El proceso mental de armar una
herramienta que solucionara el problema que identifiqu ocurri en 2011.

Nos dedicamos a desarrollar una metodologa que ayuda a las empresas a

reconectar con la parte humana, a ver cmo una empresa puede impactar en
la vida de las personas y en su felicidad. No solo se trataba de optimizar sus
recursos o generar ms ganancia, pero accidentalmente me top con que este
enfoque en la felicidad de las personas traa frutos econmicos casi como si
fuera un dao colateral. Definimos de forma estructurada una metodologa
enfocada en los cinco elementos de la satisfaccin: Expectativa, Experiencia,
Evaluacin, Excelencia y Expansin.

Miguel y yo empezamos a hacer investigaciones sobre cmo se podra convertir

un tema tan intangible como la satisfaccin en algo tangible y sencillo. Constru-
imos tableros con indicadores para cada E y, en 2012, surgi el primer boceto
de una de las herramientas de medicin. La primera en probar la efectividad
de la herramienta fui yo. Me hice un sistema sencillo en el que meda si las
teoras encontradas podan aplicar y en qu casos. Todas las noches me haca
una evaluacin personal.

Me impuse muchos indicadores que mostraban cmo se haba comportado mi

vida social, espiritual o de crecimiento. Las evaluaciones son muy importantes
porque entiendas tus fallas. Dise mi propia estrategia y empec a ver con
qu autores y libros quera complementarla. Encontr mucha literatura, los
principales libros en que basamos la metodologa son: PEAK, de Chip Conley;
Start with why, de Simon Sinek; Delivering happiness, Tony Hsieh, y The
inside advantage, de Robert H. Bloom. As como, Epic content marketing,
de Joe Pulizzi; Rhythm, de Patrick Thean; The ultimate question, de Fred
Reichheld; The happiness advantage, de Shawn Achor; Great by choice, de
Jim Collins; The 7 habits of highly effective people, de Stephen R. Covey,
y Scaling Up, de Verne Harnish.

Finalmente naci el proyecto y comprend su propsito. Lo que nos apasiona

profundamente en la vida y la razn de existir de nuestra empresa es multi-
plicar la felicidad 1:1000. Nosotros tocamos personas que a su vez tienen en
sus manos el servicio de otras. Nuestra misin es buscar a cada persona que
est en un taller, implementacin, conferencia o curso para que se vuelva un
multiplicador de felicidad con nosotros.

Querer impactar desde el tema de la felicidad a un mundo empresarial no

es un reto sencillo de lograr. La satisfaccin de los individuos no puede ser
responsabilidad de uno, es un tema en el que todos somos responsables.
Es por ello, que lo primordial es apoyar en la construccin de un hbitat de
satisfaccin y despus buscar la forma ms efectiva de mantenerlo vivo. Este
hbitat tiene como finalidad facilitar que las personas se sientan ms felices,
porque qu pasa si las personas se sienten bien en un lugar? Lo recomiendan
y se vuelven leales a l.

En mi caso descubr que los tableros de control pueden ayudarte mucho a medir
cosas en tu negocio o tu vida, te permiten asegurarte de que ests propiciando
las condiciones para que te sientas bien. La funcin del tablero es ver grfica-
mente los puntos en donde te ests atorando. Una vez que sabes los por qu,
psicolgicamente es ms fcil tomar medidas. En enero de 2013, bautizamos
oficialmente el proyecto como Me Recomendaras, como parte de Neuva, e
iniciamos operaciones. El nombre habla de una creencia con la que vivo: todo
suma, no veo competencia en las personas, sino complementos.

El primer cliente

La experiencia con mi primer cliente me gust mucho, aunque fue algo inespera-
do. Fue una empresa de la industria alimentaria y de servicios. Una persona del
equipo del emprendedor nos contact despus de una pltica que dimos. Casi de
forma inmediata, el emprendedor quiso conocer de qu se trataba la propuesta
y le gust. Con ese primer cliente arrancamos y fuimos creciendo. Esta relacin
contina vigente y sigue dndonos muchas satisfacciones.
Al principio, cuando empezamos a aplicar la metodologa en las empresas, nos
topamos con un la idea de los empresarios de que al segmentar su mercado
objetivo ya saban todo sobre su cliente. Paso a paso, los llevamos a saber
ms de la persona objetivo y comprender sus gustos, sus necesidades reales.
Para lograrlo es necesario ir mucho ms all de la segmentacin, con ello se
genera una mejor comunicacin y comprensin, incluso del modelo de negocio
ideal para ese cliente.

Como emprendedores, muchas veces estamos acostumbrados a comunicar

nuestros sueos a travs de nmeros. Se prioriza hablar del xito en trminos
de quin tiene ms ceros en sus ingresos y ms clientes. El problema es que
as no conectamos el corazn del cliente con el de la empresa. Hemos tenido
que saltar esa barrera y redefinir un significado ms profundo de los negocios.

Conectar con el cliente tiene que ver con la nueva generacin de consumidores
que buscan valor. La gente no cambia de marca, ropa, casa, computadora o de
restaurante sin una buena razn. Le gusta la innovacin y sentirse seguro con
las marcas que consume. El valor agregado es servicio, satisfaccin, recono-
cimiento o soporte. Hay que construir relaciones de lealtad con los clientes,
no solo transacciones.

Con Me Recomendaras queremos multiplicar la felicidad y llevar a los empre-

sarios a un lugar autntico. Ayudamos a las empresas en todo el modelo de
identificacin, desde cmo deben enviar un mensaje comercial y definir sus
precios, pasamos por el diseo de experiencias, los mtodos de gestin y mejora
continua de dicha experiencia, la medicin efectiva del nivel de satisfaccin de
clientes, colaboradores e incluso proveedores, el modelo de crecimiento y hasta
el impacto en comunidades y sustentabilidad.

Siempre arranco estos procesos con una evaluacin que mide las cinco E (los
5 elementos de la satisfaccin) y le digo al emprendedor cules son las que
tienen situaciones ms crticas. El cliente decide qu puntos quiere trabajar.
Entre las resistencias ms comunes que encontramos en los empresarios y
en la adopcin de este sistema es que lo vean muy filosfico. El primer reto
para nosotros fue hacer que se viera desde las dos perspectivas: filosfico y
de ganancias.
La segunda resistencia es la alineacin. Una estrategia real de satisfaccin tiene
que ejecutarla toda la empresa. No se trata solo de preguntarle al cliente si la
empresa lo hizo bien, sino de disear una experiencia, determinar indicadores
y luego controlarla para poder construir relaciones duraderas con clientes,
colaboradores y proveedores.

La tercera resistencia es el tiempo. Actualmente, la inmediatez pareciera ser un

requisito indispensable. Los temas de mayor valor siempre tendrn un proceso
bien definido y, en este caso, la transformacin de una empresa en un hbitat
requiere de toda una vida, hablamos muchas veces de un cambio cultural
importante. A pesar de las resistencias comenzamos a tener suficientes casos
como para conocer mejor al ecosistema emprendedor.

Crear hbitats

Me Recomendaras planea seguir consolidando la metodologa y complementar

el desarrollo de su software. Se han desarrollado nuevos programas enfocados
a la operacin del servicio desde una perspectiva nica, que genera que las
personas se sientan dueas de sus resultados.

En 2014, comenzamos a implementar la metodologa, a nivel diseo y estrategia,

con una de las aerolneas lderes en el pas. Es un contrato de gran relevancia
que nos emociona mucho, no solo por el tamao del mismo, sino por el impacto
que puede tener en la experiencia de todos sus usuarios.

A futuro, queremos organizar campamentos para que los emprendedores domi-

nen los cinco elementos de satisfaccin. Para concretar los planes necesitamos
fondeo. Estuvimos a punto de asociarnos con una inversionista, sin embargo,
frenamos y rechazamos la oferta. Sentimos que esa persona no comparta la
misma visin que nosotros. Fue una decisin fuerte decir que no. Ahora agradezco
haberlo hecho. Hubiera sido doloroso aceptar porque esa persona iba por otro
camino. Por eso es fundamental tener claro el por qu y con quin participar.

No recibir fondeo fue una decisin estratgica. No quiero perder el control de

la empresa. Adems, no tengo prisa. En estas decisiones hay que tomarse
el tiempo necesario. Asimismo, hay que estar alerta a lo que se presenta,
aprovechar oportunidades y dejar que lo dems fluya. Reconozco que el definir
nuestros valores centrales ha sido una ventaja al momento de tomar este tipo
de decisiones que parecieran difciles, pero con ello tienes la claridad de quin
eres y lo que permites o no.

Los valores que rigen todas nuestras decisiones son: care (preocpate), choose
(elige), be helpful (s til), do your best (da lo mejor de ti mismo), challenge
yourself (desafate) y own the outcome (consigue los resultados).

Actualmente, Me Recomendaras tiene siete empresas grandes en su cartera de

clientes y varias ms pequeas que entran y salen con varios servicios. Hoy tiene
presencia en la Ciudad de Mxico, Monterrey, Chiapas, Riviera Maya y Guatemala.
A futuro veo a la empresa como una organizacin internacional. Busco hacer
de esta tendencia algo exponencial. Para eso, impartimos activamente talleres
pblicos y privados. Me ayuda tambin estar en el proceso de lanzar el libro en
el que se definir toda la metodologa de Los 5 Elementos de la Satisfaccin,
estoy segura que eso nos ayudar a dar un mensaje ms claro y completo de
quines somos y lo que podemos hacer para multiplicar la felicidad y, con ello,
tambin hacer crecer los negocios.

Hace poco alineamos el eslogan de la empresa. Ahora es: Generamos hbitats

de satisfaccin. Considero que ese es el trabajo de todo emprendedor: generar
un hbitat en donde sea propicia la felicidad de las personas, pero tambin el
xito. Es relajarte, enfocarte, persistir y confiar en que el crecimiento va a venir
en cuanto t cumplas con ciertas condiciones de bienestar.
PREGUNTAS

Qu es lo ms importante que has aprendido de ser emprendedor?

Al emprender aprendes mucho del mundo, pero principalmente aprendes
mucho de ti mismo, de tus lmites, de tu voluntad, de tu perseverancia, de
tu fuerza y tambin de tu debilidad. Otro aprendizaje ha sido contar con
personas que creen en ti, implica una gran responsabilidad y al mismo
tiempo una gran satisfaccin.

Cul ha sido la mejor estrategia que has implementado para escalar

tu negocio?
Lo principal es pensar en grande, pero actuar un paso a la vez, ser fiel
a lo que eres y no flaquear.

Cul ha sido el error ms grande que has cometido en tu negocio?

Querer apresurar las cosas y exprimir la empresa hasta casi asfixiarla.
Al principio, t no puedes vivir de tu empresa, tu empresa vive de ti.

Cul es tu tcnica favorita para generar ganancias en tu negocio?

Costumer Lifetime Value, construir relaciones de largo plazo con mis clien-
tes, saber que tu mayor capital son esas relaciones slidas y caminar paso
a paso con ellos. Las relaciones comerciales no son solo transaccionales,
la parte fundamental es la humana y, con esa base, quiz el ingreso pare-
ciera ms lento, pero tan pronto despega es exponencial y sostenible en
el tiempo.

Si te quedara un minuto de vida, qu consejo le daras a tus hijos

sobre cmo escalar un negocio?
Enfocarse en quines son y disear el negocio de su vida para ellos mis-
mos. Es posible hacer de tu pasin y tus sueos una realidad latente y es
la forma ms feliz de vivir la vida y, a la vez, generar un mayor impacto.
La recompensa es inmediata y la ganancia econmica viene despus
casi de forma hasta accidental. El propsito es el principal cimiento para
hacer que las cosas sucedan.
12. INTRODUCCIN

Samuel Garca se distingue por una caracterstica nica: no se paraliza ante

el miedo. Es un emprendedor de riesgo, es una persona que se arriesga, que
siempre est al borde de la lnea y no se hace pequeo ante ello.

Agustn Mier y Tern

Captulo 12
Primer Nivel Group / Samuel Garca
PUBLICIDAD TRANSLINEA

M
i incursin en el mundo laboral ocurri cuando cumpl la mayora de
edad. Era 1989 y comenc trabajar en la que entonces era la principal
discoteca de la Ciudad de Mxico: News, en la colonia Pedregal, en el
sur de la ciudad. Recin haba ingresado a la Universidad Panamericana (UP) a
cursar la licenciatura en Economa. Al mismo tiempo, estudiaba Escenografa en
la Universidad Nacional Autnoma de Mxico (UNAM). Ambas carreras reflejaban
bien mis intereses. Por un lado, me gustaban mucho los nmeros. Por el otro,
me llamaba la atencin la parte artstica.

Trabajar en la discoteca News fue una experiencia llena de aprendizajes. Me

dio la oportunidad de conocer cmo se manejaba el negocio desde la parte
del montaje y la escenografa, hasta el show y los accesos de los asistentes.
Entend el concepto y enseguida me hice notar entre los jefes. A los seis meses
de integrarme, me nombraron gerente de la discoteca y tena a 35 empleados
a mi cargo, todos mayores que yo.

Lo que inici como un hobby pronto se convirti en algo ms profesional.

En la universidad aprend la teora, en el trabajo adquir la prctica. Estar al
frente de la discoteca me dio mucha sensibilidad acerca de lo que esperan los
clientes. Permanec en ese negocio por tres aos donde aprend de la exigencia
y el servicio. Esa fue la nica vez que trabaj para alguien. A partir de entonces,
inici una nueva aventura: emprender.

Inicia la fiesta

Desde que iba en la preparatoria not que haba muchos jvenes menores de
edad que queran salir a una discoteca, pero al no tener 18 aos de edad se les
negaba el acceso. Entonces, la manera que tenan de divertirse era convivir en una
casa, algo muy improvisado. Ante ese panorama, mis amigos de la universidad y
yo pensamos: por qu no montar una discoteca en casas por una sola noche?

As, en 1992, naci Primer Nivel, un proyecto dirigido a estudiantes que orga-
nizaba eventos juveniles como fiestas o graduaciones. Para conseguir clientes
visitbamos a los presidentes de generacin de cada escuela, quienes en esa
poca se encargaban de juntar los fondos para que los graduados se fueran a
su viaje de fin de curso a Ixtapa Zihuatanejo, una playa que entonces estaba
de muy moda entre los capitalinos.

Mi socio Music System y yo, desde Primer Nivel, organizbamos cientos de

fiestas durante todo el ao y con esos fondos los estudiantes pagaban su viaje
al IxtaParty, un reventn impresionante muy popular en la dcada de los 90s.
Llevbamos entre tres mil y cinco mil estudiantes cada ao, no solo de Mexico
sino de varios pases de Latam, gracias a la convocatoria generada por nuestro
media partner Telehit. Se volvi el place to be. Nadie se perda esta expe-
riencia. El proyecto tambin se convirti en una plataforma de lanzamiento de
artistas del Rock Pop Mexicano. Ah se presentaban grupos como Molotov, Aleks
Syntek Fobia, Moenia y OV7, entre otros.

Las disqueras, los canales de televisin como MTV y Telehit, las estaciones de
radio y todas las marcas que se dirigan a los jvenes estaban muy cerca de
nosotros. Crecimos muy rpido. De hacer 20 fiestas el primer ao pasamos a
organizar 300 a partir de 1995. Nuestro ritmo de crecimiento anual era de 100%
o 200% y as se mantuvo hasta el 2000, ltimo ao en el que organizamos el
viaje de graduacin en nueva locacin: Cancn.
Lo que inici como un emprendimiento para no pedir dinero a nuestros padres,
en poco tiempo se convirti en una agencia especializada en jvenes, sobre
todo, de clase media y media alta, de 18 a 25 aos y cuyas actividades estaban
vinculadas a generar diversin y ventas.

Las marcas se peleaban por estar en nuestras fiestas. Nos dirigamos a un

mercado que todava no tena decidida su marca preferida, lo que representaba
una oportunidad enorme. Nos buscaban empresas muy grandes como Casa
Pedro Domecq, Cuervo, Telmex y Grupo Modelo.

Tiempos felices

A finales de la dcada de 1990, la tcnica publicitaria Below The Line (BTL) se

estaba poniendo de moda. Con ella era posible que las empresas se dirigieran
a segmentos de mercado especficos. Lo que deban hacer para lograrlo era
tener una relacin ms cercana con su target, a fin de construir recordacin
de marca hasta lograr la venta. Pronto, la tcnica se volvi una tendencia en
Espaa, Brasil, Argentina y Venezuela. A Mxico lleg cinco aos despus.

Primer Nivel fue pionero en esa tcnica publicitaria. A mi y a mi equipo nos toc
empezar a innovar con acciones de brand experience para generar inters,
ya sea con espectculos o actividades culturales. Nos buscaban porque ramos
muy conocidos. Cualquier joven que estudiaba la preparatoria o la universidad
saba quin era Primer Nivel y nos recomendaba cuando entraban a trabajar
a una empresa. Era la marca para los chavos, no haba tantas opciones y casi
no tenamos competencia.

En 1999, Primer Nivel ya era una agencia experta en BTL. Empezamos trabajando
con la empresa mexicana de entretenimiento Corporacin Interamericana de
Entretenimiento (CIE). Posteriormente trabajamos con Publicis Mxico, Ogilvy &
Mather, JWT Mxico y diferentes agencias de publicidad nacionales e interna-
cionales que todava no entendan muy bien la parte BTL. Nosotros les dbamos
tips y les hacamos el fine-tuning de las ideas.

Comenzamos a proponer proyectos y a tocar las puertas de los clientes, lo cual

nos oblig a tener una estructura ms formal donde contratbamos creativos,
planners y productores. En 1999 ya ramos 35 personas en el equipo de
trabajo y tenamos cuentas directas que representaban 50% de los ingresos.
La otra mitad provena de la relacin con las agencias. Nuestro crecimiento
era impresionante.

Y lleg la crisis

El crecimiento de Primer Nivel siempre fue continuo, hasta que apareci la crisis
financiera mundial en 2008. El negocio de la publicidad fue uno de los ms
golpeados. Esta crisis nos sac por primera vez de nuestra zona de confort e hizo
que cuestionramos el modelo de la empresa. En 2008 y 2009 la facturacin
registr un decremento cercano a 15%.

Ante ese panorama sal a buscar ayuda. Empec a explorar opciones que
nos dieran herramientas para salir del hoyo. Una de las que encontr fue la
metodologa de Gazelles Growth Institute. Yo conoca al director de Growth
Institute en Mxico, Daniel Marcos, gracias a que ambos ramos miembros
de la red global de emprendimiento Entrepreneurs Organization (EO).

Con Daniel tom un curso introductorio del tema de tres das donde hablaba sobre
ritmos y procesos para escalar una empresa. Comenc a utilizar algunos tips sin
tener un coach de seguimiento en 2008. Para 2011, la empresa comenzaba a
mostrarse mejor estructurada y con el nimo de seguir creciendo, en 2012, inici
la implementacin formal de coaching Gazelles. Fue un trabajo de un ao que
marc el inicio de nuestro proceso de reinvencin. Desde entonces, Primer Nivel
ha mantenido crecimientos promedio de 15% en adelante.

