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Captulo 3. Historia Empresarial de Carlos Ardila

Llle
1. Antecedentes familiares y primeros aos.

El mundo de los negocios y la economa permite forjar empresarios desde distintos orgenes
espaciales y socioeconmicos, que sin heredar fortunas, logran construir y/o desarrollar
empresas de gran impacto en el acontecer cotidiano como Jos Mara Pepe Sierra y Luis
Carlos Sarmiento Angulo. (Dinero, 1997, 2015; Medelln, 2010) Este escenario aplica
tambin para el industrial Ardila Llle nacido en Bucaramanga el 04 de junio de 1930 en el
seno de una familia de clase media alta. De acuerdo al periodista Nieto Bernal lo que s
hered de sus ancestros fue el amor por el trabajo y el sagrado respeto a sus semejantes,
caractersticas que Nieto toma del historiador Roberto Harkert Valdivieso, en su libro
Bucaramanga los inmigrantes y el progreso como descripcin del abuelo materno del
empresario, el seor Csar Eduardo Llle quien fue un inmigrante alemn que se radic en
Bucaramanga el 1 de agosto de 1883, y se desempe como administrador de la Bodega
Central de Puerto Santos, adems de fundar haciendas ganaderas, lo que lo ubic como un
importante colonizador de la regin. (Dinero, 2013b; Nieto, 1997p.183)

El patriarca Llle se cas con la seorita Isabel Llach, teniendo cinco descendientes: Emma,
Zoraida, Csar, Carlos y Alicia. Emma a su vez se cas con el seor Carlos Julio Ardila, un
comerciante y banquero nacido en el municipio de Socorro, Santander. De esta unin naci
el empresario y sus dos hermanas. En entrevista otorgada a Julio Nieto Bernal (1997) destaca
que Ardila siempre muestra con orgullo el Libro de Oro de Colombia (1917) en el cual
describen en una pgina las actividades a las que se dedicaba la agencia de su padre:
consignaciones, finca raz, compraventas internacionales, etc.

Segn Nieto, los Ardila Llle vivan en una casaquinta de color verde y blanco cercana a la
parroquia de San Laureano, donde criaron a sus tres hijos, Carlos, Isabel y Beatriz. Carlos
Ardila Llle realiz sus estudios de primaria y secundaria en el colegio jesuita San Pedro
Claver, obteniendo un excelente desempeo acadmico. En palabras de su compaero Guido
Marocco era el mejor de su clase y tena tan buenas notas y tanta facilidad para las
matemticas, que le fue fcil ingresar a la Escuela de Minas de Medelln, que en los 40 era
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la obsesin de los padres bumangueses de buena familia para que sus hijos fueran unos
genios (Nieto, 1997) En Bucaramanga an no exista la Universidad Industrial de Santander
UIS y tampoco haba universidad privada comparada a la Escuela de Minas de la
Universidad Nacional de Colombia, sede Medelln.

2. Desarrollo profesional

De esta institucin se gradu como ingeniero civil en 1951, a la edad de 20 aos, siendo el
graduando ms joven de la universidad en muchos aos de historia3. El propio Ardila Llle
describe su experiencia en dicha universidad Con mucho sacrificio me logr matricular en
lo que era en ese entonces la facultad de ms renombre y exigencia acadmica de Colombia.
All me infundieron los valores, la tica en el trabajo, la dedicacin, un compromiso
continuo por salir adelante. Agradezco esta filosofa y la calidad de mis profesores. Todo
lo que he hecho, todas las empresas que he fundado, todos mis logros, no solo en mi vida
como industrial, sino en mi funcin de servicio al pas, provienen de la educacin que obtuve
en la Escuela de Minas (Dinero, 2004d)

En entrevista a un alto directivo de la organizacin que pidi reserva de su nombre, con

respecto a la poca universitaria de Ardila Llle comenta: l form un apartamento con
roommates de la regin, la familia Silva Valdaliso, Prez Escalante, con los que form
grandes lazos de amistad. Aunque se esperaba que despus de su universidad l regresara
a Bucaramanga a continuar con los negocios de su padre y abuelo, fue en su tercer ao de
universidad cuando conoci a su gran amigo Lzaro Gaviria, hijo de Antonio Gaviria dueo
de Gaseosas Lux quien lo invit a su hogar donde lo acogieron como un hijo ms, aprendi

3 Por ser la cuna de formacin acadmica de la cual han salido importantes lderes de empresas; a continuacin se presenta
las experiencias de ingenieros graduados contemporneos a Ardila. Para Adolfo Arango egresado en 1952 y quien fue por
muchos aos presidente de Cementos Argos su experiencia la describe as: "En la Escuela de Minas nos ensearon sobre
todo el aprecio por el trabajo y la rectitud. Los profesores eran muy rigurosos y el estudio muy arduo. Empezbamos
todos los das a las 6 a.m. y para ello nos levantbamos antes de las 4 a.m. Lo nico que hacamos era estudiar. Incluso,
en tiempos tan turbulentos, nunca tuvimos una huelga. Al final, el ingeniero tena que pasar por materias muy difciles,
que luego se convirtieron en una herramienta para la vida en la que utilizan los mismos mtodos para resolver problemas
y tomar decisiones. Todo esto llev a los ingenieros a ser exitosos en la administracin". Otro alumno destacado fue Luis
Fernando Jaramillo, ingeniero civil de la Escuela, y quien fue presidente de Odinsa, ex ministro de Relaciones Exteriores,
y Obras Pblicas y Transporte, entre otros cargos, "la parte ms importante de la Escuela era que tena una enorme
reputacin de trabajo y dedicacin. Todos los das los dedicbamos al estudio. Era una facultad muy difcil, se presentaban
alrededor de 250 personas y pasaban 30. La carrera duraba 6 aos porque el primero, al que llamaban menos uno, era
una especie de nivelatorio. Aprend de la dedicacin, la mstica y la entrega total". Dinero. (2004d). Trabajo y Rectitud.
Revista Dinero, (23995). Retrieved from http://www.dinero.com/clase-empresarial/edicion-impresa/articulo/trabajo-
rectitud/23995
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de la cultura antioquea y se enamor de Mara Eugenia hermana menor de Lzaro quien

despus se convertira en su esposa4 . En 1951 comenz a trabajar en Gaseosas Lux,
empresa de su suegro Antonio Jos Gaviria Callejas uno de los fundadores y principal
accionista de Lux y al poco tiempo se cas con Mara Eugenia, de su primer matrimonio
nacieron sus cuatro hijos Carlos Julio, Antonio Jos, Mara Emma y Mara Eugenia. De sus
hijos Ardila coment: En mis cuatro hijos est prevista la lnea de sucesin de la
organizacin. Son personas juiciosas, han estudiado en algunas de las mejores
universidades del mundo y estn pendientes de las empresas desde antes de terminar sus
carreras. Tambin hay ejecutivos de gran talla, que junto con mis hijos harn un grupo
inmejorable. (Nieto, 1997, p. 68p.68)

Grfico 1. rbol Genealgico

Fuente: Construccin propia a partir de (Nieto, 1997)

A sus 23 aos fue nombrado gerente de fbrica y fue trasladado a Cali con el objetivo de
abrir una planta nueva y aunque Antonio Gaviria tena 5 hijos, tres varones: Lzaro, Luis

4 Fuente: entrevista a alto funcionario de la organizacin, que solicita anonimato

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y Horacio y dos mujeres: Tulia y Mara Eugenia, ninguno contino con el legado (Gaseosas
Lux) porque Lzaro quien era el heredero natural, desafortunadamente muri en un
accidente en un viaje de cacera. Luis y Horacio se fueron de seminaristas y las mujeres en
la dcada de los cincuenta no tenan papeles relevantes. Tulia se cas con Alfonso Ocampo
un vallecaucano con el cual tuvieron al reconocido economista Jos Antonio Ocampo5

Ante esta historia familiar Ardila Llle se convierte en el hijo putativo de la familia y le
confan el manejo de la fbrica en Cali, a la cual se traslada con su esposa y tienen a su
primer hijo. l aprovech la confianza de su suegro y le mostr los avances que se estaban
haciendo en el mercado de las gaseosas, con el gas, la tapa tipo corona, entre otros.
Inicialmente no era un negocio de mucho margen pues todos los insumos, el vidrio de los
envases, los corchos, las tapas, gas, la pintura de los letreros deban pagarse a lo que
deseara cada proveedor por lo que el sueo del empresario era integrar su negocio
verticalmente para autoabastecerse.6

Cali fue la ciudad donde tuvo el golpe de suerte que marcara su historia como el dueo
del mercado de las gaseosas:

Cuando Jean Martn Leloux, un belga que pas por Cali en 1954 le dio a oler un pequeo
frasco con esencia de manzana, el muchacho lo mir a los ojos y le pregunt: Y esto, para
qu lo usan? El belga respondi framente: Para hacer postres. Entonces pens que una
gaseosa de ese sabor, que no exista en el mundo, podra dar resultado. l mismo supervis
la mezcla, gradu el azcar y prob la efervescencia. Lux era entonces una empresa
pequea comparada con Postobn, el monstruo de las gaseosas en ese momento. Algunos
de sus allegados le decan que no haba caso en arriesgarse, que los hbitos de consumo de
los caleos ya estaban definidos y que la competencia iba a ser muy dura. El riesgo vali
la pena: a mediados de julio de 1954, con ocasin de los juegos atlticos nacionales
celebrados en Cali, hizo la presentacin de la gaseosa y fue todo un xito. Nieto (1997,
p.69) citando a los periodistas Patricia Lara y Jess Ortiz Nieves de Cambio 16.

