ESAE EVALUACIN DE PRINCIPIOS DE SIX

SIGMA
Examen de la leccin
Nombre: Yuryeth
Apellidos: Vvenes Alczar
Programa: Executive MBA
Fecha de examen: 21 de agosto de 2017

Ejercicio 1
Qu es un defecto? Explique cmo se calculan los defectos por milln de oportunidades
(dpmo).
(No conformidad), es un error o equivocacin que llega al cliente. Dpmo = (nmero de defectos
descubiertos/oportunidades de error) x 1000000Este permite definir la calidad en forma amplia.

Ejercicio 2
Explique la base terica para la calidad Six Sigma. Cul es su relacin con el ndice de
capacidad de procesos?
Es importante dar margen para una variacin en la distribucin, ya que ningn proceso se puede
mantener bajo un control perfecto. Muchos planes comunes de control estadstico (SPC) se basan
en tamaos de muestra que solo permiten la deteccin de variaciones cercanas a dos desviaciones
estndar. Por tanto, no sera raro que un proceso variara tanto como sta y nadie sediera cuenta. El
rea bajo las curvas de cambio ms all de los rangos de Six Sigma (limites de tolerancia) es solo
de 0.0000034, o 3.4 partes por milln. Por tanto la media del proceso se puede controlar en 1.5
desviaciones estndar de la meta, se puede esperar un mximo de 3.4 defectos por milln. Si todo
va de acuerdo con los objetivos

Ejercicio 3
Describa el enfoque Six Sigma para solucionar problemas (DMAIC). En qu se paree o difiere
de los otros enfoques para solucionar problemas que estudiamos?

1. Denir. Despus de seleccionar un proyecto Six Sigma, el primer paso consiste en denir el
problema con claridad. Esta actividad es muy diferente de la seleccin del proyecto. Esta ltima casi
siempre responde a los sntomas de un problema y, por lo regular, da como resultado un enunciado
vago del mismo. Primero se debe describir el problema en trminos operativos que faciliten un
anlisis posterior. Por ejemplo, una empresa quiz tenga un historial de poca conabilidad en los
motores elctricos que fabrica, lo que da como resultado un proyecto Six Sigma para aumentar esa
conabilidad. Una investigacin preliminar de los datos sobre las garantas y reparaciones en el
campo podra sugerir que el origen de la mayora de los problemas es el desgaste de las escobillas
y, de manera ms especca, sugiere un problema con la variabilidad en la dureza de las escobillas.
Por tanto, el problema se podra denir como reducir la varia- bilidad en la dureza de las escobillas.
Este proceso de profundizar para llegar a un enunciado ms especco del problema en ocasiones
se conoce como alcance del pro- yecto. Un buen enunciado de problema debera tambin identicar
a los clientes y los CPC que tienen mayor impacto en el desempeo del producto o del servicio;
igualmente des- cribe el nivel actual de desempeo o la naturaleza de los errores o de las quejas de
los clientes, identica las mediciones de desempeo relacionadas, los mejores estndares de
desempeo segn el benchmark, calcula las implicaciones costo/benecio del proyecto y cuantica
el nivel esperado de desempeo en un esfuerzo de Six Sigma. La fase denir debe enfocar estos
temas de administracin de proyectos en, qu se debe hacer, por quin y cundo. 2. Medir. Esta
etapa del proceso DMAIC se concentra en cmo medir los procesos internos que tienen impacto en
los CPC. Es necesario entender las relaciones causales entre el desempeo de los procesos y el
valor para el cliente. Sin embargo, una vez que se entienden, es necesario denir e implementar los
procedimientos para reunir los hallazgos (recopilar los datos adecuados, observar y escuchar con
atencin). La informacin de los procesos y prcticas de produccin existentes a menudo
proporciona informacin importante, al igual que la retroalimentacin de los supervisores,
trabajadores, clientes y empleados de servicio en el campo. 3. Analizar. Una falla importante de
muchos enfoques de solucin de problemas es que no se presta suciente atencin al anlisis
riguroso. Con mucha frecuencia, se quiere llegar a una solucin sin entender bien la naturaleza del
problema e identicar su origen. La etapa de anlisis del proceso DMAIC se concentra en por qu
ocurren los defectos, errores o la variacin excesiva, lo que suele dar como resultado una o ms de
las siguientes situaciones: Ausencia de conocimientos sobre cmo funciona el proceso, lo que es
crtico, sobre todo si distintas personas realizan el proceso. Esta falta de conocimiento da lugar a
una inconsistencia y mayor variacin en los resultados. Ausencia de conocimientos sobre cmo
deberafuncionar un proceso, incluida la comprensin de las expectativas del cliente y el objetivo del
proceso. Falta de control de los materiales y el equipo utilizados en un proceso. Errores
inadvertidos al realizar el trabajo. Desperdicio y complejidad, que se maniestan de diversas
maneras, como pasos in- necesarios en un proceso y exceso de inventarios. Diseo apresurado y
produccin de partes decientes; especicaciones de diseo decientes; pruebas inadecuadas de
los materiales y prototipos. Incomprensin acerca de la capacidad de un proceso para cumplir las
especicaciones. Falta de capacitacin. Calibracin y pruebas decientes de los instrumentos.
Caractersticas ambientales inadecuadas, como luz, temperatura y ruido. 4. Mejora. Una vez que se
entiende de raz la causa de un problema, el analista o el equipo necesitan generar ideas para
eliminarlo o resolverlo y mejorar los indicadores del desempeo y del CPC. Esta etapa de
recopilacin de ideas es una actividad muy creativa, porque muchas de las soluciones no son obvias.
Una de las dicultades en esta tarea es el instinto natural al prejuzgar las ideas antes de evaluarlas
con detenimiento. La mayora de las personas experimentan un temor natural a proponer una idea
absurda o parecer tontas. Sin embargo, estas ideas en realidad pueden constituir la base para una
solucin creativa y til. Las personas que solucionan problemas de manera ecaz deben aprender a
desarrollar la habilidad de generar gran cantidad de ideas en esta etapa del proceso, sean prcticas
o no. 5. Control. La etapa de control se enfoca hacia cmo conservar las mejoras, que incluye tener
las herramientas en su lugar para garantizar que las variables clave continen dentro de los rangos
mximos aceptables en el proceso modicado. Estas mejoras pueden incluir el establecimiento de
nuevas normas y procedimientos, la capacitacin del personal y la institucin de controles para tener
la seguridad de que las mejoras no desaparecern con el tiempo. Los controles pueden ser tan
sencillos como el uso de listados de vericacin o revisiones peridicas de las condiciones para
asegurarse de que se siguen los procedimientos apropiados o que se emplean los diagramas de
control de los procesos estadsticos para supervisar el desempeo de los indicadores clave.

