UNIDAD 3

EL
PROCESO
GERENCIAL
3.1 LA ALTA GERENCIA

La alta gerencia es una parte esencial de la estructura de gobierno corporativo de la

empresa familiar y su calidad afecta directamente el desempeo de la compaa y la riqueza
familiar.
Los miembros de la alta gerencia (ejecutivos) estn a cargo de implementar la direccin
estratgica fijada por la junta directiva y de manejar las operaciones rutinarias de la
compaa.
Tener los ejecutivos adecuados al frente de la compaa es un elemento clave del xito de la
empresa familiar.

Ejecutivos de la Familia vs. Ejecutivos no de la familia

Durante los primeros aos de su existencia, las empresas familiares suelen estar dirigidas y
gerenciadas por el fundador(es).
Su estructura gerencial puede permanecer bastante informal y el poder de toma de
decisiones est concentrado en las manos del fundador(es) y unos pocos familiares
cercanos.
Esta estructura gerencial generalmente funciona bien durante la etapa temprana de
desarrollo de la compaa.
Un fundador o fundadores motivados y laboriosos suelen ser la principal razn del xito de
una empresa familiar en esta etapa.
A medida que la compaa crece en tamao y sus operaciones comerciales se vuelven ms
complejas, se vuelve necesaria:
 1. una estructura gerencial ms formal,
2. un proceso de toma de decisiones descentralizado y
3. un rgano gerencial calificado para abordar la complejidad de la empresa y las
operaciones rutinarias ms desafiantes.
Lamentablemente, muchas empresas familiares no toman en cuenta la necesidad de
profesionalizar sus empresas y guardan las posiciones de alta gerencia exclusivamente
para miembros de la familia.
Las familias exitosas en los negocios entienden que, en el largo plazo, algunos miembros
de la familia deberan dar un paso al costado y ser reemplazados por personas de
afuera, ms profesionales y hbiles.

Asegurar que la compaa de propiedad familiar tenga la alta gerencia adecuada es un

proceso que debera comenzar temprano, tan temprano como la etapa del fundador(es) en
la empresa familiar. Algunos de los pasos de este proceso son:

Analizar la estructura organizacional y contrastar los papeles y responsabilidades

actuales y ptimos (comparados con compaas similares) de cada alto ejecutivo.
Disear una estructura organizacional formal que defina claramente los papeles y las
responsabilidades de todos los altos ejecutivos. Esto debera estar basado en las
necesidades de las operaciones actuales y futuras de la compaa.
Evaluar las habilidades y calificaciones de la alta gerencia actual basndose en la
nueva estructura organizacional. Descentralizar el proceso de toma de decisiones y
los niveles de aprobacin segn sea necesario. El poder para tomar decisiones
debera estar vinculado con los papeles/responsabilidades de los ejecutivos, y no con
sus vnculos de sangre con la familia.
Establecer una clara poltica de empleo familiar y poner su contenido a disposicin de
todos los miembros de la familia.

La tabla siguiente resume cmo las empresas familiares abordan algunos temas de
empleo, segn si estn priorizando la familia o la empresa:

