Plan Estrategico - Tesla - Motors

“PLAN ESTRATÉGICO PARA TESLA MOTORS 2018 – 2021”
Trabajo de Investigación presentado para optar al Grado Académico de Magíster

en Administración
Presentado por:
Sra. Katherine Castro Alva

Sra. Claudia Hernández Paredes
Srta. Diana Marcos-Sánchez Manrique
Asesor: Profesor Martín Otiniano Carbonel
2019
En memoria de mi madre, quien siempre me
impulsó a seguir mis metas. A mi padre, quien
confía incondicionalmente en mí y a mi hija
Luciana por ser el motor de mi vida.
Claudia Hernández Paredes
A mi sobrino Darío, quien a su corta edad me

enseñó la importancia de disfrutar del presente; a
mis padres por su amor, confianza, paciencia y
ejemplo; y a mi abuela María, por demostrarme la
bondad en el mundo.
Diana Marcos-Sánchez Manrique
A mi madre, quien me inculcó la perseverancia y

valores que hoy guían mi vida; a mi esposo, por su
amor y paciencia en esta etapa de desarrollo
profesional; y a mis hermanas, quienes siempre me
motivaron a seguir creciendo como persona y
profesional.
Katherine Castro Alva
.
Agradecemos el apoyo de nuestros profesores a lo
largo del programa de la maestría y de manera
particular a nuestro asesor de tesis por la dedicación
y tiempo brindado.
Resumen ejecutivo
El presente trabajo es el desarrollo del plan estratégico para Tesla Inc. en el periodo 2019-2021,
el cual busca incrementar la participación de mercado en Estados Unidos, en una coyuntura de
transición hacia el uso de los vehículos eléctricos. Tesla Inc. es la compañía líder en innovación
y diseño de autos eléctricos de alta gama. En el 2017, lanzó el modelo 3, el cual está orientado a
un segmento masivo. Este es un gran reto para la empresa, ya que representa un cambio disruptivo
en el modelo de negocio.
Del análisis externo podemos concluir que la industria automotriz es atractiva, ya que las barreras
de entrada son altamente restrictivas y el mercado de vehículos eléctricos se encuentra en un
crecimiento exponencial. Por otro lado, hay un incremento de la consciencia ambiental a nivel
global, lo que obliga a los gobiernos a promulgar leyes a favor del uso de energías sostenibles.
Asimismo, en el análisis interno identificamos, como factores determinantes de éxito de Tesla, la
innovación, diseño, la marca y el know how.
En base al análisis realizado, la estrategia competitiva para Tesla Inc. deberá ser diferenciación,
debido a que la compañía ofrece innovación y tecnología sostenible en sus automóviles. Sin
embargo, por el incremento de competidores dentro del mercado de vehículos eléctricos, la
compañía debe mantener su competitividad buscando eficiencias en el proceso de fabricación.
Finalmente, se elaboraron los planes funcionales con sus respectivos objetivos, estrategias y
presupuestos. Los planes abordaron las siguientes áreas: Marketing, enfocado en el incremento
de ventas, penetración de mercado y reconocimiento de la marca; Operaciones, orientado por un
lado a la reducción de tiempos de entrega y costos y, por otro, al uso eficiente de la capacidad
instalada y la satisfacción del cliente; Recursos Humanos, cuyo objetivo fue mejorar el clima
laboral, la retención del personal e incrementar las horas de capacitación; Responsabilidad Social,
enfocado en incrementar el nivel de satisfacción de sus stakeholders; y, finalmente, Finanzas,
donde evaluamos el impacto económico de las estrategias propuestas en los planes antes descritos.
iii
Índice
Índice de tablas ........................................................................................................................... ix
Índice de gráficos ....................................................................................................................... xi
Índice de anexos ........................................................................................................................ xii
Capítulo I. Análisis externo ........................................................................................................ 1
1. Análisis del macroentorno ...................................................................................................... 1
1.1 Factor político-legal ................................................................................................................ 1
1.2 Factor económico .................................................................................................................... 2
1.3 Factor sociocultural y demográfico......................................................................................... 3
1.4 Factor tecnológico................................................................................................................... 5
1.5 Factor ecológico ...................................................................................................................... 6
1.6 Factor global ........................................................................................................................... 7
1.6.1 Conclusiones ........................................................................................................................ 9
2. Análisis del microentorno o de la industria ............................................................................ 9
2.1 Amenaza de nuevas entrantes ............................................................................................... 10
2.2 Poder de negociación de los proveedores ............................................................................. 11
2.3 Poder de negociación de los compradores ............................................................................ 11
2.4. Amenaza de productos sustitutos .......................................................................................... 12
2.5 Rivalidad entre competidores .............................................................................................. 13
2.5.1 Conclusiones ...................................................................................................................... 13
3. Matriz de evaluación de factores externos (EFE) ................................................................. 14
3.2 Conclusiones ......................................................................................................................... 15
Capítulo II. Análisis interno ..................................................................................................... 16
1. Modelo de negocio................................................................................................................ 16
2. Cadena de valor .................................................................................................................... 17
iv
3. Modelo VRIO ....................................................................................................................... 18
3.1 Ventajas competitivas ........................................................................................................... 19
4. Matriz de evaluación de factores internos (EFI) ................................................................... 19
5. Conclusiones ......................................................................................................................... 20
Capítulo III. Estimación de la demanda ................................................................................. 21
1. Consideraciones generales .................................................................................................... 21
2. Proyección ............................................................................................................................ 22
3. Conclusiones ......................................................................................................................... 22
Capítulo IV. Planeamiento estratégico .................................................................................... 23
1. Misión ............................................................................................................................. 23
2. Visión ............................................................................................................................. 23
3. Valores ............................................................................................................................. 24
4. Objetivos estratégicos ........................................................................................................... 24
4.1 Objetivos de rentabilidad ...................................................................................................... 24
4.2 Objetivos de crecimiento ...................................................................................................... 24
