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LAS COMPETENCIAS COMO ESTRATEGIA DE GESTIN DEL

CAPITAL HUMANO: UN NUEVO RETO PARA LA COMPETITIVIDAD
ORGANIZACIONAL.

M.A.R.H. Elda Ayde De Len De la Garza

Direccin: Villa del Roble 115 Villas de Anhuac. Escobedo Nuevo Len
correo: eayde81@hotmail.com
Nacionalidad: Mexicana

M.D.O. Arturo Martnez Lerma

Direccin: Subdireccin Administrativa Facultad de Contadura Pblica y Administracin
correo: arturo.martinezl@uanl.mx
Nacionalidad: Mexicano
______________________________________________________________________________

Las competencias como estrategia de gestin del Capital Humano: Un nuevo reto para la
competitividad organizacional.

Resumen

El objetivo de la presente ponencia es analizar tanto el desarrollo como la evolucin de las

principales competencias que debern implementarse en el sector privado, mismas que
contribuyen al aumento en el nivel de competitividad de los lderes en las organizaciones
privadas del presente. Para ello, se distinguen las principales estrategias de gestin del capital
humano que operan actualmente en el contexto internacional. En el transcurso de la presente
ponencia se argumenta la manera en que las competencias han tomado un papel preponderante
como un factor determinante para el xito de las empresas en la medida en que contribuyen a
fortalecer su competitividad a travs de maximizar el potencial de la fuerza laboral. La
metodologa utilizada para el desarrollo de la presente ponencia se basa en una exhaustiva
revisin del anlisis documental y terico analizando la situacin que prevalece en un entorno

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global competitivo, en el que, potencializar las capacidades del personal resulta indispensable
para desarrollar de manera eficiente el trabajo que se desempee dentro de una organizacin
exitosa.

Palabras clave: Competencias, competitividad, capital humano, productividad, gestin.

Abstract

The main objective of this paper is to analyze the development and evolution of the main
competences, which contribute to improve the level of competitiveness of the leaders in private
organizations in the present. With this purpose, we distinguish the principal management
strategies of human capital currently operating in the international context. Throughout this text,
the history of how competences have taken a lead role as one of the determinant factors for the
companies success and the extent that they contribute to strengthen their competiveness through
maximizing the potential of the workface factor is argued. The methodology of this paper is
based on an exhaustive review of the documentary and theoretical analysis, which reviews this
situation in a competitive global environment, which potentiates the capacity of the staff, which
is essential to develop efficiently the work performance within a successful organization.

Key words: Competences, competivity, Human Capital, Productivity, Management.

Introduccin

El uso de las competencias tienen como primordial nfasis determinar el origen, desarrollo y
evolucin de estas mismas y que se utilizan en un contexto de competitividad en las
organizaciones mejorando las estrategias de desarrollo del capital humano. En este sentido, es de
suma importancia destacar que el uso, implementacin y desarrollo de las competencias en un
entorno organizacional estructurado, ha tenido un papel trascendental en el crecimiento y xito
de las organizaciones.

En una poca donde la nica constante es el cambio, resulta imposible mantenerse al margen de
las necesidades de adaptacin, y en este sentido, las estructuras administrativas de las
organizaciones tanto privadas como pblicas forman parte de esta evolucin. Dentro de esta
misma tendencia, se ha convertido de vital importancia enfocarse en las demandas de los clientes

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al buscar incrementar la calidad de los productos, as como de los servicios que ofrezcan a los
consumidores. En est bsqueda es necesario asegurar los procesos efectivos que garanticen un
adecuado y consistente progreso del personal a travs de la potencializacin de sus funciones,
conducindolas a un desempeo deseado, que motive su rendimiento con el fin de promover un
estado de motivacin constante. Lo anterior puede tener como resultado el dominio pleno de sus
funciones a travs del desarrollo de las competencias, que en los ltimos tiempos ha sido
considerado como algo de suma importancia en las reas de administracin del capital humano,
as como los modelos de gestin del conocimiento y la evolucin en las tcnicas de desarrollo del
personal.

Como parte del desarrollo de ste estudio realizaremos un anlisis de las competencias directivas
desde sus orgenes, aplicaciones, clasificacin, limitaciones hasta llevarnos a un contexto actual
de su aplicacin.

Metodologa

La metodologa utilizada en el presente trabajo se desprende de analizar con una perspectiva

actual acerca de las tendencias en gestin de capital humano y de cmo han tenido una evolucin
importante a travs del tiempo, en donde se deja de manifiesto la importancia de las
competencias como una estratgica competitiva de las organizaciones. El trabajo se fundamenta
metodolgicamente en el anlisis cualitativo y la revisin documental de los textos de autores
que definen la emergencia de los conceptos as como la contribucin a la innovacin en el uso de
las competencias.

Marco Terico

Origen y definicin de las competencias

En cuanto a su origen etimolgico el concepto de competencia y competente proviene del latn

competentia y competens, -entis, respectivamente. Entre las acepciones que le otorga la Real
Academia Espaola se encuentra definida como:

Tabla 1: Acepciones del concepto competencia.

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Pericia, aptitud, idoneidad para hacer algo o

intervenir en un asunto determinado.
Incumbencia.
Atribucin legitima a un juez o a otra
autoridad para el conocimiento o resolucin

Competencia de un asunto.
Oposicin o rivalidad entre dos mas que
aspiran tener una misma cosa.
Situacin de empresas que rivalizan en un
mercado.
Persona o grupo rival. Se ha pasado a la
competencia.
Que tiene competencia.

Fuente: Elaboracin propia.

De acuerdo a Fernndez-Salinero (2006) a partir del siglo XV competer significa pertenecer a,

incumbir, corresponder a y se origina el sustantivo competencia y el adjetivo competente
que quiere decir apto o adecuado. (p. 137).

En este sentido y con referencia al presente estudio, el tratamiento y la abstraccin que se realiza
del trmino tiene que ver ms con lo propuesto por Dubois (1998), en el cual se establece que las
competencias son aquellas caractersticas, conocimientos, habilidades, mentalidades, patrones de
pensamiento que cuando se utiliza tanto singularmente o en varias combinaciones, dan como
resultado exitoso rendimiento.

Por otra parte, Almada (2000) que la define como la capacidad productiva de un individuo que
se define y mide en trminos de desempeo en un determinado contexto laboral, y no solamente
de conocimientos, habilidades o destrezas en abstracto; es decir, la competencia es la integracin
entre el saber, el saber hacer y el saber ser. p.102.

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En consecuencia de lo ya anteriormente sealado y que existe una amplia y variada cantidad de

definiciones sobre competencias; en trminos generales para que una persona sea competente, no
solo es necesario tener componentes como el saber (Pereda Berrocal y Lpez 2002), que en este
caso se refiere a los conocimientos tcnicos indispensables. A su vez, tampoco es suficiente con
saber hacer, es decir, tener la capacidad de aplicar los conocimientos. En este contexto, la
verdadera esencia de las competencias es saber estar, es decir, adoptar las actitudes y
comportamientos que permitan querer y poder llevar acabo las actividades en cuestin. Al
poderse conjugar estos elementos dan como resultado el desarrollo integral de competencias.

Por otra parte existen algunos trminos que pudieran parecer cercanos y que en algunos
contextos se utilizan como sinnimos para lo cual se considera oportuno hacer una
diferenciacin con el fin de no dar lugar a confusin en el desarrollo de ste estudio.

Tabla 2: Diferenciacin de conceptos.

Trmino Definicin Autor

Atributos psico-cognitivos de los individuos, que (Catalano A, 2004)
se desarrollan por la integracin y acumulacin
de aprendizajes. En las capacidades se integran
los conocimientos ,las destrezas y las habilidades
Capacidad
cognitivas, operativas, organizativas, estratgicas
y resolutivas que luego se pondrn en juego en
situaciones reales de actuacin social o
productiva.
Expresin de las se sustentan en el saber hacer (Catalano, 2004)
racional, organizado, planificado, integrador y
Habilidad creativo que se pone en juego en situaciones
concretas, tales como la resolucin d e
problemas, elaboracin de proyectos
Se refieren a potencialidades innatas que los (Murillo, 2003)
seres humanos poseen y que necesitan ser
Aptitud
desarrolladas mediante la educacin.

Constituyen el motor que impulsa al (Tobn, 2004)

comportamiento en los seres humanos. Inducen a
la toma de decisiones y a desplegar un
Actitud
determinado tipo de comportamiento acorde a
las circunstancias del momento.

Fuente: Elaboracin propia.

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Los conceptos definidos en la tabla 2, son elementos que forman parte del constructo de
competencia. Tomando como referencia dichos elementos y sintetizando las definiciones
anteriores, para el tratamiento especifico que le daremos en esta investigacin. En este sentido,
Marelli (2000) define competencia de la siguiente manera:
capacidad laboral, medible, necesaria para realizar un trabajo eficazmente, es decir, para
producir los resultados deseados por la organizacin. Est conformada por
conocimientos, habilidades, destrezas y comportamientos que los trabajadores deben
demostrar para que la organizacin alcance sus metas y objetivos. Complementa
explicando que son: capacidades humanas, susceptibles de ser medidas, que se necesitan
para satisfacer con eficacia los niveles de rendimiento exigidos en el trabajo(p. 7).

Primeras aplicaciones de las competencias

Las primeras aportaciones de las que se tienen conocimiento, son las que hizo McClellan (1994)
a travs de sus investigaciones en los aos 70s. Las cuales se concentraron en precisar las
variables que son determinantes el desempeo del trabajo. Como resultado de stas
investigaciones, se demostr la insuficiencia tanto de los exmenes tradicionales como de las
pruebas para predecir el xito en el desempeo laboral.

De acuerdo con McClellan (1994), quien logr elaborar un marco de caractersticas que
diferenciaban los distintos niveles de rendimiento de los trabajadores, a partir de una serie de
entrevistas y observaciones. Determin que la forma en que tales factores ayudan o aportan
elementos trascendentales como son las caractersticas y comportamientos de las personas que
desempeaban los empleos, que en las tradicionales descripciones de tareas y atributos de los
puestos de trabajo, arrojan como resultado las reas de oportunidad en la que dicho individuo
deber fortalecer sus competencias. (Spencer, McClelland y Spencer: 1994)

Por consiguiente, en una ptica ms centrada en la evolucin del trabajo y las condiciones
productivas actuales, se puede fijar la aplicacin del concepto de competencia en los mercados
de trabajo, a partir de las transformaciones econmicas que se precipitaron en la dcada de los
aos 80. Cabe destacar el caso de Inglaterra, pas precursor en la aplicacin del enfoque de
competencia. En este contexto las competencias resultaron una til herramienta para mejorar las
condiciones de eficiencia, pertinencia y calidad de la formacin.

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Por otra parte, una de las primeras ventajas que se obtuvo de la aplicacin de las competencias,
fue resolver la inadecuada relacin entre los programas de formacin del capital humano y la
realidad de las empresas. Bajo este diagnstico, Whitear (1997)consider que el sistema
acadmico valoraba en mayor medida la adquisicin de conocimientos, que su aplicacin en el
trabajo. Se requera entonces, un sistema que reconociera la capacidad de desempearse
efectivamente en el trabajo, y no solamente con los conocimientos adquiridos a travs del la
experiencia o de los titulo profesionales.

Por consiguiente, estas caractersticas generales o atributos posedos por las personas, seran
capaces de explicar su desempeo superior en el trabajo. Al respecto, cabe destacar las
investigaciones de McClelland y Spencer (1994). Bajo la perspectiva de stos autores, la
competencia laboral est definida no solo en el mbito de lo que la persona sabe hacer y puede
hacer, sino tambin en el campo de lo que quiere hacer. Estos modelos de competencia suelen
especificar cada uno de los grandes atributos en diferentes graduaciones o niveles para asociarlos
al desempeo.

De acuerdo con Malvezzi (2002), existen por lo menos cuatro aproximaciones tericas sobre las
competencia.

Tabla 3: Aproximaciones tericas sobre las competencias.

Teora Definicin
Se basa en las habilidades. Las
competencias se
entienden como recursos personales
relacionados al desempeo. Esta posicin
La explicacin clsica representa el pensamiento de la psicologa
social clsica, desde la cual se plantea la
identificacin de los recursos que
posibilitaran el desempeo y se disean
categoras predeterminadas.

Las competencias se entienden como

La aproximacin etnometodolgica estructuras formadas por los recursos
personales; en este caso, la estructura es la

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causa del desempeo. La metfora del

proceso sinptico es una buena
representacin de este modelo; por ello, la
accin consiste en producir este proceso a
partir de la interrelacin y configuracin de
los recursos necesarios para lograr la
estructura.
Las competencias consisten en estructuras
formadas por condiciones concretas del
individuo y del entorno.
Esta teora plantea la determinacin del
La teora de las estructuras sociales entorno para el desarrollo de las
competencias; as mismo, seala que la
competencia no necesariamente es la misma
si se presenta o desarrolla en diversos
contextos.
Plantea una valoracin del proceso
dialctico-
La perspectiva socio-histrica histrico al sealar que las condiciones de
un momento determinado constituyen las
competencias para el momento siguiente.

Fuente: Elaboracin propia.

En consecuencia, las aproximaciones tericas explicadas en la tabla 3, ayudan a puntualizar y

entender como los nuevos estilos de gestin del conocimiento se ven influenciados por los
diferentes enfoques tericos, teniendo como resultado nuevos modelos de formacin por
competencias.

La aceptacin de esta tendencia, radica en la importancia no slo de medir la parte cognitiva para
el desempeo de las funciones, sino que se debe considerar como lo indica McClellan (1973) de
manera integral las habilidades y destrezas de las personas y no solo darle validez los test de
aptitudes, como antes se mencion.

Las competencias proporcionan a las organizaciones una manera de definir en trminos de

comportamiento, lo que sus lderes tienen que hacer para producir los resultados de los deseos
organizacin y hacerlo de una manera que es consistente con la cultura de la organizacin.
Deben proporcionar a los lderes las habilidades suficientes en todos los niveles de crear

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estrategias para producir ms resultado significativos y consistentes que impacten en las

organizaciones de forma permanente y constante.

Clasificacin de las competencias

El concepto de competencia ha tomado una enorme relevancia, en especial en Alemania. Esto es

evidente a travs de la definicin de competencia que se utiliza en la tipologa de competencias
que propone Bunk (1994) escriba:
posee competencia profesional quien dispone de los conocimientos, destrezas y
aptitudes necesarios para ejercer una profesin, puede resolver los problemas
profesionales de una forma autnoma y flexible, y est capacitado para colaborar
en su entorno profesional y en la organizacin del trabajo. (pp. 8-14).
Tabla 4: Tipos de competencias segn Mertens (1997).

Tipos de competencia Definicin Ejemplo

Se relacionan con los Trabajo en equipo
comportamientos y actitudes Negociacin
Genricas laborales propios de diferentes Planificacin
mbitos de produccin.
Son las que se Lectura y escritura
Bsicas adquieren en la formacin bsica y Comunicacin oral
que permiten el ingreso al trabajo. Clculo
Aspectos tcnicos directamente Operacin de
relacionados con la ocupacin y no maquinaria
son tan fcilmente transferibles a especializada,
Especficas otros contextos laborales. Formulacin de
proyectos de
infraestructura

Fuente: Elaboracin propia.

Figura 1: Tipos de competencias segn Cardona y Chinchilla (1998).

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Fuente: Elaboracin propia.

De acuerdo a la Figura 1, se diferencian dos tipos fundamentales de competencias: las

competencias tcnicas o de puesto, y las competencias directivas o genricas, que son definidas
por Cardona y Chinchilla (1998) de la siguiente manera:

Tcnicas: las que se refieren a aquellos atributos o rasgos distintivos que requiere un
trabajador excepcional en un puesto de trabajo determinado. Suelen incluir
conocimientos, habilidades o actitudes especficas necesarias para desempear una tarea
concreta. Por ejemplo, determinados puestos pueden requerir cierto dominio del ingls o
mecanografa.
Directivas: son aquellos comportamientos observables y habituales que justifican el xito
de una persona en su funcin directiva. Estas competencias son ms genricas y, aunque
cada empresa pueda destacar ms unas que otras, pueden estudiarse de manera conjunta.

Del anlisis de la funcin directiva segn Cardona y Chinchilla (1998) se deducen dos tipos de
competencias:

Eficacia personal: Son aquellos hbitos que facilitan una relacin eficaz de la persona con su
entorno (Covey, 2009). Estos hbitos se refieren tanto al equilibrio y desarrollo personal como al
mantenimiento de una relacin activa, realista y estimulante con el entorno. Las competencias de

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eficacia personal miden la capacidad de autodireccin, capacidad imprescindible para dirigir a

otras personas (Goleman, 1996).

Empresariales que se dividen en:

competencias estratgicas (competencias orientadas a la obtencin de resultados

econmicos) .
competencias intratgicas (competencias orientadas a desarrollar a los empleados e
incrementar su compromiso y confianza con la empresa).

Como consecuencia de su aplicacin a partir de su adecuada clasificacin, stas competencias

potencian la eficacia de las competencias estratgicas e intratgicas.

Competencias directivas

Existen otras clasificaciones ms detalladas como la propuesta por (Boyatzis, 1982), quien
despus de preguntar a un conjunto de directivos por los comportamiento especficos que le
haban ayudado a ser eficaces en su puesto, propuso 21 competencias agrupadas en 5 categoras:
competencias de direccin de metas y accin, de liderazgo, de direccin de recursos humanos, de
direccin de subordinados y de la relacin con otros.

Con el tiempo se han elaborado otras propuestas en la parte de desarrollo directivo (Levy-
Leboyer, 1997) y (Mitrani, Dalziel y Surez 1992) quienes identificaron competencias
diferenciales que distinguen una ejecucin excelente de otra. Entre las que estn: el razonamiento
estratgico, liderazgo del cambio, gestin de las relaciones, flexibilidad, introduccin al cambio,
sensibilidad interpersonal, delegacin de trabajo en equipo y transferibilidad.

La finalidad del desarrollo de las competencias directivas en los Directores, es tener ejecutivos
integrales que puedan tener la capacidad de contar con un pensamiento estratgico, de liderazgo
efectivo que sepan repartir el trabajo y trabajar en equipo, en un ambiente de flexibilidad y
adaptabilidad.

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Modelos actuales de gestin por competencias

Como estrategia fundamental de la gestin del capital humano, tenemos la capacitacin en su

forma tradicional y como parte de la nueva corriente centrada en potencializar al personal, se
encuentra la formacin con base en competencias que obedecen a un plan preestablecido de
administracin, que busca incidir en las distintas fases del aprendizaje (Mertens, 1999). stas
competencias hacen siempre referencia a un plan curricular individualizado, as como a
mecanismos de evaluacin de las diferentes tcnicas de formacin. De igual manera, se
relacionan con la instrumentacin de guas didcticas y autoevaluacin de los resultados, con la
finalidad de medir el impacto de los procesos de formacin.

Como resultado los nuevos modelos de gestin de capital humano, los ms destacado en la
formacin del capital intelectual son los modelos de gestin por competencias. Su importancia
radica en la especializacin, considerado no slo la parte cognitiva del personal, sino que
tambin contribuye con un nivel muy alto de especializacin a centrarse en las actitudes para el
buen aprovechamiento de las habilidades del personal. Ante estas circunstancias, la implantacin
del enfoque de competencias significa la va para la competitividad que genera resultados como
reaccin en cadena a partir de su aplicacin. Lo anterior forma parte de un ciclo virtuoso en el
que al maximizar las capacidades de los empleados se pontencializa su desempeo, que esto a su
vez genera una mayor y mejor calidad en lo productos o servicios que ofrezca la organizacin y
en consecuencia la satisfaccin oportuna de las necesidades y demandas de los clientes y
consumidores.

Por otra parte, para efectos del desarrollo terico resulta conveniente diferenciar dos conceptos
que en general se utilizan indistintamente: formacin profesional y capacitacin profesional.

La capacitacin profesional es definida por la OIT (1993) como:

"Dar un suplemento de conocimientos tericos y prcticos, a fin de aumentar la

versatilidad y la movilidad ocupacional de un trabajador, o mejorar su desempeo en el
puesto de trabajo, u obteniendo la competencia adicional requerida para ejercer otra
ocupacin afn o complementaria de la que posee".

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La formacin profesional es definida por la OIT (1998) como: "las actividades que tienden a
proporcionar la capacidad prctica, el saber y las actitudes necesarias para el trabajo en una
ocupacin o grupo de ocupaciones en cualquier rama de la actividad econmica".

En este sentido, como se observa en cualquiera de las definiciones se establece que el medio
vlido para que se logran los objetivos del aprendizaje, que es "adquirir la capacidad". Esto es
posible de aprender mediante cursos o talleres, pero tambin mediante la experiencia prctica.
Adems, la definicin incluye la competencia: conocimientos, metodologas, actitudes, valores.
Por lo tanto, la capacitacin se refiere a la formacin obtenida por medio de un programa
destinado a desarrollar competencias especficas para el desempeo de una determinada funcin.

En consecuencia, cuando la formacin se orienta a procesos de enseanza/aprendizaje

direccionado a la bsqueda de saber, saber hacer y saber ser, estamos ante un proceso de
formacin basado en competencias. Para la elaboracin de un modelo de competencias que hoy
por hoy, es lo que agrega valor al desarrollo del capital humano y en buena medida tiene un
impacto considerable en la competitividad de la organizaciones.

Limitaciones de las implicaciones de los modelos de competencias

Con base en experiencia prctica, resulta posible argumentar que es deseable desarrollar el
modelo de competencias en un contexto de interaccin de cuatro dimensiones que de acuerdo a
Tejada (2003) son: conocimiento, afectos, desempeo y estilos. Supone entonces que la
congruencia e integridad de estas dimensiones van construyendo un modelo de competencias.
Pero como en todos los modelos presenta limitaciones.

Desde una perspectiva general la primer limitacin radica en el diseo, debido a que no se
obtiene la congruencia de las dimensiones. Es decir, se determina un modelo a lo que se le llama
fundamental, pero este modelo no necesariamente cuenta con los elementos que integre las
dimensiones establecidas. En un enfoque analgico, se debe hacer un traje a la medida del cliente
y no dar por establecido un modelo general o fundamental de competencia. Ya que esto provoca
incongruencias e inoperatividad en su implementacin, que a largo plazo puede generar costos
muy altos. (p.125).

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Por otra parte, la segunda limitacin se presenta en la elaboracin e implementacin de modelos

de competencias, no solo presentan como parte de una estrategia integrada de la organizacin,
sino por el contario se realizan como conjunto de esfuerzos aislados que no logran tener
permanencia completa, ni un alcance de impacto holstico en la organizacin. En este sentido, lo
que se propone es establecer procesos gerenciales que constituyan competencias fundamentales
de desarrollo especfico como: conocimiento, afecto, estilo y desempeo. (p.126). Estos dos
aparatados servirn como referencia para ser tomados en cuenta, en la elaboracin del modelo
tratando de reducir al mximo las limitaciones antes mencionadas.

No obstante en ocasiones los empleados de las organizaciones suelen oponerse a ste tipo de
cambios. La razones son variadas pero en gran medida se debe al miedo de no saber a lo que se
enfrentarn como una resistencia natural a los cambios, teniendo como consecuencia retroceso
en la implementacin o en casos extremos obstaculizando el desarrollo de la misma.

Finalmente, los modelos de competencias son el resultado de un anlisis previo de la cultura

organizacional, valores, estrategia, estilos de liderazgo, entre otros factores; los cuales le
permiten comenzar a definir habilidades conocimientos y actitudes hasta llegar a las
competencias que debe poseer el personal en su puesto de trabajo, con la objeto de lograr un
grado de competitividad exitoso. Es una forma desafiante de administrar al Capital Humano.

Las competencias en un contexto actual

En concordancia con la evolucin que se ha experimentado en el amplio mundo de la

administracin del capital humano y en armona con las tendencias actuales, resulta importante
dejar de manifiesto que los modelos de gestin son fundamentales en las demandas
organizacionales actuales. Lo anterior representa una solida y genuina ventaja competitiva, como
una estrategia clave en el desarrollo del personal de las organizaciones.

Es importante tener en consideracin las principales caractersticas de las empresas exitosas que
destaca Suarez (1994), quien las divide en tres grandes grupos: liderazgo y gestin corporativa,
administracin de los procesos productivos y administracin del recurso humano, donde se
detallan los siguientes procesos importantes:

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nfasis en el equipo y no en el individuo.

Sistemas de evaluacin y recompensa basados en el desempeo de la empresa o del
equipo.
Rotacin de tareas: gente con visin de conjunto.
Entregar mayor autoridad y poder de decisin hacia los niveles inferiores de la empresa
(empowering).
Alto compromiso con la educacin y entrenamiento de los miembros de la organizacin.

Gran parte de las prcticas de las empresas exitosas radica en crear una fuerza de trabajo flexible
y motivada, pero sobre todo con el firme propsito de orientar un esfuerzo en conjunto hacia la
visin de la organizacin, para lograrlo es necesario generar un fuerte compromiso con la
educacin y entrenamiento del personal, orientado los recursos posibles a la competencia del
personal, que es dnde radica la principal fuente de ventaja competitiva. Una fuerza de laboral
educada, entrenada y motivada es un pilar necesario para la construccin de la implementacin
de las prcticas de recursos humanos que posicionen a la empresa en un lugar altamente
competitivo y rentable.

En ste contexto, se reconoce la ventaja de desarrollar modelos de competencias acorde a la

filosofa empresarial de cada organizacin. Buscando con ello una vinculacin directa a lo que
necesita la organizacin versus lo que los empleados deben de aportar a ella, para el
cumplimiento de los objetivos establecidos por la misma.

En la actualidad las organizaciones buscan nuevas alternativas que aseguren un mejor desarrollo
organizacional, creando una relacin coherente entre productividad y satisfaccin. De acuerdo a
lo establecido por Tejada (2003), pudiera tomarse como base stas dos variables para que pueda
existir una relacin contundente del modelo de gestin del talento humano y del manejo efectivo
del modelo que potencialice el talento humano, en beneficio del desarrollo de los empleados y de
la organizacin. (p.117)

Siguiendo con el anlisis de la gestin del talento humano, tambin es recomendable que la
potencializacin del capital humano se relacione, no slo con hacer procesos productivos
eficientes, eficaces y efectivos. Sino tambin con el desarrollo de un pensamiento gerencial,

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donde se impulsen, apoyen y detecten los talentos de los colaboradores del personal que se tenga
a cargo. Teniendo como resultado, un desarrollo integral de los miembros y de la propia
organizacin. (p.118).

Dentro de las alternativas que se proponen se analiza tambin la estrategia de gestin del
conocimiento, que nace de las necesidades de un entorno cambiante. En donde se propone el
reconocimiento a las fortalezas y debilidades del capital humano, construyendo procedimientos
de transformacin del conocimiento que generen profundos proceso de cambio.

Por consiguiente, el estudio de gestin por competencias, con una definicin sencilla, donde se
menciona que competencia es un: saber hacer en contexto. Este definicin el Tejada (2003) la
amplia de la siguiente manera: es un complejo de comportamientos que se desarrollan en un
entorno especfico y que tiene como fin el logro de un resultado eficiente y eficaz. Se refiere
tambin a comportamiento experto. (p. 119).

En un modelo de competencias se busca integrar algunos elementos que sern de gran beneficio
a la organizacin de acuerdo a Tejada (2003) podramos considerar los siguientes: el resultado
del conocimiento adquirido es decir, el saber que hemos podido construir y que puede
relacionarse con el pensamiento. El segundo elemento son los afectos, es decir, el sentir como
dimensin sustancial en las emociones y sentimientos. El tercer elemento se refiere a nuestro
desempeo o accin; objetiva nuestras acciones y representa lo que tradicionalmente se conoce
como hacer. Finalmente se encuentran las preferencias, caracterizadas por los estilos, que se
construyen a travs de experiencias y que identifican o caracterizan el comportamiento de las
personas.

Por otra parte los beneficios que obtiene una organizacin al aplicar las competencias como parte
de su gestin, son los siguientes:

Planes Entrenamiento y desarrollo con fines concretos

Asegura que la seleccin de personal se alinie a encontrar candidatos con las
competencias definidas (entrevista por competencias)
Prev los cambios organizacionales que se realizan en el futuro
Fomenta la correcta evaluacin de puestos de trabajo,(justa retribucin $)

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Promueve el desarrollo del capital humano

Permite identificar aquellos empleados que tienen mayor potencial
Permite la elaboracin de planes de carrera y sucesin
Evaluaciones de desempeo (360)
Fortalece la cultura organizacional

Conclusiones

A travs de lo expuesto con anterioridad, vemos a travs del tiempo que la competitividad
organizacional se ha vuelto un factor determinante para la organizaciones. Se enfrenta a un
panorama cambiante y de incertidumbre todo el tiempo, por una parte la globalizacin, por otra
las demandas cambiantes del entorno, por lo que se vuelve imprescindible como organizacin
poder identificar los elementos que me darn las fortalezas necesarias para poder sobrevivir a la
competencia inminente que se hace presente, como una amenaza para las estrategias
empresariales

En este sentido, las organizaciones han tenido que cambiar la forma de gestionar al recurso mas
importante y valioso de cualquier tipo de empresa, que es el recurso humano o capital humano
como se le conoce hoy en da. Las organizaciones se han visto obligadas a atender las exigencias
del entorno en lo que respecta a las demandas del personal, buscando as adquirir nuevas formas
de gestin, que en la actualidad representan un reto para las organizaciones. Por el contrario, si
no se adoptarn stas herramientas o nuevas formas de gestin, las organizaciones tendran un
alto potencial de amenaza en lo que respecta a la innovacin en la gestin del capital humano,
que podra implicar costos muy altos a las organizaciones.

Con el propsito de fortalecer la competitividad de las empresas, resulta importante potencializar

las capacidades del personal, debido a que es muy difcil encontrar a una persona que se ajuste
exactamente a las necesidades, los requerimientos o el perfil de un puesto de trabajo, y que tenga
la experiencia, los conocimientos, habilidades y actitudes en cantidad y calidad que dicho puesto
requiere.

Es justamente de esta premisa, de donde surge la necesidad de adecuar o complementar en

pequea o gran escala, los conocimientos, las habilidades y las actitudes (competencia) que una

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persona posee para desarrollar de manera eficiente y productiva el puesto de trabajo que se le
asigne en una organizacin. Este estilo de gestin potencializa al capital humano, permite
alcanzar altos niveles de competitividad y brindar un mayor grado de satisfaccin y bien estar al
personal. Las competencias aportan una solucin innovadora para una rpida adaptacin y
respuesta a los retos planteados por los cambios del entorno con la seguridad de la permanencia
ante el entorno competitivo de la organizaciones en un mundo globalizado.

Referencias

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 1433

ELEMENTOS DE PREVISION Y PROVISION PARA EL CAPITAL

HUMANO EN LA EMPRESA.

Francisco Alberto Mendoza Rodrguez

Diana Cristina Arevalos Ramrez
Lilia Fernanda Garca Sifuentes

ESCUELA DE ADMINISTRACION SAN PEDRO U.T.

UNIVERSIDAD AUTONOMA DE COAHUILA

Zaragoza #226 col. Centro San Pedro Coahuila

Famendoza2003@yahoo.com.mx

Av. Rio Papaloapan #924 col. Del Valle, San Pedro Coahuila
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Av. Juarez #241 col. Centro, San Pedro Coahuila

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Mexicanos

 1434

RESUMEN

En una organizacin es necesaria una diversidad de caractersticas en los individuos, para

desarrollarse en cada uno de los cargos. Los puestos deben estar bien definidos de acuerdo a las
capacidades de cada uno de ellos. As se podr elegir adecuadamente al prospecto de acuerdo a
las necesidades de cada rea. La importancia de la previsin y provisin de los elementos que los
recursos humanos requieren; desde la planeacin y organizacin, para el desarrollo,
desempeo, efectividad y competitividad que se logre gestionar desde la seleccin del personal,
adems de una idnea, eficiente y efectiva capacitacin que en forma permanente es necesario
otorgar a los empleados esto para que se permita satisfacer la rotacin de personal, ocupando un
puesto y la vez sirva como estmulo y motivacin a los colaboradores de la Empresa, adems de
generar calidad de vida y clima laboral deseable.

Palabras clave

Reclutamiento

Capacitacin

Rotacin

INTRODUCCIN

Una empresa socialmente responsable es la que cumple con un conjunto de normas y principios

referentes a la realidad social, econmica y ambiental que se basa en valores, que le ayudan a ser

ms productiva, establece como principios estndares en su cultura organizacional, la tica, la

moral, y todo lo que se refiere a valores.

Estas directrices en accin como base pueden ser:

1. Dignidad Humana

2. El bien Comn

3. Principio de solidaridad

4. Participacin Social

5. Calidad de Vida

 1435

Una empresa es la que cuenta con polticas, programas y estrategias que favorecen a un pleno

desarrollo humano, para dar ejercicio a una responsabilidad social.

La responsabilidad social de la empresa es una combinacin de aspectos legales ticos, morales y

ambientales, y es una decisin voluntaria, no impuesta, aunque exista cierta normatividad frente

al tema.

Una empresa es realmente mejor cuando adems de lograr sus objetivos empresariales, aporta

beneficios a sus colaboradores, a sus proveedores, a las familias de sus trabajadores, a su

entorno, al medio ambiento.

En base a lo anterior se considera que en la actualidad muchas empresas contratan al personal

por lo que saben y lo despiden por lo que son o por su desempeo, en tal sentido se detecta un

problema en la previsin y provisin de capital humano consistente en cuales son los elementos

de previsin y provisin de capital humano que requieren las empresas para ser socialmente

responsables, productivas, posicionadas y competitivas en el municipio de San Pedro.

Objetivo: detectar los elementos de previsin y provisin de capital humano que necesitan y

demandan las empresas de San Pedro Coahuila para ser productivas, competitivas y con un

posicionamiento en base a la calidad de sus productos y servicios bajo un contexto de la

responsabilidad social.

Considerando lo anterior se destacan las siguientes preguntas de investigacin:

Cules son los elementos de revisin y provisin que se detectan como necesarios de atender

para el capital humano de las empresas de San Pedro?

 1436

Hasta dnde las empresas consideran necesario incorporar mecanismos de previsin y provisin

de capital humano para mejorar su competitividad y disminuir la rotacin de personal?

Qu tanto las instituciones educativas que proveen capital humano abordan el desarrollo en sus

egresados de los elementos que demandan como necesarios las empresas?

MARCO TEORICO

RECLUTAMIENTO

Se define como un conjunto de procedimientos utilizados con el fin de atraer a un nmero

suficiente de candidatos idneos para un puesto especifico en una determinada organizacin, al

respecto.

El reclutamiento de personal implica un proceso que vara segn la organizacin. El

comienzo del proceso de reclutamiento depende de la decisin de la lnea. En
consecuencia, el rgano de reclutamiento no tiene autoridad para efectuar ninguna
actividad de reclutamiento si el rgano que tiene la vacante no toma la decisin de llenarla.
Chiavenato, l. 2000 (p. 217)
El reclutamiento es una de las necesidades que una empresa operativa requiere para su

funcionamiento de operar y alcanzar sus objetivos con el fin de ser una empresa competitiva

teniendo a los mejores trabajadores en los puestos especficos de cada rea. Tambin en ese

mismo sentido de ideas

Son las necesidades de potencial humano para puestos especficos y forma parte de la
planeacin de recursos humanos. En la empresa privada, tal planeacin implica tambin
formular planes efectivos para ventas, inventarios y produccin. Chruden, 2006 (p. 96)
Otro aspecto significativo en el progreso de la empresa, es el que tiene que ver con el adecuado

reclutamiento de personal, ya que de ah depende en mucho el buen desarrollo de la empresa,

afirmando que:

 1437

La seleccin adecuada de los empleados debe su importancia a tres motivos bsicos que
son: su propio desempeo, las habilidades y atributos, la eleccin adecuada de estos
atributos permitir que trabajen mejor. Los empleados que carezcan de estas habilidades o
que se dediquen a molestar u obstruir, no tendrn un buen desempeo y la compaa
sufrir las consecuencias. Dessler, 2001 (p.173)
SELECCIN:

Implica una serie de pasos que aaden complejidad a la decisin de contratar y consumen cierto

tiempo, de igual manera la seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se emplean

para decidir que solicitantes deben ser contratados.

En cuanto al tema de la seleccin del personal en el reclutamiento se hace nfasis en el

proceso, aunque el autor cree que la seleccin es la ms importante, ya que aqu est el
destino. Para entonces abordar la segunda etapa del proceso de provisin: El
reclutamiento, este y la seleccin de personal son 2 frases de un mismo proceso. En base
a lo anterior se considera, que la seleccin de personal, es la eleccin del individuo
adecuado para el cargo adecuado. En un sentido ms amplio, escoger a entre los
candidatos reclutados los ms adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa,
tratando de mantener o aumentar la eficiencia y desempeo del personal, as como la
eficacia de la organizacin. De esta manera, la seleccin busca solucionar 2 problemas
fundamentales como lo son: Adecuacin del hombre al cargo. Y la Eficiencia del hombre
en el cargo. Para lo cual es necesario conocer los elementos de seleccin ms relevantes
entre los que se advierten la aptitud y la capacidad, as como las habilidades que tienen
que ver la seguridad y la resistencia, adems de los valores de responsabilidad y lealtad.
Chiavenato, 2000 (p. 240)
CONTRATACIN:

Formaliza con apego a la ley la futura relacin de trabajo para garantizar los intereses, derechos

tanto del trabajador como de la empresa, cuando ya se aceptaron las partes es necesario integrar

su expediente de trabajo, la organizacin se lleva a cabo entre la organizacin y el trabajador. En

cuanto a la contratacin del personal que ya fue seleccionado con anterioridad se puede

considerar lo siguiente.

Como la relacin de trabajo que se establece formalmente por medio del contrato de
trabajo, cumplindose as lo dispuesto en la legislacin vigente. Este contrato de

 1438

trabajo permite determinar las responsabilidades y derechos tanto de los trabajadores

como de la organizacin. Arias, 2010 (p. 132)
INDUCCIN:

Se trata de generalizar el conocimiento en una ocasin a otros casos u ocasiones semejantes que

pueden presentarse en el futuro u otras latitudes. La induccin es el procedimiento que consiste

en extraer a partir de observaciones o experiencias particulares, el principio general que estn

implcito a ellas.

Dentro de la induccin que se les debe dar a los trabajadores ya contratados y que forman parte de

la organizacin.

Establece que no es posible determinar cundo se inicia y en donde termina la

induccin del personal de nuevo ingreso; de hecho esta principia desde el momento
que la persona es recibida para presentar su solicitud y se le proporciona informacin
sobre la vacante que se pretende cubrir. Arias, 2010 (p. 145)
Adems el objetivo principal de la induccin es brindar al trabajador una efectiva orientacin

general sobre las funciones que desempearan, ayudando a los nuevos empleados de la

institucin, a conocerse y auxiliarlos para tener un comienzo productivo, estableciendo actitudes

favorables de los nuevos empleados hacia la institucin, su poltica y su personal en este sentido.

La induccin al puesto nos conviene hacerla de la siguiente manera, conviene que el

nuevo empleado sea personalmente llevado y presentado con el que habr de ser su jefe
inmediato, y no simplemente enviado con una ficha de ingreso. El nuevo jefe debe
presentarlo a su vez, con los que habrn de ser sus compaeros inmediatos de trabajo.
Debe despus explicarle, de ser posible por s mismo, en qu consistir su trabajo. Para
ello, nada mejor que auxiliarse de la descripcin del puesto. Deben mostrrsele los
sitios que requieren conocer, tales como lugar de cobro, de abastecimiento de material, de
herramientas, sanitarios, etc., convienen que se seale un auxiliar para que lo orienten y le
resuelva sus problemas, en los primeros das. Reyes, A. 2000 (p. 107)

 1439

CAPACITACIN

Es toda actividad realizada en una organizacin, respondiendo a sus necesidades, que busca

mejorar la actitud, conocimiento, habilidades o conductas de su personal, la necesidad de

capacitacin surge cuando hay diferencia entre lo que una persona debera saber para

desempear una tarea y lo que sabe realmente.

La capacitacin consiste en una actividad planeada y basada en necesidades reales de

una empresa u organizacin y orientada hacia un cambio en los conocimientos,
habilidades y actitudes del colaborador. La capacitacin es la funcin educativa de
una empresa u organizacin por la cual se satisfacen necesidades presentes y se
prevn necesidades futuras respecto de la preparacin y habilidad de los
colaboradores. Silceo, 1996 (p. 127)
CAPACITACIN Y ADIESTRAMIENTO

Es la planificacin, ejecucin y evaluacin de los programas, apoya a sus miembros para

desempear su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral,

IMPORTANCIA DE LA CAPACITACIN

La capacitacin de personal es un proceso que se relaciona con el mejoramiento y el crecimiento

de aptitudes de los individuos y de los grupos, dentro de la organizacin.

La importancia de la capacitacin no se puede subestimar. Sobre todo para los empleados recin

ingresados la requieren, mientras que los ya experimentos son sujetos de actualizaciones para

mantener aptos a las exigencias del puesto actual, as como futuros traslados o promociones.

La importancia de la capacitacin radica en que esta: Ayuda al individuo. Mediante la

capacitacin y el desarrollo, se interiorizan y ponen en prctica las variables de motivacin,

realizacin, crecimiento y progreso.

 1440

Ayuda a las relaciones humanas en el grupo de trabajo. Fomenta la cohesin en estos, mediante

la mejora de las comunicaciones entre grupos e individuos. Conduce a una mayor rentabilidad

y/o aptitudes hacia la orientacin de los objetivos de las organizaciones.

El adiestramiento es proporcionar destreza en una habilidad adquirida, casi siempre mediante

una prctica ms o menos prolongada de trabajos de carcter muscular o motriz. La palabra

adiestramiento es muy exacta que significa adquirir destreza. Indica que as como la mano

derecha puede realizar cosas que hace la mano izquierda, debido a la formacin de hbitos por el

ejercicio sistemticamente realizado, de manera semejante se adquiere facilidad, precisin y

rapidez en el desarrollo de un trabajo, por medio de una enseanza prctica, de carcter

sistemtico. El objetivo general de la capacitacin interna de una empresa es que lo logre

plenamente, es necesaria la funcin de capacitacin que colabora aportando a la empresa un

personal debidamente adiestrado, capacitado y desarrollado para que desempee bien sus

funciones habiendo previamente descubierto las necesidades reales de la empresa.

ROTACIN DE PERSONAL

El trmino de rotacin de personal es el movimiento de empleados que abandonan una

organizacin (ya sea porque son despedidos o renuncian) y son remplazados por otros que

cubren sus puestos y asumen sus funciones, una gran preocupacin para muchas organizaciones

es reducir la rotacin de personal, debido a los costos que esta genera, por cmo afecta el trabajo

de los empleados y la imagen de la empresa. Los empleados pueden llegar a dejar su trabajo por

dinero, pero no siempre es por este caso bajo esta consideracin:

Las empresas pueden llegar a emplear ciertas tcticas para reducir la rotacin; como
contar con mayor informacin y recursos y cambiar turnos para evitar desgastes por
realizar actividades cotidianas. Es vlido establecer que la rotacin de recursos

 1441

humanos se utiliza para definir la fluctuacin de personal entre una organizacin y su

ambiente. Sarries y Cazares 2008 (p. 211)
En s, la rotacin de personal es la relacin porcentual entre admisiones y retiros; esto se deja ver
en ndices mensuales o anuales, con el fin de comparar y elaborar diagnsticos, situacin que en
la actualidad se presenta.

En la actualidad unos de los problemas es el aumento de salidas o perdidas de

recursos humanos; una solucin es que los esto es que el intercambio de personas
entre la organizacin y el ambiente se define con el volumen de personas que
ingresan a la organizacin y las que salen retiros de personal deben ser compensados
con nuevas admisiones, con el fin de mantener el nivel de R.H, proporciones
adecuada. Por lo tanto la rotacin de personal puede estar destinada a dotar al sistema
con nuevos recursos donde son mayores entradas que salidas, con sus ventajas y
desventajas Chiavenato, L 2000 (p. 254)
EL AUSENTISMO DEL PERSONAL

El ausentismo de los trabajadores en las empresas principalmente es por enfermedad de la propia

persona, en ocasiones por alguien de sus familiares que se encuentran en una situacin

complicada, ya sea por causa de un accidente o muerte.

AUSENTISMO MENTAL O PRESENCIAL

Otro tipo de ausentismo que se presenta en el personal es el mental; el cual puede

conceptualizarse como toda asistencia fsica de trabajador pero su pensamiento se encuentra en

otra parte distante, por lo cual se presume que su caracterizacin podra intentarse sobre la base

de la fluctuacin de los ndices de productividad, sin embargo, existe la salvedad de que no toda

fluctuacin de los ndices mencionados podran ser atribuida a este fenmeno.

AUSENTISMO FSICO

 1442

El ausentismo fsico se puede definir como toda aquella inasistencia personal a las labores

cotidianas pactadas contractualmente con la empresa; ese tipo de ausentismo se puede dividir en

fsico justificado y en fsico no justificado.

AUSENTISMO FISICO JUSTIFICADO

Se puede considerar como la inasistencia a las labores cotidianas, que derivan de una

incapacidad o imposibilidad real de acudir al centro de trabajo, esta inasistencia puede ser

causada por distintos factores mdicos tales como sufrir incapacidad maternal, as como estar

atravesando por una enfermedad grave o por haber sufrido un accidente de trabajo. Obedece

tambin a factores de tipo laboral como puede ser encontrarse en el cumplimiento de una

comisin oficial que obligue a ausentarse al trabajador y finalmente a condiciones jurdicamente

reglamentadas como lo son el disfrute de vacaciones y descansos semanales y los das festivos.

AUSENTISMO FISICO INJUSTIFICADO

Impuntualidad
Faltas no
esperadas
Salidas
an1cipadas
Injus1cado
Incapacidades

Entradas o
salidas
Licencias con o par1culares
sin sueldo

Lapsos muertos

Existen otros tipos de ausentismos de personal de una empresa como se muestran a continuacin:

 1443

AUSENTISMO POR RAZONES IGNORADAS

Son todas aquellas que no pueden ser notificadas con anterioridad al supervisor inmediato sino

posteriormente. Estas pueden ser de cualquier motivo inesperado.

AUSENTISMO LEGAL E INVOLUNTARIO

Se caracteriza por ser un costo para la empresa porque el trabajador en tales circunstancias sigue

percibiendo su remuneracin, es lo que se puede considerar ausentismo retribuido y comprende:

enfermedad normal, accidente laboral y licencias legales.

AUSENTISMO PERSONAL O VOLUNTARIO

Se caracteriza por ser un costo de oportunidad para la empresa porque el trabajador, en tales

circunstancias, no sigue percibiendo su remuneracin es lo que se denomina ausentismo no

retribuido: Permisos particulares, Ausencias no autorizadas, Conflicto laboral, Cuidado de los

hijos, Retrasos.

CALIDAD

Un elemento fundamental en la previsin y provisin de capital humano consiste en la

consideracin y capacitacin de los beneficios que tiene desarrollar procesos de mejora para

incrementar la calidad y productividad.

A decir de Gutirrez 2004 la calidad incrementa la productividad y la competitividad llevando a

la eficiencia global de la organizacin. Esto permite una mayor competitividad, permanencia y

posicionamiento por la mejora continua. No pueden quedar fuera de un proceso de mejora los

obreros, y en este sentido la responsabilidad de mejorar la calidad recae en la empresa puesto que

ms del 80% de los problemas y deficiencias en una empresa se deben al sistema (mtodos de

 1444

trabajo, manejo de materiales, operacin de maquinarias, atencin al cliente, formas de

organizacin, capacitacin, relaciones personales, etc.) y la direccin de la empresa es

responsable de esto desde la seleccin, contratacin y capacitacin del personal. (p. 14)

CLIMA LABORAL

Es el medio ambiente humano y fsico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano, influye en la

satisfaccin y por lo tanto en la productividad, est relacionado con los comportamientos con las

personas, con su manera de actuar y de relacionarse. Se aborda este tema para conocer que es

muy importante conocer los diferentes comportamientos de trabajadores al respecto:

La relacin de los grupos es muy importante para poder entender mejor sobre el clima
laboral mediante grupos ya que en toda organizacin existir la interaccin entre los
varios grupos que existan en ella. La forma de establecer las condiciones entre los grupos,
que incrementan la productividad de cada uno de ellos y que den como resultado
relaciones humanas favorables, es un problema al cual se enfrenta continuamente la
gerencia. Uno de los principales problemas entre los grupos es el de la competencia.
Chruden S., 1997 (p. 189)

El desarrollo organizacional es muy importante para el clima laboral ya que con esto podemos

tener beneficios para nuestra empresa como un buen ambiente de trabajo, adems de que se

puede disminuir la rotacin de personal.

Es una estrategia educativa adoptada para lograr un cambio planeado de la

organizacin, que se centra en los valores, actitudes, relaciones, y clima
organizacional, tomando como punto de partida las personas y se orienta hacia las
metas, estructura o tcnicas de la organizacin. El cambio que se busca est ligado
directamente a las exigencias o demandas que la organizacin intenta satisfacer. Se
basa en una estrategia educativa que hace hincapi en la importancia del
comportamiento experimentando en un clima de colaboracin. Audirac, 2005 (p. 74)
Da a da las organizaciones deben irse actualizando, ya que mediante esto se van fortaleciendo

las distintas reas de la empresa para una mayor produccin, calidad y desarrollo interno.

 1445

La organizacin que aprende tiene el desafo de que superen los obstculos y exploten
las oportunidades que son producto de la aceleracin de la dinmica industrial. Para
tener xito, las organizaciones deben exhibir caractersticas de aprendizaje continuo y
adaptivo. Adems se debe implementar el aprendizaje organizacional donde se incluye
fuentes externas e internas. De manera externa, una organizacin pueden aprender de
sus clientes, proveedores, competidores, publicaciones industriales y acadmicas,
socios de negocio y consultores. De forma interna, la organizacin puede hacerlo de sus
empleados, en especial, quienes trabajan de manera directa con los clientes son una
gran fuente de ideas novedosas. Lussier, 2011 (p. 184)
MOTIVACIN DEL PERSONAL EN UNA EMPRESA

La motivacin es una herramienta de vital importancia para el individuo a la hora de desarrollar

cualquier actividad para elevar el desempeo de los trabajadores;

La motivacin es dar a los empleados una razn para hacer el trabajo e impulsar su
mejor realizacin as como aquello capaz de provocar, mantener y dirigir la conducta
hacia un objetivo. La motivacin implica estados internos que dirigen el organismo
hacia metas o fines determinados, con la finalidad de lograr los objetivos de la
empresa de ser una organizacin de calidad, son los impulsos que mueven a las
personas a realizar acciones para alcanzar sus metas y propsitos, haciendo hincapi,
en que la motivacin es un trmino genrico que se aplica a una amplia serie de
impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Benavides, 2005 (p. 127)
RELACIN MOTIVACIN-DESEMPEO

El ser humano se encuentra en constante movimiento en busca de su adaptacin, est rodeado de

estmulos que regulan su vida, creando y transformando los elementos que estn a su alcance en

este sentido:

El desempeo est ligado con la motivacin, para pretender hacer planes al momento de
desempear sus labores los trabajadores; son planes de compensacin que pagan a los
empleados con base en alguna medida de desempeo. Los planes de pago por pieza
productiva, los planes de incentivos en sueldos, reparto de utilidades y bonos en una sola
exhibicin son ejemplo de esto. Al respecto se atraen las siguientes definiciones,
Desempeo: tiempo que pasa el trabajador en su puesto donde el cual el recibe una
remuneracin. Motivacin: son las formas que el gerente realiza para que el trabajador
tenga un impulso a incrementar su deseo de trabajo y cumplimiento de sus metas. Robbins
y Couttier, 2004 (p. 209)
TIPOS DE INCENTIVOS

 1446

El incentivo es la forma en la que se logra que una persona se vea alentada a alcanzar metas

siendo estas recompensadas y as llevarlas a cabo.

La motivacin de los empleados para que sean ms productivos y para que produzcan con
un alto nivel de calidad requiere que se use una pluralidad de incentivos en proporciones
variables, como mejor los estime. A continuacin se mencionan los siguientes tipos de
incentivos: dinero- es un incentivo en extremo complejo que literalmente significa distintas
cosas para diferentes personas. En una sociedad en donde la satisfaccin de las necesidades
materiales de un individuo depende del dinero proveniente ya sea de salarios; seguridad-
puede proporcionar un sentido de liberta o independencia que lo estimula a participar ms
plenamente en el puesto y a trabajar hacia el logro de los objetivos de la negociacin;
afiliacin- necesidad de unirse con otros en relaciones que sean mutuamente satisfactorias
y de apoyo; estima- consisten en oportunidades para ejecutar tareas que se consideran de
importancia para la organizacin y para la sociedad y en tener poder sobre personas y
recursos; autorrealizacin- esta categora incluye la oportunidad para lograr una sensacin
de competencia ocupacional y logro; la competencia ocupacional se refiere a la habilidad
de desempeo y al conocimiento por parte del individuo, de lo que es capaz de hacer y no
hacer. Chruden, P. y Sherman, A. 1999, (p. 260)
Un aspecto que cabe resaltar dentro de la provisin al Capital Humano es a decir de, Vzquez

(2013),

El reconocimiento y su efectividad como complemento de los incentivitos econmicos a

los operarios de la empresa maquiladora de San Pedro, Coah. Es un elemento que
reconocen de manera importante los operarios. Toda vez que las maquilas son una
empresa de montaje, que se encarga del proceso de fabricacin, de un producto para otra
marca comercial. En este mismo orden de ideas. (p.36)
REMUNERACIN ECONOMICA

De acuerdo al CNIMME, la remuneracin econmica son todos los pagos en salarios y sueldos

efectuados, para retribuir el trabajo realizado por concepto de prestaciones sociales,

contribuciones patronales a la seguridad social y utilidades repartidas.

Por remuneracin real se entiende que son todos los pagos en salarios y sueldos efectuados, para

retribuir el trabajo realizado por el personal, as como pagos adicionales a los mismos por

concepto de prestaciones sociales.

 1447

CONDICIONES LABORALES DE TRABAJO DE OPERARIOS

De acuerdo al CNIMME los operarios son las personas (hombres y mujeres) que realiza

predominantemente manuales o tareas auxiliares al proceso de produccin, tal como el dedicado

a la limpieza, reparacin, mantenimiento, despacho, almacenaje, embalaje, provisin de materias

primas, carga y descargar, conduccin de vehculos, etctera.

Es importante conocer las condiciones laborales en que estos se encuentran. las condiciones de

trabajo se refieren a las caractersticas que involucra su realizacin e integrar los siguientes

aspectos: ingreso, tiempo, prestaciones, capacitacin, oportunidades de desarrollo, seguridad y

limpieza, bienestar y carga de trabajo. Que pueden llegar a ser incluso estmulos y

reconocimientos para el trabajador.

MTODO

El presente documento se desprende de la recopilacin de diversas investigaciones

documentales, en internet y tesis de egresados con las cuales se pudieron identificar cinco

categoras (gestin, seleccin, capacitacin, rotacin, calidad),con sus correspondientes

dimensiones y sub-dimensiones de las cuales surgen 24 indicadores (formacin, orientacin,

planeacin, organizacin, desarrollo, desempeo, efectividad, competitividad, reclutamiento,

seleccin, contratacin, induccin, capacitacin, adiestramiento, rotacin, ausentismo,

promocin, calidad de vida, calidad laboral, motivacin, incentivacin, relaciones, desempeos,

remuneracin), a travs de un instrumento con preguntas estructuradas, semi-estructuradas y

abiertas en 26 reactivos aplicado a una muestra de 10 medianas y grandes empresas en el

municipio de San Pedro, Coahuila, lo que permiti desarrollar un estudio mixto para identificar y

relacionar lo que opinan los empleadores y sustentarlas de alguna manera con apoyos

 1448

documentales la parte terica de las variables. Bajo estas consideraciones la investigacin se

puede considerar exploratoria, descriptiva y correlacional

Investigacin exploratoria: se realiza cuando el objetivo consiste en examinar un tema

poco estudiado. Investigacin descriptiva: busca especificar propiedades, caractersticas y
rasgos importantes de cualquier fenmeno que se analice. Describe tendencias de un
grupo de poblacin. Investigacin correlacional: Tiene como propsito evaluar la relacin
que exista entre dos o ms conceptos, categoras o variables. Hernndez Et. Al. 2004 (p.
115)
Este estudio se considera exploratorio por ser un tema que no se le da mucho seguimiento a pesar

de la importancia puesto que las empresas demandan cada vez ms una preparacin de calidad en

los egresados y adems el enfoque es mixto a decir de Hernndez Et. Al 2004:

Ya que ambos se entremezclan o combinan en todo el proceso de investigacin, o

al menos, en la mayora de sus etapas. Requiere de un manejo completo de los
enfoques y una mentalidad abierta. Agrega complejidad al diseo de estudio; pero
contempla todas las ventajas de cada uno de los enfoques. La investigacin oscila
entre los esquemas de pensamiento inductivo y deductivo, adems de que por
parte del investigador necesita un enorme dinamismo en el proceso. Lleva un
punto de vinculacin lo cualitativo y cuantitativo, que suele resultar inaceptable
para los puristas. (p. 21)
RESULTADOS

Los resultados obtenidos a partir de los datos que nos genera la informacin hacen percibir un

alto significado de las categoras que tiene que ver con la gestin del capital humano desde su

previsin, hasta su seleccin para pasar a una adecuada provisin en la dimensin de la

capacitacin y adiestramiento lo que permite dimensionar de una forma diferente y favorable la

rotacin de personal, puesto que evitarla se puede satisfacer a travs de la promocin la

necesidad de cobertura en los espacios laborales, generndoles un mejor nivel en la quinta

categora que es la calidad en el desempeo del capital humano, de forma tal que pueda

reenfocar con la participacin de las instituciones educativas el proceso de previsin y provisin

de capital humano.

 1449

Adems se observ la prevalencia en la demanda de las empresas los siguientes elementos: la

solucin de problemas, la creatividad, la innovacin la sinergia, la asertividad, la proactividad, el

entusiasmo, sentido de pertenencia, el respeto, la responsabilidad, el compromiso y el amor al

trabajo como habilidades, destrezas y competencias que adems de los conocimientos las

empresas las consideran fundamentales.

En cuanto a los empleados se observ que: demandan mayor reconocimiento, participacin,

consideraciones, involucramiento, incentivo, participacin, motivacin y entusiasmo que las

empresas les generen o provean para mejorar el clima laboral. Se reconoce la necesidad por parte

de las empresas de mejorar los procesos de reclutamiento, seleccin, induccin, capacitacin y

adiestramiento que les permita disminuir la rotacin de personal.

Coinciden los empresarios y los trabajadores en la necesidad de aumentar y desarrollar aspectos

como son la calidad de vida, el bien comn, la dignidad humana, el principio de solidaridad, la

participacin social, que si bien son aspectos que se conforman en los contextos familiar, social y

escolar inciden en el ausentismo como en la desercin o bajo desempeo del personal, se

argument que las Instituciones Educativas, necesariamente aparte de los conocimientos

deberan promocionar el desarrollo de actitudes, valores, comportamientos, habilidades,

competencias y destrezas en sus egresados.

CONCLUSIONES

De acuerdo a lo que se presenta, se advierte que para llevar una buena previsin y provisin de

capital humano en una organizacin, son necesarios diferentes elementos como son la formacin

y capacitacin adecuada para el trabajo, ya que si se lleva un buen manejo de estos elementos, se

 1450

obtendrn resultados favorables, adems se reconoce que necesariamente se requiere de las

Instituciones Educativas una mayor intervencin y participacin en el proceso.

RECOMENDACIONES

Se recomienda a las empresas que para contar con una mejor previsin y provisin para el capital

humano, es necesario considerar los hallazgos de esta investigacin, adems de generar una

estrecha relacin con las Instituciones Educativas para que estas incorporen en sus modelos

educativos el desarrollo de los elementos necesarios para la previsin y provisin del capital

humano que demandan y as crear un clima organizacional idneo en un esquema ganar-ganar,

donde los empleados hagan las cosas con entusiasmo, tengan una buena motivacin, y en

consecuencia un mejor desempeo, calidad y productividad.