5 Fuente: entrevista a alto funcionario de la organizacin, que solicita anonimato

6 Fuente: entrevista a alto funcionario de la organizacin, que solicita anonimato
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Con respecto a este periodo de tiempo, el empresario en su discurso dirigido a los

emprendedores ganadores del concurso Ventures2001 de la revista Dinero comenta: Me
vincul a Gaseosas Lux... Fui trasladado como gerente a Cali y fue all en donde,
trabajando ms de 18 horas diarias, y ensayando con diversos saborizantes, desarroll la
Manzanita Lux, la primera gaseosa con sabor a manzana en el mundo(Dinero, 2001)

Con respecto a esta poca de la vida de Ardila el entrevistado comenta: En 1954 Rojas
pinilla inaugura la televisin y aprovechando los juegos nacionales en Cali, lanz su
manzanita Lux siendo un xito en ventas, era una bebida que gustaba ms que la lulada y
el cholado. El xito era tal que cada noche tenan que producir ms producto y lavar las
botellas de vidrio retornable, quedando cortos con los insumos (la gaseosa no era un
producto barato) 7

Esta mezcla de visin, trabajo y audacia le permitieron conquistar el 70% del mercado
caleo y lograr posicionarse en otras ciudades, por lo que el xito de Gaseosas Lux se
convirti en una frrea batalla con Postobn, empresa fundada en 1904 por el boticario y
creativo Valerio Tobn, quien se arriesg a crear sabores en una industria que inicialmente
slo importaba las bebidas dulces desde Inglaterra. Postobn acostumbrado a ser el lder y
a absorber otras empresas ms pequeas como Gaseosas Colombianas S.A., de Bogot, se
vio enfrentado a una prspera y creciente Lux dispuesta a dar la pelea; entre las tcticas de
agresiva competencia se encontr la recproca destruccin de envases y productos para
impedir su comercializacin. (Silva-Colmenares, 2004)

Paralelamente a la competencia con Postobn el empresario fue adquiriendo la que fuera la

empresa de su suegro: La adquisicin de Lux, no es exenta de polmica porque l empieza
a comprar la participacin de los hermanos Gaviria con el desarrollo de Manzanita Lux,
de la cual conserva su primer envase y es su fetiche. El negocio empez a crecer, de ser una
incipiente empresa de gaseosas la fue desarrollando cada vez ms y le compr la
participacin de la empresa a sus cuados, poco a poco demostrando con su gestin un
crecimiento que antes no haban logrado8

7 Fuente: entrevista a alto funcionario de la organizacin, que solicita anonimato

8 Fuente: entrevista a alto funcionario de la organizacin, que solicita anonimato
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3. Consolidacin de su organizacin.

Para ese entonces Postobn era una sociedad annima que cotizaba en la Bolsa de Medelln,
por lo que Ardila Llle con sus excedentes de liquidez y cuantiosos prstamos se dispuso a
comprar acciones de esta compaa de forma oculta. Para lograr su objetivo se vali de las
hbiles jugadas jurdicas y financieras que prepar Carlos Upegui al retirarse como
Superintendente de Sociedades y convertirse en uno de los cerebros del grupo (Silva-
Colmenares, 2004 p.183) A su vez intercambi las acciones que haba adquirido su amigo
Jaime Michelsen Uribe a travs del Grupo financiero Grancolombiano y a cambio le vendi
las acciones que l tena de la aseguradora Suramericana.

En el mismo discurso de Ventures2001 Ardila Llle recuerda: En 1958 logr negociar la

franquicia de Pepsi Cola. Ms tarde, y despus de una dura y larga batalla comercial con
mi rival Postobn, tom la decisin de iniciar la compra de acciones de aquella ltima, una
compaa varias veces ms grande, importante y conocida que Gaseosas Lux. Esta etapa
de mi vida fue intensa y, a la vez, dura y reconfortante. Fue a travs del Grupo
Grancolombiano con el apoyo de mi entraable amigo Jaime Michelsen Uribe, que logr
adquirir la mayora de las acciones de Postobn en 1968 (Dinero, 2001)

Es as como en la asamblea de accionistas de 1968 Ardila Llle se present con el 93% de

las acciones, y aunque se ratific al presidente Carlos Posada Uribe, los seis puestos de la
junta directiva quedaron en personas cercanas a Ardila. Paralelamente a su estrategia de
adquisicin de Postobn, cre varias envasadoras y se convirti en un gran productor de
gaseosas.(Silva-Colmenares, 2004)

Indagando cmo era el trato de Carlos Ardila con sus empleados el entrevistado responde:
Si t le preguntas a los empleados de la dcada de los cincuenta y sesenta lo describen
como la persona ms fantstica, humana, manej hasta camiones de distribucin cuando
era necesario, cargaba cajas, era una persona deportista por lo que tena brazos muy
fuertes para cargar cajas si la integracin era vertical en sus empresas en el trato con los
empleados era horizontal

Con su esposa (mujer muy religiosa, con dos hermanos religiosos) pagaban la fiesta de
primera comunin y los atuendos de los hijos de sus empleados, los apadrinaban y trataban
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de asistir a estos eventos dado que en aquella poca este sacramento era de suprema
importancia9

Despus de adquirir Postobn la empresa insignia de su organizacin y base de la

consolidacin del mismo, Ardila continu con su estrategia de diversificacin relacionada,
en especfico de integracin vertical adquiriendo o creando industrias afines a las gaseosas
que le permitiera autoabastecerse. En 1966 se constituy la empresa Anhdrido Carbnico
S.A., cuya principal actividad era la produccin, distribucin y venta de dicho gas tambin
conocido como dixido de carbono, esencial en todas las gaseosas; para el ao de 1970
compr Peldar empresa lder en la fabricacin de vidrio, suministrando as las botellas de
su producto, y tambin adquiri la empresa Tapas La Libertad. Negoci con la familia Eder
los ingenios Manuelita y Cauca, que termin con dos empresas independientes la primera
para los Eder y la segunda para el magnate.

4. Ampliacin de su organizacin

Las dcadas de los sesenta y setenta fueron muy importantes para la consolidacin de su
capital con la adquisicin o fundacin de empresas en diversos sectores econmicos como
el textil con Coltejer, de radio difusin con la Radio Cadena Nacional RCN, los ingenios
de azcar Providencia y del Cauca, la fabricacin de envases de vidrio con Peldar, entre
otras empresas.

Con la rentabilidad de la industria de las gaseosas y el flujo de caja por el pago en efectivo,
se interes por sectores econmicos diferentes al de las bebidas, como los medios de
comunicacin con la compra en 1972 de una estacin de radio y creacin de la Radio Cadena
Nacional RCN, que fue creciendo con la compra de pequeas estaciones de radio en distintos
puntos del pas hasta convertirse en una de las cadenas de radio ms importante junto a
Caracol. Seis aos ms tarde, fund la programadora RCN Televisin. Con estas empresas
no slo haca parte de la opinin nacional sino que promocionaba y posicionaba sus
productos. En 1977 constituy la empresa Distribuidora los Coches de la Sabana, encargada
de la importacin, comercializacin, distribucin y mantenimiento de vehculos, empresa

9 Fuente: entrevista a alto funcionario de la organizacin, que solicita anonimato

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esencial en el desarrollo de una de sus estrategias con Postobn: su amplia flota de camiones
para la distribucin.

En 1978 adquiri en forma sorpresiva el control de Coltejer, empresa lder en la industria

textilera que inicialmente pareca otra joya de la corona antioquea. Sin embargo, la
obsolescencia de sus plantas y las grandes cargas laborales, implicaron la inyeccin de
grandes sumas de dinero para rescatarla.