La reinvencin

La reinvencin de la empresa est ligada al espritu que siempre la ha caracteri-

zado: la disrupcin. Definimos que Primer Nivel se caracterizara por generar
impactos, es decir, acciones experienciales que se convierten en contenido
para generar fans. Se trata de que cada vez que ests hablando de una
experiencia t hayas sido parte de ella y que la marca sea protagonista sin
necesidad de ser invasiva.
El modelo de negocios fue migrando a digital a partir de 2011. Creamos concep-
tos que cobraran vida. De ah, en 2013, naci la unidad translnea y transmedia.

El core de Primer Nivel es la especialidad de marketing translnea, la cual es la

evolucin del marketing 360 omnimedia. Conectamos big ideas como platafor-
mas y las amplificamos en todos los canales y en todos los medios adecuados
segn el target: desde acciones de brand experience hasta campaas
internacionales cubriendo desde ATL, digital, off line BTL, optimizacin y venta
de medios, produccin de spots publicitarios, entre otros servicios.

La empresa se volvi muy slida en el negocio digital dado que tiene tres
agencias especializadas: una enfocada al PR digital, otra a las apps y otra
a los promos en internet como la conocida como + de 1,000 mexicanos a
Brasil con Corona. Adems puso en operacin las unidades especializadas
en marketing health care S1NTOMA y nuestra central de medios 1N Media,
con una cartera de medios no tradicionales denominada Travel Media, enfocada
a un target C tpico y D principalmente, que representan la audiencia de ms
de 80% de las marcas de consumo.

Primer Nivel se convirti en un negocio ms especializado, de interpretacin,

estratgico y de investigacin que ayuda al cliente a tener mejores resultados
cuando acciona sus estrategias de marketing en campo. Fue una reinvencin
total que evolucion en una pirmide de agencias. Hoy, a Primer Nivel la conocen
como la primera agencia de translnea en Mxico.

La crisis del equipo

Durante el proceso de reinvencin, tuve que tomar decisiones difciles, entre

ellas, la de renovar al equipo. La mitad de la plantilla laboral inicial, ya no est
en la compaa. Descubr que la empresa tena a gente en los puestos equivoca-
dos, adems de que haba otros tantos cuyo ciclo laboral haba llegado a su fin.
Trabajamos para cambiar el modelo y hacerlo nos hizo mucho ms eficientes.

Tambin mejor el proceso de contratacin a travs de instaurar diversos filtros

que antes no existan. Antes de 2012, los candidatos que aplicaban a una vacante
en la empresa tenan una entrevista directamente conmigo. Ahora responden
cuestionarios psicolgicos y otras pruebas que miden una serie de caractersticas,
previo a la entrevista.

Asimismo, desarroll un modelo que le da la oportunidad a gente que empieza

a trabajar para que puedan hacer una carrera profesional de ms largo plazo.
Hay programas de capacitacin y actualizacin para todas las reas. Con eso, la
empresa busca promover el empoderamiento de las personas en un ambiente
laboral donde la pasin, la honestidad y la mentora estn presentes en todos
los niveles. Busco que la empresa sea una institucin que viva ms all del
fundador. Nuestro eslogan es Keep People Leading.

Durante ese proceso, me di cuenta de un asunto de suma relevancia y que es

algo en lo que muchos ambientes laborales pecan: ms horas en la oficina no
necesariamente significa mayor productividad. Cuando arranc la empresa,
muchos empleados vivan una cultura workaholic, donde era mejor visto
quedarse a trabajar hasta muy tarde. Sin embargo, el nivel de cumplimiento
dejaba mucho que desear.

A raz de eso decid implementar un nivel de medicin que llamamos Mejores

resultados, mejor visto. Somos ms ordenados en trminos de horarios. Quiero
que los empleados salgan a vivir, que tengan otras actividades, que viajen.
Quiero que vayan a museos, porque adems de que van a ser personas ms
felices, van a ser ms productivas y estarn ms alineadas a un mejor ambiente
laboral. Adems, hacerlo tambin promueve la innovacin y creatividad dado
que conocen muchas otras cosas. En cambio, al estar enfrascados dentro de
oficinas, se apartan de la realidad.

La direccin general que no fue

Otra de las decisiones trascendentales que tom, derivado del proceso de

coaching Gazelles, fue contratar a un director general. Durante dos aos, oper
de la mano con l. Sin embargo, descubr que, para una empresa mediana, este
modelo fundador-director puede representar un desgaste en la alta direccin y
una doble seal para el equipo.
El principal error de esa implementacin fue que el director general no naci de
las filas de la empresa, sino que lo contratamos a travs de un head hunter.
Tena un perfil impresionante, pero no tena experiencia en la industria, adems
que no logr generar un vnculo con el equipo para lograr los objetivos.

Tuve que volver a asumir la cabeza de la empresa. A mi lado, tengo a un equipo

robusto que me ayuda en esa posicin: un Chief Marketing Officer (CMO), quien
es mi brazo derecho en la estrategia y operacin del negocio y un Chief Financial
Officer (CFO) con quien veo todo lo relacionado a aspectos financieros.

Estoy convencido que cuando exista de nuevo la figura de un director general

ser alguien del equipo porque queremos que represente la esencia de la
compaa.

La institucionalizacin

Desde 2008, Primer Nivel ha liderado los primeros lugares del ranking de la
industria BTL en Mxico (ranking generado por Merca 2.0 e Informa BTL). Hoy
Primer Nivel Group es un grupo con empresas especializadas que dan servicios
de publicidad con un formato transmedia y translnea. El camino no ha
sido sencillo, pero s muy enriquecedor y hoy nos encontramos en una fase de
institucionalizacin importante.

A finales de 2012, fuimos una de las nueve empresas seleccionadas de un pro-

grama que promueve la Secretara de Economa, la Bolsa Mexicana de Valores
(BMV) y la Asociacin Mexicana de Capital Privado (Amexcap) y que apoya con
financiamiento a empresas medianas para que inicien su institucionalizacin
y se conviertan en candidatas a emitir deuda en la BMV.

Con la inyeccin de capital que recibimos por parte de estos organismos inicia-
mos la instalacin de Gobierno Corporativo, un requisito para emitir en Bolsa. En
diciembre de 2013, instauramos nuestro Consejo de Administracin. Los conse-
jeros que lo integran cuentan con un amplio perfil profesional y experiencia en su
industria. Dos de ellos son independientes. Uno es un expresidente de un banco y
hoy preside el Comit de Auditora de Primer Nivel. De hecho, para que l aceptara
el puesto del Comit nos solicit que contratramos a un auditor externo, lo cual
nos ha servido en el tema de transparencia. Otro de mis consejeros es un experto
en gestin y logstica. Sus insights me han servido para crecer la compaa.

A dos aos del funcionamiento del Consejo de Administracin los resultados han
sido fantsticos. El ao 2015 se caracteriz por ser un periodo de fuerte insti-
tucionalizacin. Comenzamos a implementar una serie de certificaciones como
consecuencia de los comentarios de los consejeros quienes nos recomendaron
estandarizar nuestros procesos.

A mediados de 2015 recibimos la certificacin del sistema de control ISO 9001,

el cual audita nuestros procesos de activaciones. Gracias ella nos hemos man-
tenido como uno de los aliados estratgicos mas importantes para Diageo, en
Mexico, la compaa lder de bebidas alcohlicas, para el canal On premise.

Diageo es nuestro cliente desde hace cinco aos y con la certificacin esperamos
ganar proyectos cada vez ms grandes. En ms de una ocasin, la empresa nos
ha reconocido con el premio Mejor Proveedor de Diageo que otorgan cada
ao. Una vez obtuvimos el primer lugar y dos aos, el segundo. Nuestra apuesta
es continuar enfocados a mantener un nivel de satisfaccin de excelencia con
todos nuestros clientes.

Asimismo, hoy formamos parte de la comunidad Sedex, la plataforma de colabo-

racin ms grande del Mundo, para compartir datos sobre la tica en las cadenas
de suministro, con miembros en ms de 150 pases. En dicha plataforma, los
clientes de una empresa pueden subir comentarios sobre la atencin y calidad
que recibieron de su proveedor de manera que futuras compaas en bsqueda
de proveedores puedan referirse a su historial y revisar sus calificaciones. Hoy
Primer Nivel tiene a una persona especialmente contratada para atender que
todo lo relacionado con Sedex y que de esa manera todo funcione a la perfeccin.

Del mismo modo, a finales de 2015, logramos certificarnos con el distintivo

M, el cual avala la adopcin de las mejores prcticas en las empresas de la
industria hotelera, restaurantera y centros de consumo, certificacin obligatoria
para poder ser parte del pull de proveedores del gobierno Federal en Sectur y
otras Secretaras de Estado, como Sagarpa.
En diciembre 2015, la principal publicacin de marketing, publicidad y tendencias
en Mxico, la revista NEO, nos otorg el reconocimiento Necratas del Ao, en
honor a la excelencia en el mundo del marketing promocional. Aparecimos en el
reportaje de portada, el cual, por primera vez, se dedica a una agencia que no
es de red internacional y perfil tradicional.

Ha sido un proceso fascinante. Tener Gobierno Corporativo nos ha puesto en

otro nivel como empresa. Operamos con mayor transparencia, tenemos una
estructura mucho ms completa a nivel humano y de tecnologa, adems de
que los bancos nos han aprobado mejores lneas de crdito.

Eso va ligado con mi filosofa de vida. Para m lo ms importante no slo es

estar en el juego como jugador pasivo, sino mantenernos en la percepcin
de nuestros clientes como el jugador que puede acompaarlos en cualquier
tipo de problema y que siempre est haciendo nuevas acciones para generar
visibilidad.

Mi visin a futuro es salir a comprar otras empresas y crecer hasta convertirnos

en un grupo de comunicacin regional, con expertos en diferentes latitudes y
con un formato de entregables ms grande, con una visin Glocal, es decir,
global y local al mismo tiempo. Para lograrlo debo hacer las cosas con pasin.
Es fcil encontrar pasin en el emprendedor, pero es increble cuando logras
que esa pasin se transmita a tu equipo y que perdure a lo largo del tiempo.
Para que esto suceda, el trato debe ser de mucho respeto, debes empoderar
a tu gente y debes rodearte de personas ms listas que t.

Hoy me siento muy orgulloso de la compaa que somos. Los retos nos han
hecho madurar y crecer. De ser una empresa que inici operaciones de manera
emprica, hoy lo hace de manera ms estructurada, ordenada y profesionaliza-
da. Ese es el camino que Primer Nivel quiere seguir. Estoy convencido que nos
quedan muchos aprendizajes por vivir pero al menos los tropiezos son menores
y sabemos cmo levantarnos y darle la vuelta, con el equipo correcto y sin perder
foco ni ser desleales a nuestra visin.

Finalmente, pero no menos importante, cabe mencionar que soy General Partner
en un fondo de inversin llamado On Ventures que, en conjunto con el Inadem,
Nafinsa y Endeavor, tiene el propsito de incidir dentro del ecosistema emprende-
dor de alto impacto. On Ventures es uno de los pocos fondos dedicados al seed
early-stage, emerging y emerging growth companies. Es increble tener
la oportunidad de aportar nuestro granito de arena para cambiar la historia de
Mxico. Si todos nos ponemos las pilas y pensamos que s podemos, no hay
duda que podemos hacer realidad nuestros sueos. Y para eso necesitamos
pasin, el equipo correcto y la estrategia correcta.
PREGUNTAS

Qu es lo ms importante que has aprendido de ser emprendedor?

Ser emprendedor me ha dado la oportunidad de aprender que no nece-
sariamente se logra el xito a la primera, que hay que seguir tu sueo y
construir metas cortas para irlas logrando. Es viable cumplir con metas
medianas y posteriormente metas grandes. Tambin aprend que no
debes desesperarte de las derrotas en el camino, que con escuchar, ser
perseverante, viajar, hacer mucha prueba y error, tener mucha fe, crear
un buen networking y promover tus ideas es factible que tu sueo
se vuelva realidad. Lo ms importante es la oportunidad de generar
empleos dignos, que tu gente crezca contigo y que los que ya no estn
contigo, vean en ti a su mentor y que agradezcan ese espacio por haber
sido perfecto para crecer ms en su vida profesional y personal.

Cul ha sido la mejor estrategia que has implementado para escalar

tu negocio?
No perder de vista la misin y mis objetivos, tener clara la estrategia,
un buen plan de ejecucin y el equipo adecuado. Es importante tener
un fondo revolvente para invertir en el core y no ms de 15% de ese
fondo en riesgo controlado para innovar en nichos no explorados. As
evitas caer en un rea de confort y, si te equivocas, no pondrs en riego
todo lo logrado.

Cul ha sido el error ms grande que has cometido en tu negocio?

Querer hacer todo yo y no darle el empowerment al equipo clave para
operar, cuando seguramente tenan ms experiencia que yo. No saber
delegar me cost no crecer ms rpido y perder a mucha gente valiosa
debido a mi visin de cmo liderar en ese momento. Hoy, mis empresas
funcionan ms con un formato donde trabajo de lado, no hacia arriba,
dejando operar y crear. Ms en un enfoque de co-creacin y de mucho
trabajo de equipo para el logro de objetivos, para enfocarme ms en
generacin de mayor oferta de valor, desarrollar equipos de trabajo y
de nuevas oportunidades.
 Cul es tu tcnica favorita para generar ganancias en tu negocio?
No dejar de poner en la mesa propuestas proactivas, hacer coolhunting
y research de la categora donde quiero crecer. Se trata de generar valor
diferenciador, con amplio foco en la estrategia y creatividad a un precio
justo, as como en darle un buen ROI al cliente.

Si te quedara un minuto de vida, qu consejo le daras a tus hijos

sobre cmo escalar un negocio?
El mayor activo de cualquier persona es su nombre. Por eso, mi consejo
a mis hijos es no traicionarse, que se mantengan firmes y leales a sus
valores. Que no pierdan la fe, que perseveren y luchen incansablemente
por su sueo. Que implementen y no dejen de experimentar.
13. INTRODUCCIN

Jorge Rubio es un emprendedor disciplinado y estudioso de su negocio. Tiene

una gran capacidad de analizar datos. Como muy pocos, ha logrado delegar casi
toda la operacin de su empresa. Jorge est consciente de que tiene un equipo
formado por personas talentosas, por ello, les da la oportunidad de desarrollarse,
les da libertad y los gua. Tal ha sido su capacidad de delegar, que ha logrado
conformar un grupo de colaboradores de su total confianza. Es poco probable
encontrarse un emprendedor como l.

Paulina Lpez y Daniel Marcos

Captulo 13
Reptec / Jorge Rubio
EL PODER DE DELEGAR

M
i historia emprendedora arranc a los 14 aos, cuando comenc a
trabajar en el negocio de produccin de minerales no metlicos de
mi padre, un empresario de origen espaol. En su empresa empec
abriendo cartas y haciendo los libros de bancos. En ese entonces, los haca a
mano porque el uso de Excel no era tan comn. En la empresa, slo haba una
computadora con la que principalmente se haca la contabilidad.

Con el tiempo, me di cuenta de que trabajar de esa forma fue la mejor manera
de conocer todas las reas del negocio porque, a travs de la correspondencia,
conoc las diferentes reas y, ms importante an, los pedidos de los clientes. Con
los libros de los bancos y el control de cheques aprend todo lo relacionado con
proveedores, gastos y flujo de efectivo, aspectos que siempre haba que cuidar.

Todos los hermanos participbamos de distinta manera. Se trataba de seguir

el rol de las familias con tradicin espaola: trabajar duro desde pequeo,
aprender y dar soluciones en los negocios. Estudibamos y trabajbamos, por
lo que a temprana edad nuestra asignacin monetaria mensual dependa del
trabajo que desemperamos, as como de la asistencia.
Durante la preparatoria, tuve un primer emprendimiento a nivel informal: la
venta de aparatos electrnicos estadounidenses. Compraba, importaba de
Estados Unidos, trasladaba en mi coche y venda los electrnicos de calidad
que no llegaban a Mxico. Era muy divertido y me generaba un ingreso extra.
Ese emprendimiento dur un par de aos.

Tiempo despus, decid estudiar Ingeniera Industrial y de Sistemas en el Instituto

Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM), con el propsito de
buscar soluciones para que las empresas pudieran optimizar sus procesos, pero
con los mismos recursos. En otras palabras: buscar eficiencia.

Mientras estaba en la universidad, de los 18 a los 22 aos, hubo dos actividades

que me marcaron. La primera fue mi proyecto final de titulacin, el cual era un ERP
o Enterprise Resource Planning para empresas. Eran versiones incipientes
de sistemas de administracin con las primeras PC.

La segunda fueron las ventas. En ese entonces, venda azufre con mi hermano.
Lo que me hizo darme cuenta que me gustaban las ventas y que era bueno para
ello. Adems, aprend que sta es una habilidad casi imprescindible para todo
empresario. Cuando sala a vender, tena tres premisas bsicas muy sencillas:
Busca que el cliente obtenga un beneficio al comprarte, No prometas algo
que no puedes cumplir y Trata de cumplir con las situaciones imprevistas que
tenga tu cliente.

Pese a mi experiencia inicial en los trabajos familiares, mi inters de tener una

empresa no se materializ en el sector de los minerales. Por cuenta propia,
en 1991, abr un negocio de distribucin de pinturas, que no tena nada que
ver con la historia empresarial de mi familia. Su nombre era Tecno Pinturas.

Despus de un ao y medio, mi comercializadora de pinturas dej de funcionar

porque se me present la oportunidad de hacerme cargo de Representaciones
Tcnicas (RT), una compaa de mi familia que, tal y como su nombre lo indica,
representaba empresas extranjeras en Mxico y comercializaba arenas silicas.

Cuando yo entr, RT caminaba con flujos de comisiones relativamente pequeos.

Su avance era lento, sin embargo, tena un potencial importante de convertirse
en una empresa de importacin, comercializacin, produccin y venta de pro-
ductos qumicos para las industrias de cermica y de pinturas.

Encontrando socios

Tomar las riendas de un negocio familiar, por lo general, invita a pensar que
todo est dado. Es decir, se piensa que recibes una herencia y que slo la
tienes que administrar. Nada ms lejos de mi realidad. Mi paso por RT no fue
as. A los 24 aos, estaba al mando de una empresa que tena retos enormes
de flujo y crecimiento.

En RT slo tena 3% de las acciones que me correspondan por herencia. Estaba

en una situacin complicada. Adems, de las empresas familiares, sta era
10 veces ms pequea. Afortunadamente, pude ver todo su potencial, tuve fe
y apost por ella a travs de mucho trabajo.

Un ao ms tarde, me cas y encontr un motivo ms para sacar adelante la

empresa. Me encontraba en una situacin de supervivencia. Recuerdo que
haba comprado un departamento como inversionista que no pude sostener
en una de nuestras innumerables crisis mexicanas (con inflaciones de 50%),
mi sueldo slo alcanzaba para cubrir el pago de los intereses.

Pasaban los meses y mi deuda no bajaba. Saba que tena que hacer algo para
sacar, por un lado, a mi nueva familia y, por el otro, lograr que RT sobreviviera
a la situacin complicada por la que atravesaba. Al inicio tena el apoyo de mis
amigos de la universidad y de mi familia, pero ms notoriamente de uno de
mis hermanos y de un mentor, Joaqun Garca Barella, amigo de la familia y
consejero de otros negocios familiares.