 1451

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 1452

LA INCLUSION LABORAL MEDIANTE EQUIPOS DE TRABAJO A

DISTANCIA
(WORK INCLUSION THROUGH REMOTE TEAM WORK)

Mayra Janeth Lpez Ramrez

Estudiante de Maestra en Recursos Humanos de la Facultad de Contadura Pblica de la
UANL
Av. Universidad s/n, Cd. Universitaria
Nacionalidad Mexicana.
mayralopez_@hotmail.com

Pablo Guerra Rodrguez

Catedrtico de la Facultad de Contadura Pbica y Administracin de la UANL.
Av. Universidad s/n, Cd. Universitaria
Nacionalidad Mexicana.
pablo.guerrard@uanl.edu.mx

RESUMEN

El propsito de la presente investigacin es dar a conocer, a los lderes de las medianas y grandes
empresas en Nuevo Len, una alternativa que les permita por un lado, atraer al mejor talento
humano a su organizacin, sobrepasando barreras fsicas, sociales y/o geogrficas y por otro
lado, adoptar una postura laboralmente inclusiva que beneficie a su organizacin como a la
sociedad misma.

A lo largo de esta investigacin documental y descriptiva, se presentar informacin acerca

de la metodologa de trabajo a distancia, sus ventajas, sus retos y la realidad que viven las
empresas que hoy en da utilizan esta alternativa como medio para desarrollar sus procesos y
alcanzar sus objetivos.

 1453

Y por otro lado, se presenta una breve descripcin de lo que es la inclusin laboral, sus
ventajas y beneficios, para los empleadores en Mxico. En este estudio se muestra a los
empleadores que la implementacin de un enfoque inclusivo, es absolutamente alcanzable, y que
puede lograrse con base en un esquema de trabajo; que de hecho muchas organizaciones utilizan
hoy en da, por sus muchos beneficios en costos y motivacin de personal: Los equipos de
trabajo a distancia.

Por ltimo se complementa la propuesta, presentando las principales consideraciones que

debiera tener una empresa que desee implementar polticas incluyentes en el rea de capital
humano, mediante el apoyo de la metodologa de trabajo a distancia, haciendo mencin de
algunas organizaciones dedicadas al enlace de las empresas con candidatos, y que adems,
capacitan a los encargados de la administracin del talento humano en la transicin hacia una
poltica incluyente.

Palabras clave: Inclusin laboral, Equipos de trabajo a distancia, Discapacidad Fsica y

Responsabilidad Social.

ABSTRACT

The purpose of this research is to inform leaders of medium and large sized companies at Nuevo
Len, an alternative way to attract the best talent to their organization, surpassing physical, social
or geographical barriers on one side, and on the other hand, to adapt an occupationally inclusive
position that will benefit their organization and the society itself.

Throughout this documentary and descriptive research, it will present information regarding
the methodology of remote teamwork, its challenges and the reality faced by the enterprises
that are using this current alternative in order to develop their processes and goals achieving.

In addition, it will present a brief description of work inclusion means its advantages and
benefits for employers in Mxico. This research also demonstrates employers that the
implementation of an inclusive approach is attainable and it can be done based on a scheme of
work that in fact many organizations actually use remote teamwork due its many benefits in
costs and staff motivation.

 1454

Finally, it complement the proposal presenting the elements that should be taken in
consideration for any organization that wish to implement inclusive policies by the methodology
of remote teamwork. Mentioning that there are some organizations focused on establishing the
link between companies and potential candidates and there are firms offering training to adopt
work inclusive policies.

Key words: Work Inclusion, Remote teamwork, Physical disabilities and Social Responsibility

INTRODUCCION

Los equipos de trabajo a distancia son una forma de organizacin laboral que actualmente

utilizan muchos de los grandes corporativos internacionales instalados en Mxico. La ventaja de

este esquema de trabajo, es que permite que personas ubicadas en diferentes zonas geogrficas

compartan actividades, metas, objetivos y/o tareas en tiempo real.

Las herramientas que utilizan los equipos de trabajo a distancia facilitan el acceso a la

informacin, procesos, y comunicacin de la misma, desde cualquier lugar a cualquier persona

que cuente con internet y un software que le permita el acceso a la red privada de la organizacin

de la que forma parte. El costo de contar con estas herramientas es mucho menor del beneficio

que se recibe del uso de las mismas.

Esta, es una realidad de nuestros das, de acuerdo a la informacin presentada por el Instituto

Nacional de Estadstica Geografa e Informtica (INEGI), en el boletn de resultados de la

Encuesta Nacional de Ocupacin y Empleos de Febrero de 2015, en el cuarto trimestre de 2014,

en Mxico hay 29.6 millones de personas que declararon no estar disponibles para trabajar

debido a que tenan otras obligaciones o tenan inters pero se encontraba en un contexto que les

impeda hacerlo. Entendiendo por personas con inters de trabajar, a aquellas que

 1455

explcitamente expresaron en el censo, que no trabajan debido a que tienen algn nio pequeo o

enfermo que cuidar en casa, o bien, que por algn impedimento fsico de carcter temporal,

como lo puede ser un embarazo complicado, o un accidente, no pueden integrarse a la fuerza

laboral, aun cuando tienen la preparacin necesaria para hacerlo. Que en el caso del estado de

Nuevo Len aparece con 4% de su poblacin.

Este hecho afecta no solo a los candidatos, sino tambin a las organizaciones que pueden

descartar talento valioso para la organizacin por motivos ajenos a su preparacin o

competencias.

Y es por esto, que mediante el esquema de equipos de trabajo a distancia se propone lograr

una solucin creativa al problema social y econmico del desempleo por un lado, y por otro lado

a los retos que enfrentan las organizaciones hoy en un da para atraer y retener talento valioso

con capacidades diferentes.

MARCO TEORICO

Equipos de trabajo a distancia A qu llamamos equipos a distancia?

En el medio del torbellino de nuevas formas de organizar el trabajo y las nuevas herramientas

que se desarrollan para facilitarnos la colaboracin para el logro de los objetivos

organizacionales, surge la necesidad de definir lo que son: los equipos a distancia.

Anne de Beer y Gerard Blanc (1985) en un estudio que realizaron con ms de 50 definiciones

de trabajo a distancia y distinguieron 3 conceptos comunes que nos ayudan a entender el termino

y son: organizacin, localizacin y tecnologa, y de esta manera, llegan a definirlo como: Una

 1456

forma de trabajo, en la que; el trabajo se realiza en un lugar alejado de las oficinas centrales o de

las instalaciones de produccin, alejando as al trabajador del contacto personal con otros

trabajadores; y en el que, las nuevas tecnologas permiten este alejamiento mediante la ayuda de

la comunicacin

El trabajo a distancia, puede implicar a una persona, o a un grupo de personas, y puede

representar una parte o en la totalidad de las actividades de trabajo de una o varias personas.

CARACTERISTICAS DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO A DISTANCIA

Segn Gibson (2000) tradicionalmente se define al equipo de trabajo como el grupo

conformado por dos o ms miembros en una organizacin que interactan y trabajan juntos para

realizar una tarea o proyecto en particular, en el que el comportamiento y/o rendimiento de un

miembro del equipo es influenciado por el comportamiento y/o rendimiento de otros miembros

del equipo

Adicionalmente a estas caractersticas, los equipos de trabajo a distancia tienen las siguientes

cualidades:

1. Sus miembros estn fsicamente dispersos: en este punto, el grado de

separacin entre cada uno de los miembros del equipo puede ser tan grande,

como lo sea la necesidad especfica del trabajo a desarrollar. Por ejemplo, si

una empresa mexicana necesita un especialista, y este estuviera ubicado en

Sudfrica, actualmente, no habra barreras geogrficas que limiten a una

persona para colaborar en un equipo de trabajo.

2. Los miembros del equipo pueden o no pertenecer a la misma organizacin:

aun cuando los miembros de un equipo estn ubicados en el mismo territorio,

 1457

el hecho de pertenecer a distintas organizaciones, hace que se consideren

equipos a distancia. Estas personas, por lo general tienen distintos horarios,

distintas actividades, y por lo general solamente destinan un tiempo

determinado a su participacin en el equipo en el cual colaboran.

3. Invariablemente estn interconectados por medios electrnicos: en todos los

casos, los equipos a distancia, se valen de instrumentos tecnolgicos, de todos

los niveles para llevar a cabo la comunicacin. As podemos ver a empresas

que conectan sus equipos mediante software de mensajera instantnea,

software que permita el desarrollo de juntas en vivo, en las que los

participantes observen una misma pantalla y pueden externar sus preguntas va

chat, e incluso aquellas empresas ms arriesgadas, utilizan mecanismos video

presenciales para las reuniones de equipo, entrevistas, etc., como una forma de

experiencia ms personal.

4. Diversidad funcional y cultural: como ya se mencion en puntos anteriores,

los miembros de los equipos de trabajo a distancia, suelen estar ubicados en

locaciones, pases, ciudades u organizaciones distintas. Esto hace fcil pensar

que sus miembros pudiesen pertenecer a culturas organizacionales y/o

nacionales distintas.

5. Enfrentan la barrera del tiempo: por lo general los equipos de trabajo a

distancia enfrentan el obstculo de empatar el tiempo de todos los

participantes para desarrollar las juntas de participacin del equipo. Esto en el

nivel ms sencillo, se refiere a que los miembros del equipo a distancia, al no

pertenecer a la misma rea funcional, no comparte actividades y tal vez,

 1458

empatar las agendas puede ser complicado. A un nivel mucho ms

internacional, los equipos de trabajo a distancia, enfrentan la barrera del

horario, al incluir participantes de distintas naciones y continentes, lo que lleva

a que las juntas de trabajo sean en ocasiones o muy tarde o muy temprano para

alguno o algunos miembros del equipo.

6. Flexibilidad: por ltimo, el liderazgo de los equipos de trabajo, por lo general

supone una orientacin mucho ms flexible que las de los equipos de trabajo

presenciales.

JUSTIFICACION DEL TRABAJO A DISTANCIA

A pesar de los costos que puede representar el trabajo a distancia, las empresas optan por esta

modalidad, porque de este modo tienen acceso al capital humano ms eficiente en cualquier parte

del mundo en la que se localice, cambio de la inversin en herramientas tecnolgicas como video

presencial, sistemas de mensajera instantnea, redes satelitales, servidores compartidos o VPN

(Redes Virtuales Privadas por su siglas en ingls).

Uno de los factores que ha ido impulsando la adopcin de los equipos de trabajo a distancia

es, que la forma de hacer negocios es cada vez es ms compleja. Con esto nos referimos por dar

un ejemplo, a que un buen nmero de compaas al tratar de abarcar un nuevo mercado, ahora

deciden hacerlo mediante Joint Venture (alianza estratgica entre dos o ms empresas por un

fin), o fusiones, con lo que logran expandirse ms all de las fronteras de su nacin y aprovechar

 1459

las ventajas competitivas que ofrecen los mercados externos, de una manera relativamente

segura.

Las equipos de trabajo a distancia, han representado una alternativa de ahorro, ya que ahora,

las oficinas pueden darse el lujo de ser ms pequeas y albergar solamente al personal cuya

presencia fsica es absolutamente necesaria y el resto del personal, puede ser itinerantemente

presencia o remoto, que con las tecnologas utilizada para el trabajo a distancia, no es necesario

la supervisin, ya que se mide en base a mtricas de resultados establecidos en las metas y

objetivos de la funcin de trabajo en los equipos a distancia.

FORTALEZAS DE LOS EQUIPOS A DISTANCIA

Como se mencion antes, los costos de instalacin son relativamente ms bajos, al no requerirse

instalaciones tan grandes o complejas para dar cavidad a todos los miembros del equipo. Incluso

en casos extremos, las oficinas no seran necesarias.

Segn la Organizacin Internacional del Trabajo en Ginebra (Condiciones de trabajo,

recopilacin, 1990), hay un consenso ampliamente aceptado acerca de que el trabajo a distancia

ofrece buenos resultados y un impacto positivo en la productividad. Y tambin se mencionan que

los buenos resultados se atribuyen a la falta de interrupciones y a la mejor concentracin en

mayor medida, y por otra parte, al mayor nivel de energa en el trabajo, debido a que se elimine

el tiempo perdido de los traslados y la frustracin por el traslado al trabajo.

 1460

El trabajo a distancia permite la retencin del capital humano, que de no contar con las

facilidades de esta modalidad, se veran forzados a retirarse de la fuerza laboral, como es el

ejemplo de las mujeres madres de familia, o de los empleados cercanos a su jubilacin. Estos dos

grupos de personas, encuentran en el trabajo en equipos a distancia, una opcin para seguir

colaborando con la empresa, aun en las condiciones en las que el crecimiento profesional se ve

limitado al cambio de residencia, o constantes viajes de trabajo; el trabajo en equipos a distancia

ofrece incluso, la posibilidad de obtener una proyeccin internacional y la oportunidad de

colaborar en proyectos importantes sin abstenerse por estos tipos de limitaciones. Esta modalidad

de organizacin laboral abre la puerta a posibilidades de, trabajo desde casa, como una

alternativa para la inclusin laboral.

PRINCIPALES NECESIDADES DE LOS EQUIPOS

Un aspecto bsico antes de optar por una organizacin de equipos a distancia, es tener en cuenta

que esta metodologa no necesariamente funciona para todas las personas. En este punto, deben

tenerse en cuenta los intereses, necesidades y actitudes de los propios empleados a distancia.

As por ejemplo, las personas que aprecian el trabajo en equipo a distancia es por la

flexibilidad del mismo, como una caracterstica deseable. En general disfrutan la autonoma y la

posibilidad de concentrarse mejor, se adaptan fcilmente a los cambios, aprecian la diversidad

cultural, son tolerantes, comprometidos y en ocasiones dominan ms de un idioma.

INCLUSION LABORAL

 1461

Desde una perspectiva mundial, Mxico forma parte de la Organizacin de las Naciones Unidas

(ONU) y tambin forma parte de la Organizacin de los Estados Americanos (OEA) y como tal,

mantiene convenios y tratados que lo obligan hacer valer el respeto universal y la observancia de

los derechos humanos y de las libertades fundamentales de todas las personas que conforman

nuestra nacin, entre las cuales para esta investigacin destacan las concernientes a las personas

en situacin de vulnerabilidad.

En base a nuestro marco jurdico nacional, las personas en situacin de vulnerabilidad se

encuentran concretamente en la Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos en el

artculo primero, en la Ley Federal de Trabajo en los artculos tercero, cincuenta y seis y ciento

treinta y tres, as sucesivamente, existe todo un marco regulatorio que respalda y apoya con

beneficios no solamente a estas personas, sino tambin a las empresas mismas.

A travs del Distintivo Empresa Incluyente Gilberto Rincn Gallardo y el Consejo

Nacional para Prevenir la Discriminacin (CONAPRED), la Secretara del Trabajo y Previsin

Social (STPS) promueve el enfoque de la inclusin laboral como aquel que mediante el cual se

creen condiciones favorables para la participacin de personas en situacin de vulnerabilidad

dentro del mercado laboral sin discriminacin y con igualdad de oportunidades en el acceso,

permanencia, remuneracin, y ascenso en el empleo, a travs de una accin corresponsable del

sector empresarial, las instituciones pblicas y la sociedad en su conjunto.

ESTADISTICA DE GRUPOS EXCLUIDOS DE LA ACTIVIDAD LABORAL

De acuerdo al con el XIII Censo General de Poblacin y Vivienda, realizado por el INEGI, en el

ao 2010, a nivel nacional haba cuatro millones 575 mil 784 personas con alguna limitacin

para realizar alguna actividad, lo cual represent el 4.03% de la poblacin total. Por sexo, fue

 1462

mayor el porcentaje de mujeres (50.1%), en comparacin con el de hombres (49.9 %). Y los

tipos de limitacin se presentan en la siguiente tabla 1:

Tabla 1.

Tipo de limitacin Cantidad de Personas Porcentaje

Caminar o moverse 2,437,397 53.8

Ver 1,292,201 28.3

Escuchar 498,640 11.0

Hablar o comunicarse 401,534 8.9

Atender el cuidado

personal 229,029 5.1

Poner atencin 209,306 4.6

Mental 448,873 9.9

Fuente: INEGI XIII Censo General de Poblacin y Vivienda (CPV), 2010. Tabulados del cuestionario bsico

RECONOCIMIENTOS Y BENEFICIOS PARA LAS EMPRESAS INCLUYENTES EN

MEXICO

En Mxico como en resto del mundo, desde hace tiempo se otorgan premios de calidad y

productividad a las empresas que se destacan por las mejores prcticas en sus ramos en estos

aspectos.

Sin embargo, de un tiempo a la fecha, las principales empresas del pas han empezado a

buscar certificarse como Empresas Socialmente Responsables, este hecho ha puesto en la mira,

el trmino de la Responsabilidad Social, para un nmero importante de empresas del pas, que

 1463

poco a poco buscan adoptar estas prcticas, por los beneficios que le confieren a quienes las

practican o cuentan con tal certificacin.

Hablando especficamente de la no discriminacin e igualdad de oportunidades, si bien, la

Reforma Laboral del 2012 abri los ojos al mundo empresarial e institucional respecto a la

importancia, y derecho que tienen las personas de contar con las mismas posibilidades de ser

contratadas, independientemente de su gnero,, grupo tnico o condicin social, debemos

mencionar que ya desde antes, haba ya una preocupacin respecto a las oportunidades que en

especfico tienen las mujeres en el pas para competir en igualdad de circunstancias con hombres

para un mismo puesto de trabajo. Con el objetivo de luchar por mejores oportunidades de

trabajo, y hacer conciencia en la sociedad.

El instituto Nacional de las Mujeres, otorga una certificacin de acuerdo al Modelo de

Equidad de Gnero (MEG), que es un sistema de gestin de equidad de gnero, a las empresas,

instituciones pblicas y organismos de la sociedad civil que practiquen o han incluido polticas

de equidad de gnero que promueven la igualdad de oportunidades de mujeres y hombres en el

acceso al empleo, remuneraciones ms equitativas, capacitacin, desarrollo profesional y

participacin en la toma de decisiones. Cabe mencionar que esta calificacin es reconocida por el

gobierno federal.

Por otra parte, el CONAPRED, otorga el Modelo de Reconocimiento por la Cultura de la no

Discriminacin, que evala y verifica la implementacin de la metodologa creada por este

organismo, en la que se sugiere una serie de acciones como la adaptacin de polticas, normas y

prcticas laborales, para superar la problemtica de la exclusin laboral, y generar nuevos

patrones basados en una convivencia con tolerancia, respeto e igualdad de oportunidades.

 1464

Y finalmente, el Distintivo Empresa Socialmente Responsable que otorga el Centro Mexicano

de Filantropa (CEMEFI) y AliaRSE, el cual se otorga como reconocimiento, a aquellas

empresas que demuestran su compromiso consciente y congruente de cumplir integralmente con

la finalidad de la empresa, tanto en lo interno como lo externo, considerando las expectativas de

todos sus grupos de inters en lo econmico, social, humano y ambiental; demostrando el respeto

por los valores ticos, la gente, las comunidades y el medio ambiente con la finalidad de

construir un bien comn y armnico.

Estos son algunos de los reconocimientos que se otorgan en Mxico para las empresas con

polticas socialmente responsables e inclusivas. Estos distintivos, adems de reconocimiento

pblico, otorgan a las empresas que lo reciben algunos beneficios, entre los que podemos

mencionar los siguientes:

1. Respaldo para solicitud de prstamos e inversiones. Actualmente cada vez ms empresas

financieras recurren a las listas de Empresas Socialmente Responsables y reconocidas por

el gobierno federal como incluyentes, para evaluar sus riesgos sobre inversin o

prstamos otorgados.

2. Mejor rendimiento. Se ha demostrado en distintas publicaciones de la industria, que las

empresas con un nivel de productividad mayor a la media desarrollan planes y acciones

de Responsabilidad Social e inclusin laboral.

3. Se ha demostrado tambin que la marca de Responsabilidad Social afecta las decisiones

de compra entre productos de la misma calidad y precio. Todos los distintivos antes

mencionados otorgan el beneficio de poderse colocar el distintivo del logo, junto con la

marca de la empresa, para informar al consumidor.

 1465

4. El gobierno federal y los gobiernos estatales otorgan estmulos fiscales a las empresas

que contraten personas pertenecientes a grupos vulnerables, o realicen aportaciones y

mejoras para el acceso de estas personas a sus instalaciones. con el fin de incentivar la

contratacin de adultos mayores y personas con capacidades diferentes, el artculo 186 de

la Ley del Impuesto sobre la Renta y el articulo 1.5 del Decreto del 26 de diciembre de

2013 establecen estmulo fiscales para los empleadores que contraten a dichas personas,

siempre que se cumplan los requisitos que establecen las citadas disposiciones (SAT,

2014).

5. Reconocimiento pblico a nivel nacional e internacional. por buenas prcticas laborales.

EMPRESAS INCLUYENTES EN MEXICO

Las principales empresas que han participado y han sido galardonadas con el Gilberto Rincn

Gallardo son:

Volkswagen de Mxico

Grupo Sabritas

Genomma Lab Internacional

Johson Controls Services

Home Depot

Multipack

Manpower Group

Pepsico Mxico

FEMSA (Cadena OXXO)

 1466

Hasta el ao 2013 un total de 390 centros de trabajo fueron galardonados con el Distintivo

Gilberto Rincn Gallardo para empresas incluyentes, y como lo refleja la siguiente tabla 2, la

tendencia desde el 2005 al 2013 ha ido en aumento.

Tabla 2.

Aos Nm. de Centros Trabajadores en Personas en Total de

de trabajo los centros de Situacin de Personas en

trabajo Vulnerabilidad Situacin de

Vulnerabilidad

Mujeres Hombres

2005 96 145,671 1,242 364 878

2006 167 144,934 1,457 609 848

2007 126 99,737 1,204 348 856

2008 32 39,273 682 279 403

2009 51 31,648 1,397 438 959

2010 22 11,443 367 123 244

2011 38 16,858 492 199 293

2012 161 68,848 3,630 2,762 868

2013 390 107,112 5,834 3,833 2001

TOTAL 1,083 665,524 16,305 8,955 7,350

Tabla: Principales resultados (Distintivo Gilberto Rincn Gallardo 2005-2013) Fuente: Secretaria del Trabajo y
Previsin Social.

As mismo, podemos apreciar en la grfica que el nmero de mujeres en situacin de

vulnerabilidad laboral se increment de una manera notable a partir de 2012. Siendo los adultos

mayores y las personas con discapacidad motora y auditiva, los grupos ms afectados en el caso

 1467

de los hombres y jefas de familia y adultos mayores en el caso de las mujeres de acuerdo a la

tabla 3 del tipo de Situacin de vulnerabilidad.

Tabla 3

Tipos de Situacin Total Hombre Mujer

de Vulnerabilidad

Discapacidad 2,249 1,456 793

Auditiva

D. Intelectual 804 593 211

D. Motora 2,654 1,721 933

D. Visual 686 457 229

D. 23 13 10

Mental/Psicosocial

Subtotal PCD 6,416 4,240 2,176

Personas Adultos 4,429 2,884 1,545

Mayores

Personas VIH 20 18 2

Jefas de Familia 5,063 0 5,063

LGBTTTI* 245 179 66

Talla Baja 127 26 101

Otros Grupos 5 3 2

Total 16,305 7,350 8,955

Fuente: Direccin General para la Igualdad Laboral de la STPS. *Lsbico, Gay, Bisexual, Transexual, Travesti,
Transgnero e intersexual

 1468

Pese a que no hay estadsticas publicadas referentes a las tasas de rotacin de los empleados

pertenecientes a grupos considerados en situacin de vulnerabilidad laboral en Mxico, se pudo

encontrar un estudio desarrollado en el 2012 por la empresa estadounidense Walgreens; segn el

cual, la tasa de rotacin del persona con discapacidad fue un 48% menor a la de los dems

empleados. (E.B. School, 2012)

INCLUSION LABORAL EN EL MUNDO

Resulta interesante, al menos mencionar que pases como Estados Unidos, adems de que los

beneficios no monetarios que gozan las empresas incluyentes son similares a los mencionados en

esta investigacin para empresas mexicanas, el gobierno norteamericano tambin ofrece

incentivos fiscales a las empresas incluyentes.

Estos beneficios van desde, acceso a crditos para remodelaciones de las instalaciones de

empresas que contraten personal con discapacidad. Deducibilidad de los gastos que hagan las

empresas para facilitar la movilidad de empleados con discapacidad, y hasta crditos fiscales de

hasta 40% de los sueldos del primer ao de trabajo de las personas contratadas que pertenezcan a

cualquiera de los grupos vulnerables.

Los beneficios monetarios y no monetarios de adoptar posturas incluyentes no son del todo

desconocidas para los corporativos de las empresas multinacionales en Mxico, lo que hace falta

y a lo que va encaminado este trabajo documental, es a concientizar a los empleadores y a los

profesionales del capital humano de empresa nacionales y extranjeras de esta nueva oportunidad

 1469

para atraer talento humana con valor a sus empresas, hacerles saber que hay maneras de dar

oportunidades laborales a personas preparadas, sin importar las barreras fsicas, y que hay

herramientas que les pueden servir de gua para que la transicin hacia una postura incluyente

sea ms fcil de implementar y convencerles de que este cambio puede atraer grandes beneficios

para las organizaciones que ellos dirigen.

INTEGRACION DE PERSONAL EN EMPRESAS INCLUYENTES

Actualmente la STPS, mediante el Servicio Nacional de Empleo, pone a disposicin de

trabajadores y patrones el portal www.empleo.gob.mx en el que se puede encontrar ligas a bolsas

de trabajo, as como, informacin importante para considerar al momento de iniciar con

procedimientos de reclutamiento incluyente.

As mismo, instituciones como el EGADE Business School de Monterrey, ofrecen

diplomados en inclusin laboral, dirigidos a todas aquellas empresas y profesionistas del capital

humano, que pretenden adoptar un enfoque incluyente. Mediante este tipo de diplomados, se

busca capacitar a las organizaciones para la implementacin de estrategias sustentables de

inclusin laboral. Otras empresas que tambin ofrecen asesoras para adoptar polticas de

inclusin laboral son Manpower y Adecco.

Adems existen instituciones dedicadas a la colocacin en puestos de trabajo digno de

personas en alguna situacin de vulnerabilidad laboral. Tal es el caso de la organizacin Puertas

Abierta ABP que apoya a personas con discapacidad a encontrar empleo. Se desarrolla el perfil

del candidato considerando la preparacin y conocimientos de la persona, y al mismo tiempo se

evala los posibles puestos que esta persona puede ocupar, con base en ese perfil, la informacin

se sube a una bolsa de trabajo, que se vincula con las empresas que desean dar una oportunidad

 1470

de trabajo a personas con discapacidad. Tanto empresas como los candidatos son evaluados por

la asociacin para asegurar que las futuras relaciones laborales sean exitosas y benficas para

ambas partes, y en todo momento se cuenta con la asesora de la institucin para posibles dudas

del proceso de contratacin y adaptacin del candidato.

El Instituto Nacional para Adultos Mayores (INAPAM) en Monterrey cuenta con una bolsa

de trabajo para adultos mayores, y existen adems organizaciones como VidaMujer, que ayudan

a las empresas a crear puestos de trabajo en la que puedan definir roles especficos para madres

de familia, que mediante roles de trabajo flexibles, pueden seguir contribuyendo a las

organizaciones con capacidad y compromiso, y al mismo tiempo combinan su desarrollo

profesional con su rol familiar.

METODOLOGIA

El mtodo que se utiliz para el desarrollo de esta investigacin es documental y descriptivo, y

se basa en la recopilacin de informacin y documentos de distintas fuentes que abordan la

inclusin laboral y los equipos de trabajo a distancia.

As mismo, se buscaron casos de xitos de empresas que ya utilizan polticas incluyentes,

para conocer los beneficios de ser una empresa con ese distintivo y conocer las opciones para

transformarse hacia esa postura a travs de las opciones de asesora, capacitacin e

implementacin de polticas.

Lo anterior con la finalidad de poder presentar un panorama concreto y conciso. Y que la

informacin necesaria para que las organizaciones decidan por s mismas, si estn en condiciones

de adoptar esta modalidad de trabajo y que esta opcin le representa ventajas competitivas para

 1471

la consecucin de metas ms all de lo meramente econmico y que dan un valor agregado a la

sociedad que pertenece la empresa.

RESULTADOS

Los resultados que se presentan en esta seccin corresponden a una sesin de retroalimentacin

que se llev a cabo en una empresa transnacional en Monterrey, para dar seguimiento al grupo

que participo en un programa piloto para trabajadores remotos.

El grupo estaba compuesto por un total de 15 empleados participantes en el programa, 5

mujeres; 4 de ellas madres de familia, y 10 hombres, 8 de ellos padres de familia y 2 solteros.

Se demostr que las mujeres madres de familia valoraron ms el programa, por el hecho de

poder combinar el trabajo con el hogar, que desarrollaron un alto compromiso con las tareas que

se les asignaron a realizar en el periodo de prueba, mencionando que su compromiso era ms

fuerte, y se esforzaron ms, porque les interesaba demostrar que el programa funcionaba

positivamente, con el fin de seguir disfrutando de lo que ellas consideraban un gran beneficio el

estar ms tiempo con su familia.

Ellas mismas comentaban, que sus familias tambin las apoyaron brindndoles el espacio y

los medios necesarios, es decir, cooperaron con ellas para permitirle un ambiente en el que

pudiera concentrarse mejor y terminar su trabajo a tiempo.

Ms all de esto, estas mismas mujeres comentaron que aprendieron a administrar mejor su

tiempo, de manera que pudiesen entregar en forma, tanto las tareas del trabajo como sus

actividades con su familia y hogar.

 1472

Todo el grupo coincidi en que el hecho de trabajar remotamente haba influenciado

positivamente en ellos en el aspecto de ser ms eficientes, de estar ms comprometidos con las

tareas asignadas y aprovechar mejor el tiempo. Y algunos de ellos, en su mayora los hombres,

apreciaban el hecho de poder concentrarse mejor mientras trabajaron remotamente.

Es importante mencionar que los resultados aqu expuestos corresponden solamente a uno de

los grupos en situacin de vulnerabilidad laboral (madres de familia), pero lo que hay que

resaltar es la naturaleza del compromiso con la tarea y la organizacin que se desarrolla por parte

de una persona que recibe el beneficio y la oportunidad de poder seguirse desarrollando

profesionalmente, y an ms que se le permite seguir teniendo una fuente de ingresos con base

su preparacin, mediante este esquema de trabajo, que de otra manera no le sera posible.

Al elegir a personas en situacin de vulnerabilidad hacia un proceso de inclusin laboral, se

genera en ellos, un motivo ms para sentirse tomados en cuenta, y que pueden dar lo mejor de

ellos por esa oportunidad de trabajo. Para tal efecto, la organizacin se asegura que tengan los

recursos de infraestructura necesarios para desempearse laboralmente, que el puesto tenga el

perfil definido para un trabajo a remoto, siguiendo reglas claras de conducta, desempeo y

ticamente por la informacin utilizada de la compaa.

Este tipo de programas puede ir ms all de los hallazgos que se presentaron y se pueden

encontrar ms beneficios que los comentados en este estudio, para las empresas y la sociedad en

general, pero la ventaja de este tipo de programas es en beneficiar a un sector de la poblacin que

por algn motivo o motivos ya conocidos, no se haban tomado en cuenta, y que son personas tan

valiosas y competitivas que el resto de la poblacin.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

 1473

Las propuestas de esta investigacin estn dirigidas a empresas ubicadas en Nuevo Len, pero no

implica a que pueda tomarse en cuenta hacia otras entidades, que ya cuentan con la

infraestructura para ofrecer empleo de manera remota mediante equipos de trabajo a distancia. Y

por esto, nos referimos a cualquier empresa que se conecte va internet a servicios remotos

compartidos. Generalmente las empresas transnacionales utilizan esta metodologa de trabajo.

Lo que se propone es iniciar un programa piloto, en el que se elijan candidatos a trabajar

remotamente de acuerdo a estndares pre-definidos de rendimiento, y contemplando la

naturaleza del trabajo que se desempea. Se sugiere que en las personas elegidas para el

programa piloto, ocupen puestos de trabajo que no requieran supervisin cercana, y de

preferencia con perfiles auto-dirigidos, o bien, aquellas personas que trabajan de acuerdo a

proyectos. Este programa piloto ayudar a detectar necesidades de capacitacin para los lderes

de las personas que trabajan a distancia, como son las necesidades de comunicacin con equipos,

clientes internos y externos y las necesidades de infraestructura de redes.

En cuanto a la capacitacin de los lderes que trabajan con personas en equipos a distancia, es

importante que sean conscientes que al trabajar con estos equipos remotos, la intencin y

eficiencia de la comunicacin es fundamental para lograr que no se sientan alejadas estas

personas de la organizacin por estar en otro lugar solos. Para este efecto. Actualmente existen

softwares para facilitar la comunicacin va internet, o video-conferencias, llamadas, mensajes

de texto para mantenerse comunicados y estar al pendiente de cualquier inquietud o desamino,

algunos de estos medios recomendados son los llamados Softphones, Webex, Link (de Outlook),

Microsoft Office Communicator: y recientemente Jabber.

 1474

En el caso de la seguridad de la informacin que se maneja se puede lograr mediante el uso de

softwares que permita a los equipo remotos conectarse va VPN a un servidor compartido y

recomendando a los candidatos a este programa, el utilizar siempre redes confiables.

Algo que llama nuestra atencin es que en un estudio realizado con personas que ya han

participado en programas piloto para empleados mviles en la empresa muestra, es que todos

ellos mencionan que los beneficios que encuentran en el programa son: Que pierden menos

tiempo en los traslados casa-oficina-casa, que su trabajo se ha hecho ms eficiente, al poder

encontrar lugares para concentrarse mejor y con menos distracciones. Incluso refieren que se

sienten ms comprometidos con los objetivos del equipo y los resultados de su trabajo al valorar

las facilidades y la confianza que les brinda la empresa para trabajar desde casa.

Entre las dificultades que se encontraron en el caso muestra, se mencionaron reas de

oportunidad en la planeacin de juntas con personal que estaba trabajando remotamente y solo

acude a la oficina en ocasiones aisladas o por requerimientos del equipo. Problemas con la

conexin a internet, y la necesidad de buscar maneras de seguir en contacto con los lderes, en

caso de que el servicio de electricidad fallase en el lugar en el que se encuentra la gente que

trabaja a distancia.

Un aspecto muy importante, al momento de decidir polticas de inclusin laboral mediante

equipos de trabajo a distancia es como ya se mencion; determinar qu tipos de trabajo o puestos

pueden ser candidatos a ocuparse por personas pertenecientes a algn grupo vulnerable,

considerar los posibles obstculos que esta persona pudiera enfrentar por una parte y por la otra,

tener en cuenta que el trabajo tiene que hacerse y los procesos no pueden detenerse.

 1475

Adems es necesario evaluar a las personas que se incluirn en un programa de inclusin

mediante trabajo a distancia, para asegurarse de que esta persona puede trabajar sin supervisin

presencial directa, que cuenta con la capacitacin necesaria, y con los recursos de infraestructura

(laptop y acceso a una conexin a internet segura) adecuada en el lugar en donde se desarrollar

el trabajo. En el caso de incluir personal de nuevo ingreso en este programa, sugerimos llevar a

cabo un plan de capacitacin extenso para asegurar que la persona domine el trabajo a realizar

as como el uso de las aplicaciones para estar en comunicacin con su equipo o lder.

Cuando hablamos de incluir a personal con alguna discapacidad fsica para trabajar en la

empresa va remota, es importante contactar alguna bolsa de trabajo especializada que nos pueda

orientar acerca del tipo y nivel de discapacidad de los candidatos al puesto, para asegurar el

beneficio tanto para el empleado, de una manera que llegue a hacerle sentir satisfecho y

motivado, y tambin para la empresa, para asegurar los buenos resultados organizacionales.

Algo muy fundamental, es establecer reglas claras y polticas de seleccin del personal que

participa en estos proyectos, para evitar confusiones o malos entendidos con el resto de las

personas que no seran elegibles, ya sea por perfil, desempeo o tipo de trabajo a desempear en

la organizacin.

Otro aspecto a considerar, es agregar que los beneficios que reciben las organizaciones que

optan por polticas de este tipo son de gran consideracin, algunos de ellos son: el ahorro en el

costo por espacio; cuantas ms personas trabajen remotamente de manera eficiente, menos

personas habr en la empresa, por lo tanto habr una reduccin en gastos operativos y el espacio

fsico ser menor lo que implica ahorro en renta y consumibles.

 1476

La atraccin y retencin del talento valioso; muchas mujeres profesionistas competentes

abandonan las organizaciones y sus trabajos a causa de necesidades familiares especficas. Hay

ocasiones en las que especficamente el puesto que estas mujeres ocupan, resulta difcil de cubrir,

o bien, los costos de capacitacin de un nuevo empleado son muy altos debido al tiempo que

lleva desarrollarles. La propuesta de inclusin laboral mediante los equipos a distancia, permite a

las organizaciones atraer y retener al talento ms valioso para la organizacin.

Finalmente, un ambiente incluyente favorece la diversidad. La personas aprecian las

oportunidades que le ofrece la empresa y trabaja de manera ms compartida, y son estas personas

que forman parte de un equipo quienes empiezan a permear este sentimiento de pertenencia y

compromiso con la organizacin a sus compaeros por generar un ambiente de respeto y

tolerancia, y este ambiente es altamente motivador para cualquier organizacin al compartir sus

historias de xito a travs de las buenas prcticas laborales.

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 1479

USO DE LAS REDES SOCIALES EN EL LUGAR DE TRABAJO

Sergio Manuel Madero-Gmez

Tecnolgico de Monterrey, Campus Monterrey
Escuela de Negocios
Departamento de Gestin Empresarial y Talento Humano
Ave. Garza Sada 2501 sur 64849
Monterrey, Nuevo Len
Tel. 81-83-28-40-90
smadero@itesm.mx

Resumen

Este proyecto de investigacin analiza el impacto del uso de las redes sociales en el ambiente
laboral. Se dise un cuestionario con 44 reactivos que se aplic a una muestra de 294
trabajadores, de las cuales 251 (82%) usan las redes sociales en el trabajo y 43 (18%), no las
utilizan. Con base a los resultados obtenidos, las personas usan las redes sociales en el trabajo
para chatear con amigos y compaeros, (MD = 4.27), por lo que los responsables en las empresas
o el rea de recursos humanos deben establecer una serie de recomendaciones generales que
fomenten el uso responsable y productivo de los sistemas de comunicacin e internet (MD =
4.22), tambin se encontr una relacin inversa entre el uso de las redes sociales en el trabajo y
la evitacin del trabajo r(289) = -0.27, p<0.001.

Palabras Claves:
Redes sociales, ambiente laboral, productividad, Recursos Humanos

Abstract

This research analyzes the impact social media has in the workplace environment. A survey was
designed with 44 items and applied on 294 workers, from which 251 (82%) use social media
when working and 43 (18%), do not use it. Based on the results, people use social media at work
to chat with friends and colleagues, (MD = 4.27), so the human resources managers should
establish a series of recommendations to promote the responsible and productive usage of

 1480

communications systems and the internet (MD = 4.22), an inverse relationship between the use
of social media at work and work aversion was also found, r(289) = -0.27, p<0.001.

Introduccin

Las redes sociales en Internet han cambiado la forma en que interactan las personas, ya que

ahora tienen menos dilogo verbal, recurriendo a utilizar medios digitales a travs de dispositivos

mviles que estn al alcance de cualquier persona. Siendo tan sencillo poder acceder a ellas, que

en cualquier momento los usuarios estn al pendiente de sus telfonos, tablets, etc,

convirtindose en una tendencia y en una moda. Sin embargo, en el contexto profesional se

percibe de una manera negativa, como una distraccin y prdida de tiempo de las personas al

estar desempeando sus actividades laborales.

Por lo que se han estado generando una serie de reflexiones principalmente en el rea de recursos

humanos para adaptarse a esta situacin que se presenta con mayor nfasis, teniendo diversas

interrogantes como por ejemplo: El uso de las redes sociales en el centro de trabajo afectan la

productividad?, Son distractores permanentes de las personas?, Realmente ayudan a alcanzar

las metas y objetivos que se han trazado?, La empresa est preparada para trabajar en un

ambiente dinmico?, El uso de las redes sociales puede ser causa de recisin laboral?, entre

otros cuestionamientos ms.

Pensando en conocer ms sobre stas preguntas iniciales, se ha decidido llevar a cabo esta

investigacin por la relevancia que tiene estos temas en el ambiente laboral. Dans (2015)

menciona que actualmente las compaas estn conscientes de la importancia de usar las redes

sociales, ya que estn observando su progresivo auge, por lo que estn viendo la necesidad de

transmitir esa imagen de modernidad y adaptacin a los tiempos actuales, aunque ha sido difcil

 1481

porque muchas de ellas se contradecan de sus prcticas debido a la restricciones, envolvindose

en el rol activo de la conversacin, el estar informado, aprendiendo a no privarlos, si quieren que

se mantengan al tanto de lo que pasa en su entorno.

Marco Terico

El uso del internet y las generaciones a travs de la historia.

Segn datos de la Asociacin Mexicana de Internet (AMIPCI, 2014), Mxico cuenta con 51.2

millones de usuarios que usan internet al 2014, teniendo Mxico una poblacin de 122.3

millones de habitantes, segn el Banco Mundial en 2013, por lo tanto cerca del 42% de los

habitantes tiene acceso a la web.

El promedio de antigedad del internauta mexicano es de 6 aos (AMIPCI, 2014), dando usos

principales de acuerdo al siguiente orden: Utilizando correo electrnico, Realizando bsquedas

de informacin, Utilizando redes sociales, Para el uso de videojuegos, Para el uso de

electrodomsticos (televisores, estreos, refrigeradores).

Haciendo un anlisis de los estudios hechos por la AMIPCI, observamos que las redes sociales

han tenido un gran aumento en estos ltimos aos, destacando el uso principal en el ocio y dentro

de las mismas compaas como un medio de comunicacin interna. Cabe mencionar que adems

del hogar, el trabajo es dnde ms tienen acceso a internet, por lo tanto, gran parte del tiempo se

convierte en uso potencial de estas plataformas.

 1482

Contrastando cmo la tecnologa ha sido un parteaguas en esta nueva era digital, todo este

comportamiento se debe a que las personas han recibido educacin e influjos culturales y

sociales semejantes, a lo que se le define como Generacin, de acuerdo a la Real Academia

Espaola, los cuales para fines prcticos se desglosan como las cinco generaciones, basados en el

modelo de Crindle (2014) que son las siguientes Generacin silenciosa-tradicionalista nacidos

entre los aos (1925-1945), los Baby Boomers nacidos entre 1946 y 1964, la Generacin X para

aquellos que nacieron entre 1965 y 1979, la Generacin Y para los que nacieron entre 1980 y

1994 y finalmente la Generacin Z que son los que nacieron entre 1995 y 2009.

Qu se plantea con las cinco generaciones?, demostrar que se han tenido diversas vivencias y

acontecimientos que han influido en el crecimiento y en el desarrollo humano, permitindole

acceder a mayor informacin de una manera ms rpida, conocer su entorno y el avance del

mundo en menores periodos de tiempo, generando y/o adaptando el estilo de vida que ms se

adecue, tal como lo mencionan Valerio y Valenzuela (2011).

Tomando en cuenta el estudio realizado por la IEMM (2011) y por Crindle (2014), podemos

darnos cuenta que las generaciones X y Y, han sido las que tienen mayor influencia y relacin

han tenido en la transicin digital y en las nuevas formas de comunicacin. Actualmente,

conviven las tres generaciones en el entorno laboral, por lo que tienen diferentes formas de

pensar y actuar, siendo un reto constante para el rea de recursos humanos. Bolton,

Parasuraman, Hoefnagels, Migchels, Kabadayi, et al. (2013); Ababneh y Shrafat (2014); Laumer,

Eckhardt y Weitzel (2010).

 1483

Una de las caractersticas que menciona Deloitte (2010), es que estas diferencias provocan

turbulencia dentro de las empresas, siendo uno de los problemas generacionales ya que su

percepcin es: lo diferente es percibido como errneo, por eso frecuentemente escuchamos en

las empresas juicios de valor negativo por parte de las generaciones maduras respecto de los

jvenes que ingresan en el mundo del trabajo y viceversa, provocando choques, conflictos y

problemas de liderazgo y retencin de talento.

La manera de poder encontrar un equilibrio y poder lograr tener resultados es comprender las

diferencias generacionales, de cmo se originan, cmo evolucionan y fundamentalmente a partir

de la creencia de que las formas de trabajo deben evolucionar, implicando dar respuestas nuevas

a situaciones nuevas, generando estrategias de Gestin de Talento que respondan a las

necesidades actuales y que permitan comprometer a todas las generaciones en el entorno laboral

Deloitte (2010).

Definitivamente, todas las generaciones tienen alguna caracterstica en comn que las diferencia.

Sin embargo, el reto es poder adaptar las formas de trabajo, el estilo de aprendizaje y de vida, en

conjunto para que podamos obtener mejores resultados. Levickait (2010) hace un estudio de la

generacin X, Y, Z en tres categoras principales: lo social, tecnolgico y su ambiente histrico,

en el que menciona que las redes sociales son la herramienta de comunicacin que usan,

cambiando la interaccin en un mundo donde no hay fronteras, siendo los principales enfoques

en los que se deben analizar a las personas, con la finalidad de que podamos ayudarlos a que

conozcan todos los recursos que tienen disponibles.

 1484

Redes sociales

Qu es una red social?, una red social se puede explicar de muchas formas, la cual claramente

evolucionar en los aos venideros as que las definiciones no son absolutas. Ibarra (2014)

muestra la siguiente definicin: Puede decirse que son las evoluciones de las tradicionales

maneras de comunicacin del ser humano (radio, televisin, peridico, etc.) que han avanzado

con el uso de nuevos canales y herramientas, y se basan en la correlacin, conocimiento

colectivo y confianza generalizada

Fernndez (2008) dice: Las redes sociales no son slo un juego para el encuentro inesperado y

sorprendente, sino espacios virtuales organizados para desarrollar proyectos, integrar

comunidades de otra manera, poner en pie servicios que de otra manera no existiran, tomar

decisiones en tiempos complejos y proyectarse hacia el mercado global usando toda la potencia

de la virtualidad Las redes sociales se han convertido en una extensin ms de los usuarios,

pues se levantan, comen, ren y duermen con ellas, siempre estn presentes y se han convertido

en un estilo de vida.

Las redes sociales se encuentran dentro de una gran encrucijada en la que las empresas las ven

como una prdida de dinero, ya que muchos de sus trabajadores acceden a ellas en su horario

laboral y esto afecta a la productividad1.

La tendencia ms reciente es el hecho de que la productividad puede incrementarse fomentando

la relacin entre los empleados, y en ello tienen mucho que ver las nuevas aplicaciones sociales y

 1485

las herramientas colaborativas, porque, si tomamos una empresa como una red, tambin

conforma una estructura social, Escobar (2014).

Jacoby (2015) menciona que el uso de las redes sociales puede causar riesgos para un negocio

cuando los empleados comparten informacin confidencial de la compaa a travs de Facebook,

Twitter y otros sitios. Tambin mencionan la gran necesidad de contar con una poltica de usos y

restricciones y lo que debe de cubrir. "Proteja a su organizacin mediante la escritura y la

publicacin de una poltica de medios sociales en su manual del empleado, y advierta a los

empleados que tiene la intencin de controlar el uso de los medios sociales.

Ambiente laboral y Satisfaccin en el trabajo

El impacto personal del uso de redes sociales, no se ha mostrado como una vertiente de la

productividad del personal de las empresas. Sin embargo, la resistencia al cambio, ha sido el

desaprobar la prohibicin del uso de redes sociales de acuerdo a DiMicco y Millen (2007).

Es evidente que la fuerza laboral contempornea en el mundo ha tenido que moverse en base a

sus formas de comunicacin, para operar de una manera ms fluida segn lo menciona Asunda

(2010).

El compartir el conocimiento dentro del entorno laboral no es meramente una plataforma para el

desarrollo del comportamiento en base a la innovacin de los empleados, esto tambin conlleva a

la mejora continua en base a la solucin de problemas. Investigaciones empricas dan como

resultado que los empleados con cierto uso de redes de contacto pueden llegar en ciertos niveles

administrativos a generar soluciones, Chang y Harrington Jr (2005).

 1486

La satisfaccin laboral es de gran inters para las empresas porque indica la habilidad de la

organizacin para satisfacer las necesidades de los trabajadores y porque muchas evidencias

demuestran que los trabajadores insatisfechos faltan al trabajo con ms frecuencia y suelen

renunciar ms, mientras que los empleados satisfechos gozan de mejor salud y viven ms aos,

Alonso Martn (2006).

Evitacin del trabajo

La evitacin del trabajo, indica Littlewood (2009) que tiene efectos negativos tanto para la

organizacin como para los trabajadores, ya que se trata de una ruptura psicolgica de la relacin

laboral. El tipo de ruptura laboral ms investigado es la rotacin laboral o renuncia (Littlewood,

2006) y se ha prestado poca atencin por parte de las organizaciones y los investigadores a la

renuncia de tipo psicolgica o evitacin del trabajo.

Desde hace dcadas la evitacin ha sido implcitamente asociada con la rotacin o la renuncia, e

identificada como una reaccin del individuo en contra del trabajo. Por ejemplo, March y Simon

(1958) la propusieron como renuncia psicolgica, aunque la evitacin del trabajo es reconocida y

tiene de alguna manera influencia en el desempeo del trabajador y en el proceso natural de la

renuncia.

La evitacin del trabajo es una reaccin inmediata del individuo, tal como lo indican Hulin,

Roznowski y Hachiya (1985). Los empleados que incurren en conductas de evitacin no

 1487

renuncian, permanecen en su lugar de trabajo ya que stas los ayudan a compensar la inequidad,

insatisfaccin o frustracin laboral, Rosse y Hulin (1985).

De acuerdo con Hom y Kinicki (2001); Krauz, Koslowsky y Eiser (1998) y Sheridan (1985), los

empleados descontentos que faltan y llegan tarde al trabajo, tienen una mayor probabilidad de

separarse. En otras palabras, la evitacin del trabajo debe considerase como un aviso y

antecedente de la renuncia. En consecuencia, como una forma temprana de separacin. Por

ejemplo, los supervisores pueden castigar a sus empleados por llegar tarde o faltar (evitan el

trabajo), y stos en consecuencia aumentan el nivel de insatisfaccin y sentimientos hostiles

experimentados. En nuestro caso la evitacin del trabajo se puede relacionar con el uso de las

redes sociales como parte de un distractor en las actividades a realizar.

Mtodo

El alcance de esta investigacin es de tipo correlacional, descriptiva no experimental, la muestra

fue a conveniencia, formada por hombres y mujeres, trabajadores de las reas administrativas y

de apoyo que tuvieran acceso a equipo de cmputo y dispositivos inteligentes, en la zona

fronteriza noroeste de Mxico, en la frontera de Baja California y California principalmente en la

ciudad de Mexicali B.C., se aplicaron 294 un total de cuestionarios. Por lo que los resultados que

se muestran en seguida no pueden ser generalizados a toda la poblacin, s muestran informacin

relevante para poder tener una idea del uso y aplicaciones de las redes sociales en el entorno

laboral.

 1488

Se dise un instrumento de medicin con 44 reactivos, de los cuales se desglosan en 6 variables

con escala tipo Likert, donde 1 es completamente en desacuerdo y 5 completamente de acuerdo y

son: Percepcin del uso de internet en el trabajo (7 tems), Apoyo Organizacional Percibido (4

tems), Evitacin del Trabajo (4 tems), Evitacin del Trabajo-autoreportada (4 tems),

Satisfaccin y Motivacin (5 tems) y Redes Sociales (4 tems). En cuanto a los datos

demogrficos fueron 6 tems y los 9 items restantes fueron relacionados con el uso de las redes

sociales en el lugar de trabajo.

Para aplicar los cuestionarios se les pidi a los participantes su colaboracin annima y se

mencion que era un proyecto de investigacin con fines netamente acadmicos y que los datos

iban a ser utilizados nicamente por el equipo de trabajo que realiza el proyecto, se tuvo una

duracin aproximada de 15 a 20 minutos para contestar, despus de terminarla se agradeci su

participacin y colaboracin. Para realizar el anlisis de la informacin recolectada, se utiliz el

software estadstico NCSS 2007.

De acuerdo con las actividades realizadas, se han plantado las siguientes hiptesis:

Hiptesis 1: Existe una relacin positiva entre el apoyo organizacional percibido y la

satisfaccin en el trabajo

Hiptesis 2: Existe una relacin positiva entre el uso de las redes sociales y la satisfaccin

en el trabajo

Hiptesis 3: Existe una relacin negativa ente el uso de las redes sociales y la evitacin

del trabajo

 1489

Hiptesis 4: Existe una relacin negativa entre la evitacin del trabajo y la satisfaccin en

el trabajo

Anlisis de los datos

En la siguiente tabla se muestra la informacin relacionada con las personas que contestaron el

instrumento de medida, destacando que el 46% son del gnero masculino y el 54% del femenino,

tambin hay un 66% de la muestra que corresponde a la Generacin Y, el 31% a la Generacin X

y el 7% restante son Baby Boomers.

Tabla 1:

Datos de los participantes

Genero Jefe menor Edad Estado Civil Experiencia Nivel Acadmico

Entre 11 y 15 aos
Entre 6 y 10 aos
Menos de 5 aos

Ms de 15 aos
Baby Boomers
Generacion Y

Generacin X

Preparatoria

Profesional
Masculino

Femenino

Posgrado
Uso de Redes
Casado
Soltero

Sociales en el
Otro
No

trabajo
Si

SI 251 111 140 78 173 166 71 14 136 105 10 73 92 34 52 22 158 71

44% 56% 31% 69% 66% 28% 6% 54% 42% 4% 29% 37% 14% 21% 9% 63% 28%

No 43 24 19 17 26 16 19 8 13 27 3 6 6 1 30 11 26 6
56% 44% 40% 60% 37% 44% 19% 30% 63% 7% 14% 14% 2% 70% 26% 60% 14%

Total 294 135 159 95 199 182 90 22 149 132 13 79 98 35 82 33 184 77

46% 54% 32% 68% 62% 31% 7% 51% 45% 4% 27% 33% 12% 28% 11% 63% 26%

Chi cuad. 1.98 Chi cuad. 1.20 Chi cuadrada 16.3188 Chi cuadrada 8.4902 Chi cuadrada 44.3521 Chi cuadrada 12.1649
GL 1 GL 1 GL 2 GL 2 GL 3 GL 2
Prob. level .159 Prob. level .273 Prob. level 0.0003 Prob. level 0.0143 Prob. level 0.0000 Prob. level 0.0023

Fuente: Elaboracin propia

Anlisis de Resultados

De las personas que s usan las redes sociales en el trabajo, el Facebook es el ms comn, por

otra parte es importante destacar que el 48% de los participantes mencionaron que utilizan las

redes sociales menos de 2 horas en su lugar de trabajo y principalmente lo usan como una

herramienta de comunicacin con sus amistades y/o compaeros de trabajo.

Tabla 2:

 1490

Uso de las Redes Sociales en el trabajo

Principales Redes Tiempo que las utilizas en el
Sociales trabajo Para que las utilizas

Menos de 2 horas

Entre 2 y 4 horas

Entretenimiento
Ms de 4 horas

Comunicacin

Investigacin
Whatsapp
Facebook

No Aplica

No Aplica
Uso de Redes

Trabajo
Otras
Sociales en el

Ocio
trabajo
SI 251 239 10 2 120 75 43 13 31 115 16 58 27 4
95% 4% 1% 48% 30% 17% 5% 12% 46% 6% 23% 11% 2%

Fuente: Elaboracin propia

Actualmente la aplicacin para redes sociales ms utilizada y conocida es Facebook, definido

como un sitio de Internet que teje una amplia red de personas, instituciones, organizaciones

sociales y escuelas, entre otras que quieren relacionarse. En el que puedes publicar fotos,

eventos, enlaces, videos, comentarios y sugerencias, se puede mantener comunicacin con

compaeros de trabajo, amigos y familiares, cada da las 24 horas.

En el siguiente cuadro, se puede observar que el 68% de las personas que participaron en la

investigacin usan entre 2 y 4 horas las redes sociales fuera de su lugar de trabajo, adems de

que el 71% s las consideran tiles y el 51% mencion que se estn convirtiendo en un estilo de

vida, dejando atrs al 35% que dijo que era una tendencia a usar las herramientas tecnolgicas en

el centro de trabajo y el 14% mencion que es una moda.

Tabla 3:

Usos y utilidad de las redes sociales

 1491

Tiempo que las utilizas Son tiles en la

fuera del trabajo empresa Como las consideras

Menos de 2 horas

Entre 2 y 4 horas

Ms de 4 horas

Estilo de Vida
Tendencia
No Aplica

No Aplica
Uso de Redes

Moda
Sociales en el

No
trabajo

Si
SI 251 88 98 61 4 184 27 40 32 88 131
35% 39% 24% 2% 73% 11% 16% 13% 35% 52%

No 43 11 3 2 27 24 9 10 10 14 19
26% 7% 5% 63% 56% 21% 23% 23% 33% 44%

Total 294 99 101 63 31 208 36 50 42 102 150

34% 34% 21% 11% 71% 12% 17% 14% 35% 51%

Chi cuadrada 149.28 Chi cuadrada 5.8471 Chi cuadrada 3.3642

GL 5 GL 2 GL 2
Prob. level 0.0000 Prob. level 0.0537 Prob. level 0.1860

Fuente: Elaboracin propia

En cuanto a la interpretacin de los resultados antes mencionados, el uso de las redes sociales

dentro del lugar de trabajo, podra ser relativo, ya que depender del puesto, del tipo de industria

en el que se desenvuelvan las personas, porque dependiendo de las caractersticas y el tamao de

las empresas son las polticas definidas por la direccin general y recursos humanos las que

regulan el comportamiento del colaborador dentro de la compaa.

Hay organizaciones que cuentan con polticas de privacidad respecto al uso e intercambio de

informacin confidencial, por lo que a travs de las restricciones de ciertas pginas web, evitan

el uso incorrecto o errneo de las mismas. Sin embargo, los profesionistas cuentan con una red

social, porque es una forma fcil y accesible de comunicarse y poder solucionar una duda o pedir

algn apoyo a sus contactos o compaeros de trabajo, esto puede conllevar a utilizar los

dispositivos dentro de la empresa y poder afrontar otra situacin que puede ser considerada una

prctica no tica.

 1492

En seguida se presentan diversos usos que se le pueden dar a las redes sociales en los centros de

trabajo y proporcionan informacin que se puede interpretar en que s son una prdida de tiempo

o afectan la concentracin de las personas al estar realizando una actividad.

La pregunta que se realiz fue la siguiente: Qu funcin consideras que realizan las personas

usando las redes sociales en el trabajo?

Tabla 4:

Actividades a realizar con las redes sociales

MD DS
a.- Ver fotos y videos. 4.06 1.11
b.- Chatear con amigos y compaeros 4.27 0.90
c.- Conocer lo que hacen sus contactos. 3.82 1.19
d.- Buscar noticias. 3.93 1.10
e.- Encontrar ofertas laborales. 3.38 1.30
f.- Hacer compras 3.05 1.35
g.- Postear 3.67 1.22
h.- Hacer apuestas 2.16 1.41
Fuente: Elaboracin propia

Podemos observar que las personas usan las redes sociales en el trabajo para chatear con amigos

y compaeros, (MD=4.27, DS=0.90); para ver fotos y videos (MD=4.06, DS=1.11) y para buscar

noticias (MD=3.93, DS=1.10) esos son los aspectos que muestran mayor importancia en el uso

de las redes sociales. Por lo que se percibe que tiene un alto impacto en la productividad de los

trabajadores, pues el 60% de los participantes as lo mostr, entendiendo que las redes sociales

pueden convertirse en aliadas para mejorar la productividad de los empleados y as mejorar el

ambiente laboral de las empresas, o bien pueden ser un enemigo por ser un distractor que

siempre est presente si no se pone alguna medida formal dentro de una organizacin.

 1493

Tomando en cuenta lo que (Escobar, 2014) menciona respecto a que "Las redes sociales sirven

como elemento motivacional, consolidan y mantienen el conocimiento colectivo (los activos

intelectuales de la empresa) y sirven para potenciar el liderazgo. Lo que se busca utilizando las

redes sociales dentro de una intranet corporativa es aprovechar la experiencia de usuario social

que tienen los empleados en su vida privada, y llevarla al terreno empresarial.

A continuacin se muestran los promedios la perspectiva que se tienen de los diversos aspectos

relacionados con el uso y abuso del internet en las empresas para poder hacer su anlisis de

manera individual y comprender la relevancia que tiene cada una de ellas en el entorno laboral

mexicano, como parte de la aportacin que se pretende lograr en la investigacin. Se puede

observar que las personas perciben que las empresas deben de establecer una serie de

recomendaciones para que los trabajadores usen responsablemente los sistemas de comunicacin

y el internet al estar realizando su trabajo, (MD=4.22, DS=0.94).