Con respecto a esta adquisicin Ardila mencion Con Coltejer recib... un verdadero
conglomerado industrial, que si bien se apartaba de mi negocio principal, me daba la
posibilidad de expandirme en otros sectores industriales de gran potencial, en ese pas que
era Colombia al final de la dcada de los 70. (Dinero, 2001)

5. Dinmica competitiva con el grupo Santo Domingo

La dcada de los ochenta consolid a Ardila como uno de los hombres ms ricos de
Colombia junto con Julio Mario Santo Domingo, empresario con el cual competa en
sectores como los medios de comunicacin (Caracol radio y televisin) y se dividan el
mercado de las bebidas el primero con las no alcohlicas Postobn- y el segundo con el
mercado cervecero Bavaria-. En 1985 los empresarios compartan la propiedad de la
aerolnea en crisis Avianca; sin embargo las discrepancias en cuanto a control y direccin
de la misma, hicieron que Ardila Lulle decidiera vender su participacin del 31% en 150
millones frente a los $800 millones que haba pagado a Fernando Mazuera cuando compr
las acciones; quedando Santo Domingo como el dueo absoluto de la misma. (Semana,
2015b)

Las diferencias siguieron creciendo al punto que en 1987 en la llamada guerra del ftbol,
Caracol tena los derechos de transmisin de todos los partidos de la Copa Libertadores de
Amrica, sin embargo la final entre Amrica y Pearol termin en empate, lo que implic
un tercer partido que no estaba incluido en los derechos de transmisin iniciales, por lo que
RCN aprovech la situacin y adquiri los derechos de transmisin en ltimo momento,
disgustando al Grupo Santo Domingo.(Semana, 1992b)
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Para disminuir el escalamiento de las ofensas, los empresarios firmaron un pacto el 17 de

diciembre de 1987 en el cual se especificaban las reglas de juego, las cuales entre otras
incluan: en las actividades que ya compartan como radio y televisin, se prohibi la
publicacin de los ndices de audiencia y contratar personal de la competencia, y en los
mercados en que alguno de los dos estuviera pero el otro no, se abstendran de competir. Es
decir, gaseosas y textiles eran las actividades de Ardila y la cerveza y aviacin de Santo
Domingo. (Semana, 1992b)

A la par de su desarrollo empresarial es importante destacar un hecho que marc la vida del
industrial santandereano, quien en su residencia de Medelln sufri un accidente domstico
en febrero de 1988 al resbalar las escaleras que conducen a la piscina para su prctica diaria
de natacin, quedando con varias contusiones, costillas fracturadas y una lesin en una de
las vrtebras cervicales. Inicialmente fue llevado a la clnica Soma de Medelln para luego
ser trasladado al Cedar Hospital de Miami, lugar donde se le realiz una operacin que dur
7 horas. Para su traslado fue necesario alquilar y adecuar un jet 727-200 de Avianca dado
que su jet privado no tena las adecuaciones necesarias para un viaje en camilla. (Semana,
1988)

A pesar de las fisioterapias pos-operacin el empresario qued con una limitacin fsica que
con los aos lo llevara a la silla de ruedas, sin embargo esto no impidi que el industrial
emprendiera proyectos de gran envergadura en la dcada de los noventa como la
construccin de la Cervecera Leona y la creacin del canal privado de televisin RCN que
se mencionarn ms adelante.

El pacto firmado con su eterno competidor, dur hasta el lunes santo de 1992 cuando
Augusto Lpez, el segundo al mando del grupo Santo Domingo, llam a Carlos Upegui su
par en la organizacin Ardila Llle para informarle que el ambiente no estaba como para
respetar el acuerdo. En entrevista a Revista Semana, comenta algunos de los incidentes, que
los llevaron a esta decisin: "Cuando en el 91 pactamos con la Federacin de Ftbol un
contrato de patrocinio a las selecciones nacionales, ellos (la Organizacin) hicieron todo
lo posible por daarlo. Luego plagiaron la cua que sacamos en televisin para promover
consumo de cerveza, comercial que preparamos despus de que ellos decidieron prohibir
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que en los enfriadores de sus locales de venta en todo el pas, pudiera guardarse
cerveza".(Semana, 1992b)

Al poco tiempo de esta llamada los altercados no se hicieron esperar, el grupo Santo
Domingo public los ndices de sintona de Caracol televisin en los diarios de mayor
circulacin y le solicit a Ardila sacar su avin privado de los hangares de Helicol empresa
de su propiedad donde reciba mantenimiento.

Carlos Ardila consciente de la alta rentabilidad del mercado cervecero, no se concentr en

las pequeas rivalidades, sino que por el contrario, observ en el fin del pacto una
oportunidad para ingresar en un mercado que siempre le haba llamado la atencin y en el
cual tena importantes ventajas como: su extensa flota de distribucin, la participacin en
medios de comunicacin para la publicidad y los menores costos arancelarios para la
importacin de malta gracias al proceso de apertura econmica de principios de la dcada
de los noventa. Para analizar la viabilidad del proyecto se realizaron discretos comits
durante seis meses, en los cuales participaron sus hijos Carlos Julio y Antonio Jos, su
sobrino Carlos Alberto Beltrn, el ex ministro de agricultura Luis Guillermo Parra, y Carlos
Schrader de la firma Schrader & Camargo, con experiencia en montajes de planta; todo bajo
estrictos acuerdos de confidencialidad. (Semana, 1992b)

En noviembre de 1992 Ardila Llle anunci al pas su incursin en el mundo de la cerveza,

causando gran revuelo en el mundo de los negocios y especialmente en su competencia. Las
reacciones del grupo Santo Domingo no se hicieron esperar, en menos de una semana
anunciaron una serie de planes para incursionar en el mercado de las gaseosas.10 Augusto
Lpez le coment a la Revista Semana "no nos molesta el anuncio, les damos la bienvenida
al mercado de la cerveza y esperamos que ellos nos la den al de las gaseosas", por su parte
en crculos privados se afirmaba la siguiente declaracin del seor Ardila Tengo 62 aos
en este momento y espero que el da que cumpla 70 sea el primer cervecero de

10 sehabl de una cola negra, de agua embotellada, de Pony Malta con sabor a mandarina y a naranja, de que estaban
negociando la franquicia de Coca-Cola y de que si no la conseguan buscaran otra Semana. (1992b). Ardila, el
cervecero. Revista Semana, (18628-3). Retrieved from http://www.semana.com/nacion/articulo/ardila-el-
cervecero/18628-3
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Colombia(Semana, 1992b) de esta manera se dio inicio a lo que popularmente se llam la

guerra del refajo

Para construir la cervecera la OAL compr varias hectreas en el municipio de Tocancip

adyacente a Bogot, un lugar estratgico debido a que el altiplano cundiboyacense concentra
la poblacin con el mayor consumo per cpita de cerveza del pas; all construy una planta
moderna con diseo modular que permitiera ampliaciones de su capacidad instalada. Ardila
deseoso de ofrecer la mejor cerveza del pas, opt por desarrollar una marca propia en lugar
de pagar regalas por la franquicia de una marca conocida; para ello viaj a Londres y busc
la asesora de Alan Coxon un experto cervecero para finalmente lanzar al mercado en febrero
de 1995 su cerveza Leona. (Dinero, 2014)

De acuerdo a cifras de Revista Dinero, el xito inicial le permiti alcanzar el 62% del
mercado del centro del pas y el 20% del mercado nacional. Cifras que incentivaron un
ambicioso plan de expansin para pasar de una capacidad instalada de tres millones de
hectolitros al ao a una de 7.5 millones de hectolitros, el equivalente al 50% del mercado
local de ese entonces, con una inversin total estimada en US$600 millones de dlares de la
cual la primera parte fue financiada con recursos propios y la expansin con endeudamiento.
(Dinero, 2014)

Para aquel entonces, la tenacidad y ambicin del empresario era bien reconocida al punto
que un periodista de Revista Semana retratando la incursin del bumangus en el mundo de
la cerveza en 1992 pronosticaba Dos cosas son absolutamente seguras: que Carlos Ardila
no le va a vender su cervecera a Santo Domingo, y que no se va a quebrar (Semana, 1992b)

Sin embargo las cifras iniciales proyectadas no se cumplieron sino que a tan slo tres aos
del lanzamiento de su cerveza las ventas comenzaron a declinar 16% en 1999 frente a lo
vendido en 1998, en parte por la recesin econmica de finales de la dcada de los noventa,
as como por las acciones de su competencia Bavaria en aras de mantener su participacin
de mercado. Al ao 2000 las ventas de Leona solo eran el 8,9% del mercado y la fbrica
trabajaba al 25% de su capacidad instalada lo que redujo su valor de mercado (US$ 300
350millones) frente a la inversin inicial. (Dinero, 2000b)

6. La crisis de la organizacin
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Adicional al montaje de la cervecera, la OAL realiz otras inversiones durante esta dcada
como la modernizacin del Ingenio Cauca y la construccin de una nueva refinera para
aprovechar el acuerdo de libre comercio con el Grupo Andino, que implic una inversin de
US$120 millones, as como la compra del equipo de ftbol Atltico Nacional en 1996 cuya
valuacin a 2015 es de US$ 17,1 millones de dlares de acuerdo al portal deportivo alemn
Transfermarkt, ubicndolo como el equipo ms costoso del pas (D. L. Repblica, 2015) y
la licitacin y montaje del canal de televisin privado. A finales de 1997 La Comisin
Nacional de Televisin adjudic los primeros canales privados de televisin a las dos ms
grandes programadoras (Caracol y RCN) por un costo de $117.800 millones de pesos (US$
90 millones de dlares de la poca) que implicaron inversiones adicionales por alrededor de
US$ 150 millones para entrar en funcionamiento (Dinero, 2013b).

