El soporte y apoyo en aquellos aspectos relacionados con el servicio al cliente desde el punto de

vista logstico genera calidad y gestin del cliente. Porque

servicio al cliente desde el punto de vista tanto logstico, como de calidad y de gestin del cliente. Se desarrollan los principales

ara el desarrollo de un excelente Servicio.

y ayuden a mejorar la calidad en el desarrollo de sus funciones.

os clientes ya que son la razn de ser de nuestra entidad.
y apoyo relacionados con la satisfaccin de sus necesidades.

es con propiedad son pautas fundamentales para Fidelizar nuevos clientes.

El xito de una organizacin, la reduccin de costes y la satisfaccin de las necesidades de sus

clientes como dependen de una cadena de suministro.

La gestin por procesos y, en particular, su mejora es un

elemento fundamental para garantizar el xito empresarial en la
actualidad, existiendo diferentes criterios metodolgicos para
guiar a una organizacin hasta su logro.
Introduccin

En la ltima dcada se ha producido un aumento generalizado del

inters por la calidad, tanto en organizaciones industriales como
en organizaciones de servicios. Este inters se plasma en la
implicacin cada vez mayor de la comunidad cientfica en la
investigacin de temas de calidad, en la implantacin
generalizada de tcnicas de calidad como los sistemas de gestin
de calidad total (Total Quality Management) y la creacin de
equipos de calidad y programas de atencin al cliente entre otras.
En general, puede afirmarse que el objetivo principal que se
persigue con este inters por la calidad es la satisfaccin del
cliente y la eficiencia en el logro de esa satisfaccin (uso
adecuado de recursos organizacionales) con el fin de mantener o
aumentar la competitividad empresarial.

Los beneficios organizacionales derivados de la oferta de

productos (bienes de consumo y servicios) de calidad son el
supuesto sobre el que se defiende la inversin de grandes
esfuerzos econmicos y humanos en la consecucin de la misma.
Existe un amplio consenso respecto a los beneficios que reporta
una poltica empresarial centrada en la calidad. Habitualmente se
resaltan sus efectos sobre el mantenimiento o aumento de la
cuota de mercado y la fidelidad del cliente a una marca o
producto (Johns, 1996, p.9).

La gestin de la calidad est relacionada de manera

complementaria con el control de costes, el nivel de beneficios y
la publicidad directa entre clientes (Buttle, 1996).

Las empresas de servicios tienen una alta relevancia en las

economas locales y regionales llegando a ser este sector
terciario definitorio en la estructura econmica de cualquier pas y
muy especialmente en aquellos empobrecidos o en vas de
desarrollo como los de la regin sudamericana donde estas
generan altos volmenes de empleo formal y por su diversidad,
masificacin e impactos en las sociedades, constituye una
necesidad su correcta orientacin a las necesidades y
requerimientos de los consumidores.

Debido a los elementos antes expuestos se define como objetivo

general de este trabajo, compartir elementos que tributen a la
elevacin de la satisfaccin de los usuarios a partir de la
introduccin de la gestin por procesos.
Desarrollo

Se habla frecuentemente de la necesidad de orientar las

empresas hacia los clientes, no hacia los productos. En el caso
de las instalaciones sanitarias, esta orientacin se realiza hacia el
servicio, promoviendo actividades y nuevos servicios con el nimo
de mantener viva la instalacin y mantener un buen nivel en la
oferta. Esto es importante, pero el proceso debera contemplar
antes, la figura del cliente y con ste sus necesidades, debido a
que si un cliente se muestra interesado por una empresa, con la
informacin que le ofrecemos le estamos haciendo sobre todo
una promesa de valor que deberamos cumplir (Perea, 2014).

En este sentido, deberamos tener presente que existen muchas

estrategias de marketing que son perfectamente aplicables a la
empresa objeto de estudio, siempre y cuando se priorice el criterio
de que con el servicio que se presta, los clientes buscan mejorar
su estado de salud.

El marketing estratgico busca conocer cules son las

necesidades actuales y futuras de los consumidores, analiza el
mercado evaluando la posibilidad de incursionar en nuevos
nichos, realiza la identificacin de segmentos, orienta al negocio
en las posibles oportunidades que brinda el entorno y aporta valor
al producto o servicio para lograr una compensacin en el precio.
La empresa debe realizar un continuo anlisis de las variables
que intervienen en el mercado, para formular las estrategias
necesarias considerando sus recursos y su capacidad para poder
ofrecer una ventaja competitiva.
1.1 La naturaleza del marketing de los servicios.

Para una mejor comprensin de la naturaleza del marketing de

los servicios, se hace necesario el anlisis de los servicios junto
con su definicin y las caractersticas del mismo. El servicio segn
Hernndez-Bravo (2014) es definido como todas aquellas
actividades identificables e intangibles que son el objeto principal
de una operacin que se concibe para proporcionar la
satisfaccin de las necesidades de los consumidores.

Por otra parte, atendiendo a la definicin de Garca-Muoz

(2003), este puede ser definido como todo acto o funcin que una
parte puede ofrecer a otra, que es esencialmente intangible y no
da como resultado ninguna propiedad. Su produccin puede o no
vincularse a un producto fsico.

Sin embargo, una definicin universalmente aceptable de los

servicios hasta ahora no se ha logrado. No obstante, la autora de
la presente investigacin considera estas definiciones como
vlidas, centrando su anlisis fundamentalmente en sus
cualidades o caractersticas ms all de la definicin del mismo.
Se destacan como caractersticas fundamentales las siguientes:

Intangibilidad: Los servicios son esencialmente intangibles.

Con frecuencia no es posible gustar, sentir, ver, or u oler los
servicios antes de comprarlos. Al cliente se le puede dar
algo tangible para representar el servicio, pero a la larga la
compra de un servicio es la adquisicin de algo intangible,
de lo anterior se deduce que la intangibilidad es la
caracterstica definitiva que distingue productos de servicios.
Inseparabilidad: Con frecuencia los servicios no se pueden
separar de la persona que los ofrece. Una consecuencia de
esto es que la creacin o realizacin del servicio puede
ocurrir al mismo tiempo que su consumo, ya sea este parcial
o total. Los bienes son producidos luego vendidos y
consumidos mientras que los servicios se venden y luego se
producen y consumen por lo general de manera simultnea,
este elemento muestra tambin su inseparabilidad.
Heterogeneidad: Con frecuencia es difcil lograr
estandarizacin de produccin en los servicios, debido a que
cada unidad de prestacin de un servicio puede ser
diferente de otras unidades. Adems, no es fcil asegurar
un mismo nivel de produccin desde el punto de vista de la
calidad. Asimismo, desde el punto de vista de los clientes
tambin es difcil juzgar la calidad con anterioridad a la
compra de manera homognea.
Perecibilidad: Los servicios son susceptibles de perecer,
no se pueden almacenar. La capacidad no empleada hoy no
podr ser vendida maana, contrariamente a lo que pasa
con los bienes tangibles que pueden ser almacenados.
Propiedad: La falta de propiedad es una diferencia bsica
entre una industria de servicios y una industria de productos,
porque un cliente solamente puede tener acceso a utilizar un
servicio determinado. El pago se hace por el uso, acceso o
arriendo de determinados elementos. (Garca-Muoz, 2003)
Otra de las caractersticas del servicio radica en su naturaleza,
que permite determinar los elementos que ms peso poseen en el
servicio y as orientar las acciones de mejora. Si el servicio se
centra en las personas o en las posesiones de las personas y qu
tipo de acciones se ejercen sobre los anteriores. Esas acciones
pueden ser tangibles o intangibles y pueden estar orientadas
como se describe a continuacin (Mediavilla Saldaa, 2008):

Orientadas a los clientes fsicos: requiere en gran manera la

accin de uno o varios activos sobre las personas. La
presencia fsica del cliente es necesaria para recibir el
servicio.
Orientadas a las mentes de los clientes: a diferencia del
anterior la presencia fsica no es necesaria y las acciones
prominentemente son intangibles. Se enfocan ms en las
mentes del cliente y por ello permite que se pueda prescindir
de la presencia de este. Una capacitacin puede ser
recibida en una instalacin fsica o ser recibida a distancia
por medio del Internet.
Orientada a las posesiones fsicas de los clientes: no
necesita que el cliente este presente, pero si la posesin
fsica de este. Por ejemplo: el servicio de lavandera.
Requiere de las prendas, pero no as de la presencia del
cliente para poderlo prestar.
Orientada a las posesiones intangibles de los clientes: la
participacin directa del cliente no en todos los casos es
necesaria. Un ejemplo de esto puede ser servicio legal
donde el cliente hace su requerimiento y presenta
informacin. El proceso puede continuar sin la presencia o
participacin de cliente. (Melara, 2013)

Por otra parte, siguiendo los criterios propuestos por Lovelock

(1984), pueden existir otras categoras de anlisis que
caracterizan las acciones a realizar para mejorar los servicios con
un enfoque de marketing:

La naturaleza del servicio. Se distingue en quin o qu

recibe el servicio y en si tiene o no consecuencias visibles.
 El tipo de relacin. La relacin del servicio puede ser de
manera formal o informal, y tratarse de una relacin continua
o discrecional.
La singularizacin de la prestacin. El servicio puede
realizarse de forma individual o colectiva y con diferente
nivel de adaptacin al cliente.
La naturaleza de la oferta y la demanda. Existen distintos
tipos de servicios segn si la fluctuacin temporal de la
demanda es alta o baja y segn si la oferta se adapta de
manera inmediata o no a las variaciones de la demanda.
La forma de suministro del servicio. El servicio puede
realizarse en uno o varios lugares y distinguirse entre si ste
requiere el desplazamiento del consumidor o del prestador
del servicio.