De Joaqun aprend muchsimo como que el humor y el trabajo no estn peleados,

tampoco la familia y el negocio. Fueron ellos quienes me prestaron dinero y me
impulsaron a creer en mis ideas de crecimiento. Mi primer financiamiento fue
de 100 mil dlares para capital de trabajo.
Los clientes y empleados como socios

El valor ms importante fue la idea de cambiar paradigmas a travs de conver-

tirme en un socio para los clientes y empleados. Lo primero que hice fue generar
una relacin con los clientes y los proveedores en igualdad de importancia.
Hoy, la empresa dedica enormes esfuerzos en atender a los clientes y a los
proveedores por igual.

Con los clientes, me sentaba de su lado del escritorio pensando como ellos y les
explicaba que si me compraban ahorraran y ganaran ms en el largo plazo. Se
trataba de un ejercicio matemtico honesto buscando un real beneficio para el
cliente. Recuerdo con orgullo como en una junta pude demostrarles un ahorro
anual cercano a 85 mil dlares. Imagnate lo que eso significaba para ellos.

Con esta estrategia, logr establecer una conexin que me permiti entablar
buenas relaciones y generar altos niveles de crecimiento. An recuerdo que mi
primer cliente importante fue una empresa de complementos de alimentacin
animal. En ese momento me di cuenta del potencial que tena mi idea. Haba
logrado una operacin importante y quera repetirla.

Lo celebr, estaba consciente de que haba empezado una nueva era en la

empresa y crea que poda repetir el modelo. Aprend que era importante saber
los mrgenes de producto y negocio todo el tiempo, as como asociarme virtual-
mente con mis vendedores y colaboradores compartiendo estos mrgenes. De
hecho, esta asociacin virtual con colaboradores de compartir los beneficios
es un pilar de la empresa.

Por fin la independencia

Entonces me puse a trabajar como loco. Todas las maanas sala a vender y
en las tardes revisaba la administracin por largas horas. Me puse el objetivo
de crecer entre 1 y 2% mensual. Cada mes, vea si haba crecido en ventas y
utilidad bruta que eran mis indicadores . Una cosa que me gustaba mucho
era ver como los crecimientos exponenciales se vean en una grfica, siempre me
encant todo lo relacionado al valor presente neto. Finalmente, como decimos
muchos empresarios, todos somos ricos en Excel.
Siempre me ha gustado el tema de finanzas y pens: Si crezco 1% mensual esto
va despegar muchsimo. Y s, efectivamente, comenc a crecer 2 o 3% cada
mes. La primera etapa fue de crecimiento muy bueno. Comenz el crecimiento.
En 1996 adquir la maquinaria de Monterrey, lo que se uni a la infraestructura
de Azcapotzalco, en el norte de la Ciudad de Mxico, pero fue en esta etapa
cuando comenc a conceptualizar una compaa distinta.

Cambiamos el modelo de negocio de manera importante, en lugar de slo

ser un vnculo comercial, nos convertimos en un socio logstico. Gener una
empresa consolidadora de las necesidades de importacin de los clientes de
Estados Unidos y Europa. Es decir, no es lo mismo transportar una tonelada
que 100 y es ms caro para el cliente importar una tonelada individualmente,
que pagarnos un premio por el servicio.

Logramos hacer las mismas cosas ms eficientemente. Algo que a m siempre

me ha gustado: cmo hacer con los mismos recursos, ms cosas. Entonces
empec a crecer. Lo atribuyo, principalmente, a que hice encuestas a los
clientes, estudios en alianza con el Tec de Monterrey y alinee todo el proceso
para servirlos mejor. La empresa creca, durante 15 aos no par de hacerlo.

Los dilemas del crecimiento

El crecimiento no fue todo lo bueno que pudiera parecer. Lograr tasas de

crecimiento de entre 30 y 40% anual gener problemas para la empresa.
Comenc a darme cuenta que entre ms creca, menos dinero tena, y no en-
tenda por qu. Estos dilemas de crecimiento vinieron despus de unos doce
aos continuos de crecimiento en torno a el programa de Birthing of Giants en
el Massachusetts Institute of Technology (MIT), en Boston, por ah de 2005.

Frecuentemente tena problemas de flujo de efectivo. Es difcil predecir las

necesidades de efectivo en un entorno tan voltil. En Mxico, enfrentamos el
conflicto de que continuamente estamos en crisis. Hemos sido la generacin
de la crisis durante mucho tiempo. La volatilidad era una caracterstica normal.
Considero que la estabilidad lleg, hasta hace relativamente poco. Me gustara
pensar que ser para siempre.
Ahora ya no me asusta, pero aprend que en materia de comercio exterior hay
que estar prevenidos. Por ejemplo, hay que implementar algunas estrategias
bsicas, como lo es dolarizar la venta de los productos del extranjero. Adems,
comprend la razn por la cual la empresa estuvo a punto de morir dos o tres
veces: consuma ms efectivo del que generaba.

Aunado a eso, me enfrent al problema de que el personal no estaba alineado

con mis valores. Necesitaba crear un equipo 100% alineado con los valores
de la empresa. Entonces tuve que cambiar prcticamente toda la plantilla de
empleados. Una vez definidos nuestros Valores fue muy fcil ver quin los
comparta y quin no. Nuestros Valores son: trabajo en equipo, eficiencia,
equilibrio, compromiso y honestidad.

Otro aprendizaje derivado de eso fue la importancia de contar con un grupo

de asesores que me nutrieran con su experiencia y conocimiento. Desde hace
aos, tengo un Consejo de Administracin, al cual recurro y pido a sus miembros
que me apoyen en sus diferentes especialidades y que me den las directrices.
Para m eso es oro molido. La humildad para poder escuchar e implementar
es un punto bsico e irremplazable. A la par, gracias a EO cuento con un foro
invaluable de amigos con el que comparto experiencias.

Finalmente, aprend que, para ejecutar decisiones que convengan a tu empresa,

debes crear sistemas lgicos. Es indispensable ponerte objetivos alcanzables y
medirlos. De preferencia que sean diario o semanalmente. Mi recomendacin es
que, primero, se fije un gran objetivo, que luego se divida en partes y a los cuales
hay que dar seguimiento continuo. Actualmente nosotros tenemos un sistema
para medir cada da cmo vamos. Ya no es un mes, ni una semana, es un da.

Volver a la escuela

Luego de aos de crecimiento y consolidacin retom una vieja inquietud, adems

de que senta que necesitaba ms herramientas. En el ao 2000 hice un MBA
en la Universidad de Texas. Segua trabajando y estudiaba en una excelente
universidad. Recuerdo con orgullo que era como un malabarista: tena dos hijas
pequeas, llevaba un negocio, construa una casa y buscaba un mejor nivel de
vida para mi familia.
La empresa segua creciendo, algn dinero comenzaba a llegar. En 2004, imaginaba
que algn da, vivira al sur de Francia con mi familia. En ese entonces aprend que
crecer duele y en 2005 me fui al MIT a hacer el BOG (Birthing of Giants) un programa
de EO , ah aprend de Verne Harnish algo muy interesante: toda empresa tiene un
nivel de crecimiento posible, no es infinito.

Si creces ms de cierto porcentaje t mismo te metes en problemas, porque no

cuentas con el capital suficiente para seguir creciendo. La idea es simple: slo
puedes crecer sin morir utilizando tus utilidades para incrementar el capital de
trabajo necesario. Si creces ms, ests erosionando la capacidad de respuesta
de tu empresa. Si quieres crecer ms rpido, necesitas inversin adicional.

En octubre de 2004, ocurri algo que me cambi la vida literalmente. En ese

entonces, le detectaron cncer a mi cuada, la esposa de mi hermano con el
que tena ms cercana. Ella falleci nueve meses despus. Ese suceso me hizo
ver las cosas de forma distinta. Nadie tiene el futuro comprado. Me concentr
en empezar a vivir mi vida de una forma muy diferente. Aprend que hay que
apartar dinero para necesidades personales, no se lo puede comer todo la
empresa. No es correcto que uno viva para la empresa, es al revs la empresa
vive para uno. Yo creo que es muy importante el hbito del ahorro en cualquiera
de sus formas (ahorro, inversin, compra de inmuebles). Si produces 100, vive
con 50 y el resto gurdalo, crea patrimonio. Yo creo mucho en los bienes races.

Un ao antes, en 2003, comenc a explorar un nuevo negocio, el inmobiliario.

A travs de un prstamo compr un terreno e hice una bodega que posterior-
mente rent. Fue mi primer paso en el ramo inmobiliario. En mi opinin no es
mala idea guardar una tercera parte en tierra o ladrillos. El negocio inmobiliario
comienza a representar una oportunidad casi infinita que depender de mi
habilidad el poder ir dando pasos slidos.

Carpe Diem

En este nuevo paradigma, cuando cumpl 40 aos, mi vida dio un vuelco. Me

fui a vivir a Barcelona, Espaa. Fue un sabtico que dur cerca de dos aos.
En mayo de 2007, estaba en otra ciudad, en otro pas, pero cerca de mis dos
hijas y mi esposa. Ese negocio pequeo que haba ido creciendo con mi trabajo
se convirti en el que generaba el dinero suficiente para tomarme ese tiempo
tan necesario con mi familia.

Vivamos sencillos pero muy contentos. Trabajaba desde ah aunque lo dej a

cargo de un equipo encabezado por un gerente general y un gerente comercial,
parte clave fue la confianza en estos ejecutivos. Ah desarroll una frmula de
Vida Basada en Carpe Diem, la cual para m significa:

Celebrar la vida cada da, cada evento, cada persona.

Estar presente en Ahora, saber que el pasado nos ha llevado a
dnde estamos y nuestros deseos nos llevarn a nuestro futuro,
pero que lo ms importante es el momento que vivimos y por eso
lo llamamos presente.
El actuar Responsablemente y saber que nuestras acciones son
las que definirn nuestro futuro.
Saber que el Por qu es ms importante que el qu y el cmo.
Buscar nuevas Experiencias: saber que la rutina mata, literal-
mente. Saber que cada nueva aventura u oportunidad nica traer
cosas positivas a nuestra vida.
Divertirse y disfrutar con las personas que queremos, as como
Integrarse y Entregarse a ellas.
Finamente, saber que soy finito me ha ayudado a valorar lo que
tengo, a ser consciente de la inminencia de la Muerte.

poca de reflexin

Me di cuenta que la empresa poda seguir si encontraba la persona adecuada

para dirigir. Yo me mantena muy cerca y trabajando diariamente algunas horas.
La tecnologa lo empezaba a permitir: tena una lnea IP (nmero virtual que
se conecta por internet), pocos clientes marcaban a un nmero en Mxico y
sonaba en Barcelona.

Para m fue una poca de reflexin. Pasaba tres o cuatro horas en la computa-
dora, y haciendo algunas llamadas. Pero con un estilo de vida muy deseable
pues haca mucho deporte, caminaba mucho. Poda, si lo deseaba, irme dos
horas a andar en la bicicleta, visitbamos muchos viedos. Todo eso sirvi
para integrarnos como familia.

Adems, creo que hay algo muy importante dentro del proceso de crecimiento y
generacin de negocios: el agradecimiento a la vida, estar presente, salirse de
la zona de confort, estar consciente de que somos finitos. Tener perseverancia
e ilusin. Si no hay ilusin, no hay forma de que puedas hacer nada, menos an
crear grupo de socios, o crear algo! Si se pierde la ilusin est perdido todo.

Una vez, corriendo en la playa en Barcelona, reflexionaba sobre la finitud del

tiempo y cmo es el recurso ms valioso que tenemos. En ese entonces hice
un clculo mental y me di cuenta que me quedan alrededor de 250,000 horas
de vida consciente, es un nmero que asusta por lo corto, pero que invita a
vivir intensamente.

Probablemente, t lector, tengas ms patrimonio que horas, lo habas pensado?

As busco invertir cada hora que tengo y a pensar claramente cmo la voy a ocupar
y jams despreciar o gastar este valioso recurso que es el tiempo.

Una poca difcil

El miedo a la crisis econmica a finales de 2008 me oblig a regresar. Las

noticias decan que estbamos viviendo la peor crisis econmica de la historia.
Dentro de m saba que tena que estar al frente en caso de que algo fallara.
Como a muchas industrias, la crisis de 2009 nos afect, por lo cual hemos
tenido un crecimiento ms moderado.

Una de las decisiones ms importantes que tom durante ese tiempo fue la
adopcin de un Consejo de Administracin. Buscaba saber cmo generar ms
certidumbre, a alguien que me diera las directrices y validara las decisiones
tomadas.

Ello me oblig a dar ms seriedad a las situaciones de la empresa, realizar los

cambios pertinentes. Confieso que ha sido difcil, pero entend que hay que
hacerlo. Cuando el contador que es tu amigo y confidente, ya no da el ancho,
es duro pero tienes que buscar a alguien ms, quien te d lo que buscas.
El grandsimo empresario don Lorenzo Servitje explica: Si no sabe, lo capaci-
tamos. Si no puede, lo ayudamos. Si no quiere, lo vamos a extraar. Hoy tengo
gente muy capaz en los puestos claves. Encontr a la gente adecuada que me
permite no estar de tiempo completo en la oficina de RT y la empresa marcha
muy bien.

Adicionalmente, todo esto me hizo voltear a otros horizontes. Con la ayuda de

mi esposa, puse una compaa que vende vino Espaol en Mxico, Mirablau
Vins. A travs de esa empresa, creamos una comercializadora que ahora mi
esposa administra 100% y la cual, se encarga de importar vinos de Espaa a
Mxico. Creamos una compaa que nos retribuye de formas inesperadas, con
experiencias increbles, sumamente fascinantes.

Cambio de paradigmas

De 2012 a 2013, fui presidente EO, Captulo Ciudad de Mxico. Fue una gran
experiencia. Transmit con mucha pasin el tema de la importancia del balance
de vida. Yo estoy muy orgulloso de mi familia, de mis hijas y esposa. Esa ex-
periencia, adems, me ayud a conectar con viejos amigos y con quienes hoy
hemos convertido la bodega industrial en Azcapotzalco en un espacio para
desarrollo residencial de departamentos.

Para este negocio, se ha conformado un grupo de socios que incluyen espe-

cialistas en construccin y en bienes races. El grupo es muy slido y espero
replicar en nuevos proyectos en el futuro cercano. Yo creo que el potencial de
reconversin de la Ciudad de Mxico es inacabable.

En 2015, tuve la gran oportunidad de hacer el camino de Santiago, una ruta

de peregrinaje para llegar a la ciudad de Santiago de Compostela, Espaa.
Hacerlo me dej numerosas lecciones. Aprend, por ejemplo, que a la hora de
fijar metas, lo primero que tienes que saber es dnde ests. Despus, hay que
dedicar tiempo para planear la caminata del da siguiente o tu nuevo proyecto.
El hecho de sentarte y pensar, es decir, dedicar tiempo para estructurar tu plan,
es muy importante y trascendente para que sucedan.
PREGUNTAS

Qu es lo ms importante que has aprendido de ser emprendedor?

Yo dira que una mezcla de resiliencia o la capacidad de afrontar la
adversidad saliendo fortalecido combinada con la ilusin y el hecho de
encontrar un rea de oportunidad. Plantear el negocio y tener la tenaci-
dad para perseguirlo por un largo periodo no es una caracterstica fcil
de encontrar.

Cul ha sido la mejor estrategia que has implementado para escalar

tu negocio?
Han sido dos estrategias: pensar cmo piensa el cliente y con hones-
tidad proponerle algo que le beneficie. En segundo lugar, asociarme
virtualmente con casi todos mis colaboradores. Si el negocio genera
beneficios, estos se reparten.

Cul ha sido el error ms grande que has cometido en tu negocio?

Confiar y no hacer nada al respecto. Cuando conduces una bicicleta o un
auto, no puedes descuidarte nunca. Lo mismo sucede con una empresa.
Cuando conduces un negocio, tampoco puedes distraerte o confiarte, lo
nico que no cambia es que todo cambia.

Cul es tu tcnica favorita para generar ganancias en tu negocio?

Invertir en un negocio que sea replicable mes a mes, por largo plazo.

Si te quedara un minuto de vida, qu consejo le daras a tus hijos

sobre cmo escalar un negocio?
Nunca pierdas tus valores. Hay un orden natural y sabio de las cosas.
Rodate de la mejor gente que puedas, ten la humildad para escucharlos
y trabajar con ellos. Con eso, crecers como persona as como el espritu
del grupo que conformen. Primero, cuida que t ests en bienestar y paz
porque alguien no puede dar lo que no tiene. En segundo lugar, cuida a
tu familia, la cual siempre estar contigo. Y, por ltimo, pero no menos
importante, trabaja duro.
14. INTRODUCCIN

William Gaber hizo una carrera prolfica en la industria de recursos humanos en

el mundo corporativo como socio de la firma Korn Ferry y como consultor de la
red de emprendedores Endeavor. En este lapso, naci en l una gran inquietud
de hacer algo por su cuenta. Por ello, comenz la gran aventura de emprender.
Hoy, ya como empresario, ha sabido trasladar su conocimiento a sus propios
proyectos, trayendo innovacin del mayor nivel.

Daniel Marcos
Captulo 14
SperChamba / William Gaber
EN BUSCA DE LOS MEJORES

N
ac en Mrida, Yucatn, donde mi pap era empresario. Tena una em-
botelladora de refrescos que produca varias marcas locales y que luego
distribua en el sureste del pas. Mi pap crea que quienes crecan y se
quedaban a vivir en esa ciudad podan convertirse en vaguitos de pueblo, as es
que en la adolescencia me mand a estudiar la preparatoria a Estados Unidos.

Ms adelante, comenc la carrera de Contadura Pblica en el ITESM, en

Monterrey, Nuevo Len. No era la carrera que yo quera, pero me pareci ms
importante tener la aprobacin de mi pap que aventurarme a otra carrera
que tampoco conoca. A los dos aos de estar en Monterrey, a mi pap le dio
un infarto del que sali bien, pero me pidi que regresara a vivir a Mrida,
donde conclu mis estudios en la Universidad Anhuac.

Una vez graduado, trabaj un tiempo en la empresa de mi pap, pero fue un

relacin muy complicada. Entonces, apliqu a una vacante en Arrendadora
Serfin, una subsidiaria del que entonces era el tercer grupo financiero ms
grande de Mxico y tuve un rpido crecimiento.
Con la crisis econmica que comenz en diciembre de 1994, mi jefe en ese
entonces me dijo: si alguna vez pensaste en hacer una maestra fuera del pas
ahora es un buen momento. Me fui a estudiar a Madrid, donde me interes
por la materia de Comportamiento Organizacional y decid que quera entender
ms sobre la conducta humana en las organizaciones.

Regres a Mxico y me mud al Distrito Federal, donde empec a buscar

opciones en empresas que tuvieran como negocio principal ofrecer servicios
relacionados con Recursos Humanos. Mi primera oferta de trabajo fue en
Manpower. Pens que era una buena manera de entrar al sector que yo quera.
Este trabajo me dio la oportunidad de dirigir un equipo, de tratar directamente
con clientes y de empezar a vender servicios en este sector.

Al ao y medio de trabajar como Gerente Regional en Manpower, me busc

Mnica Graue, quien era socia de Korn/Ferry International. Mnica estaba
buscando a la siguiente generacin de consultores para la empresa. Me invit
a trabajar con ella y me pareci que esta oportunidad iba mucho ms en lnea
con mis aspiraciones profesionales. As, en enero de 1999, comenc mi carrera
como head hunter.

Desde el primer momento, tuve una gran relacin con Mnica que funga como
mi mentora y mi jefa. Tres aos despus, me promovieron a Principal y, tres
aos ms tarde, me hicieron vicepresidente y socio de la empresa, reportndole
al presidente de la compaa. Ah me desarroll seis aos ms como socio.