El sobreendeudamiento de la organizacin por el canal de televisin y la ampliacin de la

cervecera, sumado a la disminucin en las ventas por la crisis econmica, la dbil situacin
de Coltejer y los bajos precios internacionales del azcar pusieron en aprietos las finanzas
de la organizacin, cuyas ventas se redujeron el 32% en 1999 con respecto al ao anterior,
y cuya deuda para el ao 2000 ascenda a US$1.000 millones aproximadamente. Ese mismo
ao, un comit de banqueros expona a revista Dinero la situacin:

"Una significativa reestructuracin de la deuda de Postobn y Leona, as como de las dems

compaas, es necesaria para preservar el valor de la Organizacin y proteger los intereses
de los bancos... El flujo de caja, estimado en US$120 millones, no es suficiente para
continuar con el pago del servicio de la deuda por unos US$220 millones en el
2000" (Dinero, 2000b)

Adicionalmente el mismo artculo retrata la alta dependencia de las compaas del grupo en
Postobn la empresa pilar de la organizacin y que durante varias dcadas fue la vaca
lechera: Tan solo el ao pasado les compr insumos por US$85 millones. Si a eso se suma
que Leona les compr US$15 millones y que tambin tuvo dificultades para pagarles, se
comprende la necesidad de sanear las finanzas de estas dos empresas para asegurar el
futuro del grupo(Dinero, 2000b)
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Ante este alarmante panorama el empresario tom decisiones, empez con un proceso de
reduccin de gastos, reestructuraciones y renegociacin de los pasivos en el exterior, pero
la decisin ms importante fue vender Leona y aunque la ofreci a diferentes
multinacionales, los problemas de seguridad y la crisis econmica que viva el pas no
gener eco entre los inversionistas extranjeros, por lo que el nico comprador interesado fue
Santo Domingo, quien asumi las deudas de la cervecera estimadas en ese momento en
US$ 300 millones y pag US$ 50 millones, ms un 3% de la participacin de Bavaria para
adquirir la que muchos consideraban la mejor planta de Latinoamrica por la mitad de su
precio. (Dinero, 2014)

La venta de la cervecera que en ese momento contaba con una capacidad ociosa del 75%
represent un alivio para Postobn que posea el 48% de la participacin y que se encontraba
trabajando al 50% de su capacidad instalada por la disminucin en las ventas.(Dinero,
2000b) Esta transaccin adems de permitirle recibir recursos frescos, le permiti mejorar
su posicin negociadora frente a la banca internacional, en entrevista concedida a revista
Dinero el industrial comenta:

Pedimos extensin en los plazos de los pagos, lo que no ha sido tan complejo, pues tenemos
unos prstamos sindicados grandes. Le propusimos a la banca que nos diera dos aos y
medio de gracia en el caso de Postobn y de Leona, para terminar pagndoles a 7 aos,
ms o menos en trminos similares a los que tenamos. En el caso de los ingenios, con el
aumento del precio del azcar no se requiri una reestructuracin ni la titularizacin que
habamos previsto, porque el mercado internacional aument los precios de US$0,04 a
US$0,10 centavos y medio de dlar referente a la disminucin de los gastos dice: La
rebaja en el ltimo ao ha sido increble. Entre mayo de 1999 a junio de este ao, los
ahorros en costos y gastos iban en cerca $300.000 millones.11

11 Seis aos despus revista Semana reseaba la forma como haba logrado disminuir sus acreencias: Una verdadera
tarea para domadores de leones. Slo reestructurar la deuda significaba poner de acuerdo a 28 instituciones, muchas de
ellas internacionales como el Chase Manhattan, y otro tanto nacionales Fueron 14 meses de negociaciones que
concluyeron a finales de 2000.
Era muy complejo porque la nueva estructura de deuda debera ser avalada por todos y, adems, los negociadores exigan
garantas que implicaban casi todos los activos del conglomerado Semana. (2006). Como el ave Fnix. Retrieved from
http://www.semana.com/economia/articulo/como-ave-fenix/78237-3
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Cuando se le pregunt acerca de cmo haba logrado esos resultados explic: Gracias a la
mstica de la gente que trabaja con nosotros. Ellos vieron la situacin del pas y entre todos
logramos hacer casi un milagro. Ha habido reduccin de todo: servicios, telfonos, energa,
gastos de personal y de representacin, entre otros. (Dinero, 2000a)

7. Estilo de direccin empresarial

A diferencia de otros grandes grupos econmicos como el Grupo Empresarial Antioqueo

(GEA) y el Santo Domingo que a finales de la dcada de los noventa comenzaron a abrir sus
empresas al mercado de capitales y socios internacionales, la crisis tom a la organizacin
Ardila Llle aislada, sin respaldo econmico adicional o tecnologa y conocimiento que
permitiera sobrellevar la recesin.(Dinero, 2000b)

Una de las razones para la poca diversificacin accionaria de sus empresas es explicada por
el profesor Silva- Colmenares quien destaca la obstinacin de Ardila Llle por concentrar
el control y la propiedad de las empresas cuando caan en su poder empresas cuyas
acciones se negociaban en la bolsa de valores, con frecuencia las retiraba del juego burstil
e incluso a veces las transformaba de sociedades annimas en sociedades limitadas, esto
es, ms cerradas el principal ejemplo de este comportamiento fue la compra de Postobn,
aunque esto no implicaba que en algunas empresas comparta la propiedad como Ingenio
Providencia (52% de la propiedad) e Ingenio Risaralda (34% del capital) y Peldar en asocio
con la empresa Owens Illinois, entre otras. (Silva-Colmenares, 2004)

Con respecto a su estilo de direccin Revista Dinero resea: Ardila siempre se ha preciado
de que en la Organizacin se hace lo que l dice, y si bien los presidentes de las compaas
tienen un alto grado de autonoma, la concentracin de poder en "el jefe" les quita fluidez
a los procesos. Una llamada telefnica de Ardila equivale en otras empresas a una decisin
de asamblea de accionistas y de junta directiva(Dinero, 2000b)

La estructura administrativa es muy vertical, con una lnea de mando directa y fuertes rasgos
de empresa familiar, dado que los principales cargos de la direccin se encuentran ocupados
por sus sobrinos, primos y los herederos naturales de la organizacin sus hijos Carlos Julio
que lider el montaje del canal de televisin y Antonio Jos que aunque no est de lleno en
la operatividad, realiza seguimiento constante a las empresas del grupo. (Dinero, 2000b)
 39

Estas caractersticas personales, de estrategia y administracin le permitieron crecer

rpidamente en una economa de mercado protegida, integrar sus negocios verticalmente en
el caso de la industria de las bebidas y realizar inversiones horizontalmente en otras
industrias, gracias a los ingresos del negocio principal. Sin embargo, en la dcada de los
noventa en un escenario de globalizacin esas mismas caractersticas parecan ser un lastre
a la hora de definir las empresas de las cuales prescindir para inyectar liquidez al resto de la
organizacin. De cualquier manera la crisis tambin fue una oportunidad para que el
empresario reinventara sus negocios, dado que un conglomerado industrial con la diversidad
de empresas y sectores en que invirti la OAL resultaba difcil de manejar. Impulsado por
las nuevas circunstancias el industrial decidi centrarse en lo que mejor sabe hacer: bebidas
no alcohlicas, medios de comunicacin, biocombustibles - azcar y empaques.
Adicionalmente fue vendiendo paulatinamente inversiones no estratgicas, o menos
rentables como Coltejer en 2008, unos bosques de su propiedad para pagar el pasivo
pensional de Coltejer y liquid la disquera Sonolux por la evolucin misma del mercado de
la msica. Esta estrategia de recentrarse en los negocios en los que ha mantenido liderazgo
le permiti recuperar la senda de crecimiento y salir de la crisis (Dinero, 2000b; Semana,
2008b)

Con la experiencia del sobreendeudamiento, el industrial cambi su filosofa a cero deudas

financiando posteriores planes de expansin y crecimiento con recursos propios (Semana,
2007a) Tambin motivado por las circunstancias y la experiencia ha cambiado su posicin
frente a las alianzas estratgicas y la internacionalizacin como lo evidencia la compra en
2008 del 51% del ingenio Benito Jurez en Mxico y la asociacin con el Grupo Azucarero
Mxico (GAM) para producir caa de azcar y biocombustibles, as como la asociacin en
el ao 2012 del canal RCN con Fox Internacional Channels para la creacin de un canal de
seal abierta en espaol en Estados Unidos llamado MundoFox y que apuntaba a conquistar
un creciente mercado latino que para el ao 2050 se espera sea el 30% de la poblacin de
dicho pas (ElTiempo, 2012), y la incursin nuevamente en el mundo de la cerveza en asocio
con la empresa chilena Compaa Cerveceras Unidas S.A, (CCU) que cuenta con la
participacin de la marca internacional Heineken en 2014.
 40

Aunque estos giros en la estrategia de la organizacin tambin pueden atribuirse al tcito

cambio generacional, donde sus hijos Carlos Julio consejero delegado de la OAL y Antonio
Jos vicepresidente de la OAL han tomado el liderazgo debido a la avanzada edad del
industrial y las enfermedades propias de la vejez.