4.3 Objetivos de sostenibilidad ................................................................................................... 24
5. Generación de estrategias ..................................................................................................... 26
5.1 Identificación de iniciativas .................................................................................................. 26
5.2 Matriz de posición estratégica y evaluación de acciones (peyea) ......................................... 26
5.3 Matriz de la estrategia principal (MEP) ................................................................................ 28
6. Selección de la estrategia ...................................................................................................... 29
6.1 Alineamiento de las estrategias con los objetivos ................................................................. 29
6.2 Matriz de planeación estratégica cuantitativa (MPEC)......................................................... 30
7. Descripción de la estrategia seleccionada ............................................................................. 31
7.1 Estrategia competitiva ........................................................................................................... 31
v
7.2 Estrategia de crecimiento ...................................................................................................... 31
8. Conclusiones ......................................................................................................................... 32
Capítulo V. Planes funcionales................................................................................................. 33
1. Plan de marketing y ventas ................................................................................................... 33
1.1 Objetivos ............................................................................................................................. 33
1.2 Estrategias ............................................................................................................................. 34
1.2.1 Crecimiento........................................................................................................................ 34
1.2.2 Segmentación..................................................................................................................... 34
1.2.3 Posicionamiento................................................................................................................. 35
1.2.4 Marketing mix .................................................................................................................... 35
1.3 Cronograma .......................................................................................................................... 37
1.4 Presupuesto ........................................................................................................................... 37
2. Plan de operaciones............................................................................................................... 38
2.1 Objetivos ............................................................................................................................. 38
2.2 Situación actual ..................................................................................................................... 39
2.2.1 Productos ........................................................................................................................... 39
2.2.2 Infraestructura .................................................................................................................... 39
2.2.3 Cadena de suministro ......................................................................................................... 39
2.3 Planes de operaciones ........................................................................................................... 41
2.3.1 Plan de operaciones centrados en procesos (costos y tiempo de entrega) ......................... 41
2.3.2 Plan de operaciones centrados en calidad .......................................................................... 42
2.3.3 Plan de operaciones centrados en capacidad ..................................................................... 42
2.4 Cronograma .......................................................................................................................... 43
2.5 Presupuesto ........................................................................................................................... 43
3. Plan de recursos humanos ..................................................................................................... 44
3.1 Objetivos ............................................................................................................................. 44
vi
3.2 Estrategia de recursos humanos ............................................................................................ 45
3.2.1 Atracción............................................................................................................................ 46
3.2.2 Retención ........................................................................................................................... 46
3.2.3 Desarrollo .......................................................................................................................... 47
3.3 Cronograma .......................................................................................................................... 48
3.4 Presupuesto ........................................................................................................................... 48
4. Plan de responsabilidad social .............................................................................................. 48
4.1 Identificación de grupos de interés ....................................................................................... 49
4.2 Objetivos ............................................................................................................................. 49
4.3 Estrategias de RSE ................................................................................................................ 50
4.3.1 Orientadas a la sociedad .................................................................................................... 50
4.3.2 Orientadas al cliente .......................................................................................................... 50
4.3.3 Orientadas a los empleados ............................................................................................... 50
4.3.4 Orientadas a los accionistas ............................................................................................... 50
4.3.5 Orientadas al gobierno ....................................................................................................... 50
4.3.6 Orientadas a los proveedores ............................................................................................. 51
4.4 Cronograma .......................................................................................................................... 51
4.5 Presupuesto ........................................................................................................................... 51
5. Plan de finanzas .................................................................................................................... 52
5.1 Objetivos ............................................................................................................................. 52
5.2 Supuestos del plan financiero ............................................................................................... 52
Conclusiones y recomendaciones ............................................................................................. 55
1. Conclusiones ......................................................................................................................... 55
2. Recomendaciones ................................................................................................................. 55
vii
Bibliografía ............................................................................................................................. 57
Anexos ............................................................................................................................. 65
Notas biográficas ....................................................................................................................... 74
viii
Índice de tablas
Tabla 1. Resumen del factor político-legal ........................................................................... 2