Ejercicio 4
Cules son los principios clave para la implementacin eficaz de Six Sigma?

Principio uno: autntica orientacin al cliente

Durante el gran impulso de la Calidad Total en los ochenta y en los noventa, docenas de empresas
redactaron polticas y misiones encaminadas a satisfacer o sobrepasar las expectativas y
necesidades de los clientes.

Principio dos: gestin orientada a datos y hechos

Seis Sigma lleva el concepto de direccin por hechos a un nivel nuevo y ms potente. A pesar de
la atencin prestada en los ltimos aos a las medidas, a los sistemas mejorados de informacin, a
la gestin del conocimiento, etc., no debe sorprenderle saber que muchas decisiones empresariales
todava se basan en opiniones y suposiciones. La disciplina Seis Sigma empieza por esclarecer qu
medidas son las fundamentales para valorar el rendimiento del negocio; luego aplica los datos y el
anlisis para comprender las variables clave y optimizar los resultados.

Principio tres: orientacin a procesos, gestin por procesos y mejora de procesos

En Seis Sigma, la accin est en los procesos. Ya se trate del diseo de productos y servicios, de
medir el rendimiento, de mejorar la eficacia y la satisfaccin del cliente, o incluso de hacer que la
empresa funcione, Seis Sigma sita al proceso como vehculo clave del xito.

Principio cuatro: gestin proactiva

Por decirlo de una forma sencilla, ser proactivo significa anticiparse a los acontecimientos, lo
opuesto a ser reactivo. En la vida real, la gestin proactiva significa hacer un hbito de una serie
de prcticas empresariales que, muy a menudo, son ignoradas: definir objetivos ambiciosos y
revisarlos frecuentemente; establecer las prioridades de forma clara; centrarse en la prevencin de
problemas en vez de en apagar fuegos; plantearse por qu hacemos cosas en vez de defenderlas
ciegamente con un aqu las cosas se hacen as.

Principio cinco: colaboracin sin fronteras

Sin fronteras es uno de los mantras de Jack Welch para el xito empresarial. Aos antes de poner
en marcha Seis Sigma, el presidente de GE trabajaba para romper las barreras y mejorar el trabajo
en equipo, hacia arriba, hacia abajo y a travs de las lneas de la organizacin. Las oportunidades
disponibles a travs de una mejor colaboracin dentro de las empresas y con sus distribuidores y
clientes son enormes. Cada da quedan sobre la mesa (o en el suelo) miles de millones de dlares,
debido a la desconexin y a la competencia entre grupos que deberan trabajar para una causa
comn: proporcionar valor a los clientes.