Tema Compaas que Compaas que Ponen a

Ponen a la Familia la Empresa Primero
Primero

Poltica de Poltica de puertas Slo los miembros de la

Empleo abiertas para todos familia calificados se
los miembros de la incorporan a la compaa.
familia. La compaa Las condiciones para el
de propiedad familiar empleo familiar estn
a menudo se vuelve fijadas claramente y
una red de seguridad contienen requisitos con
para quienes no relacin a la educacin y
pueden tener xito la experiencia laboral
fuera de la empresa. previa fuera de la empresa
familiar.
Compensacin El mismo pago para La compensacin est
 todos. A todos se les basada en el desempeo
paga lo mismo, y la responsabilidad. La
independientemente compensacin est
de su experiencia y basada en medidas del
contribucin a la mercado y la industria, no
empresa. Se espera en necesidades de la
que los miembros de familia. Las rendiciones de
la familia competentes cuenta y las relaciones de
se ocupen (mediante reporte se comunican y
compensaciones, entienden claramente. Los
beneficios, etc.) de que se desempean bien
sus hermanos y reciben un buen pago. Se
primos que no puede despedir a
alcanzan el nivel de miembros de la familia en
competencia. casos de bajo desempeo.
Liderazgo El liderazgo est Asegurarse de que el
basado en la liderazgo sea algo que se
antigedad antes que gana. El mantra de la
en las competencias y familia es tener a los
xitos demostrados. mejores y ms brillantes
La longevidad en la dirigiendo la empresa,
empresa familiar sean de la familia o no.
puede ser ms Pueden reclutarse
valorada que trabajar ejecutivos no de la familia
y tener xito fuera de dentro de la industria, si
la empresa. bien algunas compaas
desarrollan exitosamente
sus propios ejecutivos de
primer nivel.
Asignacin de Los recursos de la Los recursos de la
Recursos de la empresa son usados empresa son usados
Empresa para las necesidades estratgicamente. Hay una
personales de los clara separacin entre los
miembros de la bienes de la empresa y de
familia (vivienda, la familia. El presupuesto y
coches, compras la planeacin son
personales, etc.). importantes; las ganancias
se usan para iniciativas de
crecimiento o son pagadas
como dividendos.
Capacitacin No hay programas de Se reconoce a tiempo la
capacitacin formal. necesidad de capacitacin
Se espera que los formal. Las capacitaciones
miembros de la son programadas y
familia aprendan las realizadas para ensear a
prcticas de la los miembros de la familia
empresa las prcticas necesarias
 intuitivamente.

Pasos de un Plan de Sucesin Formal del Director General

El proceso de planeacin de la sucesin del Director General generalmente difiere de una

empresa familiar a otra, dependiendo de:
1. la complejidad de la empresa,
2. el grado de participacin de la familia en ella y
3. la disponibilidad de candidatos competentes para Director General de dentro de la
familia.
A continuacin hay un proceso paso a paso que puede ayudar a las empresas familiares a
prepararse mejor para la sucesin de su Director General:

Comenzar Temprano: Muchos asesores de empresas familiares recomiendan comenzar el

proceso de seleccin del prximo Director General tan pronto se designe el Director General
actual. Esto asegurar la continuidad de la empresa y brindar a la compaa un nuevo
Director General que fue escogido y preparado cuidadosamente para suceder al actual.

En la mayora de las empresas familiares es el Director General actual quien inicia el

proceso de planeacin de la sucesin. Una junta directiva activa tambin puede jugar un
papel importante al insistir en establecer un plan de sucesin si el Director General actual no
lo est asumiendo lo suficientemente temprano.

Crear Sistemas de Desarrollo de Carrera: Un plan de sucesin exitoso es aquel que

escoge al mejor candidato posible para el trabajo, independientemente de si el candidato
est relacionado con la familia o no. Si el prximo Director General ser escogido de la
familia o entre sus empleados actuales, deber crearse un riguroso sistema de desarrollo de
carrera para preparar a los Directores Generales potenciales.

Algunas empresas familiares deciden contratar a un Director General externo si no hay

ningn buen candidato para Director General disponible dentro de la familia o entre sus
empleados. En este caso, un comit de la junta directiva (por ejemplo, un Comit de
Nominacin) debera liderar la planeacin de la sucesin del Director General. El comit
comenzara por fijar los criterios de seleccin para el prximo Director General antes de
buscar candidatos adecuados. Adems, a muchas empresas de propiedad familiar les
resulta til emplear cazatalentos profesionales para tener acceso a un fondo ms amplio de
candidatos.

Buscar Consejos: Especialmente al estrechar la lista de sucesores potenciales, el Director

General debera obtener consejos de los directores independientes externos de la junta
directiva. De no existir estos, debern consultarse ejecutivos de confianza no de la familia.

Construir Consenso: El xito del futuro Director General depende en buena parte que sea
aceptado por los grupos de inters clave involucradas en la compaa.
Aclarar el Proceso de Transicin: Una vez que se ha escogido un sucesor adecuado a
Director General, deber desarrollarse un claro proceso de transicin, tanto para el Director
General actual como para su sucesor. Este proceso de transicin debera especificar la
fecha de la transicin y tambin definira los niveles de participacin del Director General
actual luego de su retiro (consejos al sucesor, miembro de la junta directiva, actividades
adicionales, etc.).