Tabla 2. Resumen del factor económico .............................................................................. 3
Tabla 3. Resumen del factor sociocultural y demográfico ................................................... 5
Tabla 4. Resumen del factor tecnológico ............................................................................. 6
Tabla 5. Resumen del factor ecológico ................................................................................ 7
Tabla 6. Resumen del factor global ...................................................................................... 9
Tabla 7. Amenaza de nuevos entrantes .............................................................................. 10
Tabla 8. Poder de negociación de los proveedores ............................................................. 11
Tabla 9. Poder de negociación de compradores ................................................................. 11
Tabla 10. Amenaza de productos sustitutos ......................................................................... 12
Tabla 11. Rivalidad entre competidores ............................................................................... 13
Tabla 12. Resumen análisis de fuerzas de Porter ................................................................. 13
Tabla 13. Matriz de Evaluación de factores externos - EFE ................................................ 14
Tabla 14. Análisis de recursos y capacidades VRIO ............................................................ 19
Tabla 15. Matriz evaluación de factores interno – EFI ........................................................ 20
Tabla 16. Participación de mercado grupo PHEV, eléctricos y Tesla Inc. ........................... 22
Tabla 17. Matriz FODA cruzado .......................................................................................... 26
Tabla 18. Matriz peyea ......................................................................................................... 27
Tabla 19. Alineamiento de las estrategias con los objetivos ................................................ 30
Tabla 20. Resumen de estrategias seleccionadas .................................................................. 31
Tabla 21. Matriz de Ansoff................................................................................................... 31
Tabla 22. Objetivos funcionales del plan de marketing ....................................................... 33
Tabla 23. Precio base de los modelos de autos de Tesla Inc. ............................................... 36
Tabla 24. Cronograma del plan de marketing ...................................................................... 37
Tabla 25. Presupuesto del plan de marketing ....................................................................... 38
Tabla 26. Objetivos funcionales del plan de operaciones..................................................... 39
Tabla 27. Cronograma del plan de operaciones.................................................................... 43
Tabla 28. Presupuesto del plan de operaciones .................................................................... 44
Tabla 29. Objetivos funcionales del plan de recursos humanos ........................................... 44
Tabla 30. Cronograma del plan de recursos humanos .......................................................... 48
Tabla 31. Presupuesto del plan de recursos humanos........................................................... 48
Tabla 32. Objetivos del plan de responsabilidad social ........................................................ 49
Tabla 33. Cronograma del plan de responsabilidad social ................................................... 51
ix
Tabla 34. Presupuesto del plan de responsabilidad social .................................................... 52
Tabla 35. Objetivos funcionales del plan de finanzas .......................................................... 52
Tabla 36. Flujo de caja económico sin estrategia ................................................................. 53
Tabla 37. Flujo de caja económico con estrategia ................................................................ 53
Tabla 38. Valor presente del flujo proyectado...................................................................... 54
x
Índice de gráficos
Gráfico 1. Incremento de la población usa en los últimos cinco años .................................... 3