Principio seis: bsqueda de la perfeccin; tolerancia a los errores

Este ltimo principio puede parecer contradictorio. Cmo es posible encaminarse hacia la
perfeccin y al mismo tiempo tolerar los errores? Es esencia, sin embargo, ambas ideas son
complementarias. Ninguna empresa llegar cerca de Seis Sigma sin lanzar nuevas ideas y mtodos,
que siempre suponen un riesgo. Si la gente que ve una posible va hacia un mejor servicio, costos
ms bajos, nuevas capacidades, etc. (es decir, formas de acercarse a la perfeccin), tiene
demasiado temor a las consecuencias de sus errores, nunca lo intentar.

Ejercicio 5
Cules son los principales tipos de herramientas utilizadas en los proyectos Six Sigma

En los proyectos Seis Sigma se utilizan dos tipos de herramientas. Unas, de tipo general como las 7
herramientas de Calidad, se emplean para la recogida y tratamiento de datos; las otras, especficas
de estos proyectos, son herramientas estadsticas, entre las que cabe citar los estudios de capacidad
del proceso, anlisis ANOVA, contraste de hiptesis, diseo de experimentos y, tambin, algunas
utilizadas en el diseo de productos o servicios, como el QFD y AMFE. Estas herramientas
estadsticas que hace unos aos estaban solamente al alcance de especialistas, son hoy accesibles
a personas sin grandes conocimientos de estadstica. La disponibilidad de aplicaciones informticas
sencillas y rpidas, tanto para el procesamiento de datos como para los clculos necesarios para su
anlisis y explotacin, permiten utilizarlas con facilidad y soltura, concentrando los esfuerzos de las
personas en la interpretacin de los resultados, no en la realizacin de los complejos clculos que
antes eran necesarios.

Ejercicio 6
Cul es la definicin de un problema que dan Kepner y Tregoe? Cmo se aplica esta
definicin a las cuestiones de calidad? Mencione algunos ejemplos.

Un problema es una desviacin entre lo que debera suceder y lo que sucede en realidad, y que tiene
importancia suficiente para hacer que alguien piense que es necesario corregir esa desviacin, un
ejemplo de esto puede encontrarse en los problemas de calidad como inconformidad con el sistema,
servicio o producto, en el diseo de nuevos productos, en mejoras de productos existentes y en el
diseo de sus procesos etc.
Ejercicio 7
Explique la diferencia entre los problemas estructurados, semiestructurados y mal
estructurados. Qu implicaciones tienen estas clasificaciones para la solucin de
problemas?

Los Problemas Estructurados es el resultado de un sistema mal especificado, donde la tarea no es

estandarizada y los procedimientos y requisitos no la especifican por completo. Por ejemplo, ventas
deficientes en un producto y que al ser un problema no estructurado, requieren de enfoques ms
creativos para resolverlos.

Ejercicio 8
Cules son los cuatro componentes principales de la solucin de problemas? Por qu es
importante tener algn tipo de metodologa sistemtica para la solucin de problemas en una
organizacin?

Un proceso estructurado se solucin de problemas proporciona a todos los empleados un lenguaje

comn y una serie de herramientas para comunicarse mutuamente. Adems es vital para identificar
de manera eficaz el srcen de los problemas, entender sus causas y desarrollar soluciones de mejora.

Los 4 principales componentes o metodologas para solucionar un problema son: * Redefinicin y

anlisis del problema *Generacin de Ideas *Evaluacin y seleccin de ideas *implementacin de
ideas

Ejercicio 9
Mencione y explique las cinco categoras en las que se puede clasificar la solucin de
problemas de calidad.

Los problemas de calidad pueden pertenecer en alguna de las 5 categoras de problemas:

Problemas de conformidad: cuando el usuario no est satisfecho con los resultados del
sistema, niveles de calidad o servicio al cliente. Un restaurante que funcionaba con
anterioridad pero por alguna razn, su desempeo, servicio o productos ya no son
aceptables.
Desempeo no estructurados: resultado de un sistema mal especificado, donde la tarea no
es estandarizada y los procedimientos y requisitos no la especifican por completo. Por
ejemplo, ventas deficientes en un producto y que al ser un problema no estructurado,
requieren de enfoques ms creativos para resolverlos.
Eficiencia: resultado del desempeo insatisfactorio desde el punto de vista de los grupos de
inters que no son clientes. Algunos ejemplos tpicos son los problemas de costo y
productividad. Aunque presenten calidad en sus productos, y su solucin a menudo
comprenden la modernizacin de sus procesos.
Diseo de productos: comprende el diseo de nuevos producto que satisfagan las
necesidades de los clientes. (problemas crticos para la calidad CPC)
Diseo de procesos: comprenden el diseo de nuevos procesos o la revisin a profundidad
de los existentes.