Si el servicio es visto desde un punto de vista de marketing, tanto

los bienes como servicios ofrecen beneficios o satisfacciones;
tanto bienes como servicios son productos.
1.1.1 Estrategias para una mejor gestin en el marketing de los
servicios.

La gestin del marketing de los servicios ofrece mltiples

oportunidades para potenciar el inters de los clientes por las
organizaciones. En diversas literaturas es posible identificar
estrategias a tener en cuenta por cualquier empresa de servicios
que pretenda desarrollar mejoras a sus procesos para
incrementar la satisfaccin del consumidor, estas estrategias han
sido desarrolladas sobre la base de las caractersticas de los
servicios mencionadas anteriormente. Algunas de estas
estrategias sern expuestas a continuacin:

Tangibilizar el servicio: El problema de la intangibilidad de

los servicios se debe resolver desarrollando objetos o bienes
que los representen, es decir, aproximarlos lo ms posible a
que sean tangibles. De esta forma, facilita al consumidor la
asociacin del servicio y contribuye a un mayor xito del
mismo.
 Identificar el servicio: Es importante que la empresa consiga
que el servicio que ofrece sea perfectamente identificable
por el consumidor y que existan diferencias con la
competencia. Para ello est el nombre o marca del servicio,
el cual la empresa se debe encargar de que para el cliente
sea un nombre fcil de distinguir, recordar y valorar. El
nombre y la marca de una empresa en muchas ocasiones
coinciden, pero debemos distinguir estos dos conceptos. La
marca comercial incluye el nombre, pero adems aade
smbolos, colores y eslganes, de manera que estos
elementos transmitan el mensaje que se pretende dar a los
usuarios. Otra forma de acercar el servicio al consumidor y
conseguir que lo identifique a travs de asociar al servicio un
personaje conocido.
Fijar el precio en funcin del valor recibido: Segn
Santesmases-Maestre (2012) se puede establecer tres
estrategias a la hora de fijar el precio de los servicios
teniendo en cuenta el valor que el servicio representa para
los clientes. Estas estrategias se basan en la satisfaccin,
las relaciones y la eficiencia.
Las estrategias basadas en la satisfaccin tienen el objetivo
de reducir la incertidumbre del consumidor, ya sea
garantizando el servicio o el reembolso del precio si el
cliente no queda satisfecho.
Las estrategias de precios se basan en la oferta de precios
ms ventajosos para el cliente, de manera que consigan
mantener las relaciones a largo plazo con el mismo.
Las estrategias de eficiencia consisten en compartir con el
cliente las reducciones de costes que se obtengan con el
objetivo de ofrecer valor al cliente.
Realizar venta cruzada: El concepto de venta cruzada es
ofrecer dos o ms productos conjuntamente, de manera que
el precio global de los dos juntos sea inferior al precio de
stos si se ofrecieran por separado. Para que una
organizacin obtenga la mayor rentabilidad de una venta
cruzada debe cumplir varios requisitos: orientar la actividad
de la organizacin a satisfacer las necesidades de los
 clientes; disponer de personal cualificado y correctamente
formado para realizar la venta cruzada con xito; incentivar
esta actividad; ser capaz de obtener informacin adecuada
de los clientes y mantener una buena comunicacin entre
empleados y clientes.
Utilizar medios de promocin personal: Para esta estrategia
resulta esencial basarse en la venta personal y en los
medios de comunicacin personales, ya que la
comunicacin personal con los clientes es la manera ms
efectiva de promocionar el servicio.
Diferenciar por calidad del servicio: Una organizacin
conseguir que el servicio que ofrece sea ms valorado por
el consumidor cuando consiga diferenciar la calidad del
mismo. sta resulta difcil de conseguir puesto que se trata
de un factor muy subjetivo y de complicada medida. Al ser la
calidad del servicio un fenmeno multidimensional y de gran
complejidad, podemos mencionar varios atributos entre los
que destacamos: fiabilidad, agilidad, responsabilidad,
competencia, accesibilidad, cortesa, comunicacin,
credibilidad, seguridad, etc. Por tanto, se llega a la
conclusin de que la calidad es un objetivo muy importante
que las empresas deben alcanzar, puesto que el hecho de
no conseguirla puede suponer para la empresa prdida de
clientes, aumento de costes y reduccin de beneficios
ocasionados por los errores.
Crear una slida imagen corporativa: Se basa en orientar el
marketing de la empresa hacia el consumidor, en
profundizar en el conocimiento de las oportunidades y
amenazas del entorno y en centrarse en las oportunidades y
debilidades de la empresa. De esta manera, la empresa
persigue diferenciarse de la competencia adaptando sus
servicios a la demanda del mercado.
Industrializacin del servicio: La industrializacin de los
servicios se puede conseguir a travs de tres formas:
mediante la sustitucin de personas por herramientas que
lleven a cabo la prestacin del servicio; mediante la
sustitucin de sistemas de servicio personalizados por
 sistemas planificados y estandarizados; mediante la
combinacin de equipos con sistemas.
Singularizacin del servicio: Supone para la empresa
adaptar los servicios que ofrecen a las necesidades y
preferencias de los consumidores de manera individual y
personalizada, de manera que el cliente perciba el servicio
como exclusivo para l. (Di Pierri D, 2014)

La gestin tradicional ha evolucionado hacia la plena satisfaccin

del cliente y su fidelizacin por lo que cada persona concentra su
esfuerzo en la tarea que tiene asignada, tratando de hacerla
conforme a las instrucciones y especificaciones recibidas, lo que
hace que trabajen para elevar la calidad de sus prestaciones.
1.2 Mejora de procesos y calidad.

Se conoce que los procesos de una empresa se organizan en

torno a uno o varios objetivos macros, los cuales deben
alcanzarse a travs de una o ms estrategias. De stas surgen
procesos que se desagregan en subprocesos, que a su vez estn
constituidos por actividades y stas por tareas. Por lo tanto, un
proceso puede definirse como un conjunto de actividades, las
cuales deben cumplir las caractersticas siguientes:

Tener un propsito claro.

Pueden descomponerse en tareas.
Tienen entradas y salidas, se pueden identificar los clientes,
los proveedores y el producto final.
Se pueden identificar tiempos, recursos, responsables
(Vinajera-Zamora and Marrero-Delgado 2011)

Varios artculos publicados por diferentes autores entre ellos Rey

Reteiro (2007) plantean que la gestin por procesos es la forma
de gestionar toda la organizacin basndose en los procesos.

La gestin por procesos concentra la atencin en el resultado de

los procesos no en las tareas o actividades ya que hay
informacin sobre el resultado final y cada miembro de la
organizacin sabe cmo contribuye el trabajo individual al
proceso global; lo cual se traduce en una responsabilidad con el
proceso total y no con su tarea personal.

El principal objetivo de la Gestin por procesos es aumentar los

resultados de la empresa a travs de conseguir niveles superiores
de satisfaccin de sus clientes, adems de incrementar la
productividad a travs de:

Reducir los costos internos innecesarios (actividades sin

valor agregado).
Acortar los plazos de entrega (reducir tiempos de ciclo).
Mejorar la calidad y el valor percibido por los clientes de
forma que a ste le resulte agradable trabajar con el
suministrador.
Incorporar actividades adicionales de servicio, de escaso
costo, cuyo valor sea fcil de percibir por el cliente.

Las compaas, una vez gestionan sus procesos, pueden hacerlo

en base a dos enfoques fundamentales: por funciones y por
procesos. La eleccin marca diferencias teniendo en cuenta las
propias caractersticas de ambos tipos de gestin, las cuales se
exponen a continuacin, toda vez que resulta importante su
entendimiento antes de acometer el anlisis y mejora de cualquier
proceso en particular.

Tabla 1. Diferencias entre la organizacin por procesos y la

funcional tradicional.

Aspecto a comparar Gestin por funciones Gestin por procesos

Organizacin Por departamentos Por procesos naturales

especializados

Criterio de medicin Productividad y cumplimiento Competitividad y compromiso

de desempeo con los resultados

Objetivo del trabajo Cmo mejorar la tarea? Qu tareas hacer y para qu?

Proyeccin al exterior Burocracia formalismo Flexibilidad cambio

 innovacin

rea de responsabilidad Jefes funcionales Responsables de procesos

de los jefes

Criterio para la toma de Centralizada Parte del trabajo de todos

decisiones

Fuente: Adaptado por la autora a partir de los criterios de Vinajera

Zamora y Marrero Delgado.

Adems de estas diferencias, deben tenerse en cuenta otras

cualidades de los procesos que son particularmente relevantes
para la prestacin de servicios de salud: la variabilidad y la
repetitividad. Ambos han sido tratados por diversos autores y en
particular se analizarn desde la perspectiva de Pepper-Bergholz
(2011).

Variabilidad: Cada vez que se repite el proceso hay ligeras

variaciones en las distintas actividades realizadas, las que a
su vez, generan variaciones en los resultados del mismo:
Nunca dos resultados son idnticos.
Repetitividad: Los procesos se crean para producir un
resultado e intentar repetir ese resultado una y otra vez.
Esta caracterstica permite trabajar sobre el proceso y
mejorarlo: A ms repeticiones, ms experiencia y mejores
resultados

Estas caractersticas hacen que, por un lado, las actividades en

salud deban ser protocolizadas u homologadas buscando las
mejores prcticas, con el objetivo de lograr los mejores
resultados, disminuir su variabilidad y, por otro lado, requiere que
las personas que la realizan la repitan una y otra vez para lograr
la habilidad que garantiza la calidad en su ejecucin.