Tabla 5:

Aspectos relacionados con el uso y abuso de las redes sociales

El abuso del internet crea problemas al personal en las empresas. 3.91 1.26

Es necesario que las empresas impongan normas que limiten el 3.66 1.25
uso de internet para el desarrollo de actividades personales.
Consideras que el uso del internet es una forma de ausentismo 3.24 1.40
laboral.
Crees que las personas caen en la tentacin de usar el internet en 4.03 1.05
su horario de trabajo para resolver asuntos personales.
La poltica de recursos humanos ms adecuada para hacer frente a 3.61 1.18
los conflictos actuales es imponer los llamados cdigos de
conducta para el uso de las pginas web permitidas en la
empresa.
Las empresas deben establecer una serie de recomendaciones 4.22 0.94
generales que fomenten el uso responsable y productivo de los
sistemas de comunicacin e internet.

 1494

Cree que es necesario establecer una regulacin que limite el uso 3.66 1.27
del internet en las empresas.
Fuente: Elaboracin propia

Se aprecia tambin que usar el internet o las redes sociales en el centro de trabajo es un motivo

de distraccin muy fcil que las personas tienen, (MD=4.03, DS=1.05).

Continuando con el anlisis de los resultados, se realiz la prueba de confiabilidad de los tems

utilizados en el instrumento de medida, mediante un anlisis factorial exploratorio, obteniendo

cargas factoriales superiores a 0.45, resultando estadsticamente aceptables, por lo que se

procedi a promediar los resultados individuales de cada uno de los tems para la creacin de

cada uno de los constructos de la investigacin, obteniendo para el apoyo organizacional

percibido un alfa cronbach (a) de 0.852; para la evitacin del trabajo autoreportada, (a) de 0.828;

para la evitacin del trabajo (a) de 0.843; para uso de redes sociales (a) de 0.862 y la satisfaccin

se obtuvo un (a) de 0.821.

Buscando una posible relacin entre los constructos, se procedi a realizar un anlisis de

correlacin obtenindose lo siguiente:

Tabla 6:
Matriz de Correlacin de las variables de la investigacin
1 2 3 4 5
1.- AOP 1.000
2.- ETrab -0.291*** 1.000
3.- ETAuto -0.128* 0.389*** 1.000
4.- Satisf 0.602*** -0.183** -0.311*** 1.000
5.- UsoRS 0.433*** -0.267*** 0.381*** 1.000
*** La correlacin es significativa al nivel 0,001 (bilateral).
** La correlacin es significativa al nivel 0,05 (bilateral).
* La correlacin es significante al nivel 0,01 (bilateral).
Fuente: Elaboracin propia

 1495

Es importante mencionar que el mayor porcentaje de relacin se presenta con el apoyo

organizacional percibido y la satisfaccin r(289)=0.60, p<0.001, con esto se cumple la hiptesis

1 de la investigacin, seguido por el uso de las redes sociales y el apoyo organizacional percibido

r(289)=0.43, p<0.001.

La hiptesis 2 se comprueba ya que el ndice de correlacin mostrado para el uso de las redes

sociales y la satisfaccin en el trabajo cumple satisfactoriamente r(289)=0.38, p<0.001, de igual

manera para la hiptesis 3, pues los resultados muestran que efectivamente existe una relacin

negativa entre la evitacin del trabajo y el uso de las redes sociales r(289)=-0.27, p<0.001.

Finalmente la hiptesis 4 tambin se comprueba ya que existe una relacin negativa entre la

evitacin del trabajo y la satisfaccin r(289)=-0.18, p<0.001.

Lo que tambin se observa en los resultados de la matriz de correlacin es la relacin inversa de

la evitacin del trabajo autoreportada con la satisfaccin r(289)= -0.31, p<0.001.

Discusin, conclusiones y capitalizacin

En base a los resultados arrojados se descubri que la red social principal utilizada dentro del

entorno laboral por los empleados es en primera instancia Facebook, en segundo lugar se

encuentra Whatsapp, confirmando lo que mencionan DiMicco y Millen (2007).

Actualmente las redes sociales se han convertido en una necesidad, las personas viven junto a sus

dispositivos inteligentes, juegan, ren, se comunican, duermen y trabajan junto a ellos, mientras

acceso a la red. Respecto a la existencia de las redes sociales internas de la empresa (intranet), se

puede mencionar que sirve para facilitar el proceso de envo de informacin y sublimar hasta

 1496

cierto punto que las personas puedan navegar en algunos otros mbitos de redes sociales

externas.

Sparrow (2015) menciona que el uso de las redes sociales se debe considerar un aprendizaje para

las diferentes generaciones en los centros de trabajo y es conveniente empezar a explotar este

recurso, porque no se ha aprovechado de manera positiva en muchas compaas. A pesar de que

no es una causa de despido, es necesario establecer lineamientos para la privacidad de

informacin.

Por otra parte se cuenta con una variedad de personas que se clasifican en las diferentes

generaciones y que han vivido de distinta manera ante el uso de la tecnologa y las nuevas

plataformas de comunicacin como las redes sociales, por lo que es necesario, que se sensibilice

en el funcionamiento y en las ventajas que se tienen con el uso de stas herramientas,

considerando el uso responsable en los lugares de trabajo y los objetivos que se pretenden cubrir

dentro de la empresa.

Es necesario tambin tener en cuenta que se deben explicar claramente al personal las

implicaciones negativas que tiene el uso de las redes sociales en el lugar de trabajo, pues puede

ser desde una llamada de atencin por parte de los superiores por la distraccin o falta de

atencin en su trabajo hasta la terminacin de la relacin laboral.

Por otra parte es necesario mencionar que algunas de las implicaciones empresariales que tiene la

presente investigacin pues es conveniente sensibilizar a los colaboradores respecto al uso de las

redes sociales, promoviendo actividades de aprendizaje tales como capacitaciones, discusiones

online, uso de dispositivos electrnicos, etc. con la finalidad de que conozcan el uso de nuevas

 1497

herramientas digitales que propicien la mejora continua, conozcan ms su industria y puedan

aportar nuevas ideas.

As como identificar reas de oportunidad para las empresas acerca de los beneficios y ventajas

que tiene el uso de las redes sociales para acercar a las personas de diferentes edades que se

encuentran en el lugar de trabajo, reduciendo el choque cultural y poder modernizar la forma de

trabajar.

Finalmente establecer polticas claras acerca del uso correcto de las redes sociales, en la que se

promueva el uso adecuado de la informacin para que tomen en cuenta el sentido de

responsabilidad hacia su desempeo en las actividades diarias.

Despus del anlisis de los datos surgen algunas interrogantes como Cules son los efectos

cuantificables en las empresas con el uso de las redes sociales?, Existen indicadores claros y

medibles para medir el impacto en la productividad?, El rea de Recursos Humanos est

consciente que el uso de las redes sociales puede ser un aliado importante en los procesos

empresariales siempre y cuando se definan las reglas claramente?, esto sera un buen punto de

partida en alguna investigacin que pueda ser realizada en el futuro o como seguimiento a los

resultados aqu mostrados, pues el uso de las redes sociales es un tema que debe ser analizado

desde muchos puntos de vista, pues la relacin entre la productividad empresarial y las

herramientas sociales es algo novedoso, pero que ya suscita gran inters.

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 1501

ANLISIS DE LA SITUACIN DE LIDERAZGO EN LAS

INSTITUCIONES EDUCATIVAS DE NIVEL MEDIO Y SUPERIOR EN EL
MUNICIPIO DE CADEREYTA JIMNEZ, N.L.
Autores:

C.P. Luz Esmeralda Hernndez Martnez

c.plueshm@yahoo.com.mx

M.R.H. Sandra Patricia Rodrguez Cant

sandrarodriguez1309@hotmail.com

Lic. Samaria Dalila Saldaa Fermn

amy16_04@hotmail.com

___________________________________________________________________________

RESUMEN

En las instituciones de educacin de hoy en da se requiere de un buen liderazgo en su direccin

debido a la exigencia cada vez mayor, de una sociedad que demanda altos estndares de calidad en sus
niveles educativos. Esto implica que quienes estn al frente de las instituciones educativas tengan las
caractersticas y cualidades necesarias para poder dirigirlas de manera eficiente y eficaz. Por la cual, este
estudio muestra un panorama de la situacin que se percibe a nivel local de las instituciones educativas
pblicas y privadas del Nivel Medio Superior y Superior de la ciudad de Cadereyta Jimnez, Nuevo Len;
en los que se refiere a los logros de los objetivos en la gestin realizada por sus directivos en dichas
instituciones. En ste se pudo percibir que para alcanzar dichos logros referentes al buen liderazgo
aplicado por directivos, depender en una parte del compromiso de sus colaboradores para con la
institucin. Esta investigacin se llev a cabo mediante un diseo no experimental transeccional
descriptivo.

 1502

Palabras Claves: Liderazgo, directivos, colaboradores, gestin, instituciones de educacin

media y superior.

ABSTRACT

In educational institutions today it requires good leadership in their direction due to the increasing
demands of a society that demands high standards of quality in their educational levels. This implies that
those who are in charge of educational institutions having the characteristics and qualities needed to
address them efficiently and effectively. Why, this study shows an overview of the situation that is
perceived at the local level of the educational institutions public and private of high school and university
level of the city of Cadereyta Jimenez, Nuevo Len; that refers to the achievement of objectives in the
management conducted by its directors in such institutions. In this estudy you could feel that to reach
such achievements relating to good leadership applied by managers, it will depend on a part of the
commitment of its working partners for the institution. This research was conducted using a design not
experimental transactional descriptive.

Key words: Leadership, managers, working partners, management, high school and university level.

 1503

INTRODUCCIN

En el marco de la gestin del conocimiento, la educacin hoy en da va tomando una relevancia cada

vez mayor, debido a las exigencias de la sociedad cambiante, que demanda un servicio de calidad; y a la

continua renovacin de los estndares educativos a nivel mundial.

Aunado a ello, en las instituciones educativas la forma de dirigir, motivar y visionar requiere de un

buen liderazgo. Debido a lo anterior, es que estas instituciones demandan de quienes las dirigen,

capacidades gerenciales y de liderazgo. Es por esto que se hace concordancia con lo que Chiavenato,

(2001) expresa, al decir que: el liderazgo es necesario en todos los tipos de organizacin humana, en

especial en las empresas y en cada uno de sus departamentos Sin embargo, es ms importante en la

funcin de direccin, que toca ms de cerca a las personas. Los lderes deben estar presentes no slo en

el nivel institucional, sino en todos los niveles de la empresa.

Es as que el problema que se toma como punto de partida es el que los recursos humanos en las

instituciones educativas de Cadereyta Jimnez no estn bien gestionados especficamente en cuestin de

liderazgo.

Mediante el presente trabajo se pretende analizar la situacin de la influencia del liderazgo que ejercen

los directivos en las instituciones educativas del municipio de Cadereyta Jimnez, N.L.

ANTECEDENTES

Cadereyta Jimnez es uno de los 51 municipios que conforman el estado de Nuevo Len. No forma

parte de la zona metropolitana de Monterrey sino que se trata de un municipio de carcter urbano a

distancia. Actualmente cuenta con diversas instituciones de educacin media superior y superior tanto

pblicas como privadas con una oferta educativa variada.

De acuerdo con datos del Instituto Nacional de Estadstica Geografa e Informtica (INEGI, 2011) se

cuenta con 10 escuelas en bachillerato, 2 escuelas en profesional tcnico, 7 escuelas en formacin para el

 1504

trabajo y una escuela a nivel superior. A las cuales acuden estudiantes de varios municipios aledaos para

tener acceso a una formacin educativa de calidad.

DEFINICIN DEL PROBLEMA

Al hacer referencia a una educacin de calidad en Mxico, se han venido realizando una serie de

acciones para el logro de ello, como por ejemplo las capacitaciones a los docentes y directivos; y las

evaluaciones del rendimiento de los estudiantes.

Los resultados obtenidos de estas acciones, solo muestran parte del problema educativo, sobre todo en

el enfoque que se le da a los bajos niveles de rendimiento de los estudiantes y que ste depende solamente

del trabajo que realiza el docente en el aula.

La reforma de la educacin media y superior se relaciona ntimamente con la reforma del Estado, a

partir de los ochenta entran en debate cuestiones como el costo del Estado, su eficiencia y eficacia, la

transparencia de la gestin, las formas de administrar, la frontera entre lo pblico y lo privado, aspectos

que tambin rodean la reforma de la educacin superior. De Vries, (1999). Por ello en la actualidad la

educacin a nivel mundial ha pasado por muchos cambios significativos. De igual manera la educacin en

nuestro pas ha pasado por cambios, reestructuras y reformas educativas, como consecuencia de los

cambios que se han estado presentando en los mbitos econmico, poltico y social, cambios que se han

llevado a cabo en las instituciones de educacin media y superior en el municipio de Cadereyta, Jimnez,

N.L.

Pero aun y con estos cambios, en estas instituciones educativas las personas quienes estn al frente de

ellas pueden no estar calificadas ni preparadas profesionalmente para administrarlas de la mejor manera

posible.

 1505

En ese sentido, se requiere ampliar la visin que tiene la influencia del directivo sobre la calidad del

servicio educativo; ya que es el responsable de liderar el futuro de las instituciones educativas hacia el

logro de una visin de mediano y largo plazo.

Suponemos que el problema de los recursos humanos en las instituciones de educacin media

superior y educacin superior en Cadereyta Jimnez, no estn siendo bien administradas del todo,

especficamente en lo concerniente al liderazgo, que los directivos ejercen en ellas.

Es por ello que, los directores de las instituciones educativas de nivel medio y superior en su carcter

de lderes, deben ejecutar dos tipos de funciones: unas acadmicas y otras administrativas entre las cuales

se encuentran, asignar las labores del grupo, recalcar la importancia del desempeo y el cumplimiento de

los plazos de la planificacin escolar, orientar el proceso de aprendizaje, disear polticas institucionales y

promover las relaciones interpersonales entre ellos y sus colaboradores.

PREGUNTAS DE INVESTIGACIN

1. El liderazgo del directivo de las instituciones de educacin media y superior en el municipio de

Cadereyta Jimnez, N.L., tiene relacin con su preparacin y capacitacin para el logro de metas y una

gestin exitosa?

2. De qu forma el conocimiento y la capacidad tienen concordancia con una gestin satisfactoria por

parte de los directivos de estas instituciones y su destreza para solucionar los conflictos que se presenten

en ellas?

 1506

3. De qu manera el directivo considera a sus colaboradores (opinin, talento, trabajo) para la toma de

decisiones y lograr el compromiso de parte de ellos para mejorar las actividades que se realicen dentro de

su institucin?

OBJETIVO GENERAL DE LA INVESTIGACIN

El objetivo general de esta investigacin es el de analizar la situacin en la que se encuentran las

instituciones de educacin media y superior en lo relacionado al liderazgo ejercido por sus directivos, en

el municipio de Cadereyta Jimnez, N.L.

JUSTIFICACIN

Para que una empresa pueda subsistir en un mundo tan cambiante como el actual es necesario estar al

tanto de todas las reformas y transformaciones que surgen. Tan es as, que de igual manera las

instituciones educativas deben estar al tanto de todas las transformaciones e innovaciones que se den en el

proceso educativo, para el logro de todo ello es que debe de contar con gente preparada y capacitada para

ocupar los puestos directivos y cumplir su labor.

As es que la presente investigacin es de importancia para los directivos-gerentes ya que con ello se

propondr un modelo de mejora para que se pueda implementar en las instituciones de educacin media y

superior en el municipio de Cadereyta Jimnez, que refleje de una mejor manera cmo es que debe de

actuar el lder-directivo con sus colaboradores.

DELIMITACIONES Y LIMITACIONES

 1507

La presente investigacin est delimitada dentro del municipio de Cadereyta Jimnez, en sus diez

instituciones educativas a nivel medio y superior; realizndose en base al liderazgo que los directivos

ejercen en stas y su afectacin en los recursos humanos que trabajan en ellas.

Las limitantes con las que esta investigacin se encuentra es que la mayora de las instituciones de

educacin media y superior de este municipio no cuentan con un departamento de recursos humanos, as

como el que en aquellas instituciones que son privadas el directivo, el coordinador y el propietario de las

mismas son la misma persona. Aunado a ello el tiempo para llevar a cabo una investigacin exhaustiva

supone otra limitante ya que el tiempo fijado fue de Enero a Marzo del 2015.

MARCO TERICO

La educacin es la primera prioridad de Nuevo Len y sobre todo en el municipio de Cadereyta

Jimnez. Sabemos que para ser una sociedad ms rica y justa, nuestras escuelas deben ser mejores y

nuestros jvenes deben dedicar ms aos a prepararse. Pero el lograr esto, requiere que quienes estn al

frente de las instituciones educativas tengan las caractersticas y cualidades necesarias para poder

dirigirlas de manera eficiente y eficaz, un lder-directivo. Sobre todo en las instituciones de educacin

media superior y superior, ya que es a estos niveles que los jvenes sern formados como las personas

que guiarn a nuestro pas, nuestro estado y nuestro municipio, hacia un mejor futuro.

Liderazgo

Dado a los cambios que se han estado originando con respecto a la cuestin educativa, es de suma

importancia tener en cuenta cmo es que estos se ven reflejados en la forma en que los directivos de las

instituciones de educacin media y superior gestionan las actividades pero sobre todo la manera de liderar

las mismas, ya que se espera de ellos la gran responsabilidad de fortalecer los procesos y garantizar los

 1508

resultados de la gestin que llevan a cabo en los diversos mbitos de sus respectivas instituciones, en

especial dentro del municipio de Cadereyta Jimnez.

Pero cmo es posible que esos procesos lleven al logro de los objetivos y la obtencin de resultados?

Obviamente mediante un liderazgo efectivo; y he aqu que tratndose del tema que concierne a esta

investigacin es donde se ver ms a fondo la cuestin del liderazgo. Tomando como punto de partida lo

que Chiavenato, (2001) toma por liderazgo: la capacidad de influir en las personas para que ejecuten

lo que deben hacer (...) incluye dos dimensiones: la primera es la capacidad supuesta de motivar a las

personas para que hagan aquello que debe realizarse. La segunda es la tendencia de los subordinados a

seguir aquello que perciben como instrumento para conseguir sus objetivos y satisfacer las necesidades

personales.

De lo expuesto anteriormente se entiende que dentro de cualquier organizacin no importando el

tamao que tenga, siempre habr la presencia de un lder, capaz de guiar y conducir a sus subordinados o

colaboradores hacia el logro de los objetivos y metas planeadas por la institucin para la satisfaccin de

los intereses de la misma. Por esto es que la importancia en la figura del lder radica en que sea

motivador, influyente y sobre todo que convenza a quienes colaboran con l, a ser posible con el ejemplo,

de que los caminos y decisiones que se han tomado son los correctos y con esto se llegue al xito con la

obtencin de resultados garantizados. As es como el lder tambin debe de saber de estrategias para que

sus colaboradores puedan llevar a cabo eficazmente sus tareas.

Un lder tiene que ser proactivo, debe tener el nimo de aprender, escuchar y sobre todo de actuar.

Debe tener la capacidad para comunicar y persuadir a las personas; ser honesto, tener voluntad y fuerza

interior.

De manera general se puede decir que los lderes son aquellos que influyen en otros para conseguir el

logro de objetivos y mientras ms exitosa sea la forma de hacerlo se har mucho ms evidente el

 1509

liderazgo. La forma en que ello se logra, es que los lderes ms sobresalientes combinan de la mejor

manera las habilidades que son necesarias para ello, Robbins y Coutler (2010):

Habilidades tcnicas.

Habilidades humanas.

Habilidades conceptuales.

Con la combinacin de estas habilidades los lderes pueden ser emprendedores, llevar a cabo la

construccin de la cultura organizacional, disear estrategias para aprovechar al mximo todos los

detalles por ms pequeos que parezcan para lograr la consecucin de los ms grandes planes dentro de

una organizacin, en este caso en las instituciones educativas de nivel medio y superior en Cadereyta

Jimnez.

Las personas y las organizaciones hoy en da han puesto especial inters en el liderazgo, sobre todo

para el logro de objetivos. Actualmente las organizaciones e instituciones invierten tiempo y recursos

valiosos para identificar y desarrollar a los futuros lderes; la razn de esta inversin, es que, las

investigaciones que se han llevado a cabo previamente se han enfocado en reconocer los rasgos

intelectuales, emocionales, fsicos y otros ms de los lderes eficaces, Gibson, et al, (2013).

Estilos de liderazgo

En las organizaciones se pueden utilizar diferentes estilos de liderazgo, pero no todos tienen xito, esto

se debe a que anteriormente el liderazgo era relacionado con la palabra autoridad, pero con el transcurrir

de los aos, estudios hechos en base a este tema y la evolucin que han tenido las organizaciones, se

puede decir que liderazgo no es imponer ni gobernar, es la forma en cmo se puede llegar a influir en

otros para que participen con entusiasmo, dedicacin y la mejor disposicin para el logro de las metas de

la organizacin; por ello, a continuacin se muestran los tres estilos de liderazgo ms comunes.

1. Liderazgo autocrtico

 1510

2. Liderazgo participativo o democrtico

3. Liderazgo Laissez-faire

Despus de muchos estudios relacionados con el tema, se ha demostrado que no slo estos tipos de

liderazgo son aplicables en las organizaciones, en la poca actual, se considera que los lderes son

personas que inspiran a sus colaboradores ya sea con sus palabras, sus ideas, innovaciones, pero sobre

todo con el ejemplo. Es as que el liderazgo ha trascendido de ser aplicable a empresas hasta extenderse a

todos los mbitos de la sociedad, siendo uno de los ms importantes la educacin y sobre todo en la

educacin media y superior.

Liderazgo transaccional: Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo

acuerdan obedecer completamente a su lder cuando aceptan el trabajo. La transaccin es el pago a

cambio del esfuerzo y la aceptacin hacia las tareas que les da su lder.

Liderazgo carismtico: Un estilo carismtico de liderazgo es similar al liderazgo transformacional,

porque estos lderes inspiran muchsimo entusiasmo en sus equipos y son muy energticos al conducir a

los dems.

Liderazgo transformacional: Los lderes transformacionales inspiran a sus seguidores para que

trasciendan a sus intereses personales y que son capaces de tener un efecto profundo y extraordinario

sobre los seguidores, Robbins, (2013). Son considerados los verdaderos lderes ya que inspiran a sus

equipos en forma permanente, y le transmiten su entusiasmo al equipo.

Es extraordinario ver que el liderazgo transformacional ha recibido buena aceptacin en diversos

niveles de puestos de trabajo entre los que se encuentran los directores de escuela, ya que este estilo de

liderazgo es considerado el ms completo.

 1511

Liderazgo directivo en instituciones educativas de nivel medio y superior

Se puede decir que una organizacin efectiva es aquella que es el resultado de una muy buena gestin

directiva, y su figura representativa es el directivo que est al frente de sta. Dentro del campo de la

educacin, el director es quien organiza y coordina a sus colaboradores para que se logren las metas

establecidas desde un principio.

As que en relacin a ello debe de saber que roles son los que va a desempear en la funcin de su

gestin sea director o lder. Por ello es de vital importancia que el director sea un lder eficiente, para que

se hable de una institucin exitosa. As es como en su rol de lder el directivo debe de utilizar toda su

capacidad intuitiva para desempearse eficientemente y llegar al reforzamiento de la satisfaccin,

rendimiento y eficacia de sus colaboradores; acentuando su papel de agente de cambio e innovador, como

lo requiere la sociedad jimenence.

Es en este sentido que Lorenzo, (2004) menciona que: el liderazgo es una competencia bsica del

director.

Si se toman en conjunto todas las caractersticas que se han mencionado acerca del liderazgo de los

directivos de instituciones educativas de nivel medio y superior, se puede observar que se est hablando

del modelo completo de liderazgo, esto es el liderazgo transformacional.

METODOLOGA

Esta investigacin se llev a cabo mediante un diseo no experimental transeccional descriptivo.

Haciendo referencia a Hernndez (2010): La investigacin no experimental es la que se realiza sin

manipular deliberadamente las variables; se basa en categoras, conceptos, sucesos o contextos que ya

ocurrieron o se dieron sin la intervencin directa del investigador. () los diseos transeccionales

 1512

realizan observaciones en un momento nico del tiempo; cuando recolectan datos sobre cada una de las

categoras antes mencionadas y reportan lo que arrojan esos datos son descriptivos.

Primeramente transeccional ya que las encuestas aplicadas se sucedieron en un tiempo especfico para

la obtencin de los datos utilizados. Esta investigacin es primeramente transeccional ya que las

encuestas aplicadas se sucedieron en un tiempo especfico para la obtencin de los datos utilizados;

descriptiva ya que busca identificar las caractersticas que debe tener un lder-directivo para llevar su

gestin como es debido. Tomndose como fuente de informacin de primera mano una encuesta aplicada

a los directivos de las instituciones de educacin media superior y superior del municipio de Cadereyta

Jimnez, N.L.

HIPTESIS DE INVESTIGACIN

En esta investigacin se plantearon tres hiptesis las cuales se muestran a continuacin:

Hiptesis 1. El liderazgo de los directivos de las instituciones de educacin media y superior est

relacionado con la preparacin que tienen para desempearse en su puesto.

Hiptesis 2. La creacin de una cultura innovadora, logro de resultados, alcanzar el xito y que los

colaboradores estn plenamente identificados son metas a lograr por parte de un directivo preparado y

capacitado, as como la destreza para solucionar conflictos que se presenten en la institucin.

Hiptesis 3. Los directivos que consideran a sus colaboradores para la toma de decisiones, logran que

stos se comprometan para un mejor desempeo en sus actividades dentro de la institucin.

MUESTREO Y RECOPILACIN DE DATOS

 1513

Para la recopilacin de los datos se tom una encuesta conformada por los directivos de las 10

instituciones de educacin media superior y superior del municipio de Cadereyta Jimnez, N.L. Esta es

una muestra no probabilstica ya que la misma representa la poblacin total de estas instituciones.

El cuestionario elaborado cuenta con un total de 17 preguntas (Anexo), Las ltimas diez preguntas del

cuestionario se estructuraron en una escala de tipo Likert, las cuales verifican el grado o la frecuencia con

las cuales se presentan las situaciones que se describen.

PROCESAMIENTO DE LOS DATOS

Para el procesamiento de los datos obtenidos de las encuestas, se hizo un anlisis estadstico

descriptivo de acuerdo a las respuestas obtenidas de los directivos.

ANLISIS DE LOS RESULTADOS

Despus de recolectar la informacin necesaria para esta investigacin mediante la utilizacin de un

cuestionario con 17 preguntas compuesto de preguntas cerradas dicotmicas, preguntas cerradas con

varias opciones, preguntas abiertas y preguntas con escalamiento tipo Likert. Se aplic el cuestionario a

los directivos de las instituciones de educacin media y superior, para as cumplir con el desarrollo de los

objetivos establecidos al inicio de esta investigacin, analizando e interpretando cada uno de los tems

propuestos.

A continuacin se muestran los resultados.

Relacin del liderazgo ejercido por el directivo con su preparacin para una gestin exitosa en las

instituciones de educacin media y superior en el municipio de Cadereyta Jimnez, N.L.

Grfico 1. Liderazgo y preparacin de los directivos

 1514

Fuente: Propia

Anlisis: En lo relacionado a este tem, se puede apreciar que la mayora de los directivos consideran que

para ejercer un buen liderazgo deben estar capacitndose y actualizndose constantemente para as lograr

un mejor desempeo en su gestin. Mientras que una minora no lo considera tan necesario.

Los resultados obtenidos aceptan lo descrito en la hiptesis uno.

Metas a lograr por parte de un directivo preparado y capacitado en las instituciones de educacin

media y superior en el municipio de Cadereyta Jimnez, N.L.

Grfico 2. Directivos y el logro de metas

Fuente: Propia

Anlisis: En lo concerniente a este grfico, se observa que el 90% de los directivos entrevistados logra

cumplir con las metas establecidas, para que sus colaboradores se sientan plenamente identificados con la

 1515

misma, y tengan la absoluta confianza en que junto con su lder-directivo se lograrn los objetivos

propuestos. El porcentaje restante a veces logra este cometido.

Estos resultados comprueban lo propuesto en la hiptesis dos.

Concordancia entre conocimiento y capacidad para una gestin satisfactoria por parte de los

directivos y su destreza para dar solucin a los conflictos que se presenten en las instituciones de

educacin media y superior en el municipio de Cadereyta Jimnez, N.L.

Tabla 1. Conocimiento y capacidad de los directivos

SUJETO: Usted considera que tiene el conocimiento, la capacidad y las cualidades

indispensables para desempearse satisfactoriamente en el cargo? Por
DIRECTIVOS qu?

Preparatoria No. 12 S, ya que cuenta con la experiencia de haber trabajado en la institucin en varios
puestos, adems de acudir a cursos y diplomados. Adems de comprobar que se
cumplieron los objetivos establecidos al inicio del semestre.

CONALEP S, por la experiencia y que al revisar los resultados al final de cada ciclo escolar
se vio el logro de lo establecido en un principio.

C B T a 74 S, la experiencia de trabajar varios aos en la institucin as como ver que la

mayor parte de lo que se estableci al inicio se cumpli.

UT, Universidad Tecnolgica S, debido a la experiencia y a la confianza que se deposit al nombrarlo para ese
Cadereyta puesto, la satisfaccin se refleja al ver que cada vez el alumnado aumenta.

Instituto Vinton S, por la antigedad en el puesto y experiencia y es satisfactorio escuchar los

buenos comentarios en las reuniones mensuales.

Instituto de Enfermera F. S, por la experiencia y capacitaciones. Al ver el logro de objetivos se siente gran
Nightingale satisfaccin por que se est haciendo un buen trabajo.

ITE, Instituto Tecnolgico de S, al ser una institucin pequea es ms sencillo su manejo, adems de la
Emprendedores experiencia viendo con orgullo que los docentes cumplen sus programas de
trabajo.

CREA , Centro Regional de S, por ser maestro de profesin constantemente acude a cursos y diplomados; un
Estudios Administrativos punto importante es la experiencia y sta es el pilar para que se logren
satisfactoriamente los objetivos de cada ciclo escolar y el cumplimiento de todo lo

 1516

estipulado a su inicio.

INTERLINE, Instituto de S, al tener evaluacin externa y observar los resultados de la misma, todo con
Estudios Superiores base en la experiencia, es por esto que la direccin trabaja en coordinacin con el
equipo de trabajo para lograr un excelente desempeo en ambas partes.

FACPyA, Facultad de S, experiencia de cuatro aos, el apoyo del equipo de trabajo, saber delegar
Contadura Pblica y funciones, mantener una comunicacin abierta y el resolver problemas que se
Administracin Unidad presenten. De igual modo es satisfactorio ver que el alumnado ha ido creciendo,
Cadereyta as como la plantilla docente, un mayor crecimiento dentro del plantel, de igual
forma por los comentarios y el reconocimiento de la sociedad jimenenze.

Fuente: Propia

Anlisis: Como se puede observar el 100% de los entrevistados se considera apto para el desempeo de

su gestin ya que cuentan con el conocimiento, la capacidad y las cualidades necesarias debido a la

experiencia laboral dentro de las instituciones, obteniendo con ello resultados satisfactorios.

Grfico 3. Destreza en la solucin de conflictos

Fuente: Propia

Anlisis: Como se muestra en la representacin grfica, el 80% de los encuestados concuerdan en que

Siempre o Normalmente dan una solucin adecuada a los conflictos que se presentan en las instituciones a

su cargo, en cambio el 20% considera que normalmente lo logra.

Estos resultados aceptan lo estipulado en la hiptesis dos.

 1517

Consideracin por parte del directivo hacia sus colaboradores (opinin, talento, trabajo) para la

toma de decisiones y el logro del compromiso de parte de ellos para mejorar las actividades que se

realicen dentro de las instituciones de educacin media y superior en Cadereyta Jimnez, N.L.

Grfico 6. Trabajo y compromiso de los colaboradores

Fuente: Propia

Anlisis: En lo que respecta al logro del compromiso de los colaboradores y la promocin del trabajo en

equipo para la mejora de las actividades dentro de las instituciones, el 65% de los lderes-directivos toma

en cuenta estos aspectos. El porcentaje restante no es comn que considere a sus colaboradores.

Grfico 7y 8. Consideracin de la opinin de los colaboradores y la manera de toma de decisin

Fuente: Propia

Anlisis: As mismo el 80% de los lideres-directivos encuestados S considera la opinin de sus

colaboradores para la toma de decisiones, en cambio el 20% No lo considera necesario. En este mismo

 1518

tem el 70% de los lderes-directivos toma las decisiones de manera Grupal democrticamente y el 30%

restante lo hace de forma individual.

Grfico 9. El directivo y el talento de sus colaboradores

Fuente: Propia

Tabla 2. El directivo y el talento de sus colaboradores

SUJETO: Cmo le da a su gente la posibilidad de poner a prueba su talento?

DIRECTIVOS

Preparatoria No. 12 Libertad de ctedra para aplicar las mejores tcnicas de enseanza-aprendizaje
(Competencias docentes)

CONALEP Libertad de ctedra

C B T a 74 Ser creativos al momento de impartir las clases para que los alumnos se lleven un
mejor aprendizaje

UT, Universidad Tecnolgica Buscar mejores formas de impartir sus clases para no caer en rutinas
Cadereyta

Instituto Vinton Organizando actividades diversas aplicables a los programas

Instituto de Enfermera F. Realizando actividades relacionadas con las materias asignadas

Nightingale

ITE, Instituto Tecnolgico de Libertad de ctedra para impartir sus materias como mejor crea conveniente,
Emprendedores siempre dentro del reglamento de la escuela

CREA , Centro Regional de Libertad de ctedra para una mejor aplicacin de tcnicas de enseanza-

 1519

Estudios Administrativos aprendizaje en el aula

INTERLINE, Instituto de Adecuando los programas acadmicos con actividades relacionadas a las materias
Estudios Superiores para un mejor aprovechamiento educativo en los alumnos

FACPyA, Facultad de Teniendo libre albedro en cuestin docente para que la clase se lleve de la mejor
Contadura Pblica y manera siempre cumpliendo los programas acadmicos
Administracin Unidad
Cadereyta

Fuente: Propia

Anlisis: Dentro del mismo tem, el 50% de los lderes-directivos Permanentemente animan a sus

colaboradores a que pongan a prueba su talento y el otro 50% A veces les permiten hacerlo. Siendo la

libertad de ctedra la mejor manera de hacerlo, seguido de realizar y aplicar actividades relacionadas a la

consecucin de los objetivos establecidos al inicio de cada ciclo acadmico.

Los resultados obtenidos comprueban lo postulado en la hiptesis 3.

CONCLUSIONES

Al haber examinado y analizado los diversos conceptos y teoras que son parte medular de este

proyecto de investigacin, se puede concluir que el liderazgo es un tema de suma importancia en todas las

organizaciones, se ha podido observar que los recursos humanos son la parte fundamental de stas, pero

que sin la gua adecuada no es posible el logro de las metas y objetivos establecidos desde la planeacin y

los resultados no ser los esperados, porque quienes colaboran dentro de los equipos de trabajo no sienten

el respaldo y la confianza de alguien que les indique el camino correcto.

Es por esto que en este proyecto se analiz la situacin de liderazgo en las instituciones educativas de

nivel medio y superior en el municipio de Cadereyta Jimnez, N.L., como medio para la comprensin y el

entendimiento de la importancia de un buen liderazgo por parte de los directivos de estas instituciones, ya

 1520

que son ellos quienes guan, respaldan, inspiran confianza, evalan, supervisan e integran a sus

colaboradores para conformar el equipo de trabajo en el cual ellos se apoyarn para la consecucin de

logro de las metas y objetivos dentro de las instituciones; adems de tener la capacidad de desempearse

en su puesto y el detectar problemas que se lleguen a presentar, dando una solucin adecuada para los

mismos.

En primera instancia se pudo observar que un directivo que se actualiza y capacita, mejora

notablemente su gestin dando pie a alcanzar las metas que se establecen al inicio de cada ciclo

acadmico y con ello lograr que sus colaboradores sientan confianza en l para obtener resultados

satisfactorios.

Tambin cabe sealar que los directivos que tienen los conocimientos, capacidades y destrezas

necesarias para desempearse en el puesto y dar soluciones a los problemas que se presentan, tambin se

van adquiriendo en base a su experiencia laboral en las mismas instituciones.

Otro punto importante y que hace de los directivos buenos lderes, es el logro del compromiso de sus

colaboradores para con su institucin, ya que si se les toma en cuenta su opinin, talento y trabajo para la

toma de decisiones llegando con esto a que las actividades que se realicen dentro de las instituciones sean

siempre con la mira de lograr los resultados y llegar al xito como un equipo de trabajo muy bien

conformado e integrado.

BIBLIOGRAFA

Chiavenato, I. (2001). Administracin, teora, proceso y prctica (Tercera ed.). Mxico:

McGraw - Hill Interamericana.

 1521

De Vries, W. (1999). El contexto internacional de las polticas de educacin superior en Mxico

durante los aos noventa: Reformas en evaluacin y financiamiento. En A. Acosta Silva,
Historias paralelas, un cuarto de siglo de las universidades pblicas en Mxico, 1973-1998
(pgs. 45-77). UACJ, Mxico.

Gibson, J. L., Ivancevich, J. M., Donnelly, J. H., & Konopaske, R. (2013).

Organizaciones: Comportamiento, estructura y procesos (Decimotercera ed.). Mxico:
McGraw - Hill Interamericana.

Hernndez Sampieri, R., Fernndez Collado, C., & Bautista Lucio, P. (2010). Metodologa de la
investigacin (Quinta ed.). Mxico: McGraw - Hill Interamericana.

Lorenzo Delgado, M. (2004). La funcin del liderazgo de la direccin escolar: Una

competencia transversal. Salamanca: Ediciones Universidad de Salamanca.

Robbins, S. P., & Coulter, M. (2010). Administracin (Dcima ed.). Mxico: Prentice
Hall.

Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2013). Comportamiento organizacional (Decimoquinta

ed.). Mxico: Pearson.
WEBGRAFA

Instituto Nacional de Estadstica y Geografa (INEGI). Recuperado el 6 de Enero de

2015, de http://www.inegi.org.mx/

ANEXO

 1522

Cuestionario encuesta

Buen da:

Me dirijo a usted con la finalidad de solicitar su amable colaboracin para contestar esta encuesta que
forma parte de una investigacin prctica necesaria para analizar la situacin de liderazgo de las
instituciones de educacin media y superior de Cadereyta Jimnez, Nuevo Len.

Asumiendo el compromiso y la responsabilidad de que la informacin obtenida solo se utilizar para fines
didcticos.

Agradezco de antemano el tiempo y la disponibilidad dedicados.

Nombre de la Institucin: ___________________________________________

I. Seleccionar la respuesta que se apegue a las prcticas de la institucin.

1. Usted como directivo considera la opinin de sus colaboradores para la toma de

decisiones?

a) S b) No

2. Con qu frecuencia se rene con su equipo para evaluar el nivel de satisfaccin con la
manera en que se estn haciendo las cosas?

a) 1 vez a la semana b) 1 vez al mes c) Nunca o en crisis

3. Le da a su gente posibilidades para poner a prueba su talento?

a) Permanentemente b) A veces c) Nunca (pasar a la pregunta

5)

 1523

4. Cmo?

5. Cmo lleva a cabo la toma de decisiones?

a) Individual b) Grupal

6. Se siente satisfecho con la gestin que realiza como directivo? De qu forma?

7. Usted considera que tiene el conocimiento, la capacidad y las cualidades indispensables

para desempearse en el cargo? Por qu?

II. En las siguientes preguntas indicar la frecuencia con que el directivo de la institucin desempea su
funcin de lder, marcando del 1 al 5 la importancia que se le d a cada aspecto, siendo 5) Siempre; 4)
Frecuentemente; 3) Normalmente; 2) A veces; 1) Nunca.

Siempre Frecuente Normalm A veces Nunca

Usted como Directivo:
mente ente

8. Promueve el trabajo en equipo 5 4 3 2 1

9. Logra el compromiso de sus

colaboradores para el
5 4 3 2 1
mejoramiento de las actividades
en la organizacin

10. Soluciona adecuadamente los

conflictos que se presentan en la 5 4 3 2 1
institucin

11. Inspira confianza para el

logro de los objetivos de la 5 4 3 2 1
institucin

 1524

12. Crea una cultura innovadora

dentro de la institucin, orientada
al xito y los resultados, logrando 5 4 3 2 1
que sus colaboradores se
identifiquen con ella

13. Es visionario en el desempeo

5 4 3 2 1
de sus funciones

14. Promueve la colaboracin de

sus colaboradores dentro de su 5 4 3 2 1
trabajo

15. Se actualiza y capacita para

mejorar su gestin en la 5 4 3 2 1
institucin

16. Con que frecuencia le

recuerda a sus colaboradores la 5 4 3 2 1
importancia de su trabajo

17. Qu tan frecuentemente

5 4 3 2 1
supervisa a sus colaboradores

 1525

LAS PERSONAS: una oportunidad de generar ventaja competitiva en LAS

MIPYMES DE LA COMUNA 18 DE SANTIAGO DE CALI - Colombia

Rafael Hernn Mrquez Martnez

Fundacin Universitaria Catlica Lumen Gentium Unicatlica.
Carrera 122 #12 459
raxienator@gmail.com
Colombia.
Janeth Chunga Hernndez
Fundacin Universitaria Catlica Lumen Gentium Unicatlica.
Carrera 122 #12 459
jchunga@unicatolica.edu.co
Colombia.
Mnica Andrea Gonzles Herrera.
Fundacin Universitaria Catlica Lumen Gentium Unicatlica.
Carrera 122 #12 459
Andreagherrera95@gmail.com
Colombia
________________________________________________________________________

resumen

Las personas en la actualidad se han trasformado paulatinamente en el elemento diferenciador,

tornndose en su ventaja competitiva, puesto que son difciles de imitar y no existen dos personas que
puedan hacer exactamente lo mismo as posean la misma informacin. Por ello, las organizaciones no
solo deben de estar formalizadas, legalmente constituidas, sino que tambin deben de estar estructuradas a
nivel interno de manera que los procesos de planeacin, organizacin, control, integracin y direccin se
evidencien en ella e impacten el desempeo de los trabajadores en busca de la sostenibilidad y el
crecimiento de la empresa.
En las empresas encuestadas para la investigacin identificacin de necesidades de fortalecimiento de
las micro y pequeas empresas de la comuna 18 de la ciudad de Santiago de Cali, se puede observar una
falta de organizacin en lo relacionado con las personas y su gestin al interior de la empresa, afectando
la calidad y la atencin prestada a los clientes en las organizaciones, vindose reflejado en una falta de
desarrollo empresarial.

Palabras claves: Formacin, Gestin de personal, Procesos administrativos, Recurso humano.

 1526

ABSTRAC

People today have gradually transformed into the differentiator, turning into a competitive advantage,
since they are difficult to imitate and no two people who can do exactly the same and have the same
information. Therefore, organizations must not only be formalized legally constituted, it also must be
structured internally so that the processes of planning, organization, control, integration and are evidenced
in her direction and impact the performance of workers seeking sustainability and growth of the company
In the surveyed companies for research "identification of needs for strengthening micro and small
businesses in the district 18 of the city of Santiago de Cali," we observed a lack of organization in relation
to people and his leadership inside company, affecting the quality and attention to customers in
organizations, seeing reflected in a lack of business development.

Keywords: Training, personnel management, administrative, human resources.

Introduccin
En Colombia las empresas pueden clasificarse dependiendo de dos aspectos principales, su capital
inicial y el nmero de trabajadores, encontrado que la mayora en el pas sean micros y pequeas
empresas, las cuales deben estar registradas ante Cmara de Comercio y ante la DIAN, para poder
funcionar de manera legal; adicionalmente deben estar debidamente organizadas a nivel interno,
permitiendo de esta manera que los procesos de planeacin, organizacin, control, integracin y direccin
se realicen; el objetivo es buscar la mayor eficiencia en su actuacin, para lo cual se debe contar con
personal calificado y formado segn las necesidades propias de las empresas, para lograr una ventaja
competitiva centrada en las personas, sus habilidades, destrezas y conocimientos y no en la tecnologa, los
insumos o los procesos.
Para lograr una ventaja competitiva en los aspectos mencionados es necesario desarrollar el Recurso
Humano a travs del Aprendizaje continuo de tal manera que permita a la empresa la construccin de un
repositorio de conocimiento, al cual puedan acceder todos los empleados de la misma, buscando mejorar
los procesos de toma de decisiones y la solucin de problemas, lo cual a largo plazo generar una mejora
en la Responsabilidad Social de la organizacin.
Para poder determinar las condiciones mnimas de seguridad social y responsabilidad empresarial
respecto a la calidad de vinculacin laboral se procedi a plantear el siguiente problema:
Cules son las caractersticas y necesidades de formacin de las micros y pequeas empresas del rea
comercial de los barrios2 de la comuna 18 de la ciudad de Santiago de Cali?
Uno de los aspectos que se hace relevante como objetivo general para poder responder la pregunta
central, es el identificar las reas funcionales tanto de las micros como de las pequeas empresas y cules
son las debilidades, que sirvan de base para ofertar programas de fortalecimiento aterrizados a las
necesidades de las mismas. Adems adquiere importancia el verificar los objetivos especficos tales como
el realizar la caracterizacin econmica y de formacin de las micros y pequeas empresas de la comuna
18; y el identificar en las micros y pequeas empresas de la comuna 18 sus fortalezas y debilidades en los
diferentes procesos para poder intervenir en ellos.

 1527

Sin embargo, la realidad de las empresas encuestadas de los barrios la Comuna (Delegacin) 18 de la
ciudad de Cali dista mucho del deber ser, pues en estas se evidencia tanto la falta de organizacin como la
falta de gestin hacia el recurso humano, puesto que se hace notorio la falta de documentos operativos y
que estandaricen los procesos al interior de ellas, de tal manera que permitan potenciar a las personas y su
desempeo, como tambin a la organizacin.
Tomando en cuenta las condiciones sociales, polticas, econmicas, culturales, entre otros, que fungen
como denominador comn para todos los pases latinoamericanos, la investigacin que se ha realizado
adquiere gran relevancia puesto que las micros y pequeas empresas equivalen a ms del 99% del total
de las empresas y que estas proveen ms del 67% del empleo en Colombia (Dane, Censo Econmico
2005), de tal manera que los resultados obtenidos en cierta forma pueden ser tomadas como punto de
partida ante una situacin comn para todos los pases en vas de desarrollo.

3. Marco terico
Una organizacin se define como:
una entidad conformada bsicamente por personas, aspiraciones, realizaciones, bienes
materiales y capacidades tcnicas y financieras; todo lo cual, le permite dedicarse a la
produccin y transformacin de productos y/o la prestacin de servicios para satisfacer
necesidades y deseos existentes en la sociedad, con la finalidad de obtener una utilidad o
beneficio (Thompson, 2012)
Dichos establecimientos pueden ser clasificados segn varios factores contenidos en la ley 590 de 2000
captulo I articulo 2 el cual fue posteriormente modificado por la ley 905 de 2004 captulo I artculo 2 el
cual dice:
Para todos los efectos, se entiende por micro incluidas las Famiempresas pequea y
mediana empresa, toda unidad de explotacin econmica, realizada por persona natural o
jurdica, en actividades empresariales, agropecuarias, industriales, comerciales o de
servicios, rural o urbana, que responda a dos (2) de los siguientes parmetros: 1. Mediana
empresa: a) Planta de personal entre cincuenta y uno (51) y doscientos (200) trabajadores,
o b) Activos totales por valor entre cinco mil uno (5.001) a treinta mil (30.000) salarios
mnimos mensuales legales vigentes. 2. Pequea empresa: a) Planta de personal entre
once (11) y cincuenta (50) trabaja-dores, o b) Activos totales por valor entre quinientos
uno (501) y menos de cinco mil (5.000) salarios mnimos mensuales legales vigentes o, 3.
Microempresa: a) Planta de personal no superior a los diez (10) trabajadores o, b) Activos
totales excluida la vivienda por valor inferior a quinientos (500) salarios mnimos
mensuales legales vigentes (Alcaldia de Bogota, 2004)
En Colombia, y especficamente en la comuna 18 de la ciudad de Santiago de Cali, predominan
principalmente micro y pequeas empresas. Para que dichas empresas puedan funcionar amparadas por
la ley es necesario que realicen un proceso de formalizacin, pero se debe entender que es ser informal; el
trmino informal se entiende como:
Llevar a cabo un negocio o actividad econmica sin estar sujetos a las normas del
Estado, como tener el registro mercantil, afiliar a los trabajadores a la seguridad social,
pagar impuestos, entre otros; y por lo tanto no obtener los beneficios que brinda el Estado
y las diversas instituciones econmicas tanto pblicas como privadas (Ministerio de
Comercio, Industria y Turismo, Repblica de Colombia.)

 1528

La formalizacin se encuentra reglamentada por la ley de Formalizacin y Generacin de empleo ley

1429 de 2000, cuyo propsito es generar incentivos a la formalizacin en las etapas iniciales de la
creacin de empresas con el fin de aumentar beneficios y disminuir los costos de formalizarse
(Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, Repblica de Colombia.); todo este esfuerzo est
encaminado finalmente a crear nuevas empresas o a fortalecer las existentes buscando mejorar las
condiciones internas de las mismas apuntando a incrementar sus niveles de competitividad.
Ahora, cuando se habla de competitividad, es importante centrarse en los postulados de Porter, el cual
plantea que la competitividad de las empresas depende en gran medida de las condiciones generales tanto
locales, como nacionales, que creen un ambiente agresivo en el cual las organizaciones se vean en la
necesidad de competir por una posicin o ventaja y a generar estrategias que les permitan incrementar la
innovacin y el desarrollo. De igual manera una organizacin logra la construccin de una ventaja
competitiva en la medida en la cual el sector al que pertenezca sea un sector competitivo, en palabras de
Porter La rivalidad extendida, que se genera como consecuencia de las cinco fuerzas, define la estructura
de un sector y da forma a la naturaleza de la interaccin competitiva dentro de un sector (Porter, Las
Cinco Fuerzas Competitivas que le dan Forma a la Estrategia, 2008, pg. 1). Para poder comprender este
concepto es fundamental analizar las cinco fuerzas, las cuales en conjunto forman lo que el autor
denomina el diamante de la competitividad el cual favorece los procesos de competencia entre las
organizaciones, gracias a las interrelaciones que construyen, dichas fuerzas son: a. Amenaza de nuevos
entrantes, b. El poder de negociacin de los proveedores, c. la amenaza de productos sustitutos, d. la
rivalidad entre los competidores existentes y e. El poder de negociacin de los compradores.
Pero no se debe olvidar que en la actualidad no solo se busca ser competitivo y rentable, se espera que las
organizaciones opten por una postura socialmente responsable.
En esta se plantea que:
Un grupo de inters es cualquier individuo o grupo identificable que puede afectar el
logro de los objetivos de una organizacin, o bien que puede verse afectado por el logro
de tales objetivos, es decir, cualquiera que por cualquier razn tenga inters en lo que la
compaa hace (Velasquez, 2012)
Lo anterior implica que la organizacin debe prestar atencin no solo al logro de sus metas u objetivos
organizacionales, sino que debe de considerar tambin la manera en la cual su accionar afecta a sus
trabajadores o a la comunidad circundante.
Lo cual hace que en la actualidad las grandes empresas se estn interesando en la generacin de espacios
sociales en los cuales la comunidad se ve beneficiada por la intervencin de la empresa en aspectos
relacionados con el mejoramiento de condiciones que se perciben por las personas como deficientes,
aportndole a la misma no solo productos o servicios, sino la posibilidad de mejorar condiciones de vida,
de igual manera al interior de la organizacin se empieza a ver al trabajador de manera diferente, ya no
solo como un insumo o un bien que puedo explotar, sino que se est bogando por la generacin de
espacios y ambientes que favorezcan las condiciones necesarias para la existencia de trabajo decente.
Debido a esta nueva postura asumida no solo por las organizaciones sino tambin por las directivas es que
las:
empresas han estado aceptando cada vez ms la responsabilidad hacia la comunidad
donde desarrollan sus negocios. Sus contribuciones comienzan con la creacin de
empleos y el pago de impuestos locales, pero muchos emprendedores sienten el deber de
devolver ms a las comunidades en compensacin por el apoyo local del que gozan
(Velasquez, 2012).

 1529

Para poder lograr el apoyo a las organizaciones, estas deben poseer la capacidad de aprender, de generar
conocimiento disponible para todos en la empresa, garantizando de esta manera la construccin,
compilacin y almacenamiento de un gran cumulo de informacin, la cual se ver reflejada en la manera
en la cual se lee el entorno y se toman decisiones, puesto que:
En una economa donde lo nico seguro es la incertidumbre, la nica fuente de ventaja
competitiva duradera y segura es el conocimiento. Las empresas creadoras de
conocimiento tienen como propsito la innovacin continua y son las que
consistentemente crean conocimiento nuevo, lo diseminan ampliamente en toda la
organizacin y lo incorporan rpidamente en nuevos productos y tecnologas (Nonaka,
2007).
De esta manera:
Las organizaciones que cobrarn relevancia en el futuro sern las que descubran cmo
aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de
la organizacin. Las organizaciones inteligentes son posibles porque aprender forma
parte de la naturaleza humana. (Senge, 1996)
Partiendo de esta afirmacin se encuentra que una de las principales responsabilidades de las
organizaciones y sobre todo de Gestin Humana es garantizar espacios de aprendizaje en las
organizaciones para poder asegurar no solo la competitividad de la empresa sino tambin de las personas,
tornando la ventaja competitiva ya no solo en los productos o servicios que ofrece, sino tambin en la
capacidad que tienen sus trabajadores de hacer cosas diferentes, novedosas y creativas, difciles de ser
imitadas o copiadas por la competencia.
A pesar de que finalmente son los individuos los que poseen un gran potencial de aprendizaje, lo
importante del aprendizaje organizacional es logra que se d una transicin entre lo individual y
colectivo, es decir, que el conocimiento individual se convierte en organizacional cuando las inferencias
obtenidas se codifican en rutinas que guan la conducta (Levitt y March, 1988) y estas rutinas son
transmitidas entre los miembros a travs de procesos de socializacin, educacin, profesionalizacin,
imitacin e intercambios (Alcover & Gil, 2002), garantizando de esta manera la continuidad del
conocimiento y de la informacin ms all de la permanencia de los individuos, permitiendo que aquellos
nuevos trabajadores o empleados de la organizacin dispongan tambin del conocimiento generado
colectivamente.

4. Mtodo
El tipo de estudio utilizado es descriptivo, ya que existi el inters de explicar la problemtica observada
en el sector, de manera cuantitativa, ya que se pudieron realizar anlisis estadsticos y porcentuales y de
tipo trasversal, debido a que se evalu es un determinado momento en el tiempo.
Para la recoleccin de datos se construy un instrumento tipo encuesta, determinando para el anlisis de
la misma, seis (6) variables, estas fueron: Formalidad, Econmica, Aspectos legales, Procesos
administrativos, caractersticas sociales y caractersticas acadmicas.
Para el trabajo de campo se cont con la ayuda de estudiantes adscritos al semillero, quienes fueron
capacitados en la manera de aplicar el instrumento, los cuales en compaa de los docentes se desplazaban
a zonas determinadas tanto por su accesibilidad como por su seguridad.
Para la tabulacin de los resultados obtenidos se utiliz el programa estadstico SPSS.

 1530

5. Resultados
Una vez realizada la investigacin y generados los resultados, se encuentran datos interesantes que
merecen ser mencionados, no solo con respecto a las personas en las organizaciones, sino tambin a la
manera en la cual las unidades productivas se relacionan y gestionan a las personas que trabajan para
ellas.

En relacin a la manera en la que los trabajadores son gestionados, es decir a como funcionan el rea de
gestin humana, lo primero que se puede afirmar es que en la mayora de empresas encuestadas por no
decir que en todas no existe un rea o persona encargada exclusivamente de atender al recursos humano o
con funciones claras relacionada con esta tarea, lo que genera desorden y confusin en la manera en la
cual se trata a las personas y al mismo tiempo en la manera en la cual los trabajadores realizan sus tareas.

Esta falta de organizacin o informalidad en los procesos se refleja en diferentes aspectos que evidencian
las organizaciones los cuales son:

En cuanto a la estructura organizacional, la cual es la que brinda una idea grafica de la manera en la cual
est organizada la empresa y se reflejada en la existencia de documentos que la soporten como por
ejemplo el organigrama, se encuentra que en la
mayora de estas empresas no existe de tal manera que
el 81.9% no cuenta con esta herramienta que soporta el
conducto regular, la departamentalizacin, los niveles
jerrquicos y la claridad en los cargos, mientras que el
18.1% si hacen uso de esta herramienta.

Otro aspecto relacionado con la estructura es la

existencia o no del Reglamento interno de trabajo, el
cual en Colombia es el que contiene de manera clara y

explcita los deberes, derechos y sanciones que

cobijan al trabajador dentro de la organizacin,
siendo el Reglamento interno de trabajo el que
normatiza las relaciones empleador empleado; en
el presente estudio la mayora de las empresas
encuestadas afirmaron no poseer un reglamento
interno de trabajo, 54.8%., mientras que el 45.3% si
lo tienen.

En relacin a la existencia de manuales de

funciones, los cuales contienen de manera clara las
tareas, atribuciones y funciones a cumplir en el
cargo se encuentra que la mayora de las empresas
no los poseen 63.2%, mientras que el 37.8% de estas
si lo tienen.

 1531

De igual manera se encontr que las

organizaciones encuestadas, al preguntrseles si
posean un proceso claro y estandarizado que les
permitiera contratar personal nuevo, de manera
adecuada y cumpliendo con los requisitos del
cargo, es decir con el perfil, manifestaron en su
mayora que no lo posean 51.9% y que la
seleccin se realiz de manera informal, mientras
que el 48.1% realizan algn tipo de proceso formal.

Frente a los procesos de formacin y capacitacin

y en particular, frente al proceso de induccin a
nuevos trabajadores, se encontr que a diferencia
de las preguntas anteriores, la mayora de empresas
58.9% afirman que poseen un procesos mediante el
cual se garantiza el realizar induccin a los nuevos
trabajadores, mientras que el 41.1% lo hacen de
manera informal.

Frente a las actividades realizadas en las

organizaciones con relacin a el control de los
empleados, se encontr que en la mayora 62.6%
de las empresas encuestadas se afirma que realizan un proceso de evaluacin del desempeo de los
trabajadores, mientras que el 48.4% no lo evalan.

De igual manera se encontr que las empresas

encuestadas en su mayora 67.1% afirman que
como producto de las evaluaciones de desempeo
realizadas a los trabajadores, se construyen planes
de mejora, los cuales buscan que el trabajador
mejore la manera en la cual realizan sus
actividades cotidianamente, mientras que el
33.9% no lo hacen.

Tambin se encontr en las organizaciones, que

en un alto porcentaje 52.9% comentaron no
poseer programas de formacin y capacitacin
que permita a los trabajadores el desarrollo de
nuevas habilidades y destrezas para el trabajo,
mientras que el 47.1% de las empresas si lo
realizan.

Otro aspecto que se debe de mencionar es que las

empresas en encuestadas, al realizar cabios en las
rutinas o en los procesos y procedimientos, afirman
en su gran mayora 62.1% brindarle a los

 1532

trabajadores capacitacin o reinduccin en los cambios realizados, manteniendo de esta manera enterado
a los trabajadores, mientras que el 37.9% no lo hacen.

Finalmente y relacionado con la idoneidad del persona presente en las organizaciones tanto en la
direccin como en lo operativo, se indago sobre los niveles de formacin acadmica del personal,
encontrndose que no se observan diferencias significativas en la formacin acadmica de los
administradores y de los trabajadores.

Nivel escolar administrador

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

vlido acumulado

Bachillerato Completo 54 31,0 32,0 32,0

Bachillerato incompleto 8 4,6 4,7 36,7

Bachillerato Incompleto 4 2,3 2,4 39,1

Especializacion completo 1 ,6 ,6 39,6

Primaria Completa 20 11,5 11,8 51,5

Vlidos Primaria Incompleta 8 4,6 4,7 56,2

Tecnico Completo 29 16,7 17,2 73,4

Tecnologico Completo 5 2,9 3,0 76,3

Universitario completo 37 21,3 21,9 98,2

Universitario Incompleto 3 1,7 1,8 100,0

Total 169 97,1 100,0

Perdidos 0 5 2,9
Total 174 100,0

Donde en los administradores se encontr que el nivel acadmico que mayor representacin tiene es el
bachillerato completo 32%, seguido por personas que presentan formacin universitaria, principalmente
en pregrado 21.9%, encontrndose en algunos de estos profesionales, el haber estudiado carreras que no
tiene mucha relacin con lo que estn haciendo en la actualidad.