3.2 LA GERENCIA OPERATIVA

3.3

La gerencia de operaciones comprende las actividades que se relacionan con la creacin de

productos y servicios basados en la transformacin de insumos.
La gerencia de operaciones no se limita a las empresas con fines de lucro, cualquier
organizacin puede (y debe) utilizar las herramientas de gerencia de operaciones.
Es importante sealar que las herramientas y destrezas adquiridas en esta rea se utilizan
en las decisiones operacionales de gerentes en otras reas funcionales como son los de
mercadeo y recursos humanos.

El enfoque de la gerencia de operaciones es

1. en la productividad y
2. en la ventaja competitiva.

Entre las reas decisionales se encuentra:

1. el diseo de bienes y servicios,
2. administracin de proyectos,
3. administracin de calidad y
4. diseo de proceso.
La gerencia de operaciones no existe en un vacio sino es uno de los componentes
 principales en el sistema de la organizacin.
Es interdependiente con otras reas funcionales de la empresa como lo son el mercadeo,
la contabilidad y las finanzas.
Un ejemplo de integracin e interdependencia en el diseo de un nuevo servicio de
mensaje de telecomunicacin financiera se encuentra S.W.I.F.T. requiere que trabaje el
personal de mercadeo (para determinar si existe demanda para el servicio y entender
mejor como el cliente desea recibir ese servicio), gerencia de operaciones (crean el
servicio, en este caso el o los mensaje(s) en el sistema de computadoras) y contabilidad /
finanzas (provee la informacin de viabilidad financiera).

3.3 EL DESARROLLO EMPRESARIAL

Los emprendedores que tienen la opcin de crear o comprar comienzan sopesando las
ventajas y desventajas, para ello, Diana M. Gonzlez Salazar, seala las siguientes
recomendaciones.

_ Respndase las preguntas necesarias para identificar gustos y preferencias.

_ Identificar con claridad lo que se quiere hacer y las metas que se desea alcanzar.
_ Eliminar mitos y barreras: barreras econmicas, barreras psicolgicas y barreras
culturales.
_ Desarrollar un buen plan de negocios.
_ Por ltimo, hay que actuar.

Todos queremos poner un negocio.

Tal vez lo hagamos, tal vez no pero el deseo est en todos.
Es algo que tiene que ver con el anhelo de independencia, con dictar nuestras propias
normas, con probarnos que podemos hacer las cosas mejor que otros, con dejar salir
nuestro espritu empresarial.

3.3.1 Cmo surge la idea.

Fuente: Quiz se te ocurri estando de vacaciones. O tal vez te surgi mientras conducas.
Sea como fuere, ya la tienes.
La genial idea de negocio que te dar independencia y te convertir en empresario!
Para analizar si tu idea puede ser viable debes hacer, inevitablemente, un plan de negocio.
Lo vas a necesitar en:
Primer lugar, para poner en la balanza todos los pros y los contras de esa idea.
En segundo lugar, para solicitar financiamiento, si llega el momento.
3.3.2 Creatividad.

La palabra creatividad se deriva del latn creare, que significa crear algo
nuevo, es decir, hacer algo que no haba, ya sea un invento o una obra de arte. Incluso,
este trmino puede aplicarse a la introduccin de un cambio en algo ya existente, una
modificacin que le aada particularidades que no tena o que mejore sus caractersticas de
funcionamiento o eficiencia.

La creatividad puede ser definida como un proceso mental que consiste en la capacidad
de dar existencia a algo nuevo, diferente, nico y original.

Segn Schnarch (2001), a cada hemisferio se le atribuyen algunas capacidades

relacionadas entre s, las cuales contribuyen a la aparicin de la creatividad.