El valor que se aade al proceso debe verse como incremental en

el tiempo, donde la participacin de todos y cada uno de los
involucrados afecta o eleva la calidad del resultado o producto
final. En las organizaciones que principalmente prestan servicios,
como es el caso de la salud, el activo ms importante que aade
valor al producto final es el recurso humano, su compromiso,
capacitacin y experiencia entre otros tantos tributos inherentes a
l promueven un servicio de calidad, cuyo significado real tiene
diversas interpretaciones.
1.2.1 El significado de calidad.

Segn Reeves y Bednar (1994), independientemente del periodo

temporal o del contexto en el que se examine la calidad, el
concepto ha tenido mltiples definiciones, ms o menos confusas,
y se ha empleado para describir una amplia variedad de
fenmenos. Estos autores revisaron las diferentes formas de
entender la calidad concluyendo que no existe una definicin
universal y global de la misma, sino bsicamente cuatro tipos de
definicin. El constructo se ha considerado principalmente como
excelencia, como valor, como ajuste a las especificaciones, y
como la satisfaccin/superacin o respuesta a las expectativas de
los clientes. A continuacin se describe brevemente cada una de
estas definiciones adems de algunas de las ventajas y
desventajas que presenta un servicio de calidad en cualquier
organizacin.
1.2.1.1 Calidad como excelencia

La calidad como excelencia se define como lo mejor en un

sentido absoluto. Desde esta perspectiva, la consecucin de la
calidad implica que la organizacin debe realizar la inversin del
mximo esfuerzo posible para producir el mejor de los resultados.
Calidad sera lo mejor de forma absoluta y universal, por lo que
slo de aquel producto que es el mejor, puede decirse que es de
calidad. Entre las ventajas de adoptar esta definicin para la
organizacin que ofrece bienes de consumo o servicios
excelentes se hallara el compromiso de sus empleados -porque
saben que producen u ofrecen lo mejor- y el orgullo de los
clientes por poder comprar los mejores bienes o contratar los
mejores servicios.
Sin embargo, esta definicin de calidad como excelencia es
demasiado abstracta y subjetiva, ya que no orienta de forma clara
a los directivos sobre las directrices a seguir para lograr ese nivel
de calidad excelente. Los directivos estn obligados a concretar
de algn modo la definicin de excelencia, pero sta no podr ser
corroborada por los clientes hasta que el bien o servicio est
disponible en el mercado. Por ltimo, cabe sealar que el precio
de un bien o servicio excelente puede estar fuera del alcance del
nmero de consumidores necesario para que la empresa sea
viable en el futuro.
1.2.1.2. La calidad como valor

Esta definicin de calidad surge a mediados del siglo XVIII

cuando algunos negociantes empiezan a producir/ ofrecer
productos ms baratos y de peor calidad (no excelentes) para
llegar a un mercado ms amplio. La calidad como valor no
significa ya lo mejor en sentido absoluto, sino lo mejor para cada
tipo de consumidor, es decir, segn el uso que el consumidor
hace del producto y el precio del mismo (Feigenbaum, 1951, en
Reeves y Bednar, 1994). Este autor afirma que la calidad de un
producto no puede ser considerada sin incluir su coste y que,
adems, la calidad del mismo se juzga segn su precio. Lo mejor
es, pues, el equilibrio entre el precio y el valor de lo adquirido.

Esta definicin de calidad como valor permite comparar

productos y experiencias muy dispares. Por ejemplo, comparar
una instalacin hospitalaria de alto estndar con una de menor.
De este modo, la calidad de lo consumido/ adquirido se juzga
segn el precio pagado (el producto est bien para lo que uno ha
pagado). Los consumidores diferencian entre niveles de calidad y
de precio, o de valor, al elegir un producto/ servicio. Sin embargo,
el concepto de calidad como valor incluye mltiples caractersticas
del producto (conveniencia, uso, duracin, etc.), por lo que el
principal problema de esta concepcin radica en saber qu
componentes son importantes para cada persona y qu pesos
relativos corresponden a cada uno de esos componentes. Un
problema aadido es que la importancia relativa de cada
componente puede variar a lo largo del tiempo.

Por ltimo, destaca la polmica entre distintos autores respecto a

la relacin entre calidad y valor. Se les ha considerado como
sinnimos, como constructos distintos y como subcomponentes
(el valor como subcomponente de la calidad y viceversa). En
definitiva, son constructos muy relacionados cuyos lmites no se
han establecido de forma clara.
1.2.1.3. La calidad como ajuste a las especificaciones

A raz de la evolucin de la produccin industrial en masa en

Estados Unidos aparece la concepcin de la calidad como ajuste
a las especificaciones. Este tipo de industria requera una
produccin estandarizada y de mayor precisin que minimizase el
trabajo manual. Con este objetivo se empezaron a especificar
normas segn las cuales deban producirse los componentes y
piezas de determinados productos (armas, relojes, coches, etc).
La calidad significaba asegurar la intercambiabilidad de las piezas
y la viabilidad del sistema de produccin mediante el ajuste a las
especificaciones.

La produccin en masa hizo necesario un control estadstico de la

calidad de los componentes y, por lo tanto, el desarrollo de una
definicin de calidad cuantificable y objetiva. As, la tarea del
ingeniero de produccin para obtener calidad consistira en

(a) definir los deseos del consumidor expresndolos en

forma de caractersticas fsicas del producto o
especificaciones y
(b) hallar el modo de obtener el producto de forma
estandarizada y con las caractersticas de calidad
establecidas (conseguir que el producto se ajustara a las
especificaciones).

A partir de la calidad como ajuste a las especificaciones, la

organizacin puede utilizar medidas objetivas sobre su progreso
en la consecucin de la calidad y valorar el impacto del nivel de
calidad en la gestin global de la empresa. Por lo tanto, la
organizacin puede conseguir una prestacin eficiente y eficaz
del producto si se identifican correctamente las necesidades de
los clientes. Para esta identificacin deben analizarse con
profundidad los componentes del bien de consumo o servicio.

Por otra parte, esta definicin presenta ciertas desventajas. En

primer lugar los consumidores juzgan los productos que
consumen o usan de forma subjetiva y no los evalan en trminos
de ajuste a las especificaciones. Por ejemplo, un coche puede
ofrecer calidad total en trminos de ajuste pero no gustar a un
potencial cliente por su lnea o color. Para algunos autores esta
concepcin de la calidad puede ser inapropiada para los
servicios, especialmente en aquellos casos en los que el contacto
humano entre clientes y personal de servicio es frecuente.
Norman (1984, en Reeves y Bednar, 1994) cuestiona los efectos
de la estandarizacin del servicio ya que quizs el hecho de
ajustarse a especificaciones en la interaccin puede resultar
paradjicamente en una menor calidad.

Un ejemplo representativo de la aplicacin de este concepto de

calidad en empresas de servicios son los restaurantes de comida
rpida (Mc Donalds, Pizza Hut) que se caracterizan por un alto
grado de especificacin en sus mtodos de produccin y servicio.
La especificacin ofrece grandes resultados en aspectos como la
rapidez y la uniformidad en la coccin y sabor de los alimentos,
pero puede implicar a su vez cierta falta de flexibilidad y
adaptacin a los clientes. Algunos clientes pueden percibir el
ajuste a especificaciones en el trato humano (frases
estandarizadas de saludo o para completar el pedido) como poco
amable, desagradable o deshumanizado.

Por ltimo, la definicin de ajuste a las especificaciones requiere

una estandarizacin que puede dificultar la adaptabilidad o
flexibilidad de una organizacin que desea responder a los
cambios en el mercado y a la evolucin de las necesidades de los
clientes. La viabilidad de una empresa centrada en la definicin
de especificaciones depende tambin de la habilidad de sus
directivos para identificar las necesidades de los clientes.
1.2.1.4. La calidad como respuesta a las expectativas de los clientes.

Esta definicin de calidad es la ms difundida en la actualidad.

Surgi con el crecimiento del sector servicio y el desarrollo de la
investigacin en el rea del marketing de servicios. Desde sta
se seal que el ajuste a las especificaciones no atenda a las
caractersticas nicas de los servicios y que era necesaria una
definicin de calidad basada en los clientes.

A partir de 1950 se empezaron a desarrollar mtodos para medir

las preferencias y deseos de los consumidores y, a partir de 1960,
se inici un importante debate sobre la aplicabilidad de la
definicin y tcnicas de calidad del sector industrial al sector
servicio. Las caractersticas diferenciales entre los bienes de
consumo y los servicios (principalmente la intangibilidad de los
servicios) llevaron a una redefinicin de la calidad para el sector
servicio. Desde entonces, slo una definicin de calidad parece
haber sido ampliamente considerada como apropiada por los
investigadores de servicios, una definicin basada en la
percepcin de los clientes y en la satisfaccin de sus
expectativas. As, la calidad es lo que los clientes dicen que es y
la calidad de un producto particular (bien de consumo o servicio)
es la que los clientes perciben del mismo (Buzzell y Gale, 1987,
en Reeves y Bednar, 1994).