Ejercicio 10
Por qu surgen los desrdenes en las organizaciones?

Ackoff, define desorden como un sistema de condiciones externas que produce insatisfaccin como
lo son los costos elevados, excesos de defectos, numerosas quejas de clientes etc. Y estos sucede
por no tener un.
Ejercicio 11
Qu es una causa de origen? De qu manera la tcnica de los por qu ayuda a revelar la
causa de origen?

Encontrar las respuestas requiere de identificar las variables clave con m{as probabilidades de dar
lugar a errores y a una variacin excesiva, las causas de srcen . Las causas de srcen se define como
la condicin o conjunto de condiciones interrelacionadas que permite o provoca que ocurra un
defecto y que , una vez corregido, evita la recurrencia del defecto de manera permanente en el mismo
producto/servicio o en los subsecuentes, que genera el proceso. Un enfoque til para identificar la
causa de origen es la tcnica de los 5 porqus, ya que este obliga a volver a definir un problema
como una cadena de causas y efectos con el fin de identificar el srcen de los sntomas preguntando
porque, 5 veces.

Ejercicio 12
Describa algunas de las tcnicas utilizadas para generar ideas.

Se puede utilizar numerosos procesos y herramientas para facilitar la generacin de ideas, una de
las ms populares es la lluvia de ideas propuesta por Alex Osborn. Es un procedimiento grupal con
el propsito de producir un listado de ideas que puedan solucionar el problema.

Ejercicio 13
Mencione y explique algunas de las herramientas y enfoques utilizados en las organizaciones
esbeltas. De qu manera el concepto de la operacin esbelta se relaciona con Six Sigma?

Las 5S: del japons, seiri (clasificar: garantiza un rea de trabajo), seiton (poner en orden: arreglar
materiales y los equipos), seiso (brillar: rea limpia), seiketsu (estandarizar: formalizar
procedimientos y practicas y shitsuke (sostener o mantener el proceso funcionando). Es un sistema
para la organizacin y estandarizacin del lugar de trabajo.

Controles visuales: son indicadores para las herramientas, partes y actividades de produccin que
pertenecen a la vista de todos los empleados para que entiendan las condiciones del sistema.

distribucin fsica eficiente y trabajo estandarizado jalar la produccin: los proveedores no producen
hasta que el cliente subsecuente indique que necesita una parte

Intercambio de dados en un solo minuto (SMED) intercambio de equipo o herramientas para arreglos
en los talleres para que se pueda manejar varios productos de lotes pequeos con el mismo equipo,
con el fin de reducir tiempo de instalacin. *
Mantenimiento productivo total.

Ejercicio 14
Cules son algunas razones por las que el enfoque esbelto resulta atractivo para las
organizaciones pequeas?

Una de las razones por la que , las empresas pequeas les resulta atractivo es que La produccin
esbelta o enfoque esbelto se concentra en la eliminacin del desperdicio en todas sus formas,
incluidos los defectos que requieren del reproceso, los pasos innecesarios en los procesos y
materiales o personas etc, o hacer ms por menos

Algunos beneficios que ofrecen son:

Reducion minima de un 60 % en tiempos del ciclo
Mejoras de un 40% de uso de espacio
 25% de produccin ms alta
Reduccin de un 50% en el trabajo de proceso e inventarios de productos terminados
Mejoras de calidad de un 50%
Mejoras de 20% en el capital de trabajo y productividad. Las pequeas empresas casi
siempre son esbeltas por necesidad, pero no siempre son eficaces. Ya que a veces, sus
procesos funcionan en niveles de calidad de 2- o 3- sigma, y ni siquiera son conscientes de
ello.

Ejercicio 15
En la manufactura, el concepto de una fbrica oculta describe la necesidad de repar y
reprocesar productos defectuosos. Mencione algunos lugares en los que exista la fbrica
oculta en las empresas de servicios.

Fabrica oculta o aquellos lugares donde se enva un producto defectuoso para reprocesarlo o
desecharlo (revisado, corregido o descartado, en trminos de los procesos de no son de
manufactura) como La realizacin a mano de la conciliacin de las cuentas en la contabilidad, la
revisin constante de los presupuestos hasta que los directivos los acepten y la realizacin de visitas
de ventas repetidas por no tener a la mano toda la informacin solicitada por el cliente.