De igual manera al indagar sobre la formacion academica que presentan los empleados de las diferentes
empresas encuenstadas, de encontro que al igual que los administradores, en los empleados prima como
nivel academico el Bachillerato completo 61.7%, seguido por personal que posee estudios de pregrado
17.4%, primaria completa 16.2% y finalmente empiricos 5.4%, evidenciando en las organizaciones
personal poco calificado en su gran mayoria.

Finalmente al preguntarsele a los administradores si concideraban que el nivel de formacion academica de

sus empleados es adecuado para las funciones que debe cumplir en la organizacin, se encontro que la
mayoria de ellos 80% concideran que el nivel de formacion de sus empleados es el adecado para las
necesidades dela organizacin y por ende para el cumpliemeitno de las tareas asignadas a ellos en los
cargos que deben de realizar.

 1533

6. Conclusiones
Una vez presentados los resultados son varios los aspectos que se deben tener en cuenta con relacin a
ellos, inicialmente, se puede observar que las empresas encuestadas, en cuanto a la manera en la cual
organizan, gestionan y aprovechan las capacidades y destrezas de sus trabajadores; presentan grandes
falencias desde lo administrativo, puesto que en la mayora de las organizaciones se encuentra que todo lo
que se relaciona con el rea del talento humano no se encuentra o en su defecto son realizados desde lo
emprico, recurriendo a las creencias o experiencias del administrador.

Es as como se observa que aspectos que son importantes y fundamentales para procesos como la
seleccin o la evaluacin del desempeo no existen en las empresas, lo cual puede ocasionar una mala
contratacin o una evaluacin no justa realizada desde la subjetividad del gerente; dichos documentos
(Manuales de Funciones y Perfiles de cargo) son los que le brindan al trabajador la claridad necesaria para
realizar bien su trabajo por una parte y para saber cmo se le va a evala, convirtindose en un documento
estandarizado y de fcil consulta por el trabajador.

Otro aspecto relevante que se debe mencionar, es el relacionado con el Organigrama, el cual es la
representacin grfica de tres aspectos muy importantes en la empresa, como son: La
departamentalizacin, Los niveles jerrquicos y La distribucin del poder en la organizacin, lo cual
brinda claridad frente a, conducto regular, Autoridad y relaciones de subordinacin, permitiendo de esta
manera el normal funcionamiento de la empresa y el cumplimiento de las funciones o tareas atribuidas a
los cargos segn su ubicacin en el organigrama, pero al no existir este se puede generar en el trabajador
confusin al momento de determinar a quin obedecer o reportarse o cual es el alcance de su puesto,
generndose reprocesos o confusiones frente a la autoridad.

De igual manera se observa la falta en las empresas de Reglamento interno de trabajo, el cual es el que
establece el marco de referencia frente a lo que es correcto o no en la organizacin, aterrizando a ella todo
lo planteado en el Cdigo Sustantivo del Trabajo, es por esto que el Reglamento interno de trabajo
contiene cuales son los derechos y deberes del trabajador, as como tambin las sanciones a las cuales se
hace acreedor por el incumplimiento de dichos deberes, pero al no existir, se genera un gran vaco en la
empresa, debido a la inexistencia de un documento que reglamente la interaccin que se genera entre
empleador y empleado.

Otro aspecto en el cual se presentan fallas es en el proceso de seleccin, el cual existe, pero no est
debidamente estructurado, ni responde a documentos donde se establezca de manera clara cul es el perfil
requerido para el cargo, dejando el proceso de seleccin y contratacin a libertad de quien lo realice,
generando reprocesos, debido a que se tiende a contratar a una persona segn el gusto, inters o necesidad
del administrador y no segn los requisitos del cargo, lo que puede dar, la contratacin de alguien que
realice el cargo de manera adecuada, como de alguien que no sea capaz con el cargo, desaprovechando
personal valioso que puede aportarle a la empresa capacidades o habilidades que le permitan desarrollar
procesos de creatividad e innovacin.

En relacin con lo anterior se encuentra que las empresas encuestadas, tampoco disponen ni realizan
procesos de formacin y capacitacin hacia sus empleados, con lo cual estn fallando en el desarrollo de
habilidades y destrezas que favorezcan el crecimiento y desarrollo de la organizacin, lo cual se ve
reflejado en el hecho de que dichas empresas nacieron microempresas y tiempo despus continan siendo

 1534

microempresas, puesto que no se ha presentado variaciones en el nmero de empleados con los que
disponen en la actualidad.

Algunos aspectos que podran considerarse como positivos, son que las empresas manifiestan la
implementacin y realizacin de diferentes procesos que buscan evidenciar la manera en la cual los
trabajadores realizan sus actividades y como resultado de estos procesos, afirman implementar con los
mismos, acciones de mejoras.

Estos procesos son: La induccin a los nuevos trabajadores, La reinduccin de trabajadores antiguos
frente a cambios en la organizacin y La Evaluacin del desempeo, los dos primeros encaminados a
suministrar informacin relacionada con la organizacin y la manera de hacer las cosas en la misma,
buscando de esta manera la estandarizacin de los procesos para la prestacin de servicios o para la
produccin de bienes, con lo cual se pueden disminuir los fallos en la calidad y por ende aumentar la
satisfaccin de los clientes, pero estos dos aspectos que se pueden considerar como fortalezas, presentan
una falla evidente, y es Cul es la informacin que se utiliza y se brinda en estos procesos, si en las
empresas no existen manuales de funciones o manuales de procesos?, es ms Cmo evidenciar cambio
en los procesos y procedimientos si no existen documentos estandarizados que los contengan?, esta falta
de estandarizacin impacta de manera directa en la forma de actuar y trabajar de los empleados,
disminuyendo de esta manera la capacidad de crecimiento de los empleados y por ende de la
organizacin.

Adicionalmente se encontr que las unidades productivas afirman que realizan evaluacin del desempeo
a sus trabajadores, pero la pregunta es con base en qu?, si estas mismas empresas dijeron que no poseen
manuales de funciones, es decir que dicha medicin se realiza desde la subjetividad del empleador?, si es
as, Qu tan justa y real es?, sobre todo que no dependera de indicadores establecidos, si no de lo que el
administrador considera que es lo correcto, siguiendo esta lnea de ideas, se encuentra en las
organizaciones afirman que como resultado de estas evaluaciones, se construyen planes de mejora que
buscan implementar cambios en el desempeo que impacten en la productividad de la organizacin.

Todo los aspectos tanto positivos como negativos evidenciados en estas organizaciones, ponen de
manifiesto falencias que hacen que se desaproveche el mejor recurso y la mayor ventaja competitiva que
tienen estas empresas, como es su personal humano, el cual posee una gran variedad de habilidades,
destrezas y capacidades, que le permitiran a las unidades productivas ser competitivas, innovadoras y por
crecer a futuro, impactando de esta manera no solo los intereses de los dueos de las mismas, sino
tambin a la comunidad circundante, mejorando no solo su rentabilidad, tambin su responsabilidad
social.

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 1537

OUTPLACEMENT: ANLISIS DE EFECTIVIDAD

COMO ESTRATEGIA DE REINSERCIN LABORAL

Autores:
Jorge Guadalupe Trevio Montemayor
U.A.N.L. FACPYA (School of Business)
Privada Octavio Paz No. 533
Col. Rincn de San Jemo
Monterrey, N.L. 64637
jgtrevinom@yahoo.com.mx
Mexicano

Genaro Alberto Carrizales Velzquez

U.A.N.L. FACPYA (School of Business)
Pars No.17
Col. Jardines de Linda Vista
Guadalupe, N.L. 67123
genarokuda@gmail.com
Mexicano

Resumen

El presente trabajo ofrece los antecedentes acerca del outplacement, su aplicacin inicial
y la forma contempornea en que se maneja, incluyendo las variantes en que se ofrece este
servicio a los empleados en transicin. Brindamos adems las razones para su uso por
empleadores y trabajadores, los resultados que se esperan al contratarlo, si es de carcter
obligatorio o es opcional de acuerdo a la reglamentacin en diversos pases. Tambin
establecemos la demanda por el servicio de outplacement, la eficiencia del mismo y los
beneficios que proporciona a quienes lo utilizan. Finalmente, se entrega una serie de estadsticas
recopiladas de diversas organizaciones dedicadas a este servicio, as como de la Oficina de
Estadsticas del Trabajo de los Estados Unidos de Amrica.

 1538

Abstract

This work presents the background of outplacement, its beginnings and the how it is
handled today, including all possible variations in which the service is offered to transition
employees. We also establish different reasons for employers and former employees to seek for
this service, results expected from hiring it, and if outplacement is mandatory or optional
according to regulations in different countries. As well, the demand for outplacement services,
its efficiency level and the benefits stemming from it are noted. Finally, a series of statistical
data collected from multiple outplacement services organizations, as well as from the United
States Bureau of Labor Statistics, are included.

Palabras Clave

Colocacin, empleadores, empleados en transicin, outplacement, reinsercin laboral.

 1539

Introduccin

El outplacement es un servicio de colocacin o reinsercin laboral contratado por los

empleadores para sus trabajadores leales a la empresa. Este servicio ofrece apoyo para la

efectiva administracin de los recursos del empleado en bsqueda de una nueva oportunidad de

trabajo, apoyo psicolgico para empleado y cnyuge, as como tcnicas laborales segn su rea

de oportunidad.

La razn principal del nacimiento de esta prctica se atribuye a la necesidad de apoyar a

los empleados que no pueden continuar en la empresa dado que no existe suficiente

presupuesto para sus sueldos, ha desaparecido el puesto que ocupaban, o cualquier otra razn a

lograr la continuidad de sus funciones laborales como agradecimiento por el servicio y lealtad

ofrecidos a su anterior empleador.

Los beneficios de utilizar los servicios de una empresa especialista de outplacement son,

por mucho, superiores, ya que se acorta considerablemente el tiempo de espera entre empleos y

el nivel de estrs experimentado por el empleado en transicin en sustancialmente menor.

El objetivo de este trabajo consiste en, basados en la coleccin de informacin,

determinar si, hoy por hoy, el outplacement como estrategia de reinsercin laboral es realmente

efectivo.

 1540

Anlisis Terico

Outplacement

Encontramos en Business Dictionary (2015) que el significado de la palabra

outplacement es El proceso de una compaa que ofrece ayuda a empleados que recientemente

han terminado su relacin laboral en la bsqueda de otras oportunidades de empleo.

Este servicio o prestacin, segn el manejo del mismo por la empresa, normalmente es

ofrecido a los ex empleados por la compaa en la que trabajaban a travs de una empresa que

ofrece el outplacement. El servicio es por un tiempo limitado, usualmente suficiente para que se

logre recolocar a quien ha quedado sin empleo. No es obligatorio para las compaas

proporcionar directamente este servicio. El servicio de outplacement es pagado directamente por

la compaa que ha ajustado su personal.

 1541

Origen

De acuerdo a Pickman (1994), se ofrece el crdito por este servicio innovador a Bernard

Haldane a finales de los aos 40s, apoyando a los militares que buscaban reintegrarse a la fuerza

laboral civil de los Estados Unidos de Amrica. Tambin comenta que a principios de los aos

60s la compaa estadounidense Humble Oil buscaba apoyo para colocar a sus ejecutivos que

haban quedado sin trabajo, y que incluso Thomas Hubbart, a travs de su compaa THINC, de

acuerdo a algunos autores, fue quien inici el servicio de outplacement. Por su parte, Valls

(2014) afirma que Thomas Hubbart fue el iniciador del outplacement en 1969. Sathe (2015)

comenta como inicio del outplacement los aos 1960, en que se buscaba reubicar en puestos de

trabajo civiles a los veteranos de guerra. Como informacin adicional, Pedrero (2006) nos indica

que el outplacement fue aplicado por primera vez en Europa en la dcada de los aos 1990 con la

finalidad de suavizar la experiencia que implica el despido de empleados.

Razones para su uso

Cualquiera que sea el origen del outplacement, todos los autores coinciden en que la

razn principal del nacimiento de esta prctica se atribuye a la necesidad de apoyar a los

empleados que no pueden continuar en la empresa dado que no existe suficiente presupuesto

para sus sueldos, ha desaparecido el puesto que ocupaban, o cualquier otra razn a lograr la

continuidad de sus funciones laborales como agradecimiento por el servicio y lealtad ofrecidos a

su anterior empleador.

Adems, hoy en da las empresas no pueden permitirse el lujo de mantener relaciones

antagnicas con su entorno social (Valls, 2014). Tanto una buena imagen de las empresas ante la

 1542

sociedad como el mantener una relacin amistosa con sus antiguos empleados es altamente

deseable, evitando en gran forma una impresin de ser una empresa que no valora el esfuerzo de

sus empleados por alcanzar los objetivos organizacionales. De esta forma la empresa ofrece una

imagen de estima y fidelidad por sus empleados, lo cual repercute en la perspectiva de quienes

consideren trabajar para ella, considerndola como una oportunidad de estabilidad laboral.

Resultados que ofrece

El lapso de tiempo promedio para lograr reinsertarse en el mercado laboral, an gozando

del apoyo del outplacement, vara de pas a pas, ya que el factor social, econmico y poltico en

cada pas en particular, son factores importantes que determinarn el alcance de este apoyo. De

acuerdo a Sathe, en los Estados Unidos de Amrica, el tiempo promedio para encontrar un nuevo

trabajo es de ocho meses. De acuerdo a Vzquez, Kennedy & Partners (2015), en Colombia este

perodo de espera en promedio es de 50 semanas, casi un ao. En ambos casos se considera este

perodo de bsqueda de empleo sin el apoyo de una organizacin que ofrece servicios de

outplacement. Por tu parte, Geroldi (2015) nos proporciona la siguiente informacin para Chile:

En 2014, el 78% de los 230 altos ejecutivos egresados de la compaa de recolocacin People &

Partners, tard seis meses en encontrar un nuevo empleo. Inferior a lo registrado en 2012,

cuando un 83% ya estaba reubicado en el mismo periodo, y la mayora de los reinsertados en

2014 demoraron 4.6 meses promedio en hacerlo, tiempo que super la espera de los

profesionales mayores de 45 y 55 aos, que no fue mayor a 4.3 meses.

 1543

Obligacin o alternativa

Como comentamos anteriormente, el servicio de outplacement, por lo regular es ofrecido

a los ex empleados recientemente separados de la compaa, a travs de una organizacin

especializada en este servicio, siendo el previo empleador quien paga por el servicio.

Ahora, en cuanto a la obligatoriedad de las compaas para ofrecer estos servicios,

tenemos una amplia variedad de reglamentaciones de acuerdo a cada pas y del nmero de

personas involucradas en el proceso de despido colectivo o individual. De acuerdo a Snchez-

Silva (2013), tenemos lo siguiente:

Francia: Manejan permisos de recolocacin obligatorios para las empresas con ms de 1,000

empleados, que consisten en anticiparse al despido de los empleados, pagndoles el 65% de su

salario bruto o al menos el 85% del salario mnimo profesional durante los 4 a 12 meses que

toma el proceso de recolocacin.

Alemania: Las empresas de transferencia desarrollan planes de recolocacin para trabajadores

redundantes, los cuales entran en accin cuando se plantea el despido de ms de 30 empleados.

Para compaas de ms de 500 empleados que reduzcan ms de 60 empleos, negociarn un plan

de recolocacin con cargo a la compaa y la formacin de los servicios pblicos de empleo,

ofreciendo un subsidio mximo de 2,500 euros mensuales por trabajador durante 12 meses.

Pases Bajos: De los mercados laborales ms flexibles de Europa, contando con centros de

movilidad laboral, de gestin pblico-privada, que han de ser creados por la empresa en

reestructuracin antes de llevar a cabo los despidos, para conseguir una transicin laboral gil y

breve. La empresa paga los costos y debe conseguir fondos pblicos para la formacin de los

trabajadores atendidos.

 1544

Blgica: En Flandes, la clula de empleo garantiza un servicio de recolocacin a los empleados

mayores de 45 aos incluidos en un despido colectivo, siendo de carcter obligatorio y pagado

por la empresa. En Valonia funcionan las clulas de reconversin, que condicionan a ayudar a

los afectados por los despidos colectivos de tres meses a dos aos para su reinsercin, cubriendo

los costos la empresa, la cual recibe bonificacin de los mismos por los servicios de empleo en

sus cuotas a la Seguridad Social.

Por su parte, Vizcano de Sas (2012) puntualiza que en Espaa el outplacement es de

carcter obligatorio cuando la empresa afecta con el despido a ms de 100 empleados.

La demanda crece y la eficiencia del servicio disminuye

En el ambiente laboral global, la rotacin de personal es cada vez mayor, siendo

detonantes de esto las constantes fusiones y adquisiciones de compaas, la reduccin de

personal, as como la disminucin en la demanda de empleados dadas las innovaciones

tecnolgicas (Pedrero).

Todos estos cambios y la frecuencia y dinamismo con que se presentan, llegan a hacer ver

como raro el que alguien conserve un puesto por ms de 7 aos, cuando que anteriormente el

trabajar toda la vida para una compaa, es decir, 25 o ms aos, se consideraba lo ms natural.

En estos das, las empresas se preocupan por su imagen y buscan ser socialmente

responsables, por lo que solicitan los servicios de outplacement como una forma de suavizar las

consecuencias negativas que recaen sobre los empleados a raz de un despido, las cuales pueden

incluir graves depresiones y otros padecimientos y afecciones psicolgicas, e incluso incurrir en

 1545

daos a la salud fsica, como la hipertensin. Desgraciadamente, en Mxico slo el 1% de las

compaas utilizan los servicios de outplacement. En Mxico tenemos como ejemplo de

empresas que utilizan el outplacement a IBM de Mxico, GE Capital Mxico, Danone, la

Embajada de los Estados Unidos, Hewlett Packard, Johnson Controls, Laboratorios Roche y el

Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey (Pedrero).

Adicionalmente a los problemas fsicos y psicolgicos que repercuten en los empleados

despedidos, Snchez-Silva (2013) agrega que en Espaa, al final, los afectados por los despidos

colectivos enfrentan salarios de insercin entre un 30% y un 40% ms bajos que los de partida y

a un tiempo de espera para recolocarse de entre 9 y 18 meses, en vez de entre 6 y 9 meses, como

suceda hace poco ms de un ao.

Anteriormente los programas de outplacement extendan su servicio hasta la recolocacin

del empleado, actualmente esto es muy raro, por razn de la exigencia de las empresas por tarifas

reducidas, lo cual llev a las empresas de outplacement a cambiar su servicio de colocacin en

un puesto a ofrecer entrenamiento y apoyo para conseguir un puesto, sin esperar hasta que el

empleado est ubicado en una posicin laboral. Es frecuente que el servicio finalice antes de la

recolocacin del empleado. Y an que se haya logrado la colocacin del empleado (cliente de

los servicios de outplacement), esto no significa que est satisfecho en cuanto a la experiencia

total, ya que se considera el tiempo de reubicacin, la efectividad del entrenamiento recibido, el

acceso a los consultores y su apoyo, la disponibilidad de herramientas tecnolgicas y de recursos

y dems factores. Es importante considerar que la satisfaccin del cliente tiene mayor relevancia

que los ndices de reubicacin, en cuanto a la efectividad de la empresa de outplacement se

refiere (Vzquez Kennedy & Partners).

 1546

Beneficios

Despus de revisar mucho material con respecto al tema del outplacement, qu podemos

decir sobre el beneficio de aprovechar los servicios de outplacement ofrecidos por una empresa

especialista contra los resultados obtenidos al buscar en forma independiente un nuevo empleo?

El beneficio de utilizar los servicios de una empresa especialista de outplacement son, por

mucho, superiores, ya que se acorta considerablemente el tiempo de espera entre empleos.

Retomando el tiempo de espera promedio para recolocarse en el mercado laboral en

Colombia de 50 meses, podemos hacer el comparativo con los siguientes datos ofrecidos por Lee

Hetch Harrison Global Partner (2013) en cuanto a los resultados de sus clientes en Colombia.

Para estos efectos, Lee Hetch Harrison Global Partner considera a una persona "reubicada"

cuando: Se ubic en un nuevo empleo de tiempo completo. Opt por la ocupacin independiente

y en su nueva actividad empez a facturar. Se ocup en "otras actividades" (estudio, viajes,

hogar o decidi no trabajar), las cuales son de entera satisfaccin para el usuario. Los resultados

los podemos apreciar en la Tabla 1:

Nivel Profesional
Periodo Nivel Operativo Nivel Ejecutivo
Administrativo

MES 2 15 % 17 % 11 %

MES 3 42 % 37 % 40 %

MES 4 50 % 75 % 55 %

 1547

MES 5 70 % 83 % 75 %

MES 6 81 % 92 % 82 %

Tabla 1. Porcentajes de reubicacin por mes y nivel de empleado (de elaboracin propia por

fuentes consultadas).

Aqu podemos observar que, mientras que un colombiano en promedio debe tomar casi

un ao en el proceso de reubicacin laboral, los usuarios de los programas de Vsquez Kennedy

& Partners -Lee Hecht Harrison Global Partner- en Colombia, al finalizar el cuarto mes se han

reubicado en un 75% en el nivel profesional y administrativo, un 55% en el nivel ejecutivo y un

50% en el nivel operativo. Y al finalizar el sexto mes, tan slo han fracasado en sus planes de

reubicacin un 8% en el nivel profesional y administrativo, un 18% en el nivel ejecutivo y un

19% en el nivel operativo.

Estadsticas

En Octubre de 2014, Rogers public que el reporte de la Oficina de Estadsticas del

Trabajo correspondiente a Agosto de 2014 muestra que entre Enero de 2011 y Diciembre de

2013, 9.5 millones de trabajadores perdieron su puesto, y que para Enero de 2014 slo el 61% de

ellos estaban trabajando nuevamente.

Lee Hetch Harrison comparte sus resultados para 2014, de lo cual resumimos lo

siguiente: 1,190 candidatos se beneficiaron del programa de outplacement de Lee Hetch

Harrison (LHH); 52% de los candidatos trabajaban en las industrias qumico/farmacuticas o de

manufactura/comercio; ms del 50% obtuvo su nuevo puesto en una industria diferente; 48% de

 1548

los candidatos tenan entre 40 y 50 aos de edad; ms del 50% encontr su nuevo puesto a travs

de su red; 70% de los candidatos ganaban ms 2,400,000 MXP anuales; slo 12% tuvo que

aceptar un salario menor en su nuevo empleo; ms del 60% se reubic durante los primeros 6

meses.

En forma grfica, podemos mostrar la siguiente informacin (grficos de elaboracin propia por

fuentes consultadas):

Figura 1. Edad de los par1cipantes en el

servicio de outplacement
< 40 aos 40 - 50 aos > 51 aos

23% 29%

48%

Fuente: Lee Hetch Harrison (2014). Outplacement sta1s1cs a few facts and gures for 2014. LHH.
Recuperado de hRp://www.lhh.ch/en-us/career-transi1on/oering-outplacement/outplacement-
sta1s1cs.aspx

En la Figura 1 podemos apreciar que casi la mitad de los participantes en el servicio de

outplacement caen en el rango de edad de 40 a 50 aos, aproximadamente un tercio son menores

de 40 aos, y el resto (23%) sobrepasan los 51 aos de edad.

 1549

Figura 2. El empleo se consigui va

Red Agencia de colocacin de ejecu1vos Avisos clasicados Otros

9%

24%

56%

11%

Fuente: Lee Hetch Harrison (2014). Outplacement sta1s1cs a few facts and gures for 2014. LHH.
Recuperado de hRp://www.lhh.ch/en-us/career-transi1on/oering-outplacement/outplacement-
sta1s1cs.aspx

La Figura 2 nos revela la forma en que se consigui el empleo, contando con un 56% para

el uso de redes, 24% corresponden al logro de un puesto de trabajo por medio de los avisos

clasificados, 11% para las agencias de colocacin de ejecutivos y 9% para el resto de opciones.

 1550

Figura 3. Cambio en el Salario de

empleados recolocados
Mayor Menor Sin cambio

25%

12%
63%

Fuente: Lee Hetch Harrison (2014). Outplacement sta1s1cs a few facts and gures for 2014. LHH.
Recuperado de hRp://www.lhh.ch/en-us/career-transi1on/oering-outplacement/outplacement-
sta1s1cs.aspx

Importante informacin nos ofrece la Figura 3, que nos ensea que en el 63% de los

empleados recolocados conserv su salario original, el 25% logr un incremento en relacin a su

salario anterior, y solamente el 12% obtuvo una percepcin menor a la de su puesto anterior.

 1551

Figura 4. Tiempo de espera para la

recolocacin
< 3 meses 3 - 6 meses 6 - 9 meses 9 - 12 meses > 12 meses

12%
26%
9%

17%

36%

Fuente: Lee Hetch Harrison (2014). Outplacement sta1s1cs a few facts and gures for 2014. LHH.
Recuperado de hRp://www.lhh.ch/en-us/career-transi1on/oering-outplacement/outplacement-
sta1s1cs.aspx

La Figura 4 nos entera sobre el tiempo que los empleados en transicin tuvieron que

esperar para ser recolocados, habiendo logrado este objetivo en un perodo de 3 a 6 meses el 36%

de ellos, el 26% tard menos de 3 meses en ser recolocados, el perodo de espera fue de 6 a 9

meses para el 17%, de 9 a 12 meses para el 9%, y de ms de un ao para el 12%.

 1552

La informacin reportada por Chiumento en 2013 nos lleva a la siguiente sntesis grfica

(grficos de elaboracin propia por fuentes consultadas):

Figura 5. Tiempo de espera para la

recolocacin
0 - 3 meses 3 - 6 meses 6 - 9 meses > 9 meses

10%
10%

51%

29%

Chiumento, S. (2013). Outplacement statistics: the power of a positive mindset. Chiumento the individual
approach to HR. Recuperado de http://www.chiumento.co.uk/outplacement-statistics-the-power-of-a-
positive-mindset/

En la Figura 6 tenemos informacin de Chiumento que nos indica que el 51% de los

empleados en transicin esperaron solamente de 0 a 3 meses para ser recolocados, el 29% de 3 a

6 meses, 10% de 6 a 9 meses y el restante 10% ms de 9 meses.

 1553

Figura 6. Colocacin obtenida por

servicios de outplacement
Externo Interno

Independiente Entrenamiento / Estudio

Interino / Contrato / Consultor Re1ro

Pausa en su carrera

3% 5% 4%
5%

19%
57%

7%

En la Figura 6 tenemos que la colocacin lograda por servicios de outplacement se

distribuye en un 57% en trabajos externos, 19% como profesionales independientes, 7%

reubicados internamente, 5% en formas de interino/por contrato/como consultor, 5% optaron por

el retiro, 4% se tomaron una pausa en su carrera y 3% lo tomaron como una oportunidad para

adquirir nuevas habilidades y conocimientos.

En su reporte de Marzo de 2008, Redstrom-Plourd proporciona los siguientes valores en

cuanto a las razones por las cuales las compaas ofrecen el apoyo del outplacement a sus otrora

empleados, como resultado de encuestar a 1,200 ejecutivos en los Estados Unidos de Amrica:

 1554

65% de los empleadores creen que el ofrecer el servicio de outplacement incrementa

la moral, motivacin y productividad de los empleados.

78% de los empleadores sienten que puede mejorar la reputacin de la organizacin.

55% de los empleadores creen que el outplacement les dar una imagen de buena

opcin en cuanto a empresa para trabajar.

78% cree que los servicios de outplacement y transicin de carrera mejoran la imagen

de la organizacin, tanto interna como externamente.

72% dijo que los servicios de outplacement y transicin de carrera ayudan a reducir el

litigio.

En cuanto a la satisfaccin de los empleados afectados con los servicios de outplacement,

Holland report en 2013 los siguientes hallazgos:

58% de quienes respondieron la encuesta estn frustrados por los servicios de

outplacement ofrecidos por su proveedor, considerndolos anticuados, con malas

herramientas y caros.

Slo el 26% de los que respondieron la encuesta piensan que los ejecutivos de alto

nivel son los ms beneficiados por los servicios de outplacement.

82% haban ofrecido servicios de outplacement a los ejecutivos de alto nivel.

89% respondieron que la principal razn de ofrecer servicios de outplacement es

ayudar a sus empleos en transicin a obtener un nuevo empleo.

 1555

Metodologa de investigacin

El mtodo de Investigacin seleccionado es el Mtodo Terico Documental dado su

carcter terico conceptual y temtica especifica, en la que se pretende demostrar la veracidad

cientfica de este estudio, nutrido principalmente por informacin de primera y segunda mano.

Resultados

El outplacement no es obligatorio en la mayora de los pases, incluyendo Mxico, en

donde tan solo el 1% de las empresas ofrecen este servicio a sus empleados en transicin. En los

pases en los que el gobierno exige y regula este servicio, las condiciones son variables, no existe

un estndar para todos los pases que lo marcan como obligatorio.

Es bien claro que el outplacement ofrece ventaja en la bsqueda de reincorporacin

laboral a sus usuarios sobre aquellos que no tienen acceso a l. Estos consisten en un menor

tiempo de espera para la recolocacin laboral, en muchos casos el conservar el sueldo que tenan,

e incluso mejorarlo en algunos casos, el evitar una gran cantidad de estrs que acompaa a la

prolongacin del perodo de espera, e incluso en el aprendizaje de nuevas tcnicas para bsqueda

de empleo y ampliacin de redes. Los ejecutivos de alto nivel tienen mayor xito en el uso del

outplacement que los empleados en transicin de niveles operativos.

Sin embargo, ms de la mitad de los empleados afectados por la prdida de su empleo y

que aprovechan los servicios de outplacement se sienten frustrados por la larga espera para

reubicarse, y consideran que las herramientas ofrecidas son anticuadas y el costo es elevado.

 1556

Es patente el hecho de que cada ao el tiempo de espera promedio aumenta, esto como

consecuencia del incremento en las personas que pierden su empleo debido a razones de

aplicacin de estrategias (como son las fusiones empresariales), la sustitucin de puestos debido

a nuevas tecnologas (como es el empleo de robots), o el cierre o downsizing en empresas por

factores econmicos.

Los empleadores ofrecen el outplacement para mejorar su imagen y reputacin como

empresa deseable para trabajar en ella, as como para incrementar la moral, motivacin y

productividad de los empleados. Asimismo, algunas empresas encuentran deseable el efecto

colateral de disminuir los problemas que lleven a litigio.

Conclusiones

Como respuesta al objetivo planteado en la introduccin de este trabajo, tenemos que el

outplacement se utiliza hoy en da para mitigar el impacto, principalmente emocional, y

econmico que implica el desprenderse de un puesto laboral e iniciar la bsqueda por la

recolocacin. Las empresas lo ofrecen a sus empleados como apoyo en agradecimiento a sus

servicios y tambin para lograr una mejor imagen ante la sociedad.

El tiempo para lograr el outplacement tiene una tendencia a incrementarse con el correr

del tiempo, dados los cambios en los niveles de empleados que pierden su puesto por razones de

economa, aplicacin de estrategias o razones tecnolgicas. De igual forma, la extensin del

servicio cubra hasta la colocacin del empleado. Ahora es por un tiempo determinado y

normalmente insuficiente para encontrar un nuevo empleo. En algunos pases es obligatorio y

 1557

reglamentado por sus gobiernos, en el caso de Mxico es opcional y slo una muy pequea

fraccin de las empresas ofrecen este servicio a sus empleados en transicin.

De cualquier forma, el outplacement brinda beneficios a quienes lo utilizan, ya que

reciben entrenamiento sobre la forma de buscar empleo, redaccin de CV, comportamiento en

las entrevistas y dems, adicionalmente a acceder a una amplia red de contactos que llevan a un

buen numero de entrevistas. El tiempo de recolocacin de una persona que goza de este servicio

es mucho menor, en promedio, que de aquellos que no tienen acceso a l.

El outplacement rinde mejores frutos cuando quienes lo utilizan son ejecutivos de alto

nivel, en contraste con empleados de nivel operativo, quienes tienen un mayor tiempo promedio

de recolocacin.

 1558

Bibliografa

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Earlbaum Associates, Inc.

Referencias

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 1560

PUEDE UN LDER HACER LA DIFERENCIA? ESTUDIO

EXPLORATORIO SOBRE LAS CONDUCTAS DEL LDER QUE
AUMENTAN LA CREATIVIDAD EN LAS EMPRESAS DE DISEO
GRFICO DE MONTERREY

Vernica Lizett Delgado Cant

Universidad Autnoma de Nuevo Len Facultad de Artes Visuales Campus Mederos

Praga y Trieste No. 4600, Fracc. Las Torres CP 64930

Correo electrnico: veronica.delgadocn@uanl.edu.mx

Nacionalidad: Mexicana

Dr. Juan Rositas Martnez

Universidad Autnoma de Nuevo Len Facultad de Contadura Pblica y Administracin

Ave. Universidad S/N, Ciudad Universitaria, San Nicols de los Garza, N. L.

Correo electrnico: jrositasm@yahoo.com

Nacionalidad: Mexicana

______________________________________________________________________________

Resumen

El propsito de este estudio exploratorio es aportar evidencia que demuestre que las conductas
del lder (orientadas a la tarea, a las relaciones, al cambio y externas), afectan de manera
significativa los procesos creativos de un grupo de trabajo, generando resultados originales y
funcionales, dentro de las empresas de diseo grfico de Monterrey.

 1561

De este propsito, se deriva la revisin de literatura, la cual est organizada alrededor de

tres ejes principales, la creatividad organizacional vista desde los productos creativos finales,
generados a travs de los procesos creativos de un equipo de trabajo, al sentirse influenciados por
ciertas conductas especficas del lder que estimulan la creatividad.
En este trabajo se muestra el modelo hipottico propuesto y se explica el diseo del
instrumento de medicin derivado del mismo.
Con ayuda del alfa de Cronbach se estableci la validez y consistencia interna de los
datos. Tambin se analizaron las correlaciones entre las variables.

Palabras clave: Conductas de liderazgo, originalidad, funcionalidad, procesos creativos

de grupo.

Introduccin

Al analizar la literatura existente sobre cmo el estilo de liderazgo impacta la creatividad

de los grupos de trabajo, y a pesar de la importancia que tiene este tema en la actualidad, se

puede observar que existen pocas investigaciones que se orienten especficamente en la industria

creativa y mucho menos en el contexto mexicano, adems de que se han realizado ms estudios

en el rea de creatividad individual, que en la de grupos o equipos de trabajo.

Pensando en este problema, se plantearon dos objetivos principales que son, determinar el

efecto que causa el ejercicio de las conductas del lder (orientadas a la tarea, las relaciones, el

cambio y las externas), sobre los procesos creativos de un equipo de trabajo, dentro de las

empresas de servicios de diseo grfico y publicitario de Monterrey y, determinar el impacto que

causan los procesos creativos (cognitivos, sociales y motivacionales) de un equipo de trabajo, en

el nivel de funcionalidad y originalidad de los diseos finales, dentro de las empresas de

servicios creativos y publicitarios de Monterrey.

De la revisin de literatura relacionada con los temas de la investigacin, se dise el

modelo conceptual, donde se muestra que las conductas del lder del equipo de trabajo, influyen

en sus procesos creativos, relacionndose a su vez con el grado de originalidad y pertinencia de

 1562

los resultados del grupo, lo cual sirvi como base para el planteamiento de las hiptesis del

estudio.

 1563

1. Marco terico

El presente estudio indaga sobre cmo los procesos creativos de un equipo de trabajo, se

ven influenciados por las conductas que ejerce el lder sobre sus integrantes, y cmo estos

procesos a su vez se relacionan con la generacin de productos finales originales y funcionales o

tiles. El propsito de este apartado, es proveer un marco referencial basado en literatura

seleccionada sobre los temas principales del trabajo.

1.1 Creatividad en equipos de trabajo

La mayora de la literatura que existe en torno a la creatividad se enfoca principalmente

en las caractersticas creativas individuales, aunque en los aos recientes ha aumentado el inters

por el estudio de la creatividad en grupos de trabajo, y debido a que en la mayora de negocios

pertenecientes a la industria creativa se trabaja en equipos colaborativos, se explicarn

brevemente los aspectos relacionados a la creatividad asociada a ellos.

La creatividad organizacional se define como la creacin de un nuevo producto,

servicio, idea, procedimiento o proceso, til y valioso, realizado por individuos que trabajan

juntos en un sistema social complejo (Woodman, Sawyer, & Griffin, 1993, p.293).

Dentro del tema de creatividad organizacional, se encuentra el trmino creatividad en

grupos (team creativity), el cual es relevante para esta investigacin.

La creatividad en grupo es la produccin de ideas novedosas y tiles, relativas a

productos, servicios, procesos y mtodos realizados por un equipo de empleados trabajando

juntos (Shin & Zhou, 2007, p. 1715).

En esta definicin podemos observar que los resultados o ideas producidas por un grupo

de trabajo que usa efectivamente su creatividad, cuentan con dos factores esenciales: la

originalidad en primer lugar y en segundo, la utilidad o pertinencia.

 1564

Ambos factores invariablemente deberan estar presentes en los resultados generados

dentro de las empresas pertenecientes a la industria creativa, ya que stos sern evaluados por sus

clientes, por lo que es importante su debido entendimiento.

La originalidad se define como algo poco convencional, novedoso, inesperado, y no

probado (Wang, Dou, Li, & Zhou, 2013 p.43), mientras que la pertinencia es la relevancia y

utilidad que posee una idea para cierta tarea determinada (Amabile, 1988; Oldham & Cummings,

1996; Runco & Charles, 1993).

Es posible evaluar la originalidad de una obra con cierta consistencia, lo cual no se puede

afirmar cuando se trata de la pertinencia (Runco y Charles, 1993). Sin embargo, como se ha

venido mencionando, es importante que el resultado creativo tenga ambas caractersticas, para

poder llamarlo verdaderamente creativo.

A continuacin, se explicarn brevemente cules son los procesos por los que pasa un

grupo de trabajo cuando se le solicita la produccin de una idea creativa, los cuales pueden

afectar la originalidad y pertinencia del resultado.

1.2 Procesos creativos del grupo

A pesar de que un individuo puede poseer habilidades creativas que le permitan generar

grandes ideas, la interaccin con otros individuos puede incrementar la capacidad creativa del

grupo. Por ejemplo, pueden existir personas con pocas habilidades creativas individuales que

produzcan algo original al trabajar en grupo y con un ambiente propicio. Lo anterior se

demuestra en trabajos como el de Bissola & Imperatori (2011), donde se confirma que la

creatividad aplicada en grupos, no es solamente la suma de las habilidades creativas individuales,

sino que los procesos sociales y organizacionales son tambin cruciales en el desempeo del

equipo.

 1565

De acuerdo con Taggar (2002), tanto los resultados creativos individuales, como los de

grupo, pueden verse afectados por las conductas intragrupales de los miembros del equipo.

El proceso creativo de un grupo es un proceso social, ya que inevitablemente incluye la

interaccin entre las personas, aunque tambin es un proceso cognitivo debido a que se

comparten ideas, conceptos, perspectivas, etctera (Baruah & Paulus, 2009).

Paulus & Brown (2007), desarrollaron un Modelo Cognitivo-Social-Motivacional, para la

generacin de ideas en grupo, basndose en la tcnica de la lluvia de ideas. Este modelo explica

que los factores sociales-motivacionales pueden afectar el proceso cognitivo que se lleva a cabo

en la generacin de ideas individuales, debido a que influyen en la cantidad de atencin que se da

a las ideas de otros miembros del grupo.

Es probable que los resultados sean ms creativos si el grupo de trabajo recibe una

estimulacin social a travs de la competencia entre sus miembros y la obtencin de estndares

de comparacin, adems de una estimulacin cognitiva, que se da por medio de asociaciones

innovadoras/detonadores, atencin, conflictos, heterogeneidad, complementariedad, estilo

divergente e incubacin (Paulus, 2000).

Enseguida se hablar sobre el liderazgo que influye en la creatividad, ya que esta

investigacin pretende estudiar la relacin entre los aspectos del estilo de liderazgo que pueden

tener una mayor relacin con la creatividad en los empleados pertenecientes a los grupos de

trabajo de las empresas que ofrecen servicios de diseo grfico y publicitario.

1.3 Liderazgo que afecta la creatividad

De acuerdo con Amabile, Conti, Coon, Lazenby, & Herron, (1996) los lderes pueden

influenciar el comportamiento creativo de sus empleados.

 1566

Mathisen, Einarsen, & Mykletun (2012), sugieren que los lderes creativos pueden ser el

ejemplo que motiva e inspira a sus seguidores, quienes a su vez pueden aprender tambin las

conductas y procedimientos creativos desempeados por su lder. Adicionalmente, este tipo de

lderes comprenden mejor las necesidades creativas de la gente a su cargo, por ejemplo, el tiempo

que se requiere para probar varias alternativas y dedicarse a la exploracin de ideas.

Un lder creativo puede propiciar la motivacin del personal, ya que sabe escuchar y

discutir las ideas provenientes de diferentes niveles de la organizacin.

En el estudio de Amabile et al. (1996), se describe la forma en que el estmulo

organizacional y de supervisin, el apoyo de los compaeros de trabajo, contar con recursos

suficientes, el reto de cada proyecto y la libertad en el trabajo, afectan a la creatividad del

empleado.

Esto nos habla de que la conducta del lder o el estilo de supervisin, es muy importante

para incrementar o disminuir la creatividad entre el grupo de trabajo, provocando a su vez

resultados altamente creativos o deficientes, lo cual en el rea de la industria creativa puede ser la

diferencia entre ser o no productivos.

Amabile & Khaire (2008) describen los roles o conductas que debe tener el lder que

desea administrar la creatividad de sus subordinados, y mencionan que ste debe: reconocer las

ideas de otros participantes; fomentar la colaboracin; propiciar la diversidad; esquematizar las

etapas de la creatividad y ocuparse de sus necesidades; reconocer que el fracaso puede ser til; y

motivar a travs del reto intelectual.

Yukl & Van Fleet (citado en Amabile, Schatzel, Moneta, & Kramer, 2004) mencionan

que los comportamientos del lder son propensos a tener un impacto ms fuerte y ms inmediato

sobre las percepciones de los subordinados. Esta investigacin adoptar la taxonoma de

 1567

conductas del lder de Yukl (2012), debido a que es una de las medidas ms comprensibles y

rigurosas que se han realizado sobre este tema (Amabile et al., 2004). Dicha clasificacin

propone cuatro categoras de comportamiento: conductas orientadas a la tarea, conductas

orientadas a las relaciones, conductas orientadas al cambio y conductas externas. stas a su vez

se subdividen en 15 subcategoras adicionales.

La idea es determinar el grado de originalidad y funcionalidad de los resultados

producidos por un grupo de trabajo, dentro de una empresa de servicios de diseo en la que

existen grupos de trabajo que desarrollan ciertos procesos creativos, que a su vez son afectados

por las conductas de su lder, usando la taxonoma de Yukl.

2. Metodologa

La metodologa de investigacin se dise con base en los objetivos que se desean

alcanzar. La investigacin es tanto conceptual como emprica de tipo no experimental,

observacional, descriptiva y correlacional.

2.1 Instrumento de medicin

El cuestionario que fue aplicado a los participantes fue desarrollado con base en

investigaciones previas y en un panel de expertos, haciendo uso de la investigacin cualitativa.

El cuestionario fue dividido en cuatro secciones, la primera integrada por las conductas

que debera mostrar el lder del equipo, donde cada variable incluida tiene sus indicadores

correspondientes. La variable conducta orientada a la tarea tiene diez indicadores, la siguiente

variable conducta orientada a las relaciones, cuenta con doce indicadores, la variable conducta

orientada al cambio incluye ocho indicadores y por ltimo la variable conductas externas

contiene cuatro indicadores.

 1568

Para cada indicador se incluy un enunciado afirmativo sobre las conductas del lder,

dichos enunciados fueron completados por el participante con la ayuda de una escala de

intensidad de siete puntos, la cual indica la percepcin que el miembro del equipo tiene sobre el

comportamiento de su lder. La escala utilizada fue la siguiente: 1=Nunca se comporta as,

2=Casi nunca se comporta as 3=Muy pocas veces se comporta as 4=La mitad de las veces se

comporta as, 5=Muy a menudo se comporta as 6=Casi siempre se comporta as, 7=Siempre se

comporta as

En la segunda seccin, se incluy la lista de los procesos de grupo por los que el equipo

pasa al trabajar bajo la direccin de su lder. La variable factores motivacionales, tiene cuatro

indicadores, mientras que la variable factores sociales tiene tres, igual que la variable proceso

cognitivo. La escala es la misma que para la seccin anterior.

En la tercera seccin, se le pregunta al sujeto, sobre su percepcin del grado de

creatividad en los resultados de su trabajo en equipo, aqu se presentan dos variables con sus

respectivos indicadores. La variable originalidad y la variable funcionalidad con tres indicadores

cada una.

Finalmente, se anex un apartado donde el participante puede indicar sus datos

demogrficos como edad, gnero, grado mximo de estudios, rea de formacin acadmica,

puesto, nmero de empleados de la empresa donde labora, nmero de integrantes del equipo y

experiencia profesional.

2.2 Poblacin, marco muestral y muestra

Despus de redactar un marco terico y hacer el diseo del instrumento de medicin, ste

se aplic a una pequea muestra, seleccionada aleatoriamente de una base de datos de exalumnos

de la carrera de diseo grfico. Uno de los criterios de seleccin fue que actualmente se

 1569

encontraran trabajando en un equipo creativo dentro de empresas dedicadas a brindar servicios de

diseo grfico y publicidad en la ciudad de Monterrey, Nuevo Len. Los equipos de trabajo

deben estar formados por al menos tres personas ms el lder.

Cabe sealar que los resultados del estudio an no son concluyentes, ya que se sigue

investigando para obtener un tamao de muestra mayor, es por eso que este trabajo se denomina

exploratorio, aunque la metodologa ya cumpla con el rigor cientfico que se requiere.

El Instituto Nacional de Estadstica y Geografa (INEGI) tiene clasificadas 77 empresas

dedicadas a proporcionar servicios de diseo grfico en el rea metropoiltana de Monterrey. Para

el anlisis exploratorio de este trabajo se consideraron los datos obtenidos de 35 cuestionarios.

1.1.1. Validez y confiabilidad

La validez del instrumento proviene de la literatura revisada, aunque tambin se tom en

cuenta la opinin de algunos expertos que previamente haban participado en equipos creativos

en el tipo de empresas pertinentes al estudio, esto con la finalidad de confirmar que lo que plantea

la literatura es aplicable a las empresas mexicanas, especficamente a las regiomontanas.

Se realizaron estimaciones del alfa de Cronbach para cada constructo y stas se

encuentran en un rango de 0.622 y 0.913. Como se puede observar en la Tabla 1, el anlisis

sugiere eliminar algunos tems como por ejemplo, la pregunta 34, la 37 y la 48. Como se trata de

un estudio exploratorio, la idea es recolectar ms datos, para este fin, se aplicar el instrumento

corregido esperando aumentar la confiabilidad interna de los constructos.

Tabla 1

CONFIABILIDAD INTERNA DEL INSTRUMENTO

Alfa de Cronbach

Conducta orientada a la tarea 0.855

 1570

Conducta orientada a las relaciones 0.907

Conducta orientada al cambio 0.913

Conducta externa 0.717 (Eliminando la pregunta 34)

Factores sociales 0.708 (Eliminando la pregunta 37)

Factores motivacionales 0.634

Proceso cognitivo 0.793

Originalidad 0.837

Funcionalidad 0.622 (Eliminando la pregunta 48)

Fuente: Investigacin propia

El clculo del alfa de Cronbach es importante para el rigor del mtodo cientfico, ya que

el instrumento puede arrojar datos replicables y se puede demostrar que es confiable.

Segn Nunnally (1994) dentro de un anlisis exploratorio estndar, el valor de fiabilidad

en torno a 0.7 es adecuado y es el nivel mnimo aceptable. En las primeras fases de la

investigacin o estudios exploratorios, un valor de 0.6 o 0.5 puede ser suficiente. Loewenthal

(1996) sugiere que un valor de fiabilidad de 0.6 puede ser aceptable para escalas con menos de 10

tems.

2.3 Hiptesis de Investigacin

En las siguientes lneas se plantean los aspectos que se ponen a prueba en este trabajo, los

cuales se derivan de la revisin de la teora.

H1: Las conductas del lder (orientadas a la tarea, a las relaciones, al cambio y

externas), tienen una relacin positiva con el grado de desarrollo de los procesos

creativos de un grupo de trabajo.

 1571

H2: Los procesos creativos de un grupo de trabajo (proceso cognitivo, social y

motivacional) se relacionan positivamente con el nivel de funcionalidad y

originalidad de los diseos finales dentro de las empresas de diseo grfico y

publicitario de Monterrey.

Derivadas de estas hiptesis principales, se encuentran las siguientes hiptesis

secundarias:

H1,1:La conducta del lder orientada a la tarea tiene una relacin positiva con los factores

motivacionales del grupo.

H1,2: La conducta del lder orientada a las relaciones tiene una relacin positiva con los

factores sociales (composicin del grupo).

H1,3:La conducta del lder orientada al cambio tiene una relacin positiva con los factores

motivacionales del grupo.

H1,4:La conducta del lder orientada al cambio tiene una relacin positiva con los factores

sociales del grupo.

H1,5:La conducta del lder orientada al cambio tiene una relacin positiva con el proceso

cognitivo.

H1,6: Las conductas externas tienen una relacin positiva con el proceso cognitivo.

H2,1: El proceso cognitivo tiene una relacin positiva con el grado de originalidad de los

diseos finales.

H2,2: El proceso cognitivo tiene una relacin positiva con el grado de funcionalidad de los

diseos finales.

H2,3: Los factores sociales tienen una relacin positiva con el grado de originalidad de los

diseos finales.

 1572

H2,4: Los factores sociales tienen una relacin positiva con el grado de funcionalidad de

los diseos finales.

H2,5: Los factores motivacionales tienen una relacin positiva con el grado de originalidad

de los diseos finales.

H2,6: Los factores motivacionales tienen una relacin positiva con el grado de

funcionalidad de los diseos finales.

2.4 Modelo hipottico de investigacin

Nota: Las betas representan a las hiptesis secundarias que se estn poniendo a prueba

en el estudio.

 1573

3. Resultados

Despus de realizar estimaciones del alfa de Cronbach para conocer la validez interna del

instrumento, se hace el anlisis de las correlaciones entre los constructos de la investigacin y su

nivel de significancia.

La matriz de correlaciones se obtuvo con los promedios de cada constructo, ya que por el

nmero tan pequeo de la muestra (n=35), an no fue posible realizar un anlisis de factores y

aunque los resultados no son para nada concluyentes, si brindan un panorama de si el modelo

hipottico est bien planteado.

A continuacin se presenta el nombre de cada constructo para facilitar la comprensin de

la matriz de correlacin.

C1=CONDUCTA ORIENTADA A LA TAREA (X1)

C2=CONDUCTA ORIENTADA A LAS RELACIONES (X2)

C3=CONDUCTA ORIENTADA AL CAMBIO (X3)

C4=CONDUCTAS EXTERNAS (X4)

C5=FACTORES SOCIALES DE GRUPO (Z1)

C6=FACTORES MOTIVACIONALES DE GRUPO (Z2)

C7=PROCESO COGNITIVO DEL GRUPO (Z3)

C8=ORIGINALIDAD DE LOS RESULTADOS (Y3)

C9=FUNCIONALIDAD DE LOS RESULTADOS (Y2)

Tabla 2

 1574

Fuente: Investigacin propia

La H1,2 dice que la conducta del lder orientada a la tarea tiene una relacin positiva con

los factores motivacionales del grupo, y efectivamente existe una correlacin significativa al

0.01, cuyo coeficiente es de 0.580. La relacin puede darse ya que si el lder hace planes y

asigna tareas de manera clara a los miembros del grupo, stos reconocern la tarea que se desea

lograr al presentarse el proceso de generacin de ideas, tendiendo a coincidir en un nivel de

desempeo similar.

La H1,2 declara que la conducta del lder orientada a las relaciones tiene una relacin

positiva con los factores sociales (composicin del grupo). Sin embargo no se encontr relacin

alguna, lo cual indica que aunque el lder procure ser agradable y relacionarse con los miembros

del equipo, no necesariamente stos tendrn sentimientos positivos entre s.

Por otra parte, la H1,3 dice que la conducta del lder orientada al cambio tiene una relacin

positiva con los factores motivacionales del grupo y esto queda evidenciado con una correlacin

 1575

significativa al 0.01 entre ambos constructos, con un coeficiente de 0.574. Lo anterior, indica que

cuando el lder tiene pensamientos orientados a la innovacin y la flexibilidad, se ven afectados

los factores motivacionales como la competencia o comparacin de ideas.

Con la declaracin de la H1,4 se trata de probar que la conducta del lder orientada al

cambio tiene una relacin positiva con los factores sociales del grupo, lo cual resulta cierto,

aunque tiene una menor repercusin en estos factores, ya que a un nivel de significancia del 0.05,

se cuenta con un coeficiente de correlacin de apenas el 0.382. Es decir, el hecho de que el lder

se oriente a la innovacin, est poco relacionado con los sentimientos positivos y la

heterogeneidad que hay entre los miembros del grupo.

La H1,5 dice que la conducta del lder orientada al cambio tiene una relacin positiva con

el proceso cognitivo. Aqu es donde se encontr una mayor correlacin, ya que con un nivel de

confianza del 0.01, se dio un coeficiente de correlacin de 0.589, lo que indica que la orientacin

a la innovacin y la flexibilidad del lder, efectivamente afecta el proceso cognitivo, en otras

palabras, si el lder fomenta el uso de nuevos enfoques de resolucin de problemas, se logra la

combinacin de algunos aspectos del conocimiento e ideas guardadas en la memoria de los

miembros del grupo para generar ideas nuevas.

La H1,6 declara que las conductas externas tienen una relacin positiva con el proceso

cognitivo. Sin embargo, no se encontr una relacin significativa, lo cual indica que si el lder

mantiene contactos externos a su organizacin, esto no es importante para la recuperacin de

informacin guardada en la mente de los miembros del equipo para la generacin de nuevas

ideas.

Ahora analizando las relaciones entre las variables mediadoras y los resultados finales

tenemos que la H2,1 dice que el proceso cognitivo tiene una relacin positiva con el grado de

 1576

originalidad de los diseos finales y la H2,2 que el proceso cognitivo tiene una relacin positiva

con el grado de funcionalidad de los diseos finales. Respecto a estas dos hiptesis se encontr

que para la primera no existe evidencia de que haya relacin alguna, sin embargo para la segunda

si se dio una correlacin significativa al 0.01 de 0.607, lo cual seala que la recuperacin de

conocimiento guardado en la mente de los miembros del equipo, que a su vez ayuda a generar

nuevas ideas, influye significativamente en que el diseo final generado por el equipo de trabajo

sea apropiado para solucionar el problema que el cliente presenta, aunque no necesariamente

influye en que ese mismo diseo sea realmente original.

Por otra parte la H2,3 manifiesta que los factores sociales o de composicin del grupo,

tienen una relacin positiva con el grado de originalidad de los diseos finales y la H2,4 que los

factores sociales tienen una relacin positiva con el grado de funcionalidad de los diseos finales.

Con estas dos hiptesis sucedi algo similar que con las anteriores, ya que la diferencia en

experiencias, conocimientos y caractersticas del grupo no influye en la originalidad del producto

final, pero si en la funcionalidad, ya que se puede observar una correlacin de 0.464, con un nivel

de significancia de 0.01.

Por ltimo la H2,5 declara que los factores motivacionales tienen una relacin positiva con

el grado de originalidad de los diseos finales y la H2,6 que los factores motivacionales tienen una

relacin positiva con el grado de funcionalidad de los diseos finales. Aqu queda evidenciado

que casi no existe relacin entre estas variables, ya que en la H2,5 no existe correlacin y en la

H2,6 la correlacin es muy baja (0.348).

 1577

4. Conclusiones

Al comienzo de este trabajo se mencionaron los objetivos principales y con base en ellos

se realiz la revisin de la literatura pertinente, lo cual permiti plantear las hiptesis de

investigacin y desarrollar el modelo hipottico correspondiente.

El marco terico presentado ayud a plantear el propsito de la investigacin que es

bsicamente determinar el grado de originalidad y funcionalidad de los resultados producidos por

un grupo de trabajo, que desarrolla ciertos procesos creativos, que a su vez son afectados por las

conductas de su lder, usando la taxonoma de Yukl.

Se dise tambin el instrumento de medicin de los datos y para mostrar la consistencia

interna de los constructos, se realizaron estimaciones del alfa de Cronbach, las cuales se situaron

en un rango de 0.622 y 0.913, estando la mayora por encima del 0.7, lo cual es importante para

asegurar que los datos obtenidos pueden ser replicables.

Posteriormente, se analiz la matriz de correlacin para establecer las posibles relaciones

entre variables y aunque los datos definitivamente no son concluyentes, brindan un panorama que

permitir ajustar mejor el modelo conceptual e hipottico cuando se obtengan datos de una

muestra mayor.

Gracias a este trabajo exploratorio, se podr realizar el rediseo del modelo conceptual e

hipottico para futuras investigaciones, as como el replanteamiento de los tems que forman el

constructo originalidad del producto final, ya que a diferencia de la teora, no se encontr

relacin alguna con los procesos de grupo.

 1578

Referencias

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 1579

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Campaign Performance. Journal of Advertising , 42 (1), 4253.
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Yukl, G. (2012). Effective Leadership Behavior: What We Know and What Questions Need More
Attention. Academy of Management Perspectives , 26 (4), 66-85.

 1580

Estudio conceptual de las habilidades gerenciales y el proceso administrativo

de las PyMEs dedicadas al comercio por mayor ubicadas en Ciudad Obregn
Sonora.

1.- M.A.A. DANIEL PAREDES ZEMPUAL.

Institucin de adscripcin: Universidad Estatal de Sonora
Correo electrnico: dparedes8@hotmail.com
Direccin: Universidad estatal de sonora, Unidad Acadmica Benito Jurez, Fraternidad S/N
Nacionalidad: Mexicano.

2.- DR. JOEL MENDOZA GMEZ.

Institucin de adscripcin: Universidad Autnoma de Nuevo Len
Direccin: Facultad de Contadura Pblica y Administracin, UANL. Edificio Posgrado y
(CEDEEM), Ciudad Universitaria, San Nicols de los Garza, Nuevo Len, Mxico Cdigo
Postal 66451, Telfono y Fax (81)1340-4430.
Correo electrnico: joelmendoza@gmail.com
Nacionalidad: Mexicano.
______________________________________________________________________________

RESUMEN
Las PyMEs a nivel mundial son pilares de la economa de cada pas, por lo tanto derivado de una
revisin documental hasta el momento se han detectado distintas problemticas en ellas que
causan su desaparicin del mercado, una de ellas es que los gerentes no aplican las habilidades
gerenciales en sus procesos organizacionales, por ello esta investigacin tiene como objetivo
medir la aplicacin de las habilidades gerenciales y el proceso administrativo de una manera
terica como una estrategia de buen funcionamiento. Esta investigacin es un avance terico y
con ello se pretende posteriormente obtener resultados cuantitativos para concientizar a los
gerentes de las PyMEs de la importancia de las habilidades gerenciales que deben tener los
recursos humanos en los procesos organizaciones e informar a los destinatarios del aprendizaje.

PALABRAS CLAVES: Habilidades gerenciales, Proceso administrativo, Pymes, Obregn.

 1581

INTRODUCCIN

En la presente investigacin se muestra el avance de tesis doctoral donde hasta el momento se ha

realizado el estudio conceptual que est basado en la revisin del estado del arte del tema las

habilidades gerenciales del capital humano en las PyMEs dedicadas al comercio por mayor

ubicadas en Ciudad Obregn Sonora, como estrategia en el funcionamiento su proceso

administrativo.

Por otro lado se construy marco terico est conformado por el contexto, los antecedentes

tericos, los factores que influyen en el mismo, sus antecedentes tericos generales del tema y el

fenmeno a estudiar as como el marco general de referencia de cada variable, sus definiciones y

la relacin que existe entre cada uno de ellas.

Tambin se muestran avances de algunos puntos desarrollados como lo es el propsito del

estudio, su unidad de anlisis, la pregunta de investigacin, el objetivo de la investigacin, las

brechas y deficiencias terica su justificacin y viabilidad, el tipo de estudio, su universo de

estudio, poblacin, muestreo y la operacionalizacin de variables. Por ultimo como resultados de

la investigacin se obtuvieron el modelo grfico propuesto, hiptesis y sus referencias

preliminares.

1. MARCO TERICO

1.1. Contexto del fenmeno a estudiar.

1.1.1. La administracin en las Pymes.

Torres y Meja (2006), argumentan que la administracin en las PyMEs es una actividad de

coordinacin de recursos, se diferencia de la gerencia porque es de carcter operativo en las

 1582

organizaciones, en tanto la gerencia es de carcter directivo o estratgico y est conformada por

un proceso administrativo cuya aplicacin se encuentra en la definicin de las actividades, tanto

en sus niveles gerenciales como en los operativos.