HEMISFERIO DERECHO HEMISFERIO IZQUIERDO

_ Lgica _ Ritmo
_ Razonamiento _ Msica
_ Lenguaje _ Imaginacin
_ Nmeros _ Imgenes
_ Anlisis _ Color
_ Pensamiento lineal _ Reconocimiento de
formas
_ Pensamiento digital _ Ensoaciones
_ Pensamiento _ Creatividad en general
abstracto
De lo anterior se puede deducir, por ejemplo, que en los pintores o en los msicos
predomina la parte derecha y que los cientficos tienen ms desarrollado el hemisferio
izquierdo.
Si la creatividad no es slo el producto de la herencia gentica, quiere decir que todas las
personas tienen la probabilidad de incrementarla.
El emprendedor se debe preparar para generar buenas ideas que sean innovadoras y que
permitan encontrar buenas opciones para llevar a cabo proyectos exitosos, a partir de lo
siguiente:
Las ideas surgen espontneamente, pero no cuando se est cerrado a las posibilidades y
necesidades del medio en que se desenvuelve.
De todas las ideas que vienen a la mente, deben descartarse las que no son fciles de
realizar o que son econmicamente incosteables.
Para iniciar un proyecto emprendedor no es suficiente con una idea innovadora, sino que
se requiere integrar un plan para llevarla a la prctica.

3.3.3 El Proceso creativo

__
El proceso creativo consta de cinco etapas:

La preparacin, o inmersin, consciente o no, en un conjunto de cuestiones que resultan

interesantes y/o causan curiosidad.

La incubacin, durante la cual las ideas se instalan e interactan debajo de la conciencia.

durante este tiempo probablemente se realizan las conexiones inusuales.

La iluminacin: cuando las piezas encajan; es el momento delEureka!.

La evaluacin: cuando se debe decidir si a la intuicin obtenida en c) vale la pena

dedicarle atencin; es cuando uno se siente ms inseguro.

La elaboracin: esta etapa que lleva ms tiempo y supone el trabajo ms duro. Se supone
que hay menos inspiracin que trabajo.
Incluiramos en este perodo a la verificacin, es decir, ya elaborada la idea hay que probar
que corresponde a lo que ha surgido en la iluminacin.
Sin embargo, el proceso creativo no es tan lineal como cclico o recurrente.
Una persona puede volver varias veces a tener intuiciones o a sumergirse en los datos e
incluso a incubar. El nmero de recurrencias a cada etapa del proceso depende de la
profundidad y amplitud de la situacin o problema que se aborda tanto como de la habilidad
mental, conocimientos y personalidad de cada persona.
3.3.4 Proceso de creatividad

La creatividad tiene diferentes enfoques de acuerdo al campo en el cual est siendo

analizada.

_ Primer enfoque (Weisberg):

Cientfica y artstica:
En el primer caso es la que acta en el proceso de re-estrucuturacin en el descubrimiento
cientfico, a travs de la gentica, la psicologa, la biologa y la qumica, entre otros.
La creatividad artstica se refiere a las artes, como la narrativa y la poesa, el teatro, la
pintura y la escultura. Se considera al artista como genuino creador, ya que posee capacidad
para desarrollar procesos mentales y sensibilidad extraordinarios, as como una aptitud
abierta a nuevas experiencias.

_ Segundo enfoque (psicolgico):

Ordinaria y excepcional:
La primera aparece en individuos comunes en situaciones comunes,
la segunda es aquella que rompe paradigmas y genera cambios relevantes y trascendentes
en la vida de los hombres.

_ Tercer enfoque (Guilford):

Divergente y convergente:
El primero es el que puede dar muchas respuestas a una sola pregunta y
el segundo es el que se mueve hacia una sola respuesta.

3.3.5 Caractersticas de las personas creativas.

Generalmente relacionamos la creatividad con lo novedoso, original y sorprendente.