Juran (1974, en Reeves y Bednar, 1994) incluye esta perspectiva

en su definicin de calidad como la idoneidad de uso o la medida
en la que un producto sirve a los propsitos del usuario. Adems
seala que esta definicin sera aplicable a bienes de consumo y
a servicios. En 1988, aadi que el concepto de calidad debera
necesariamente contemplar dos ideas: en primer lugar, la calidad
significa satisfacer las necesidades del cliente- externo e interno a
la organizacin- y, en segundo lugar, la ausencia de defectos del
producto.
Entre las ventajas de esta perspectiva destaca que se reconoce la
importancia de los deseos de los consumidores que son los que
en ltimo lugar evalan la calidad. Es una definicin externa a la
organizacin porque depende de los consumidores, pero la
organizacin que consigue descubrir y satisfacer las expectativas
de sus clientes de forma continuada presenta una ventaja
competitiva casi insuperable. Adems la medida de este tipo de
calidad permitira comparar distintos tipos de productos e
industrias.

Incluso empresas del mismo sector con estrategias distintas

podran tener el mismo nivel de calidad satisfaciendo expectativas
de dos segmentos de mercado diferentes. Esta definicin de la
calidad tal y como es percibida por los clientes implica un juicio
subjetivo de la calidad que dificulta considerablemente su
cuantificacin. El principal problema radica en la creacin de los
instrumentos estadsticos de medida adecuados.

para medir las expectativas de los clientes, sobre todo las

relativas a bienes de consumo y/o servicios adquiridos con
poca frecuencia,
para agregar las percepciones particulares de cada cliente
respecto a la importancia de distintas caractersticas de un
producto-servicio y
para evaluar la calidad de los aspectos ms intangibles de
los servicios. Adems esta definicin suscita un importante
debate sobre la distincin entre los conceptos de calidad y
satisfaccin del cliente.

Esto es importante que sea atendido, ya que como lo indica

Hopson y Scally (1993: 15),cuando el servicio es inferior a las
expectativas es un mal servicio, un buen servicio es cuando el
servicio supera a las expectativas.

Al respecto Arellano (1993) indica, que la percepcin es la

experiencia producto de la interpretacin de una sensacin
producida por un estmulo, que dependiendo de la experiencia y
de la cultura de los individuos, van a observar el mundo que les
rodea. Esto se evidencia por las diferentes manifestaciones
acerca de las percepciones sobre la calidad del servicio recibido,
dependiendo de las caractersticas individuales del cliente.
1.2.1.5. Calidad segn las Normas ISO 9000/2001.

Las normas ISO/2000 son una familia congruente de documentos

que permiten a cualquier empresa orientar su desarrollo hacia
niveles superiores a partir del cumplimiento de principios definidos
en las mismas y el establecimiento de un fuerte andamiaje
documental que provea a la organizacin y a otras partes
interesadas de evidencias contundentes acerca de la eficacia de
sus procesos.

Las normas, como uno de sus xitos ms notables, cuentan con

un conjunto importante de definiciones aceptadas
internacionalmente que permiten estandarizar los criterios acerca
de la temtica de la calidad. Entre ellos est la propia definicin
de calidad, entendida como una relacin o nivel con respecto los
requisitos del cliente; la satisfaccin del cliente entendida como
percepcin y el proceso de mejora continua que ms all de
definirlo, enumera las etapas que garantizan su xito: evaluacin,
anlisis, correccin e implementacin. Tres definiciones
esenciales para el desarrollo de la presente investigacin se
muestran a continuacin:

Calidad segn ISO 9000/2000:

Grado en el que un conjunto de caractersticas (3.5.1)
inherentes cumple con los requisitos (3.1.2).
Caracterstica: rasgo diferenciador.
Requisito: necesidad o expectativa establecida,
generalmente implcita u obligatoria.
Satisfaccin del cliente segn ISO 9000:2000
Percepcin del cliente sobre el grado en que se han
cumplido sus requisitos.
Proceso de mejora continua segn ISO 9000:2000
Proceso continuo a travs del uso de los hallazgos de la
auditora (3.9.6), las conclusiones de la auditora (3.9.7) el
 anlisis de los datos, la revisin (3.8.7) por la direccin u
otros medios, y generalmente conduce a la accin correctiva
(3.6.5) y preventiva (3.6.4).

Las normas proveen de un marco regulatorio para la actuacin

empresarial y por tanto no muestran modelos para su
implementacin, los cuales debern ser desarrollados por las
empresas interesadas. Lo anterior se evidencia en el siguiente
listado de acciones que puede ser encontrado en el cuerpo de la
norma:

anlisis y evaluacin de la situacin existente para identificar

reas para la mejora;
el establecimiento de los objetivos para la mejora;
la bsqueda de posibles soluciones para lograr los objetivos;
la evaluacin de dichas soluciones y su seleccin;
la implementacin de la solucin seleccionada;
la medicin, verificacin, anlisis y evaluacin de los
resultados de la implementacin para determinar que se han
alcanzado los objetivos;
la formalizacin de los cambios.
1.2.1.6 La relacin entre calidad y satisfaccin.

Tanto la calidad como la satisfaccin de los usuarios se

consideran aspectos crticos para la competitividad de las
organizaciones de servicios a travs de su relacin con los
comportamientos de post-compra o post-uso (Luque et al. 1995).
Oberoi y Hales (1990) afirman que para algunos autores la
calidad de servicio depende de la naturaleza intrnseca del
mismo, mientras que para otros, la calidad reside en la percepcin
de quien usa el servicio.

En el primer caso, se deberan establecer criterios de calidad de

servicio independientes de la percepcin y opinin que los
usuarios tienen del servicio (Rosander, 1992). En cambio, la
segunda concepcin de la calidad, que la entiende como la
percepcin subjetiva que los clientes/usuarios tienen de la calidad
de la organizacin o calidad percibida, es la que presenta lmites
menos claros respecto al concepto de satisfaccin, por ser
tambin en cierto modo una evaluacin de la organizacin. Esta
confusin es especialmente intensa cuando se define la calidad
como la satisfaccin de las expectativas de clientes/ usuarios y se
operacionaliza a travs del paradigma de la desconfirmacin de
tales expectativas.

Las similitudes, diferencias y la relacin entre ambos conceptos

se han sometido a profundo debate. Aunque existen distintas
posiciones sobre estas cuestiones, la posicin mayoritaria
considera la calidad percibida como ms estable y de carcter
ms cognitivo que la satisfaccin, que sera ms especfica de
cada transaccin con el servicio y de naturaleza cognitivo-afectiva
(Oliver, 1981). Otras cuestiones ampliamente debatidas respecto
a la relacin entre calidad percibida y satisfaccin son la
operacionalizacin de ambos constructos y la direccin causal
entre ellos.

Sin embargo, como seala Martnez-Tur (1998) las variables

utilizadas para el estudio de ambos constructos son similares,
aunque los objetivos de investigacin suelen ser distintos. As, la
investigacin en satisfaccin se ha centrado en el estudio del
proceso que conduce a la satisfaccin, sus antecedentes y
consecuentes, mientras que la investigacin en calidad se ha
dirigido principalmente al anlisis de su contenido o dimensiones.
1.2.2 La medicin de la calidad del servicio.

En general, la evaluacin de la calidad de servicios se considera

ms difcil que la medida y evaluacin de la calidad de bienes de
consumo (Gwashure, 1993, p.51). Esta dificultad se explica por
las caractersticas especiales de los servicios entre las que
destaca la naturaleza intangible de muchos atributos del
producto-servicio (p.ej. atmsfera, la actitud del personal, etc.).

Se han desarrollado diferentes mtodos para la evaluacin de la

calidad de servicio/ satisfaccin del cliente en instalaciones de
salud, cada uno con ventajas e inconvenientes y con una
perspectiva ms o menos parcial de la calidad de servicio. Por
consiguiente, sera recomendable combinar algunos de los
mtodos que se exponen a continuacin como forma ms
adecuada de evaluar, gestionar y controlar la calidad de servicio y
la satisfaccin del cliente.
1.2.2.1 Quejas y cumplidos.

Las organizaciones utilizan las quejas y cumplidos de los clientes

para valorar la calidad ofrecida. La informacin obtenida a travs
de este mtodo es extremadamente valiosa para la identificacin
de los puntos dbiles de la compaa y de oportunidades para
mejorar. Sin embargo, esta informacin no es representativa
porque slo una pequea parte de clientes insatisfechos se queja.
Algunos clientes se quedan insatisfechos con el servicio recibido
y no volvern a la compaa, pero no expresan su insatisfaccin a
travs de las quejas reconocindose que la ausencia de quejas
no indica necesariamente que los clientes estn satisfechos.
1.2.2.2. Tcnica de los incidentes crticos.

Esta es una tcnica activa y sistemtica para identificar puntos en

los que mejorar la calidad. Consiste en recoger y analizar
experiencias importantes que impresionan a los clientes de
forma positiva o negativa y que afectan al desarrollo de su actitud
general y estable hacia la empresa, es decir, los incidentes
crticos que tienen lugar durante la prestacin del servicio.

Se les pide a los clientes que describan los incidentes ms

agradables y ms desagradables que han tenido lugar con el
servicio durante su estancia en la compaa. A continuacin, se
clasifican estos incidentes en distintas categoras segn
produzcan satisfaccin, insatisfaccin, ambos efectos o ninguno
de ellos. Las categoras se denominan: satisfactores,
insatisfactores, crticos y neutrales. Los problemas, una vez
identificados, se analizan para que directivos y empleados
ofrezcan una solucin (Lockwood, 1994; Bitner, Booms y
Tetreault, 1990).
1.2.2.3 Mapeo del servicio (Service mapping o Blueprinting)

Esta tcnica consiste en el anlisis sistemtico de los procesos de

produccin y consumo. Se observa la prestacin del servicio y se
describe la secuencia de eventos que se producen desde la
perspectiva del cliente. De este modo, pueden identificarse todas
aquellas acciones implicadas en la prestacin de servicio, la
complejidad del proceso, los puntos de interaccin humana y
realizar representaciones grficas de cada uno de los pasos.
Luego se analiza cada punto de la interaccin empleado-cliente y
si es necesario se redisea. Esta tcnica es especialmente til
para la formacin de los empleados y para el rediseo de los
procesos organizacionales.
1.2.2.4 Auditoras de calidad.