1.1.2. Clasificacin de las PyMEs en Mxico.

Las micro, pequeas y medianas empresas legalmente constituidas establecidas por la Secretaria

de Gobernacin de Mxico muestran que la estratificacin de las micro empresas son hasta 10

empleados, pequeas de 11 a 30 empleados y mediana de 31 hasta 250 empleados, esta

segmentacin fue publicada en el Diario Oficial de la Federacin (DOF) el 28 de Diciembre del

2013.

1.2. Antecedentes tericos del fenmeno a estudiar.

1.2.1. Las PyMEs a nivel internacional.

En China, segn Zhang y Okoroaf (2014), las PyMEs en los noventas China tena un milln de

PyMEs del sector privado y este nmero aument a 400 millones en el ao de 2012, de las cuales

aproximadamente 5 millones son exportadoras.

1.2.2. Las PyMEs a nivel nacional.

Este trabajo emprico realizado con las PyMEs de Mxico, hall como evidencia respecto de la

relacin entre la planeacin estratgica y el xito competitivo y establece que las PyMEs no

deben caer en el error de actuar por puro impulso, la planeacin permite visualizar un futuro

deseable a largo plazo y esta visin debe representar el motor que guie las actividades de la

empresa. La fijacin de objetivos, la determinacin de estrategia y las acciones para logarlos son

 1583

necesarias para la eficacia y eficiencia (Brcenas, De Lema, y Trejo 2009).

1.2.3. Las PyMEs a nivel estatal.

En Ciudad Obregn las PyMEs necesitan incrementar la competitividad, fomentar la

modernizacin, crear fuentes permanentes de empleo, aumentar la oferta de bienes de consumo,

contribuir a la preservacin ecolgica, fomentar la capacidad de investigacin y desarrollo

tecnolgicos (Chvez, Celaya, lvarez, y Gonzlez Et al. 2009).

1.3. El fenmeno a estudiar

1.3.1. El proceso administrativo.

El proceso administrativo presenta caractersticas que no solo se ciernen sobre los elementos

tcnicos, tecnolgicos y operativos de la accin administrar, implica otros elementos de carcter

humano, social, cultural, econmico, geogrfico, que afectan lo que se administra y quienes son

afectados por esa labor como lo son los empleados, es de vital importante su eficiente aplicacin

para el buen desempeo de una organizacin (Corts, 2013).

1.3.1.1. Planeacin.

Segn Aguilar (2000), la planeacin en una organizacin constituye uno de los elementos

centrales de su proceso de toma de decisiones para la eleccin de la mejor alternativa y la

asignacin ptima de los recursos econmicos, tambin es importante tomar en cuenta la

planeacin estratgica, a diferencia de la planeacin tradicional, contempla no solo el corto y el

largo plazo, sino que hace nfasis en respuestas lgicas a necesidades de un futuro incierto,

complejo y cambiante, la planeacin busca prever los eventos futuros, y con ello, la posibilidad

de describir el futuro de las decisiones actuales.

1.3.1.2. Organizacin.

 1584

En las PyMEs las organizaciones deben desarrollar las competencias bsicas, que les dar una

ventaja competitiva sobre sus competidores en el cumplimiento de los rpidos cambios

exigencias del mercado, las empresas son capaces de construir continuamente nuevos activos

estratgicos ms rpido y ms barato que los de sus competidores, va a crear ventajas

competitivas a largo plazo, aqu las competencias bsicas tienen un papel fundamental que

desempear (Singh, Garg, y Deshmukh, 2008).

1.3.1.3. Integracin.

Fernndez y Revilla (2010), comenta que el desarrollo de las capacidades dinmicas en las

PyMEs juega un papel esencial la direccin de la empresa, puesto que es ella la que toma las

decisiones clave sobre la integracin y combinacin de los recursos, esto nos remite otra vez al

papel clave del empresario dentro del conjunto de recursos de la empresa, las Pymes pueden

encontrarse en una posicin ventajosa por sus propias caractersticas organizativas como son el

empleo de estructuras flexibles y poco definidas, la existencia de comunicaciones fluidas, tanto

internas como externas, muchas veces de carcter informal, esto ayuda a poder estructura una

buena integracin de recursos.

1.3.1.4. Direccin.

Corts y Sez (2007), argumentan que ltimamente la funcin directiva de las PyMEs ha

experimentado un cambio de orientacin, evolucionando del control y la supervisin directa a un

estilo de direccin que fomenta la confianza, el empowerment y el reconocimiento de las

empleados como los activos ms importantes de las empresas, los directivos no slo del rea de

recursos humanos, debern promover el aprendizaje con el objetivo de generar conocimiento que

permita crear valor y ventajas competitivas.

1.3.1.5. Control.

 1585

El control organizacional segn Ruiz y Hernndez ( 2007) es un proceso basado en la capacidad

de influencia sobre las personas, trata de asegurar que el desempeo de los individuos se oriente a

los objetivos fijados por la organizacin.

1.4. Los factores que influyen en el mismo.

1.4.1. Habilidades gerenciales.

Tabla 1.- Clasificacin de las habilidades directivas por Mosley, Megginson, Pietri Et al (2005).
1.1. Managerials 1.3. Top 1.4. Alta
levels management administracin
1.2. Niveles 1.5. Middle 1.6. Gerencia
administrativos management intermedia
1.7. Non managerial 1.9. Supervisore 1.12. Supervisor de
levels management administracin
1.8. Niveles no 1.10. Firts line 1.13. Supervisor de
administrativos management lnea
1.11. Team leader 1.14. Lder de equipo
1.15. Operative 1.16. Empleados
employees operativos
Fuente: Elaboracin propia.

Tabla 2.- Modelo de habilidades directivas esenciales de Whetten y Cameron (2005)

1.17. Personales 1.18. Interpersonales 1.19. Grupales
1.20. Desarrollo del 1.21. Facultamiento y 1.22. Manejo de
autoconocimiento delegacin conflictos
1.23. Manejo del 1.24. Direccin hacia el 1.25. Motivacin de
estrs cambio positivo empelados
1.26. Solucin 1.27. Formacin de 1.28. Comunicacin
analtica y creativa de equipos eficaces de apoyo
problemas 1.29. Ganar poder e
influencia
Fuente: Elaboracin propia.
Tabla 3.- Modelo de habilidades directivas centrales de Griffin y Van Fleet (2013).
1.30. Personales 1.31. Interpersonales 1.32. Grupales
1.33. 1.40. Technical Skills 1.42.
1.34. 1.41. Habilidades tcnicas 1.43. Management
1.35. 1.45. Interpersonal Skills functions

 1586

1.36. 1.46. Habilidades 1.44. Funciones

1.37. Managerial interpersonales administrativas
behavior and actions 1.47. Conceptual Skills 1.49.
1.38. 1.48. Habilidades 1.50. Persona, team,
1.39. Comportamiento conceptuales unit and organizational
y las acciones de gestin 1.52. Diagnostic Skills success
1.53. Habilidades de 1.51. Persona, el
diagnstico equipo, la unidad y el
1.54. Comunication Skills xito organizacional
1.55. Habilidades de
comunicacin
1.56. Decision making Skills 1.58.
1.57. Habilidades de toma de 1.59. Management
decisiones roles
1.61. Time management 1.60. Roles
Skills administrativos
1.62. Habilidades de
administracin del tiempo
Fuente: Elaboracin propia.

1.5. Antecedentes tericos generales del tema.

1.5.1. Factores de xito en las PyMEs

Derivado de un estudio realizado por Girn, Len y Hernndez (2007), denominado factores de

xito de las pymes de giro de artesanas en Mxico establece que del anlisis de correlacin

bivariada, que se presenta permiti seleccionar las medidas de xito que tienen el mayor nmero

de ndices de correlacin significativos con los factores de xito que en este caso son la

satisfaccin con el negocio, ingresos en ventas, crecimiento y tamao del negocio. Por otro lado

en una investigacin realizada por Aragn y Rubio (2005), argumentan las PyMEs de xito se

caracterizan por una clara orientacin hacia el cliente y el mercado al resaltar la importancia de

las capacidades de marketing; tambin se pone de manifiesto la importancia que tiene la gestin y

direccin de los recursos humanos, tambin deben prestar gran atencin a aquellas prcticas que

 1587

favorezcan el desarrollo del capital humano y que permitan gestionar correctamente el

conocimiento organizativo.

1.5.2. Factores de fracaso en la PyMEs.

En un estudio realizado por Montao, Navarro y Cardoso (2009), con el principal objetivo de la

identificacin inicial de diferentes sndromes conducentes al fracaso empresarial, se realizo

analizando caso por c aso un conjunto de PyMEs fracasadas en busca de las causas concretas ya

que consideramos que en la coyuntura econmica actual resulta de vital importancia contar con

mecanismos para la deteccin temprana del fracaso en estas empresas y como resultado se

identifican tres procesos sustancialmente distintos en la forma en que se genera la situacin de

fracaso y en las variables que permiten un diagnstico como el agujero negro que son empresas

con fondos negativos, las de crecimiento fracasado y las de revs que son las empresas que son

poco rentables.

1.6. Variables dependientes. (Procesos administrativos)

1.6.1. Marco general de referencia de cada variable.

En una estudio realizado con la ciudad de Hermosillo denominado la gestin del conocimiento

como factor de competitividad en una de sus etapas determinan que el procesos clave de

administracin es la identificacin adquisicin, desarrollo, diseminacin, utilizacin y retencin

del conocimiento para la eficacia en las PyMEs ( Ochoa, Parada y Verdugo, 2014).

1.6.2. Definiciones. (Qu)

El proceso gerencial o administrativo constituye un sistema formado por elementos internos que

al interactuar logran fusionar y activar las energas organizacionales hacia el alcance institucional

 1588

de metas y objetivos de una organizacin (Romn, De Pelekais y Pelekais, 2010).

1.6.3. Relaciones entre las variables en estudios empricos. (Cmo)

Las organizaciones tienen una gran trascendencia dentro del sistema econmico mexicano y son

organizaciones estratgicas por las particularidades que tienen, en especial como detonantes del

desarrollo local, por lo tanto el proceso administrativo como parte de la gestin directiva es una

tarea clave que permite hacer frente a las nuevas condiciones del entorno competitivo y a los

procesos de crecimiento por los que atraviesan, atendiendo tanto su especificidad social como la

econmica, la direccin de la organizacin cooperativa adolece de un modelo de gestin que

resuelva los problemas internos, como podran ser los que presenta la funcin directiva y el

proceso administrativo (Torres y Contreras, 2013).

1.7. Variables independientes. (Habilidades gerenciales)

1.7.1. Marco general de referencia de cada variable.

Ferrer y Clemenza (2013), en su estudio habilidades gerenciales como fundamento de la

estrategia competitiva , establecen que la calidad, el talento humano y las finanzas aunadas a su

capacidad de manejar habilidades gerenciales, marcan las condiciones que desarrollan sus

competencias distintivas, para asumir con renovado carisma el xito organizacional por ello es

importante las habilidades gerenciales influyan en cada pyme porque ellas estn definida por la

combinacin de recursos y capacidades distintivas y por la posibilidad de creacin de valor,

condicin que la diferencia para catalogarla como competitiva.

1.7.2. Definiciones. (Qu)

Existen diferentes clasificaciones y agrupaciones que reciben las habilidades en los diferentes

modelos propuestos anteriormente, Pereda, Lpez y Gonzlez (2014) en su investigacin las

habilidades directivas como ventaja competitiva mencionan que se puede incluir en est a

 1589

habilidades la optimizacin de recursos, el desarrollo de personas, el coaching, la gestin del

talento y el liderazgo entendido como un proceso de influir en las personas y apoyarlas para que

trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes.

1.7.3. Relaciones entre las variables en estudios empricos (Cmo).

En una estudio emprico realizado por Aburto y Bonales (2011) denominado habilidades

directivas, determinantes en el clima organizacional concluye que a menores habilidades

directivas de liderazgo, comunicacin, motivacin, manejo del conflicto y formacin de equipos;

mayor clima organizacional insatisfactorio dentro de las pymes por ello es importante ponen

nfasis en la capacitacin y desarrollo del personal directivo ara que adquiera estas competencias.

2. MTODO DEL ESTUDIO

2.1. Propsito del estudio.

El presente estudio pretende analizar la relacin que existe entre las habilidades gerenciales y el

proceso administrativo de los gerentes de las PyMEs ubicadas en Ciudad Obregn Sonora, esto

con el objetivo de determinar la tendencia de los gerentes al momento de desempear sus labores

cotidianas y establecer el nivel del relacin que existen entre estas dos variables. Una vez

realizado el estudio, se analizar la informacin de manera que los gerentes tengan una visin de

la relacin que existe entre estas dos variables y la importancia de desarrollarlas a la para tanto

individualmente como organizacionalmente.

2.2. Unidad de anlisis

Esta investigacin se analizara los mandos medios, directivos o gerentes de las PyMEs del

comercio al por mayor con un rango de hasta 11 a 30 empleados ubicadas en Ciudad Obregn de

 1590

la regin Sur del estado de Sonora, donde actualmente la PyME representa el 91.97% de las

unidades empresariales.

2.3. Pregunta de investigacin.

Estn relacionadas las habilidades gerenciales en el capital humano de las PyMEs dedicadas al

comercio al por mayor ubicadas en Cd. Obregn Sonora con el funcionamiento de su proceso

administrativo?

2.4. Objetivo de la investigacin.

Determinar mediante una investigacin si estn relacionadas las habilidades gerenciales del

capital humano de las PyMEs dedicadas al comercio al por mayor en Cd. Obregn Sonora con

funcionamiento de sus procesos administrativos.

2.5. Brechas y deficiencias tericas

El trabajo administrativo presenta caractersticas que no solo se ciernen sobre los elementos

tcnicos, tecnolgicos y operativos de la accin (administrar), implica otros elementos de carcter

humano, social, cultural, econmico, geogrfico, que afectan lo que se administra y quienes son

afectados por esa labor (los empleados), por lo tanto concluye que se demanda ms investigacin

y sistematizacin acerca del trabajo administrativo en pequeas empresas (Corts, A. 2013).

Por otro lado Robles, De la Garza y Medina (2008), argumentan en su investigacin que las

pequeas y medianas empresas constituyen un campo de investigacin desconocido en la

administracin en algunas temticas de importancia como lo son los habilidades gerenciales que

puedes ser varias, los estudios suelen orientarse en su gran mayora suelen enfocarse a grandes

empresas, por lo tanto es importante realizar ms investigaciones en este sector.

 1591

Hasta el momento se ha estudiado muy poco la aplicacin de las habilidades gerenciales en los

procesos administrativos de las PyMEs del comercio al por mayor en Sonora, se han encontrado

algunas investigaciones de diferentes temas con respecto a este sector.

2.6. Justificacin y viabilidad.

De lo antes expuesto nace la inquietud de realizar una investigacin en este tema, ya que se

detecta un rea de oportunidad para el desarrollo de una disertacin y particularmente en el sector

PyMEs de Ciudad Obregn. Para poder realizar la investigacin se obtendr informacin

actualizada de los mandos medios de las PyMEs que beneficiara a los destinatarios de

aprendizaje que son los directivos, empresarios, cmaras de comercio, estudiantes y otros.

2.7. Tipo de estudio

El tipo de investigacin que se realizara cualitativo hasta el momento ya que se especifica las

caractersticas y habilidades de los gerentes dentro de sus procesos administrativos, a futuro se

pretende que sea correlacional ya que tiene como propsito evaluar la relacin que existe entre

las variables, por otro lado el enfoque de la investigacin ser cuantitativa debido a que se

generaran hiptesis mediante las variables dependientes e independientes planteadas antes de

recolectar los datos. El diseo de la investigacin ser no experimental y de tipo exploratoria

debido a que se realizara de manera transversal porque el fenmeno se estudiara en un momento

del tiempo, es decir una fecha determinada del calendario y con un diseo estructurado ya que

estarn planeadas las actividades. Por ultimo ser de tipo social y fenomenolgica debido a que

abordara un problema que en este caso se detecta la permaneca de las PyMEs.

2.8. Universo de estudio, poblacin y muestreo.

 1592

El universo de estudio de esta investigacin sern las PyMEs ubicadas en Ciudad Obregn

Sonora, se seleccion la poblacin del sector del comercio al por mayor con un rango de 11 a 30

trabajadores tomando en cuenta que a partir de 10 empleados lgicamente en una PyME debe de

haber una un directivo, esta investigacin se analizaran los mandos medios, directivos o gerentes

de las PyMEs, basado en el Directorio Estadstico Nacional de Unidades Econmicas (DENUE)

del Instituto Nacional de Estadstica y Geografa (INEGI) que presenta 232 PyMEs de comercio

al por mayor con un rango de 11 hasta 30 empleados de las PyMEs de Ciudad Obregn, este

ltimo directorio es que se tomara para poblacin a analizar. El tipo de muestreo ser

probabilstico ya que mediante el clculo de la muestra arroja que se analizaran a 145 gerentes o

directivos de las PyMEs.

2.9. Operacionalizacin de variables.

Las variables independientes X (Causa) a analizar sern las habilidades gerenciales que estarn

representadas por la capacidad del manejo del estrs, la solucin de problemas, la innovacin,

motivacin y el liderazgo. Las variables dependientes Y (Efecto) a analizar ser los procesos

administrativos que estarn representadas por la planeacin, la organizacin, la integracin, la

direccin y el control como se establece en la tabla 4.

Tabla 4: Cuadro de operacionalizacin de variables.

1.63. Variable 1.64. Descripcin 1.65. Definicin

1.66. Las variables independientes X (Causa) Habilidades gerenciales
1.67. Manejo del 1.68. Esta 1.69. En una investigacin realizada
estrs variable se refiere
se percibi que existe suficiente
al manejo del
estrs en su trabajo evidencia para afirmar que por lo
dentro de labores
general los directivos de las
cotidianas.
organizaciones generan el estrs en el
personal, mostrando las siguientes
actitudes como mostrar conductas pocos
consistente, no prestar apoyo, demostrar

 1593

poca preocupacin por ellos, Impartir

una direccin inadecuada, crear
exigencias de alta productividad y
dirigir su atencin a aspectos (Torres,
2010).
1.70. Solucin de 1.71. Esta 1.72. Snchez, Varas, Prez, Et al.
problemas variable verificara
(2010) establece que cuando las
a la capacidad para
solucionar empresas desean tornarse competitivas,
problemas que se
para maximizar sus resultados, deben
presentan en el da
a da de su trabajo. desarrollar una estrategia de cmo
lograrlo. Dicha estrategia debe ser
certera en intervenir en la solucin de
los problemas que afectan
fundamentalmente las variables de la
competitividad, respondiendo a la
funcin primordial de una empresa que
es maximizar los resultados, mientras se
satisface una demanda.
1.73. Innovacin 1.74. Esta 1.75. La habilidad gerencial de
variable medir las
innovacin hay que entenderla por s
innovaciones
implementadas por sola ya que no garantiza necesariamente,
el gerente.
que se alcance la competitividad, se
deben establecer metodologas y
estrategias definidas para poder innovar,
la innovacin es como una lmpara, si
no podemos introducirnos en una
profunda caverna oscura si no sabemos
si nuestra lmpara ser lo
suficientemente potente para iluminar
todo el panorama, entonces si no se
planea adecuadamente la innovacin
puede conducir a un fracaso, por tanto
debe evaluarse el riesgo que la
innovacin conlleva (Zapata, 2014).

 1594

1.76. Motivacin 1.77. Esta 1.78. En su estudio muestra

variable se refiere
resultados obtenidos al analizar las
la influencia que
tiene el gerente correlaciones entre las variables
con sus
estudiadas muestran que las habilidades
subordinados.
comunicativas de los mandos favorecen
directa y positivamente sobre la
motivacin, como se ha demostrado, es
decir, un directivo a que es hbil en su
comunicacin favorece de forma
significativa que sus colaboradores
consideren de forma positiva su puesto
de trabajo, puesto que son positivas las
vivencias y percepciones que de ste
obtienen, por ello es importante
mantener motivado al trabajador (Ramis,
Manassero, Ferrer, Et al 2007).
1.79. Liderazgo 1.80. Esta 1.81. Como resultado de su estudio
variable se refiere
la influencia que de liderazgo Aslan, Diken y Sendogdu
tiene el gerente (2011), obtuvieron que el liderazgo
con sus
subordinados. transformacional afecta liderazgo
visionario e influye en la capacidad de
innovacin. Tambin establecen que hay
tres reas de liderazgo en la
organizacin, estos son medio ambiente,
estrategia y organizacin.
1.82. Las variables independientes Y (Efecto) Proceso administrativo
1.83. Planeacin 1.84. Esta 1.85. Segn Aguilar (2000), la
variable medir en
planeacin en una organizacin
qu medida aplica
la planeacin el constituye uno de los elementos
gerente.
centrales de su proceso de toma de
decisiones para la eleccin de la mejor
alternativa y la asignacin ptima de los
recursos econmicos, tambin es
importante tomar en cuenta la
planeacin estratgica, a diferencia de la
planeacin tradicional, contempla no
solo el corto y el largo plazo, sino que

 1595

hace nfasis en respuestas lgicas a

necesidades de un futuro incierto,
complejo y cambiante, la planeacin
busca prever los eventos futuros, y con
ello, la posibilidad de describir el futuro
de las decisiones actuales.
1.86. Organizacin 1.87. Esta En las PyMEs las organizaciones deben
variable medir en desarrollar las competencias bsicas, que les dar
qu medida aplica una ventaja competitiva sobre sus competidores
la organizacin el en el cumplimiento de los rpidos cambios
gerente. exigencias del mercado, las empresas son capaces
de construir continuamente nuevos activos
estratgicos ms rpido y ms barato que los de
sus competidores, va a crear ventajas
competitivas a largo plazo, aqu las competencias
bsicas tienen un papel fundamental que
desempear (Singh, Garg, y Deshmukh, 2008).
1.88. Integracin 1.89. Esta 1.90. Fernndez y Revilla (2010),
variable medir en
comenta que el desarrollo de las
qu medida aplica
la integracin el capacidades dinmicas en las PyMEs
gerente.
juega un papel esencial la direccin de la
empresa, puesto que es ella la que toma
las decisiones clave sobre la integracin
y combinacin de los recursos, esto nos
remite otra vez al papel clave del
empresario dentro del conjunto de
recursos de la empresa, las Pymes
pueden encontrarse en una posicin
ventajosa por sus propias caractersticas
organizativas como son el empleo de
estructuras flexibles y poco definidas, la
existencia de comunicaciones fluidas,
tanto internas como externas, muchas
veces de carcter informal, esto ayuda a
poder estructura una buena integracin
de recursos.
1.91. Direccin 1.92. Esta 1.93. Corts y Sez (2007),
variable medir en
argumentan que ltimamente la funcin
qu medida aplica
la direccin el directiva de las PyMEs ha
gerente.
experimentado un cambio de
orientacin, evolucionando del control y

 1596

la supervisin directa a un estilo de

direccin que fomenta la confianza, el
empowerment y el reconocimiento de
las empleados como los activos ms
importantes de las empresas, los
directivos no slo del rea de recursos
humanos, debern promover el
aprendizaje con el objetivo de generar
conocimiento que permita crear valor y
ventajas competitivas.
1.94. Control 1.95. Esta 1.96. El control organizacional segn
variable medir en
Ruiz y Hernndez,( 2007), es un proceso
qu medida aplica
la control el basado en la capacidad de influencia
gerente.
sobre las personas, trata de asegurar que
el desempeo de los individuos se
oriente a los objetivos fijados por la
organizacin.
Fuente: Elaboracin propia

 1597

3. RESULTADOS:

3.1. Modelo grfico

A continuacin se describe como resultado de la revisin del estudio conceptual el modelo

grfico propuesto para la investigacin donde interviene las variables independientes y

dependientes.

Tabla 5: Modelo grfico propuesto.

VARIABLE INDEPENDIENTE VARIABLE DEPENDIENTE

X (Causa) Y (Efecto)
Habilidades gerenciales. Procesos Administrativos de la PyMEs.
Manejo del estrs Planeacin
Solucin de problemas Organizacin
Innovacin Integracin
Motivacin Direccin
Liderazgo Control

Fuente: Elaboracin propia

3.2. Hiptesis.

HA (Hiptesis Alternativa): La habilidades gerenciales del capital humanos en las PyMEs de

comercio al por mayor ubicadas en Ciudad Obregn Sonora, estn relacionado buen

funcionamiento de sus procesos organizacionales.

HA (Hiptesis Nula): La habilidades gerenciales del capital humanos en las PyMEs de comercio

al por mayor ubicadas en Ciudad Obregn Sonora, no estn relacionado buen funcionamiento de

sus proceso administrativo.

CONCLUSIN

Analizando las variables dependientes e independientes que estn involucradas en esta revisin

de literatura de las PyMEs, el capital humano que est representado en esta investigacin por el

gerente y podemos establecer que es vital esta funcin en las empresas de este sector.

 1598

Definitivamente el capital humano a nivel de mandos medios de las PyMEs deben de contar con

habilidades gerenciales o directivas, ya que ellos se encargan de articular y administrar los

recursos necesarios para que funcionen los procesos dentro de las organizaciones, para ello se

necesita que los administradores que empleen el proceso administrativo, en consecuencia y

derivado de la revisin y construccin del marco terico podemos concluir que existe una

relacin entre el fenomeno de las habilidades gerenciales y el proceso administrativo, es de gran

importancia poder establecer la conexin que existe de esto sucesos en las PyMEs. Como

conclusin se desprenden variables importantes dentro de las habilidades gerenciales como lo

son el manejo del estrs, la solucin de problemas, la innovacin, la motivacin y el liderazgo

que son puntos clave en el manejo de la organizacin, por otro lado se detecta la variable del

proceso administrativo que resulta tambien derivado del anlisis realizado de los diferentes

autores y emanan las variables de planeacin, la organizacin, la integracin, la direccin y el

control. Por ultimo con el anlisis realizado hasta el momento concluimos con una propuesta de

un modelo grfico que nos permitir analizar la relacin que existe entre las dos variables dentro

de las PyMEs.

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 1603

ESTUDIO CONCEPTUAL DE LOS FACTORES QUE INCIDEN EN EL

DESARROLLO DIRECTIVO DE ORGANIZACIONES HORTCULAS
DEL VALLE DEL YAQUI Y MAYO EN EL SUR DE SONORA.
M.A.D.N. Lizeth Alejandra Gonzlez Martnez
Universidad Estatal de Sonora, UABJ
Rumorosa 3406, Col. Casa Blanca, C.P. 85134, Cd. Obregn, Sonora
lizgon73@hotmail.com
Mexicana

Dr. Joel Mendoza Gmez

Universidad Autnoma de Nuevo Len
San Nicols de los Garza, N.L., Mxico 66451
joelmendoza@gmail.com
Mexicano
______________________________________________________________________________

RESUMEN

En este estudio conceptual, se presentan los factores que inciden en el desarrollo directivo en
organizaciones hortcolas del valle del Yaqui y Mayo en el sur de Sonora, donde se detecta como
problemtica, la falta de competencias directivas, ya pudieran no estar llevndose a cabo, lo cual
afectara en un desarrollo sostenible de las empresas.
Actualmente el desempeo directivo, ha modificado acciones que tradicionalmente se llevaban,
implementando la creacin de valor en las empresas, en la bsqueda de nuevos mercados y en la
generacin de riqueza para el desarrollo de las mismas, tomando como factores la motivacin,
competencias directivas, innovacin y la diversidad de los mandos gerenciales.

PALABRAS CLAVE: Desarrollo directivo, organizaciones hortcolas, competencias directivas,

innovacin y diversidad.

 1604

INTRODUCCIN

En el presente estudio conceptual se investigan los factores que inciden en el desarrollo directivo

de organizaciones hortcolas del valle del Yaqui y Mayo en el sur de Sonora, los nuevos retos

que enfrenta la administracin de las empresas han hecho que la filosofa de la direccin de

recursos humanos evolucione gracias a la globalizacin entre otros factores, dando prioridad a

los procesos de formacin como una accin para mejorar la eficiencia y productividad dentro de

las mismas.

Actualmente la forma de llevar a cabo la administracin en las organizaciones ha

cambiado, ya que en la era actual del conocimiento conlleva a un actuar diferente de los

responsables de la direccin de organizaciones, dejando a un lado a la experiencia de los

responsables de la toma de decisiones como una alternativa exclusiva, y haciendo partcipe a las

actitudes y aptitudes que los presentes entornos econmicos demandan. (Baldwin, Danielson y

Wiggenhorn, 1997)

Adems, se analiza la importancia de la productividad en el sector agrcola a nivel

nacional es relevante, ya que representa el medio por el cual se provee de alimento a la poblacin

en general y Sonora se encuentra dentro de los principales estados de la Repblica mexicana que

tiene una sobresaliente superficie sembrada, cosechada y producida durante el 2013, segn

Instituto Nacional de Estadstica y Geografa (INEGI, 2013), descrito en el Censo Agrcola,

Ganadero y Forestal de ese mismo ao.

Informacin brindada por la Secretara de Agricultura, Ganadera, Desarrollo Rural,

Pesca y Alimentacin (SAGARPA; SIACON 2010), en Mxico el subsector hortcola aporta

 1605

16% del valor de la produccin agrcola con slo el 2.7% de la superficie agrcola y 2.1% de la

produccin total.

Por lo anterior, surge la necesidad de investigar qu factores ayudan al desarrollo

Directivo de organizaciones hortcolas en el Valle del Yaqui y Mayo en el Sur de Sonora?,

debido a la dinmica de la demanda de los productos del campo, es necesario contar con

directivos con visin, que busquen mercados en el extranjero, ocupados por tener presencia en la

regin y en otros pases la diversidad de los productos que cosechan, con ello, incrementar

utilidades, su productividad, con un programa de capacitacin constante al personal, y

motivndolo para cumplir la misin y objetivos de la organizacin de mantenerse y ser lder en el

mercado dentro del contexto en estudio.

En resumen el objetivo de la investigacin es, determinar si la motivacin, competencias,

innovacin y diversidad ayudan al desarrollo directivo de organizaciones hortcolas en el Valle

del Yaqui y Mayo en el Sur de Sonora, con ello mantener a estas empresas en una economa

sostenible.

 1606

MARCO TERICO

El valor que hace la diferencia en las organizaciones hoy en da es el capital humano y los

directivos son conscientes de ello, no se puede pensar en operar o dirigir un negocio, sin pensar

en el desarrollo profesional de las personas que forman parte de la operacin del mismo.

Cardona (1999), ve la importancia de poder identificar cules son las competencias que se

necesitan para formar, desarrollar y evaluar para garantizar el xito en el desempeo de los

subordinados de una empresa.

En la economa global en la actualidad, las empresas buscan con esfuerzo elementos que

les ayuden a mejorar la situacin competitiva, prestando cada vez ms atencin a cuestiones

relacionadas con recursos humanos vindolo como su principal capital, necesario para el xito

organizacional, como destacan Nez-Cacho Utrilla, P., & Grande Torraleja, F. A. ( 2012).

Por ello, los directivos se estn interesando por prcticas innovadoras para que ayuden a

desarrollar el capital humano de la empresa, para obtener mejores resultados en el desempeo de

personal.

La actualizacin de normas y la cultura laboral han hecho que la manera de administrar

cambie, contratando a personal cada vez ms calificado y analizando las competencias

adquiridas, tomando en cuenta como un aspecto relevante de los sistemas de recursos humanos el

desarrollo de los profesionales Kim & Gao (2010), se puede marcar la diferencia en empresas

exitosas contra las no exitosas por su impacto en los resultados de la organizacin y por su

contribucin a la flexibilidad en stas, ya que facilita su adaptacin a los cambios del entorno, y

hace posible que puedan ser competitivas. (Nez-Cacho Utrilla, P., & Grande Torraleja, F. A.,

2012).

 1607

Desarrollo directivo.

Las formas de hacer competencia en este mundo tan cambiante, las organizaciones tienden a

tener una baja adaptabilidad a estos cambios tan impredecibles en el mercado, lo cual repercute

en la manera de hacer negocio y en la falta de realizar estrategias eficientes para crear ventajas

competitivas estables. (Prez Rodrguez, Y., & Coutn Domnguez, A., 2005)

El generar valor, capacitar y desarrollar las habilidades y tcnicas de direccin o mando

son de gran importancia, ya que se realizan estrategias a seguir con el fin de alcanzar la mxima

eficacia en el rendimiento propio y en el del equipo de trabajo, reflexionando y actualizando

conocimientos que potencien las capacidades directivas como factor decisivo de proyeccin

personal y profesional en la administracin de las organizaciones.

El conocimiento de los directivos adquiere una gran importancia en relacin con la

competitividad de las organizaciones, este conocimiento no slo se encuentra en la mente de las

personas, sino tambin en los procedimientos establecidos en documentos, en el desarrollo y

cumplimiento de metas y objetivos, as como toda prctica organizacional que se implemente.

(Chinchilla, N., & Lombarda, P. G., 2001)

Los gerentes que solo tienen de respaldo la experiencia adquirida exclusivamente, estn

siendo reemplazados por administradores capacitados profesionalmente, son los ms viables para

contratar en la empresa, por lo que es importante tener directivos comprometidos con el continuo

aprendizaje, ya que con esto ayudar a cumplir de manera eficiente los objetivos de la empresa.

Con la implementacin de los mtodos de desarrollo para directivos que existen, las

capacidades, conocimientos y competencias se adaptan a los nuevos tiempos, consiguiendo la

 1608

flexibilidad de los empleados, al ocupar una gama ms amplia de puestos de trabajo y desarrollen

un mayor nmero de funciones dentro de la empresa.

Por lo que las competencias directivas se convierten en una herramienta esencial para

asegurar la competitividad de las empresas en la nueva economa global. Cada organizacin debe

definir las competencias que considere necesarias para desarrollar la que se distinga entre las

dems, actuando sobre los valores y objetivos de la misma para cumplir as su misin (Cardona,

1999).

Desarrollo de carrera.

Segn Nez-Cacho Utrilla, P., & Grande Torraleja, F. A. (2012) el concepto de desarrollo de

carrera ha cambiado, modificando las acciones de hacia nuevas perspectivas, apoyndose en el

mentoring que significa, que el gerente sea un supervisor de apoyo, que gua a los empleados,

con ello se cambian los paradigmas con la actuacin de los empleados, desarrollndolos de

manera integral, ayudando a la organizacin a que los procesos se realicen de manera eficiente

gracias a la motivacin que le provee el aprendizaje que se obtuvo de su mentor.

Esto implica que los empleados aprendan de sus son ms mviles y flexibles y se

desplazan dentro de la organizacin ejerciendo distintos roles, operacionalizando las diferentes

funciones que realicen en la vida laboral inmersas en las distintas organizaciones.

Por lo anterior, se presume que el proceso idneo para perfeccionar los conocimientos,

incrementar las competencias y desarrollar el capital humano, es precisamente la capacitacin y

desarrollo de directivos, para atender de manera proactiva los cambios constantes en el

desempeo empresarial, por lo que esta investigacin se enfocar al personal directivo.

 1609

Motivacin.

Tomando en cuenta la literatura investigaciones sobre teoras motivacionales, la que se tomar

como base para la investigacin ser el establecimiento de metas de Locke, sta propuesta (1968,

citado por Payret, E. 1995), destaca el papel motivador de las metas en el comportamiento del

individuo. Una meta es cualquier cosa que un individuo se esfuerce por alcanzar.

Hizo una revisin de una serie de modelos causales y teoras que tenan relacin con la

satisfaccin laboral. Posterior a este anlisis, concluy que la satisfaccin laboral es el resultado

de la apreciacin que cada individuo hace de su trabajo que le permite alcanzar o admitir el

conocimiento de la importancia de los valores en el trabajo, siendo estos valores congruentes o

de ayuda para satisfacer sus necesidades bsicas, pudiendo ser stas necesidades fsicas o

necesidades psicolgicas.

Finalmente Locke, E (1976), conceptualiza motivacin como el inters o fuerza

intrnseca que se da en relacin con algn objetivo que el individuo quiere alcanzar. Es un estado

subjetivo que mueve la conducta en una direccin particular.

Se distinguen tres elementos de la motivacin:

1. Desde el interior de la persona, la existencia de un deseo o necesidad.

2. Desde el exterior, la existencia de un fin, meta u objetivo, denominado tambin incentivo,

en la medida en que se percibe o advierte como instrumento de satisfaccin del deseo o

necesidad.

3. Eleccin de una estrategia de accin condicionada por la valoracin de diversas opciones

que actuar orientando y limitado la conducta tendiente a procurar el incentivo requerido para su

satisfaccin.

 1610

Entonces, se puede decir que una organizacin est motivada cuando la direccin de una

conducta est encaminada hacia una meta determinada, que ha sido seleccionada de preferencia

entre todas las otras metas posibles.

Esta motivacin depende en un momento dado, de los valores y motivaciones que el

individuo desprende de su grupo de referencia, como tambin de lo que se le presente en una

determinada situacin dentro del trabajo.

Es importante lograr identificar a los empleados que se muestren motivados para ejercer

funciones de direccin, ya que ellos son los principales agentes para lograr cambios que den

valor a la empresa y cumpliendo con los objetivos establecidos. (Monfort, P. I. 2012)

Competencias.

Snchez y Ruiz (2011) mencionan que una competencia supone la integracin de una serie de

elementos tales como conocimientos, tcnicas, actitudes, procedimientos, valores, que una

persona aplica para tomar decisiones en una situacin problemtica concreta, demostrando que

es capaz de resolverla.

Las competencias hacen referencia a las caractersticas de personalidad con las que el

comportamiento que se genera, se convierte en un desempeo exitoso en un puesto de trabajo.

(Alles M., 2005)

Pereda, Berrocal y Lpez, (2010) definen las competencias que debe reunir la persona

que ocupe el puesto de trabajo en una empresa, observando el comportamiento, los cuales deben

de cumplir con una serie de elementos como el saber, saber hacer, querer hacer y poder hacer.

 1611

Por lo que las competencias, se deberan contemplar como el modo operante para la

gestin de los recursos humanos en cierto contexto. As como poseer una serie de atributos,

habilidades y capacidades, complejas e integradas, las cuales son necesarios para la actuacin

inteligente y eficiente en situaciones especficas dentro del mercado laboral. (Crdenas & Prez,

2012)

Modelo de competencias.

Segn Alles (2010), lo define como un conjunto de procesos relacionados con las personas que

integran la organizacin y que tienen como propsito alinearlas en pos de los objetivos

organizacionales o empresariales.

Las competencias que se desarrollan en la organizacin, deben estar avaladas por una

conducta adecuada, ya que reflejan los valores y la misin de la misma, brindando a los

directivos herramientas estratgicas para su desarrollo estratgico. (Beltrn Buitrago, N. O., &

Urrea Velandia, D. M., 2013).

Toda organizacin ya sea una entidad pblica o empresa privada, todas trabajan por

resultados, ya que stos son evaluados para diversos fines, sobre todo son necesarios para la

toma de decisiones que afectan directamente a su sobrevivencia. El nico factor comn en ms

de una empresa su talento humano, su capital intelectual, por lo que se puede confirmar que las

personas son las que generan la diferencia entre los recursos con que pueda contar la empresa.

(Ortiz, Rendn & Atehorta, 2009).

Innovacin.

 1612

Se pueden considerar diversas dimensiones y perspectivas en torno a la innovacin, como

sealan Molina-Castillo y Munuera-Alemn, (2009) las organizaciones tienden de forma

mayoritaria a medir el resultado de la innovacin en producto a travs de indicadores financieros,

as como del grado en que el mercado y el consumidor aceptan el nuevo producto.

El directivo es el responsable de medir y analizar los resultados de la innovacin, ya que

tienen la capacidad de influir en la eleccin y valoracin del indicador a utilizar para conocer el

impacto que se tuvo al implementarla.

Adems se pudiera decir, que la instalacin de una cultura para la innovacin en una

empresa es responsabilidad de todos los integrantes de una organizacin, as como del contexto

donde se desarrolle. Sin embargo, son sus directivos los que tienen en principio, la tarea de

promocionarla a travs de la definicin de valores, misin, visin, polticas, normas y

procedimientos que se puedan traducir en una cultura de trabajo de la organizacin. (Gonzlez

J., Garca L., Lucero C. y Romero N., 2014).

Segn Olvera y Morales (2011) vivimos en la llamada era de la informacin, donde el

conocimiento es el activo ms valioso de la sociedad contempornea. Mientras Quatraro (2009),

seala que diferentes escuelas de pensamiento destacan la importancia de la innovacin en la

construccin de ventajas competitivas regionales.

Por lo tanto, innovacin tiene varias fuentes y puede producirse en diversos mbitos, ya

sea en una empresa u organizacin o en cualquier grupo social, brindando bienes y servicios,

siendo suministradora o productora. De tal manera, que las innovaciones pueden suscitar un

impacto econmico y a una sociedad en determinado momento. (Echevarra J., 2008).

Diversidad.

 1613

Es una caracterstica que define a las culturas y a las sociedades contemporneas; es el

reconocimiento de lo heterogneo, la diferencia, la variedad, la desemejanza, la individualidad,

la multiculturalidad y la interculturalidad. (Grisales M., 2011).

Se refiere a la creciente heterogeneidad de las organizaciones con la inclusin de

diferentes grupos, en trminos de raza, gnero y etnicidad, sta diversidad posee implicaciones

importantes para la prctica de la gerencia. Los gerentes necesitan cambiar su filosofa de

amenazar a todos por igual, para reconocer las diferencias de tal forma que aseguren la retencin

de sus subordinados, produciendo una mayor productividad y la reduccin de la discriminacin.

Lo cual lleva a pensar que la diversidad, administrada de forma positiva, incrementa la

creatividad y la innovacin en las organizaciones, mejora la toma de decisiones ya que brinda

diversas perspectivas sobre un problema. En los casos en que no es bien administrada se puede

presentar un alto grado de rotacin, una difcil comunicacin as como una mayor cantidad de

conflictos interpersonales, segn Amors (2007).

De tal manera que los conceptos anteriores acerca de la diversidad, se puede determinar

la importancia de integrar las diversas caractersticas del mundo actual, para comprender la

complejidad que se vive dentro de las organizaciones de una forma global.

Educar en la diversidad significa reconocer las diferencias que existen entre personas,

desde esta perspectiva, se entiende que lo que puede ser aceptable para personas con

determinadas caractersticas, puede ser tambin bueno para todas las persona.

Por lo que pensar en una cultura de la diversidad es un compromiso no sencillo, donde

influyen diversos factores personales como la resistencia al cambio e institucionales, viendo a la

diversidad como algo conflictivo, por lo que es necesario involucrar ste concepto en la cultura

 1614

de la organizacin y promoverla por parte de los directivos para un mejor desempeo dentro de

la misma. (Salln, J. G., 1998)

MTODO

El estudio conceptual que se presenta se basa en la revisin de literatura sobre los elementos de

la variable dependiente, se encontraron relaciones positivas con las variables independientes,

como factores que inciden en el desarrollo directivo en organizaciones hortcolas del Sur de

Sonora, las cuales son motivacin por metas, competencias directivas, innovacin y diversidad,

siendo coadyuvantes para la competitividad de la empresa.

Siendo la unidad de anlisis, la Asociacin de Organizaciones Hortcolas del Valle del

Yaqui y Mayo, ubicada en el Sur de Sonora, actualmente cuenta con 172 socios.

 1615

RESULTADOS

Se presenta el modelo grfico de la investigacin, de acuerdo al estado del arte consultado.

Figura 1. Modelo grfico propuesto.

Variables Independientes Variable Dependiente

Motivacin

Competencias

Innovacin
Desarrollo Directivo.
Diversidad

Fuente: Elaboracin propia.

Hiptesis.

Ha. La motivacin est relacionada de manera positiva en el desarrollo del directivo en las

organizaciones hortcolas del Valle del Yaqui y Mayo del Sur de Sonora.

Ha. Las competencias estn relacionadas de manera positiva en el desarrollo del directivo en las

organizaciones hortcolas del Valle del Yaqui y Mayo del Sur de Sonora.

Ha. La innovacin est relacionada de manera positiva en el desarrollo del directivo en las

organizaciones hortcolas del Valle del Yaqui y Mayo del Sur de Sonora.

 1616

Ha. La diversidad est relacionada de manera positiva en el desarrollo del directivo en las

organizaciones hortcolas del Valle del Yaqui y Mayo del Sur de Sonora.

CONCLUSIONES

Segn la literatura consultada, se realizan aportaciones importantes relativas al desarrollo

directivo, as como los factores que inciden en l, como la motivacin, las competencias, la

innovacin y la diversidad, en el contexto de las organizaciones hortcolas del valle del Yaqui y

Mayo en el Sur de Sonora.

Por lo cual en este estudio conceptual, se logr como resultado el modelo grfico y las

hiptesis que posteriormente se probarn en otro estudio.

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 1619

CONTRIBUCIONES DEL PROGRAMA DE VERANO CIENTFICO

A LA FORMACIN DE RECURSOS HUMANOS PARA LA

INVESTIGACIN

Norma Aguilar Morales1, Deneb El Magaa Medina2, Edith Georgina Surdez Prez3,
Hugo Enrique Lpez Gonzlez4
1
Universidad Jurez Autnoma de Tabasco (Mxico), gialca@hotmail.com, Av. Universidad s/n Zona de la Cultura,
Col. Magisterial, Villahermosa, Centro, Tabasco.
2
Universidad Jurez Autnoma de Tabasco (Mxico), deneb_72@yahoo.comAv. Universidad s/n Zona de la
Cultura, Col. Magisterial, Villahermosa, Centro, Tabasco.
3
Universidad Jurez Autnoma de Tabasco (Mxico), edith.2109@hotmail.com, Av. Universidad s/n Zona de la
Cultura, Col. Magisterial, Villahermosa, Centro, Tabasco.
4
Universidad Jurez Autnoma de Tabasco (Mxico), lopezlife84@hotmail.com, Av. Universidad s/n Zona de la
Cultura, Col. Magisterial, Villahermosa, Centro, Tabasco.

Resumen
El objetivo de la investigacin fue determinar la motivacin e inters por el desarrollo de
actividades de investigacin, as como las limitantes que perciben los estudiantes del programa de verano
cientfico para su desarrollo. El diseo del estudio es no experimental, descriptivo transeccional, con un
enfoque cuantitativo a travs de encuestas, el instrumento empleado fue un cuestionario de elaboracin
propia que fue diseado por el grupo de investigacin y validado en un proyecto anterior a este. Los
resultados obtenidos en las dos divisiones acadmicas que se presentan en este estudio sealan que el
100% de la muestra demuestran poco inters por las actividades de investigacin y un 52% no percibe
limitantes para el desarrollo de actividades de investigacin.

Palabras Clave: verano cientfico, estudiantes, investigacin, profesores.

 1620

Abstract

The aim of the research was to determine the motivation and interest in the development of research and
the limitations that students perceive science summer program for its development. The study design is
experimental, cross-section descriptive, qualitative approach through surveys, the instrument used was a
specifically designed questionnaire was designed by the research group and validated in a previous to this
project. The results obtained in the two academic divisions presented in this study indicate that 100% of
the sample show little interest in research activities and 52% perceived no constraints to the development
of research activities.

Key Words: Scientific summer, students, research professors.

1 Introduccin

El Capital Humano, es el factor ms valioso con que cuenta una organizacin, la sociedad necesita

de recursos humanos debidamente capacitados para alcanzar altos niveles de desarrollo y lograr su

permanencia dentro de un contexto global altamente competitivo y finalmente, contribuir a mejorar la

calidad de vida de los ciudadanos.

Las instituciones de educacin superior, como formadoras de profesionistas en diversas ramas del

conocimiento tienen un compromiso fundamental de contribucin a la sociedad, por lo cual deben

desarrollar estrategias que le permitan cumplir con el mismo. La Universidad Jurez Autnoma de

Tabasco [UJAT] cuenta con el Programa de Verano de la Investigacin Cientfica cuya finalidad es que

los estudiantes tengan un acercamiento a las actividades de la investigacin por medio de la vivencia

directa de la experiencia a travs de una estancia de dos meses en los cuales trabajan con un investigador,

este programa a los estudiantes participantes el financiamiento necesario para realizar estas actividades.

En vista de que la universidad destina una cantidad importante de recursos a dicho programa, es

pertinente evaluar qu resultados est produciendo ya que se ha detectado que los estudiantes que

 1621

participan en dicho programa, al regresar ni siquiera se titulan por tesis, lo cual sera un indicador de que

su estancia de verano contribuy a su formacin en actividades de investigacin.

El presente trabajo expone los resultados de un diagnstico realizado a travs de un proyecto de

investigacin financiado con fondos de la institucin. La investigacin se llev a cabo con los estudiantes

que participaron en el Programa de Verano de la Investigacin Cientfica durante el ao 2013. El objetivo

de la investigacin fue conocer las motivaciones y limitantes que perciben los estudiantes participantes en

el programa para desarrollar actividades de investigacin. En el estudio se plantearon las siguientes

preguntas de investigacin:

Cul es la motivacin e inters por el desarrollo de actividades de investigacin de los

estudiantes que participan en el programa de verano cientfico?

Qu limitantes perciben los estudiantes del programa de verano cientfico para el

desarrollo de actividades de investigacin?

En esta ponencia se presentan los resultados preliminares de dos Divisiones Acadmicas

Multidisciplinarias de la universidad.

2 Marco Terico

2.1 El capital Humano

El concepto del capital humano es relativamente contemporneo, su nacimiento fue anunciado en

1960 por Theodore W. Shultz, pero se puede afirmar que surge de manera efectiva dos aos ms tarde,

cuando el Journal of Political Economy, en 1962, public un suplemento sobre Inversin en seres

humanos (Leyva y Crdenas 2002).

Tambin Leyva y Crdenas (2002), expresan que Schultz hizo nfasis en el que la educacin debe

ser considerada como una inversin para el futuro, ya que sta y la formacin tienen un impacto positivo

en el nivel de productividad de las personas, lo cual les permitir obtener mejores ingresos.

 1622

Por otra parte, para Valencia (2005), la teora del capital humano establece que hay dos maneras de

formarlo:

Por medio de la formacin general que se adquiere a travs de los sistemas educativos y de formacin.

A travs de la formacin adquirida por medio de la experiencia laboral, en un contexto organizacional.

2.2 La formacin de capital humano en investigacin

Por lo general la formacin de investigadores en el mundo actual ha estado conformada por dos

variables: las tradiciones de la educacin universitaria y el tipo de poltica de la ciencia, la investigacin y

el desarrollo impulsada por el gobierno. En lo que respecta a las tradiciones universitarias, stas han

estado dominadas por dos modelos bsicos, el alemn consolidado en el siglo XIX que propone una unin

estrecha entre docencia e investigacin y no concibe a un profesor universitario que no sea investigador.

Por otra parte, el modelo francs que es caracterizado por una tradicin cientfica que organiza la

educacin superior en funcin de un sistema burocrtico centralizado, donde el poder del estado se

manifiesta tano en el nombramiento de los profesores como en su organizacin interna (Pascual, 1995 y

Fernndez, 2002; citado por Rivas, 2005).

Uno de los principales enfoques en el proceso de aprendizaje en investigacin es el que presentan

Millspaugh y Millenbah (2004) quienes describen que existen tres tipos de experiencia en investigacin

en que pueden participar los estudiantes: 1) el modelo de prctica orientada, el cual es enseado en el

aula, adquiriendo habilidades bsicas de investigacin pero con pocas oportunidades para aplicarlas, 2) el

modelo de estudiante colega, que se da cuando el estudiante participa en las diversas etapas del proceso

investigativo de la mano del investigador; este modelo implica el mayor nivel de participacin y puntos

de vista de los estudiantes como colega de investigacin; y 3) el modelo tcnico, que tiene a los

estudiantes como recolectores datos, aprendiendo tcnicas de investigacin y trabajando en equipo con el

investigador, lo cual le representan al estudiante la ventaja de conectar el curso con la investigacin

prctica, aprenden a trabajar solos y en equipos, desarrollando habilidades para resolver problemas

directamente en el campo.

 1623

2.3 El programa de verano de la investigacin cientfica en la UJAT

A raz de que la Academia Mexicana de Ciencias [AMC], crea en 1991 el programa de verano de la

investigacin cientfica cuyo objetivo central es fomentar el inters de los estudiantes de licenciatura por

la actividad cientfica en cualquiera de sus reas: Fsico matemticas, Biolgicas, Biomdicas y Qumicas,

Ciencias sociales y Humanidades e Ingeniera y Tecnologa (Academia Mexicana de Ciencias [AMC],

2012), tambin la UJAT inicia la participacin de sus estudiantes en dicho programa generado diversas

estrategias para fomentar el inters de los jvenes en la investigacin, pero de manera especial ha provisto

de apoyos complementarios y un programa propio para apoyar a los estudiantes que deseen participar en

el programa de verano cientfico, los requisitos de participacin son los mismos que el programa nacional

de la AMC, sin embargo el promedio mnimo solicitado es de 8.0 a diferencia del solicitado por la AMC

que es de 8.5. El incremento de participacin en el programa interno de la universidad ha sido

exponencial, iniciando con una participacin de 6 alumnos en 1991 y 700 en 2014, situndola como una

de las instituciones con mayor participacin en el programa a nivel nacional (Magaa, Aguilar, Prez,

Quijano y Argelles, 2014; Universidad Jurez Autnoma de Tabasco [UJAT], 2014), por lo cual resulta

pertinente medir el impacto que estos apoyos han generado en el inters de los alumnos por el aprendizaje

de los conocimientos necesarios para realizar investigacin y las limitantes que han enfrentado.

3 Mtodo

El diseo del estudio es no experimental, descriptivo transeccional (Hernndez, Fernndez y

Batipsta, 2010), con un enfoque cuantitativo y se llev a cabo a travs de una encuesta por divisin

acadmica a los estudiantes que participaron en el programa de verano de la investigacin cientfica 2013.

3.1 Instrumento

 1624

El instrumento empleado para la recoleccin de datos fue el cuestionario de (Magaa, Vzquez y Aguilar,

2013; Magaa, Aguilar, Prez, Quijano y Argelles, 2014), diseado para la medicin del constructo

denominado inters por la formacin temprana en actividades de investigacin constituido de 5

variables y 7 dimensiones (Tabla 1). Para la elaboracin del cuestionario se realiz una amplia

verificacin de la literatura existente sobre esta problemtica (Ponce, et al, 2002; Ponce, et al., 2005;

Castillo, 2007; Rosas, 2008; Rojas, 2010; Amador y Lpez, 2011, Pontes, et. al., 2011) y posteriormente

se emple la tcnica de vagabundeo (Rodrguez, Gil y Garca, 1999) con estudiantes destacados, para

determinar si los constructos que se definan estaban relacionados a su posible inters en la formacin en

actividades de investigacin.

El cuestionario estuvo conformado de 24 preguntas y se estructur en una escala tipo Lkert, con cinco

opciones de respuesta: Totalmente en desacuerdo =1, En desacuerdo =2, Ni de acuerdo ni en desacuerdo

= 3, De acuerdo = 4, Totalmente de acuerdo =5. Adicionalmente se integraron variables socio

demogrficas como: la edad, gnero, estado civil; variables relativas a la institucin como: divisin

acadmica, programa de licenciatura, y por ltimo, dos preguntas dicotmicas, la primera que cuestionaba

sobre si adems de los estudios trabajaba, para poder determinar si la saturacin de actividades estaba

relacionada al inters del estudiante por la investigacin, y la segunda al final de los reactivos de escala,

que cuestionaba de manera directa su inters por el desarrollo de actividades de investigacin como

actividad laboral.

En la construccin del cuestionario y sus reactivos se tuvo presente la delimitacin semntica del

reactivo y los aspectos de redaccin y comprensin. Posteriormente, fueron sometidos a anlisis

estadsticos con el software SPSS ver 17.0, para determinar su validez discriminante, su

distribucin factorial, y su contribucin a la consistencia interna de la escala. Se emple el

Coeficiente Alpha de Cronbach para determinar la confiabilidad final del cuestionario, que

reporta un valor de .862, y el anlisis factorial exploratorio para determinar la validez del mismo,

 1625

el cual registra para sus siete factores cargas superiores a .40 y se explica el 29% de la varianza,

valores que se consideran aceptables (Milton, 2010, Martnez, 2005).

Tabla 1. Especificaciones de las variables e indicadores del intrumento de investigacin.

Variable Dimensiones Indicadores

Competencias Conocimientos y Discernimiento de conocimientos, hbitos y actitudes

para la Habilidades para la percibidas como necesarias para el desarrollo de
investigacin investigacin habilidades de investigacin

El investigador
Percepcin sobre el profesor investigador como ente
como ente
motivador de la investigacin cientfica
motivador
Condiciones para Inters de la
la investigacin organizacin en Promocin y disposicin de apoyos e infraestructura
apoyar las percibida para la realizacin de actividades de
actividades de investigacin por parte de los estudiantes
investigacin
Inters de titulacin
mediante un trabajo
Titulacin por La titulacin por tesis como primera opcin del estudiante
recepcional de
Tesis universitario.
investigacin

Inters por los

El posgrado como una opcin que permitira desarrollar
Estudios de estudios de
mayores conocimientos y habilidades tanto profesionales
Posgrado posgrado
como cientficas
Limitantes sobre
conocimientos
Conocimientos y experiencia personales percibidas como
necesarios para el
necesarias para el desarrollo de la investigacin cientfica
desarrollo de
Limitantes a la investigacin
investigacin Inters y caractersticas personales percibidas como
Limitantes
necesarias para el desarrollo de la investigacin cientfica
personales para el
desarrollo de
investigacin
Fuente: Magaa, Aguilar, Prez, Quijano y Argelles (2014).

3.2 Poblacin y muestra

La poblacin de estudio se encuentra integrada por los estudiantes de las 11 divisiones acadmicas

de la universidad que participaron en el programa de verano de la investigacin cientfica en el 2013. Se

emple un muestreo estratificado para la primera etapa (cuantitativa), tomando como estrato cada una de

 1626

las divisiones acadmicas. Una muestra aleatoria estratificada es la obtenida mediante la separacin de

los elementos de la poblacin en grupos que no presenten traslapes llamados estratos y la seleccin

posterior de una muestra irrestricta aleatoria simple de cada estrato. El nmero de muestra de cada estrato

se determin de forma proporcional con un error de estimacin del 5% y una confiabilidad el 95%

(Scheaffer, Mendenhall y Ott, 1981). En la tabla 2 se puede observar la distribucin de la muestra. En

este trabajo se presentan los resultados preliminares de las dos etapas correspondientes a dos estratos de la

muestra, la divisin acadmica multidisciplinaria de Comalcalco y la divisin acadmica

multidisciplinaria de Ros.

Tabla 2. Muestreo estratificado por divisin acadmica de la UJAT.

Divisin Acadmica No. de Estudiantes Muestra

Divisin Acadmica de Ciencias Biolgicas 64 31

Divisin Acadmica de Ciencias Agropecuarias 11 5

Divisin Acadmica de Ciencias Bsicas 18 9

Divisin Acadmica de Ciencias Econmico Administrativas 10 5

Divisin Acadmica de Ciencias de la Salud 96 46

Divisin Acadmica de Ciencias Sociales y Humanidades 31 15

Divisin Acadmica de Educacin y Artes 109 52

Divisin Acadmica de Ingeniera y Arquitectura 18 9

Divisin Acadmica de Informtica y Sistemas 14 7

Divisin Multidisciplinaria de Comalcalco 14 7

Divisin Multidisciplinaria de los Ros 34 16

Total 419 202

Fuente: elaboracin propia.

4 Resultados

 1627

Para determinar el inters que demuestran y las dificultades que perciben los alumnos que

participaron en el Programa de Verano Cientfico 2013 por el desarrollo de las actividades de

investigacin, los puntajes obtenidos en las dimensiones del instrumento aplicado fueron analizados en

primer trmino a travs de la distribucin de frecuencias, las cuales pueden observarse en la tabla 3.

Tabla 3. Descriptivos del inters y limitantes que perciben los alumnos participantes en el programa de
verano cientfico hacia el desarrollo de actividades de investigacin.

N Mnimo Mximo Media Desv. tp.

Conocimientos y habilidades
23 15 19 18.09 1.240
para la investigacin

El investigador como ente

23 12 19 15.61 2.017
motivador

La organizacin como promotor

y proveedor de condiciones para
23 11 19 15.83 1.969
el desarrollo de actividades de
investigacin

Inters de titulacin mediante

un trabajo recepcional de 23 14 20 17.61 2.311
investigacin

Inters por los estudios de

23 14 20 18.61 1.994
posgrado

Limitantes sobre conocimientos

necesarios para el desarrollo de 23 5 15 10.87 2.380
investigacin

Limitantes personales para el

23 2 4 3.09 .996
desarrollo de investigacin

N vlido (segn lista) 23

Fuente: elaboracin propia.