El trabajo en Korn/Ferry era muy interesante. Aprend mucho del entorno laboral,
la cultura en las organizaciones, los patrones de conducta, y la motivacin de los
ejecutivos en distintas industrias y empresas de todo el mundo. Por la naturaleza
de mi trabajo como consultor en talento, en 2009, me convert en mentor de
Endeavor, una aceleradora internacional de emprendedores de Alto Impacto. Ah
descubr que todos los emprendedores tenan problemas para atraer, desarrollar
y retener talento.

Los emprendedores solan ir a mi oficina en busca de mentoras relacionadas

con el talento en sus organizaciones. Observaba cmo ellos estaban haciendo
negocios con gran innovacin y potencial, cmo trataban de cambiar el mundo.
Empec a sentir una admiracin muy grande por ellos y decid emprender.

Para entonces llevaba 12 aos trabajando en la firma y ocupaba un lugar impor-

tante como socio de la empresa. Descubr tambin que estaba en una zona
de confort, que haba llegado al punto ms alto de mi carrera dentro de esa
organizacin y que mi nica aspiracin era facturar ms que el ao anterior,
tener ms acciones y ganar ms dinero.

Empec a pensar que sera ms interesante desarrollar un negocio que pudiera

tener una escala importante y que no dependiera de mi tiempo para facturar.
Algo que transformara un proceso o una industria y pudiera mejorar la vida de las
personas. Me di cuenta de que vena un cambio fuerte en mi vida y as sucedi.

El despertar

En febrero de 2011, dej Korn/Ferry y decid tomarme un ao sabtico. Me

dediqu a estudiar, a pensar lo que hara en mi futuro y me enfoque en un
proyecto de comunicacin que haba iniciado un ao antes al que llam Hoja
de Vida. Fue el primer emprendimiento que inici solo.

Un da llegu tarde a una comida con Harris Whitbeck, un buen amigo que
haba sido Chief Bureau Officer en CNN (Mxico) y corresponsal de noticias por
muchos aos. Le cont que me haba retrasado en mi oficina haciendo una
entrevista de cortesa, como llamaba a las citas-entrevistas que haca para
ayudar a alguien en su carrera profesional, sin que tuviera una oportunidad
para ellos en ese momento.

Mi amigo me pregunt si los problemas de estas personas se parecan entre

s. Le cont que haba muchos patrones similares y me sugiri que, en lugar de
recibir una persona a la vez, poda ayudar a miles simultneamente a travs de
los medios de comunicacin. Aunque nunca haba hecho medios, la idea me
pareci interesante y divertida, por lo que prepar una presentacin de cmo
sera el programa.

Unos meses despus, sal al aire con Hoja de Vida, un programa de radio en
MVS Radio 102.5 FM, que abordaba temas vinculados con el mundo laboral.
Tuvimos una gran respuesta del pblico y al programa tambin le iba bien
comercialmente, pero la estacin lo cancel dos aos despus por un cambio
de programacin. Hoja de Vida obtuvo tambin otros espacios en Canal Once,
Wobi TV y conferencias en diversos foros.

Durante ese tiempo, habl con varios emprendedores exitosos a quienes admiro
y con quienes rebotaba mis ideas para convertirme en un emprendedor. Hablar
con ellos fue un despertar. Descubr que yo, como mucha gente, estaba frenado
por el miedo, y que sta es una emocin natural que nos previene del peligro
pero tambin nos impulsa a la excelencia. Not que los emprendedores con los
que hablaba convivan con el miedo de manera distinta a m; en vez de frenarlos,
los impulsaba.

Proyecto paralelo

En 2011, inici un nuevo proyecto llamado TalentProcess, un sistema para

ayudar a gestionar y optimizar el rea de atraccin de talento (reclutamiento y
seleccin). La idea me vino en San Francisco, cuando escuch a Marc Benioff,
fundador de Salesforce, contar la historia de cmo cre un sistema que ayuda
a los equipos de ventas a recabar y usar informacin til para que la empresa
cumpla con sus objetivos.

Al escucharlo, pens que esto poda resolver el problema de muchos emprende-

dores y empresas que se quejan de las reas de reclutamiento para hacerlas ms
efectivas. Conclu que el equivalente a un CRM sera la forma ideal de lograr la
colaboracin entre equipos de reclutamiento que, adems, podan estar liga-
dos a diversas fuentes de talento, automatizar funciones y tener mtricas de
productividad. Un proyecto ms orientado al tema tecnolgico, pero sin perder
de vista el foco del talento.

Estaba tan emocionado que suspend mi ao sabtico y comenc a trabajar en

mi proyecto, el cual lanc tres meses despus. Invit a la sociedad a Mnica
Graue, quien ya estaba fuera de Korn/Ferry despus de 22 aos en la firma. Al
mismo tiempo que arrancamos la programacin y el diseo de TalentProcess,
Mnica sugiri que deberamos continuar con nuestra labor como head hunters.
Yo haba decidido no hacer ms bsquedas de talento, sino dedicarme a la
tecnologa con TalentProcess. Luego reflexion sobre la conveniencia de hacer
una transicin ms tersa y ms inteligente, y aprovechar lo que haba construido
los 12 aos anteriores. Esta actividad nos permitira seguir en contacto con
nuestros clientes, contar con un flujo para fondear TalentProcess, as como,
generar muchas sinergias entre las dos empresas.

El primero de mayo de 2012, cuando venci la clusula de No-Competencia de

Mnica, abrimos Atabay Consulting, una firma de consultora y bsqueda de
ejecutivos. Tradicionalmente, estas firmas tienen como nombre los apellidos de
los socios. Nosotros pensamos que si de verdad queramos hacer una diferencia
en la industria del headhunting, tenamos que empezar por llamarnos diferente
y no Graue/Gaber o viceversa.

Hicimos un logotipo que apela a los valores de la empresa que queramos crear:
los colores representan la inclusin y la integridad, y el nombre de la empresa
forma un hueco porque es la pieza que falta para armar un rompecabezas,
porque nosotros hacemos eso: encontramos la pieza que falta. El nombre
Atabay es la fontica de la diosa de la cacera de los mayas.

Atabay ha sido el soporte econmico de los otros emprendimientos que hemos

hecho. Pienso que si alguien deja el mundo corporativo porque tiene una buena
idea para emprender, puede sacar provecho de lo que aprendi antes y hacerlo
como siempre lo quiso. Con esta firma, hemos ganado muchos proyectos y
tenemos un crecimiento anual de 100%. Adems, ya formamos parte de dos
asociaciones internacionales que nos representan en ms de 20 pases.

Ironas de la vida

Mnica y yo sabamos perfectamente las caractersticas que queramos de

TalentProcess. Hicimos un diagrama de todo el proceso. Sabamos a quin le
tenamos que vender, cunto tena que costar y cmo venderlo. Pero no saba-
mos nada de la tecnologa que necesitbamos para programar el producto ni
tenamos conocimiento de marketing digital para promoverlo.
Empezamos por buscar gente con nos ayudara con esta parte y es curioso
que siendo expertos en atraccin de talento nos hayamos equivocado en ese
tema. No buscamos al mejor talento para hacer lo que no sabamos, sino que
invitamos al negocio a un amigo que haba desarrollado diversos sistemas y
entenda de marketing. Le dimos 15% del capital y le propusimos que se hiciera
cargo de la parte tecnolgica de la compaa.

Cometimos algunos errores: en primer lugar, no valuamos el proyecto al mo-

mento de invitar un socio para entregar esa participacin a un valor ms
justo. En segundo lugar, no hicimos una bsqueda formal del mejor candi-
dato disponible y, tercero, no calculamos la inversin que requera traer a la
persona que necesitbamos. En lugar de eso, invitamos a un amigo, le dimos
una participacin y garantizamos un sueldo mnimo con un variable sobre las
utilidades de ambos negocios.

Los proyectos emprendedores requieren de una enorme cantidad de energa y

de cario para salir adelante y si no es tu proyecto, difcilmente te comprometes.
En este caso, hubiera sido mejor contratar a un experto en tecnologa y pagarle
como tal con un proyecto de carrera de largo o mediano plazo.

Las cosas no funcionaron bien. Al final, nuestro socio tecnolgico sali de la

empresa y le compramos sus acciones. La leccin ms importante es hacer
todas las acciones necesarias para evitar la prdida de dos activos important-
simos en un arranque: tiempo y dinero. Entonces buscamos ms inversin para
contratar al nuevo equipo de tecnologa.

Algunos inversionistas nos decan que no crean en los proyectos de Recursos

Humanos o que el proyecto fuera a escalar. Otros nos decan que solo queran
invertir en negocios B2C (Business to Consumer) y no B2B (Business to Business),
como el nuestro. Hasta que nos encontramos con un fondo nuevo, chiquito en
aquel entonces, que se llamaba Intangible y crey en nosotros. Hoy este fondo
se llama NAZCA Ventures. La inversin fue de 1.5 millones de pesos, lo que nos
dio recursos para contratar a un profesional de la tecnologa.

Esta vez nos ocupamos de comenzar a crear una cultura organizacional en la

que queramos trabajar desde el da uno. Para ello, se necesita saber qu es
importante para cada fundador. En el caso mo y de Mnica hubo algunas cosas
muy concretas. Por ejemplo, el espacio de trabajo debe ser limpio y agradable.
Entonces acondicionamos la oficina y pusimos obras de arte para que todos
tuvieran un espacio en el que quisieran trabajar.

Adems, acondicionamos el espacio con pizarrones de piso a techo en donde se

pueden discutir ideas, describir flujos y productos, poner recordatorios y hasta
dibujos y frases divertidas. Para m, uno de los resultados ms interesantes de
este esfuerzo son las sesiones de creatividad. Nuestro director de tecnologa
lanza una pregunta sobre cmo resolver un problema, y todo el equipo empieza
a proponer diferentes formas de abordarlo y solucionarlo.

Mercados diferentes

Al mismo tiempo que desarrollbamos TalentProcess, ramos testigos de un boom

en los sistemas llamados Applicant Tracking Systems (ATS), en Estados Unidos.
Las aseguradoras pusieron como requisito a las empresas tener un sistema de
gestin del rea de reclutamiento para evitar demandas por discriminacin y
mal uso de datos personales. Con un ATS, todos los candidatos firman el aviso
de privacidad de la empresa, adems de que se puede demostrar qu lugar
ocuparon en todo el proceso de seleccin.

En Mxico la evolucin fue distinta. Empezamos a visitar empresas para presen-

tarles la solucin de TalentProcess a quienes haban sido nuestros clientes en el
pasado y a quienes estaban ms cerca de nosotros. El primero en comprarnos la
idea fue ONEST Logistics, seguido de Grupo Posadas, Grupo Expansin, Nextel,
Tupperware, Qulitas, Sukarne y un gran grupo de importantes empresas tanto
nacionales como extranjeras.

Lamentablemente nos dimos cuenta de que el mercado mexicano era muy

distinto al estadounidense, ya que este tipo de herramientas requeran visitas
personales a las empresas para venderse y no iban a ser adquiridas en lnea, a
pesar del esfuerzo en mercadotecnia digital que hicimos. Lo anterior encarece de
manera importante el costo de adquisicin de un cliente y limita la escalabilidad
del proyecto.
Las personas en el rea de reclutamiento en general buscan cubrir vacantes
lo ms rpido posible con las herramientas que conocen. Pensamos entonces
en llevar nuestra herramienta a Estados Unidos, sin embargo, nos retrasamos
mucho en el desarrollo de la tecnologa en el primer ao y el mercado vecino
se haba convertido en uno muy competido y con avances que nosotros no
habamos conseguido.

Continuamos con el desarrollo de TalentProcess, mejoramos la usabilidad y

seguimos creciendo. Integramos ms fuentes de candidatos de tal forma que
los reclutadores pudieran crear una vacante en Indeed, LinkedIn, Bumeran, OCC
o cualquier red social. Los jugadores internacionales recibieron la iniciativa con
entusiasmo e integraron sus sistemas sin ningn costo. Sin embargo, con los
jugadores nacionales fue diferente.

Ellos buscaban cobrar adicionalmente por la conexin entre los sistemas

cada vez que un cliente lo solicitaba, a pesar de ser complementarios y que
el desarrollo corra por cuenta de TalentProcess. Ese fue un aprendizaje inte-
resante: nuestro mercado es distinto al de los pases desarrollados tambin
en temas de colaboracin e integracin. Hoy TalentProcess est estable, en
punto de equilibrio. Nuestros clientes renuevan su membresa ao con ao. Son
clientes muy leales. Queremos mantener este negocio y continuar creciendo
poco a poco porque queremos estar en el mercado cuando esto explote.

Giro de innovacin

A mediados de 2014, convoqu al equipo a una junta y les cont la realidad

econmica de TalentProcess. Necesitbamos crear otra empresa que junto
con Atabay y TalentProcess tuviera como misin hacer una diferencia real en
la vida de las personas. La premisa fue: si pudieras cambiar el mundo con la
tecnologa que tenemos y lo que conocemos de nuestro mercado qu haras?

Fue una de las juntas ms inspiradoras que he tenido en mi vida. Presentamos

muchas ideas. De enfocarnos en la empresa, nos movimos para centrarnos en
los candidatos. Analizamos sus necesidades, cmo resolvan las cosas y qu
herramientas tienen.
Unos aos atrs, haba participado en un programa de aceleracin de empresas
en Silicon Valley. Ah hice un estudio sobre la rotacin en las empresas de retail
en Estados Unidos. Los nmeros indicaban que aproximadamente 40 millones
de personas trabajan en este sector, la rotacin promedio de la industria es
110% y el costo de reemplazo de un individuo alcanza los mil dlares.

Cmo lo resolveras? La mayora de los empleos en este sector son poco

especializados, los sueldos son pequeos y, en algunos casos, suelen ser un
segundo empleo para las personas en Estados Unidos. La principal razn para
abandonar el empleo en este sector es haber encontrado otro ms cerca de
casa. As naci la idea de SperChamba, un sistema que le busca empleo a
las personas cerca de casa.

Diseamos lo que llamamos el tringulo de la empleabilidad para definir nuestra

oferta de valor. El primer eje es la distancia, necesitbamos geolocalizar la oferta
de empleo. El segundo es el tiempo que hay que invertir en buscar empleo. Como
dicen: buscar trabajo es un trabajo de tiempo completo. Necesitbamos crear
una herramienta que hiciera la bsqueda por ti. Creamos un motor de bsqueda
que encuentra todas las ofertas pblicas de empleo que existen en internet, las
clasifica y las geolocaliza, y te permite aplicar desde un solo lugar.

El tercer eje de empleabilidad es la asertividad, saber que el empleo para

el que estoy aplicando es lo que estoy buscando, cubro los requerimientos y
estoy hablando con la persona correcta. Puedes aplicar a diversas vacantes
en segundos con un solo clic, utilizando tu perfil de SperChamba. ste es el
tringulo que estamos resolviendo, que nos diferencia de lo que existe en el
mercado y ofrece un gran valor a nuestros usuarios.

La plataforma es gratuita en su funcionalidad bsica, pero existen cuentas

Premium tanto para empresas como para candidatos con diferentes servicios
de valor agregado que incrementan las posibilidades de empleo. SperChamba
tiene, adems, un importante componente social: Cmo seran nuestras ciu-
dades si 10% de las personas caminaran al trabajo? Cmo cambiara el trfico,
la contaminacin, el transporte pblico, la salud de las personas, el estrs, la
violencia, la alimentacin y la integracin familiar?
A tres meses de su lanzamiento, SperChamba tena 20 mil usuarios, 700
empresas y ms de 200 mil vacantes en todo el pas. Ahora estamos traba-
jando en la forma de crecer nuestro nmero de usuarios en Mxico, continuar
mejorando nuestro servicio tanto web como mvil y en la internacionalizacin
de la empresa.

Hoy por hoy, Atabay ocupa un lugar importante entre las principales firmas de
bsqueda de ejecutivos de alto nivel en el pas. TalentProcess contina con un
crecimiento modesto, pero constante y SperChamba est transformando la
forma en que las personas buscan empleo.

En cinco aos, me gustara que fuera una compaa internacional y que mi

rol sea menos operativo, para poder dedicarme ms a la comunicacin de
mis proyectos y crear lo que sigue. Ahora que veo en retrospectiva toda esta
aventura, me doy cuenta de que ser emprendedor significa crear, vender, servir
el caf y lavar las tazas. Literalmente. Es, quiz, lo ms difcil que he hecho
profesionalmente y lo ms satisfactorio.

Uno de los aprendizajes y experiencias que ms valoro es la de contar con

los socios adecuados. En el caso de Mnica, tengo 16 aos de conocerla y
de constatar que lo que dice, ocurre. Entre nosotros hay un enorme respeto
mutuo, nos pedimos opinin para las decisiones importantes, existen objetivos
y valores comunes y mucha comunicacin. Sin embargo, somos muy distintos,
y en esta diversidad es donde ms nos reconocemos.

Nosotros tenemos casi cuatro aos de haber emprendido y siento que fue hace
20. Todo va muy rpido, pero me siento ms feliz que en la etapa anterior. Nunca
me he sentido ms seguro de que no me faltar nada. Lo ms difcil de ser
emprendedor es el manejo emocional de la relacin con tu proyecto.

Hay muchos altibajos, es terrible cuando ves que no est ocurriendo como t
planeaste que sera. Para manejar el estrs y quitarme las emociones negati-
vas, corro casi todos los das. Es increble como el ejercicio da claridad y nos
hace mejores personas. Por otra parte, las recompensas son inmensas. Ser
emprendedor es lo ms emocionante y satisfactorio que he hecho en mi vida.
PREGUNTAS

Qu es lo ms importante que has aprendido de ser emprendedor?

Que las decisiones difciles hay que tomarlas lo ms pronto posible, que
es importante reclutar al mejor equipo posible y que hay que ser objetivo
con tu proyecto.

Cul ha sido la mejor estrategia que has implementado para escalar

tu negocio?
Comunicar de forma efectiva, firmar alianzas de colaboracin con im-
portantes jugadores y crear un modelo circular que auto-genera nuevos
usuarios y clientes.

Cul ha sido el error ms grande que has cometido en tu negocio?

Mantener a la persona equivocada en el puesto por no herir sus sen-
timientos.

Cul es tu tcnica favorita para generar ganancias en tu negocio?

Dar un servicio excelente y generar expectativas realistas en nuestros
clientes.

Si te quedara un minuto de vida, qu consejo le daras a tus hijos

sobre cmo escalar un negocio?
Les dira que piensen en negocios colaborativos, donde la suma del
esfuerzo de muchas empresas y personas logra escalar.
15. INTRODUCCIN

Todo el tiempo, Modesto Gutirrez est preocupado por encontrar la manera de

apoyar a los dems. Tiene un sentido humano que le genera mucho capital ms
all de lo econmico, llevndolo incluso a involucrarse en ayudar a fundaciones
para nios. Es una persona que entiende el concepto de problema y encuentra
siempre una solucin.