De la forma en que manejen los herederos la organizacin depender su xito, en entrevista

al alto funcionario de la OAL quien pidi reserva de su nombre resalta: Los hijos que
estudiaron en el extranjero los dej desarrollar carrera por fuera y se incorporaron tarde
o a una mayor edad a la toma de decisiones de la empresa. Por su parte Carlos Julio Ardila
fue ministro consejero en Nueva York y Mara Eugenia embajadora ante la OEA y reside
en Washington, Antonio viva en la Florida hasta que enviud y luego se cas con la hija
de Luis Carlos Sarmiento. Sin embargo, Carlos Julio por haber vivido ms tiempo en
Colombia se ha autodenominado el heredero del legado, lo cierto es que los otros hermanos
tambin tienen derechos y ya son como 15 nietos, incluso el empresario ya tiene bisnietos
por lo que el reto de la OAL est en la armona con la que trabajen las nuevas
generaciones12

8. Sus reconocimientos (Reconocimiento a su trayectoria empresarial)

Carlos Ardila Llle ha sido reconocido en mltiples ocasiones como uno de los empresarios
ms influyentes y admirados del pas, entre las razones de esta admiracin se encuentra que
es un hombre que naci en la clase media y forjo su fortuna en lugar de heredarla a excepcin
de la parte que le corresponda a su esposa. Se le admira por estar al frente de sus empresas
y por el tamao de ellas, adems es un filntropo que apoya diferentes causas en salud,
educacin, cultura y deporte no solo con recursos sino con asesora en el manejo de las
entidades. Se destaca su apoyo a instituciones como la Fundacin Cardioinfantil de Bogot,
la Fundacin Oftalmolgica de Santander Carlos Ardila Llle, as como el aporte a
instituciones que luchan contra el cncer, motivado tambin por la muerte de su hermana
Isabel a causa de esa enfermedad (El Instituto Oncolgico de la Fundacin Santa F y la
Clnica oncolgica Carlos Ardila Llle de Floridablanca, entre otras.(Dinero, 2000b, 2003;
D. E. Tiempo, 2007)

12 Fuente: entrevista a alto funcionario de la organizacin, que solicita anonimato

 41

Entre los premios y condecoraciones que ha recibido se encuentran: el empresario del siglo
XX, distincin entregada por el presidente Andrs Pastrana en 1999 (Semana, 1999c) y la
Cruz de Boyac; adems el rey Juan Carlos de Borbn le concedi la nacionalidad espaola
por su aporte empresarial en dicho pas.(Dinero, 1995)
 42

Captulo 4. Grupo Empresarial

Complementando lo expuesto en el resumen de la historia empresarial, a continuacin se
ampliar la informacin de cuatro de los principales sectores en los que invirti y/o mantiene
presencia, sin profundizar en las empresas sino para enriquecer el conocimiento del
comportamiento econmico del objeto de estudio el seor Ardila Llle.

A. Industria Textil

En 1978 Carlos Ardila Llle adquiere el control accionario de una de las joyas empresariales
del pas, la Empresa Colombiana de Tejidos Coltejer creada en 1907 por Alejandro
Echavarra Isaza, su hijo y cinco sobrinos. Esto fue un duro golpe para los antioqueos
acostumbrados a crear sociedades annimas, donde los empresarios acostumbraban a decir
Aqu en Antioquia no manda nadie(Dinero, 2004c)

Este hecho, sumado a los intentos de toma hostiles de empresas antioqueas y la prdida
efectiva de control accionario en algunas de ellas a finales de esa dcada por grupos
econmicos como el Santo Domingo y el Grancolombiano, impuls la conformacin del
Sindicato antioqueo hoy conocido como el Grupo Empresarial Antioqueo GEA, en el
cual se entrelazaron acciones entre las empresas de la regin, como medida para blindarse a
dichos ataques.

Para la presidencia de Coltejer Ardila nombr a su amigo Carlos Upegui Zapata quien tuvo
que enfrentar grandes retos desde el inicio como la cada en la participacin de mercado
debido a los decretos de libre importacin de textiles y confecciones. Con una situacin
financiera difcil, en los aos de 1981 y 1982 la compaa decidi pensionar a 2.000
empleados y trabajar slo con el 55% de su capacidad instalada. (Dinero, 2004a)

Con el objetivo de salvar a Coltejer, se invirtieron US$180 millones para la modernizacin

de plantas de los cuales US$130 millones se financiaron con deuda externa y los otros
US$50 millones los aport la Organizacin Ardila Llle.
 43

Sin embargo debi replantear sus inversiones estratgicas, dedicndose nicamente a la

produccin de textiles; para ello vendi sus inversiones en Exportaciones Bochica (flores),
Del Maz, Inyucal e Incolmotos. Fusion a Futec con Furesa, entre otras.

La focalizacin del negocio, sumado a las medidas gubernamentales de cierre de

importaciones textiles y confecciones, represin del contrabando, y las condiciones
cambiarias ms favorables le permitieron a Coltejer tener un respiro el cual se vio
disminuido en la dcada de los 90s con la apertura econmica, retornando los problemas de
eficiencia, produccin, innovacin y altos costos laborales.

A pesar de todos los esfuerzos con la venta de empresas y la inyeccin de capital, Coltejer
no despeg, sino que en el ao 2000 se tuvo que acoger a la Ley 550. En entrevista concedida
a Revista Dinero en el ao 2000 el empresario comenta sobre la situacin de Coltejer: Muy
bien. Hemos aumentado este ao las ventas en 51%, similar a las otras dos textileras
grandes, en relacin con el primer semestre del ao pasado. Ese aumento se debe a la
reduccin del contrabando, en la cual Fanny Kertzman, Guillermo Fino y el Gobierno
obtuvieron logros importantes. Adems no hemos tenido ningn problema en la
reestructuracin de la deuda ni con la banca ni con los trabajadores ni con ninguno de los
acreedores. Cuando todo el mundo me deca en 1983 "mande Coltejer a concordato", no
quise. Yo nunca he metido a ninguna compaa en concordato. Esto de la ley 550 es muy
diferente, porque se les va a pagar en un plazo convenido a todos los acreedores Cuando
se le pregunt sobre cmo ve el futuro de la compaa respondi: Muy despejado. Soy muy
optimista con Coltejer. El problema grande ah son los pensionados... S. Nosotros tenemos
3.900 jubilados

Al preguntrsele de cara al futuro del pas y en qu invertira respondi: Seguira

impulsando a Postobn, al azcar y al canal. Colombia ha cambiado muchsimo en 10 aos
y la competencia aqu es violenta. Ya no hay competidores pequeos. En cualquier inversin
que uno tenga, ya hay competencia internacional y por eso debe fortalecerse en los negocios
estratgicos. (Dinero, 2000a) Con esta ltima afirmacin se observa que Coltejer no se
encontraba en los planes futuros del industrial quien decidi venderla a mediados del 2008
al grupo mexicano Kaltex con ms de 90 aos de experiencia y liderado por Rafael Kalach
 44

Mizrahi quien ha logrado afrontar la fuerte competencia asitica y brasilera. Para que este
negocio fuera viable, la OAL asumi la carga pensional estimada entre US$110 a 130
millones, que se cubri con la venta de unos bosques de propiedad de la organizacin, para
dejar a la empresa sin deudas y salir de la Ley 550. (Dinero, 2011)

B. Industria de las Bebidas

Como se observ en el resumen biogrfico Carlos Ardila Llle inici su experiencia laboral
en Gaseosas Lux, una empresa familiar de propiedad de su suegro, que para la dcada de
1950 era una productora pequea en comparacin a la empresa antioquea Gaseosas Posada
Tobn Postobn- , la cual fue la primera fbrica moderna de bebidas no alcohlicas en el
pas fundada por el boticario Valerio Tobn junto con su socio Gabriel Posada el 11 de
Octubre de 1904.