Una auditora puede definirse como una evaluacin

independiente de la calidad de servicio (Juran y Gryna, en Jones
y Lockwood, 1989, p.158). Son evaluaciones externas de la
naturaleza de la experiencia del servicio en un establecimiento.
Una forma simplificada y cada vez ms utilizada para realizar este
juicio independiente es la visita de un cliente misterioso en la que
un experto en calidad se hace pasar por cliente sin que los
empleados lo sepan para evaluar la calidad del servicio ofrecido.
1.2.2.5 La medida de la calidad de servicio a travs de atributos.

Este mtodo de medida asume que el producto consiste en un

conjunto de atributos y, por tanto, la calidad de servicio sera un
constructo multi-atributo (Meyer y Westerbarkey, 1996, p.186).
Segn Johnston (1995, p.70), la percepcin de calidad de los
clientes debe consistir en un abanico heterogneo de atributos y
la satisfaccin de los clientes est directamente conectada con el
nivel de calidad que la compaa ofrece. Sin embargo, es casi
imposible obtener datos de la satisfaccin del cliente para cada
atributo de calidad. Por esta razn es necesario identificar, entre
todos los atributos que caracterizan al producto-servicio, aquellos
que son los fundamentales para los clientes en su evaluacin de
la calidad.

Los mltiples atributos del producto interactan entre s influyendo

en las opiniones de los clientes y en su nivel de satisfaccin
(Sasser et al., 1978; Bitner, 1992, ambos en Meyer, 1996, p.187).
La medida de la calidad se debera centrar en identificar los
atributos o dimensiones que afectan de forma ms relevante a la
percepcin global de calidad del cliente y/ o la satisfaccin y a su
comportamiento posterior. Estos seran a su vez los atributos que
indican las principales expectativas y preferencias de los clientes
y que, por lo tanto, representan reas clave para la mejora del
servicio. Segn Meyer et al. (1996, p.193), asegurar la
satisfaccin del cliente requiere del directivo un talento creativo
para hallar las dimensiones de calidad ms competitivas y vlidas,
de modo que la visin de los clientes pueda ser establecida de
forma fcil y ser fiable.

En general, este tipo de medida se presenta en forma de

cuestionario y es de los ms utilizados en establecimientos de
servicio. Una de las principales ventajas de este mtodo es el
coste relativamente bajo de recopilacin de datos debido a su alta
estandarizacin.

Una modalidad especial de medida de la calidad a travs de

atributos es el mtodo denominado de importancia/ejecucin.
Mediante esta tcnica se obtiene para cada atributo una
puntuacin sobre lo importante que es para el cliente y otra
puntuacin para su percepcin sobre la calidad ofrecida. Por
ejemplo, un cliente puede valorar la comida en una instalacin
hospitalaria con internamientos como muy importante y percibirla
como muy mala. De este modo, la puntuacin recibida sobre la
comida indicara un aspecto sobre el que se debera actuar. Una
vez obtenidas ambas puntuaciones para cada atributo, stos
pueden representarse en un grfico a lo largo de dos
dimensiones: importancia y ejecucin. Cada cuadrante requiere
una estrategia distinta y un nivel de ejecucin distinto para
satisfacer a los clientes logrando o excediendo sus expectativas,
o para evitar su insatisfaccin. De esta clasificacin surgen las
siguientes estrategias:

Mejorar: en este cuadrante se sitan los atributos que se

perciben como importantes y que no alcanzan el nivel
adecuado. Debe actuarse para mejorar el nivel ofrecido.
Mantener: en esta categora aparecen los atributos
percibidos como importantes y que alcanzan el nivel
requerido por los clientes; debe mantenerse el nivel ofrecido.
Baja prioridad: en este sector aparecen atributos que los
clientes no consideran importantes y cuyo nivel o ejecucin
es ms bien pobre. No requieren mayor atencin.
Exceso de calidad: aqu se sitan atributos que no son
importantes para los clientes pero cuya calidad destaca. Se
est invirtiendo un nivel de esfuerzo excesivo en estos
atributos. Importancia (Martin, 1995).
1.2.2.6 Los problemas de medida de la calidad de servicio basada en
atributos.

Uno de los principales obstculos asociados a este mtodo es la

subjetividad inherente a la percepcin humana. Por una parte, es
difcil determinar lo que constituye calidad dado que diferentes
clientes otorgan diferente peso a los diversos atributos de un
producto y/o de un servicio (Reeves y Bednar, 1994, p.433). El
problema de la identificacin de atributos relevantes y que sean
comunes a todo el sector ha intentado reducirse con la seleccin
de atributos para productos especficos y para sectores de
mercado concretos. En este sentido, el objetivo de este estudio se
centra en identificar los atributos clave de calidad del sector. Otro
tipo de problemas son los metodolgicos. Entre ellos destacan la
eleccin de la escala de medida, la composicin especfica o
global de la evaluacin de atributos y la bsqueda de una
estructura factorial fiable (Meyer et al., 1996, p.192; basado en
Churchill y Surprenant, 1982; Hausknecht, 1990; Landy y Farr,
1980). La relacin terica y emprica entre la calidad de atributos
especficos y la calidad global percibida no es estrictamente
aditiva, sino que puede entenderse como un concepto nico que
es diferente a la suma de sus partes. Adems, a nivel
metodolgico parece necesario medir ambos constructos por
separado para asegurar cierta validez razonable de los datos.

La agregacin de las valoraciones de distintos clientes para

generar medidas agregadas de atributos por separado o
globalmente presenta tambin problemas tericos. Puede darse
el caso de que consumidores que piensan que un atributo es
importante lo perciban como deficitario, mientras que aqullos
que piensan que el mismo atributo no es importante pueden
percibir que alcanza un nivel adecuado (Ennew et al., en Meyer,
1996).
1.3.1 Los principios bsicos de la gestin por procesos.

El anlisis y mejora de procesos requiere la profundizacin en los

aspectos fundamentales que caracterizan los procesos, siendo de
cardinal importancia un abordaje desde los diferentes estratos
que se reconocen en la literatura para su clasificacin. Existe
consenso en la actualidad en que es posible identificar en una
compaa al menos tres tipos diferentes de procesos (Nogueira
et. al., 2004):

Procesos estratgicos.
Procesos operativos o claves.
Procesos de soporte.

Estas caractersticas analizadas en la gestin por procesos, son

de gran ayuda para mejorar los servicios en las reas donde se
presten, independientemente del campo de aplicacin, no
estando exenta el rea de salud de esta til diferenciacin. No
obstante, cabe destacar que el rea de procesos operativos tiene
sus particularidades las cuales hacen que se le preste mucho
ms atencin que en las dems reas debido a que estn en
juego vidas humanas. A continuacin un acercamiento a las
caractersticas esenciales de estos estratos:
Procesos estratgicos y de planificacin: Abarca los sistemas de
comunicacin, marketing, planificacin estratgica y de gestin.
Son los procesos propios de la definicin, diseo, desarrollo,
implantacin y seguimiento del Sistema de Gestin, incluyendo la
planificacin a corto, mediano y largo plazo. Estos estn
relacionados con las necesidades del mercado. Su anlisis
permite guiar el resto de los procesos de la organizacin.

Realizacin del producto/ prestacin del servicio/ procesos

operativos o claves: Incluye las actividades de diseos de
procesos, de desarrollo de productos, comercial, facturacin,
atencin a clientes. Son los procesos relativos al desarrollo,
prestacin, produccin y comercializacin de productos y
servicios, atencin y satisfaccin del cliente, quejas y
reclamaciones, posventa, desarrollo de soluciones para el cliente,
gestin de la cartera de pedidos. Estos estn relacionados
directamente con el cliente.

Procesos de apoyo o soporte o gestin de los recursos: se

incluyen aqu los procesos relativos a la informacin y
conocimiento empresarial, gestin de personal, entorno de
trabajo, procesos contables y administrativos, desarrollo de
sistemas, equipos, innovacin de tecnologa en uso,
actualizaciones informticas, gestin del conocimiento y gestin
financiera entre otros. Estos procesos son los responsables de
proveer a la organizacin de los recursos necesarios.

Luego de haber realizado una caracterizacin de los tipos de

procesos es posible comenzar a realizar un acercamiento a las
metodologas para la mejora partiendo de que el anlisis y mejora
de procesos comprende el conocimiento y evaluacin de la
realidad que est dentro de la organizacin, la interioridad de
todas sus reas, de su sistema de gestin y de sus resultados
con el fin de conocerlas objetivamente, teniendo en cuenta la
planificacin estratgica. Existen diferentes metodologas para la
gestin por procesos las cuales han sido discutidas por diversos
autores (Nogueira, 2004; Medina, 2010) las cuales sern
analizadas a continuacin.
Fueron identificadas al menos seis metodologas: Velln (2002),
Anlisis y Racionalizacin de Procesos (ARP), Paneque (2002),
Amozarrain (1999), Metodologa para la gestin y mejora de
procesos y Nogueira (2002).