Agustn Mier y Tern

Captulo 15
Tu Casa Express / Modesto Gutirrez Losada
CRDITO SIN INTERESES = NO MS RENTAS Y
CASA PROPIA

N
ac con el ADN emprendedor. Desde nio buscaba qu vender: tareas a
mis compaeros de la escuela, productos importados (cuando la frontera
mexicana estaba cerrada viajaba a Estados Unidos con unos amigos a
comprar mercanca que luego vendamos en el pas) en fin, todo era vendible
para mi. Nunca me pas por la mente trabajar para alguien mas. Siempre quise
ser empresario, como mis abuelos, como mi padre y como mis tos.

Los negocios han sido una constante en mi vida. Abuelos emigrantes espaoles
que llegaron a Mxico sin dinero, primero a trabajar con otros espaoles que
vinieron antes que ellos; despus, poniendo sus propios negocios, y as salieron
adelante. Mi pap y mis tos siguieron su ejemplo y fundaron sus propias em-
presas. La historia familiar siempre ha estado ligada al emprendimiento.

Fund mi primera empresa a los 19 aos, cuando cursaba mi primer ao en

la universidad. Era una cadena de pizzeras Giomos integrada por tres
sucursales ubicadas en la Ciudad de Mxico. Agregu un toque innovador a un
negocio tradicional: primer pizzero (baguettes y helados) a domicilio y, por que
no, pizzas cuadradas, En esa poca an no operaban las grandes pizzeras con
entrega a domicilio, fuimos pioneros.

Luego de algunos aos baj la cortina de la pizzera, abr una tienda de pinturas,
explore el negocio de los bares e iniciamos una agencia de viajes. En esa poca
universitaria constitu ms de 10 empresas comerciales y de alimentos, en di-
versin y experiencia gan todo, en rentabilidad perd todo, pero no me detuve.
Adems, fu vendedor de seguros, fianzas y broker de crditos. La lista creci y
creci. Muchos tropiezos, todos me ayudaron a empezar de nuevo de una mejor
manera. Recuerda a veces se gana y a veces se aprende.

As fue como aprend que todos los negocios en todas las industrias pueden
ser buenos y en todos se puede ser exitoso, siempre y cuando se hagan con
pasin, dedicacin y enfoque. La gran leccin es que el xito tiene tres pilares:
el trabajo, la constancia y la disciplina, firmemente puestos sobre una base
slida de principios y valores.

Nunca tuve un mentor. No estaba de moda el modelo de la mentora, como ahora.

Sin embargo, platicaba con mis maestros, mi pap, amigos de mis paps y, ms
adelante, con mi suegro. Ellos me dieron consejos, ideas y criticaron muchas de
mis decisiones. Todos eran gente mayor que yo y con mucha experiencia. Creo
que me vean como un hijo, por eso me permitan platicar con ellos. Sin darme
cuenta comenc a ganar conocimiento y a generar una conexin de negocios que
hasta ahora sigo disfrutando y valorando. Siempre hay que rodearse de gente
exitosa, con tus mismos valores y que piense como tu.

Los Cimientos

Cuando estudiaba la carrera de Administracin de Empresas, en el Instituto

Tecnolgico Autnomo de Mxico (ITAM), decid incursionar en los negocios
financieros vendiendo seguros y fianzas con un amigo de mi pap. Posterior-
mente, me constitu como broker agregando a mi portafolio otros servicios
financieros como crditos de arrendamiento financiero y arrendamiento puro. Y
a partir de 1989 lo hice a travs de mi propia arrendadora: Arrenda Express.
Entonces peda prstamos a los bancos, dinero que a su vez usaba para prestarle
a otros a travs del arrendamiento. El negocio era sumamente complicado. Yo
tena 24 aos y no tena un patrimonio propio, lo cual dificultaba que los bancos
confiaran en m. Eso me frustraba mucho porque mi negocio dependa de que
fuera capaz de conseguir dinero. No importaba que tan bueno fuera para vender,
conseguir clientes o innovar si la parte del fondeo me tena detenido. La capacidad
de crecimiento estaba sumamente limitada para alguien con mis caractersticas,
tanto de edad como de experiencia y patrimonio. A pesar de ello segu al frente
de la arrendadora.

En esta poca de mi vida descubr mi pasin por el diseo, promocin y venta

de servicios financieros. Siempre con innovacin disruptiva que me permitiera
ofrecer a mis clientes una oferta de valor claramente diferenciada de la compe-
tencia. Considero muy importante dominar el arte de la venta y la persuasin.

Tras identificar que la capacidad de crecimiento de la arrendadora estaba

limitada, me dediqu desde principios de 1994 a investigar y explorar si en el
sector financiero exista alguna otra figura con la que pudiera emprender. As
conoc el modelo de autofinanciamiento que en Brasil, por ejemplo, tena mucho
auge pues las empresas utilizaban ese esquema para que la gente pudiera
comprar desde licuadoras hasta helicpteros. En Mxico, en aquel entonces, el
sistema se enfocaba slo a vender automviles, pero ya se estaba cambiando
la ley para permitir la operacin y venta del autofinanciamiento inmobiliario.

Hay dos tipos de negocio, los de nicho y los de volumen. La arrendadora era un
negocio de nicho y yo me di cuenta que los negocios que ms me gustaban eran
los de volumen. Por esto busqu nuevas oportunidades en otro tipo de negocios.
Como dice Salim Ismail en su libro Organizaciones Exponenciales, hay que
disear empresas con pensamiento exponencial, no lineal; aprender a utilizar
la tecnologa e identificar industrias que an no han experimentado disrupcin.

El autofinanciamiento inmobiliario era el negocio que estaba buscando, mientras

ms lo conoca ms me gustaba. Era un sistema disruptivo, innovador y moderno.
Me emocionaba tener una empresa a travs de la cual todas las personas pu-
dieran adquirir una casa y dejar de pagar renta. El modelo no estaba regulado
en Mxico y poco tiempo despus la regulacin fue publicada en el Diario Oficial
de la Federacin, a mediados de 1994. De inmediato me puse a trabajar en
el modelo de negocio e inici los trmites para operar con la autorizacin de
la Secretaria de Comercio y Fomento Industrial (actualmente, la Secretara de
Economa). Todo lo haca al mismo tiempo que operaba la arrendadora.

Justo me encontraba a medio camino de la constitucin de mi nuevo empren-

dimiento cuando inici una de las crisis econmicas ms grandes que ha habido
en Mxico, la de diciembre de 1994.

La llegada de la crisis represent el final de la arrendadora porque se hizo an

ms difcil conseguir financiamiento. Las tasas de inters subieron hasta las
nubes y la cartera vencida de los crditos ya otorgados alcanz sus mximos
histricos. Nadie me iba a prestar dinero y, si lo hacan, sera a una tasa de
inters impagable, para mi y para mis clientes.

El cierre de Arrenda Express, en 1995, no fue un proceso sencillo. Tena

deudas con bancos, otras arrendadoras y hasta con la Secretara de Hacienda,
y tena que terminar de cobrar lo que los clientes an me deban. En Arrenda
Express contaba con un grupo de socios que me abandon en la etapa final.
Me dejaron el paquete completo y tuve que encargarme de salir adelante como
pude: negoci con todos mis acreedores y vend todo lo que tena, pues no pude
recuperar todo el dinero que me deban mis clientes. Aprend que las sociedades
funcionan mientras los socios se necesiten entre ellos, porque cuando las cosas
van muy bien o cuando las cosas van mal, empiezan los problemas.

De ah la importancia de institucionalizar las empresas, tener protocolos de

accionistas, protocolos familiares y formar rganos de gobierno activos, incluido
un buen Consejo de Administracin con Consejeros Independientes.

Con dificultades cerr un ciclo pero inmediatamente abr otro. As, el 20 de

julio de 1995, a los 30 aos de edad, constitu Tu Casa Express, una de las
primeras empresas de autofinanciamiento inmobiliario en Mxico. Comenc sin
nada de dinero, con deudas de mi negocio anterior, recin casado y en medio
de una de las peores crisis econmicas por las que ha atravesado Mxico.
Las cinco personas que trabajaban conmigo en la arrendadora se incorporaron a
la nueva compaa porque yo senta un compromiso moral con ellos. Una de las
cosas que me quita el sueo como emprendedor es saber que de m dependen
cientos de familias. Es una carga muy fuerte y, a la vez, una motivacin para
seguir trabajando y hacer bien las cosas.

Empezamos operaciones en la que sigue siendo nuestra oficina en la colonia

Polanco, en la Ciudad de Mxico. Era una casa muy pequea y antigua, que le
rentaba a mi suegro. Este lugar tiene un valor sentimental para mi porque ah
naci mi esposa.

El Peor Negocio

Antes de que los socios de la arrendadora me abandonaran yo me senta muy

comprometido moralmente con ellos y con otro grupo de socios que tena en una
fbrica de artculos de papelera (Ribot) que habamos comprado. A todos les
regal acciones de Tu Casa Express, no invirtieron nada a cambio de las mismas.

Poco tiempo despus de iniciar operaciones les coment que necesitaba

dinero para pagar los sueldos y renta, pues todava no tenamos clientes.
Ellos no quisieron aportar nada, pues no crean en el negocio. Me sent muy
decepcionado. Incluso les escrib una carta para renunciar a la direccin
general y a la presidencia de mi propia empresa. Ya estaba hecha y firmada,
pero nunca la envi.

Para solucionar esto hice un intercambio de acciones, les entregu las que
tena de la fbrica, que s tenan valor, a cambio de su participacin en Tu Casa
Express, una empresa nueva, sin clientes y sin ningn valor. As me deshice
de la mayora los socios. Solamente me qued con mi hermano Gerardo, que
era socio industrial, con una pequea participacin, y mi mejor amigo, quien
me haba apoyado con un poco de dinero.

Contaba con muy poco dinero, todava tena deudas de la arrendadora y estba-
mos en medio de una fuerte crisis econmica. Fu un poco irresponsable seguir
pero creo que los emprendedores somos irresponsables por naturaleza. Si nos
pusiramos a pensar los riesgos que implica iniciar un proyecto, los obstculos
que encontraremos en el camino y las pocas probabilidades de xito que hay,
jams emprenderamos.

La Crisis, una Oportunidad

Recuerdo que al comenzar la crisis econmica, era muy comn encontrar casas
con letrero de se vende, era impresionante. Mucha gente perdi su trabajo y
para sobrevivir pona a la venta sus propiedades.

Y, contrario a lo que podra pensarse, tambin haba demanda. La vida de las

personas no se detiene por las crisis, la gente se sigue casando, tiene hijos
y necesita una casa para vivir. Tu Casa Express estaba ah para apoyarlos.
Aprend que pocas de crisis son pocas de oportunidades, y que no hay tiempos
difciles para quien est dispuesto a trabajar.

El autofinanciamiento inmobiliario era el sistema perfecto para ese tiempo. En

la investigacin que hice descubr que estos sistemas estn diseados para
economas inestables y con altas tasas de inflacin e inters, y por eso eran
exitosos en muchos pases de Amrica Latina.

El sistema funciona como si fuera una tanda, como las conocemos en Mxico
(en otras regiones se le conoce como roles, vaquitas o crculos de crdito).
Se rene a un grupo de 500 personas quienes aportan una mensualidad, dividi-
endo el valor de la casa que quieren comprar entre el plazo contratado, las cuales
se depositan en un fondo comn que se administra a travs de un fideicomiso
bancario. Se elige primero a las personas que han aportado ms mensualidades,
son puntuales y quienes tienen ms tiempo dentro del sistema, los cuales cada
mes van adquiriendo su derecho a recibir el dinero para comprar su casa. Nuestro
modelo de negocio consiste en no cobrar intereses, sino, una pequea cuota de
administracin a cada integrante, por la operacin y administracin del sistema.

La gran ventaja de Tu Casa Express es que las personas no pagan intereses,

por lo que se vuelve un modelo sumamente accesible para toda la gente. No
pagan intereses porque entre todos ayudan a que todos se compren su casa
de una manera colectiva y solidaria. Por ello, a pesar de la economa del pas
a la empresa le empez a ir bien. Tuvimos nuestro primer cliente en diciembre
de 1995. El nivel de emocin y adrenalina por haber convencido al primero
fue increble y de ah ya no nos detuvimos, sumamos a ms personas hasta
que meses despus logramos integrar el primer grupo. La crisis que se estaba
viviendo se convirti en una oportunidad para las pocas empresas que, como
Tu Casa Express, ofrecan financiamiento para la compra de vivienda.

Era una nueva industria y todas las empresas que eran nuestra competencia
directa nacieron al mismo tiempo, pues antes no exista regulacin. Sin em-
bargo, haba algunas compaas que ya se dedicaban desde 20 aos antes al
autofinanciamiento automotriz o al sector inmobiliario y decidieron explorar el
autofinanciamiento inmobiliario.

Especficamente nos toc competir contra dos empresas que ya tenan mucha
antigedad y una marca reconocida. Cuando apenas comenzbamos, ellos ya
tenan clientes, recursos, nombre, imagen y muchas sucursales. Era una carrera
de 100 metros en la que nosotros apenas estbamos arrancando y ellos ya
haban avanzado 90 metros. Fu un gran reto pero soy una persona muy perse-
verante e insisto hasta que logro las cosas que me planteo. Como dice Carlos
Slim, fundador de Grupo Carso, el optimismo firme y paciente siempre rinde
sus frutos. Empezamos a crecer y poco a poco se fue acortando la brecha, al
ao siguiente de iniciar operaciones ya tenamos un equipo de 15 personas y
para cuando Tu Casa Express cumpli 10 aos ya ramos lderes en el sector.

Los Dolores del Crecimiento

Al paso de los aos comenzamos a tener una cartera de clientes ms grande y con
ello los dolores del crecimiento que demandaban una estructura ms robusta.
En el ao 2000 ya necesitbamos ayuda con la parte financiera, las ventas, el
rea operativa y la atencin a clientes. No podamos seguir haciendo todo con un
equipo de 15 personas. Sent la necesidad de comenzar la institucionalizacin
de la empresa y contratar a ms gente, pero enseguida se present el primer
reto: Qu tipo de personas deba contratar?

Por capacidad financiera, la empresa poda pagarle a gente con poca experiencia,
sin embargo, corriendo el riesgo, contratamos a personas ms senior para que
dirigieran las reas clave de la empresa. Pareca la mejor decisin. No obstante,
con el paso del tiempo me di cuenta de que no contrat al equipo adecuado y
me equivoqu al pensar que ellos nos llevaran al siguiente nivel.

Aprend que, como dice Ricardo Salinas Pliego, presidente de Grupo Salinas,
la responsabilidad del negocio siempre es tuya, cuando delegas debes tener
una cercana y constante supervisin sobre las personas delegadas.

Luego se present uno de los momentos ms difciles a los que me he enfrentado

como empresario: dos de esas personas, que eran colaboradores muy cercanos
a m, me traicionaron. Tuvieron malos manejos administrativos, me robaron y me
hicieron un fraude. Adems, se fueron y al poco tiempo fundaron una empresa
como la ma a la que empezaron a llevarse parte de nuestro equipo de trabajo,
nuestros clientes, nuestras bases de datos y nuestro know how.

Se robaron nuestro sistema (software), el cual nos haba tomado aos desarrollar
y hasta utilizaban nuestro nombre en sus negociaciones. Hicieron las cosas de
una manera completamente desleal. Yo siempre he sido una persona que cree,
respeta y valora a la competencia, pero a la competencia seria, honesta y legal.

Comprend la importancia de la contratacin estratgica para atraer talento,

gente con mi misma visin y valores, adems de conocimiento, experiencia y
buena actitud hacia el trabajo. Es una leccin que tengo muy presente pero
no dejo de confiar en las personas, el hecho de que en el camino se me haya
atravesado gente mala no quiere decir que todos van a ser iguales. Ojal que
nunca vuelva a suceder, pero no pienso cambiar mi forma de pensar y actuar
por esta dolorosa experiencia. Al Pacino deca no me arrepiento de las cosas
malas que hice, sino de las cosas buenas que hice para la gente equivocada.

Me he enfrentado a grandes retos estrategicos, legales, de negocio, de imagen

y econmicos, como no tener dinero para pagar la nmina pero eso es lo que
me ha hecho ser ms innovador y creativo para buscar soluciones. Aprend que
la creatividad es directamente proporcional a la necesidad. Me queda claro que
el dinero mata la creatividad, es la tumba de la innovacin y mi experiencia me
lo ha demostrado. Los negocios ms exitosos en los que he participado son los
que han nacido sin dinero, con mucho trabajo, dedicacin y esfuerzo. Hay que
pensar en grande, empezar pequeos y despus crecer.
Promuevo una cultura de austeridad al interior de la compaa. En una empresa
el dinero nunca sobra y hay que saber cuidarlo. Carlos Slim dice que mantener
la austeridad en tiempos de vacas gordas fortalece, capitaliza y acelera el
desarrollo de la empresa, asimismo evita los amargos ajustes drsticos en las
pocas de crisis.

El Secreto: la Innovacin

Uno de los secretos del xito de Tu Casa Express es que somos la empresa
ms innovadora del sector. Por ejemplo, todas las dems compaas manejan un
solo plan, nosotros tenemos ms de 30 distintos que hemos ido diseando con
distintas caractersticas: plazos largos y cortos, enganches bajos, sin intereses,
crditos especiales para mujeres, contratos impresos en sistema Braille, certifi-
cados de adjudicacin garantizada, y un largo etctera.

Esto nos permite hacerle al cliente un traje a la medida de sus necesidades y

sus posibilidades.

Hasta hoy, Tu Casa Express sigue siendo la nica empresa que, desde hace
ms de 10 aos, da a los clientes una adjudicacin garantizada por escrito y
actualmente hasta con una pena por incumplimiento. Es decir, les entregamos
un certificado de garanta con los requisitos necesarios y la fecha exacta en la
que podrn comprar su casa. En otras empresas, el cliente no tiene una fecha
exacta de cundo y cmo va a salir beneficiado. Para m eso es muy importante
porque lo que vendemos es un bien intangible y queremos darles seguridad
y confianza a nuestros integrantes. Asi de seguros estamos de que siempre
cumplimos con lo que ofrecemos!

No slo hemos innovado en los planes de financiamiento, tambin diseamos

una serie de servicios adicionales alrededor del modelo. Incorporamos el
seguro conyugal, por fallecimiento simultneo, contra cncer de mama para
mujeres, de desempleo, de daos y de contenidos. Luego diseamos planes
que no slo sirven para comprar una casa, sino tambin para construir, ampliar
o remodelar cualquier inmueble. Posteriormente agregamos la opcin para
poder comprar bodegas, naves industriales, locales comerciales, oficinas y
hasta consultorios mdicos.
En el ao 2002 instalamos cabinas de telepresencia en nuestras sucursales
que nos permitan atender, desde el corporativo, a todos los integrantes que nos
visitaban para llevar a cabo un trmite con nosotros, viendo a la persona que las
atiende como si fuera una cita presencial.

En fin, en innovacin no hemos dejado de trabajar. Incluso fuimos disruptivos

en la publicidad. Tu Casa Express fue pionera en hacer publicidad a travs de
entrevistas en vivo dentro de los programas televisivos, antes esto no exista.
Hoy muchsimas empresas lo hacen, inclusive del mismo sector. Estamos a la
vanguardia en el uso de herramientas tecnolgicas, internet, blogs y todas las
redes sociales. Sabemos muy bien que nuestra nueva generacin de colabora-
dores y clientes son los milenials y nos estamos preparando para recibirlos.