El xito de la Kola de Valerio o Kola Champaa cruz las fronteras antioqueas y para la
segunda mitad de la dcada de 1900 impulsados por las dificultes para transportar los
productos, decidieron expandirse regionalmente en ciudades como Manizales y Cali en 1906
y posteriormente en Bogot en 1909, estrategia que continu en las dcadas siguientes con
la expansin en otras ciudades y el desarrollo de un sistema de concesiones o cesin de las
marcas. Entre las marcas ms reconocidas se encontraban Cerveza de Uva, Bretaa,
Freskola y Agua Cristal producto lder que an sigue vigente en el mercado colombiano. En
1927 Postobn inici la distribucin y embotellamiento exclusivo de Coca-Cola en
Colombia, contrato que se extendi hasta 1936, cuando Coca-Cola decidi establecerse en
Colombia y Panam. (Dinero, 2004b)

En los aos treinta se present una competencia de precios feroz en la cual Postobn
absorbi varias empresas y sali fortalecida en un escenario de rebaja de impuestos para las
gaseosas. En el ao de 1946, la compaa absorbi a su competencia Gaseosas Colombianas
S.A., empresa que sala de la previa fusin de Gaseosas La Leona y La Colombiana. (Silva-
Colmenares, 2004)

Como se observa hasta ese momento Postobn era la empresa ms grande en la

comercializacin de bebidas no alcohlicas y Gaseosas Lux fundada el 25 de agosto de 1925
 45

en Medelln no le haca suficiente competencia. No fue sino hasta el ao de 1954 cuando el

seor Ardila Llle gerente de fbrica en Cali, lanz al mercado la Manzanita Lux bebida
que como ya se mencion en el perfil biogrfico, fue diseada y realizada con su
intervencin y supervisin, y cont con un xito inesperado que acapar el 70% del mercado
caleo. Para ese entonces Gaseosas Lux produca bebidas con sabores de pia, naranja,
ginger, vinol y la nueva manzana. (Dinero, 2013a) Aunque segua siendo una empresa
industrial familiar pequea en comparacin con Postobn; el xito de la manzanita le
permiti acumular mayores excedentes de liquidez, que sumados al deseo de ingresar al
mercado en Bogot gener una guerra que de acuerdo al autor de El Gran Capital en
Colombia no solo era de precios sino que inclua la recproca destruccin de productos y
golpizas a personas. (Silva-Colmenares, 2004)

Postobn fue una de las primeras sociedades annimas industriales en Colombia y sus
acciones se negociaban en la Bosa de Medelln, situacin que supo aprovechar Ardila Llle
para adquirir sus acciones de manera oculta con la liquidez generada por el negocio de las
gaseosas y cuantiosos prstamos bancarios, adems de la asesora de Carlos Upegui
exsuperintendente de sociedades y Jaime Michelsen Uribe, que tambin contaba con
acciones a travs del grupo Gran Colombiano. (Silva-Colmenares, 2004)

Paralelamente y posterior a la adquisicin de Postobn empresa insignia de su organizacin

y base de la consolidacin del mismo, Ardila aprovechando su posicin dominante en el
negocio de las gaseosas desarroll una estrategia de diversificacin relacionada
especficamente integracin vertical, adquiriendo o creando industrias afines a las gaseosas
con el fin de autoabastecerse. Creo y fund varias embotelladoras, desarroll una red de
distribucin y debido a que el azcar es un elemento fundamental del negocio, compr el
Ingenio Cauca, Incauca Refinera, Ingenio Providencia (52% de la propiedad) e Ingenio
Risaralda (34% del capital). Produce el vidrio de sus envases a travs de Peldar y en asocio
con la empresa Owens Illinois. Posee participacin en la empresa Lquido Carbnico, que
produce el gas burbujeante de las gaseosas. Adems el grupo es dueo de empresas como
Tapas la Libertad y de Iberplast que produce los envases plsticos para las bebidas. (Silva-
Colmenares, 2004)
 46

Las dcadas de los setenta y ochenta fueron fundamentales para la consolidacin de sus
empresas, en esta poca de la mano de su Distribuidora Los Coches desarroll una amplia
flota automotriz para la red de distribucin que al 2004 atenda ms de 400.000 clientes entre
tiendas y grandes superficies en todo el pas. Adicionalmente en la dcada de los 80
Postobn fue pionero en el lanzamiento de su lnea diettica de gaseosas Dietticas
Postobn, convirtindose en la primera empresa de Amrica Latina en envasarlas, y
consigui el embotellamiento y comercializacin de las franquicias de Pepsi Cola, Canada
Dry, Ginger Ale y Agua Tnica.(Dinero, 2004b)

Como se describi en el resumen biogrfico, a inicios de la dcada de los noventa el

empresario se embarc en el proyecto fallido de tener su propia cervecera, que implic un
alto endeudamiento y gener dificultades en Postobn empresa que se haba concentrado en
apoyar el proyecto de Leona. Este proyecto sumado al endeudamiento del montaje del canal
privado de televisin RCN, gener pagos atrasados a proveedores y una deuda insostenible.
Para finales de la dcada las deudas de la organizacin ascendan a 1.000 millones
aproximadamente y el panorama no poda ser ms desalentador: el pas atravesaba por una
recesin econmica, las ventas de las bebidas disminuyeron, los precios internacionales del
azcar permanecan en mnimos histricos, y el sector textil continuaba dbil, esto hizo que
Postobn cediera terreno frente a Coca-Cola, su principal competidor en cuanto a bebidas
se refiere. Ante este escenario la organizacin tom varias medidas: reestructur la deuda a
7 aos, vendi Leona a Bavaria del Grupo Santo Domingo e inici un plan de austeridad
para reducir los gastos y pagar sus acreencias que le permitieron salir adelante.

La revista Dinero en el ao 2000 hizo una entrevista al empresario Carlos Ardila Lulle, en
la que se le pregunt cmo ve el futuro de Postobn?, el empresarios respondi:

Muy bueno por tres factores. El primero es que la deuda de Leona, de US$ 170 millones,
se va a pagar por medio de un contrato de produccin con Bavaria, lo que libera la garanta
de Postobn que es de unos US$ 150 millones. El segundo es la altsima reduccin de los
costos de venta, mercadeo y administracin de Postobn. Y el tercero es la vinculacin de
nuevas estrategias comerciales, con una fortaleza muy grande. En gaseosas, con el nuevo
lanzamiento, de 7Up, que es una marca ganadora en muchas partes del mundo y que lo va
 47

a ser aqu en Colombia, y con el fortalecimiento de nuestra cola negra (Pepsi) con una
mayor publicidad. Adems, est el negocio de jugos, que es muy importante.

Durante la crisis surgieron muchos rumores de venta de la empresa insignia de la

organizacin, a lo cual en la misma entrevista el empresario coment: Una vez vinieron
Violy McCausland y Oswaldo Cisneros y me dijeron que Coca-Cola me mandaba a ofrecer
US$ 2000 millones por Postobn. Yo les dije que Postobn es mi vida. Yo nunca he
pretendido ni querido venderla.(Dinero, 2000a)

Despus de la reestructuracin, Postobn sigui ampliando su portafolio de bebidas con el

lanzamiento en el ao 2000 de su primera bebida hidratante llamada Squash y en el ao 2002
con la distribucin y venta de Gatorade, la bebida hidratante ms reconocida del mundo,
luego de que Pepsi-Cola adquiriera a Quaker por ms de US$14.000 millones.(Silva-
Colmenares, 2004)

En el 2004 Postobn celebr los 100 aos y continu con su plan de crecimiento en el sector
de las bebidas, potencializando su portafolio de productos con la marca Jugos Hit, la
incursin en el t con las marcas Mr. T y Lipton y las aguas saborizadas. La organizacin
cont con inyeccin de capital en el 2005 con la venta de Bavaria a la britnico-sudafricana
SABMiller por US$7.800 millones donde por su participacin del 3% recibieron alrededor
de US$234 millones. (Dinero, 2014)

Adicionalmente, el 29 de Junio de 2006, Postobn compr a Bavaria la productora de Jugos

S.A., propietaria de las marcas Tutti Frutti y Orense, negocio que se cerr en US$ 55.3
millones pagados con recursos propios. Si bien la participacin de los jugos en el total de
las ventas de Postobn era solo del 6% la compra fue estratgica por dos razones: primero,
le dio acceso a la procesadora de pulpa que Bavaria tena en Tulu, lo que le brind ms
competitividad en este sector ya que la empresa contrataba con terceros el procesamiento de
su materia prima, y segundo a travs de esta compra Postobn tuvo acceso a la red de
distribucin en Estados Unidos de SABMiller, empresa que adquiri Bavaria y qued como
la primera opcionada en caso de que se llegue a vender Postobn. (Dinero, 2006)

Referente a esta compra Carlos Ardila Lulle, explic en un comunicado de prensa: con esta
inversin, Postobn combinar su experiencia en el sector agroindustrial con su capacidad
 48

empresarial, para desarrollar una plataforma exportadora de frutas y productos

relacionados, en un sector en el cual Colombia, a pesar de su gran potencial, se ha visto
rezagada frente a pases de caractersticas similares. Esta adquisicin contribuye a nuestro
objetivo de desarrollar una plataforma de produccin y distribucin de jugos y bebidas de
frutas tropicales, lo cual nos permitir explotar la creciente demanda por este tipo de
productos de parte de los consumidores internacionales, cada vez ms conscientes de los
beneficios nutricionales de los productos que consumen"(Dinero, 2006)