Se observa una distribucin normal con un valor mnimo registrado de 2 y un valor mximo de

20. La media ms baja (3.09) se presenta en la variable limitantes para la investigacin, en la dimensin

 1628

limitantes personales para el desarrollo de actividades de investigacin y la media ms alta (18.61) se

observa en la variable inters por los estudios de posgrado.

Para establecer categoras de anlisis del inters de los alumnos por las actividades de

investigacin y de las limitantes que perciben para su desarrollo, se decidi identificar los cuartiles de la

distribucin, derivndose las categoras presentadas en la tabla 5. Los cuartiles son los tres valores de la

variable que dividen a un conjunto de datos ordenados en cuatro partes iguales: Q1, Q2 y Q3 determinan

los valores correspondientes al 25%, al 50% y al 75% de los datos. Q2 coincide con la mediana

(Snchez, 2000).

Tabla 4. Niveles de percepcin de los estudiantes sobre el inters por las actividades de
investigacin, rango de valores escala (25:100).

Variable Dimensin Categoras de Anlisis Percentil Valores %

No discierne
conocimientos, hbitos y
actitudes necesarias para el 25 Valores 18 47.8
desarrollo de actividades de
investigacin

Conoce poco los

conocimientos hbitos y
actitudes necesarias para el 50 19 52.2
desarrollo de actividades de
Conocimientos
investigacin
y habilidades
para la
Reconoce los principales
investigacin
Competencias para la investigacin

conocimientos hbitos y
actitudes necesarias para el 75 S/E 0
desarrollo de actividades de
investigacin

Reconoce los
conocimientos hbitos y
actitudes necesarias para el 100 S/E 0
desarrollo de actividades de
investigacin
tigaci

El investigador El profesor investigador no 25 Valores 14 43.5

Cond

inves
icion

para

n.
es

la

 1629

Variable Dimensin Categoras de Anlisis Percentil Valores %

como ente motiva a la realizacin de

motivador. actividades de investigacin

El profesor investigador
motiva poco a la realizacin
50 15 < 16 34.8
de actividades de
investigacin

El profesor investigador
motiva moderadamente a la
75 S/E 0
realizacin de actividades
de investigacin

El profesor investigador
motiva a la realizacin de 100 Valores 17 21.7
actividades de investigacin

Se percibe que la
Institucin no promociona y
dispone de apoyos e
infraestructura para la 25 Valores 14 30.4
realizacin de actividades
de investigacin por parte
de los estudiantes
La
Se percibe que la
organizacin
Institucin poco
como promotor
promociona y dispone de
y proveedor de
apoyos e infraestructura 50 15 < 16 26.1
condiciones
para la realizacin de
para el
actividades de investigacin
desarrollo de
por parte de los estudiantes
actividades de
investigacin. Se percibe que la
Institucin de manera
moderada promociona y
dispone de apoyos e
75 17 < 18 39.1
infraestructura para la
realizacin de actividades
de investigacin por parte
de los estudiantes

 1630

Variable Dimensin Categoras de Anlisis Percentil Valores %

Se percibe que la
Institucin promociona y
dispone de apoyos e
infraestructura para la
realizacin de actividades
de investigacin por parte 100 Valores 19 4.3
de los estudiantes

La titulacin por tesis no es

la primera opcin del 25 Valores 16 39.1
estudiante universitario

La titulacin por tesis pocas

Inters de veces es la primera opcin 50 17 17.4
titulacin del estudiante universitario
mediante un La titulacin por tesis
trabajo frecuentemente es la
recepcional de 75 18 < 20 43.5
primera opcin del
investigacin estudiante universitario
Titulacin por Tesis.

La titulacin por tesis muy

frecuentemente es la
100 S/E 0
primera opcin del
estudiante universitario

El posgrado no se percibe
como una opcin que
permitira desarrollar
mayores conocimientos y 25 Valores 18 39.1
habilidades tanto
Inters por los profesionales como
estudios de cientficas
posgrado.
Estudios de Posgrado.

El posgrado poco se percibe

como una opcin que
permitira desarrollar 50 19 < 20 60.9
mayores conocimientos y
habilidades tanto
profesionales como

 1631

Variable Dimensin Categoras de Anlisis Percentil Valores %

cientficas

El posgrado se percibe de
manera moderada como una
opcin que permitira
desarrollar mayores
75 S/E 0
conocimientos y
habilidades tanto
profesionales como
cientficas

El posgrado se percibe
como una opcin que
permitira desarrollar
mayores conocimientos y 100 S/E 0
habilidades tanto
profesionales como
cientficas

El estudiante no percibe
como limitantes sus
conocimientos para el 25 Valores 10 47.8
desarrollo de actividades de
investigacin

El estudiante poco percibe

como limitantes sus
Limitantes conocimientos para el 50 11 4.3
sobre desarrollo de actividades de
conocimientos investigacin
necesarios para
el desarrollo de El estudiante de manera
investigacin moderada percibe como
limitantes sus
Limitantes a la investigacin

75 12 30.4
conocimientos para el
desarrollo de actividades de
investigacin

El estudiante percibe como

limitantes sus 100 Valores 13 17.4
conocimientos para el
desarrollo de actividades de

 1632

Variable Dimensin Categoras de Anlisis Percentil Valores %

investigacin

El estudiante no percibe
limitantes personales para el
25 Valores 2 43.5
desarrollo de actividades de
investigacin

El estudiante percibe pocas

limitantes personales para
50 3<4 56.5
el desarrollo de actividades
Limitantes
de investigacin
personales
para el
El estudiante percibe
desarrollo de
algunas limitantes
investigacin
personales para el 75 S/E 0
desarrollo de actividades de
investigacin

El estudiante percibe
limitantes personales para el
100 S/E 0
desarrollo de actividades de
investigacin

Fuente: elaboracin propia.

En la tabla 4 se puede observar lo siguiente:

En la variable Competencias para la investigacin, el 100% de los participantes coincide en que

no posee o posee pocos conocimientos necesarios para el desarrollo de actividades de investigacin. A su

vez, en la variable La organizacin como promotor y proveedor de condiciones para el desarrollo de

actividades de investigacin el 100% de los participaron expresaron que los profesores no los motivan o

los motivan muy poco para que realicen actividades de investigacin y un 56.5% expresaron que la

institucin no promueve suficientemente, ni provee las condiciones necesarias para el desarrollo de

actividades de investigacin.

 1633

De igual manera, en la variable Inters de titulacin mediante un trabajo recepcional de

investigacin el 56.5 expresaron que la titulacin por tesis no es su primera opcin de titulacin o lo es

muy pocas veces. En la variable Inters por los estudios de posgrado el 100% de los participantes

expresaron que no perciben o perciben muy poco al posgrado como una opcin para el desarrollo de

mayores conocimientos y habilidades para la investigacin.

A su vez, en la variable Limitantes a la investigacin, en la dimensin Limitantes sobre

conocimientos necesarios para el desarrollo de investigacin el 52.1% de los participantes no percibe o

percibe de manera moderada como una limitante la falta de conocimientos para poder desarrollar

actividades de investigacin. Finalmente, en la dimensin Limitantes personales para el desarrollo de

investigacin el 100% de los participantes no considera o considera muy poco que sus limitantes

personales sean un obstculo para el desarrollo de actividades de investigacin.

5 Discusin y Conclusiones
De acuerdo a lo expresado por Valencia (2005) sobre las maneras de formar capital humano, podra

decirse que la universidad no est cumpliendo con lo que respecta a la educacin formal. En lo referente a

lo que describen Millspaugh y Millenbah (2004), de acuerdo a los resultados obtenidos, parece que el

modelo de prctica orientada no est funcionando muy bien y en el intento de aplicar el modelo tcnico

mediante la estancia del verano cientfico, algunos se sienten motivados pero al volver a su institucin

parece que dicha motivacin decae.

De manera general se puede concluir que a pesar de que la universidad invierte gran cantidad de

recursos en el programa de verano cientfico, este no ha dado los resultados esperados ya que los

participantes no regresan con predisposicin a realizar un trabajo de investigacin a travs de la tesis

(56.5) expresaron que la titulacin por tesis no es su primera opcin o lo es muy pocas veces. Por otra

parte se puede observar que aunque el nmero de participantes se ha incrementado en cantidad no lo ha

hecho en calidad, sin embargo es contradictorio lo que expresan los alumnos acerca de que la institucin

 1634

no promueve este programa ni proporciona las condiciones necesarias para participar ya que el nmero de

alumnos participantes se ha incrementado exponencialmente desde su inicio a la fecha.

De igual manera, resulta preocupante la situacin acerca de la falta de motivacin hacia las

actividades de investigacin por parte de los profesores de estas dos divisiones acadmicas, ya que en esta

dimensin se registr una de las medias ms bajas (15.61) y la falta de conocimientos que expresan los

alumnos, cuya media es an ms baja (10.87), lo cual a su vez no es considerado por ellos como un

obstculo para desarrollar investigacin, esto es positivo ya que se consideran capaces de realizar estas

actividades, sin embargo, expresan limitantes personales muy fuertes para desarrollar actividades de

investigacin (3.09) la media ms baja de todos las dimensiones estudiadas, sin embargo consideran que

eso no les impide realizar investigacin. La situacin anteriormente descrita presenta varios focos rojos

para la universidad en lo referente a la formacin de capital humano en actividades de investigacin con

respecto a los profesores y a los alumnos, lo cual deja abiertas varias lneas de investigacin para futuros

trabajos, una de las cuales sera conocer la percepcin de los profesores y de las autoridades y evaluar el

desempeo de ambos actores, privilegiando ms que la cantidad, la calidad.

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 1637

LA PREPARACIN ACADMICA PROFESIONAL COMO MECANISMO

DE EFICIENCIA Y EFICACIA EN EL DESEMPEO LABORAL

Datos de la autora:
Nombre completo: Ilsa Elia Torres Gonzlez
Institucin de Adscripcin: Facultad de Ciencias Polticas y Administracin Pblica de la UANL
Direccin:Camino de los Quetzales 305 Col. San Jemo, Monterrey, Nuevo Len
Correo electrnico ilsaelia.doctorado@gmail.com
Nacionalidad: mexicana

RESUMEN
La eficiencia y eficacia son preceptos que han estado presentes a travs de la historia, las teoras
y los sistemas de administracin pblica en muchas partes del mundo, la aseveracin anterior es
aplicable en mayor o menor medida a cualquier nivel de gobierno y de manera indistinta en las
instituciones cuya orientacin es la gestin pblica. En este artculo se analiza la preparacin
profesional como mecanismo de incidencia en la eficiencia y efectividad en el desempeo
laboral, el estudio fue realizado con funcionarios pblicos de Nuevo Len que ocupan cargos de
asignacin directa o indirecta en el Gobierno Estatal actual con cargos de primero, segundo y
tercer nivel jerrquico dentro de los esquemas organizacionales vigentes de las dependencias
centralizadas y descentralizadas de dicho contexto. Los resultados muestran evidencia de que el
fenmeno estudiado influye sobre el desempeo laboral de manera importante y para
demostrarlo se desarrolla la presente ponencia.

*Esta ponencia forma parte de un avance de investigacin de proyecto doctoral, titulado La Preparacin
Acadcmica Profesional como Mecanismo de Eficacia y Eficiencia en el Desempeo Laboral. de la Mtra. Ilsa Elia
Torres Gonzlez, Coordinadora de Programas de Desarrollo de Capital Humano del Instituto de Innovacin y
Transferencia de Tecnologa del Gobierno del Estado de Nuevo Len y pasante del Doctorado en Filosofa con
acentuacin en Ciencias Polticas de la Universidad Autnoma de Nuevo Len, Mxico, ilsaelia.torres@gmail.com.

PROFESSIONAL ACADEMIC EDUCATION AS A MECHANISM OF EFFICIENCY AND

EFFECTIVENESS IN THE PUBLIC SERVICE PERFORMANCE

Efficiency and effectiveness are concepts that have been present throughout history, theories, and public
administration systems in many parts of the world. The statement above is applicable in varying degrees
at any level of government and interchangeably in institutions whose orientation is governance. This
article analyzes professional academic education as a mechanism for influencing the efficiency and
effectiveness in job performance. The study reviews Nuevo Len, Mexico, officials in positions of direct or
indirect assignment in the current state government in charge of first, second, or third management levels

 1638

within the existing organizational schemes centralized and decentralized units in said context. The results
show evidence that the phenomenon affects job performance significantly, which will be explained in this
article.

Keywords: Efectiveness, efficiency, job performance, professional academic education.

INTRODUCCIN
El desempeo laboral eficiente y eficaz siempre ha sido un compmente fundamental para las
organizaciones y gobiernos, en la actualidad el tema sigue vigente pero con nuevos componentes
como la globalizacin, los cambios sociales, la implementacin de las polticas pblicas, as
como los ritmos econmicos, circunstancias que obligan a las entidades gubernamentales a
tornarse eficientes y eficaces para dar a sus administraciones pblicas la capacidad y calidad
institucional necesaria que responda a las demandas sociales (Hernndez, 2010, Romero, 2006).

En este sentido los actores del proceso productivo dentro de la administracin pblica, son los
funcionarios pblicos, por ello, es prioritario investigar los mecanismos a travs de los cuales
stos se desempean laboralmente con eficiencia y eficacia, y al conocerlos, pensar en el
desarrollo de un modelo de diagnstico y evaluacin que facilite la deteccin de los mismos y
permita establecer polticas de cambio o bien, estrategias de mejora en el desempeo laboral.

En Mxico, como en muchos pases latinoamericanos es muy necesario dar una solucin a la
modernizacin de la administracin pblica, en todos los niveles de gobierno, pues su ms alta
meta es la de contribuir con el desarrollo en general del pas y con el bienestar de la sociedad
mexicana en particular, esto solo se puede alcanzar buscando la eficiencia y eficacia, para tal
efecto en los aos 80s y 90s se consider prioritaria la modernizacin a travs de la
profesionalizacin de la funcin pblica haciendo un esfuerzo por que el personal de gobiernos
de todos niveles se capacitara a travs de cursos, diplomados e inclusive formacin formal para
llegar a tener congruencia de conocimientos con el puesto que desempeaban. (Sentes y Meza,
2011).

La Nueva Gestin o Gerencia Pblica, corriente que impulsa esta tendencia hacia la
profesionalizacin del funcionario pblico, incluy adems la utilizacin ptima de los recursos,
la bsqueda de la calidad y el rediseo organizacional as como la mejora del uso de la

 1639

tecnologa adems de la evaluacin del desempeo con base en ndices competitivos, conceptos
que tambin la integran.

Sin embargo uno de los mencionados conceptos, los procesos de profesionalizacin, en Mxico
no demostraron haber tenido el xito que se esperaba, pues la discontinua e inexistente voluntad
poltica hizo que los intentos por profesionalizar la funcin pblica no hayan tenido frutos. Sin
continuidad y sin el impulso necesario para consolidar aquellas ideas que las tendencias de la
dcada de los 80s y 90s, se aletargaron o detuvieron de tal forma que prcticamente no qued
nada del buen intencionado intento, por ello surgen preguntas como: Es la profesionalizacin la
solucin para que el desempeo de los funcionarios pblicos sea eficiente y eficaz? Por qu
poner los esfuerzos en remediar o recomponer la preparacin profesional del capital humano?
No ser ms eficiente utilizar la ya establecida y consolidada educacin profesional acadmica
de educacin superior como bastin para egresar estudiantes capaces de ejercer con mecanismos
suficientes para desempearse con eficiencia y efectividad en el desempeo laboral? Erogar
recursos para preparar al capital humano para ejercer una funcin pblica tiene necesariamente
que hacerse una vez que la persona est instalada en su puesto o responsabilidad laboral?
Entonces Qu funcin tuvo su preparacin profesional acadmica de educacin superior? Tal
vez no se pueda aplicar, o tal vez lo que estudi como carrera profesional no corresponde a la
labor que ejerce en el mundo del trabajo.

La inversin de recursos para el tercer trimestre de 2013 en Mxico para el rubro de servicios
educativos fue de 648,748 millones de pesos (INEGI, 2013), cifra que para un pas en proceso de
desarrollo, es un esfuerzo significativo, aunque comparativamente con los dems pases
miembros de la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico (OCDE), en donde
Mxico es el nico pas miembro de Latinoamrica, pero existe para preparar a los miles de
estudiantes que deciden terminar estudios superiores, y resulta incomprensible que se organicen
programas de profesionalizacin una vez que ocupan un cargo en la funcin pblica, mientras
que podran ahorrarse recursos, de estar adecuadamente preparados para utilizar los
aprendizajes adquiridos y ya pagados por ello mismos o por los contribuyentes en reas laborales
si fueran congruentes y estuvieran relacionados con su desempeo laboral.

Aunque es bien sabido de la actualizacin dentro del desempeo pblico es importante, esto no
significa que haya que esforzarse por profesionalizar a quienes cursaron una carrera profesional,

 1640

duplicando recursos econmicos, materiales y humanos en este doble esfuerzo. Esta

investigacin tiene como objetivo descubrir si la preparacin acadmica constituye un
mecanismo de obtencin de eficiencia y eficacia en la funcin pblica, tratando de indagar paso
a paso el gran cuestionamiento acerca de los esfuerzos por preparar a las personas para la vida
laboral, comenzando con las variables fundamentales de preparacin profesional, eficiencia y
efectividad en el desempeo laboral.

En las estructuras de capital humano del Gobierno del Estado de Nuevo Len de los ltimos
cuatro sexenios, se han podido observar a un veterinario dirigiendo el departamento de recursos
humanos de una secretara, a administradores dirigiendo el departamento jurdico de un
instituto, a ingenieros dirigiendo los servicios educativos, a abogados encargados de
infraestructuras cientficas y tecnolgicas del estado, a ingenieros haciendo funciones de
vinculacin interinstitucional y cooperacin internacional, a un ingeniero agrnomo al frente del
desarrollo urbano del estado entre otros casos donde es evidente la falta de congruencia entre la
preparacin profesional y las responsabilidades, perfiles y objetivos de los cargos pblicos de
asignacin. Es entonces, la preparacin profesional acadmica formal un mecanismo de
eficiencia y eficacia en el desempeo pblico o no tiene intervencin en el mismo?

Para tratar de entender el fenmeno primero hay que establecer los constructos de las variables,
la distincin entre eficacia y eficiencia, segn Starr (1974), es bsicamente que la eficiencia es
aquello que se caracteriza por hacer lo que corresponde, es decir hacer las cosas correctas, lo
mejor posible, la mejor manera en que algo se puede hacer o ejecutar con la finalidad de que los
recursos que sean necesarios implicar en dicha realizacin sean aplicados de la manera ms
racional posible. La eficacia es diferente, pues implica otra cosa; de manera muy concentrada es
hacer lo que debe realizarse, es decir las cosas bien hechas son las que realmente deberan ser
hechas, valga la redundancia. La eficiencia es una condicin indispensable para el logro de
objetivos y para asegurar un nivel aceptable de eficacia (Fernndez y Snchez, 1997).

Por una parte la eficiencia hace nfasis en los medios, en hacer las cosas de manera correcta,
resolver problemas, salvaguardar los recursos, cumplir con tareas y tener la capacidad de
entrenar a otros. La eficacia por otro lado, hace nfasis en los resultados, tambin en hacer las
cosas correctas pero enfocndose al logro de objetivos y proporcionar eficacia a otras personas
(Fernndez y Snchez, 1997).

 1641

Al referirse a la prctica administrativa, Peter Durker (citado en Calude y lvarez, 2005),

menciona que la eficiencia se relaciona con el hecho de hacer las cosas necesarias para alcanzar
los objetivos mientras que la eficacia se refiere a hacer bien las coas que se hacen, La eficiencia
es primero, pues hay que seleccionar las actividades que interesan y despus la eficacia, es decir,
poner cuidado en hacerlas bien.

Para comprender de manera ms profunda cada constructo se hablar de cada uno de ellos a
partir de este momento para luego retomarlos de manera comparativa

Marco Terico

El constructo eficiencia, encierra en s mismo una serie de variables intangibles pero que a la vez
pueden ser comprobadas o medidas. Al hablar de eficiencia podra decirse por ejemplo; que una
maquinaria eficiente, la eficiente batera, o la economa eficiente, sin embargo en este trabajo el
trmino se referir siempre a la capacidad de una persona de hacer correctamente las cosas, es
decir, es un constructo que se refiere a produccin de acciones, insumos o resultados medidos
con relacin a los insumos materiales, humanos o temporales usados para lograrlos por tanto uno
de los componentes ms importantes de la eficiencia es la eleccin de las metas acertadas y la
manera en la cual se han de lograr en cortas palabras capacidad de reducir al mnimo los
recursos usados para alcanzar los objetivos de la organizacin (Stoner, Freeman y Gilbert, 1996,
p. 9).

En muchos documentos relacionados con las responsabilidades del funcionario pblico, queda
expresamente manifiesto que la eficiencia es un componente indispensable para cumplir con el
desempeo. Es as como se pueden observar normativas, preceptos, cdigos de tica y hasta
leyes que lo mencionan.

Por ejemplo en Mxico, la Ley Federal de Responsabilidad de los Servidores Pblicos,

menciona el constructo eficiencia como parte de los elementos que el funcionario pblico debe
mantener en el desempeo de su empleo, cargo o comisin, de tal manera que no slo como
precepto terico y valoral, la eficiencia en la funcin pblica es una obligacin que implica
ciertas componentes entre los que se encuentran; la mxima diligencia en el servicio,
abstenindose de omitir, suspender o cometer deficiencia en el desempeo. Considerar los

 1642

aspectos legales en su planeacin, cumplir con leyes y otras normas, utilizar los recursos
adecuadamente, custodiar la informacin y documentacin, ser imparcial y respetuoso y
mantener comunicacin escrita con sus superiores de la continuidad de las rdenes que le sean
dadas por stos (Ley Federal de Responsabilidad de los Servidores Pblicos, 2012).

En otro ejemplo, el Cdigo de tica del Estado de Nuevo Len, el cual tiene carcter de
observancia obligatoria para todas las personas que forman parte de la Administracin Pblica de
esa entidad y que presenta como objetivo construir un buen gobierno y contar con funcionarios
con una slida cultura de servicio que tomen en cuenta la importancia y dignidad de su
desempeo. En l, est mencionada la eficiencia como un criterio intrnseco a la persona,
orientada al servicio pblico y que se relaciona con el enfoque de calidad, cultura y desarrollo
sustentable (Portal del Gobierno de Nuevo Len, 2012).

Tambin en la Ley de Responsabilidades de los Servidores Pblicos del Estado y municipios de

Nuevo Len, cuya ltima reforma fue publicada en el ao 2008, se menciona la eficiencia como
una responsabilidad y como una obligacin a cumplir por parte del capital humano asignado a un
cargo pblico (Ley Ley de Responsabilidades de los Servidores Pblicos del Estado y
municipios de Nuevo Len, 20018).

La eficiencia en el servicio pblico es tan importante como la honestidad y equiparable a la

responsabilidad administrativa o la actitud de servicio, equidad y respeto que dichas personas
tienen que mostrar ante los usuarios.

Por otra parte, la eficacia de acuerdo con el Diccionario de la Real Acadmica Espaola,
eficacia significa virtud, actividad, fuerza y poder para obrar, de tal manera que eficaz es una
persona o algo activo, fervoroso, poderoso para obrar o actuar, pero tambin aquel o aquello que
logra hacer efectivo un intento o propsito determinado, la eficacia evoca bsicamente la
produccin intencionada de una realidad como resultado de la accin de un agente idneo para
obrar (Parejo, L., 1995).

Este trmino aparece en mltiples escritos desde los inicios de la antigedad y en todo tipo de
mbitos, contextos y reas del conocimiento, para efectos de este trabajo, se tomar su definicin

 1643

y comprensin desde los parmetros tericos tanto de la administracin en general, como de la

psicologa organizacional y la administracin pblica (Fernndez y Snchez, 1997).

La administracin como teora cientfica es relativamente reciente, pero tal como hoy se
presenta lleva consigo un largo camino histrico en el cual, han sido mltiples las aportaciones
de pensadores provenientes de diversos campos.

Desde los tiempos ms remotos de la historia humana, los habitantes de la tierra se vieron en la
necesidad de organizarse para afrontar las condiciones adversas del medio ambiente en donde se
desarrollaron, adems de la voluntad de sobrevivir y el desarrollo de la inteligencia humana
poco a poco hizo que el hombre dominara el medio favoreciendo su calidad de vida,
desarrollando tcnicas de adaptacin y creando pequeas poblaciones en agrupamientos cada vez
ms estructurados. Con ello, la organizacin se fue haciendo ms compleja y requiri de
conformar estructuras administrativas capaces de disear, coordinar y sobre todo dirigir los
procesos de crecimiento y desarrollo (Fernndez y Snchez, 1997).

La aparicin de reglas, cdigos de comportamiento y disposiciones se hizo entonces inminente y

prioritario y ejercer estos elementos recaa muchas veces en los ancianos o personas con mayor
experiencia de las civilizaciones, en donde igualmente se hicieron necesarios la astucia,
vigilancia, prudencia y sagacidad de un administrador para el bien comn. Reyes, sacerdotes,
ministros entre otros pasaron a fungir como los reguladores y realizadores de proyectos, solucin
de problemas y distribucin de la riqueza, as como el uso eficiente de los recursos as como de
la conduccin de la guerra o la paz (George, 1974, citado en Fernndez y Snchez, 1997).

Con el cambio de actividades y la explotacin de recursos naturales, el hombre pasa

rpidamente a vivir en organizaciones sociales con prcticas administrativas definidas que
bsicamente constituyen las antecesoras de la administracin moderna. Se pueden encontrar, por
ejemplo entre la historia de la civilizacin sumeria de ms de 5,000 mil aos documentos escritos
sobre la prctica administrativa, la necesidad de mantener el control hizo que se desarrollara la
escritura o registro de datos y por supuesto hacer slo las cosas que deban estar bien hechas, fue
determinante para avanzar hacia el progreso, es decir ser eficaz constituy desde los inicios de la
humanidad una parte importante para la sobrevivencia, organizacin y aprovechamiento del
entorno natural.

 1644

En Egipto por ejemplo los administradores gestionaban y defendan los intereses de los que
concertaban el poder y se requiri entonces de un gobierno descentralizado, en donde slo
podran estas organizaciones administrativamente eficaces para mantener controles efectivos en
donde el faran era el origen de todo. Una muestra fehaciente de eficacia en esa civilizacin
todava puede verse en sus pirmides, pues organizar a ms de cien mil obreros durante veinte
aos no fue tarea fcil y requiri de una gran y eficaz organizacin administrativa.

Los chinos al igual que los egipcios y los hebreos, usaron conceptos y tcnicas administrativas
eficaces; el servicio de consejera o asesora y sistemas de direccin general, fueron dos de sus
grandes aportaciones (Legge, 1960 citado en Fernndez y Snchez, 1997).

Otro claro ejemplo de eficacia en la historia, la ofrecen los griegos, quienes dan cuenta de un
avance destacado en los procesos administrativos, ejercan un claro control en la admisin de
aprendices de maestros y otros trabajadores como carpinteros los cuales estaban sujetos a un
examen antes de ser empleados. En resumen, el hombre ha ido avanzando gracias a su
organizacin, misma que ha sido basada en la administracin y sta responder al incremento de
la productividad, crecimiento, desarrollo y eficiencia y en consecuencia una mayor eficacia. El
alcance de las metas, ha sido tema de inters desde la antigedad y la eficacia en el logro de
dichos objetivos ha despertado la inteligencia del ser humano desde sus inicios (Fernndez y
Snchez, 1997).

Es as como al paso de la historia, la mayora de los procesos administrativos que el hombre ha

logrado se ha realizado por pruebas de ensayo y error y el aprovechamiento de la experiencia de
otros, se establecieron principios por la necesidad del logro de objetivos propuestos, el criterio de
eficacia/eficiencia fue el regidor de dichos principios, pues el hombre siempre est en la
bsqueda de cmo hacerlo mejor, cmo avanzar ms y ms rpido, cmo defenderse mejor,
cmo ser ms eficiente y eficaz.

La importancia de la eficacia en la administracin actual guarda relevancia debido a que,

generalmente los recursos para programas dentro de los gobiernos en lo referente a recursos
materiales como humanos, es en muchas ocasiones limitado, entonces es transcendente hacer lo
que se debe hacer, valga la redundancia y sobre todo, hacerlo bien.

 1645

La toma de decisiones, juega un papel muy importante en los proyectos y acciones dentro de la
administracin pblica, por ello en este trabajo se tomar en cuenta como un aspecto relevante
dentro de la eficacia. La manera en que se determina qu hacer y cmo hacerlo, recae en el
liderazgo que ejercen los puestos claves dentro de la jerarqua organizacional pblica.

Hoy en da, los conceptos como la eficacia que evocan a otros como la productividad, calidad o
rentabilidad, deben ser analizados con ms rigor hablando de la situacin laboral de los
empleados pblicos, pues aunque el aparato administrativo pblico sea grande y diverso, los
empleados pblicos son muy parecidos en lo sustancial y la eficacia depende en lo esencial de la
direccin que se tenga y de los recursos disponibles (Villalba, 1994).

Otro componente de la eficacia adems de la toma de decisiones y el liderazgo, lo conforma la

habilidad para manejar la tecnologa necesaria para llevar a cabo su desempeo. Hoy en da, ms
que nunca seguir el ritmo vertiginoso de la modernidad tecnolgica es imprescindible para ser
eficaces dentro del servicio pblico, prcticamente en todos los niveles, pero sobre todo en los
puestos que se analizarn en este trabajo, subsecretarios, directivos y coordinadores, pues en
stos recae la responsabilidad de estar bien informados as como sostener vnculos en donde la
comunicacin juega un papel muy importante. Sin el uso de la tecnologa y los medios de
comunicacin modernos, en la actualidad la eficacia en el desempeo de una persona no existe.

Para la Teora de la Nueva Gestin Pblica, el uso de las tecnologas de informacin y

comunicaciones ocupa un papel importante dentro de las herramientas que propone, esto con el
objetivo de facilitar, entre otras cosas los quehaceres del sector pblico as como fomentar la
transparencia y la rendicin de cuentas (Bonnina, 2005).

En los aos ochentas, las administraciones de muchas partes del mundo se vieron inmersas en la
necesidad de disear y aplicar reformas de modernizacin, pues las administraciones pblicas se
encontraban con escases de recursos adems de un profundo descontento social ante el papel que
se estaba desempeando. Por ello una forma de responder a esa crisis del sector pblico fue a
travs de nuevas formas de gestin pblica, en donde el uso de tecnologas de informacin y
comunicacin como medios de vanguardia se suscit como medida de incremento a la
productividad y dar mayor seguimiento a los proyectos y polticas pblicas as como enfrentar la
rendicin de cuentas y resultados con base en la evaluacin. En este sentido, el uso de las

 1646

tecnologas trajo consigo mejores redes de informacin en los sectores estratgicos y contribuy
a contar con sistemas ms sofisticados de procesamiento de las ideas pero sobre todo, optimizar
los tiempos y tener una mejor percepcin de las demandas reales de los usuarios (Bonnina,
2005).

Concretamente en Mxico, la eficiencia de los administradores pblicos para mantener y operar

instituciones dedicadas a la produccin de bienes y servicios debi asumirse eficientemente para
abatir costos de produccin y operacin (Parguez, 2002, citado en Ramrez, 2007).

Con la finalidad de hacer ms objetiva la descripcin de estos constructos se presenta la siguiente

tabla comparativa y de asociacin de componentes descriptivos de los dos constructos abordados
en este espacio, no sin antes aclarar que esta clasificacin y anlisis no puede usarse
indiscriminadamente o de manera generalizada, pero s en el contexto del fenmeno planteado en
este estudio.

Tabla 1. Comparacin terica entre Eficiencia y Eficacia

CONSTURCTO ENTENDIDO COMO: NFASIS EN: IMPLICA:

hacer las cosas de

manera correcta
resolver problemas
En los medios, la salvaguardar recursos
La mejor manera de hacer optimizacin de cumplir con tareas
EFICIENCIA

algo. recursos econmicos, capacitar a otros

humanos y temporales. planear
programar
conocer
ser activo
ser constante
En el logro de tomar decisiones
Hacer lo que debe objetivos, metas, tener sentido comn
EFICACIA

realizarse. propsitos, programas, conocer

proyectos. tener habilidades
tener competencias
Fuente: Archivo de la autora

Los mecanismos de Eficiencia y Eficacia en el Desempeo Pblico son analizados una vez que
fueron definidos los trminos de eficiencia y eficacia de manera general y desde el enfoque de la
funcin pblica, en este apartado se tratar de fundamentar los mecanismos a travs de los cuales

 1647

se logran, es decir, la manera, medios, actitudes, conocimientos y competencias que se ponen en

juego para que una persona logre ser eficiente y eficaz en la administracin gubernamental.

En este trabajo, el trmino mecanismo debe ser entendido como el conjunto de las
caractersticas y/o elementos que hacen que algo se logre o alcance. Tambin se deber de
visualizar como el proceso en el que dicho conjunto de caractersticas y/o elementos se
conforman en un todo es decir, cmo y con qu una persona logra ser eficiente y efectiva en el
desempeo laboral en general y especficamente en la funcin pblica.

Si bien podran ser muchos las caractersticas y elementos que conformen el mecanismo de
obtencin de la eficiencia y la eficacia, luego de la investigacin documental se consider acotar
lo siguiente:

Las decisiones estratgicas para obtener la eficiencia y eficacia en la funcin pblica tienen que
ir sustentadas desde la base de la conceptualizacin de dos de los elementos que la teora de la
Nueva Gestin Pbica indica que inciden de manera determinante en la funcin pblica son
precisamente la eficiencia y la eficacia. Dichos elementos junto con la tica forman la triloga
que todo funcionario pblico est obligado a profesar en su labor cotidiana (Younes, 2004).

Aun no se sabe si estos dos elementos, que debe estar presente en cada uno de aquellos que han
sido asignados como servidores pblicos y expresan su vocacin de servicio, se adquiere en la
propia formacin acadmica o durante el ejercicio pblico. Lo que s se puede apuntar es que la
eficacia y la eficiencia pueden conformarse en un conjunto de actitudes que impactan en la toma
de decisiones y forma de desempearse como funcionario pblico.

Los mecanismos para la eficiencia y eficacia que sern tomados en cuenta de acuerdo a la teora
de Capital Humano y la materializacin de competencias, capacidades y compromisos, para esta
investigacin son:

Tabla 2. Asociacin de Elementos de Capital Humano, Constructos de Investigacin y

Mecanismos de Obtencin de la Eficiencia y Eficacia.
ELEMENTOS MATERIALIZACIN CONSTRUCTO MECANISMOS

 1648

DEL CAPITAL ASOCIADO

HUMANO
a) Gestin de la formacin: que Eficacia Nivel de estudios formales
supone contemplar la cantidad de Eficiencia de educacin superior
formacin, su calidad, la rea de conocimiento
aplicabilidad y el acceso a la Area de conocimiento y
La capacidad de innovar y mejorar Competencias en el desempeo

misma. relacin con sus funciones o

perfil de puesto
b) Gestin para definicin y Eficiencia Toma de decisiones
difusin de competencias o valores Jerarquizacin de valores
necesarios para alinearse con la Obtencin de resultados
estrategia y el logro de los
objetivos.
a).Gestin de la diversidad. Eficacia Alternativas
Planeacin
b) Gestin de la colaboracin Eficiencia Trabajo en equipo
c) Gestin de la iniciativa y de la Eficiencia Iniciativa
creatividad. Creatividad
d) Gestin del aprendizaje. Eficiencia Capacidad para aprender
Eficacia cosas nuevas
e) Gestin del cambio. Eficiencia Adaptacin
a)Gestin participativa: Eficacia Responsabilidad
interiorizacin y compromiso con el Compromiso
proyecto Perseverancia
El compromiso y la motivacin

Continuidad
b) Gestin del reconocimiento, la Eficacia Motivacin endgena
motivacin y la compensacin. Motivacin exgena
c) Gestin de la comunicacin Eficacia Comunicacin oral
interna: canales, mensajes. Comunicacin escrita
d) Gestin del clima de trabajo. Eficacia Liderazgo
e) Gestin del cumplimiento. Eficiencia Puntualidad
Eficacia Asistencia
Logro de objetivos

Fuente: Archivo de la autora

METODO

 1649

Este estudio que se realiz fue de tipo cuantitativo el cual permiti analizar la hiptesis
formulada. A mayor relacin entre la preparacin acadmica profesional de los funcionarios
pblicos del Gobierno del Estado de Nuevo Len, mayor eficiencia y eficacia en su desempeo
laboral. Para analizar el fenmeno se aplicaron encuestas de opinin dependencias del Gobierno
Estatal, contando con la participacin de personas con carrera profesional y un puesto por
asignacin de primero o segundo nivel en la escala jerrquica de la funcin pblica. Se
analizaron las variables eficacia y eficiencia y la relacin con la preparacin acadmica
profesional de los funcionarios pblicos.

Estudiar la relacin que existe entre la preparacin acadmica profesional de los servidores
pblicos y la obtencin de la eficiencia y efectividad en el desempeo laboral dentro de la
funcin pblica, es importante para contribuir con la investigacin del campo de las Ciencias
Polticas y la Administracin Pblica. Su finalidad es la obtencin del conocimiento del proceso
de inclusin de capital humano a la funcin pblica y su desarrollo profesional dentro de la
organizacin para conocer los mecanismos a travs de los cuales se seleccionan y se asignan
puestos en las instancias gubernamentales y la manera en que se desempaan.

El objetivo general de la investigacin fue determinar si hay relacin entre la preparacin

acadmica profesional de los servidores pblicos con la eficiencia y eficacia en su desempeo
laboral a travs del conocimiento de los mecanismos que intervienen para obtenerlas y los
componente fundamentales que se deben tomar en cuenta para evaluarlas.

La metodologa es una de las partes ms importantes de cualquier investigacin, la cual

constituye un conjunto de procesos sistemticos, crticos y empricos que se aplican al estudio
de un fenmeno. (Hernndez, Baptista y Fernndez Collado, 2007). En la investigacin, es
imprescindible elegir el enfoque que ms se acerque a lograr esclarecer los supuestos y lograr los
objetivos del estudio, por ello, el investigador debe hacer un anlisis de los mismos y determinar
de manera reflexiva la tendencia que ha de guiar su estudio.

Se declara que la investigacin est basada en un mtodo descriptivo, pues se orienta hacia el
presente y acta en los niveles de investigacin aplicada y activa, no se pretendi modificar o

 1650

manipular el fenmeno de investigacin, sino describirlo, analizarlo, registrar e interpretar las

condiciones de cmo se desarrolla (Prez, 2004). Mediante el mtodo descriptivo, se puede
definir el fenmeno de investigacin, sus caractersticas y componentes, as como delimitar las
condiciones y los contextos en que se presenta y las destinas manera de manifestarse
(Hernndez, Baptista y Fernndez-Collado, 2007). Es adems un mtodo que se adapta de
manera natural a los fenmenos de investigacin sociales y polticos de grupos como el que
contiene este documento.

Con respecto al tiempo, esta investigacin es trasversal, pues se realiz en un slo momento
histrico y a pesar de que se han invertido dos aos para la planeacin del estudios y
compenetracin terica, la recoleccin de datos se suscita en un tiempo determinado. Esto
facilit el estudio y se contextualiz el fenmeno a la realidad actual.

El plan a seguir para el desarrollo de la investigacin, ese bas en los pasos del mtodo
cientfico ya que dicho mtodo constituye la ruta por la cual se plane llegar a obtener los datos
necesarios para responder a las interrogantes de investigacin.

Para eleccin de los participantes se tomaron en cuenta tres condiciones fundamentales en el

momento de la aplicacin del instrumento de recoleccin de datos: que se encontraran
desempendose laboralmente algn puesto pblico dentro de alguna dependencia central o
descentralizada del Gobierno del Estado de Nuevo Len, que contaran con estudios acadmicos
profesionales al menos de educacin superior terminados y que su nivel de puesto fuese de
primero a tercer nivel, director general, director de rea o coordinador. No se tomaron en cuenta
caractersticas de gnero en el estudio ni tampoco se consideraron funcionarios que hubieran
obtenido su puesto pblico por eleccin popular.

La muestra intencional y por conveniencia en la que se aplic el instrumento de recoleccin de

datos estuvo conformada por 30 funcionarios pblicos, los cuales participaron de manera
voluntaria.

Los sujetos de estudio se contabilizaron en un total de 30 y los principales datos para hacer el
estudio como variables socio demogrficas y de control fueron la edad; el rea de conocimientos

 1651

con base en sus estudios profesionales acadmico formales de nivel superior y/o posgrado, as
como el nmero de aos dedicado a dichos estudios, aos de experiencia en la funcin pblica,
tambin la relacin de sus estudios profesionales acadmicos formales con el rea de desempeo
laboral en el gobierno estatal entre otras que a continuacin se describen.

De los 30 participantes en el estudio, 11 tienen entre 24 y 37 aos de edad, 15 de ellos entre 38 y

47 y 4 personas son de 48 aos o ms. Se consider importante la edad cronolgica de los
participantes como una variable de control. Cabe mencionar que la edad ms baja fue
considerada con base en la aproximacin que existe con la edad en la que, una persona termina
sus estudios profesionales de carrera dentro del sistema educativo mexicano.

Dado que el estudio se centra en la preparacin formal y debido a los tiempos actuales en donde
las personas consideran aun ms continuar con estudios de posgrado, se detect que 21 personas
cuentan con educacin acadmica de nivel superior, 8 han cursado un posgrado y una persona
tiene el grado de doctor.

De los sujetos estudiados, solo 5 de 30 cursaron estudios relacionados con la Administracin

Pblica. Sin embrago tambin fue importante indagar cuntos individuos del total de la muestra
haban en un momento dado estudiado de manera informal algo relacionado con la
Administracin Pblica y se detect que solo 8 haban cursado estudios no formales
relacionados con esta rea del conocimiento mientras que otros 22 no haban llevado a cabo,
cursos, talleres o diplomados al respecto.

Debido a la gran diversidad de oferta de carreras que existe en Mxico se acot la informacin
al respecto dividiendo por grandes reas de las ciencias y as obtener la informacin sobre el
rea de conocimiento que los participantes cursaron. Fue as como se encontr que la mayora de
los encuestados, estudiaron carreras de educacin superior y/o posgrados del rea de Ciencias
Sociales, 7 de ellos en Ciencias Exactas y 4 Ciencias Puras o Bsicas.

Como una variable de control se consider tener la informacin sobre el nmero de aos de
experiencia en la funcin pblica de los participantes, encontrndose que 8 cuentan con una
mnima experiencia entre 0 y 3 aos, mientras 7 y 6 individuos tienen entre 4 y 7 aos y entre 8
y 11 aos en puestos pblicos mientras que solo 3 han trabajado entre 12 y 15 aos, as mismo se

 1652

detect que 5 funcionarios acumulan entre 16 y 19 aos en el desempeo pblico mientras que
uno solo tiene ms de 20 aos dedicados a este tipo de trabajo.

Luego de la pertinente revisin de las reas laborales generales que el Gobierno del Estado de
Nuevo Len, tiene como principales lneas de accin en los puestos directivos y coordinaciones,
se encontr que los encuestados se distribuyen en 12 de las diversas temticas laborales que se
cubren en la funcin pblica, como se puede observar a continuacin.

Grfico 1. Resultado de la la clasificacin de reas de desempeo laboral.

Fuente: Archivo de la autora

Cabe mencionar que las reas antes expuestas no corresponden necesariamente al nombre del
puesto de los participantes y que a por supuesto no son todas las que se abarcan en el gobierno
estatal, quedando sin correspondencia con los encuestados reas como Asuntos Internacionales,
Atencin Ciudadana, Competitividad y Capacitacin, Educacin, Desarrollo Regional,
Estadstica y control, Medio Ambiente y Recursos Naturales, Salud y Seguridad entre otras.

 1653

Se encontr que exactamente el 50% de la muestra estudiada, manifiestan tener relacionada el

rea laboral con el rea de conocimiento de su preparacin acadmica profesional formal. Dicha
relacin se pude observar en la siguiente tabla:

Tabla 3. rea Laboral de los sujetos de estudio.

Si hay relacin sus No hay relacin

No de estudios sus estudios
rea laboral funcionarios acadmicos acadmicos
pblicos profesionales profesionales
formales formales
1 Finanzas y Presupuestos 6 4 2
2 Contabilidad y Auditora 5 2 3
3 Planeacin y Desarrollo 4 2 2
4 Asuntos Jurdicos y Normatividad 3 1 2
5 Administracin de Proyectos 2 2
6 Comunicacin y Eventos 2 1 1
7 Ingeniera, Infraestructura y Mantenimiento 2 1 1
8 Recursos Humanos y Relaciones Laborales 2 1 1
9 Gestin Administrativa 1 1
10 Informtica 1 1
11 Obra Pblica y Urbanismo 1 1
12 Relaciones Pblicas, Redes y Vinculacin 1 1
30 15 15
Fuente: Archivo de la autora

Del total de los participantes solo 8 declararon haber sido contratados con base en sus estudios
profesionales mientras que el 22 dijeron que al ser seleccionados para ejercer su puesto en la
funcin pblica, no se hizo nfasis en su preparacin acadmica profesional para ser ocupados
laboralmente. 18 personas fueron cuestionadas y seleccionadas con base en su experiencia
laboral dentro de la funcin pblica para ser contratados y los 12 restantes dijeron que no se
tom en cuenta si contaban con experiencia en la funcin pblica para ser seleccionados para
ocupar un puesto pblico.

Estos datos cuantitativos sirvieron bsicamente para analizar la interaccin entre las cuatro
variables del estudio; eficiencia, eficacia, desempeo laboral y preparacin acadmica
profesional formal cuyos resultados se mencionan a continuacin:

 1654

La herramienta de recoleccin de datos fue un cuestionario que se dise de tal manera que
correspondiera a las necesidades de la investigacin y aportara los resultados suficientes para
analizar el fenmeno de investigacin. En la elaboracin del instrumento se mantuvo cuidado de
los siguientes aspectos: la claridad en las instrucciones o procedimientos de aplicacin, los tems
el vocabulario y redaccin de acuerdo a la poblacin y muestra.

El cuestionario se aplic con la tcnica de la encuesta y tiene como caracterstica principal, estar
redactado en forma sencilla y comprensible, consta de 54 preguntas cerradas con opcin a
respuesta con escala de Likert, en las cuales estn consideradas las variables del estudio;
eficiencia, eficacia, desempeo profesional y preparacin acadmica profesional. Para la
aplicacin del instrumento, fue necesario contar con voluntarios que accedieran a ofrecer su
tiempo para contestar el instrumento.

La validez y confiabilidad de la encuesta, de bas en el grado en que mide lo que se propone, es

decir la pertinencia, significancia y utilidad de inferencias especficas hechas a partir de los
datos (Gall, et al., 1996). De tal manera que la validez es un juicio sobre la pertinencia de lo que
se deduzca a partir de los datos obtenidos.

Los tems fueron elaborados con bases tericas de la Administracin Pblica de Taylor y
Bonnin, el enfoque sitmico en las organizaciones laborales y la gestin de las personas en las
organizaciones del sector pblico de Longo (2004) y Aguilar (2011) y se tomaron en cuenta
indicadores de modelos de calidad y evaluacin de la funcin pblica de Oropeza (2005). Se
pretendi que los 54 reactivos midieran los constructos del fenmeno a investigar. Adems la
encuesta tiene un espacio dedicado a la obtencin de datos socio-demogrficos de los
participantes y que se consideraron fundamentales para medir las variables antes mencionadas.
Para medir la variable 1: Eficiencia se contaron con 9 reactivos, para la variable 2: Eficacia 26,
mientras que para la variable 3: Desempeo laboral se utilizaron 5 tems y para la Variable 4:
Preparacin acadmica profesional 6 y el resto fueron preguntas para datos socio demogrficos.

La validez y confiabilidad de instrumentos se sustent en la herramienta Alpha de Cronbach que

arroj 0.79. Este trabajo ofrece informacin de carcter bsico y prctico, el cual se desarrolla
en el mbito de la funcin pblica del Gobierno del Estado de Nuevo Len, podr ser til como

 1655

consulta para la toma de decisiones en la asignacin de puestos sin embargo dada la amplitud del
tpico tambin puede ser aplicada en diferentes instituciones pblicas, niveles de gobierno y
contextos polticos en otro momento. Adems se pretende establecer nuevas lneas de
investigacin toda vez que aborda un problema con diferentes vertientes que incluyen
principalmente el capo de las Ciencias Polticas en el rea de anlisis de la Administracin
Pblica relacionada con la educacin y estudios sobre capital humano mismos que se pueden
diversificar en investigaciones posteriores a la presente.

El procedimiento a seguir para la aplicacin del instrumento fue acudir directamente con los
funcionarios participantes, darles las instrucciones de llenado del cuestionario y proceder al
llenado de preguntas. Cada individuo utiliz entre 10 y 15 minutos para manifestar su opinin en
el total de los reactivos. Una vez recolectados los datos se capturaron las bases de datos
necesarias para el anlisis de resultados.

RESULTADOS

En la variable 1. Eficiencia, se encontr que conocer resolver problemas, hacer las cosas de la
mejor manera posible, utilizar los recursos humanos y materiales de la manera ms racional
posible y hacer el trabajo de manera correcta haciendo lo que le corresponde, cumplir con los
proyectos que se le asignan y planear el trabajo son los elementos que inciden para que el
funcionario pblico sea eficiente. Es as como los porcentajes de frecuencias mostraron que la
mayora realiza las cosas laborales de la mejor manera posible mientras que el elemento menos
logrado en cuanto a eficiencia se refiere es la habilidad para trasmitir el conocimiento o capacitar
a otros. Se mantienen cercanos a la media la resolucin de problemas y hacer el trabajo de la
forma correcta, es decir de la mejor manera conocida por ellos mismos y segn sus
conocimientos y preceptos valorales.

Grfico 2- Elementos de la variableeficiencia-

 1656

Fuente: Archivo de la autora

La variable eficacia, fue un constructo compuesto multifactorial, el cual se midi mediante 26

items y entre los resultados ms sobresalientes se encontr que

Al medir la variable 3 Desempeo Laboral se consideraron conocer los objetivos y metas del
puesto, las caractersticas del perfil requerido para el mismo, el nivel de conocimiento acerca del
perfil, la correspondencia entre su propio perfil y el perfil del puesto as como el cumplimiento
de las tareas propias del desempeo laboral y se encontr que el 61% de los participantes dicen
tener conocimiento de los objetivos de su funcin o puesto laboral y un poco ms, el 71%
declararon cumplir con las tareas propias de su desempeo laboral. Sin embargo al preguntar
sobre el conocimiento de objetivos y caractersticas de su puesto, cerca del 40% y el 60%
respectivamente no manifiestan conocerlos los objetivos y el perfil de forma definitiva, por lo
cual se infiere que la mayora de los participantes al manifestar en forma definitiva que s
cumplen con los objetivos y con las tareas propias de su desempeo, es por un supuesto y no por
informacin formal de dichos elementos del desempeo laboral.

Grfico 4 Contraste entre tems sobre la variableDesempeo Laboral.

 1657

Fuente: Archivo de la autora

Conlcusines

En todas las organizaciones y en la funcin pblica no siempre deben de estar definidos los
perifles de los puestos y foramlizados los objetivos laborales pues sin ello difcilmente una
persona puede cumplir con eficiencia y eficacia sus tareas, es induditable que no se puede
cumplir con algo que no est establecido, por lo que el estudio concluye que la estrategia
principal para que los funcionarios laboren de manera eficiente y efectiva es la definicion formal
y planeada de cada funcin, objetivo y tarea de todos los puestos pblicos.

As mismo se construye que al tampoco se puede hacer la seleccin y asignacin correlacionada

con los estudios acadmicos profesionales si no hay una clara definicin de los puestos y
actividades innherentes a los mismos, es tarea de los lderes de los procesos de asignacin,
primero establecer los perfiles de puestos para luego hacer la seleccin adecuada para los
mismos, considerando aquellos mecanismos que intervienen en cada funcin y no por asingacin
espontanea o perceptiva.

Finalmente para la variable dependiente Preparacin Profesional, se midi mediante los

siguientes elementos; incidencia entre la preparacin acadpemica y el desempeo laboral,
necesidad de contar con conocimeintos acadmicos relacionados con la Adminsitracin Pblica,

 1658

utiizacin de conocimientos generales adquiridos durante la preparacin acadmica formal,

relacin de la temtica de las asignaturas de su carrera profesional con el desempeo laboral y
la importacia de su preparacin acadmica como factor determinante para conseguir el puesto en
la funcin pblica.

Para la mayora de las personas que desempean un trabajo en la administracin pblica del
Gobierno de Nuevo Len, quienes fueron los sujetos de estudio para esta investigacin, la
preparacin acadmica profesional tienen un nivel de incidencia determinante para lograr la
eficiencia y eficacia en el desempeo laboral.

Se determin que los mecanismos de obtencin de la eficiencia y la eficacia en el desempeo

laboral son el conjunto de acciones, cualidades, competencias y atributos con los que una
persona se labora dentro de la administracin pblica y los componentes fundamentales que se
deben evaluar para conocer si el administrador pblico se desempea con eficiencia y eficacia
deben estar apegados a los indicadores de modelos de calidad y la evaluacin del desempeo.

Los 30 administradores considerados, se encontraban laborando en el momento de la aplicacin

de los instrumentos de recoleccin de datos dentro del Gobierno Estatal de Nuevo Len. Como
resultado de los seis tems socio-demogrficos los resultados arrojaron que:

El 100% cuentan al menos con estudios de preparacin profesional, misma que en Mxico
tambin se le denomina nivel licenciatura. Del total, solo dos participantes tienen estudios de
posgrado de nivel doctoral y ocho de nivel maestra.

Tomando en cuenta que no se consideraron administradores pblicos cuyo cargo fuese de

eleccin popular, la distribucin de la muestra se coloc de la siguiente manera, un participante
se encontraba en nivel de subsecretario, cuatro como directores y 25 encuestados como
coordinadores de rea.

Respecto a su preparacin profesional, las reas del total de la muestra el 66% estudio carreras
profesionales insertadas en las Ciencias Sociales, el 24% en Ciencias Puras o Bsicas y el 10%
en ciencias Exactas sin embargo un 30% manifestaron tener estudios informales relacionados
con el rea de Administracin Pblica, entre los cuales se consideran diplomados, talleres o
cursos.

 1659

Es de gran importancia que todas organizacin laboral, considere que para lograr la eficiencia y
eficacia y con ello optimizar la calidad y rendimiento de su capital humano, se guarde
congruencia entre la preparacin acadmica profesional con el perfil del puesto y reas de
conocimiento relacionadas con ste.

La inversin en la educacin superior tendr que ser considerada seriamente si el capital

humano, producto de las instituciones educativas no es acorde a lo que las organizaciones
necesitan. Es bien sabido que un egresado al insertarse laboralmente a una organizacin,
regularmente requiere de un tiempo de capacitacin mismo que no tendra que ser necesario si la
preparacin profesional y los perfiles de los puestos laborales se empataran antes de la eleccin
del personal por lo que el costo de preparacin y el costo de capacitacin significa un doble
esfuerzo econmico para todos.

La eficiencia y la eficacia en el desempeo de los servidores pblicos es una necesidad urgente

en las instituciones gubernamentales y la asignacin de puestos y responsabilidades debe ser
meditada y enlazada a la preparacin acadmica con la finalidad de mejorar procesos de la
administracin pblica y de aporvechar los conocimientos adquiridos en la preparacin
profesional, lo cual significara un mayor rendimiento en el desemeo pblico.

 1660

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 1662

LA
IMPORTANCIA DE LA DEFINICIN DEL PERFIL DOCENTE DE UNA
INSTITUCIN DE EDUCACIN SUPERIOR EN INGENIERA.

Autores:
Dra. Mara Isabel Dimas Rangel
Facultad de Ingeniera Mecnica y Elctrica
Ciudad Universitaria, San Nicols de los Garza.
maria.dimasrn@uanl.edu.mx
Nacionalidad Mexicana

Anayancy Trevio Snchez

Facultad de Contadura Pblica y Administracin
Ciudad Universitaria, San Nicols de los Garza.
any.trev94@hotmail.com
Nacionalidad Mexicana

________________________________________________________________________

Resumen
Los logros de una Institucin de Educacin Superior (IES) se obtienen en base al desempeo de
sus profesores y el liderazgo de sus directivos, dichos promotores de la mejora continua sin duda
alguna cuentan con algunas caractersticas que posibilitan esta proactividad, debido a esto la
Facultad de Ingeniera Mecnica y Elctrica (FIME), destaca la importancia de contar con
actores acadmicos con un perfil orientado al fortalecimiento de la institucin educativa.
Tomando como referencia las acciones sustantivas que los organismos evaluadores y
certificadores consideran al momento de evaluar la planta docente de una IES, se propone una
serie de estrategias de gestin acadmico-administrativa que contribuye a la definicin del perfil
docente. A partir de la aplicacin de dichas propuestas de mejora, como la promocin del
anlisis de datos como una cultura de toma de decisiones, en base a los resultados se propone el
rediseo de procesos as como la sensibilizacin de los docentes y el seguimiento a los
indicadores de medicin, se obtiene como resultado un impacto favorable en cuanto al
fortalecimiento de la planta acadmica, logrando el incremento en un 15% de profesores
investigadores que obtienen la distincin como miembro del Sistema Nacional de Investigadores,
de igual manera el reconocimiento otorgado por el Programa para el Desarrollo Profesional
Docente para el Tipo Superior (Prodep), el cul refleja un incremento de un 19% desde el inicio
de este proyecto . La realizacin de este estudio y el anlisis expuesto favorece a la reflexin
acerca del papel transcendental que tienen los docentes en la formacin integral del egresado as
como el impacto de las actividades de gestin.

 1663

Palabras clave: Perfil Docente, Profesor de Calidad, Formacin Integral del Estudiante,
Fortalecimiento de los Programas Educativos, Organismos Evaluadores y Certificadores.

La Importancia de la Definicin del Perfil Docente de una IES en Ingeniera

La educacin es uno de los factores que tiene ms influencia en el avance y progreso de personas

y sociedades, ya que provee conocimientos, enriquece la cultura, el espritu, los valores y todo

aquello que caracteriza a los seres humanos. Por esto mismo, resulta necesaria en todos los

sentidos. Adems es un instrumento importante que contribuye al logro de mejores niveles de

bienestar social y de crecimiento econmico.

En las economas modernas el conocimiento se ha convertido en uno de los factores ms

importantes de la produccin. Las sociedades que ms han avanzado en lo econmico y en lo

social son las que han logrado cimentar su progreso en el conocimiento, tanto el que se transmite

con la escolarizacin, como el que se genera a travs de la investigacin. En la sociedad del

conocimiento la importancia del capital centrado en el individuo radica en que es fuente de

creacin de ventajas que proceden de la informacin, la formacin, la pericia, la capacidad

creativa, la habilidad para identificar y resolver problemas as como el liderazgo. La institucin

educativa parece constituirse en el espacio privilegiado de creacin del capital intelectual de la

sociedad. (Robles, J. N., & Navarro, D. M., 2012).

La experiencia mundial muestra la existencia de una estrecha correlacin entre el nivel

de desarrollo de los pases, en su sentido amplio, con la fortaleza de sus sistemas educativos y de

investigacin cientfica y tecnolgica, segn estudios de la Organizacin para la Cooperacin y

 1664

el Desarrollo Econmicos (OCDE), un ao adicional de escolaridad incrementa el pib per cpita

de un pas entre 4 y 7%.

A nivel internacional y nacional existe una profunda preocupacin por mejorar la calidad de las

instituciones que imparten este servicio mediante esfuerzos conjuntos y comprometidos. Desde

la dcada de los noventa, organismos internacionales como la Organizacin de las Naciones

Unidas para la Educacin, la Ciencia y la Cultura (UNESCO) y el Centro Regional para la

Educacin Superior en Amrica Latina y el Caribe (CRESALC), sugirieron la adopcin de un

nuevo rol del docente de educacin superior, acorde con las demandas de una nueva sociedad

globalizada y capaz de apoyar el desarrollo integral del estudiante; esto implica el compromiso

de las IES de asumir una nueva visin y un nuevo paradigma para la formacin de los

estudiantes, basados en el aprendizaje a lo largo de toda la vida, la orientacin prioritaria hacia el

aprendizaje autodirigido (aprender a aprender, aprender a emprender y aprender a ser) y el

diseo de nuevas modalidades educativas en las cuales el alumno sea el actor central en el

proceso formativo.