La innovacin es un tema cultural dentro de la empresa, siempre teniendo como

base el mismo modelo de negocio, esto nos ha mantenido a la vanguardia.
Permanentemente nos copian otras compaas, lo cual nos gusta porque nos
hemos convertido en un modelo a seguir en el sector. Como dice Jeffrey Zeldman
no te preocupes por la gente que quiere copiar tu trabajo, preocpate por el
da en que dejen de hacerlo.

Como resultado de ser fundador de la empresa lder en autofinanciamiento

inmobiliario en Mxico, hemos participado en estructurar regulaciones para
otros pases. La Cmara de Diputados y el Banco Central Brasileo nos invit
a participar en el cambio de la ley de los consorcios (as se le llama al autofi-
nanciamiento en Brasil). Luego participamos en la elaboracin de la regulacin
en Venezuela e impulsamos el surgimiento del modelo y la elaboracin de
las leyes en Guatemala, donde tambin constituimos la primera empresa de
autofinanciamiento del pas: Tu Plan Express.

La operacin de la empresa en Guatemala me ense que hay que conocer bien

los mercados en los que quieres emprender, aunque parezca que los pases son
muy parecidos y que se habla el mismo idioma, existen grandes diferencias en las
palabras, culturales, religiosas, legislativas, etc. Aos ms tarde vivimos la misma
experiencia en una empresa de alimentos Great Food & Beverage en la
India, la cul tambin ha sido una gran aventura en la que seguimos aprendiendo
cosas todos los das y que an no ha logrado el xito esperado. Hay que tener
mucho cuidado en la expansin de los negocios fuera del pas y no pensar que
porque un modelo es exitoso en un lugar, obligadamente lo va a ser en otro. Es
recomendable tener un socio local que conozca las leyes y costumbres del lugar.

La experiencia adems me permiti ser socio fundador y presidente de la

Asociacin Mexicana de Administradores y Promotores de Sistemas de Autofi-
nanciamiento AMAPSA . Desde 2001 tenemos la presidencia mundial de
la Asociacin Internacional de Administradores de Consorcios AIACO , que
tiene su sede en Brasil y agrupa a todas las empresas de autofinanciamiento
alrededor del mundo.

Aprendizajes Vigentes

Nunca he sido un creyente de los planes de negocio, al menos no de los que

existan hace ms de 20 aos. Sin embargo, siempre he tratado de poner por
escrito mis ideas, conceptos, propuesta de valor, aspectos diferenciadores y
proyecciones financieras.

Recuerdo que cuando empec la empresa hice un business plan de cien hojas,
me cost mucho trabajo elaborarlo y cuando termin no se pareca en nada a
lo que estbamos haciendo. Pero ahora existen metodologas de crecimiento y
planeacin como Gazelles Growth Institute y el Lean Business Model Canvas.

Ha habido una gran evolucin en este sentido y me gusta estar actualizado.

Considero que el aprendizaje es algo que nunca debe perder el emprendedor.
Trato de mantenerme vigente, me gusta seguir aprendiendo, leo mucho y voy
a todo tipo de cursos, conferencias y talleres, me gusta invertir en mi propia
educacin. Y en ocasiones me invitan a dar conferencias.

El conocimiento tcnico especfico sumado a tus habilidades relacionales y

otras habilidades son el secreto del xito.

La capacidad de aprender con mayor velocidad que tus competidores es la

nica ventaja competitiva sostenible, dice Arie de Geus, un filsofo de los
negocios de origen alemn.
Hay que tener estructuras simples y ligeras, con pocos niveles jerrquicos. Ser
una empresa institucional no impide que se opere con la flexibilidad y velocidad
de las empresas pequeas. Operar con las ventajas de la empresa pequea
que son las que hacen grandes a las grandes empresas, Carlos Slim.

Como dice Don Lorenzo Servitje, fundador de Bimbo, la empresa ser lo que
sean sus colaboradores, y sus colaboradores sern lo que sean sus jefes.
Ah radica la importancia de buscar gente talentosa, con valores slidos, que
embonen con la cultura de tu empresa, para ir formando al mejor equipo de
trabajo, invirtiendo en su capacitacin. La gente y la cultura son el activo ms
importante de todas las empresas.

En 1999 ingres al Instituto Panamericano de Alta Direccin de Empresa (IPADE)

a cursar el programa AD-2 para perfeccionar mis habilidades directivas. Posterior-
mente Don Lorenzo Servitje me invit a tomar un curso de formacin social en
la Unin Social de Empresarios Mexicanos USEM y soy muy activo en la red
global Entrepreneurs Organization EO , de la cual actualmente soy Presidente
en el Captulo de Mxico. Estoy en todas las asociaciones y confederaciones en
las que puedo estar. Considero muy importante estar en los organismos que
representan al sector empresarial para poder participar activamente e influir en
las decisiones que afectan a tu industria y a los negocios.

Trato de estar abierto a nuevas experiencias que me permitan mejorar mi activi-

dad emprendedora y crear nuevos negocios. En 2003, junto con la Fundacin
Mexicana Para el Desarrollo Rural, particip en la fundacin de la Financiera
Mexicana Para el Desarrollo Rural Finamigo , una sociedad financiera
popular (SOFIPO) que atiende a la base de la pirmide, dndoles acceso a
crdito, ahorro y servicios financieros integrales, en pequeas comunidades
rurales y suburbanas.

En 2013 agregamos a nuestra familia de productos financieros a la empresa

OpenPay, que es un procesador de pagos, lo cual nos permite recibir las
inscripciones al sistema de Tu Casa Express a travs de cualquier sucursal
bancaria, con efectivo, con puntos, con cualquier tarjeta de crdito o dbito, en
ms de 12 mil puntos de venta y somos la primera empresa de autofinancia-
miento en el mundo que puede recibir pagos con Bitcoins.
La Visin a Futuro

El mayor riesgo de un negocio como este es la confianza y la reputacin.

Son negocios en los que la gente nos confa lo ms importante que tienen:
su patrimonio y, dentro de ste, el ms importante, que es su casa. Por eso
siempre promovemos que se hagan bien las cosas. Algo que siempre me ha
motivado a seguir adelante es que Tu Casa Express es una empresa con
un alto impacto social que permite comprar una casa propia a la gente que
jams pens lograrlo. Generan un patrimonio slido para disfrutarlo, que
les brinda seguridad y lo pueden heredar a sus familias. Desde 1995 hasta
ahora hemos administrado ms de 6 mil millones de pesos, tenemos 300
colaboradores y vamos por ms.

En 10 aos quiero que Tu Casa Express siga siendo una empresa moderna,
actualizada y a la vanguardia. Hay empresas que se hacen viejas y no voy a
permitir que nos pase eso. Deseo que la compaa siga ganando experiencia y
solidez pero que siempre parezca una empresa contempornea con una cultura
ejemplar. Quiero tener una empresa grande (no confundir tamao con grandeza),
en la que crece toda la gente vinculada a ella. En la que se trabaja todos los das
para enamorar a nuestros clientes, para tener clientes cautivados, no cautivos,
que ya no pagan renta porque tienen una casa propia.

Seguiremos invirtiendo en institucionalizar la empresa, en tener un Plan Es-

tratgico del negocio, como el One Page de Gazelles o el Balance Scorecard.
Hacer presupuestos anuales, tener procesos claramente establecidos por escrito,
definir polticas internas, disear y usar KPIs que midan realmente los principales
indicadores del negocio y una cultura con enfoque a resultados que es lo que
permite tener una empresa slida y que perdure.

Me apasiona el emprendurismo y todo lo que hago, hoy por hoy todava me

emociona cuando un cliente compra su casa gracias a Tu Casa Express.
Quiero seguir siendo emprendedor por siempre, quiero transmitir mi pasin
emprendedora a mis hijos y a otros jvenes mexicanos. Estoy convencido de
que las empresas son el activo ms importante de un pas, son los creadores
de productos y servicios, los generadores de empleo y los que pagan impuestos
para que Mxico siga creciendo y desarrollndose. Para lo cual hemos organi-
zado por 6 aos el Premio al Estudiante Emprendedor (Global Student
Entrepreneur Award GSEA ).

Debes soar en grande, luchar por lo que quieres, tener pasin por lo que haces,
no tener miedo, trabajar duro, ser constante, tener disciplina, no perder el foco,
mantenerte humilde, rodearte de gente valiosa y nunca rendirte. Solo conoce
el limite de lo posible, quien aspira a lo imposible !!!

En mi participacin en la organizacin mundial, Entrepreneurs Organization,

aprend la importancia del equilibrio en el emprendedor. Es tan importante el
trabajo, como la parte personal, social y familiar. El verdadero xito de un em-
prendedor depende del perfecto equilibrio entre estas cuatro partes. Trabaja
como si fueras a vivir mil aos, pero vive como si fueras a morir maana.

No hay que olvidar la responsabilidad social que tenemos todos los emprende-
dores de devolver a la sociedad parte de lo que nos han dado. Nosotros lo hace-
mos con la Fundacin Infantil Tu Casa Express y con la recin creada Criantia,
donde capacitamos a padres de familia de bajos recursos para que, a travs de
talleres especializados, ensearles a ser padres dndoles las herramientas para
educar con amor firme, lo cual mejora la autoestima de los nios, los ayuda a
crecer seguros de si mismos, felices y a alcanzar todo lo que se proponen; de
esta manera buscamos lograr un cambio generacional en todo el pas.

De esta manera seguiremos trabajando, por tener empresas Altamente

Productivas, Plenamente Humanas y Socialmente Responsables.
PREGUNTAS

Qu es lo ms importante que has aprendido de ser emprendedor?

Siempre hay oportunidades de negocio, hay que estar atento a las mismas,
ser creativos e innovadores y estar dispuestos a trabajar con paciencia,
disciplina y constancia.

Cul ha sido la mejor estrategia que has implementado para escalar

tu negocio?
Parte de nuestro xito ha consistido en destinar al menos 10% de
nuestros ingresos en publicidad. Esto genera ventas, posicionamiento
y creacin de marca.
Tu Casa Express fue la primera empresa de autofinanciamiento inmobi-
liario en hacer campaas de publicidad y promocin en televisin. Fuimos
pioneros en dar entrevistas publicitarias en vivo dentro de los programas.
Posteriormente, innovamos en marketing digital, por lo que ahora tenemos
una fuerte presencia en internet y redes sociales.

Cul ha sido el error ms grande que has cometido en tu negocio?

Tardarme en tomar decisiones relacionadas con el equipo laboral, dicen
que hay que contratar despacio y correr rpido. Yo no hacia ninguna de
las dos cosas.

Cul es tu tcnica favorita para generar ganancias en tu negocio?

No es un tema de ganar dinero, se trata de mantener el crecimiento
de la empresa. Mi objetivo principal como emprendedor siempre ha
sido que crezca la empresa para que todos podamos llevarnos una
compensacin justa por nuestro trabajo. Hay que enfocarse ms en las
ventas ingresos que en los gastos egresos .

Si te quedara un minuto de vida, qu consejo le daras a tus hijos

sobre cmo escalar un negocio?
Sueen en grande, sigan sus sueos, luchen por lo que creen y por lo
quieren, tengan pasin por lo que hacen, no tengan miedo al fracaso,
trabajen duro, nunca dejen de aprender, sean constante y disciplinados,
no pierdan el foco, mantnganse humildes, rodeense de gente valiosa
y nunca se rindan!!!
16. INTRODUCCIN

Vrtice Comunicacin fue una iniciativa de tres jvenes egresados de la uni-

versidad hace 29 aos. La sociedad y la amistad que se conformaron en ese
momento siguen intactas. En todo el camino recorrido han existido momentos
difciles para cada uno de sus integrantes, en los cuales, el apoyo incondicional
entre ellos ha sido la constante. Ese aliento perenne ha hecho el camino mucho
ms fcil y se han conseguido victorias significativas para el negocio. Ven a su
sociedad no por el negocio, sino por las personas que lo conforman.

Daniel Marcos
Captulo 16
Vrtice Group / Javier lvarez, Eduardo Torres y Alejandro Sierra
EMPRENDER ENTRE AMIGOS

N
uestros caminos se cruzaron por primera vez hace 30 aos en un saln
de clases. Era 1985 y los tres estudibamos el ltimo ao de la carrera
de Comunicacin, en el Instituto Tecnolgico de Estudios Superiores de
Occidente (ITESO), en Guadalajara, Jalisco. A partir de entonces, nuestra historia
se llen de coincidencias y puntos en comn. Ninguno de nosotros tena una larga
trayectoria profesional o antecedentes familiares en el mundo de los negocios,
pero los tres compartamos las ganas de salir adelante y trascender. Somos muy
competitivos y nuestro contexto nos orill a trabajar desde muy jvenes. Creemos
en una cultura basada en el esfuerzo.

La oportunidad de emprender lleg gracias a un proyecto de la universidad

en el que debamos crear una propuesta audiovisual para la inauguracin de
la planta del laboratorio farmacutico Lapisa, en La Piedad, Michoacn. Al
evento asistiran gobernadores y la compaa tena que lucirse. Entonces, deci-
dimos contar una historia de manera eficiente y creativa, dirigida al ganadero y
porcicultor, en la cual usamos herramientas tecnolgicas poco comunes en ese
entonces cinco proyectores de transparencias (audiovisual) coordinados y
alineados a una sola pantalla con el fin de hacerlo mejor. Fuimos pioneros
en ese tipo de presentaciones. Cuando terminamos la propuesta, la empresa
decidi pagar por nuestro trabajo.

En ese entonces, ni siquiera estbamos seguros de querer ser publicistas,

pero ese primer cliente fue el detonador para explorar la posibilidad. Cuando la
empresa nos pidi un recibo para cobrar, ninguno de los socios estaba dado de
alta ante la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico. Sin embargo, hicimos el
proceso de registro y, gracias a eso, en octubre de 1985, naci Vrtice Comu-
nicacin, una compaa que hoy ofrece estrategias de comunicacin integral y
que tiene oficinas en la Ciudad de Mxico, Guadalajara y Monterrey; as como,
en Los ngeles, California, y Houston, Texas.

Cuando salimos de la universidad tenamos mucho trabajo, pues Lapisa nos

sigui dando proyectos. Con una inversin de mil 800 pesos compramos tres
escritorios, dos ventiladores y contratamos una secretaria. En una casa rentada,
empezamos a operar la compaa, aun y cuando no tenamos idea de cmo
hacerlo. Solo queramos trabajar juntos y atraer nuevos clientes.

Vrtice Comunicacin inici como un proyecto de vida que hemos madurado

con el paso de los aos. Tiene nuestra esencia. Somos un punto de encuentro,
un vrtice donde concurren tres historias de vida diferentes, con un objetivo y
una filosofa de vida comn: hacer una empresa que busca el bien de nosotros
y nuestra gente. Nunca ha estado el dinero en el centro de esta sociedad y
nunca lo va a estar. Esta empresa tiene cara humana.

Diferenciarse de la competencia

En 1985, a la par que atendamos a nuestro primer cliente, hicimos nuestro

proyecto de tesis: un diagnstico del sistema publicitario de Guadalajara. Al
hacerlo nos involucramos de lleno en el sector y nos permiti encontrar nuestro
valor agregado en la industria: la comunicacin.

Descubrimos que el modelo de empresas publicitarias en la ciudad tapata era

obsoleto. En general, las agencias de publicidad vendan espacios en medios de co-
municacin: llevaban una campaa a una estacin de radio o televisin y cobraban
15% de comisin. Era publicidad funcional, sin creatividad o una historia detrs.
Gracias a los hallazgos de nuestra tesis definimos que crearamos un modelo dis-
tinto que nos diferenciara y que representara una oportunidad para competir en
la industria de la publicidad en Mxico. Hasta entonces, este tipo de servicios se
asociaba solo a comerciales. Pero en Vrtice buscamos asociarlo a la estrategia
de la empresa. Nuestra oferta se bas en resolver problemas de comunicacin
por lo que se nos abri un abanico de posibilidades ms all de solo hablar de
anuncios publicitarios.

Adems, nuestro modelo no se limitaba a un sector. Cuando llegbamos

con un cliente y nos preguntaba sobre nuestra experiencia en su industria,
la respuesta inmediata era que si bien no ramos expertos en su tema de
negocio, s lo ramos resolviendo problemas de comunicacin, un aspecto
clave para el desempeo ptimo de una empresa en cualquier rubro. Eso nos
abri un mayor nmero de puertas.

En los primeros cinco aos, sumamos unos 10 clientes. Uno de los ms impor-
tantes fue el peridico Siglo 21 de la ciudad tapata, el cual conseguimos en
1990. En ese entonces, las compaas en general priorizaban el qu, antes
del quin. No tomaban en cuenta al consumidor y el peridico no era la excep-
cin. Ante eso, le planteamos al diario una propuesta basada en reconocer
la importancia de escuchar al cliente. De esta manera, desarrollamos una
estrategia para construir el mensaje desde la ptica del propio receptor a
travs de estudios de focus group. Nuestra propuesta de valor radicaba en
sentarse frente al target en cuestin.

En ese entonces, en el mercado haba dos peridicos con polticas de redaccin

muy definidas: uno muy conservador y el otro con limitaciones en la profundidad
de sus contenidos. Por su parte, las investigaciones directas con los clientes
nos mostraron que los consumidores queran informacin imparcial. Con ese
anlisis, diseamos un modelo de comunicacin en el cual el peridico Siglo
21 mostraba que su objetivo sera hablar de la manera ms transparente
posible. El pblico recibi tan bien la campaa que pas de 11 mil ejemplares
de tiraje a 37 mil, en un mes y medio. El esfuerzo gan un premio internacional
en Australia, como una de las mejores campaas publicitarias de peridicos,
otorgado por la World Association of Newspapers.
Otro proyecto emblemtico fue el que desarrollamos con Galera del Calzado,
un centro comercial de venta de zapatos en Guadalajara. ste requiri de
una estrategia de comunicacin muy slida para mantener a flote un centro
especializado de este tipo, lo cual de por s es muy difcil. Primero buscamos
entender al cliente, en este caso, a las mujeres. Reconocamos que tenamos
que ser empticos con ellas en vez de hablarles sobre la produccin del calzado,
y por eso propusimos la siguiente frase: Los zapatos son como los hombres:
huecos y arrastrados, pero necesarios. La campaa result un xito.

Los dilemas del crecimiento

Nuestro crecimiento ms fuerte ocurri en la dcada de los noventa. Nosotros

no salamos a buscar clientes, ellos llegaban a buscarnos. Trabajamos con una
parte importante de empresas de prensa, radio, televisin y espectaculares
de Guadalajara.

La llegada de nuevos proyectos y clientes hizo evidente la necesidad de dividir

nuestras funciones. Al principio, los tres hacamos lo mismo: salir a vender,
pero pronto nos dimos cuenta que de seguir as provocaramos sentimientos de
competencia que derivaran en conflictos. Reconocimos que los tres tenamos ca-
pacidades y habilidades complementarias e hicimos una separacin de cargos.

Javier qued como el hemisferio comercial y en la direccin del grupo, Alejandro

como el creativo, y Eduardo se concentr en la ejecucin. Hoy, cada uno, desde
nuestras trincheras realizamos cambios y propuestas en beneficio de la empre-
sa. Por ejemplo, una de las iniciativas que creamos, fue definir que cada uno de
nosotros deba tener un sueldo mensual que sirviera como aliciente. La decisin
nos mantuvo motivados y seguros para enfocarnos en el negocio. Consideramos
de suma relevancia mantener al emprendedor tranquilo y enfocado sabiendo
que tiene su dinero seguro cada mes. De esa manera es posible presupuestar
y planear el crecimiento.