Los propios autores estudiaron algunas otras metodologas

existentes para la mejora de los procesos empresariales las
cuales resultaron menos atractivas y/o estaban incluidas en las
metodologas anteriores lo cual aparece discutido en sus
respectivos trabajos y es aceptado por la autora. Se mencionan
en ellos:

Mtodo sistemtico o cientfico de mejora de procesos.

Ishikawa.1985
Manual de Diseo de Procesos. Universidad Miguel
Hernndez de Elche.1997
Mejora de Procesos de Negocio para organizaciones.
Empresa STX Arena. 2000
Revisin y Ajuste de los Procesos de Servicio,
Procedimientos y Estndares. Grupo Hotelero Sol Meli,
Direccin de Calidad, Divisin Cuba. 2001
Metodologa para la Institucionalizacin del Enfoque y
Gestin de procesos en una Organizacin. Gonzlez
Mndez. 2002.
Metodologa para el Diagnstico y la Identificacin de
Oportunidades de Mejora de Procesos. Ruiz Ugalde. 2002
Procedimiento para el mejoramiento de los procesos
operacionales hoteleros. Negrn Sosa. 2002.

De las metodologas identificadas la autora considera que las de

Velln (2002), Paneque (2002), Amozarrain (1999) y la
Metodologa para la gestin y mejora de procesos estn
orientadas en lo fundamental a la descripcin tcita de los
procesos como principio de anlisis careciendo del uso de
herramientas diversas y ms complejas e inclusive de un espacio
metodolgico en su estructuracin; la metodologa ARP presenta
un entorno ms analtico pero centra su anlisis en la
racionalizacin (Etapa II) lo cual puede ser contraproducente pues
etapas de expansin pueden ser necesarias en aras de
incrementar las cualidades del servicio brindado, un pensamiento
restrictivo puede conllevar al deterioro del proceso. La autora
considera como metodologa ms completa la propuesta por
Nogueira (2002) teniendo en cuenta que delimita categoras o
etapas especficas que orientan mejor el desarrollo prctico de las
mejoras, lo cual est recogido en el momento metodolgico II
(Diseo del proceso) pero igualmente tiene como carencia la no
concepcin de un momento analtico para la mejora del proceso.

Al margen de las crticas expuestas, un anlisis de la totalidad de

las metodologas identificadas permiti delimitar cuestiones de
inters prctico a tener en cuenta para la propuesta de mejora del
proceso.

La creacin de un equipo de trabajo interdisciplinario compuesto

por no ms de siete personas (Amozarrain, 1999 en su mayora
miembros del consejo de direccin. Los cuales deben poseer
conocimientos en sistema y herramientas de gestin, contar con
la presencia de algn experto y nombrar a un miembro del
consejo de direccin como coordinador del proyecto. Igualmente,
debe establecerse una planificacin para las reuniones y el
desarrollo del proyecto teniendo en cuenta las etapas definidas en
el proyecto.

Mediante una sesin de tormenta de ideas, se elabora una lista

de todos los procesos y actividades que se desarrollan en la
organizacin teniendo en cuenta las premisas siguientes: el
nombre asignado a cada proceso debe ser sencillo y
representativo de los conceptos y actividades incluidos en l.
Asimismo, el proceso tiene que ser fcilmente comprendido por
cualquier persona de la organizacin. Se recomienda que el
nmero de procesos oscile entre 10 y 25 en funcin del tipo de
empresa (Amozarrain, 1999), pues la identificacin de pocos o
demasiados procesos incrementa la dificultad de su gestin
posterior.
Una vez listado los procesos de la organizacin es importante
definir cules son los procesos necesarios que finalmente
aparecern en el mapa de procesos de la organizacin? Para su
determinacin pueden usarse los criterios siguientes: (ISO
9000:2000)

Los procesos que afectan al grado de satisfaccin del

cliente, porque de ellos depende en gran medida la
capacidad de cumplir con sus necesidades y expectativas.
Los procesos que estn relacionados con la capacidad de la
organizacin para suministrar productos y servicios
conformes.
Los procesos que involucran un alto porcentaje de los
recursos de la organizacin, y como consecuencia, su
optimizacin y eficiencia tienen peso muy relevante en la
consecucin de resultados competitivos.

En este paso se procede a la elaboracin del mapa de procesos

de la organizacin (si no hubiere), como un mtodo efectivo para
visualizar los procesos a todos los niveles; ordenados por sus
jerarquas y relaciones, lo que proporciona a la direccin sobre
todo:

Empleo del mtodo de expertos como tcnica de trabajo en grupo

para la generacin de ideas y las bsqueda de consenso en
varios momentos investigativos (Surez, 2001)

Brain Storming (Tormenta de ideas).

Mtodo Delphi (Coeficiente de Kendall).

Establecimiento de un orden de prioridad para la mejora de los

procesos ms importantes atendiendo a los aportes que podr
recibir el cliente y a los costos que para la organizacin puede
tener su implementacin. El equipo de trabajo debe realizar una
valoracin subjetiva tomando como referencia los aspectos
siguientes:
 Calcular el costo de la mejora: se har una valoracin del
costo del mismo teniendo en cuenta el criterio de los
expertos.
Repercusin en el cliente: Las decisiones de una empresa
inciden, directa o indirectamente en los clientes. Los
expertos deben preguntarse en qu medida repercute las
propuestas de mejora en la satisfaccin del proceso.

Un anlisis de correlacin lineal puede ayudar a entender

relaciones intrnsecas no apreciables fcilmente que coadyuven a
potenciar las mejoras propuestas.

Podr seleccionarse un orden de prioridad para la introduccin de

las mejoras a partir de una anlisis en una matriz de doble
entrada (General Motors) similar a lo realizado en los anlisis de
tipo estratgico.

Las insuficiencias detectadas en las metodologas as como sus

aportaciones tiles debern ser analizas de manera adecuada
para, luego de ser sintetizadas, induzcan la conformacin de un
modelo adecuado a las necesidades investigativas del presente
trabajo.
1.3.1 Cmo mejorar los procesos.

Luego de una discusin metodolgica se necesita profundizar en

prcticas que acompaen y coadyuven a materializar los objetivos
investigativos que lleva aparejada cualquier intervencin de
mejora.

En la literatura cientfica (Galloway, 2012; Trischler (2010); Lpez

Carrizota (2008) es posible encontrar recomendaciones para
realizar mejoras prcticas en los procesos empresariales. La
primera de ellas es hacerlo ocurrir tal y como queremos que
ocurra. Para poder mejorar un proceso primero hay que hacerlo
ocurrir. Es decir hay que:
 Definir la forma de ejecutar del proceso. Definir un conjunto
de pautas o de instrucciones sobre cmo debe ser ejecutado
el proceso.
Ejecutar las actividades del proceso. Segn las
instrucciones anteriormente establecidas.
Comprobar que el proceso se ha desarrollado segn estaba
previsto (segn las instrucciones).
Garantizar que la prxima repeticin del proceso se va a
desarrollar de acuerdo con las instrucciones. Qu
desviaciones respecto a las instrucciones se han producido?
Cmo se pueden evitar en prximas ocasiones?

Este ciclo de actividades garantiza que hay una forma definida o

estabilizada de hacer las cosas y que efectivamente el proceso
se ajusta a esta forma estabilizada.

Mejorarlo una vez que lo hemos hecho ocurrir.

Cuando a pesar de realizar correctamente las actividades

definidas para el proceso sigue habiendo problemas (quejas de
los destinatarios, despilfarro de recursos, etc.) o el proceso no
llega a adaptarse a lo que necesita el cliente (necesidad de
reestructurar el proceso) es necesario aplicar el ciclo de mejora.
Una accin de mejora es toda accin destinada a cambiar la
forma en que queremos que ocurra un proceso. Estas mejoras
lgicamente se deben reflejar en una mejora de los indicadores
del proceso. La gestin segn los principios de Calidad Total
utiliza diversas tcnicas y herramientas para provocar la mejora
de los procesos de la organizacin. Algunas son creativas y
basadas en la imaginacin, otras se basan en tcnicas
estadsticas o en metodologas concretas, pero todas tienen en
comn el propsito de mejorar los procesos sobre los que se
aplican.

Otra recomendacin socorrida para mejorar un proceso es aplicar

el ciclo de mejora PDCA (Plan, Do, Check, Act):
 Planificar los objetivos de mejora para el mismo y la manera
en que se van a alcanzar.
Ejecutar las actividades planificadas para la mejora del
proceso.
Comprobar la efectividad de las actividades de mejora.
Actualizar la nueva forma de hacer ocurrir el proceso con
las mejoras que hayan demostrado su efectividad.

Igualmente pueden encontrarse en estos textos tipos de mejoras

que pueden realizarse a los procesos y que pueden guiar
conceptualmente cualquier intento de mejora a las cualidades de
un proceso.

Mejoras estructurales. Se puede mejorar un proceso a base de

aportaciones creativas, imaginacin y sentido crtico. Dentro de
esta categora de mejora entran por ejemplo:

La redefinicin de destinatarios.
La redefinicin de expectativas.
La redefinicin de los resultados generados por el proceso.
La redefinicin de los intervinientes.
La redefinicin de la secuencia de actividades

Este tipo de mejoras son fundamentalmente conceptuales. Las

herramientas y tcnicas que se emplean para este tipo de
mejoras son de tipo creativo o conceptual, como por ejemplo, las
Nuevas Herramientas para la Gestin de la Calidad, las
Encuestas a Clientes, la Reingenieria, el Anlisis del Valor, el
QFD y otras.