Las personas creativas tienen un comportamiento fuera de lo considerado habitual.
La creatividad y el pensamiento creativo requieren mucho trabajo y un cierto estado mental
caracterizado por una actitud de apertura y entusiasmo; las personas creativas se
caracterizan por:
_ Curiosidad.- Alternan imaginacin y fantasa con un arraigado sentido de la realidad.
_ Asumen riesgos.- Capacidad para cambiar pautas de pensamiento, generalmente
evitando caminos u procedimientos habituales.
_ Complejidad o gusto por la dificultad.
_ Imaginacin y originalidad.- Generaran nuevas ideas y soluciones poco convencionales.
_ Fluidez.- Produccin de muchas ideas o productos.
_ Activas.- Despliegan una gran cantidad de energa.
_ Ven y escuchan a la gente, intercambian trabajo y conocer el parecer
de otras personas.
_ Se apasionan profundamente por su trabajo, sin perder la objetividad.
_ Reemplazan las preocupaciones por una gran cantidad de dicha cuando trabajan en lo
que consideran su mbito adecuado.

Sugerencias que ayudan al emprendedor a ser ms creativo:

_ No tener miedo al ridculo o al fracaso.

_ Buscar siempre la excelencia.
_ Encontrar soluciones diferentes a un mismo problema.
_ Acostumbrarse a buscar informacin cuando sea necesario.
_ No descartar ideas sin analizarlas debidamente.
_ No criticar las ideas de los dems.
_ Si el primer intento fracasa, debe volver a intentarse.
_ No esperar a que los dems hagan las cosas.

3.3.6 Trabajo en equipo.

La palabra equipo deriva del francs quiper y ste del vocablo escandinavo skipa que
proviene de skip y significa equipar un barco.
Toda empresa est compuesta por un grupo de personas, las cuales, deben trabajar en pro
de un objetivo final previamente planificado. Por tanto, surge aqu la clave para que esto se
logre con xito.
Cuando hablamos de trabajo en equipo, nos referimos a:
1. un grupo de gente bien organizado,
2. cada uno con sus correspondientes responsabilidades y tareas perfectamente
definidas,
3. teniendo a la cabeza un lder, idealmente aceptado por todos y
4. quien ser el gua para que el equipo a travs de ciertas reglas, oriente sus esfuerzos
en forma comprometida en un mismo sentido.

3.3.7 Concepto de equipo.

Conjunto de personas que utilizan sus habilidades y competencias en busca de un

objetivo comn, logrando entre ellos unin y conviccin para llegar a la meta

_ Trabajar en equipo implica integrar a personas con sus diferencias.

_ La influencia de un lder debe provocar resultados positivos.
_ El objetivo central de la empresa debe representar lo que cada uno de sus integrantes
debe y desea alcanzar.
_ Sinergia (1+1=3, el todo es ms que la suma de sus partes)
_ Se enfatiza el conocido lema: "todos para uno y uno para todos.

3.3.8 Caractersticas de los equipos de trabajo creativos

_ Ms ideas
_ Amplia perspectivas

_ Cambia la competencia individual por la cooperacin grupal

_ Ayuda a eliminar temores
_ Ayuda a actuar en forma impersonal
_ Disminuye las cargas de trabajo

3.3.9 Ventajas y desventajas de los equipos de trabajo.

a) Ventajas de trabajar en equipo.

_ Al tratarse de personas diferentes, cada uno entrega un aporte en particular al equipo.
Habr quienes tengan ms habilidades manuales, mientras otros le darn un mayor uso a
su intelecto. Habr lderes y otros seguidores. En definitiva, la diversidad har el
enriquecimiento mutuo.
_ Tratndose de seres con capacidad de raciocinio, es lgico encontrar a individuos que
discrepen por las diferencias de sus ideas, pero que resulta beneficioso considerando
obtener mayor creatividad en la solucin de problemas.
_ Se logra la integracin de metas especficas en una meta comn.
_ Prevalece la tolerancia y el respeto por los dems.
_ Al sentirse parte real de un equipo, donde son tomados en cuenta, las personas se
motivan a trabajar con un mayor rendimiento.
_ Promueve la disminucin de la rotacin de personal al desempearse en un lugar que les
resulta grato.
_ Mayor desarrollo personal
_ Amplia los conocimientos adquiridos individualmente
_ Fomenta las relaciones humanas
_ Mejora la capacidad de hablar, escuchar y dialogar
_ Estimula la iniciativa y la creatividad
b) Desventajas de trabajar en equipo.
_ Es difcil coordinar las labores de un grupo humano, por la diversidad
en las formas de pensar, capacidades, disposicin para trabajar,
responsabilidad, entre otros factores y luego orientarlos hacia un
mismo objetivo.
_ Muchas diferencias en las formas de pensar, puede llevar a
discusiones que dividan al grupo.
_ Entendindose que el trabajar en equipo implica asumir
responsabilidades como tal, es posible que al cometer errores nadie
quiera asumirlos en forma particular
_ Puede crearse competencia por sobresalir, impidiendo el buen
desempeo de los dems
_ Reuniones ms largas y con ms conflictos
_ Comportamientos pasivos o indiferentes de algunos miembros del
grupo
_ Liderazgo autocrtico
_ Problemas de comunicacin efectiva
_ Desorientacin de algunos integrantes respecto de las lneas de
autoridad
_ Incumplimiento de funciones al sostener que stas corresponden a
otra persona
Duplicidad de esfuerzos.
3.3.10 Etapas de los equipos de trabajo.