Otro aprendizaje, derivado de los desafos que trajo el crecimiento, tiene que
ver con la gestin de recursos humanos. De 10 empleados crecimos a 80 en
siete aos. Tenamos una gran demanda de gente que quera trabajar con
nosotros. Se volvi la anarqua total.
Los tres socios estbamos muy entusiasmados con la empresa, pero no tenamos
experiencia en administrar un negocio y se nos dificultaba evaluar el desempeo
de las personas que integraban nuestro equipo as como seguir una serie de
procesos que eficientara nuestra cadena de suministro de atencin al cliente.
Creamos un cuello de botella dado que no ramos lo suficientemente asertivos
para delegar ciertas responsabilidades al equipo. Nuestra solucin fue pensar
en sistemas y procesos, tal como sucede en la manufactura.

A mediados de los noventa, creamos unidades de ideas llamadas clulas Vr-

tice, en las cuales asignbamos tres o cuatro clientes de nuestro portafolio a un
equipo compuesto por un ejecutivo o director creativo quien tena a su cargo un
grupo de equipo multidisciplinario (estrategas, creativos y diseadores). Esto fue
innovador para una organizacin de nuestra naturaleza. La divisin por clulas
funcion por 10 aos. Sin embargo, dificult que en el equipo pudiramos com-
partir las experiencias y el conocimiento. Era momento de cambiar. Esa solucin
casera la fuimos madurando y hoy lo que nos ha funcionado es la integracin
de reas especializadas.

Un nuevo socio

Tras el xito que conseguimos durante los primeros aos de operaciones de

Vrtice Comunicacin, nuestra universidad, el ITESO, nos invit a disear el
primer diplomado de publicidad. En la segunda generacin del diplomado, en
el 2000, conocimos a Octavio Orozco, quien se convertira en nuestro futuro
socio para la apertura de Vrtice, en Estados Unidos.

Siempre le vimos potencial. Octavio trabajaba en la agencia de publicidad JWT,

pero tras un problema con la agencia, lo despidieron y nos pidi trabajo. En
esa poca, la empresa no tena presupuesto para pagar su contratacin, pero
tambin reconocamos que no podamos dejarlo ir. Con l sentamos una gran
energa y qumica natural. Fue una coincidencia afortunada.

Lo que hicimos fue reducirnos el sueldo para contratarlo. Al ao, ya habamos

ganado un contrato a nivel nacional con el tequila Jimador y, a finales del 2000,
ganamos la cuenta de Honda de Mxico, nuestro cliente durante 15 aos y
cliente clave detrs de la expansin de Vrtice a nivel nacional e internacional.
Su contratacin fue un acierto. Nos arriesgamos, pero logramos incorporar
una persona con mucho talento, comprometida que aprendi con nosotros
muchos temas, como la toma de decisiones en grupo. En julio de 2006, abri-
mos nuestra oficina en Estados Unidos con Octavio a la cabeza. Hoy no solo
tenemos un gran socio, tenemos una gran compaa norteamericana sana y
con presencia, gracias a esa decisin. Apostamos por una persona a quien
queramos en nuestro equipo directivo, ya que vena a completar el perfil de
la organizacin que queramos ser.

El valor de Vrtice

En casi tres dcadas nos hemos enfrentado a diversos retos que no solo han
hecho que crezca la compaa, sino que tambin nos ha desarrollado a nosotros
como personas. Ante todo, nos une la amistad y la solidaridad. Hoy hemos logra-
do alinear nuestros propsitos y valores. Tambin nos hemos acompaado en
pocas de crisis. Estar juntos nos ha dado seguridad, capacidad de expresin
y confianza, pero sobre todo nos ha animado a ser audaces.

En una relacin de 30 aos tambin hemos tenido diferencias. Para hacerles

frente hemos encontrado maneras de desahogarlas con el fin de que no entor-
pezcan el crecimiento de la empresa. Algo que nos ha funcionado es que no
sometemos nada a votacin. Todo es por consenso negociado y reflexionado.
Desde hace un par de aos los tres socios sostenemos reuniones en la cima
de una montaa para decirnos todo lo que nos tenemos que decir. En algunos
casos, llevamos un moderador. En otros, solo vamos nosotros.

Otro elemento que ha contribuido a tener una relacin de socios sana es que
nuestras familias permanecen fuera de las operaciones de la empresa. No los
involucramos de ninguna manera, lo cual ha evitado conflictos entre nosotros.
Creemos que existen tres cosas que convierten una crisis en una situacin irre-
versible y que en Vrtice no tenemos: poner en el centro del negocio el dinero,
los celos entre socios y la falta de una seguridad econmica. No ha sido nuestro
caso. Por dentro podemos tener discusiones, pero fuera de la oficina somos muy
amigos. Es preciso distinguir una cosa de otra.
Emprender sin perder el enfoque

A lo largo de este camino, nuestra vocacin emprendedora no ha descansado

y hemos impulsado proyectos paralelos a la empresa. Unos con mejores resul-
tados que otros. Observbamos las tendencias del mercado, las analizbamos
y buscbamos oportunidades. Sin embargo, suceda que no tenamos recursos
econmicos para solventar todas esas ideas y siempre regresbamos a nuestra
empresa principal, Vrtice Comunicacin.

Adems, nos desviaban de nuestro enfoque. En 1990, incursionamos en el

negocio de medias con la marca italiana Golden Lady. Para ste, nos asocia-
mos con un empresario muy poderoso. En su momento cremos que habamos
encontrado una buena oportunidad. Sin embargo, este socio nos llev a una
velocidad diferente a la que nosotros tenamos, sobre todo, en inversiones de
capital, lo que nos fue alejando de nuestro core de negocios a la par que nos
exigi recursos econmicos, de tiempo y profesionales. Sabamos que tarde o
temprano, con el ritmo que traa nuestro socio, nos quedaramos fuera, dado
que exiga ms de lo que estaba en nuestro scope y decidimos deshacer la
sociedad. Ese aprendizaje nos hizo madurar y crecer.

Vrtice Comunicacin fue el punto de partida para el desarrollo de Vrtice Group,

un conglomerado de cinco compaas en el giro de la comunicacin: Mango
Films, que desarrolla contenidos audiovisuales; Lime Consulting, especializada
en consultora que ayuda a las marcas a definir su posicionamiento y estrategias
de marketing; VRTC, con oficinas en los ngeles y Houston, Estados Unidos y
cuyo socio es Octavio; MARKET5201, la cual se dedica a comercializar productos
propios y de nuestros clientes en el mercado norteamericano; Colmena Interac-
tive, una empresa digital que atiende desde el desarrollo de e-commerce hasta
estrategias integrales en el mundo digital y Vrtice Comunicacin.

Empresa consolidada

En 2015, Vrtice Group cumpli 30 aos. Vrtice ha ofrecido servicios a empresas

de todo tipo: automotriz, productos de consumo, construccin, agroindustria y
farmacutica, incluso, campaas polticas y sociales en todo el pas. Tiene 200
colaboradores y ms de 50 clientes activos, entre ellos la cementera mexicana
Cemex. Desde el 2000, Vrtice pertenece al top 10 de las agencias publicitarias
en Mxico. Es la nica nacional dentro de los primeros 7 lugares en el ranking.

Hoy tenemos nuevos retos, entre ellos, los vinculados a la tecnologa. A diferencia
de la llegada del radio y la televisin, el arribo de Internet fue muy vertiginoso y
desafiante porque cambi la forma de hacer negocios. Tuvimos que movernos
muy rpido. Afortunadamente, tenamos un conocimiento acumulado y una
experiencia gracias a las cuales nos integramos en el mundo digital.

En 2014, contratamos a Daniel Marcos, promotor de la metodologa para es-

calar negocios Gazelles, para darle rumbo y direccin a nuestra decisin de los
siguientes aos en Vrtice. Fue una experiencia muy valiosa donde decidimos
cosas importantes, por ejemplo, independizamos nuestra rea digital de 50
colaboradores de Vrtice y creamos Colmena, la empresa ms nueva y joven
del grupo especializada 100% en el comunicacin digital.

Hoy tenemos 50 clientes activos, lderes internacionales, regionales y naciona-

les. Uno de ellos tiene 20 aos de relacin con nosotros. Eso es lo que buscamos.
Tambin sostenemos una alianza con Dentsu, el segundo network de origen
japons ms grande del mundo, con presencia en ms de 80 pases. Con ellos
hemos implementado campaas muy ambiciosas como la promocin en China
del Tequila como denominacin de origen, contratados por el Consejo Regulador
del Tequila en Mxico.

En 2015, ganamos un proyecto muy ambicioso con Cemex para hacer su cam-
paa global, lo cual nos llena de orgullo, dado que competimos por la cuenta
contra jugadores de talla internacional. Es nuestro regalo de 30 aos. Asimismo,
estamos con Alcatel OneTouch, empresa francesa-norteamericana que, a partir
de un concurso, nos dio la marca para toda Latinoamrica.

Hemos hecho un crculo virtuoso alrededor de la comunicacin: nuestros cli-

entes reciben una asesora de marketing y comunicacin a travs de nuestras
agencias. Si vemos que hay alguna oportunidad, nos asociamos con ellos y
los introducimos al mercado de Estados Unidos mediante la comercializacin
de sus productos.
En este momento, Vrtice est en franca evolucin hacia Vrtice Smart, el nuevo
concepto que estamos acuando para ofrecer a nuestros clientes consultora
estratgica de comunicacin slida, y potenciar as sus marcas. Se trata de es-
trategias integrales, diseadas por especialistas, que nosotros vamos a gestionar.
Ya no seremos solo una empresa de publicidad o de comunicacin en general,
sino Vrtice Smart. Esperamos que nuestro crecimiento no se termine ah.

Decir que nuestro crecimiento ha sido totalmente intuitivo o bsico le faltara el

respeto a lo que ha sido nuestra empresa, la cual no ha sido un esfuerzo impro-
visado. Aunque no tenamos los recursos para acceder a algunas metodologas,
hemos tenido que descubrirlas y despus validarlas por nosotros mismos.
Sabemos que parte de nuestros retos a futuro son institucionalizar nuestra
gestin y prepararnos para el cambio generacional, quienes nos sucedern a
nosotros en la direccin de nuestra organizacin. Consideramos que vamos
por el camino correcto. Nuestra visin es seguir con nuestra expansin y ser
los mejores en Latinoamrica y de habla hispana.
PREGUNTAS

Qu es lo ms importante que has aprendido de ser emprendedor?

ALEJANDRO. Emplear a la gente. Vrtice Group se ha convertido en
un proyecto de vida. Para m es muy importante ver personas tra-
bajando con nosotros y que no solo ha sido un proceso visto haca
nosotros mismos.
JAVIER. La confianza en m mismo. Si la tengo, puedo lograr lo que
sea. Cuando voy a una reunin donde s que voy a estar tenso, con
estrs, lo primero que hago es abrocharme muy bien los zapatos para
sentirme slido, bien plantado. Lo primero que tienes que hacer es
ubicarte.
EDUARDO. He descubierto que el camino del emprendedor no es un
camino solitario. Para emprender hace falta tambin encontrar a los
compaeros adecuados para el viaje.

Cul ha sido la mejor estrategia que has implementado para escalar

tu negocio?
ALEJANDRO. Foco. A lo largo de 30 aos siempre hemos hecho lo
mismo, independientemente de que hemos tenido otros negocios.
En el caso de Vrtice hemos sido siempre muy concretos y muy en-
focados, y la constancia, el foco hacia las cosas tambin nos han
permitido tener esta empresa y muchas.
JAVIER. Simplificar, en el caso de las clulas; pensar que no puedes
hacer todo a la vez, y decir no cuando tienes que decir no. Si esas
tres cosas la persigues, logras muchos resultados. Tambin la di-
versificacin de mercados ha sido de las mejores estrategias que
hemos podido implementar.
Nos encontramos a mucha gente que va a ser negocio a otras ciu-
dades y vemos que son exitosos precisamente por eso, porque han
diversificado sus contactos en relacin a sus productos y servicios.
EDUARDO. Por mi naturaleza y perfil operativo me inclino mucho
por los sistemas y procesos. Para m es muy importante poder leer
cundo un proyecto, requiere de una organizacin compleja o espe-
 cializada para ejecutarse, si diseamos bien la ejecucin habremos
contribuido como equipo a los objetivos del proyecto. Para m el tema
de sistemas, procesos y organizacin es muy importante para escalar.

Cul ha sido el error ms grande que has cometido en tu negocio?

ALEJANDRO. No haberle dedicado ms tiempo personal a nosotros,
a nuestras vidas y haberle dedicado mucho tiempo al negocio. En el
caso de los emprendedores creo que debe haber una mezcla, una
cruz entre lo que es tu negocio y lo que son tus intereses personales,
lo que es tu familia y lo que es tu tiempo.
JAVIER. No hacerle caso a mi intuicin, ese sexto sentido que con los
aos se va puliendo. A veces por tratar de ser ms prudente, ms
analtico, desdeamos nuestra intuicin cuando ah puede estar la
respuesta.
EDUARDO. Hemos cometido muchos errores, pero al ser un colectivo,
compartimos las responsabilidades. Tenemos un sistema democrti-
co en el cual apoyamos y todos nos hacemos responsables. A nivel
personal, el error quiz fue no haber tenido la experiencia previa de
trabajar en una organizacin. Me parece que haberlo hecho, nos
hubiera evitado muchos dolores de cabeza.

Cul es tu tcnica favorita para generar ganancias en tu negocio?

ALEJANDRO. Proponer ms de lo que el cliente espera. Para m,
primero esta crecer la idea, sobresalir siempre de la competencia,
ganar siempre, pero siempre dndole ms al cliente. No juego a
perder, juego a dar.
JAVIER. Estar cerca del cliente, ayudarle a entender a sus clientes y a
ayudar a los emprendedores. Te da una visin distinta. Y lo hacemos
muchas veces con nuestros clientes nuevos: recibir la instruccin de
un gua. Durante dos das o una semana como si furamos emplea-
dos de la compaa.
EDUARDO. El trabajo en equipo para lograr la eficiencia. Es como
una obra de teatro donde cada quien sabe cundo le toca hablar.
Eso funciona cuando todo el mundo hace lo que tiene que hacer en
tiempo y forma.
 Si te quedara un minuto de vida, qu consejo le daras a tus hijos
sobre cmo escalar un negocio?
ALEJANDRO. Foco, disciplina y mucha diversin. El proceso de este
negocio tiene que tener un 90% de diversin, es muy estresante, no
hablo de irresponsabilidad, no es el caso.
JAVIER. Lo principal es: conserva la comunidad. Si la comunidad est
bien, yo voy a estar bien. Si mi comunidad no est bien, yo no voy a
estar bien. Primero es el grupo, este grupo de tres que mi beneficio
personal. La comunidad me ha acompaado en momentos difciles,
he tenido con quin compartir momentos de logro, de satisfaccin,
compartir con ellos. Debe haber un inters de comunidad, de grupo,
sino no tiene caso asociarse porque va a fracasar esa sociedad.
EDUARDO. Disfrutar lo que uno hace es la mejor manera de hacer
crecer un negocio. Y otro consejo es que se encontraran gente con la
que quisieran andar en el camino y que siempre lo hagan pensando
en formar parte de un equipo. Como dicen por ah: si quieres llegar
rpido, ve solo, si quieres llegar lejos, ve acompaado. Para m ha
sido una grandsima experiencia de vida profesional el estar siempre
acompaado de gente maravillosa y ms inteligente que yo.
17. INTRODUCCIN

Hugo Hernndez logr lo que muy pocos emprendedores: renovar una empresa
familiar con ms de siete dcadas en el mercado y salvarla de una crisis que
casi la pone al borde la muerte. Hugo le dio un giro por completo a un negocio
tradicional. La empresa venda vidrios para muebles y hoy Lindes comercializa
vidrio de doble acristalamiento que viste edificios completos. Con ello, Hugo
fue pionero en traer nuevos productos de su ramo a Mxico e impuls ms la
oferta en el sector. Es un empresario que tiene muy claro la importancia de la
formacin y el valor del talento.

Paulina Lpez
Captulo 17
Vidrios Lindes / Hugo Hernndez
CMO TRANSFORMAR
UN NEGOCIO TRADICIONAL

E
l negocio del vidrio es una tradicin que corre por las venas de mi familia
desde 1937. Mi abuelo, David Hernndez Corona, fund Fbrica de Lunas
OK en la calle Guatemala, en el Centro Histrico de la Ciudad de Mxico.
En la segunda generacin, entre 12 hermanos y primos, la familia lleg a tener
23 empresas relacionadas con la industria del vidrio, incluyendo transporte,
colocacin e instalacin de vidrio.

Ms adelante, mi pap, Juan Bosco Hernndez, diriga Vidrios Marte, una

empresa que se dedicaba a instalar vidrio y a surtirlo a quienes fabricaban
muebles, as como a su importacin. Mi to, David Hernndez, diriga Vycisa,
empresa que tambin surta de vidrio al mercado mueblero. Otro to, Jos (Pepe)
Hernndez, operaba Espejos Nacionales, que principalmente haca espejo para
la empresa Ikea, en Estados Unidos.

Los tres tenan participaciones diferentes en cada empresa, pero eran un gran
equipo en todas. En la administracin de los negocios se complementaban
entre s, aportando cada uno su propia experiencia.
A finales de la dcada de los 80 y principios de los 90, las empresas de la familia
vendan el equivalente a 25% de toda la produccin de vidrio de Vitro, nuestro
principal proveedor. Vitro vio esto como una amenaza y, en mayo de 1991, dej
de vendernos. As comenz una batalla legal que culmin en la venta, escisin
y separacin de muchas de las empresas de la familia.

En ese entonces, yo estudiaba la preparatoria y me enteraba del pleito legal

por el peridico. Recuerdo que mi pap la pas muy mal en esos momentos.
Y no era para menos.

El primer negocio

En 1995, entr a estudiar la carrera de Ingeniera Industrial a la Universidad

Iberoamericana. Por los problemas a los que se enfrentaba el negocio, mis
paps no queran que me involucrara en l. An as, durante esa poca, fund
mi primera empresa: una fbrica de portarretratos artesanales que produca
en mi casa con los retazos de Vidrios Marte. Mis clientes eran principalmente
papeleras.

Ese negocio dur dos aos. En l aprend cosas muy importantes, por ejemplo,
cmo afectaban en las ventas los ciclos de vacaciones escolares, pues las
papeleras dejaban de tener flujo de clientes. Aprend tambin lo que significa
lidiar con un contador y un abogado. Operaba a una escala ridcula, pero entend
la importancia que tiene en una empresa el rea de finanzas o de produccin.
Segn mi pap, estaba perdiendo el tiempo. Pero yo estaba tranquilo porque
senta que estaba aprendiendo cosas fundamentales. Aunque debo reconocer
que, tambin, saba que un negocio as no iba a escalar nunca.

En 1996, lleg a Mxico la compaa francesa de vidrios Saint Gobain, y un ao

despus la familia les vendi Espejos Nacionales. Poco a poco, el imperio de
vidrio de los Hernndez se iba haciendo ms pequeo. Conforme mi pap iba
soltando la administracin, yo aprovech el momento y, de forma muy inocente,
me empec a asomar ms a l.
El vidrio doble

En 1998, uno de mis primos, David Enrique Hernndez de la Parra, me invit

a asistir a la feria de vidrio ms importante del mundo, la cual se organiza en
Dusserdolf, Alemania. Acept la invitacin con mucha curiosidad e inters.