Hoy en da la educacin superior debe enfrentar retos particularmente difciles como el de

formar profesionales capaces de generar y conducir los cambios de la sociedad, adems de

incidir de manera cada vez ms decidida, permanente y eficaz en su contexto. Una IE tiene como

misin lograr y mantener un compromiso social que favorece en la formacin de los individuos

que integran la sociedad de ah la trascendencia que estas se organicen con la finalidad de

perfilar a los futuros profesionistas. Entre los factores que intervienen en el logro de esta

importante labor est la calidad de los programas educativos (PE), su planta docente e

infraestructura. En lo que respecta a las instituciones de educacin superior en Mxico, Zarzar

(1996) hace mencin que stas enfrentan un problema de raz en relacin con su planta docente,

 1665

ya que ingresan a ellas pasantes o egresados de diferentes licenciaturas, sin ninguna formacin

especfica para la docencia. Ante esta situacin que viven las instituciones de educacin superior,

se hace necesaria la formacin de su personal acadmico. Adems de otros elementos que hay

que considerar en el fortalecimiento de la planta docente. Por lo tanto y en primera instancia se

considera la importancia de definir el perfil docente que demanda la IES.

Marco Terico

Una Institucin Educativa debe de ser reconocida por la formacin de los profesionistas, como

individuos preparados y productivos para la sociedad. Este resultado se puede llevar a cabo con

la participacin activa de los profesores acentuando la importancia que tiene el personal

acadmico sobre la formacin de los egresados, los cuales se deben caracterizar por contar con

elementos que le ayuden a hacer frente a los retos del mundo laboral: ser multidisciplinarios al

desarrollarse en las reas de conocimiento relacionadas con su formacin, capacidad de

adaptacin, conocimiento de diferentes idiomas, culturas y apertura para relacionarse en el

mundo laboral internacional, facilidad para trabajar colaborativamente, sin dejar de lado la

bsqueda de certificaciones que avalen sus fortalezas, entre otros.

Por lo tanto resulta un asunto prioritario de las IES, contar con una planta docente que contribuya

positivamente en la generacin de profesionistas calificados y comprometidos socialmente con el

desarrollo del pas, tal como lo menciona (Martnez Garca & Garca Domingo, 2006): sin

profesores competentes la universidad no podra conseguir sus metas.

La labor que realiza el docente en las aulas es de vital importancia debido a que es considerado

como una influencia en la formacin de los estudiantes considerando el perfil profesional del

profesorado, como el conjunto de competencias que identifican la formacin de una persona,

 1666

para asumir en condiciones ptimas las responsabilidades propias del desarrollo de funciones y

tareas de una determinada profesin.

En este contexto, (Gutierrez & Langarica, 1994) definen el perfil docente en la educacin, como

"el instrumento estratgico de la planeacin acadmica, diseado para configurar las

caractersticas relevantes de los elementos: profesor y alumno, en relacin con los objetivos del

proceso educativo". Por su parte la Convergencia Europea, menciona que es necesario definir el

perfil del profesor universitario como uno flexible, transferencial y polivalente, para as asegurar

una docencia de calidad capaz de adecuarse a la diversidad y a los continuos cambios que se

presentan en la sociedad. De ah la necesidad de destacar el papel del personal docente, como

facilitador y tutor en la formacin de los estudiantes, que contribuye positivamente en el

desarrollo de los futuros profesionistas.

Por esta razn las IES, deben integrar los esfuerzos que realizan por contar con docentes de

calidad, que fortalezcan los programas educativos de las instituciones, esto, definitivamente no

es una labor sencilla, pues as como se requieren diferentes caractersticas en los estudiantes,

tambin se demandan algunos rasgos deseables en el docente como: Poseer amplia competencia

y formacin disciplinaria reconocida as como permanecer en constante renovacin profesional,

dominar tcnicas y herramientas pedaggicas que promuevan el aprendizaje y la formacin

integral de los estudiantes, propiciar el desarrollo de capacidades de los estudiantes, manejo de

instrumentos para su apoyo en procesos de aprendizaje y tutora, por mencionar algunos

(UANL, 2011). Para ello es necesario cultivar algunos rasgos deseados que se demandan de un

docente de calidad, considerando estos elementos como parte de su perfil, los cuales son:

conocimientos, habilidades, actitudes y valores, tal como lo seala la Subsecretaria de Educacin

Superior (SEP), as mismo es relevante considerar su nivel de habilitacin el cual es influyente

 1667

en su misin, este nivel de formacin lo faculta para el desarrollo de diversas estrategias que

coadyuvan en el proceso formativo de los estudiantes, de igual manera es trascendente valorar el

involucramiento del docente en determinadas acciones sustantivas como la docencia, gestin,

investigacin y tutora, determinadas por el Programa para el Desarrollo Profesional Docente

(PRODEP) de la Direccin de Superacin Acadmica (DSA), anteriormente Programa de

Mejoramiento del Profesorado (PRODEP), como un desarrollo completo y una visin global del

proceso educativo, todas ellas en conjunto contribuyen en el desarrollo personal profesional del

profesor universitario, beneficiando en paralelo el proceso formativo de los estudiantes. (Bustos

Arista, 2015).

Adems de la definicin de las caractersticas importantes en el docente universitario a fin de

favorecer en el cumplimiento de su misin, es importante considerar los marcos de referencia

que influyen en el quehacer educativo a fin de coadyuvar al fortalecimiento de los Programas

Educativos (PE) de las IES. Dichas instituciones requieren establecer procesos de evaluacin con

motivos de acreditacin que revisen su funcin social, suficiencia y calidad de servicio que

proveen.

Mxico cuenta con instancias certificadoras en el contexto de educacin superior que contemplan

la planta docente, entre las cuales destacan: los Comits Interinstitucionales para la Evaluacin

de la Educacin Superior (CIEES) entre sus principales objetivos destaca contribuir al

mejoramiento de la calidad a travs de la evaluacin externa, y generar informacin pertinente

del desempeo de las IES en su conjunto (planta docente, planes de estudio, estudiantes, gestin

institucional y administrativa), que contribuya a facilitar la toma de decisiones de las

instituciones educativas y gubernamentales (CIEES, 2014); y el Consejo para la Acreditacin

de la Educacin Superior, A. C. (COPAES) que tiene por objetivo conferir reconocimiento

 1668

formal a favor de las organizaciones cuyo fin sea acreditar programas de educacin superior,

profesional asociado y tcnico superior universitario, previa valoracin de sus capacidades

tcnicas, operativas y estructurales. (COPAES, 2014).

Se identificaron tambin otras instituciones evaluadoras de PE a nivel posgrado con un enfoque

preferentemente en investigacin, tal como el Programa Nacional de Posgrados de Calidad

(PNPC) el cual es administrado de manera conjunta entre la Secretara de Educacin Pblica a

travs de la Subsecretara de Educacin Superior y el CONACyT. En sus propsitos establece el

de reconocer los programas de especialidad, maestra y doctorado en las diferentes reas del

conocimiento, mismos que cuentan con ncleos acadmicos bsicos, altas tasas de graduacin,

infraestructura necesaria y alta productividad cientfica o tecnolgica, lo cual les permite lograr

la pertinencia de su operacin y ptimos resultados. De igual forma, el PNPC impulsa la mejora

continua de la calidad de los programas de posgrado que ofrecen las Instituciones de Educacin

Superior (IES) e instituciones a fines del pas.

Un punto de referencia importante en el desarrollo de los profesores es el que ofrece la Secretara

de Educacin Pblica (SEP) a travs del cumplimiento al perfil deseable PRODEP, el cual busca

elevar permanentemente el nivel de habilitacin del profesorado con base en los perfiles

adecuados para cada subsistema de educacin superior. De esta manera impulsar la superacin

sustancial en la formacin, dedicacin y desempeo del trabajo colegiado a travs de los cuerpos

acadmicos de las instituciones pues esto contribuye a elevar la calidad de la educacin superior

(PRODEP, 2012). Contar con este perfil es un criterio determinante en la vida acadmica, dado

que acredita al docente con determinados atributos que son necesarios para contribuir

positivamente en la formacin de los futuros profesionistas, debido a esta necesidad se considera

como una referencia importante para las instituciones de educacin superior.

 1669

En conclusin, parte importante en el perfil de un docente es en gran parte cumplir con el

deseable PRODEP a travs de las actividades acadmicas en las que se involucra, se consideran

cuatro acciones sustantivas: docencia, investigacin, tutora y gestin. La docencia, se reconoce

como una actividad enriquecedora ya que sta permite la interaccin cotidiana con los

estudiantes, promoviendo la innovacin y desarrollo de los mismos que facilitan el aprendizaje

individual. Otra accin importante es la investigacin que contribuye a su aprendizaje abundando

en su rea de especializacin, cultivando lneas de generacin y aplicacin del conocimiento que

fortalezca los programas educativos en los que participa. As mismo las actividades relacionadas

con la tutora, ya que sirve como gua y orientacin para los estudiantes en formacin. La ltima

accin sustantiva importante es la gestin educativa, la cual contribuye al desarrollo de la labor

docente. Todas estas acciones favorecen el desarrollo docente tanto en lo personal como en lo

educativo, mostrando un mejor perfil que puede ser usado como una ventaja competitiva para

una Institucin.

Metodologa

En este apartado se presenta la forma en la que se realizaron las etapas de este trabajo de

investigacin. Se analiza el contexto educativo a fin de considerar los factores que determinan el

perfil del docente universitario as mismo se identifica el compromiso social que adquiere el

docente con sus estudiantes y con su institucin, y se analizan los procedimientos que

determinan el perfil docente que contribuye al fortalecimiento de los programas educativos ya

que el personal acadmico es un factor crucial. La definicin del perfil debe de tener como

objetivo principal la formacin integral del estudiante, la cual se define como: el proceso

mediante el cual el estudiante aprende a conocerse a s mismo y al mundo que le rodea, a

transformar ese mundo y lograr su propia autoformacin en las diferentes esferas y contextos de

 1670

actuacin manifestada en una adecuada coherencia entre el sentir, el pensar y el actuar por

(Torres Bugdud, 2007), para participar activamente en la sociedad, considerando a su vez los

organismos evaluadores que ayudan a perfeccionar el perfil docente universitario.

En este trabajo se utilizan los mtodos tericos con el propsito de conocer la esencia y

caractersticas del objeto de estudio el cual en este caso se relaciona con la determinacin del

perfil de un docente de calidad. Los rasgos deseables en un docente de calidad, se sugieren en

base a los requerimientos que establecen los marcos de referencia que influyen sobre el quehacer

de las IES. La seleccin de personal docente debe sustentarse en procedimientos que aseguren el

mayor grado de objetividad, transparencia e imparcialidad. De ah que quienes evalen deben

reunir esas cualidades y buscar, en el mrito de los postulantes, el referente principal para la

toma de decisiones. (Dimas Rangel , 2013).

Adems se consideran los programas orientados al desarrollo profesional de los profesores, entre

los cuales destaca el PRODEP, quien como ya se mencion promueve la formalizacin y

reconocimiento de las actividades realizadas por el docente universitario con la finalidad de

reconocerlo como un profesor de calidad de igual manera se integra la distincin que otorga el

Sistema Nacional de Investigadores (S.N.I.), a los profesores-investigadores con alto desempeo,

dado que esto simboliza la calidad y prestigio de sus contribuciones cientficas (S.N.I.,2012).

A continuacin se describen los criterios considerados por los organismos evaluadores

nacionales anteriormente mencionados, mismos que coadyuvan en el establecimiento del Perfil
de un Docente.

De acuerdo con los Comits Interinstitucionales para la Evaluacin de la Educacin

Superior (CIEES), los criterios del perfil docente se basan en la pertinencia e idoneidad de la

habilitacin del personal acadmico con el programa educativo. Esto se refiere a la formacin

 1671

acadmica y habilidades profesionales, la formacin afn a la disciplina y a los requerimientos

del programa, los antecedentes en la labor docente segn el nivel, la pertenencia a rganos

colegiados, acadmicos y profesionales, el reconocimiento al desempeo profesional, la

existencia de profesores con el perfil PRODEP y el dominio de lenguas extranjeras;

certificaciones profesionales y acadmicas.

Por su parte el Programa Nacional de Posgrados de Calidad (PNPC) establecido por el Consejo

Nacional de Ciencia y Tecnologa (CONACYT), considera que los criterios son los siguientes:

1. Distinciones acadmicas: Sistema Nacional de Investigadores (SNI) o a otros organismos

acadmicos o profesionales (colegios, academias, asociaciones profesionales,

asociaciones o redes relacionadas con la modalidad a distancia, etc.) con reconocimiento

local, regional, nacional e internacional.

2. Organizacin acadmica: Actividades acadmicas y de gestin complementarias, como

participacin en jurados de examen, o en comits (evaluadores, seleccin, de becas,

etctera).

3. Superacin: Acciones para formacin del personal acadmico como movilidad e

intercambio (periodos sabticos, postdoctorados, asesores acadmicos visitantes,

ctedras, etc.) con instituciones nacionales e internacionales, participacin en redes

acadmicas en apoyo a las lneas de generacin y/o aplicacin del conocimiento, uso y

efectos de la aplicacin de programas nacionales (PRODEP, CONACyT, otros) y

participacin en eventos acadmicos nacionales e internacionales.

EL Consejo para la Acreditacin de la Educacin Superior, A. C. (COPAES) a travs del

Consejo de Acreditacin de la Enseanza de la Ingeniera (CACEI), incluye la Docencia, ya sea

frente a un grupo como clases tericas, prcticas, clnicas, talleres y/o laboratorios. Tambin

 1672

considera docencia de forma individualizada como asesoras especializada sobre los cursos que

impartan. As mismo otras actividades docentes como preparacin de clases, correccin de

exmenes, redaccin y preparacin de material de apoyo a la docencia, formacin propia con

fines docentes. Investigacin (Generacin y aplicacin del conocimiento), la cual considera la

realizacin directa de proyectos de investigacin o de aplicacin innovadora del conocimiento, la

redaccin y publicacin de libros y artculos resultantes, as como tambin la imparticin de

conferencias y seminarios; participacin activa en reuniones cientficas. Tutora y direccin

individualizada de estudiantes: Direccin de tesis y proyectos individuales de alumnos. Y por

ltimo la Gestin acadmica Vinculacin -Gestin acadmica colegiada, como la participacin

en cuerpos colegiados formales (colegios, consejos, comisiones dictaminadoras, etc.). Esta

accin tambin incluye la gestin colectiva de docencia (Comits Curriculares), gestin colectiva

de generacin y aplicacin del conocimiento: comisiones para la evaluacin de proyectos de

investigacin, vinculacin o difusin, etc. As mismo considera la gestin acadmica personal:

direccin, coordinacin y supervisin de programas educativos, de investigacin, de vinculacin

o difusin. La gestin acadmica-vinculacin tambin se refiere a la vinculacin con el sector

social, el productivo y el de servicios, difusin cultural, formacin profesional disciplinaria y

pedaggica del profesor y la formacin en programas de posgrado (al semestre) u otros

programas de capacitacin disciplinaria y actualizacin pedaggica.

Finalmente y como se haba mencionado el Programa para el Desarrollo Profesional Docente

(PRODEP) de la Secretaria de Educacin Pblica (SEP), considera puntualmente las

siguientes acciones sustantivas:

1. Docencia: Haber impartido un curso frente a grupo al ao, durante los tres aos

inmediatos anteriores a la fecha de presentar su solicitud ante el programa o durante el

 1673

tiempo transcurrido desde su primer nombramiento como PTC en la IES o desde la

obtencin de su ltimo grado.

2. Generacin o aplicacin innovadora del conocimiento. Deber comprobarse con un

producto de buena calidad por ao en promedio durante los ltimos tres aos inmediatos

anteriores a la fecha de presentar su solicitud ante el PROGRAMA o durante el tiempo

transcurrido desde su primer nombramiento como PTC en la IES o desde la obtencin de

su ltimo grado.

3. Tutoras: Durante el ltimo ao inmediato anterior a la fecha de presentar su solicitud.

Impartidas a estudiantes o grupos o haber dirigido al menos una tesis.

4. Gestin acadmica-vinculacin, individual o colegiada: organizacin de seminarios

peridicos o de eventos acadmicos y de vinculacin; actividades acadmico-

administrativas; participacin en comits de evaluacin acadmica, consejos o

comisiones acadmicas o de vinculacin.

En conclusin se observa similitud en lo analizado tal como se muestra en la figura 1:

Figura 1, Organismos evaluadores y las acciones sustantivas que consideran al evaluar la Planta Docente de una
IES. Fuente: El Perfil Docente Universitario Orientado al Fortalecimiento de los Programas Educativos de una
IES, Revista Multidisciplinas de la Ingeniera 2014.

 1674

Tomando como referencia las acciones sustantivas que son consideradas al momento de evaluar

la Planta Docente de una IES por los organismos evaluadores mencionados previamente, se

propone un sistema de procedimientos donde se sensibilice a los directivos involucrados en la

operatividad del mismo. Adems de promover la realizacin de indicadores de medicin que

permitan obtener resultados de la aplicacin del sistema y as flexibilizar la aplicacin de la

normatividad acerca de las actividades acadmico-administrativas.

En base al anlisis de los marcos de referencia mencionados con anterioridad y considerando

estos insumos como una guia en el actuar de la institucin de estudio, se implement una

estrategia de gestin acadmico-administrativa que integrara dichos elementos.

Esta estrategia, se sostiene a travs del sistema de calidad que gestiona la actividad propia de la

institucin, ya que ha permitido la sistematizacin de buenas prcticas que coadyuvan en el logro

de objetivos institucionales.

Estrategia de Gestin Acadmico-administrativa orientada al perfeccionamiento del perfil del

docente universitario en el rea de ingeniera

Figura No. 2 Estrategia de gestin acadmico-administrativa, orientada al anlisis de indicadores de medicin

relacionados con la planta docente de una IES.

 1675

La anterior figura muestra la secuencia realizada con la finalidad de proponer una estructura de

trabajo que favoreciera al anlisis de indicadores institucionales relacionados con la planta

acadmica de una IES.

Dicha estrategia se inicia con el anlisis de los marcos de referencia que influyen la misin de

la institucin, debido a que estos organismos marcan la pauta en la operatividad acadmica-

administrativa y promueven buenas prcticas que posibilitan la formacin de egresados

competentes y muestran un escenario claro para la operacin de la Institucin Educativa.

Posteriormente, en base al anlisis de este marco contextual se realiza un rediseo de procesos a

fin de perfeccionar y estandarizar las prcticas orientadas al fortalecimiento de la capacidad

acadmica.

Finalmente se analizan los resultados obtenidos de con el propsito de realizar un seguimiento a

los indicadores de medicin, a fin de identificar los aspectos positivos y oportunidades de mejora

en el proceso.

Dicho anlisis favoreci en el conocimiento de la situacin de cada docente y permiti

identificar las posibilidades de desarrollo que contribuye a fortalecer la planta acadmica.

Resultados

A partir de la definicin del perfil docente y sus respectivos criterios, se obtuvo como resultado

un impacto favorable en cuanto al fortalecimiento de la planta acadmica. As como la

consolidacin de las actividades de gestin, como la cultura de trabajo y la definicin de los

objetivos especficos a fin de profesionalizar el quehacer acadmico-administrativo. De esta

manera se hace una contribucin al logro de metas institucionales e incremento en la cantidad y

calidad de los indicadores de la planta docente. Asimismo se permiti el fortalecimiento de la

 1676

cultura del desarrollo profesional de los profesores- investigadores, propiciando un incremento

en la cantidad de miembros del Sistema Nacional de investigadores.

30.00% 28.14%
25.20% 25.75%
25.00% 22.19%
20.21%
20.00% 17.72% 18.44%
15.57% 16% 15.24%
15.00% 12.98%

10.00%

5.00%

0.00%
ENE-JUL AGO-DIC ENE-JUL AGO-DIC ENE-JUL AGO-DIC ENE-JUL AGO-DIC ENE-JUL AGO-DIC ENE-JUL
2009 2009 2010 2010 2011 2011 2012 2012 2013 2013 2014

Grfica 11. Histrico de PTC adscritos al Sistema Nacional de Investigadores (SNI) Fuente: Revisin de la
Direccin 2014, FIME-UANL.

De igual manera, se favoreci la cantidad de profesores de tiempo completo que lograron

obtener el perfil deseable del docente universitario.

61.39% 60.70%
55.64% 55.61% 54.37%
46.55% 45.45%

35.35%
32.87% 34% 35.43%
31.42%
25.14%

Grfica 12. Histrico de PTC con Perfil deseable PRODEP (antes PRODEP) Fuente: Revisin de la Direccin
2014, FIME-UANL

Conclusiones

 1677

El anlisis expuesto favoreci a la reflexin acerca del importante reto que tienen las IES, ya que

son las responsables de la formacin del recurso humano que atiende las necesidades de la

sociedad donde se desarrollan los compromisos del docente universitario. Se realiz

satisfactoriamente el perfil idneo con el cual debe contar la planta docente, el definir esas

caractersticas ha contribuido a la posibilidad de identificar el tipo de profesores que se necesitan

para cumplir los objetivos institucionales. Se cre una reflexin de lo que demanda el contexto

educativo de un profesor de calidad, de igual manera se valor el impacto y se hizo consciencia

de cada uno de los rasgos distinguidos. Por lo tanto se recomienda valorar el perfil de los

candidatos a docentes tomando en cuenta la contribucin de los rasgos propuestos para el

desarrollo profesional del docente y el impacto que tienen en el proceso formativo de los

estudiantes.

En conclusin, la funcin que realiza el docente de tiempo completo en una IES es fundamental

debido a que son los actores principales para el fortalecimiento de los PE ya que contribuyen

directamente en la calidad de la institucin. Igualmente siendo un factor importante de la

planeacin y evaluacin que coadyuva con la visin y lineamientos de cualquier IES el perfil

docente de calidad.

 1678

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 1681

MEDICIN DE LA ACTITUD DE LOS ASPIRANTES A DOCENTES EN

EL EXAMEN DE OPOSICIN A CTEDRA DE UNA UNIVERSIDAD
PBLICA
M.A.E. Amparo Guadalupe Espinosa Domnguez
Universidad Autnoma de Nuevo Len / Facultad de Contadura Pblica y Administracin
Ro Papagayo No. 212 Col. Mitras Norte Monterrey, N.L. C.P. 64320
lupita_espinosa@prodigy.net.mx
Mexicana
M.A.E. Mara Elvira Cant Gonzlez
Universidad Autnoma de Nuevo Len / Facultad de Contadura Pblica y Administracin
Linares No. 239 Interior 3 Col. Chapultepec San Nicols de los Garza, N.L. C.P. 66450
elviracantugonzalez@yahoo.com.mx
Mexicana
M.A.E. Mara Eugenia Garca de la Pea
Universidad Autnoma de Nuevo Len / Facultad de Contadura Pblica y Administracin
Vanegas No. 334 Col. Mitras Centro Monterrey, N.L. CP 64460
maruga57@hotmail.com
Mexicana
Dr. Abel Partida Puente
Universidad Autnoma de Nuevo Len / Facultad de Contadura Pblica y Administracin
Av. Universidad S/N Ciudad Universitaria, San Nicols de los Garza Nuevo Len, CP 66450
abelpartida@hotmail.com
Mexicana

Resumen

La presente investigacin tiene como objetivo identificar el tipo de actitud de los aspirantes
a maestros a travs de las variables independientes, dominio del tema, comunicacin, empata y
presencia, en una Universidad Pblica del Estado de Nuevo Len, Mxico, con el propsito de
ser utilizada en los procesos de contratacin y seleccin. Se aplic un cuestionario conformado
por 23 reactivos validados a travs del alpha de cronbach a una poblacin de 36 maestros que
conformaron el jurado para calificar a los sustentantes. Se realiz la regresin lineal para ver la
significancia de cada una de las variables independientes y los resultados obtenidos fueron
satisfactorios.

 1682

La Universidad, como institucin de educacin superior, requiere docentes altamente

calificados para formar profesionales autnomos, creativos y comprometidos con su entorno y
con la sociedad en general.

Abstract

This research aims to identify the kind of attitude of aspiring teachers through independent
variables, mastery, communication, empathy and presence in a Public University of Nuevo Leon,
Mexico, in order to be used in the processes of recruitment and selection. A questionnaire which
was composed of 23 items validated through Cronbach's alpha is applied a population of 36
teachers who formed the jury to assess prospective teachers. Linear regression was performed to
check the significance of each of the independent variables and the results obtained were
satisfactory.

The University as an institution of higher education, requires highly qualified teachers to

form autonomous, creative and committed to their professional environment and society in
general

Palabras clave: Actitud, Comunicacin, Dominio del tema, Empata, Presencia.

Keywords: Attitude, Communication Proficiency theme, Empathy, Presence.

Introduccin

Con base en la experiencia como catedrticos y en el afn de promover un mejor desempeo

de los alumnos de la UANL FACPYA, a travs del docente, es que existe la inquietud de

evaluar adems de los conocimientos tcnicos y/o prcticos que todo profesional debe reunir

para ser Maestro de una Institucin Universitaria, es importante resaltar la parte humana

actitudinal del docente.

Esto, con el propsito de que los maestros guas de los jvenes universitarios demuestren

realmente su vocacin de servicio como es el desarrollo de una ctedra en cualquier nivel

educativo.

Marco Terico

 1683

Partiendo del concepto de la educacin basada en Competencias lo definiremos segn

Navo Gmez Antonio en su libro Las competencias profesionales del formador, una visin

desde la formacin continua.

la competencia o competencias profesionales son un conjunto de elementos

combinados (conocimientos, habilidades, actitudes, saberes, etc.) que se integran atendiendo a

una serie de atributos personales (capacidades, motivos, rasgos de personalidad, aptitudes, etc.)

tomando como referencia las experiencias personales y profesionales y que se manifiestan

mediante determinados comportamientos o conductas en el contexto de trabajo.

Considerando que uno de los elementos de la competencia es la actitud, adems de la

integracin con el conocimiento y las habilidades es necesario enfocarnos en que el

conocimiento y las habilidades se desarrollen para lo cual requerimos de actitud, la cual

definiremos y analizaremos a continuacin.

Actitud (A)

Segn Hall Tonna (1995) la actitud es una disposicin relativamente estable de la

conducta que lleva al sujeto a comportarse repetidamente de una manera determinada ante

personas, grupos, ideas u objetos. Cada situacin se percibe de una determinada manera en

funcin el marco mental que filtra y moldea lo que vemos, y que est conformado por valores,

experiencias previas, expectativas y referencias/presiones del entorno social. Este filtro mental

puede ayudarnos a enfocar mejor los problemas diarios a los que nos enfrentamos, pero tambin

puede cuartarnos y desviarnos de nuestros objetivos, por lo que resulta conveniente reflexionar

 1684

peridicamente sobre la propia actitud y vigilar el grado de satisfaccin que sta nos

proporciona.

Todo lo anterior nos lleva a reflexionar respecto a la importancia de la actitud en el

docente y el beneficio final en el estudiante (Vaello 2009).

Finalidades de la Actitud .Segn Vaello (2009), las finalidades de la actitud son las siguientes:

Finalidad Adaptativa: La actitud es un mecanismo de adaptacin que se mantiene si es

funcional y nos aporta beneficios. En la situacin actual resulta ms funcional adoptar una

actitud de entrenador de competencias que de transmisor de conocimientos.

Finalidad Econmica: Las Actitudes son un recurso mental que sirve para ahorrar fuerzas

y esfuerzos, al aplicar, siempre que es posible, experiencias pasadas a situaciones presentes lo

que permite decidir cuantos recursos vamos a disponer segn las circunstancias a las que nos

enfrentamos.

Finalidad Preventiva: Ayudan a evitar la repeticin de errores, anticipando defensas y

aportando los recursos necesarios para potenciar soluciones que han funcionado en el pasado y

eliminar las que no resultaron eficaces.

Finalidad Instrumental: No se puede pretender cambiar la actitud de los dems (del

alumnado por ejemplo) sin estar dispuestos a cambiar la actitud propia cuando sea necesario.

Finalidad Pragmtica: Parece que la profesin docente ha ido evolucionando hacia un

perfil actitudinal cada vez ms tcnico y complejo, abandonando la dimensin vocacional-moral

que tradicionalmente la haba caracterizado. Dice Meireu (2006) ser profesor ya no es una

vocacin, y eso es malo porque se necesita un ideal y es bueno porque permite enfoques ms

pragmticos. Las actitudes sirven para preparar rutinas positivas (que aporten seguridad) y para

 1685

armarse para romper rutinas negativas; construir en suma rutinas de buen trato, preparacin,

sensibilidad, dedicacin, escucha, disponibilidad, cercana

Influencia

Considerar que las actitudes tienen tres elementos -cognicin, afecto y comportamiento

es til para entender su complejidad y la relacin potencial que hay entre ellas y el

comportamiento (Robbins 2013). (Ver Tabla 1.)

Tabla 1. Componentes de la actitud

COMPONENTES DESCRIPCIN

Cognitivo Conjunto de creencias y percepciones que sostienen la actitud

Afectivo Conjunto de emociones y sentimientos ligados a la actitud y que tien

cualquier conducta relacionada con ella

Conductual Conjunto de acciones en las que se ponen de manifiesto la actitud

Fuente: Elaboracin propia

Factores influyentes en la actitud

Claridad de la misin: Qu hago yo aqu?, Cul es el sentido de mi trabajo?, La disyuntiva

clsica es la que opone el modelo del profesor transmisor de conocimientos frente al profesor

educador. Mientras unos, deliberada o inconscientemente, se instalan en el modelo de

transmisin de conocimientos acadmicos y se dedican exclusivamente a ello, otros se

concentran en el carcter formativo contemplando su materia como un mero instrumento al

servicio de la formacin integral del alumno. Las dos facetas deben de ser compatibles,

complementarias e indisolubles.

Innovacin o apertura al cambio: Respecto a la actitud ante los cambios/innovaciones, hay dos

perfiles antagnicos:

 1686

a) Inmutables/estatuas: Son profesores conservadores y generalmente poco receptivos,

aferrados a un modo esttico e invariable de hacer las cosas.

b) Innovadores/plantas: En el otro extremo estaran los profesores receptivos a las

innovaciones, dispuestos a incorporar cambios que les permitan evolucionar, abiertos a

aprender y mejorar a la caza de nuevas ideas.

Integracin en el proyecto colectivo. Respecto a la integracin en los proyectos colectivos,

podemos distinguir:

a) Profesores integrados

b) Profesores individualistas

Receptividad: En esta dimensin nos podemos encontrar con estos dos polos.

a) Profesores esponja: con una actitud receptiva, suelen buscar formacin leen para

preparase mejor cada da.

b) Profesores manguera: desde una posicin de superioridad, piensan que lo hacen muy bien

que ya saben demasiado y que nadie tiene nada que ensearles.

Actitud ante los problemas: Podemos sealar dos tipos de profesores por el modo de enfrentarse

a los problemas:

a) Agravantes (lea): los que, ante los problemas los magnifican y exageran su importancia

y gravedad.

b) Atenuantes (hierro): el polo contrario, aquellos profesores que quitan hierro a los

problemas ayudando a solucionarlos.

Ascendencia. Es la capacidad de liderazgo sobre de los compaeros y de tomar iniciativa

referentes al grupo. En esta variable podemos distinguir dos polos:

 1687

a) Profesores lideres ascendentes, con capacidad de arrastre (ascendencia) sobre los dems

que se sienten cmodos dirigiendo, decidiendo y mandando.

b) Profesores seguidores-descendentes, que se dejan llevar, opinan poco y procuran no

contradecir a los lderes prefiriendo que otros decidan y asuman riesgos.

Implicacin profesional. La disposicin o grado de implicacin vara tambin, pudindonos

encontrar con:

a) Profesores implicados, que son cumplidores que colaboran en todo y se implican al

mximo con entusiasmo.

b) Profesores remisos, poco comprometidos, que ponen reparos a todo quiz para no

involucrarse demasiado.

Con respecto a la aceptacin de los compaeros, respecto a la aceptacin, podemos observar

que se flucta entre dos polos:

a) Aceptacin positiva, la que gozan profesores con altos niveles de popularidad entre los

compaeros

b) Aceptacin negativa, son los profesores que hay que evitar, que no caen bien y suelen ser

ignorados.

Dominio del tema (D)

Segn Verderber (2009), el dominio del tema, se refiere a la capacidad de la que dispone

el docente para desarrollar un tema en particular y que por lo tanto le infiere autoridad o

jerarqua en el aula, manifestada en seguridad al conducir su ctedra. Sin embargo, podemos

cuestionarnos, Qu conocimientos posee el sustentante? Qu tema le ha interesado tanto

como para llegar a dominarlo? Los temas de la exposicin deben de venir de reas que nos

interesan y de las cuales tenemos conocimiento previo.

 1688

Por otro lado, segn Frola (2012), uno de los componentes mnimos que deben ser

considerados en el proceso formativo del maestro en cuanto al dominio del tema, es:

Dominio del espectro terico que subyace en el plan y programas vigentes. La teora es la luz

que gua las acciones cotidianas de la prctica docente y, considerando que sta es una

actividad intencionada, el docente debe conocer la perspectiva terica desde la cual se

desarrolla su trabajo diario, pues ello le permitir hacer valoraciones continuas sobre los

resultados que obtiene y tomar decisiones oportunas a partir de los postulados de la teora

que orienta su prctica, adems de establecer lneas de congruencia entre los propsitos

perseguidos, las acciones realizadas para alcanzarlos y los productos obtenidos.

Es importante dejar claro que el dominio del espectro terico, del que se habla en este

apartado, incluye no solamente el conocimiento de la teora y sus principales postulados, sino

tambin la metodologa que se deriva de los mismos, as como de asumir el compromiso que

implica su puesta en prctica.

Adems, la competencia acadmica implica el dominio de su campo de ejercicio

profesional, de sus herramientas de trabajo, de la normatividad que sustenta su entorno y de

su desempeo: asimismo, requiere del tratamiento sistmico de las categoras: objetivo,

contenido, mtodo, medio, formas de enseanza y de la evaluacin como un importante

control de este sistema, adems del dominio de los contenidos propios de la asignatura.

Comunicacin (C)

La comunicacin tiene un propsito, es continua, los mensajes comunicativos varan en

el pensamiento consciente, la comunicacin es relacional, est guiada por la cultura, tiene

implicaciones ticas y es algo que se aprende. Una manera de evaluar el xito de la

comunicacin es preguntar si sta alcanz su propsito (Verderber 2009).

 1689

Puesto que la comunicacin es verbal y no verbal, continuamente enviamos mensajes de

comportamiento a partir de los cuales los dems hacen inferencias o deducen el significado.

Como comunicadores diestros, necesitamos estar conscientes de los mensajes explcitos e

implcitos que con frecuencia les enviamos a los dems. La aptitud comunicativa es la impresin

de que el comportamiento comunicativo es al mismo tiempo apropiado y efectivo en una

situacin determinada Spitz Verg, (2000). La comunicacin es efectiva cuando alcanza sus

metas, y es apropiada cuando va de acuerdo con lo que se espera en una situacin.

La competencia comunicativa, es necesaria para la expresin oral, escrita y para el

desempeo asertivo. Concilia intereses y fomenta la expresin respetuosa de ideas, posturas,

emociones e intereses en su grupo y entre el claustro de profesores (Frola, 2012).

Empata y Escucha (E)

La empata consiste en identificarse intelectualmente con experimentar en forma directa o

indirecta los sentimientos y actitudes de otra persona Bar (2013), , como deca Jon Hayes

(2002), es dejar que la gente sepa que es comprendida dentro de su propio marco de referencia y

que pueden ver el mundo como lo hacen mientras se encuentran separados de l (p. 183).

Si el respeto mutuo es la base sobre la que se asientan las relaciones interpersonales

positivas, la empata supone un paso ms, ms all del mero intercambio basado en la

reciprocidad. La Empata es una mutua corriente afectiva de signo positivo, basada en la

apreciacin y el afecto recproco. Consiste en saber y sentir como se siente el otro sin que nos lo

diga, para lo cual se necesita la capacidad de ponerse en la perspectiva del otro, capacidad que se

desarrolla evolutivamente tarde y no siempre con xito por su complejidad. La empata supone

dar prioridad al nosotros sobre el yo y desviar el inters hacia los intereses comunes, superando

prejuicios egostas. Conocemos a los dems al ponernos en su lugar y nos conocemos a nosotros

 1690

mismos al compararnos con los dems, por lo que la referencia a los otros es necesaria para el

propio conocimiento (Vaello 2009).

La toma de perspectiva imaginando que ests en el lugar de otra persona es la forma

ms comn de lograr la empata. Aunque se trata de un mtodo difcil Holtgraves (2002), con un

esfuerzo consiente podemos aprender a imaginarnos en el lugar del otro.

Presencia (P)

Las percepciones sociales, en especialmente las primeras impresiones, a menudo se

realizan sobre las caractersticas fsicas y comportamientos sociales. Es muy probable que

clasifiquemos a las personas segn su atractivo (caractersticas faciales, altura, peso, arreglo

personal, atuendo, sonido de la voz) en amigables, modernas, inteligentes, agradables o bien lo

opuesto Aronson (1999). Las claves de la presentacin personal incluyen la apariencia fsica, la

ropa y el aseo, as como el uso del tiempo, las personas aprenden mucho de nosotros a partir de

nuestro aspecto.

El examen de la presencia personal del sustentante, permite analizar la imagen que

proyecta entre ellas: el tipo corporal, la forma de vestir y el arreglo, la serenidad, el estilo y el

uso del tiempo. Los diferentes estilos de vestir identifican lo masculino y femenino dentro de

una cultura. En Estados Unidos la ropa femenina es ms decorativa, en tanto que la masculina es

ms funcional.

Mtodo

Hiptesis

En qu orden afectan positivamente las variables independientes: el dominio del tema, la

comunicacin verbal y no verbal acorde a la exposicin, empata y escucha y la presencia, en

relacin a la variable dependiente: actitud.

 1691

Para probar esta hiptesis se consider el siguiente mtodo:

Diseo de la investigacin

Exploratoria. Sujetos: 62 docentes de una Universidad Pblica del Estado de Nuevo

Len, escogidos a travs de un muestreo no aleatorio. Instrumentos: la recoleccin de datos se

realiz con un cuestionario que evala la actitud; dicho instrumento est conformado por 23

reactivos con escala likert que evalan cinco reas: dominio del tema; comunicacin verbal y no

verbal; empata y escucha; actitud positiva, persuasiva y motivacional y presencia. Cabe sealar

que dicho instrumento es vlido y confiable con un mayor a 70.

Procedimiento

Se platic con los docentes sobre la finalidad de la investigacin invitndolos a participar, si

el docente acceda se explicaban las instrucciones y si el docente no aceptaba se le daban las

gracias; sin embargo el total de la poblacin acepto. A cada participante se le menciono que los

datos eran con la finalidad de investigar por lo cual eran annimos los resultados.

Resultados

La Tabla 2 muestra el coeficiente alfa de Cronbach de la variable DOMINIO DEL TEMA (D) el

cual es de 0.909 superiores al mnimo aceptable de 0.7. El nmero de elementos corresponde al

nmero de preguntas consideradas en el instrumento es de 5.

Tabla 2. Dominio del tema (D) Reliability Statistics

Cronbach's Alpha Based on
Cronbach's Alpha N of Items
Standardized Items

.909 .911 5
Fuente: SPSS-V18

 1692

La Tabla 3 muestra el coeficiente alfa de Cronbach de la variable COMUNICACIN (C),

el cual es de 0.942 superiores al mnimo aceptable de 0.7. El nmero de elementos corresponde

al nmero de preguntas consideradas en el instrumento es de 7.

Tabla 3. Comunicacin (C) Reliability Statistics

Cronbach's Alpha Based on
Cronbach's Alpha N of Items
Standardized Items

.942 .941 7
Fuente: SPSS-V18

La Tabla 4 muestra el coeficiente alfa de Cronbach de la variable EMPATA (E), el cual

es de 0.908 superiores al mnimo aceptable de 0.7. El nmero de elementos corresponde al

nmero de preguntas consideradas en el instrumento es de 4.

Tabla 4. Empatia (E) Reliability Statistics

Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items

.908 .912 4

Fuente: SPSS-V18

La tabla 5 muestra el coeficiente alfa de Cronbach de la variable PRESENCIA (P) el cual

es de 0.707 superiores al mnimo aceptable de 0.7. El nmero de elementos corresponde al

nmero de preguntas consideradas en el instrumento es de 2.

Tabla 5. Presencia (P) Reliability Statistics

Cronbach's Alpha Based on
Cronbach's Alpha N of Items
Standardized Items

 1693

Cronbach's Alpha Based on

Cronbach's Alpha N of Items
Standardized Items

.707 .718 2
Fuente: SPSS-V18

La tabla 6 muestra el coeficiente alfa de Cronbach de la variable ACTITUD el cual es de 0.930

superiores al mnimo aceptable de 0.7. El nmero de elementos corresponde al nmero de

preguntas consideradas en el instrumento es de 5.

Tabla 6. Actitud
Cronbach's Alpha Based on
Cronbach's Alpha N of Items
Standardized Items

.930 .930 5
Fuente: SPSS-V18

Regresin Lineal Mltiple

Podemos observar en la tabla 7 la evaluacin estadstica de la linealidad, el cual indica

que correlaciones altas, es decir arriba de 0.50 entre las variables, en esta investigacin van desde

0.651 hasta 0.939 es indicativo de linealidad, nos asegura que la relacin entre la variable

dependiente ACTITUD (A) y las variables independientes, DOMINIO DEL TEMA (D),

COMUNICACIN (C), EMPATIA (E) y PRESENCIA (P) es significativo a travs del rango de

todos los valores, es importante debido a que nuestro modelo es una regresin lineal mltiple.

Ver Tabla 7.

Tabla 7. Correlaciones entre variables

A D C E P
Pearson Correlation Actitud 1.000 .825 .913 .939 .824
Dominio .825 1.000 .846 .771 .651
Comunicacin .913 .846 1.000 .900 .820
Empata .939 .771 .900 1.000 .775
Presencia .824 .651 .820 .775 1.000

 1694

Sig. (1-tailed) Actitud . .000 .000 .000 .000

Dominio .000 . .000 .000 .000
Comunicacin .000 .000 . .000 .000
Empata .000 .000 .000 . .000
Presencia .000 .000 .000 .000 .
N Actitud 62 62 62 62 62
Dominio 62 62 62 62 62
Comunicacin 62 62 62 62 62
Empata 62 62 62 62 62
Preencia 62 62 62 62 62
Fuente: SPSS-V18

Una vez realizada la regresin lineal se obtuvieron los siguientes resultados. Durbin-

Watson arrojando un valor de 1.620 asegurando que no existe auto correlacin en el modelo

dado que el rango aceptado debe ser entre 1.5 a 2.5, con coeficientes de correlacin aceptadas (r)

entre 93.9% y 96.2%, al igual que los coeficientes de determinacin (r) entre 88.3% y 92.5%

(Ver Tabla 8).

Tabla 8. Resumen del Modelo d

Change Statistics
Adjusted Std. Error of the R Square
Model R R Square R Square Estimate Change F Change df1 df2 Sig. F Change Durbin-Watson
1 .939a .883 .881 .29932 .883 451.253 1 60 .000
2 .953b .908 .904 .26795 .025 15.869 1 59 .000
c
3 .962 .925 .921 .24364 .017 13.366 1 58 .001 1.620
Nota: a. Predictors: (Constant), E; b. Predictors: (Constant), E, D; c. Predictors: (Constant), E, D, P;
d. Dependent Variable: A
Fuente: SPSS-V18.

Para determinar el modelo que refleja significancia entre las variables podemos observar

que no se muestra multicolinealidad entre las variables independientes mostrando una

colinealidad aceptables mediante el ndice de factor de inflacin de varianza (VIF) debido a que

son menores a 10 (Ver Tabla 9)

 1695

Tabla 9. Coeficientesd
Unstandardized Standardized 95.0% Confidence Interval for
Coefficients Coefficients B Correlations Collinearity Statistics
Lower
Model B Std. Error Beta t Sig. Bound Upper Bound Zero-order Partial Part Tolerance VIF
1 (Constant) .121 .185 .655 .515 -.248 .490
Empatia .958 .045 .939 21.243 .000 .868 1.048 .939 .939 .939 1.000 1.000
2 (Constant) -.142 .178 -.800 .427 -.499 .214
Empata .764 .063 .749 12.052 .000 .637 .890 .939 .843 .477 .406 2.462
Dominio .264 .066 .247 3.984 .000 .132 .397 .825 .460 .158 .406 2.462
3 (Constant) -.548 .196 -2.792 .007 -.940 -.155
Empata .619 .070 .607 8.869 .000 .480 .759 .939 .759 .319 .276 3.618
Dominio .235 .061 .220 3.855 .000 .113 .356 .825 .452 .139 .399 2.507
Presncia .253 .069 .210 3.656 .001 .114 .391 .824 .433 .132 .392 2.550

a. Dependent Variable: A

Fuente: SPSS-V18.

T-Student

De acuerdo a las significancias de la T-student considerando (ver Tabla 9) un error

estimado menor al 5%, podemos concluir que las variables que impacta significativamente a la

variable dependiente ACTITUD (A) son la EMPATIA (E), el DOMINIO DEL TEMA (D)

ambas con valor de significancia del 0% y la PRESENCIA con un valor de significancia del

0.1%. La ecuacin lineal de la presente investigacin para la variable dependiente ACTITUD

(A) es:

1 = -0.548 + (0.619) EMPATIA + (0.235) DOMINIO DEL TEMA + (0.253) PRESENCIA +

Conclusiones

De las variables involucradas consideradas y analizadas se encontr que la empata en

el docente es decisiva para su ptimo desempeo y de un impacto favorable en la formacin

integral del alumnado. Sin embargo, no se encontraron diferencias muy significativas en las

variables referentes a la presencia, dominio del tema y comunicacin verbal, por lo que debemos

considerar su inclusin para tomar las decisiones pertinentes al momento de ser evaluados como

posibles candidatos para la imparticin de ctedra.

Primeramente la Empata y Escucha: Esta variable fue la ms alta en porcentaje de

impacto a la variable dependiente, con un 61.9%, por lo que se concluye que el respeto mutuo es

 1696

la base sobre la que se asientan las relaciones interpersonales positivas, la empata supone un

paso ms, ms all del mero intercambio basado en la reciprocidad. La Empata es una mutua

corriente afectiva de signo positivo, basada en la apreciacin y el afecto recproco.

Como segundo factor la Presencia: Esta variable impacta a la variable dependiente, con

un 25.3%, por lo que se concluye, que cuando conocemos a alguien es probable que nos

formemos una impresin a partir de su forma de vestir y de arreglarse, se confirma que las claves

de la presentacin personal incluyen la apariencia fsica, la ropa y el aseo, as como el uso del

tiempo, y entonces las personas aprenden mucho de nosotros a partir de nuestro aspecto.

Como tercer factor el Dominio del tema: Impacta a la variable dependiente en un 23.5 %,

lo que significa que no necesariamente el hecho de que el docente domine el tema de su

especialidad tenga un impacto importante en la actitud. Es importante dejar claro que el dominio

del espectro terico, del que se habla en este apartado, incluye no solamente el conocimiento de

la teora y sus principales postulados, sino tambin la metodologa que se deriva de los mismos.

Como futuras lneas de investigacin es estudiar ms a fondo la variable comunicacin ya

que no fue significativa.

Solo cambian las relaciones si cambian las actitudes

 1697

Referencias

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 1699

EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN INSTITUCIONES ACADMICAS:

UN ESTUDIO EXPLORATORIO

Idolina Bernal Gonzlez1, Gabriela Mara Faras Martnez2, Norma Anglica Pedraza
Melo3, Jess Lavn Verstegui4
1
Centro de Innovacin y Transferencia del Conocimiento-Universidad Autnoma de Tamaulipas.
Centro Universitario Adolfo Lpez Mateos C.P. 87149, Telfono 834 318-18-00 ext. 2493, Ciudad Victoria,
Tamaulipas. ibernal@uat.edu.mx. Nacionalidad Mexicana.
2
Escuela de Negocios, Humanidades y Ciencias Sociales-Instituto Tecnolgico de Monterrey, Campus Monterrey.
Avenida Eugenio Garza Sada 2501 Sur, Colonia Tecnolgico, C.P. 64849, Telfono 818 358-20-00, Monterrey,
Nuevo Len. gabriela.farias@itesm.mx Nacionalidad Mexicana.
1
Centro de Innovacin y Transferencia del Conocimiento-Universidad Autnoma de Tamaulipas. Centro
Universitario Adolfo Lpez Mateos C.P. 87149, Telfono 834 318-18-00 ext. 2493, Ciudad Victoria, Tamaulipas.
napedraza@uat.edu.mx Nacionalidad Mexicana.
1
Centro de Innovacin y Transferencia del Conocimiento-Universidad Autnoma de Tamaulipas. Centro
Universitario Adolfo Lpez Mateos C.P. 87149, Telfono 834 318-18-00 ext. 2493, Ciudad Victoria, Tamaulipas.
jelavin@uat.edu.mx Nacionalidad Mexicana.

Resumen

El presente estudio tiene por objetivo analizar el clima organizacional que se experimenta en

instituciones educativas del sector pblico y privado, adscritas a los niveles acadmicos de

educacin bsica, media superior, superior y posgrado. La investigacin se abord con enfoque

cuantitativo. La muestra del estudio corresponde a 56 centros de educacin. Para el anlisis de

los datos se aplic anlisis factorial, determinacin de medias, prueba t de student y anova de un

factor. Dentro de los principales resultados se identifica un clima organizacional inadecuado,

 1700

siendo el factor de recompensa el componente de mayor insatisfaccin por parte de los

encuestados.

Palabras clave: calidad del servicio, clima organizacional, desempeo docente, institucin

educativa, sector privado.

Abstract

The present study aims to analyze the organizational climate that is experienced in educational

institutions in the public and private sector, attached to academic levels of basic education, upper

middle, higher and postgraduate. The research was discussed with quantitative approach. The

study sample corresponds to 56 education centers. For the analysis of the data factor analysis,

determination of means, Student's t test and one-way ANOVA was applied. Among the main

results inadequate organizational climate is identified, reward factor being the largest component

dissatisfaction of respondents.

Keywords: service quality, organizational climate, teaching performance, educational

institution, private sector.

Introduccin

Uno de los aspectos que mayor influencia tienen en el comportamiento y satisfaccin del capital

humano, es el clima organizacional, fenmeno que determina los sentimientos y motivaciones de

las personas, adems de repercutir en el rendimiento, calidad del trabajo, productividad laboral,

bienestar de los trabajadores y dems elementos importantes para el buen funcionamiento de la

organizacin (Peraza y Garca, 2004; Crdenas, Arciniegas y Barrera, 2009).

 1701

Al estudiar el clima organizacional (CO) en instituciones educativas se logran identificar reas

de oportunidad que se traducen en el insumo estratgico para incrementar el nivel de

productividad y desempeo docente, puesto que fomentar condiciones laborales ptimas a los

prestadores de la educacin contribuye al buen funcionamiento del sistema escolar, logrando

alcanzar las metas acadmicas en materia de calidad en los servicios (Caligiore y Daz, 2003;

Saccsa, 2010; Chvez, 2011).

Ante este panorama, la presente investigacin tiene la finalidad de analizar el clima

organizacional en 56 escuelas del sector pblico y privado y describir, desde la percepcin de los

encuestados, los factores que presentan reas de mejora, a fin de que con los resultados obtenidos

se puedan tomar decisiones efectivas que coadyuven a un mejor ambiente de trabajo y con ello,

una mejor prestacin de servicios educativos. Por lo que se establecen las siguientes

interrogantes especficas de esta indagacin: PI1Cules son los factores determinantes del clima

organizacional desde la percepcin de los encuestados?; PI2Cul es la percepcin de los

encuestados respecto a las dimensiones del clima organizacional en base al modelo de Litwin y

Stringer? y PI3Existen diferencias significativas de las variables de edad, sexo, escolaridad,

estado civil, cargo que desempea el encuestado, tipo de contratacin y antigedad en el puesto

versus las dimensiones del clima organizacional en las instituciones acadmicas analizadas?

El documento inicia con una breve explicacin sobre el constructo de clima organizacional, su

alcance e importancia. Posteriormente, se presenta el diseo metodolgico de esta investigacin

y se expone, seguido de ello, los resultados obtenidos de la indagacin, para finalmente presentar

las conclusiones a que dio lugar el presente estudio.

 1702

El clima organizacional: alcance e importancia

De acuerdo con estudiosos del tema (Snchez, 2006; Gan, 2007; Raudales, 2012; Solines, 2013;

Bernal, Pedraza y Snchez, 2015), los primeros acontecimientos que refieren al anlisis del clima

organizacional se remontan al experimento efectuado por el socilogo Elton Mayo, entre los

aos 1927 a 1939 en las fabricas Hawthorne pertenecientes a la compaa Western Electric,

donde a travs de una serie de ensayos sobre las caractersticas fsicas del ambiente de trabajo

(iluminacin, temperatura, perodos de descanso, entre otros) se logra demostrar que la mejora

en las condiciones laborales eleva la productividad y satisfaccin de los empleados.

As mismo, los resultados del experimento realizado por Mayo y sus colegas, concluyen que

aspectos del CO tales como las relaciones humanas, el sentido de pertenencia y el

reconocimiento personal, son factores determinantes en la motivacin y desempeo de las

personas, lo cual deja ver la importancia por brindar un ambiente de trabajo que favorezca el

bienestar de los individuos y con ello su rendimiento laboral. Sin embargo, cabe destacar que

segn Brunet (1987) y Silva (1992) fue hasta dos dcadas despus cuando el trmino de CO

cobra importancia en el rea de la psicologa organizacional e industrial, al ser introducido por

primera vez en 1960 por Gellerman, quien influenciado por la escuela de la gestalt y la escuela

funcionalista recomienda determinar las actitudes, objetivos y tcticas de las personas que

integran la organizacin, a fin de establecer denominadores comunes en su comportamiento.

Por definicin, el clima organizacional consiste en el conjunto de propiedades del ambiente

interno en que opera la organizacin, las cuales de manera directa o indirecta influyen sobre la

conducta, motivacin y percepciones de los trabajadores (Litwin y Stringer, 1968; Brunet, 1987;

Silva, 1996). En complemento, Prez de Maldonado (1997; 2000) seala que el CO es un

fenmeno socialmente constituido por las interacciones entre los individuos y las condiciones de

 1703

trabajo, mismas que dan significado a las expectativas individuales y grupales. Por ltimo,

Forehand y Gilmer (1964) y Saccsa (2010), mencionan que el CO se define como una cualidad

objetiva, relativamente perdurable y fcilmente medible en la organizacin que distingue a una

organizacin de otra y que puede intervenir en aspectos como el comportamiento individual y los

estilos de direccin.

Analizar estas definiciones permite identificar una serie de caractersticas que detallan la

estructura y alcance del CO. Por ejemplo, se puede sealar:

1. Es un fenmeno generalmente perdurable en el tiempo.

2. Refleja la personalidad de la institucin.

3. Sus caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los miembros de la

organizacin.

4. Tiene repercusiones en el comportamiento de las personas, y viceversa, las actitudes y

conductas de los individuos influyen en el clima de la organizacin.

5. Es afectado por variables como el estilo de direccin, sistemas de contratacin y

despidos, las polticas y procedimientos de la gestin.

6. La insatisfaccin laboral puede ser indicador de un mal clima laboral.

7. Influye en los factores organizacionales y la motivacin del personal.

8. Permite integrar la persona, los grupos y la organizacin en general.

Segn Garca, Mercado, Sotelo, Vales, Esparza y Ochoa (2011), estudiar el CO en instituciones

educativas es para todos los entes involucrados, una oportunidad para mejorar y potencializar los

procesos internos de la docencia y generar ventaja competitiva sobre otras organizaciones del

sector, puesto que Chvez (2011) afirma que desarrollar entornos laborales propicios en los

centros de educacin incentiva la eficacia y el compromiso del personal docente, debido a que el

 1704

adecuado ambiente de trabajo favorece el comportamiento y desempeo laboral de las personas,

aspecto que en el comn de los casos, influye directamente en la calidad de la educacin que se

brinda al alumnado.

Se refuerza lo anterior con lo expuesto por Montes (2013) y Rodrguez (2004) quienes

mencionan que diagnosticar el CO en los planteles de educacin resulta indispensable para

determinar las caractersticas psicosociales, que integradas en un procedimiento dinmico,

confieren personalidad al centro escolar y condicionan el logro de las metas acadmicas, ya que

el fenmeno del CO es factor que incide en la mejora continua de los procesos de enseanza-

aprendizaje y la calidad educativa en los mbitos pedaggico y curricular.

Investigaciones realizadas respecto al anlisis del CO en el contexto del sector educativo,

evidencian el inters que las escuelas han brindado hacia el ambiente de trabajo en que labora el

personal, con la finalidad de otorgar las condiciones propicias para su desarrollo profesional. Un

ejemplo preciso es el estudio realizado por Hesse, Gmez y Bonales (2010) quienes concluyen

en su investigacin que un adecuado CO en centros escolares promueve el bienestar del recurso

humano, posibilitando as un mejor desempeo laboral y productividad de los actores educativos.

De igual forma, la indagacin expuesta por Saccsa (2010) afirma que un buen clima

organizacional en instituciones acadmicas favorece el desempeo del docente, por lo que se

recomienda propiciar ambientes altamente motivadores que promueven la eficiencia en

educacin y permita impulsar la participacin de personal acadmico calificado y comprometido

con sus actividades. Aunado a ello, la investigacin de Garro y Mendoza (2012) advierte que el

quehacer educativo requiere un CO idneo, apto para fomentar la actitud crtica, colaboracin, y

participacin de todos los entes involucrados en la calidad educativa. Lo anterior debido a que

 1705

Valle (1995) comenta que el comportamiento de las personas prestadoras de la educacin, tienen

influencia intangible sobre los educandos.

Es decir, el clima organizacional en las escuelas no solo incide en factores de eficacia y

eficiencia administrativa, sino en la formacin integral de los estudiantes que reciben, captan e

imitan las conductas de sus educadores (Bermdez y Rincn, 2013), aspecto que hace inherente

la necesidad de realizar evaluaciones constantes del desempeo y condiciones de trabajo en las

que laboran los actores de la educacin, ya que los escuelas son instituciones destinadas a brindar

una adecuada formacin a todos los alumnos. De aqu que Crdenas, et al. (2009) destacan la

importancia de implementar modelos de intervencin que fortalezcan aspectos como la

estructura jerrquica, cohesin del grupo, innovacin, comunicacin, relaciones interpersonales y

en general las condiciones del clima organizacional, a fin de otorgar servicios confiables a la

comunidad estudiantil.

En sntesis, estudiar el clima organizacional se convierte en rea de oportunidad para las

organizaciones acadmicas que buscan implementar prcticas didcticas que conlleven a la

mejora continua en sus procesos educativos, motivo por el cual la presente investigacin centra

su inters en analizar esta variable a fin de conocer la forma en que los empleados perciben su

ambiente de trabajo, esto con la finalidad de identificar aspectos susceptibles de mejora en

beneficio de la organizacin y los educandos. Lo anterior, debido a las constantes demandas que

presenta la sociedad hacia una educacin que fomente el desarrollo integral de alumnos y

maestros y donde el ambiente laboral juega papel importante en la gestin de estos servicios.

 1706

Diseo metodolgico de la investigacin

Para dar respuesta a los cuestionamientos de esta investigacin se abord el estudio con enfoque

cuantitativo, para ello se aplic cuestionario en la recoleccin de los datos. Se estudi el

fenmeno del CO desde la percepcin de los encuestados, a fin de caracterizar esta variable en

las instituciones acadmicas analizadas (Dhake, 1989; Mnch y ngeles, 2007; Hernndez,

Fernndez y Baptista, 2010; Mndez, Namihira, Moreno, y Sosa, 2011).

Dentro de las respuestas tentativas a las preguntas especficas de investigacin, definidas en el

presente estudio, y con fundamento en la revisin de literatura desarrollada, se establecen las

siguientes hiptesis descriptivas:

HI1: Los factores determinantes del CO son estructura, responsabilidad, recompensa, riesgo,

afecto, apoyo, normas, conflicto e identidad.

HI2: Se percibe un clima organizacional adecuado en las instituciones acadmicas analizadas.

HI3: Existen diferencias significativas de las variables de edad, sexo, escolaridad, estado civil,

cargo que desempea el encuestado, tipo de contratacin y antigedad en el puesto versus las

dimensiones del CO.

Para la operacionalizacin de la variable de estudio, que refiere al CO, se dise un instrumento

(cuestionario) basado en la escala propuesta por Litwin y Stringer (1968). Se fundament esta

decisin, por ser uno de las escalas de mayor validacin y aplicabilidad para evaluar el clima

organizacional en instituciones del sector educativo (Mejas, Reyes y Arzola, 2006; Villafranca,

2010; Alcal, 2011; Sotelo, Figueroa, Arrieta y Sols, 2012). No obstante, se realiz la

adaptacin de la misma, al traducirse el cuestionario del idioma ingls al espaol y adaptarlo al

contexto de investigacin, lo cual dio como resultado el diseo de un instrumento de medicin

conformado por tres secciones.