Durante su formacin los equipos de trabajo, atraviesan por diferentes etapas:

a) Introduccin: Etapa inicial donde los miembros del grupo tienen gran expectativa por lo
general positiva, respecto de lo que se puede lograr, se da cohesin social
o personal, y cohesin hacia la tarea quese realizar.
b) Integracin: Es la etapa donde los miembros del grupo comparaban lo que esperaban
con lo que es en realidad, y se ajustan detalles para poder pasar a la
siguiente etapa.
c) Productividad: En esta etapa se llega al mejor momento de productividad del equipo.
Cada uno de los miembros est perfectamente engranado con los otros,
y por consecuencia los resultados son muy buenos.
d) Evaluacin peridica: Sucede al hacer un balance de la situacin de cualquier proyecto
o clausura emprendedor, y es necesario hacer cambios en el equipo de tra-
bajo, ya sea en el nmero de integrantes o en sus funciones.

Algunas de las razones del fracaso de los equipos de trabajo, son:

_ No tener metas y objetivos claros

_ Falta de coordinacin en la secuencia de acciones
_ Falta de buena administracin
_ Liderazgo rgido
_ Desinters en dejar su individualidad
_ Rezagar a algn miembro del equipo

Se recomiendan las siguientes acciones para motivar a los equipos de

trabajo:

_ Crear un entorno de trabajo agradable

_ Conocer a todos los integrantes por su nombre
_ Mostrar inters por inquietudes personales
_ Dedicar tiempo a la capacitacin
_ Dar continuidad a los programas que la empresa inicie
_ Proporcionar suficiente tiempo para el trabajo
_ Felicitar por logros obtenidos
_ Fomentar el autocontrol en todos los integrantes del equipo
_ Mostar calidad humana en el trato a los compaeros.

3.4 CASOS DE ESTUDIO

A lo largo de nuestra trayectoria laboral experimentamos cambios: cambios que a veces no esperamos
o cambios que deseamos. Hagamos un parntesis acadmico (Idalverto Chiavenato, Gestin del
Talento Humano. 3ra. Edicin) y recordemos que el proceso de cambio est compuesto por tres etapas
fundamentales:

1.- La descongelacin, es la fase inicial del cambio en la cual se identifican las viejas ideas y prcticas,
entendindose la necesidad de cambiar.

2.- Cambio, es la fase en la que se aprenden y ejercitan las nuevas ideas y prcticas.

3.- La recongelacin, es la fase donde definitivamente se incorpora una nueva pauta de

comportamiento.

En una reconocida empresa exista un equipo de trabajo conformado por trece profesionales de
excelente nivel tcnico, el conjunto de sus funciones deban alcanzar metas de ejecucin en diferentes
proyectos. Cada uno de estos profesionales aoraba un cambio, aleatoriamente puedo mencionar
algunos:

1.- Ser parte de la nmina fija de la empresa,

2.- normalizar los procesos,

3.- documentar casos especiales,

4.- ampliar las funciones para mostrar su potencial profesional,

5.- asumir nuevos retos y responsabilidades. Lo desearon tanto que se inici un proceso de cambio, ya
que debido a las inconformidades del equipo las metas de los proyectos no se estaban alcanzando, sin
embargo el cambio no llega por accidente es el resultado de malas prcticas, de renovacin, de
reconocimientos, de crecimiento organizacional, entre otras muchas razones que se pueden citar.