Ah conoc el vidrio doble e inmediatamente qued maravillado: es un vidrio que

impide el paso del calor y del fro, lo que ayuda a utilizar menos energa para
mantener una temperatura agradable en lugares cubiertos. El producto me
enganch porque haba un beneficio para la gente y para el medio ambiente,
as es que lo traje a Mxico.

Compr una mquina manual muy pequeita, que una el vidrio y dejaba
un poco de aire encapsulado. Le ped a mi pap que me cediera un espacio
pequeo para instalarla dentro de la fbrica y, en 1999, empec a vender vidrio
doble dentro de la compaa Vidrios Marte.

Nuestra capacidad de produccin eran 23 piezas al da, cuando hicimos el

primer edificio y no sabamos ni como acomodarlas. Hoy hacemos ms de
1,200 diarias. As es que visitbamos a posibles clientes todo el da, a quienes
dejbamos muestras del producto. Empezamos a vender el vidrio a empresas
que se dedicaban a producir refrigeradores comerciales.

Grandes aprendizajes

En el ao 2000, me gradu de la universidad. Ese mismo ao registr Thermak,

nuestra marca de vidrio doble. Un ao despus, hice un viaje tremendo por
Europa, donde me encontr con mentores estupendos. Conoc a muchos em-
presarios que tambin hacan vidrio. Los conoca en ferias vinculadas a este
producto. Les peda que me invitaran a trabajar temporalmente en sus fbricas
y ellos aceptaban.

Uno de los ms importantes fue Cristaleras Soler, una empresa espaola.

Los dueos tambin eran hermanos, entonces haba afinidad. En la ltima
crisis espaola fueron absorbidos por una empresa competidora. Adems de
Cristaleras Soler, tambin conoc empresas de Alemania y de Estados Unidos,
entre otros pases. Unas eran grandes, otras eran medianas o pequeas. Haba
compaas muy bien organizadas y otras no tanto. Entraba a todas las que me
invitaran. Nunca fui visto como competencia porque el negocio del vidrio suele
estar muy delimitado geogrficamente.

Aprovech esa poca para que la empresa obtuviera todas las certificaciones de
calidad que existieran. Hice que estuviera presente en todos los directorios de
la industria. Si se hacan normas nuevas para vidrio doble en Estados Unidos,
yo asista a la votacin para estar al tanto de las decisiones que se tomaban al
respecto. Desde entonces, yo quera traer esas normas a Mxico, pero hasta
la fecha no he podido. Nunca cre que tomara tanto esfuerzo.

Me interesaba todo lo que tuviera que ver con el tema del vidrio doble. Quera
involucrarme con los tcnicos que conocan del material y de su instalacin.
Tambin buscaba que se corriera la voz de que nosotros tenamos la mejor
calidad de vidrio, aunque el mercado de vidrio doble en Mxico fuera nfimo
en ese entonces.

Incursin en Estados Unidos

En 2002, mi to Pepe y yo estbamos convencidos de que el vidrio aislante iba

a ser el futuro de la industria, en especial por sus caractersticas sustentables.
As fue que decidimos abrir una filial de Vidrios Marte, en Texas, Estados Unidos.
Su nombre fue Marte IG. Sin embargo, dos aos despus, el negocio no jalaba,
por lo que tuvimos que vender todas las mquinas que compramos y asumimos
nuestra prdida.

En ese momento no entenda muy bien por qu no nos fue bien en Estados Unidos,
pero ahora lo tengo ms claro: nuestro foco no estaba en las ventas. Creamos
que al tener la mejor mquina, el producto se iba a vender automticamente.
Pero eso no ocurri. Operbamos bajo la misma lgica que la segunda generacin
familiar: a ellos les toc vivir cuando lo ms importante en este negocio era tener
un producto que los dems no tenan y, por lo tanto, el foco estratgico estaba en
la compra, con los proveedores. Por eso, cuando fuimos a Estados Unidos, nunca
entendimos cmo vender. Para nosotros no fue importante desarrollar un canal
de distribucin. Ignorbamos qu necesitaba el mercado.
Por otro lado, nunca formamos un equipo. Yo era el director general y, como
estaba por casarme, mi tiempo lo tena que dividir entre Vidrios Marte, Marte
IG y de viaje por compromisos personales. Con el producto ramos muy bue-
nos, pero nunca hice un equipo ni tenamos estrategia. No hubo planeacin
de negocio, sino de producto; es decir, nunca hubo un go-to-market, solo
tenamos un go-to-product. As, por ejemplo, ofrecamos Vidrio Jumbo, que
nadie haca en Estados Unidos. Luego descubrimos por qu. Nadie lo haca
porque nadie lo compraba, pues solo se usa en pequeos nichos. Y nosotros
pensbamos que tenerlo significaba una ventaja competitiva. Si creci mucho
ese nicho, pero aos despus.

Asumir el nuevo rol

Despus de la experiencia con Marte IG, comenz en 2004 un proceso de sepa-

racin de los negocios. En Vidrios Marte nos quedamos mi pap, un hermano de
l y yo. En la cena de Navidad de 2004, en la oficina, recuerdo que mi pap tom
la palabra y, ante todos, anunci que me ceda la direccin de Vidrios Marte.
Sorprendido, me levant y agradec la oportunidad. Fue un momento emotivo
porque al hacerlo, mi pap reconoca que sin el apoyo de sus dos hermanos, l
solo no podra operar. Le faltaban sus otras dos terceras partes.

Con el retiro de mi pap, me qued al mando. Conmigo se quedaron dos amigos

de la familia y eventuales socios: Julio Csar Flores y Ren Gallardo. Durante los
primeros aos, entre los tres ejecutbamos toda la operacin. Ren se haca
cargo de las ventas, Julio Csar de la administracin y yo de la operacin. Yo
tambin era el director general.

En ese momento, en la compaa sobrevivan ocho unidades de negocio. Una

de mis primeras tareas fue quitar las que, segn yo, eran las ms riesgosas.
Una de ellas fue la parte del vidrio para muebles, a la cual no le veamos tanto
futuro con las importaciones chinas y que estaba fuera de nuestro foco de llevar
confort y ahorro de energa.

Se me haba metido en la cabeza que lo nico que tenamos que vender era
vidrio doble. Hubo quien pens entonces que era una mala decisin para la
empresa. Pero yo tena claro que debamos convertirnos en especialistas de
ese producto. La parte esencial de la estrategia fue pedirle ms al vidrio, es
decir, dejar de usarlo tal como se haca desde 200 o 300 aos antes: como una
simple pared trasparente para hacerlo ms seguro, con cualidades trmicas y
acsticas que generaran ahorro de energa.

El negocio crece

En 2005, participamos en la construccin de la torre de HSBC, que est en

Paseo de la Reforma, en el corazn de la Ciudad de Mxico. Para nosotros,
este contrato fue un punto de inflexin. Entonces no tenamos mquinas, ni
conocimiento suficiente del producto para proveer el vidrio necesario, pero
estbamos duro y dale con que queramos ganar ese proyecto.

Era un edificio que nos desafiaba y nos aventamos a buscarlo. Es verdad que
tampoco haba tanta competencia que pudiera hacerlo, pero creemos que fue
nuestra tenacidad la que provoc que ganramos el contrato.

Recuerdo que bamos y venamos con precios y cotizaciones para el cliente. Nos
mandaron a hacer muchas pruebas del producto. Nos cuestionaban mucho los
nmeros y la procedencia del vidrio, entre otras cosas. Fernando Hernndez,
el socio de la empresa de aluminio a cargo del proyecto, fue quien nos dio la
confianza de ser los proveedores.

As, despus de seis meses de estrs, tuvimos el ansiado contrato. No fue fcil
cumplir con l. Tenamos que coordinar a seis proveedores de vidrio para dar
el resultado esperado. Pero el esfuerzo vali la pena.

Una vez concluido, tuvimos la bendicin de que el banco difundiera la publicidad

del nuevo edificio en sus sucursales de toda la Repblica, por lo que nuestro
producto se dio a conocer rpidamente. Algunos clientes, cuando acudan a
nosotros, nos pedan que viramos los vidrios de la torre HSBC para aprender
cmo la haban hecho. Nosotros sonreamos y les explicbamos que nosotros
habamos sido los proveedores.

Para 2005, 40% de nuestras ventas ya eran de Thermak; cinco aos despus,
el nmero ascendi a 85% y no habamos parado de crecer ao con ao. Con
esa estrategia, desde 2004, cuando agarr la empresa, habamos crecido
cuatro veces. bamos con un muy buen rcord.

En 2010, ya habamos cerrado muchas unidades de negocio que estaban

viviendo en Vidrios Marte. Nos iba de maravilla. Ese ao tambin construimos
las oficinas de Grupo Carso, en los rumbos de Polanco, en la Ciudad de Mxico.
Para entonces, tena una plantilla de 170 empleados, casi dos veces ms que
cuando tom la direccin de la compaa.

Parte de lo que nos llev al xito ese ao es que comenzamos a implementar la

metodologa Gazelles, la cual promete escalar el negocio a travs de procesos y
ritmo de negocio, dentro de la empresa. Daniel Marcos, director y promotor de
ese mtodo en Mxico, fue quien me la ense. Cada empleado tena objetivos
especficos. Esto se transformaba en KPI (indicadores de desempeo), por lo
que poda hacer mediciones de todo.

Pasaron dos aos y el negocio caminaba muy bien. Sin embargo, no repar
que yo estaba cometiendo un grave error al supervisar directamente a toda la
plantilla laboral, un trabajo que corresponda a los directores de rea. Tiempo
despus, me di cuenta que el error no era de ellos, sino mo, pues en el nimo
de ayudarles empec a hacer micromanagement. A su vez, yo dej de hacer
actividades muy importantes como investigacin de mercado y de producto,
aspectos que fueron muy importantes para el xito inicial.

Cuidado con el tsunami

En 2011, pactamos muchos contratos y crecimos en la facturacin y venta

de Thermak. Con el dinero de esos anticipos, compramos una nueva planta,
confiando que los contratos cerraran al ao siguiente. Lo que no sabamos
era que en 2012, por ser ao de elecciones presidenciales, el mercado se
paralizara totalmente. Entonces, se avecinaba un tsunami.

Nuestros ciclos de venta funcionan de manera distinta a otros negocios. Por

ejemplo, hoy vendemos el vidrio para un edificio y recibimos un anticipo. Pero
no sabemos cundo lo van a construir ni cundo recibiremos el monto restan-
te de la venta. Por ms que le hablbamos a los clientes, nos decan que no
haba dinero para la construccin. Nos daban largas y nos decan que haban
postergado la decisin de construir. Simplemente dejamos de vender. Estba-
mos parados.

En julio de ese ao, despus de que pasaron las elecciones presidenciales,

el telfono volvi a sonar y sonar. Nadie crea lo que estaba pasando. Todos
comenzaron a pedir sus vidrios. Ahora nosotros ramos los que no tenamos
la capacidad de fabricar tanto porque no tenamos dinero para hacerlo. Los
clientes empezaron a irse.

Ahora pienso que en la empresa fuimos capaces de ver cmo el mar se replegaba,
lo que sucede antes de que llegue un tsunami. Y en vez de prepararnos para
el golpe de la marea, nos pusimos a pelear entre nosotros. Nos echbamos la
bolita de las responsabilidades entre reas. No haba cohesin en el equipo,
estbamos peleados y distrados. As que, cuando finalmente lleg la gigantesca
ola, tumb toda nuestra estructura.

Desesperado, llam a Agustn Mier y Tern, coach de Gazelles, la cual habamos

comenzado a implementar en 2010. A l lo haba conocido tiempo antes en
un evento de negocios y recuerdo que me ofreci su ayuda para hacer que
mi presin y estrs bajaran mediante con el uso de este mtodo. Le dije que
no saba qu hacer, que las olas seguan revolcndome y que no me poda
ni mover. Ahora que lo pienso, creo que esa situacin era como para haber
quebrado la empresa.

Periodo de recuperacin

Agustn lleg como psiclogo de la empresa. Literalmente, se meti a operarla

conmigo durante seis meses. En marzo de 2013, establecimos nuestros valores
y la visin a corto y largo plazo. Para julio de ese ao, cambiamos el nombre
de la compaa a Lindes, que significa lnea que divide una parte de la otra.
Nosotros ayudamos a delinear espacios.

Hicimos ajustes al personal, por lo que 73% del equipo fue cambiado en toda la
compaa; fueron casi 200 personas, empezando con el gerente de Recursos
Humanos. El paso del tsunami evidenci que mucho de las estructuras que
tenamos no serviran para la nueva etapa, solo los valores que, desde mi
padre, perseveran.

Saba que la nueva etapa de la empresa necesitaba nuevos elementos y comenc

por contratar a un responsable de Recursos Humanos. Fue hasta finales de
2014, cuando tuve de nuevo al equipo completo. Me tard un ao en volver a
tomar la posicin visionaria como director, pero arranqu 2015 con un muy buen
equipo. Ahora ellos son quienes estn haciendo sus respectivas reestructuras
internas. La metodologa Gazelles me ayud a implementar ritmo y a medir todo
con indicadores efectivos.

Recuerdo que antes de que esto sucediera solamos medir cosas que no eran
importantes. El indicador de las ventas estaba muy manipulado porque no se
tomaba en cuenta la satisfaccin del cliente. En nuestras juntas no se le daba
seguimiento a todo el proceso de venta. No tenamos un software que nos
ayudara a monitorear los aspectos importantes. Paulina Lpez, tambin coach
de Gazelles, fue quien nos ayud a fijar nuestras metas en tableros que desde
entonces revisamos a diario.

Emprender en la familia

Solan decirme que yo era un emprendedor, pero yo pensaba que no era as. Yo
crea que estaba tomando el camino ms fcil al entrar a una empresa familiar,
donde trabajas con tu pap. Mi idea era que los emprendedores salen de un
garage y tienen que crear una empresa nueva. Yo no lo haba hecho.

Hoy reconozco que mi aportacin ms grande fue darle la vuelta a una empresa
familiar implantando un cambio generacional muy grande. Para eso, tuvimos que
modificar paradigmas de una generacin a otra. Por otro lado, hemos demostrado
que las empresas mexicanas s pueden ser emprendedoras.

Es verdad que yo no empec en los negocios con una compaa recin creada,
pero tcnicamente Lindes es una start-up. Tenemos los mismos problemas
de una start-up, pero en otro nivel, y con un producto, empresa y cultura
diferentes.
Asimismo, incorporar a gente nueva para que nos ayudara a evolucionar y a
remover a la que ya no funcionaba, fue un tema difcil, porque prcticamente
te casas con esas personas, aunque ellas ya no cubran el perfil de la posicin
que ocupan.

Despedir a alguien nunca es agradable, pero con la familia siempre hay emo-
ciones atravesadas que tienes hacia las personas y hacia la familia de esas
personas. Si alguien dice que no le cuesta trabajo despedir a un familiar, miente,
pero lo cierto es que los puestos no se pueden heredar.

Durante todo este tiempo, he aprendido una frase: por el bien de la familia,
primero la empresa. Cuando es necesario hacer una separacin de cargo, es
mejor pensar que se cierran ciclos laborales, no personas. No es personal. Hay
veces que la gente crece ms que la empresa, y otras en que la empresa est
en una etapa que requiere de otras personas. Es importante entender que los
ciclos de las empresas siempre son independientes de las personas.

Sin importar su puesto, es importante entender que el propsito de la vida

de los empleados debe estar alineado con el de la empresa, por lo menos
durante el ciclo que les toca vivir juntos. Yo le digo a los empleados que
aporten todo lo que son y que, estando ah, hagan su magia. El perfil de la
gente de Lindes es de personas que saben moverse y motivarse a s mismos,
que se respetan, se quieren y tienen dignidad. Nos tardamos dos aos en
sacar a la gente que no tena ese perfil, pero la cultura tiene que ser nuestra
ventaja ms competitiva.

Hay que ver a las empresas, a los clientes y a las oportunidades de negocio
como ciclos; en la medida que funcionemos unos con otros, todos ganan.

Para 2015, vamos a crecer 60% con respecto a 2014. A pesar de eso, s que
el vidrio doble tiene un periodo de vida, por lo que ahora estamos viendo otras
lneas de negocio, como vidrios que cambian de color solos, vidrios que generan
energa vas a poder enchufar tu lmpara a tu ventana! , persianas adentro
de los vidrios o que el vidrio sea mucho ms aislante que una pared de concreto.
Definiendo nuevos lmites

Para m, uno de los aprendizajes ms importantes de todo esto es que no importa

dnde est el lmite, porque el lmite es un paradigma. Hay que atreverse a definir
nuevos objetivos con productos, procesos y otras formas de hacer las cosas.

Tambin hay que ser congruente. Hay que saber inspirar al equipo, porque la
gente renuncia a su jefe, no a su trabajo. Para eso creamos un numerito que se
llama Lindice, que es un ndice con el que medimos mes a mes nuestro impacto
hacia todos lados: clientes, proveedores, accionistas, personal y medio ambiente.

Mi rol dentro de la compaa en estos aos fue el de un intrapreneur, es decir,

un emprendedor que sali desde adentro de la organizacin. Las empresas
familiares estn para crecer, por eso hay que aprovechar los cimientos de stas,
pero siempre bajo la lgica de buscar lo que ms les funcione y les ayude a lograr
ese crecimiento.

Estados Unidos no tiene empresas familiares, por eso salen muchas start-ups,
y Mxico necesita muchas transformaciones en ese tema.

Hoy, estoy muy contento con lo que hemos hecho en Lindes, y una parte ha sido
por todo el corazn que le hemos puesto y las acciones que hemos tomado,
adems de que la metodologa que usamos nos ayud a encauzar nuestras
ideas y pasin.

En resumen, todo lo que no era suficiente para lograr todo esto, lo tuvimos que
quitar. Y ahora estamos preparado para llevar a esta empresa a un nuevo nivel.
PREGUNTAS

Qu es lo ms importante que has aprendido de ser emprendedor?

Es una vida muy retadora y a la vez gratificante. Todos los das hay
victorias y prdidas. He aprendido que se tiene que aprender muy
rpido de las prdidas y recordarlas para hacer lecciones duraderas.
Lo ms importante para un emprendedor y para una empresa est en
el equipo con el que se juega.

Cul ha sido la mejor estrategia que has implementado para escalar

tu negocio?
La mejor estrategia que hemos implementado es darle un propsito y
valores a la empresa. Eso ayuda a formar al equipo, una misma visin
y alineacin. Adems de que todos queremos estar en un equipo en el
que mi aportacin va a contribuir a algo ms grande.

Cul ha sido el error ms grande que has cometido en tu negocio?

He cometido una barbaridad de errores. Creo que los ms comunes han
estado cuando no hago a la persona responsable de los resultados que
le confo y, si no llega repetidamente, dejarlo ir cuanto antes. Otra es ser
demasiado optimista y que las cosas se van a ir arreglando.
Los emprendedores siempre tenemos suerte, pero no hay que abusar.

Cul es tu tcnica favorita para generar ganancias en tu negocio?

Volumen.

Si te quedara un minuto de vida, qu consejo le daras a tus hijos

sobre cmo escalar un negocio?
Rodate de personas buenas, inteligentes y ambiciosas.