Gráfico 2. Proyección de la población de EE. UU. según rangos etarios ............................... 4
Gráfico 3. Modelo de negocio Canvas .................................................................................. 17
Gráfico 4. Cadena de valor.................................................................................................... 17
Gráfico 5. Evolución de ventas del mercado automovilístico 2008 – 2017 .......................... 21
Gráfico 6. Proyección de demanda de Tesla Inc. .................................................................. 22
Gráfico 7. Cuadrante de matriz peyea ................................................................................... 28
Gráfico 8. Matriz de estrategia principal............................................................................... 29
Gráfico 9. Cadena de suministro propuesta .......................................................................... 41
xi
Índice de anexos
Anexo 1. Análisis pesteg ........................................................................................................ 66

Anexo 2. Histórico de ventas de autos ................................................................................... 67
Anexo 3. Proyección de ventas de autos PHEV..................................................................... 67
Anexo 4. Proyección de venta de autos eléctricos ................................................................. 67
Anexo 5. Lista de estrategias generadas mediante la matriz FODA ...................................... 68
Anexo 6. Matriz de planeación estratégica cuantitativa (MPCE) .......................................... 69
Anexo 7. Población, GDP y GDP per cápita de los estados elegidos .................................... 70
Anexo 8. Características principales de cada modelo de auto de Tesla Inc. .......................... 70
Anexo 9. Encuesta de medición de satisfacción laboral ........................................................ 71
Anexo 10. Proyección de estado de resultado (sin estrategia) ................................................. 72
Anexo 11. Proyección de estado de resultado (con estrategia) ................................................ 72
Anexo 12. Estimación del WACC ........................................................................................... 72
Anexo 13. Sensibilidad considerando incremento 5% en ventas ............................................. 73
Anexo 14. Sensibilidad considerando reducción 5% en ventas ............................................... 73
xii
Introducción
Este estudio se orienta a investigar la evolución de la industria automotriz en Estados Unidos,

específicamente de la empresa Tesla Inc., para luego proceder con la propuesta de un
planeamiento estratégico, cuyo objetivo será lograr su crecimiento.
Como consecuencia del uso de energía fósil y sus emisiones de CO2, nuestro planeta ha sufrido
graves daños, lo que ha ocasionado un cambio climático alarmante. Por ello, la búsqueda de
energía renovable y ecoamigable se ha convertido en una necesidad.
Dentro de esta coyuntura, Tesla Inc. desarrolló su primer vehículo eléctrico de alta gama en el
año 2006, desde entonces ha lanzado tres modelos más. El último automóvil, modelo 3, de
producción en masa fue lanzado en el año 2017. A razón de ello, nos centraremos en desarrollar
estrategias para captar mayor participación de mercado en Estados Unidos en el que conviven
vehículos eléctricos y convencionales.
1. Identificación del problema
Actualmente, Tesla Inc. compite con vehículos tanto eléctricos como de combustión interna. Ha
lanzado recientemente el modelo 3, el cual está dirigido a un segmento masivo, y además cuenta
con un portafolio de otros modelos orientados a segmentos más exclusivos. La compañía debe
determinar las estrategias a implementar para impulsar un mayor crecimiento en el mercado
americano.
2. Objetivos
2.1 Objetivo general
Desarrollar una propuesta de plan estratégico para Tesla Inc., el cual le permita incrementar su
participación de mercado en Estados Unidos.
xiii
2.2 Objetivos específicos
 Analizar el modelo de negocio de Tesla Inc. para proponer estrategias que permitan garantizar
el cumplimiento de las metas comerciales, financieras y operativas
 Analizar el mercado automotriz estadounidense actual, competidores y proveedores
 Analizar la cadena de valor, recursos y capacidades de la compañía para identificar sus
ventajas competitivas
 Analizar la estrategia de sostenibilidad de la empresa en el contexto de su plan de crecimiento,
generando valor a los grupos de interés
3. Justificación
Nuestra propuesta de planeamiento estratégico permitirá que Tesla Inc. pueda realizar mejoras en
los procesos productivos y comerciales. De esta manera, la compañía será capaz de lograr un
crecimiento en la participación de mercado estadounidense. Además, nuestro plan buscará
maximizar el desempeño de los recursos con los que cuenta la compañía, los cuales asegurarán el
crecimiento y sostenibilidad del negocio.
4. Alcance
El alcance del presente plan estratégico está acotado a la información proporcionada por el caso
e información secundaria actual de Tesla Inc. El plan estratégico se enfoca solo en el mercado
estadounidense durante el periodo 2019-2021.
Analizamos tanto el macroentorno como el microentorno de la industria automotriz, la situación