En el proceso de cambio, somos observados, evaluados, valorados, ponderados y reconocidos por

nuestras habilidades, destrezas, talentos e incluso nuestras debilidades.

En la prestigiosa empresa de nuestro caso de estudio, una vez iniciado el proceso del cambio disearon
procesos de ejecucin internos con otras unidades y procesos externos con las empresas contratistas
que ejecutaban trabajo de campo, se optimizaron tiempos, se optimizaron facturaciones vencidas, se
redimensionaron trabajos, se pautaron nuevos objetivos y se estudi al personal, con el fin de
asignarles funciones con las cuales explotaran sus fortalezas profesionales. En el camino se descubri
que dos de estos profesionales que llevaban seguimiento y control tenan acumulado en su bandeja de
correo aproximadamente 1200 correos, por lo cual los casos que llegaban a sus manos nunca se
resolvan, cuatro personas del equipo estaban dedicadas exclusivamente a un pequeo proyecto que
poda ser llevado por dos personas, dos personas que lideraban ejecuciones requeran ayuda importante
en el control administrativo, otras cuatro personas atendan el seguimiento y control de las ejecuciones
sin esforzarse, debido a que pensaban que las cargas laborales entre ellos estaban mal distribuidas, la
treceava persona levantaba procesos y documentaba.

Luego de una reingeniera de procesos y de un anlisis de habilidades laborales, se distribuyeron

funciones y responsabilidades segn las expectativas del equipo, se asignaron casos de difcil
resolucin a los dos expertos tcnicos con mayor experiencia y conocimiento, se distribuy la carga
laboral, se incorporaron al equipo las personas dedicadas al proyecto pequeo, se realiz una auditora
de facturas y se actualizaron los pagos garantizando la continuidad del apoyo administrativo, se
realizaron talleres de cmo utilizar los sistemas de la empresa para cargar incidencias, para monitorear
fallas, para actualizaciones administrativas, se crearon discos compartidos para acceder a informacin
de inters comn.

Se cumplieron todos los deseos, pero en el proceso de cambio no debemos olvidar que somos
observados. Los resultados del proceso del cambio en la organizacin fueron satisfactorios, los
proyectos arrojaban nmeros positivos en las ejecuciones, haba avance y reconocimiento por el
esfuerzo del equipo de trabajo. Sin embargo, ahora que se cumplieron los deseos, las inconformidades
eran otras: no quiero cargar esa informacin en los sistemas, ahora tengo ms responsabilidades y
quiero un aumento, no quiero aprender lo que mi compaero hace y mucho menos hacer su trabajo si
se va de vacaciones.

No olvidemos que somos observados, el proceso del cambio fue un xito sin embargo arroj que el
trabajo que realizaban trece personas poda ser desempeado por seis profesionales consolidados en un
equipo efectivo de trabajo. Al iniciar los problemas nuevamente con el equipo de trabajo la empresa
ley las recomendaciones del estudio y se tomaron medidas, esto fue a consecuencia del rechazo
conductual del personal.

Entonces, realmente queremos los cambios? , Estamos dispuestos a participar en el cambio?,

queremos asumir nuevas responsabilidades?, la respuesta correcta es s pero nuestros deseos deben
ser cnsonos con nuestras acciones. Tenemos que estar dispuestos a aprender nuevos procesos, a
participar, a dar ideas y soluciones, a colaborar, a ser parte de un equipo que tiene metas y objetivos
comunes, sumemos esfuerzos y hagamos que en esta lnea se plasme un historia distinta, hasta eso lo
podemos cambiar. La mayora de las veces los cambios son malos porque nosotros no hacemos nada
para ver el abanico de oportunidades que nos presentan.

Si pedimos un cambio, tenemos que estar dispuestos a cambiar.