Como estrategia de internacionalizacin Ardila Llle fund en 1967 en Espaa la Compaa

Espaola de Refrescos S.A., nueve aos ms tarde en 1976 adquiri la marca de batidos
Ryalcao fundada en 1950 y en 1992 inaugur la planta Postobn - Ryalcao en Madrid. Sin
embargo la dura competencia en el mercado de las gaseosas y la coyuntura con sus empresas
en Colombia lo oblig a cerrar su operacin en ese pas a mediados de la dcada de los
noventa. (Dinero, 2008); (Semana, 1992d) Una dcada despus del cierre en Espaa,
Postobn contina muy centrada en el mercado local, con una participacin de las
exportaciones de apenas el 4% de las ventas, no obstante la internacionalizacin luce ms
viable en esta dcada con la firma del Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos que
genera oportunidades por el lado de los jugos y pulpa de fruta. (Dinero, 2006)

Postobn ha seguido fortalecindose en infraestructura con la inauguracin de plantas en

Yumbo Valle, la planta Hipinto en Piedecuesta y en Malambo en Atlntico. Al 2013 contaba
con 23 plantas de produccin en todo el pas y ms de 70 centros de distribucin. Tambin
ha incursionado en nuevas bebidas con la marca Tropikola bebida de bajo costo para hacerle
competencia a Big Cola del grupo Aje de Per (Semana, 2014) y recientemente ha
incursionado en la produccin de jugos a base de leche, mercado objetivo del gran productor
de lcteos Alpina.

Entre los retos que la empresa enfrenta se encuentran los cambios mundiales en los hbitos
de consumo, donde la poblacin ms joven, la generacin del yoga, cada vez consume
menos gaseosas. En la ltima dcada las gaseosas se han convertido en el nuevo tabaco en
la lucha por una vida sana y contra la obesidad, mientras que el consumo de agua
embotellada, ts y energizantes va en aumento, sin que esto quiera decir que su consumo
vaya a desaparecer pues la venta de gaseosas contina siendo el rubro ms importante de las
 49

bebidas no alcohlicas (Pas, 2015). De acuerdo a datos de Euromonitor Internacional, el

consumo por persona en Colombia pas de 48,5 litros en 2009 a 47,2 litros en 2014, aunque
el gasto por persona se increment de US$47,5 a US$57,2 ($178.000 pesos). Si bien el
consumo mundial de gaseosas ha disminuido, de acuerdo a Euromonitor el consumo en
Colombia an tiene potencial de crecer si se compara con los mercados de Argentina (155
litros al ao), Estados Unidos (154 litros) y Chile (141 litros).(L. Repblica, 2015)

En noviembre de 2014 la organizacin Ardila Llle anunci su movida estratgica ms

relevante en aos recientes, la cual marca un hito por su regreso al mercado cervecero de la
mano de Heineken despus de 15 aos de ausencia. El regreso lo realiza en asocio con la
empresa chilena Compaa Cerveceras Unidas S.A, (CCU) empresa lder en su pas en el
negocio de las cervezas y bebidas sin alcohol con ms de 160 aos de historia y que cuenta
con la participacin de la marca internacional Heineken. A diferencia de lo vivido a finales
del siglo pasado, Postobn regresa al ruedo con un socio fuerte y una marca reconocida, que
segn Euromonitor es la sptima ms vendida en el mundo. Entre los planes con la CCU se
incluye la distribucin inicial de la cerveza importada a travs de la red de Postobn y la
construccin de una planta en la que invertirn US$400 millones y se espera entre en
operacin en 2017. La nueva empresa denominada Central Cervecera de Colombia S.A.S.
generar cerca de 1.000 empleos durante su construccin y hasta 1.800 empleos indirectos
en su operacin. Va por una participacin de entre 10% y 15% del mercado (Dinero,
2014)

Ambos grupos son franquiciados de Pepsi cola en Amrica Latina y se encontraron en

momentos en que cada uno buscaba expansin. Con respecto a esta alianza Miguel Escobar
actual presidente de Postobn comenta: Este proyecto est en lnea con la redefinicin de
la estrategia de nuestro negocio, donde la compaa pasar de su portafolio tradicional a
un modelo basado en la multicategora. Con CCU identificamos la oportunidad de entrar
al mercado de cerveza, que tiene un claro potencial de expansin y donde entraremos con
productos y marcas de la ms alta calidad adicionalmente comenta: Cuando llegu a la
Presidencia de Postobn, el doctor Carlos Ardila me dijo que la misin era avanzar y crecer
la compaa. Buscaban un proyecto que le diera un cambio dramtico y evaluamos
 50

alternativas. Encontramos que la cerveza, por sus condiciones de distribucin y

comercializacin, reuna factores comunes con Postobn (Dinero, 2014)

Es as como el retorno de Ardila Llle al negocio cervecero se da por razones estratgicas

ms que por intereses y confrontaciones personales como sucedi varios aos atrs. Este
proyecto evidencia el cambio generacional en la organizacin ya que est liderado por sus
hijos Carlos Julio Ardila, consejero delegado de la OAL y Antonio Jos Ardila,
vicepresidente de la organizacin.

C. Sector de Comunicaciones

Con los excedentes de caja de Postobn el empresario diversific sus inversiones comprando
estaciones de radio y creando la Radio Cadena Nacional RCN en 1972, que fue creciendo
en audiencia y en nmero de emisoras en distintos puntos del pas hasta convertirse en una
de las cadenas de radio ms importantes junto a Caracol que hasta el 2002 perteneci al
grupo Santo Domingo para luego pasar a manos del grupo Prisa. Tambin incursion en la
misma dcada en el mundo de la televisin con la programadora RCN Televisin que junto
a otras programadoras provea al Estado el contenido de la parrilla televisiva. Sin embargo,
el viernes 10 de Julio de 1998 para la inauguracin del mundial de ftbol en Francia, se
cambi el formato de televisin que vean los colombianos, con el inicio de las transmisiones
realizadas por RCN y Caracol, los ganadores de la licitacin un ao atrs. (Dinero, 2013b)

La Organizacin Ardila Lulle, al igual que la familia Santo Domingo, licitaron en la

concesin de uno de los canales nacionales privados de televisin que asign el gobierno
Samper. El costo de la licencia fue de US$ 95 millones, que en su momento se consider
bastante elevado en comparacin a otros pases cuyo costo mximo fue de US$ 11 millones
en Chile y $ 19.5 millones en Argentina. (Dinero, 2013b) Adems del costo de la licencia,
cada organizacin tuvo que invertir cerca de US$ 150 millones adicionales para el montaje
de los respectivos canales, lo que implic un mayor endeudamiento para Ardila despus de
la ampliacin en la cervecera Leona.

A pesar de los altos costos econmicos para ambos grupos econmicos la incursin en la
televisin privada era una oportunidad imperdible por su influencia en la opinin pblica
 51

tanto publicitaria como poltica, que extenda el poder que ya tenan en la radio. En palabras
del analista de medios Juan Carlos Gmez, los grandes conglomerados, invierten en
medios de comunicacin porque les dan poder simblico, que a su vez respalda el poder
econmico y as van ampliando su capacidad de influencia en el poder poltico, y tambin
su rentabilidad (Repblica, 2012)

La creacin de este canal de televisin fue lidera por el primognito del empresario el seor
Carlos Julio Ardila, sin embargo en los momentos en que se requera el empresario siempre
estuvo presente como lo retrata en 1999 revista Semana: ltimamente lo han mortificado
los ratings de su canal de televisin. Su respuesta ha sido tpica: desplazarse personalmente
al campo de batalla y actuar como general al mando de la tropa. Por estos das se le ve
prcticamente a diario en RCN, recorriendo las instalaciones y tomando personalmente
todas las decisiones para convertirse en el lder en materia de televisin(Semana, 1999b)

El ingreso de los canales privados no se dio en la mejor poca, sino que con la recesin
econmica y la mayor competencia entre canales privados y pblicos, la pauta de televisin
repartida entre cuatro canales nacionales adems de regionales baj de US$ 250 millones en
1997 a US$ 160 millones dos aos ms tarde, lo que oscureca las perspectivas del negocio
a corto plazo. Sin embargo las cifras comenzaron a mejorar en los aos posteriores, de
acuerdo a revista Dinero entre julio de 1998 y junio de 2013, las ventas externas del canal
RCN sumaron US$ 235 millones y en 2012 export US$ 30 millones, lo que muestra el
crecimiento de este sector, segn Gabriel Reyes Capello, presidente de RCN Televisin en
2013 afirm: los colombianos ya somos los terceros productores latinoamericanos de
televisin despus de Mxico y Brasil (Dinero, 2013b)

En el ao 2012 el canal RCN en alianza estratgica con Fox Internacional Channels lanzaron
un canal de seal abierta en espaol exclusivo para Estados Unidos llamado MundoFox, el
cual le competira a los lderes de habla hispana Univisin y Telemundo. Este proyecto
dirigido a la creciente poblacin latina ofreca entre otros productos noticias con el canal
NTN24 de Ardila Llle y contenido especializado como telenovelas de accin con menos
episodios que las tradicionales (ElTiempo, 2012) Sin embargo, la alianza slo dur tres aos
y en julio de 2015 el canal pas a ser 100% propiedad de RCN y cambio su nombre a
MundoMax.
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A nivel local, la batalla por el rating entre los canales RCN y Caracol es ardua, y vara
dependiendo de la novela o reality show del momento. Sin embargo, al momento de
enfrentar el posible ingreso de un tercer canal de televisin son compaeros de lobby para
evitar la entrada de un nuevo competidor. De acuerdo a declaraciones del gobierno Santos
en el 2016 se abrir la licitacin para la entrada de un tercer canal y adems se permitir que
el Canal Uno quede en manos de un solo operador. (Semana, 2016a)

La competencia de no slo uno sino posiblemente dos canales ms, sern los retos que
tendrn que enfrentar los ya posicionados RCN y Caracol adems de la competencia de las
plataformas de entretenimiento digital como Netflix, Amazon, entre otros.