 1707

Seccin I Datos Generales del encuestado. Considera siete variables cualitativas respecto al

cargo que desempea la persona encuestada, tipo de contratacin, antigedad en el puesto, estado

civil, edad, sexo y escolaridad.

Seccin II Percepcin del clima organizacional en instituciones educativas

(operacionalizacin de la variable de estudio, detalle en el Anexo 1). Integrada por 53 tems,

distribuidos en nueve dimensiones (estructura, recompensa, responsabilidad, riesgo, afecto,

normas, apoyo, conflicto e identidad), con opcin de respuesta tipo Likert de cinco puntos, donde

1=Totalmente en desacuerdo, 2=En desacuerdo, 3=Ni de acuerdo ni en desacuerdo, 4=De

acuerdo y 5=Totalmente de acuerdo.

Seccin III Recomendaciones sobre el ambiente de trabajo. Conformada por una pregunta

abierta acerca de qu se recomienda para mejorar el clima organizacional de la institucin.

La muestra cuantitativa no probabilstica (Cea D Ancona, 2001) estuvo conformada por 56

agentes educativos que representaban a 56 centros escolares del sector pblico y privado que se

encontraban tomando un curso de formacin continua en el Instituto Tecnolgico de Monterrey,

campus Monterrey. La aplicacin del cuestionario se realiz va internet, por medio del

programa Qualtrics, en el mes de noviembre 2014.

Para el anlisis de los datos, se aplic analisis factorial y determinacin de medias sobre la

valoracin de las dimensiones del CO, a travs del uso del software estadstico SPSS versin 20.

De igual forma, se utiliz la prueba t de student y anova de un factor a fin de contrastar las

medias obtenidas de cada dimensin, con las variables cualitativas del estudio.

Para la confiabilidad de la escala de medicin se determin el Alfa de Cronbach, mismo que de

acuerdo con Huh, Delorme y Reid (2006) debe ser mayor a .60 en investigaciones exploratorias,

a fin de garantizar que el instrumento sea confiable (ver Tabla 2).

 1708

El CO en instituciones acadmicas del sector pblico y privado: principales resultados

Caracterizacin de los encuestados en el estudio

Dentro de las principales caractersticas que describen a los sujetos de estudio en la presente

investigacin (Tabla 1) resaltan que en su gran mayora desempean cargos administrativos de

base (42.8% y 89.3% respectivamente), ms del 50% es joven en el puesto que desempea (de 0

a 5 aos), en su mayora se encuentran solteros y con un rango de edad de 34 a 41 aos. De igual

forma se determina que en mayor porcentaje los encuestados fueron de sexo femenino y

predomina el nivel licenciatura en su grado de estudios.

Tabla 1. Datos sociodemogrficos de los encuestados

1. Cargo que desempea Directivo 28.6% Docente 28.6% Administrativo 42.8%

2. Tipo de contratacin De Base 89.3% Por horas 5.4% Por contrato 5.4%
3. Antigedad en el puesto De 0 a 5 aos 57.1% De 6 a 10 aos 19.6% De 11 a 15 aos 10.7%
De 16 a 20 aos 8.9% Ms de 21 aos 3.6%
4. Estado civil Casado 39.3% Divorciado 7.1% Soltero 42.9% Unin libre 8.9% Viudo(a) 1.8%

5. Edad De 18 a 25 aos 8.9% De 26 a 33 aos 28.6% De 34 a 41 aos 39.3%

De 42 a 49 aos 16.1% De 50 aos en adelante 7.1%
6. Sexo: Hombre 28.6% Mujer 71.4% 7. Escolaridad: Licenciatura 48.2% Maestra 44.6%
Especialidad 7.1%
Fuente: Elaboracin de los autores.

Factores determinantes del clima organizacional

Para dar respuesta a la PI1 que refiere a los factores determinantes del CO, se realiz el anlisis

factorial de las dimensiones definidas a priori en el cuestionario utilizado, a travs del mtodo de

componentes principales y rotacin varimax. Como resultado de esta tcnica se logr conservar

las nueve dimensiones definidas en la escala de medicin, eliminndose slo ocho de los 53

 1709

tems contemplados (I.2, I.4, I.5, I.8, I.11, II.2, II.3, III.1) por no contar con la carga factorial

mayor a .75, requerida para una muestra de 56 cuestionarios (Hair, Anderson, Tatham y Black,

2008). En la Tabla 2 se puede visualizar el detalle de los puntajes obtenidos.

Tabla 2. Anlisis factorial y de fiabilidad de la escala de medicin

Factor Anlisis factorial Alfa de Factor Anlisis factorial Alfa de
Cronbach Cronbach
KMO .778 Sig. .000 .860 Apoyo KMO .878 Sig. .000 .898
Estructura Chi-cuadrado 177.088 Chi-cuadrado 156.119
KMO .710 Sig. .000 .800 Normas KMO .807 Sig. .000 .868
Responsabilidad Chi-cuadrado 107.304 Chi-cuadrado 185.367
KMO .749 Sig. .000 .755 Conflicto KMO .701 Sig. .000 .627
Recompensa Chi-cuadrado 92.588 Chi-cuadrado 23.163
KMO .867 Sig. .000 .915 Identidad KMO .756 Sig. .000 .870
Riesgo Chi-cuadrado 187.688 Chi-cuadrado 119.956
KMO .865 Sig. .000 .894 Escala .972
Afecto Chi-cuadrado 161.309 global
Fuente: Elaboracin de los autores.

Con los resultados presentados en la Tabla 2, se acepta la HI1 al confirmar que los factores

determinantes del CO son estructura, responsabilidad, recompensa, riesgo, afecto, apoyo,

normas, conflicto e identidad, tal como se establece en el modelo propuesto por Litwin y Stringer

(1968), el cual fue tomado como referente para efectos de la presente investigacin.

Percepcin del clima organizacional en las instituciones acadmicas analizadas

En lo que refiere a la PI2, respecto a la valoracin del CO desde la percepcin de los encuestados

en base al modelo propuesto por Litwin y Stringer (1968), se procedi a la determinacin de

medias para cada una de las dimensiones identificadas (estructura, recompensa, responsabilidad,

riesgo, afecto, normas, apoyo, conflicto e identidad). Para ello, cabe mencionar que de acuerdo

con la metodologa propuesta por Pelaes (2010) se establecieron tres niveles de valoracin.

Dichos parmetros se obtuvieron al crear tres intervalos de igual tamao, tomando el puntaje

mnimo y mximo posible de las respuestas obtenidas a los 48 tems que fueron conservados en

 1710

el anlisis factorial exploratorio y dividiendo la diferencia de los dos puntajes entre tres niveles

de percepcin, tal como se muestra enseguida:

Puntaje mnimo: 48 tems x puntuacin ms baja 1= 48; Puntaje mximo: 48 tems x puntuacin

ms alta 5= 240. La diferencia entre puntajes: 240-48= 192. Por tanto, para la creacin de tres

niveles se divide 192/3= 64 puntos de diferencia entre cada intervalo, es decir: Primer intervalo

de 48 a 112 puntos corresponde a un nivel inadecuado; Segundo intervalo de 113 a 177 puntos

corresponde a un nivel regular; Tercer intervalo de 178 a 240 puntos corresponde a un nivel

adecuado.

Ante estos valores, las respuestas dadas por los encuestados fueron transformadas, a fin de

obtener puntajes que se encontraran dentro de los rangos establecidos por los niveles de

valoracin determinados. Por tal motivo, y en base a lo sealado por Lavn (2010), la secuencia

de puntajes para la escala de medicin fue de la siguiente manera: el valor de 1, que corresponde

a la opinin de totalmente en desacuerdo, se le asign una puntuacin de 20 puntos, en las

respuestas dadas con este valor. Las respuestas obtenidas con valor de 2 (en desacuerdo) fueron

transformadas a un valor de 40. El nivel 3 (de acuerdo ni en desacuerdo) fue convertido a un

valor de 60 puntos. A la opcin de respuesta 4 (de acuerdo) se le asign la puntuacin de 80 y

para el valor de 5 (totalmente de acuerdo), las respuestas que alcanzaron esta puntuacin fueron

transformadas a un valor de 100 puntos.

Derivado de estos nuevos valores de respuesta, se obtuvo una media general de los nueve

factores de 69 puntos, lo cual indica la percepcin de un clima organizacional inadecuado en las

instituciones educativas analizadas (ver Grfica 1).

 1711

Estructura
80 76
Responsabilida
Iden1dad 60 d
68
75
40

20
Conicto Recompensa
60 0 53

Normas Riesgo
74 79

Apoyo Afecto
68 72

Grfica 1. Medias del clima organizacional

Fuente: Elaboracin propia

Los resultados de la Grfica 1, muestran que todas las dimensiones evaluadas obtuvieron

puntuaciones que localizan al CO en un nivel inadecuado (valores que van de 48 a 112 puntos),

siendo la dimensin de recompensa el factor que mayor nivel de insatisfaccin obtuvo, seguido

de los componentes de conflicto, responsabilidad, apoyo, afecto, normas, identidad, estructura y

riesgo. Con estos datos se rechaza la HI2, al determinar que la percepcin de los encuestados

manifiesta la presencia de un CO inadecuado en su centro de trabajo.

Estos resultados se refuerzan con la seccin III del cuestionario que corresponde a la pregunta

abierta realizada a las personas partcipes en el estudio, respecto a las recomendaciones que

sugieren para mejorar el ambiente de trabajo de la institucin acadmica donde laboran. Dichas

recomendaciones giran principalmente hacia las dimensiones de afecto (27%), estructura (20%),

apoyo (20%), recompensa (18%), responsabilidad (16%) y normas (11%). En la Tabla 3, se

ejemplifican algunas de las opiniones textuales expuestas por los agentes educativos que dieron

respuesta a este reactivo.

 1712

Tabla 3. Anlisis de contenido de la seccin tres del cuestionario

Encuestado Recomendaciones para mejorar el ambiente de trabajo de la institucin donde labora

Tener claro que el personal no es un obrero que no piensa y no tiene una vida afuera, que necesita
1 mayor libertad y bienestar.
No hacer diferencias entre los empleados y los profesores a quienes se les dan muchas ms
4 prestaciones y recompensas que al personal.
7 Recompensas tangibles e inters de los jefes y directivos por desarrollar a su personal.
Mejor el sistema de recompensas econmicas para los empleados administrativos, para el personal
11 docente mejorar las actividades de convivencia y capacitacin.
17 Mejorar la comunicacin entre las diferentes reas sean estas acadmicas o administrativas.
19 Generar programas por parte de directivos de estmulos claros hacia los empleados.
Que los directivos apoyarn, motivarn y confiarn ms en el personal, que se respeten los
22 acuerdos y sanciones que como docentes deseamos aplicar a los alumnos.
24 Mejorar los rubros estructura y recompensa.
Se felicitara ms por los logros obtenidos y aceptar que todos cometemos errores y tenemos el
26 derecho a corregirlo sin estar apuntando ms lo negativo que lo positivo.
Mejorar los procesos de evaluacin del desempeo y realizar una campaa sobre la identidad del
30 servidor pblico.
Los empleados que se consideran parte importante de una institucin y se identifican con la
misin, visin y valores de la misma muestran mejores resultados. Los directivos deben interesarse
33 en desarrollar el nivel de compromiso de sus empleados y escuchar sus ideas.
35 Mejor comunicacin entre todas las reas de trabajo.
Que los directivos sean honestos. Cuenten y difundan apropiadamente un reglamento interno que
37 clarifique derechos y obligaciones. Tengan un sistema de reconocimiento o de compensacin.
Que los jefes se involucren a los problemas bsicos de los profesores y podamos a llegar a una
40 solucin compartida.
Poner ms atencin a la problemtica de liderazgo directivo en ambientes culturales ya
44 establecidos como rutinas y estados de confort de muchos de los miembros de la comunidad.
47 Mayor compromiso por parte de los docentes, as como supervisin y apoyo de los directivos.
Que las remuneraciones o reconocimientos a los integrantes del equipo sean basados en el logro
49 de sus objetivos.
53 Mejora en la comunicacin interna entre diferentes reas administrativas y acadmicas.
Que la toma de decisiones sea incluyente y democrtica, darle seguimiento a los proyectos que se
56 imponen.
Fuente: Elaboracin de los autores

Contraste de medias de las variables cualitativas del estudio versus las dimensiones del CO

En seguimiento al procesamiento de los datos recopilados en esta investigacin y a fin de dar

respuesta a la PI3, se menciona que se llev a cabo el contraste de medias de cada dimensin del

CO con las variables cualitativas del estudio. Para la variable de sexo se aplic la prueba t de

stundet, mientras que para el cargo de la persona encuestada, tipo de contratacin, antigedad en

el puesto, estado civil, edad, y escolaridad, se utiliz la tcnica de anova de un factor.

 1713

Del anlisis efectuado por medio de la prueba t de student, se identific que no existen

diferencias estadsticamente significativas entre las medias de las dimensiones del CO y la

variable de sexo, lo cual indica que tanto hombres como mujeres valoran con similar nivel de

percepcin el ambiente de trabajo en que desempean sus actividades. En cuanto a la tcnica de

anova de un factor, se identific que no existen diferencias estadsticamente significativas entre

las medias de cada dimensin del CO con relacin a las variables cualitativas que refieren al

cargo que desempea la persona encuestada, su tipo de contratacin, el estado civil, edad y su

nivel de escolaridad (valores F, con Pv> 0,05).

Caso contrario sucede con la variable de antigedad en el puesto, puesto que se logra identificar

que existen diferencias estadsticamente significativas entre esta variable y la dimensin de

normas, al ser las personas con un rango de 25 a 30 aos de antigedad en el trabajo, las que

mayor nivel de puntuacin otorgan a este componente (valores F, con p0,05). No obstante, cabe

aclarar que al encontrarse diferencias significativas en la relacin de solo una de las variables

cualitativas del estudio respecto a una de las dimensiones del CO se rechaza la HI3, puesto que

en su mayora no existen diferencias significativas entre estos factores.

Conclusiones

Al analizar los resultados presentados en la presente investigacin, se confirma en primera

instancia que las dimensiones de estructura, responsabilidad, recompensa, riesgo, afecto, apoyo,

normas, conflicto e identidad, propuestas en el modelo de Litwin y Stringer (1968) son factores

determinantes en el anlisis del CO, al identificar en el presente estudio alto nivel de

confiabilidad en su medicin. De igual forma, se concluye que de acuerdo con la percepcin de

 1714

los trabajadores, las instituciones acadmicas analizadas experimentan un CO inadecuado, al

obtener puntuaciones que se encuentran por debajo de un nivel adecuado e incluso regular del

clima organizacin. En esencia, se determinan como reas dbiles del estudio, la ineficiente

implementacin de un sistema de estmulos y recompensas, puesto que en promedio el 75% de

los sujetos encuestados manifiestan estar en desacuerdo con la cantidad y suficiencia de

recompensas y reconocimientos que se reciben.

As mismo, en promedio el 50% tiene una opinin negativa sobre la confianza que se tiene del

trabajo individual de las personas, el nivel de responsabilidad que asumen los empleados y la

responsabilidad que toman para resolver los problemas laborales. En promedio el 30% de los

encuestados perciben que los superiores no estn dispuestos a dar oportunidad a las buenas ideas,

un promedio del 40% considera que no existe una buena relacin entre directivos y empleados,

41% manifestar que el ambiente de trabajo no es fcil y ni relajado y en promedio el 51%

percibe de manera negativa el apoyo que reciben de los jefes y compaeros, as como del inters

que demuestran los superiores por conocer sus aspiraciones o necesidades personales.

Por otra parte, un importante 42% considera que dentro de la institucin no existe presin por

mejorar continuamente el rendimiento de los empleados y en promedio el 51% creen que los

superiores no comparten la idea de que la gente contenta, desempea mejor su trabajo. En tanto

que, en promedio el 48% manifiesta que no es posible conciliar los objetivos personales con los

de la institucin y el 42% percibe que no hay lealtad del personal hacia la institucin.

Estos hallazgos ponen de manifiesto la necesidad de efectuar cambios que contribuyan a

subsanar las rea de oportunidad y mejor la percepcin de los trabajadores, ya que diversos

autores sealan que el ambiente laboral en que se desarrollan los procesos de enseanza-

aprendizaje, se ve influenciado por el CO prevaleciente en las instituciones de educacin, de tal

 1715

forma que un clima favorable beneficia el entorno de trabajo y con ello el compromiso y

desempeo de los empleados.

Por ltimo, cabe mencionar que al realizar el contraste de medias de las variables del cargo que

desempea la persona encuestada, el tipo de contratacin, antigedad en el puesto, estado civil,

edad, sexo y escolaridad con las dimensiones del CO, en su mayora se identifica que no existen

diferencias significativas, lo cual pone de manifiesto que los encuestados califican de manera

similar la percepcin que poseen del CO en la institucin acadmica donde laboran.

En conclusin, el presente estudio logra identifican que el ambiente de trabajo juega un papel

relevante en el comportamiento de los empleados y superiores, ya que engloba el conjunto de

valores, fines, objetivos, creencias y reglas de funcionamiento a nivel individual, grupal y

organizacional. Adems, es de hacer notar que de acuerdo con Goleman (2005), el clima y las

actitudes de la personas tienen un impacto de un 20% a un 30% sobre el rendimiento laboral. De

ah que analizar el clima organizacional es tarea importante para toda organizacin, ya que

permite a la alta direccin introducir cambios planificados en las actitudes y conductas de sus

subordinados, as como en la estructura organizacional y los sistemas o procesos que as lo

requieran.

Implicaciones del estudio

Al finalizar esta investigacin, es importante hacer notar que el presente estudio cuenta con la

limitante de que slo se tom el referente de un encuestado por institucin acadmica analizada.

Es decir, al haber encuestado a un grupo de trabajadores educativos que se encontraban tomando

un curso de formacin continua en el Instituto Tecnolgico de Monterrey, Campus Monterrey,

no se logr tener acceso a los centros educativos de su adscripcin, por lo que el anlisis del CO

 1716

se bas solamente en la percepcin que la persona encuestada posee respecto al ambiente de

trabajo de la institucin donde labora, aspecto que limita la generalizacin de los resultados para

la organizacin. Adems, por ser un estudio transversal, los resultados obtenidos no podrn

aplicarse en situaciones futuras, ya que la informacin recopilada es producto de la percepcin

actual de los encuestados, y por tanto, puede variar de acuerdo al tiempo y condiciones del

entorno. Por ltimo, cabe recordar que la aplicacin de los cuestionarios se realiz va Internet

por medio del programa Qualtrics, aspecto que delimit la seleccin de los participantes y

dificult la aplicacin del instrumento a un mayor nmero de personas por no tener contacto

directo con los sujetos de inters.

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 1721

ANEXO I
I. Estructura
I.1 En mi institucin los puestos de trabajo estn claramente definidos
I.2 En mi institucin los puestos de trabajo estn lgicamente estructurados
I.3 En mi institucin se tiene claro quin tiene la autoridad formal para tomar decisiones
I.4 Conozco claramente las polticas de mi institucin
I.5 Conozco claramente la estructura organizacional de mi institucin
I.6 En mi institucin se reduce al mnimo el papeleo administrativo
I.7 Las reglas y los detalles administrativos de mi institucin permiten que las ideas nuevas y originales se tomen en cuenta
I.8 Existe organizacin y planificacin de las actividades orientadas a la productividad del trabajo
I.9 Tengo bien definido quin es mi jefe
I.10 En mi institucin se respetan los niveles de autoridad
I.11 Los superiores se preocupan por conseguir gente adecuada para hacer el trabajo
II. Responsabilidad
II. 1 En mi institucin se tiene confianza en el trabajo individual de las personas
II.2 Los superiores quieren que las personas hagan bien el trabajo sin estar verificndolo con los jefes inmediatos
II.3 A los subordinados se les deja asumir la responsabilidad en las actividades que realizan
II.4 La nica manera de salir adelante en mi institucin, es tener iniciativa por cuenta propia
II.5 Cada quien es responsable de resolver los problemas de acuerdo a su mbito de competencia
II.6 Cuando se comete un error se asumen las responsabilidades
II.7 Los empleados de mi institucin siempre asumen la responsabilidad de su trabajo
III. Recompensa
III.1 En mi institucin existe un sistema de escalafn que promueve el ascenso de los mejores empleados
III.2 En mi institucin las recompensas y estmulos son mayores a las llamadas de atencin y crticas hacia el trabajo
III.3 En mi institucin las personas son recompensadas en proporcin al desempeo en el trabajo
III.4 Hay una gran cantidad de recompensas en mi institucin
III.5 Son suficientes las recompensas y reconocimientos en mi institucin por hacer un buen trabajo
III.6 Si se comete un error en mi institucin se aplican sanciones administrativas
IV. Riesgo
IV.1El objetivo de nuestros directivos es ofrecer mejores servicios en comparacin con otras institucin educativas
IV.2 La institucin se ha fortalecido tomando decisiones adecuadas en el momento adecuado
IV.3 La toma de decisiones en mi institucin siempre buscan alcanzar la eficacia mxima
IV.4 Los superiores estn dispuestas a dar oportunidades a las buenas ideas
IV.5 De vez en cuando se toman decisiones difciles para ser mejores que otras instituciones educativas
V. Afecto
V.1 Un ambiente agradable prevalece en los departamentos de mi institucin
V.2 La institucin se caracteriza por un ambiente de trabajo fcil y relajado
V.3 En mi institucin es muy fcil llegar a conocer a las personas
V.4 Las personas en mi institucin tienden a ser amistosas hacia los dems
V.5 Se tiene una estrecha relacin entre la direccin y los trabajadores de mi institucin
VI. Apoyo
VI.1 Se tiene el apoyo de los superiores cuando se comete un error
VI.2 Los superiores hacen un esfuerzo por conocer las aspiraciones que tienen los empleados dentro de la institucin
VI.3 La gente en mi institucin tiene confianza suficiente el uno del otro
VI.4 Los superiores hacen hincapi en las necesidades de su personal
VI.5 Cuando estoy en una tarea difcil por lo general puede contar con la ayuda de mi jefe y compaeros de trabajo
VII. Normas
VII.1En mi institucin se establecen altos estndares de desempeo
VII.2Los superiores propician la mejora continua
VII.3 En mi institucin hay una fuerte presin por mejorar continuamente el rendimiento de los empleados
VII.4 Los superiores consideran que si la gente est contenta, el desempeo ser mejor
VII.5 Para salir adelante en mi institucin es importante ser un buen empleado
VII.6 Estoy orgulloso con mi rendimiento en la institucin
VIII. Conflicto
VIII.1 La mejor manera de evitar conflictos es mantenerse al margen de discusiones y desacuerdos
VIII.2 La actitud de los superiores es que el conflicto entre los departamentos e individuos puede fomentar la competencia saludable
VIII.3 Se nos anima a decir lo que pensamos, incluso si eso significa estar en desacuerdo con nuestros superiores
VIII.4 En las reuniones directivas el objetivo es llegar a una decisin tan fcil y rpidamente como sea posible
IX. Identidad
IX.1 Estoy orgulloso de pertenecer a mi institucin
IX.2 Siento que soy miembro de un equipo de trabajo que funciona bien
IX.3Existe mucha lealtad del personal hacia la institucin
IX.4 En mi institucin es posible conciliar los objetivos personales con los objetivos de la institucin
Fuente: Elaboracin de los autores.

 1722

ANLISIS DESCRIPTIVO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL PERSONAL

ADMINISTRATIVO DE LA FACULTAD DE ORGANIZACIN DEPORTIVA UANL

Autoras:
Lic. Marcela Margarita Quiroga de la Torre
Facultad de Organizacin Deportiva-UANL
Cd. Universitaria, San Nicols de los Garza, N.L. , Mxico C.P. 66455
Tel. (81)1340-4450, ext. 7603
Correo electrnico: marcelaposgrado@gmail.com
Mexicana
Dra. Adriana Segovia Romo
Facultad de Contadura Pblica y Administracin, UANL.
Edificio Posgrado y CEDEEM, Cd. Universitaria
San Nicols de los Garza, N.L., Mxico 66455
Tel y Fax (81)1340-4430
Correo electrnico: adrianasegovia@hotmail.com
Mexicana

RESUMEN

El presente estudio representa el rea de oportunidad Clima Organizacional susceptible a

mejorar de la Facultad de Organizacin Deportiva (FOD) de la UANL. Se conocern diferentes
perspectivas y necesidades que los empleados tienen; el instrumento aplicado se divide en seis
segmentos, cuestionando a los empleados sobre su trabajo, condiciones de trabajo, relaciones
interpersonales, liderazgo, organizacin y satisfaccin en el trabajo. Con la intencin de conocer
si el clima laboral de FOD es sano, donde los empleados se sientan satisfechos, estn bien
informados de sus funciones laborales, cuenten con apoyo de la direccin, de su jefe inmediato y
existan relaciones cordiales interpersonales, Se concluyo que, los empleados si estn informados
sobre sus funciones, existen en ellos satisfaccin laboral, hay sentido de pertenencia hacia la
FOD faltando un poco de reconocimiento en esfuerzos y logros por parte de la Direccion, en
general las relaciones interpersonales con jefe y compaeros es muy buena.
Palabras clave: clima organizacional, empleados administrativos, FOD.

 1723

ABSTRACT

This study represents the area of opportunity Organizational Climate susceptible to improve of
the Faculty of Physical Education (FOD) of the UANL. Its going to find different perspectives
and needs that employee has. The instrument applied is divided into six segments: questions
about the employee work, working conditions, interpersonal relationships, leadership,
organization and job satisfaction. In order to determine the working environment of FOD, if is
healthy, a place where employees are satisfied, are well informed of their job functions, count on
support from management, from their immediate boss, and if there are interpersonal cordial
relations. The results of the application of the survey concluded that the employees are satisfied
when they are informed of their functions, and they also have sense of belonging to the FOD
even they are missing recognition efforts and achievements by the Director, but in general, the
relationship with boss and coworkers is very good.
Keywords: organizational climate, administrative employees, FOD.

 1724

Anlisis descriptivo del clima organizacional del personal administrativo de la Facultad de

Organizacin Deportiva UANL

INTRODUCCIN

La Facultad de Organizacin Deportiva (FOD) de la Universidad Autnoma de Nuevo

Len (UANL), fundada en 1974, es formadora de capital humano en el mbito de las Ciencias
del Ejercicio en el nivel superior y en el posgrado especializando en la Actividad Fsica y el
Deporte con sus orientaciones de Adultos Mayores, Alto Rendimiento Deportivo, Educacin
Fsica y Gestin Deportiva. Adems cuenta con una maestra en Psicologa Deportiva en
conjunto con la Facultad de Psicologa de la Universidad Autnoma de Nuevo Len y un
Doctorado en Ciencias de la Cultura Fsica y el Deporte en conjunto con la Universidad
Autnoma de Chihuahua.

La FOD es formadora de Licenciados en Ciencias del Ejercicio, que puedan fungir como
entrenadores deportivos que contribuyan al fomento y prctica de las diferentes disciplinas
deportivas; como docentes de educacin fsica en todos los niveles del sistema educativo
mexicano y como administradores para dirigir y organizar eventos deportivos, empresas
deportivas y equipos profesionales; fomentando la recreacin, calidad de vida y desarrollo
integral, cubriendo de esta manera los intereses y necesidades de toda la poblacin.

Con el propsito de conservar la calidad en todos sus procesos, la Facultad de Organizacin

Deportiva se ha comprometido a mejorar las ya existentes reas de oportunidad, siendo una de
ellas, las funciones de sus empleados administrativos, por ello la necesidad de actualizar el
instrumento utilizado para medir el clima organizacional. El bienestar laboral tiene una estrecha
relacin con la satisfaccin de las personas con su trabajo, los resultados econmicos de las
organizaciones donde laboran, la satisfaccin de los clientes o usuarios y las condiciones internas
donde desarrolla sus funciones (Barley y Kunda, 1992 citado en Caldern, Serna y Zuluaga,
2013).

Por ello surge la pregunta de investigacin cuenta FOD con un buen clima laboral, donde
los empleados se si
enten satisfechos, estn bien informados de cules son sus funciones, cuentan con apoyo de
la direccin, de su jefe inmediato y existen relaciones interpersonales cordiales?
La intencin de cumplir con la promocin de valores y el cumplimiento de objetivos de la
dependencia y adems tomando en cuenta la recomendacin expuesta de auditora de calidad
ISO 9001- 2008, de contar con indicadores que midan la satisfaccin laboral, entre otras cosas,
justifica la inquietud de cambiar el actual instrumento de clima organizacional, y los resultados
obtenidos, servirn para futuras decisiones en el mejoramiento del clima organizacional de la

 1725

FOD, lo anterior se pudo realizar gracias a la participacin de los empleados administrativos de

la FOD.
El presente estudio representa una investigacin con orientacin en capital humano. No se
plante una hiptesis propiamente, solo se hizo el planteamiento del problema a partir de la
pregunta antes mencionada.

MARCO TERICO
En este punto se expone el estudio de la literatura, obtenida de diferentes fuentes de
investigacin y diferentes autores expertos en el tema de clima y cultura organizacional, as
como en satisfaccin, comunicacin, condiciones en el rea de trabajo, relaciones
interpersonales, tambin se revisarn un par de estudios realizados en universidades.

Se pueden tener diferentes percepciones de clima organizacional, algunas personas piensan

que se refiere al lugar de trabajo, a las relaciones interpersonales con compaeros y jefes, a la
comunicacin; es decir, todo lo que tiene que ver con el ambiente laboral que existe en el entorno
del mismo (Newstrom, 2011; Robinson, 2013). Por otra parte, la cultura organizacional
(Chiavenato, 2001; Ascary y Pea, 2012) podra estar relacionada, tal vez, con las normas de una
organizacin que deben ser seguidas por sus empleados para el correcto funcionamiento, entre
los cuales se destacan: el proceso de ISO, planes de estratgicos, visin, misin objetivos,
reglamentos internos, manual de procedimientos, polticas, etc. Para despejar las dudas y
confusiones de lo antes mencionado, es conveniente definir y analizar los conceptos de
comportamiento organizacional y cultura organizacional, las cuales, aparentemente son lo
mismo; se mencionarn y analizarn las diferentes perspectivas, que diversos autores han
compartido.

Genesi, Romero y Tinedo (2011) realizaron un estudio donde analizaron el

comportamiento organizacional del talento humano en las instituciones educativas en Venezuela,
se fundamentaron en las teoras de Robbins (2004), Schermerhorm (2007) y Alles (2007). El
estudio fue analtico-descriptivo de campo, con diseo no experimental-transeccional. La
poblacin const de 60 sujetos. La tcnica utilizada para recabar informacin fue la observacin
por encuesta. Los resultados indicaron, entre otros, que la personalidad y el cambio
organizacional son escasos, por lo que se debe hacer un esfuerzo para proporcionar al gerente y
al docente el mejoramiento en estas habilidades.

En este estudio, se evidencia que el personal gerencial da respuestas inmediatas a los

requerimientos de los subordinados, se aprecia el trabajo en equipo, se muestra confianza en el
trabajo realizado por los dems miembros; observndose que existe una perspectiva comn
cuando se comparten las actividades laborales, generando un comportamiento organizacional
muy amplio entre los miembros del equipo.

 1726

Comprensin del Comportamiento Organizacional. Newstrom (2011), define

comportamiento organizacional como un estudio sistemtico y aplicacin cuidadosa del
conocimiento sobre la forma como la gente (individuos y grupos) acta en las organizaciones. El
comportamiento organizacional aporta un conjunto til de herramientas en muchos niveles de
anlisis, como observar la conducta de los individuos , tambin la complejidad de las relaciones
interpersonales, la relacin de grupos o equipos y como estos grupos se coordinan formando
relaciones intergrupales.
Metas del Comportamiento Organizacional. Las cuatro metas que hace mencin Newstrom
(2011) son:
a) Describir, es la forma en que las personas se comunican o comportan en una situacin
determinada; b) Entender, cuales son las razones por las cuales se comportan las personas de
cierta manera; c) Predecir, el administrador tendr la capacidad de pronosticar que
empleados sern proactivos y productivos y quienes no, tomando medidas de accin para
prever o remediar actitudes negativas; y d) Controlar, la buena supervisin de las
actividades de los empleados deber dar mejores resultados, delegando pero no descuidando
el monitoreo de los objetivos lleva al equipo de trabajo a sentirse guiado.
Qu es Comportamiento Organizacional? La definicin que establece Miles, et al.,
(2010), es un campo de estudio que investiga el efecto que tiene el individuo, los grupos y la
estructura sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar
dicho conocimiento para mejorar la efectividad de las mismas.
Es decir, se ocupa de estudiar lo que hacen las personas en las organizaciones y de cmo
ese comportamiento afecta el desempeo de la institucin, especficamente en el mbito laboral
haciendo nfasis con los puestos de trabajo, ausentismo, rotacin de personal, productividad,
desempeo humano y la administracin.

El comportamiento es fcil de observar, el interpretar la conducta de un individuo puede

llevar a predicciones equivocadas si se sigue la intuicin, de tal forma que adaptar el estudio
sistemtico constituye un medio para efectuar pronsticos razonablemente exactos, atribuidos a
causas y efectos, basados en evidencias cientficas, es decir, en datos controlados y medidos. Por
ello, para complementar el estudio sistemtico la administracin debe basarse en evidencias
cientficas disponibles, lo cuestionable aqu ser como dice Jack Welch (ex director de GE) el
meollo, es saber cundo seguir una corazonada. La consecuencias de basarse en la intuicin

 1727

empeoran por el hecho de que se tiende a sobrestimar la exactitud de lo que se cree que se sabe
(Miles, et al., 2010).

Limitaciones del comportamiento organizacional. El clima organizacional en una

organizacin presentar tarde o temprano limitaciones y problemas, existirn situaciones de
conflictos y frustraciones de los empleados que no sern eliminados, pero si reducidos si se
cuenta con un adecuado comportamiento organizacional. Un mejor comportamiento
organizacional no resolver el desempleo, no compensar deficiencias, no sustituir la
planeacin o controles deficientes. Es slo uno de muchos sistemas que operan dentro de un
sistema social mayor.
Sesgo conductual, es un error suponer que el comportamiento organizacional es tan solo
crear fuerzas de trabajo satisfechas, el sesgo conductual llega ser tan grande que daa a los
empleados, as como a las organizaciones. Los empleados encontrarn excusas para sus fracasos
ms que asumir la responsabilidad de su progreso, faltndoles disciplina y respeto personal. La
manipulacin no tica de la gente, es una de las preocupaciones del comportamiento
organizacional, donde, el conocimiento y tcnicas se pueden utilizar para manipular a la gente en
forma no tica, as como ayudarla a desarrollar su potencial. Los gerentes que se encuentran con
poder debern mantener alta la integridad tica y moral (Newstrom, 2011).
Si recordamos el tan mencionado iceberg Organizacional veremos en la figura 1, los
aspectos visibles y superficiales que se observa en las organizaciones son consecuencias de su
cultura, como edificios, colores, oficinas, polticas, reglamentos etc. Y en la parte sumergida se
encuentran los aspectos invisibles y profundos, ah ven y sienten los aspectos psicolgicos de la
cultura.

Fomentar una Cultura de Excelencia y tica. Por su parte, la percepcin de cultura

organizacional que tienen Dess, Lumpkin y Eisner (2010), es como un medio de control para la
organizacin y los lderes que desempean una funcin muy importante en su cambio y
desarrollo, llegando a la excelencia concentrndose en las principales competencias y principios
ticos rigurosos. Estos autores enfatizan que el efecto positivo o negativo en una organizacin
depende principalmente del comportamiento del lder. Los gerentes y altos ejecutivos deben
asumir la personalidad en el desarrollo y fortalecimiento del comportamiento tico de la
organizacin, demostrando que dicho comportamiento es fundamental para la visin y misin, es
decir, debe predicar con el ejemplo. Sugieren adems, contar con mtodos de integridad que
motivan a mostrar compromiso personal y organizacional con la conducta tica, este modelo
rene los siguientes elementos: Modelo de conducta: el lder debe ser congruente en sus palabras
y hechos, Credos corporativos y cdigos de conducta: son mecanismo que contienen
declaraciones de las normas y creencias, as como lineamientos para la toma de decisiones,

 1728

Polticas y procedimientos: deben ser formulados con cuidado porque son la gua del
comportamiento de todos los empleados.

La Cultura Corporativa Orientada a las personas. La cultura corporativa o cultura

empresarial llamada as por Marr y Garca (1997), es la capacidad de dirigir personas y no
cosas. Desde la perspectiva del marco cultura de la empresa, significa que las personas se
identifiquen con la empresa y con su espacio y con los valores de actuacin. La cultura
empresarial compromete a usar estilos de direccin y formas de comunicacin, de dilogo o de
solucin de los problemas. La actuacin de la personas dentro de la empresa, en funcin de la
cultura empresarial, debe tener presente cual es el fin o proyecto de esa empresa y una vez
asumido el proyecto a alcanzar, se plantea el dilogo y la necesidad de que todos contribuyan.
Para que se d lo anterior, debe estar bien definida la personalidad y capacidad del directivo, y
revisar cual ser la forma de dirigir y comunicar a las personas.
Marr y Garca (1997) agregan dos elementos o sentimientos bsicos que genera la cultura
organizacional en las relaciones interpersonales, la seguridad, es decir confanza, creen en la
institucin y en sus directivos y esto facilitar la coordinacin entre personas. Reconocimiento es
el otro elemento, por el esfuerzo personal y la contribucin al proyecto conjunto, adems de ser
evidente la aportacin individual, permitiendo una ventaja competitiva. Una cultura corporativa
que se orienta a las personas, busca bsicamente motivar a la misma a travs de la integracin en
el proyecto comprometindola con el mismo. Se intenta desarrollar un espacio comn para el
grupo de personas de la empresa que, a travs de una participacin responsable y asumiendo
riesgos, permita crear e innovar.

La cultura laboral en la actualidad de Mxico. La Nueva Cultura Laboral que la Secretaria

del Trabajo y Previsin Social (2012) establece, es un proceso continuo de armonizacin de las
relaciones de trabajo para asegurar la permanencia y el desarrollo de las fuentes de empleo.

1. El trabajo humano tiene un valor tico y trascendente que debe ser respetado y protegido
por la sociedad.

2. El fundamento que determina el valor del trabajo es, en primer lugar, la dignidad de la
persona de quien lo ejecuta, lo cual determina su primaca sobre las cosas, sistemas econmicos
y administrativos.

3. El trabajo, adems de ser el medio legtimo de manutencin del ser humano y su familia,
debe ser tambin el medio de desarrollo integral de la persona.

 1729

4. El trabajo es fuente de derechos y obligaciones. Los derechos deben ser respetados y

promovidos. Las obligaciones deben ser cumplidas con espritu de responsabilidad y
autoexigencia.

5. El lugar mayoritario del trabajo en la actualidad es la empresa, donde confluyen

trabajadores, directivos e inversionistas, no se podra existir sin ello. La solidaridad entre sus
integrantes y su decidida participacin favorecen la productividad. La clave para avanzar en la
productividad y la calidad para la competitividad radica sobre todo en la coordinacin de los
sectores productivos.

6. Para poder elevar el nivel de vida de la sociedad es necesaria la productividad, que es un

proceso en el que intervienen numerosos factores, y que debe permitir una remuneracin mejor a
las personas que intervienen para lograrla. El trabajo que genera desarrollo es garanta de paz
social.

7. Los esfuerzos por asegurar mayores beneficios a los trabajadores deben tener siempre en
cuenta la situacin econmica general del pas y de las empresas en particular.

8. Se vive en un mundo econmico globalizado. Esta realidad debe impulsar la creatividad,

la responsabilidad social, la imaginacin de todos los mexicanos para adoptar una nueva cultura
laboral que permita alcanzar el pleno empleo con productividad y calidad para la competitividad.

9. La Nueva Cultura Laboral mexicana debe tener como sustento fundamental el dilogo,
la concertacin y la unidad de esfuerzos entre las organizaciones sindicales y los directivos
empresariales. Invariablemente se buscar que dicha cultura se oriente a la creacin y
permanencia de las empresas, a la conservacin y promocin del empleo, al aumento de la
rentabilidad, a la justa distribucin de las utilidades y a la lucha contra la corrupcin de lderes
sindicales y empresarios.

10. El problema clave de la tica social en el que deben contribuir conjuntamente en su

solucin organismos empresariales, sindicatos y gobierno, es el de la justa remuneracin de
todos los factores de la produccin, procurando ante todo que se den las condiciones favorables
para la generacin de empleo digno y productivo (STPS, 2012).

Beneficios de la nueva cultura laboral.

Mayor participacin en los mercados. Mejor medio ambiente.

Empleos mejor remunerados. Mejora continua de productos y servicios.

Mayor rentabilidad de las empresas. Mejores condiciones de trabajo.

 1730

Clima Organizacional = Cultura Organizacional. Al inicio del marco terico, se coment

que Clima organizacional y Comportamiento organizacional parecen lo mismo, y Chiavenato
(2001) aclara ambos conceptos:
Clima organizacional se refiere al ambiente interno entre los miembros de una
organizacin y se relaciona ntimamente con el grado de motivacin de sus integrantes. El
trmino clima organizacional se refiere de manera especfica a las propiedades motivacionales
del ambiente organizacional; es decir, a los aspectos de la organizacin que llevan a la
estimulacin o provocacin de diferentes tipos de motivaciones en sus integrantes. As, el clima
organizacional es favorable cuando satisface necesidades personales de los integrantes y eleva la
moral. Es desfavorable cuando frustra sus necesidades (Chiavenato, 2001). Como la adaptacin a
pertenecer a un grupo social y de la autorrealizacin son satisfacciones necesarias y dependen
particularmente de las personas en posiciones de autoridad jerrquica, es importante para los
gerentes o administradores comprender la naturaleza de la adaptacin y desadaptacin de las
personas.

Por su parte, la cultura organizacional representa la informalidad, lo no escrito, lo que est

orientado al da-da de la organizaciones, es un conjunto de hbitos y creencias ya establecidas
que son compartidos por todos los miembros. Cultura organizacional es un modo de vida, un
sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interaccin y relaciones tpicas de
determinada organizacin (Chiavenato, 2001).

Hay mucho que hacer en Mxico, las reas de oportunidad siempre existirn, el problema
es que no siempre permean los cambios culturales, desde los estilos de liderazgo administrativos
hasta los niveles operativos. Un paso significativo ser empezar a erradicar la falta de tica,
impuntualidad, improvisaciones. Hay que mirar al futuro planificando con estrategias
innovadoras (Ascary y Pea, 2012)

Actitudes hacia el trabajo. Existen muchas actitudes, pero el comportamiento

organizacional demanda un nmero limitado de actitudes relacionadas con el trabajo, las cuales
son consideradas positivas o negativas por los empleados acerca de aspectos del ambiente
laboral. Miles et al., (2010) menciona 4 actitudes: satisfaccin laboral, involucramiento en el
trabajo, compromiso organizacional y compromiso del empleado.

El bienestar laboral, tema mencionado en los antecedentes, se encuentra estrechamente ligado a

la satisfaccin laboral, en ese sentido se puede decir que el bienestar laboral la motiva, ese
sentimiento positivo vinculado a un puesto de trabajo es lo que se conoce como satisfaccin
laboral. sta es provocada en gran medida por el involucramiento en el trabajo, es decir, cuando
el empleado se siente muy identificado e interesado con las actividades que realiza y considera
que su puesto de trabajo y su desempeo son importantes.

 1731

Las dos actitudes mencionadas conducen al compromiso organizacional que el empleado siente
hacia una organizacin en particular, participando en el cumplimiento de metas y deseando
continuar laborando en ella (Miles et al., 2010).

El apoyo organizacional es el grado en que los empleados creen que la organizacin valora su
contribucin y se ocupa de su bienestar, perciben ese apoyo cuando las recompensas son justas,
toman decisiones y sus jefes directos o supervisores les ofrecen apoyo, estos empleados con alto
nivel de percepcin de apoyo laboral son menos impuntuales y con actitud de servicio. El otro
concepto es compromiso del empleado, definido como el involucramiento, satisfaccin y
entusiasmo que el individuo muestra hacia el trabajo que realiza, los empleados muy
comprometidos sienten pasin por sus labores, adems de una conexin con su empresa,
poniendo energa y atencin en sus actividades (Miles, et al., 2010).

Funciones de la Comunicacin. La comunicacin favorece la motivacin porque aclara a

los empleados lo que deben hacer, que tan bien los estn haciendo y como podran mejorarlo
para tener un mejor rendimiento. Se requiere de la comunicacin para definir metas especficas y
retroalimentar su progreso, que estimula la motivacin. La comunicacin que existe dentro de
una organizacin es el medio fundamental por lo cual los miembros expresan tanto sus
frustraciones como sus sentimientos de satisfaccin, pero su principal funcin consiste en
facilitar la toma de decisiones. Proporciona informacin que los individuos y grupos necesitan
para tomar decisiones, gracias a la transmisin de datos requeridos para identificar y evaluar las
alternativas (Miles, et al., 2010).

Liderazgo para el futuro: Tutora. El mentor es un empleado de alto nivel que apoya a
un empleado con menos experiencia. Los mentores exitosos son buenos maestros; muestran sus
ideas con claridad, escuchan bien y son empticos con los problemas de los empleados,
cumpliendo objetivos tanto profesionales como psicolgicos.

Las relaciones informales de tutora se desarrollan cuando el lder identifica a un empleado

que tiene potencial, pero no cuenta con experiencia; esto funciona ponindolo a prueba con una
tarea difcil y si tiene un resultado aceptable, el tutor procede a ensearle cmo funciona
realmente en esa organizacin.

Relaciones interpersonales en el trabajo. La satisfaccin laboral se mantiene viva gracias

a las buenas y cordiales relaciones interpersonales que existen en el lugar de trabajo; el
establecer las buenas relaciones en el trabajo tambin aumenta el sentido de pertenencia y
compromiso, fomentando la lealtad con la institucin.

A continuacin se enlistan algunas conductas que ayudan a desarrollar y fomentar buenas

relaciones laborales:

Ser digno de confianza

Tratar a los colegas con respeto

 1732

Cumplir las promesas

Resolver conflictos, estar abierto al dilogo
Invertir tiempo con los colegas
Usar el sentido comn, ser discreto(a) con las confidencias
El impacto del Burnout en el trabajo. El burnout es un sndrome psicolgico en el que se
presentan estresores interpersonales endmicos en el lugar de trabajo, las tres dimensiones claves
son los sentimientos de: agotamiento, cinismo y desapego por el trabajo, adems de frustracin
por falta de logros.

El burnout ha sido relacionado con diversas formas negativas de manifestaciones hacia el

trabajo, incluyendo insatisfaccin laboral, bajo compromiso con la organizacin, absentismo,
deseo de abandonar el trabajo y rotacin de trabajo (Schaufeli y Enzmann 1998, citados en
Maslach, 2009). Las personas que estn experimentando burnout pueden tener un efecto negativo
con sus compaeros de trabajo, ocasionando problemas interpersonales o inquietando las
actividades laborales, incluso puede ser contagioso (Maslach, 2009).

El estudio de la literatura expuesto, ayudar a fortalecer la compresin del tema y ser de

gran ayuda en el anlisis de los resultados y en la exposicin de las conclusiones y
recomendaciones.

METODOLOGA

Como se cit en los antecedentes, el instrumento con el que contaba la Facultad de

Organizacin Deportiva para conocer los indicadores de clima organizacional, carecan de
contenido, por ello se dio a la tarea de disear un instrumento que cumpliera con las expectativas
de FOD. El instrumento de medicin encontrado se adaptar con trminos y costumbres de FOD,
generando un esquema propio para diagnosticar el clima organizacional.
Diseo de la investigacin

De acuerdo a los objetivos planteados al inicio de este proyecto, sta es una investigacin con
enfoque cuantitativo porque utiliza la recoleccin de datos para probar las hiptesis con base en
medicin numrica; es del tipo no experimental porque no se manipulan las variables, slo se
observarn los fenmenos y transversal porque los datos se recolectan en un solo momento
(Hernndez, Fernndez y Baptista, 2010).
El instrumento de medicin fue adaptado a las necesidades propias de la FOD, se utiliz en la
investigacin sobre la perspectiva del talento humano del clima laboral de una institucin
universitaria (Alvarado, 2012).

 1733

Se utilizar una encuesta como instrumento de medicin, la cual constar de 6 dimensiones con
49 preguntas divididas por variable, como sigue: Sobre mi Trabajo (12); Sobre las Condiciones
de Trabajo (4); Sobre las Relaciones interpersonales en el trabajo (9), Sobre Liderazgo (12),
Sobre la Institucin-FOD (9) y Satisfaccin en el trabajo (3).
Cabe mencionar que se har referencia de los tems que muestren ms relevancia, mismos
que sern mostrados en las figuras de los datos arrojados en la estadstica descriptiva
(frecuencia). Al estimar el Alpha de Cronbach general de todo el instrumento el resultado fue de
0.852, se calcul adems el Alpha de Cronbach de cada una de la dimensiones mencionadas
resultando lo siguiente: Sobre mi Trabajo: 0.037, Sobre las Condiciones de Trabajo: 0.614, Sobre
las Relaciones interpersonales en el trabajo: 0.852, Sobre Liderazgo: 0.899, Sobre la Institucin-
FOD: 0.822 y Satisfaccin en el trabajo: 0.814; la muestra es pequea, pero abarca una parte
proporcional del universo, con el mencionado resultado se prueba que el instrumento es fiable.
La muestra de la poblacin corresponde a 70 empleados administrativos de la Facultad de
Organizacin Deportiva (FOD) y se pretende encuestar al 100%. No se excluyeron tems del
primer segmento del instrumento a pesar de haber arrogado una Alpha de Cronbach bajo, esto
debido a la inquietud de conocer el impacto de este factor en esta investigacin, en futuras
investigaciones se establecern cambios al dicho instrumento.

ANLISIS Y PRESENTACIN DE RESULTADOS

Se originaron tablas con estadstica descriptiva de las seis dimensiones mencionadas en el diseo
de la investigacin, especficamente la frecuencia de cada uno de los tems. Se logr aplicar 60
encuestas, consiguiendo el 85.7 % del padrn de empleados administrativos, permitiendo obtener
informacin representativa y consistente. Es importante destacar que el 63.3% de las personas
que participaron tienen una antigedad en esta institucin no mayor a 5 aos, lo cual muestra que
poseen una experiencia razonable a partir de la cual pudieron generar opiniones concretas de su
entorno laboral. Participaron 29 hombres (48.3%) y 31 mujeres (51.7%).
En la figura 1, se puede observar que como el empleado ya conoce bien sus funciones,
tiene libertad de hacer su trabajo con diferentes mtodos, logrando mejores o los mismos
resultados. Para desempear mejor sus funciones el empleado administrativo de FOD considera
prudente la capacitacin para un mejor desarrollo. Tambin considera justo su sueldo por las

 1734

funciones que realiza. Los empleados, dadas sus funciones, consideran justa la remuneracin
econmica y los beneficios (capacitacin, seguro, prestaciones) que reciben.

100
16.7
80 13.3

60 35 CASI SIEMPRE
40 78.3 70 SIEMPRE
21.7 27
18.3
20 36.7
18.3 20 19
0
P1 P2 P3 P4 P5 P6

P1= Estn definidas claramente las funciones de mi puesto y mis lmites de responsabilidades.
P2= Para desempear las funciones de mi puesto tengo que hacer un esfuerzo adicional y retador en el trabajo.
P3= Me gustara seguir trabajando en mi rea de trabajo.
P4= Los salarios de la institucin estn balanceados con las funciones que se realizan y su correspondiente sueldo.
P5= Considero que necesito capacitacin en algn rea de mi inters y que forma parte importante de mi desarrollo.
P6= Recibo en forma oportuna la informacin que requiero para mi trabajo.

Figura 1. Sobre mi Trabajo

Fuente: Elaboracin propia.

Lo antes mencionado puede ser ratificado con los porcentajes de las barras P1 y P3 mostradas en
la figura 1, en ellas se muestra que al 95% de los empleados les queda claro como realizar sus
actividades y el 83% se encuentra conforme en el rea designada. Ms del 70% de los
empleados administrativos de FOD mencionaron que cuentan con el equipo y la informacin
necesaria para desempear su trabajo. Pero solo el 41.7% de los empleados manifiesta que la
administracin de FOD procura que en la institucin se tomen en cuenta los aspectos fsicos
ambientales, tales como: ruido, temperatura, humedad, iluminacin etc. (Figura 2, P4).

100

80 13.3

60 33.3 35 CASI SIEMPRE

40 70 SIEMPRE
21.7
20 40 36.7
20
0
P1 P2 P3 P4

 1735

P1= La distribucin fsica y geogrfica de mi rea contribuye al flujo de trabajo e informacin.

P2= Cuento con el equipo necesario para ejecutar mi trabajo.
P3= La informacin existente en mi departamento facilita el trabajo.
P4= En mi institucin se toma en cuenta aspectos fsico ambientales como: ruido, temperatura, humedad, iluminacin,
condiciones climticas y ergonoma.

Figura 2. Sobre las condiciones de Trabajo

Fuente: Elaboracin propia.

La figura 3 muestra que ms del 90% de los empleados administrativos de FOD, saben
qu responsabilidades tiene cada quien en su equipo de trabajo. De igual forma, los empleados
mencionan que conocen bien las funciones de su jefe (P2 y P3) y que se trabaja en equipo (P5),
tambin consideran que existe compaerismo para dar un mejor servicio (P6).

100

80 31.7 20
31.7
30
60 45 31.7 CASI SIEMPRE

40 71.7 SIEMPRE
61.7 55
40 48.3
20 33.3

0
P1 P2 P3 P4 P5 P6

P1= Conozco las responsabilidades y funciones de: Mis compaeros de trabajo en mi rea o departamento.
P2= Conozco las responsabilidades y funciones de: Mi jefe.
P3= Conozco las responsabilidades y funciones de: Del personal de otras reas o departamentos.
P4= La carga de su trabajo es equitativa (igual) con respecto a las de sus compaeros de rea.
P5= Hay evidencia de que en mi rea se trabaja en equipo exitosamente.
P6= Mis compaeros y yo nos apoyamos para servir a los usuarios.
Figura 3. Sobre las Relaciones Interpersonales en el Trabajo

Fuente: Elaboracin propia.

La figura 4 indica que el adiestramiento y orientacin recibida por parte de su jefe directo
es considerada por el empleado como buena, adems de que comunica de manera efectiva la
forma de trabajar y de recibir retroalimentacin.

 1736

100

80 21.7
33.3 26.7
25 33.3
60 CASI SIEMPRE
40 36.7 SIEMPRE
55 63.3 56.7 50 46.7
20
21.7
0
P1 P2 P3 P4 P5 P6

P1= Hay evidencia de que mi jefe me apoya utilizando mis ideas o propuestas para mejorar el trabajo.
P2= Me siento satisfecho con la forma de trabajar de mi jefe.
P3= Mi jefe me orienta y me facilita el cumplimiento de mi trabajo.
P4= Mi jefe me comunica efectivamente las polticas y forma de trabajo de mi rea.
P5= Mi jefe me da retroalimentacin (sugerencias) de mi desempeo.
P6= Mi jefe me hace saber que valora mis esfuerzos y aportaciones en mi trabajo, aun cuando por causas
ajenas no se alcance el objetivo deseado.
Figura 4. Sobre Liderazgo
Fuente: Elaboracin propia.

Sin embargo, la barra P1 de la figura 4 indica que solo el 58.4% de los empleados percibe que
sus ideas y aportaciones para mejorar sus trabajo son tomadas en cuenta. El 90% de los
empleados tiene un sentido de perteneca hacia FOD, tal como lo muestra la barra P4 de la figura
5.
Los empleados aceptan que la direccin de FOD reconoce su trayectoria al momento de ser
promovidos, considerando adems, si merecen dicha promocin, lo que los hace sentirse
incluidos, con responsabilidad compartida y recompensados por la institucin.

90
80 30
70
60 23.3 28.3 21.7 30
50 CASI SIEMPRE
40 SIEMPRE
30 60
45 43.3 45 43.3
20
10
0
P1 P2 P3 P4 P5

 1737

P1= Dentro de la Direccin se reconoce la trayectoria del personal de mi departamento para ser promovidos.
P2= Las promociones se dan a quien se las merece.
P3= Cuando hay una vacante, primero se busca dentro de FOD al posible candidato.
P4= La Direccin informa sus metas de tal forma que se genera una responsabilidad compartida e
identificado como miembro de FOD.
P5= Existe reconocimiento de la Direccin para el personal por sus esfuerzos y aportaciones a los logros
(Premios, Distinciones, Acreditaciones) de FOD.
Figura 5. Sobre la Organizacin
Fuente: Elaboracin propia.

100
13.3
25 16.7
80

60 CASI SIEMPRE

40 80 73.3 SIEMPRE
66.7
20

0
P1 P2 P3

P1= Salgo del trabajo sintindome satisfecho de lo que he hecho. .

P2= Mi rea de trabajo, es un buen lugar para trabajar.
P3= Recomendara a un amigo que trabaje en mi organizacin.

Figura 6. Sobre Satisfaccin en el Trabajo

Fuente: Elaboracin propia.

La figura 6, representa el grado de satisfaccin del empleado y ms del 90% de ellos se

consideran siempre satisfechos de sus labores, les gusta su rea de trabajo y recomendaran a
alguien ms para trabajar en FOD.

Ya revisados los resultados obtenidos a partir de la aplicacin del instrumento de medicin

y mostrados en las diferentes figuras, se procede a comentar las conclusiones.

CONCLUSIONES

 1738

La Universidad Autnoma de Nuevo Len, ha establecido en su Visin y Misin 2012-

2020 quince propsitos de trabajo institucional, en los cuales menciona esquemas de promocin
del desarrollo profesional y personal de los miembros de la comunidad, y de fomento a la
consolidacin de un buen clima laboral. Lo anterior ha dado confianza a los empleados, de
contar con un trabajo, no solo bien remunerado, sino un lugar donde tambin las prestaciones
existen.
Mantener un clima y cultura organizacional ptima, es valioso para cualquier institucin;
este proyecto evalu, como ya se mencion, la percepcin que tiene el empleado administrativo
de la Facultad de Organizacin Deportiva con respecto a las siguientes dimensiones, de las que
se concluye:

Sobre mi trabajo. Dadas sus funciones, los empleados, consideran justa la remuneracin
econmica y los beneficios (capacitacin, seguro, prestaciones) que reciben, como se recordar,
en los antecedentes se mencion que a los empleados les atrae trabajar en FOD, aunque perciben
un sueldo por ingresos propios al inicio (temporal), pero saben que a corto plazo podrn recibir
los beneficios de ser contratados por la Universidad.
Sobres las condiciones de trabajo. La informacin y el equipo con el que cuenta el
empleado administrativo de FOD para desempear su trabajo, son considerados por ellos como
buenos y suficientes, facilitando sus labores.
Sobre las relaciones interpersonales. Los empleados de FOD parecen estar
familiarizados, no solo con sus funciones, sino con las de su jefes y compaeros de rea y dems
reas. Valoran el apoyo mutuo entre compaeros, con el objetivo de servir a los usuarios internos
y externos, formando equipos de trabajo consolidados.
Sobre liderazgo. La comunicacin suele ser buena y efectiva, existen indicaciones por
parte del lder o jefe directo para el desempeo de sus funciones, algunos empleados consideran
que sus ideas han sido de utilidad.
Sobre la organizacin FOD. Los directivos de FOD fomentan el sentido de pertenencia
entre sus empleados administrativos. El empleado siente que son reconocidos sus esfuerzos,
dndosele promocin o bien el cambio de categoras. La administracin busca dentro de la
institucin algn prospecto para cubrir una vacante antes de solicitar un externo al Departamento
de Recursos Humanos.

 1739

Sobre satisfaccin en el trabajo. En general, el empleado administrativo considera a

FOD, un buen lugar para trabajar, sobre todo en el rea donde l o ella se encuentra, incluso lo
recomendaran, generando satisfaccin laboral.

El empleado se siente a gusto en su rea de trabajo, solo faltara conocer si est dispuesto a
cambiar de rea y funciones, saliendo de su zona de confort. Existe un claro sentido de
pertenencia de los empleados hacia la institucin de la Facultad de Organizacin Deportiva
(FOD). El plan de accin que ha empleado la administracin de la FOD para conservar un buen
clima organizacional ha funcionado, es importante seguir midindolo con este instrumento, se
recomienda por lo menos dos veces al ao, no deber bajar la guardia en sus procedimientos,
adems de innovar algn estilo de administrar la permanencia de sus empleados administrativos.

BIBLIOGRAFA

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