Mejoras en el funcionamiento. Se puede mejorar la forma en que

funciona un proceso intentando que sea ms eficaz. Para este
tipo de mejoras son tiles las Herramientas Clsicas de resolucin
de problemas, los Sistemas de Sugerencias, el Diseo de
Experimentos y otras basadas en datos. Se pueden utilizar
tambin las herramientas descritas para la mejora de la eficacia,
complementadas con herramientas sencillas orientadas a la
eliminacin de despilfarros, como 5S o 5W1H. Tambin este tipo
de mejoras se basa en el trabajo con datos.
Conclusiones

Hasta este punto se han analizado los fundamentos tericos de la

satisfaccin del consumidor en la prestacin del servicio en
general y de los servicios de salud en particular. En la literatura
consultada se analizaron varias definiciones y las caractersticas
del marketing; se puede concluir que es de vital importancia ya
que en muchas empresas es el departamento que lidera, y al
mismo tiempo determina lo que se va a ofrecer, a quin se le
ofrecer y, por ltimo, a quin se lo vender.

De la literatura consultada se obtuvieron varias herramientas de

gestin por procesos. Atendiendo las caractersticas y principios
de este modelo de gestin se puede afirmar que sera de gran
ayuda para mejorar los servicios, independientemente del campo
de aplicacin.

Cuanto ms efectiva sea la gestin de la cadena de suministro mayor valor aadido incorporara el
servicio prestado al cliente. Porque

5. LA EMPRESA ENFOCADA AL SERVICIO

5.1 SERVICIO AL CLIENTE

El concepto de servicio al cliente es a menudo confundido con el de satisfaccin del cliente, que es
un concepto ms amplio, ya que incluye todos los elementos del marketing mix: producto, precio,
plaza y promocin. El xito de una organizacin, la reduccin de costes y la satisfaccin de las
necesidades de sus clientes, depende de una cadena de suministro bien gestionada, integrada y
flexible, controlada en tiempo real y la que fluye informacin eficientemente.

En este sentido, el nivel del servicio al cliente est directamente relacionado con la gestin y
efectividad de la cadena de suministro: flujos de informacin, de materiales, de productos, etc.
Cuanto ms efectiva sea la gestin de la cadena de suministro, mayor valor aadido incorporar el
servicio prestado al cliente.
 En el mundo actual, para mantener el negocio no se puede actuar como si se vendiese un
producto. Se debe suministrar un servicio de valor aadido (Raymond Langton, Chief Executive,
SKF North America).

5.1.1 ELEMENTOS DEL SERVICIO AL CLIENTE

El servicio al cliente abarca diversas actividades que tienen lugar antes, durante y despus de la
venta. A continuacin se relacionan los elementos de servicio al cliente, teniendo en cuenta la
temporalidad en que se generan:

Antes de la Venta

a) Poltica de Servicio al Cliente

b) Transmisin de la Poltica del Servicio al Cliente

c) Adecuada Estructura Organizativa

d) Flexibilidad del Sistema

e) Servicios de Gestin y Apoyo

Durante la Venta

a) Disponibilidad de Existencias

b) Informacin de Pedidos

c) Precisin en la Informacin

d) Consistencia en el Ciclo de Pedidos

e) Envos especiales de mercanca

f) Transporte

g) Facilidad de realizacin de Pedidos

h) Sustitucin del Producto

Despus de la Venta
a) Instalacin, Garanta, Alteraciones, Reparaciones, etc.

b) Trazabilidad del Producto

c) Reclamaciones, quejas y devoluciones del cliente

d) Sustitucin temporal de productos.[1]

El Servicio al cliente relacionado con la cadena de suministro debe asegurar y proporcionar

eficientemente los elementos recogidos como servicio al cliente durante la venta: disponibilidad
de existencias, gestin de pedidos, precisin en la informacin, transporte, envos y entregas, etc.
Para ello, es necesario la mxima flexibilidad y organizacin de todos los elementos que
componen la cadena de suministro.

As mismo, un eficaz servicio al cliente en la cadena de suministro debe implicar:

El conocimiento y seguimiento de las polticas marcadas por la direccin en materia de servicio al

cliente.

La disposicin de una estructura organizativa formada, profesional y organizada, donde las

funciones y responsabilidades estn debidamente asignadas.

La existencia de una cultura de orientacin al cliente, tanto interno como externo.

La gestin de la demanda en base a la segmentacin de la cartera de clientes.

El dimensionamiento de la capacidad logstica en funcin del nivel de servicio estipulado por la

direccin.

La gestin de las expectativas y la relacin entre nivel de servicio y coste.

5.1.2 SERVICIO POST-VENTA

El servicio Post-Venta incluye las funciones de reparacin, instalacin, mantenimiento, formacin,

y soporte despus de la venta. Asimismo, incluye el servicio llamado logstica inversa que
consiste en el flujo de materiales retornados y su packaging, incluyendo la final disposicin de los
objetos retornados. Actualmente, como consecuencia de la presin de los consumidores, los
costes de localizacin y retorno, as como las leyes medioambientales, se espera que los
proveedores asuman la responsabilidad de atender y gestionar los materiales desechados.

Tradicionalmente se ha considerado el servicio post-venta como un rea poco importante dentro

de la cadena de suministro. Actualmente, el servicio de post-venta juega un papel crucial en la
 nueva e integrada cadena de suministro, ya que un servicio de post-venta de calidad y a tiempo
atrae al potencial cliente y puede proporcionar a la compaa ventajas competitivas. El servicio de
post-venta no debe considerarse como un centro de costes, sino como un generador de ingresos
futuros.

CMO EL SERVICIO CREA VALOR AL CLIENTE

Mantiene la existente satisfaccin del consumidor.

Atrae a potenciales clientes

Mejora los productos actuales

Lanza nuevos productos

Recoge informacin sobre el nivel de servicio

5.1.3 IMPORTANCIA DEL SERVICIO AL CLIENTE

5.1.3.1 FIDELIZACIN DEL CLIENTE

El servicio al cliente juega un papel importante en el desarrollo y mantenimiento de la fidelidad y

satisfaccin del cliente. La fidelizacin del cliente permite a la organizacin retenerlo, de manera
que asegura la rentabilidad de la inversin inicial de captacin, desarrollo de productos y
prestacin del servicio. Por este motivo, el servicio al cliente debe ser considerado como una de
las actividades estratgicas bsicas de la empresa.

5.1.4 ELEMENTO DIFERENCIADOR

Si bien la calidad del producto o su precio es fcilmente imitable o incluso alcanzable, no lo es

tanto esa percepcin que tiene el cliente del servicio que ha recibido. El trato con el cliente, tanto
en los servicios de pre-venta, venta, entrega y de post-venta, se convierte as en elementos
diferenciadores y en una de las principales ventajas competitivas para la compaa.

Proporcionando un excelente servicio al cliente, el sistema logstico contribuye a ser un elemento

diferenciador con respecto a la competencia.

De aquellos clientes que cambian de proveedores, el 40% lo hacen por motivos de servicio
solamente un 8% lo hacen por razones de precio o producto[2]. (Basado en un estudio de la
Forum Corporation)
 LOS 10 MANDAMIENTOS DE LA ATENCIN AL CLIENTE

1. El cliente por encima de todo.

2. No hay nada imposible cuando se quiere.

3. Cumple todo lo que prometas.

4. Solo hay una forma de satisfacer al cliente, darle ms de lo que espera.

5. Para el cliente, t marcas la diferencia.

6. Fallar en un punto, significa fallar en todo.

7. Un empleado insatisfecho genera clientes insatisfechos.

8. El juicio sobre la calidad de servicio, lo hace el cliente.

9. Por muy bueno que sea un servicio, siempre se puede mejorar.

10. Cuando se trata de satisfacer al cliente, Todos somos un equipo.

ESTRATEGIA DEL SERVICIO AL CLIENTE

El liderazgo de alta gerencia es la base de la cadena.

La calidad interna impulsa la satisfaccin de los empleados.

La satisfaccin de los empleados impulsa su lealtad.

La lealtad de los empleados impulsa la productividad.

La productividad de los empleados impulsa el valor del servicio.

El valor del servicio impulsa la satisfaccin del cliente.

La satisfaccin del cliente impulsa la lealtad del cliente.

La lealtad del cliente impulsa las utilidades y la consecucin de nuevos pblicos.

Una de las inquietudes ms corrientes entre los empresarios pequeos y medianos es el tema del
servicio al cliente. Todos reconocen que este es un aspecto importante para el xito de toda
empresa, sea cual sea su actividad. Es un tema sobre el cual se escribe demasiado, se presentan
muchos seminarios, se habla por todos lados, pero lamentablemente pocos entienden y se
practica mucho menos. Se repite incansablemente patrones provenientes de las culturas anglo-
sajonas, que nos llegan de traducciones de libros publicados especialmente en los Estados Unidos.

El tema se complica por los tratadistas y tiende a comunicarse de una forma compleja. A veces se
olvida el objetivo del mensaje y solamente se quiere demostrar que se sabe mucho. Se olvida que
los mensajes ms poderosos son simples y directos. El mensaje ni tan siquiera tiene que ser
original. Lo importante es que se entienda.

La primera pregunta que debe hacerse un empresario, en cuanto a servicio se refiere, es si

realmente est dispuesto a aceptar todos los riesgos y retos que significa orientar su empresa
hacia el cliente, para dar el "servicio" que el cliente quiere. Esto incluye invertir en un
indoctrinamiento de todo el personal, y un cambio personal en su actitud.