D. Ingenios Azucareros

El azcar es un insumo vital para la produccin de bebidas gaseosas y jugos, tanto es as que
para el ao de 1996 slo esta industria consuma aproximadamente el 23% de la produccin,
seguida por las confiteras y chocolateras. (Semana, 1996a) Debido al inters particular
del grupo Ardila Llle en este sector, a mediados de la dcada de los setenta posea el 15%
de las acciones del ingenio Manuelita quien a su vez controlaba ms del 50% de las acciones
del ingenio del Cauca. Unos aos ms tarde (1980) el industrial negoci con la familia Eder
los ingenios Manuelita y Cauca proceso que termin con dos empresas independientes la
primera para los Eder y la segunda para el magnate, quien convirti una empresa mediana
en la ms grande y ms moderna, seguida por el ingenio Providencia, tambin de su
propiedad. (Silva-Colmenares, 2004)

En la dcada de los noventa invirti US$ 120 millones en la modernizacin y construccin

de una nueva refinera en su principal ingenio, el Cauca, esto con el objetivo de aprovechar
el acuerdo de libre comercio con los pases del Grupo Andino, expectativa que no se cumpli
por la salida de Per del acuerdo, la negociacin de preferencias arancelarias de Venezuela
con pases de Centroamrica y el pequeo tamao de mercado de Ecuador, por lo que las
mejoras de planta quedaron subutilizadas. (Semana, 1996a) Aunque las exportaciones
crecieron del 30% al 50% esta situacin favorable fue contrarrestada por la fuerte cada del
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precio del commodity que lleg a finales del siglo XX a cuatro centavos de dlar por libra,
poniendo en aprietos la liquidez de los ingenios que sumada a la disminucin en el flujo de
caja de las otras compaas del grupo llevo a retrasos en los pagos a sus proveedores. (Silva-
Colmenares, 2004)

Como se mencion en el breve resumen biogrfico la depresin econmica del pas en el

cierre del siglo XX, sumado al alto endeudamiento del grupo llevo a la organizacin a una
difcil situacin de iliquidez, por lo que en entrevista concedida a revista Dinero en el ao
2000 el empresario comenta su perspectiva con respecto a este sector: Yo soy el productor
individual de azcar ms grande del mundo. Es difcil saber en cunto va a quedar el
promedio del precio internacional, pero es ms alto del que tenamos. Y el precio interno
tambin funciona con el externo, entonces el efecto es por los dos lados. Si los precios se
mantienen durante un ao, tendramos ingresos adicionales de $400.000 millones
anuales. Con el aumento del precio del azcar no se requiri una reestructuracin ni
la titularizacin que habamos previsto, porque el mercado internacional aument los
precios de US$0,04 a US$0,10 centavos y medio de dlar (Dinero, 2000a)

Posterior a la crisis, el negocio azucarero se consolid an ms en parte por la mejora de los

precios internacionales del azcar y por otra parte por los beneficios que ciertas medidas
estatales generaron. Revista Semana retrata: ante la crisis de precios en 1999, el gobierno
cre el Fondo de Estabilizacin del Azcar, que empez a operar en 2001 y garantiz
ingresos a los productores. Un ao despus, en 2002, qued sancionada la ley que
reglamentaba el uso del alcohol carburante y promova su uso y produccin. Como si fuera
poco, en 2003 entraron en vigencia los beneficios tributarios para el etanol, que qued
exento del pago del impuesto global a la gasolina, la sobretasa y el IVA. Estos tres hechos
marcaron completamente el devenir de la industria azucarera para los siguientes aos. Se
abra la puerta para otro gran negocio y el Grupo Ardila no se qued por fuera(Semana,
2006)

Ardila de la mano de su primo Juan Jos Llle presidente del ingenio Cauca construy la
primera planta de etanol del Valle, divisin conocida como Incauca Energa que al 2006 le
entreg utilidades a la organizacin de ms de 15.000 millones, por su parte los otros dos
ingenios del grupo (Providencia y Risaralda) le generaron 31.000 millones de utilidades el
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mismo ao. (Semana, 2006) En el lanzamiento de esta primera planta Rodolfo Acevedo
Strauch de la Direccin de Desarrollo Tcnico del Ministerio de Agricultura realiz un
reconocimiento y felicitacin a la OAL por las siguientes ventajas que le atribuye a la
industria de los biocombustibles como: la mejora en la calidad del aire, la utilizacin de
tecnologa de punta, la mejora de los ingresos para los agricultores y por dar un mayor valor
a la produccin de caa.(ElTiempo, 2005)

En el 2008 la OAL expandi sus fronteras con la compra del 51% del ingenio Benito Jurez
en el estado mexicano de Tabasco por US$34 millones de dlares aprovechando el precio
de la hectrea que es el 10 por ciento del valor en Colombia, mientras en el Valle una
hectrea puede costar 20.000 dlares en Tabasco esta puede valer 2.000. (Semana, 2008a).
La organizacin Ardila Llle en asocio con el Grupo Azucarero Mxico (GAM) espera
producir caa de azcar y biocombustibles, con una produccin de 750.000 toneladas de
caa de azcar para posteriormente ampliarlo al milln. Entre las ventajas de la inversin se
destaca que Mxico hace parte del Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte y
Tabasco est ubicado cerca al puerto martimo Dos Bocas con conexin con Estados Unidos
y el Caribe.(ElTiempo, 2008)

Entre los retos a enfrentar por esta industria se encuentra las sanciones realizadas por la
Superintendencia de Industria y Comercio, contra los 12 ingenios azucareros del pas, sus
respectivos representantes legales y asociaciones gremiales (Asocaa) por obstruir la libre
competencia, estableciendo un cartel para controlar el precio del azcar y por bloquear la
entrada de azcar proveniente del extranjero. La cuanta de la sancin de $360.000 millones
de pesos, el valor ms alto histricamente para una multa, gener gran revuelo a nivel
poltico y social, los ingenios no aceptaron cargos, apelaron y entre sus defensores se
encontraron varios congresistas que estuvieron en desacuerdo con la sancin por afectar una
industria que genera 180.000 empleos entre directos e indirectos y que representa el 19%
del PIB del departamento del Valle del Cauca. Aunque los ingenios apelaron, negaron las
acusaciones y argumentaron que una reduccin en el precio del azcar no se vera reflejado
en el consumidor final debido a los intereses particulares de otras grandes industrias que
fueron los originadores de la investigacin como son: Coca-Cola Femsa, Nestl, Aje
Colombia, algunas empresas del Grupo Nutresa entre otras, que necesitan el azcar como
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insumo, lo que hara la medida es trasladar rentas propias de la industria azucarera a la

industria de los alimentos y bebidas en lugar del consumidor final. Sin embargo, la sancin
fue ratificada por la SIC en diciembre de 2015 aunque su cuanta fue reducida a $ 260.000
millones de pesos, el Ingenio Cauca por ser el de mayor patrimonio fue el que tuvo la mayor
sancin con $49.050 millones, los otros ingenios del grupo como Providencia y Risaralda
fueron multados con $35.399 millones y $16.687 millones (Ver anexo Tabla de Multas).
(Semana, 2015a; Superindustria, 2015)

A continuacin se presenta un breve esquema del conglomerado industrial de la

Organizacin Ardila Llle, con empresas que son o han sido parte de la organizacin en
diferentes momentos del tiempo.

Grfico 2. Conglomerado Industrial

CONGLOMERADO DEL INDUSTRIAL

RCN RADIO - 1973 LOS COCHES 1977

SONOLUX - 1974 LOS AUTOS

Integracin vertical

Expansin horizontal

Diversificacin relacionada

Diversificacin no relacionada
Fuente: Construccin propia
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