En segundo lugar estara definir exactamente lo que para el dueo de la empresa y todo el
personal que labora directa e indirectamente con es ese personaje llamado: "el cliente". Definir lo
que es un cliente no es difcil. Aceptar las todas consecuencias de esa definicin es un asunto
totalmente diferente.

Modelo Cliente-Servidor

El concepto "cliente" podra ser mejor entendido si utilizamos el concepto informtico del mismo.
Este modelo dice que hay computadores (servidores) que "sirven" las necesidades de otros, en
todo momento y sin restriccin de ninguna clase. No hay dudas, vacilaciones o dudas para servir
total y completamente al cliente. El "servidor" est conectado al "cliente" y mientras esta relacin
existe, obedece ciegamente sus designios.

El computador "cliente" por su parte es un dictador mientras desempea su papel. Dictador total y
completo. Se limita a dar rdenes y las cuales deben ser obedecidas. De lo contrario el sistema no
funcionar, colapsar y entrar en el ms completo caos. (Todos lo conocemos porque es lo que
sucede cuando los sistemas de cmputo se "caen")

Lo ms notable del concepto "cliente servidor" es que los papeles pueden cambiar en cualquier
momento. Esto es el "servidor" pasa a ser "cliente" y viceversa, dependiendo de las circunstancias.
Existe una interdependencia permanente para que el "sistema" se mantenga sano y eficiente.

Cultura y Servicios
La cultura de la cual procedemos y formado en nuestros pases de habla hispana, est influenciada
por el principio: "servir, es vil". Traemos en nuestros genes poderosas grabaciones de origen
hispano, la cual a su vez tiene la influencia de ms de 600 aos de dominacin rabe. (Esto no
quiere decir que todo sea malo en ello, ni mucho menos. Las matemticas y la filosofa clsica nos
llegan por las traducciones de pensadores rabes como Averroes y Avicena). Nuestra cultura,
como todas, es una curiosa mezcla de miles de elementos. Pero, el "servir" no nos es muy natural,
ni tampoco lo aceptamos muy fcilmente. Nuestros genes se niegan persistentemente a "servir".

A mayor abundamiento, los machos humanos tenemos la idea que son las "hembras humanas" las
que fueron hechas para "servir". Esto nos llega con claridad absoluta y meridiana de nuestros
ancestros indgenas (mayas, toltecas, aztecas, quechuas, etc.) si es que tenemos algo de ellos.

De acuerdo a nuestros patrones culturales tener "sirvientes" es considerado de un "nivel superior"

de desarrollo. El llegar a ser "jefe" o "gerente" es considerado por muchos alcanzar ese ansiado
nivel. Como tal el ese personaje se transforma y se convierte en un "dictador" prepotente y
terriblemente desagradable.

El concepto de Cliente Interno

En el modelo informtico "cliente - servidor", que hemos mencionado, los papeles o roles que
genera el servicio son ambivalentes. Un momento se es "servidor", y en el instante siguiente se es
"cliente". De verdad, la nica forma de poder conseguir dentro de una empresa mejorar el servicio
al cliente es hacer comprender al dueo, gerentes, supervisores y al personal de todo nivel, en
primer lugar el concepto de "cliente - servidor" y en segundo lugar el de "cliente interno". Esto no
puede conseguirse como por milagro de la noche a la maana y constituye parte del proceso de
"capacitacin permanente".

Este proceso de ensear a "servir" debi iniciarse en los hogares, cuando el nio comenz a
caminar. Lamentablemente nuestra permisiva cultura nos ense otra cosa. Para introducir el
concepto de servicio en forma rpida en una empresa ha mostrado ser eficiente iniciar explicando
el concepto de "cliente interno". He tenido experiencias positivas en este sentido. Parto sealando
que la empresa es una red, formada por diversos elementos, en la cual todos estn ellos
conectados. Que esos vnculos internos, se conectas con los elementos fuera de la empresa que
pueden ser "clientes externos" o proveedores.
 Un ejemplo al que recurro, es el del departamento encargado de materiales y suministros. Las
personas encargadas de ese departamento, dentro de la empresa, tiene como clientes inmediatos
a los compaeros del departamento de produccin. Es a ellos a quien deben servir en todo
momento, para que el producto final sea el adecuado.

La parte ms difcil siempre, es hacer entender a los gerentes, supervisores y ejecutivos que ellos
son servidores de su personal ("su cliente interno"). No solo eso, es difcil hacen entender a los
ejecutivos en general, que el "cliente externo" es el que paga los salarios, incluido el del dueo del
negocio.

En resumen, todos somos "servidores" y "clientes". Tenemos que estar plenamente dispuestos a
adoptar ambos papeles, dependiendo de la ocasin que enfrentemos. Esta es la nica manera de
poder establecer un eficiente sistema de servicio al cliente externo. Mientras se siga pensando
como lo hacen Alberto y el personal de su empresa, que mencionaba anteriormente, es
tcnicamente imposible dar un servicio eficiente al cliente, pese a las exaltadas declaraciones
programticas que se haga sobre el tema.

Parodiando a la empresa L.L. Bean, con leves modificaciones, dice lo siguiente sobre lo que debe
entenderse por un cliente, destinado a conseguir resultados positivos en el servicio:

El Cliente (externo e interno) no depende de nosotros... nosotros dependemos de l.

El Cliente (externo e interno) es siempre la persona ms importante en esta oficina... en persona,

por telfono o por correo.

El Cliente (externo e interno) no es una interrupcin en nuestra labor... l es el propsito de la

misma. No estamos hacindole un favor... es el cliente quien nos hace un favor al darnos la
oportunidad de servirle.

El Cliente (externo e interno) es una persona que nos trae sus deseos y aspiraciones. Es nuestro
trabajo convertirlos en realidad con beneficio para l y para nosotros.

Servicio al Cliente como Estrategia

El servicio al cliente ha sido una de las herramientas ms usadas por las empresas para
diferenciarse de su competencia y desarrollar ventaja competitiva sostenible. Suena extrao que
la estrategia de servicio al cliente est ligada al producto pero as es, y muy directamente.
La estrategia de servicio al cliente hace parte de un todo que es el producto, existen unos
productos que son tangibles puros, como la sal, que no requieren ser acompaados de ningn
servicio, pero existen otros que s lo requieren, como los electrodomsticos o los servicios
bancarios, vamos a concentrarnos en ellos.

Al desarrollar una estrategia de servicio al cliente se deben enfrentar tres decisiones bsicas, qu
servicios se ofrecern?, qu nivel de servicio se debe ofrecer? y cul es la mejor forma de
ofrecer los servicios?, vemoslas ms detalladamente:

1.- Qu servicios se ofrecern?

Para determinar cules servicios son los que el cliente demanda se deben realizar encuestas
peridicas que permitan identificar los posibles servicios a ofrecer, adems se tiene que establecer
la importancia que le da el consumidor a cada uno.

Asimismo, se debe estar consciente de que aunque nuestros servicios sean de excelente calidad, si
son los mismos y del mismo nivel que los de la competencia, nunca crearemos ventaja
competitiva, por ello, al aplicar encuestas tendientes a mejorar los servicios, debemos tratar de
compararnos con nuestros competidores ms cercanos, as detectaremos verdaderas
oportunidades para adelantarnos y ser los mejores.

2.- Qu nivel de Servicio se deben Ofrecer?

Ya se conoce qu servicios requieren los clientes, ahora se tiene que detectar la cantidad y calidad
que ellos desean, para hacerlo, se puede recurrir a varios elementos, entre ellos:
Compras por comparacin, encuestas peridicas a consumidores, buzones de sugerencias, nmero
01800 y sistemas de quejas y reclamos.

Los dos ltimos elementos son de suma utilidad, ya que maximizan la oportunidad de conocer los
niveles de satisfaccin y en qu se est fallando.

3.- Cul es la mejor forma de ofrecer los servicios?

Se debe decidir sobre el precio y el suministro del servicio. Por ejemplo, cualquier fabricante de
PC's tiene tres opciones de precio para el servicio de reparacin y mantenimiento de sus equipos,
puede ofrecer un servicio gratuito durante un ao o determinado perodo de tiempo, podra
vender aparte del equipo como un servicio adicional el mantenimiento o podra no ofrecer ningn
servicio de este tipo; respecto al suministro podra tener su propio personal tcnico para
mantenimiento y reparaciones y ubicarlo en cada uno de sus puntos de distribucin autorizados,
podra acordar con sus distribuidores para que estos proporcionaran el servicio o dejar que firmas
externas lo suministren.

Adems de las decisiones sobre los aspectos antes referidos, una estrategia de servicio al cliente
integral debe involucrar a todos los miembros de la organizacin y tener un fuerte componente de
seleccin de personal que permita trabajar con personas a las que les agrade brindar un excelente
servicio y no se sientan serviles.

Otro elemento clave dentro de esta estrategia es la capacitacin continua de todo el personal, con
nfasis en quienes tratan directamente con el cliente, estas personas, llamadas "frontline", son las
que necesitan mayor entrenamiento, de ellos depende que el cliente regrese o no.

Un ltimo elemento, para desarrollar estrategias exitosas de servicio al cliente, lo constituye el

trato al cliente interno, es decir, el tratamiento de los jefes a sus subalternos, si no se les trata de
la mejor manera cmo esperar que ellos traten bien a nuestros clientes? Los jefes deben tratar a
sus subalternos tal y como quisieran que ellas trataran a los clientes.