interna de la compañía, los objetivos y estrategias de negocio y, planes funcionales. Por último,
realizamos un análisis financiero de las propuestas y evaluaremos diferentes indicadores
financieros.
5. Limitaciones
La principal limitación es el acceso a información confidencial. Debido a ello, se utilizó

información secundaria y pública de la empresa que se obtuvo de distintas fuentes, tales como
páginas web, diarios electrónicos, base de datos electrónicos, entre otros. Otra limitación es el
enfoque hacia el mercado de Estados Unidos, ya que nuestra realidad, tanto económica como
xiv
cultural, difiere en gran medida con la estadounidense, pero mitigamos dicha limitación mediante
el análisis de mercado y comportamiento del consumidor.
Finalmente, los estados financieros de la empresa publicados en la página web de Securities And
Exchange Commisions (SEC) que se utilizaron como fuente en el presente trabajo, son
consolidados; es decir, presentan información de todas sus líneas de negocio a nivel mundial, por
lo que no permite tener la certeza de la distribución asignada a la línea automotriz del mercado
estadounidense.
6. Metodología
El método que usamos en la propuesta del plan estratégico es de carácter descriptivo, de

naturaleza cualitativa y cuantitativa. Se plantea en base a información de fuentes secundarias.
Para el desarrollo de nuestro plan estratégico, basamos nuestra investigación en el modelo integral
propuesto por Fred R. David en Conceptos de Administración Estratégica (14ª edición). Sin
embargo, nuestro planteamiento estratégico no desarrolla la etapa de implantación ni medición
de resultados.
xv
Capítulo I. Análisis externo
1. Análisis del macroentorno
El análisis del macroentorno es una herramienta crítica para poder comprender y conocer las
dimensiones en las cuales se desenvuelve el mercado norteamericano, a razón de ello se han
seleccionado seis (06) factores de análisis: político/legal, económico, sociocultural y
demográfico, tecnológico, ecológico y global (pesteg). Se presenta la tabla resumen en anexo 1.
1.1 Factor político-legal
En el marco jurídico, existen normas promovidas por el sector energía de Estados Unidos, las
cuales promueven la adquisición de automóviles eléctricos e híbridos enchufables, otorgando la
desgravación de impuestos federales para aquellas adquisiciones realizadas desde el año 2010 en
adelante, desde US$ 2.500 hasta US$ 7.500. Dicha desgravación varía en base a la batería que se
utiliza para alimentar el auto.
Asimismo, diecisiete estados1 están impulsando estas adquisiciones a través de beneficios

adicionales para este tipo de vehículos. Los más relevantes corresponden a lo siguiente: (i) uso
del carril HOV (high occupancy vehicule); e (ii) implementación de estaciones de carga rápida de
vehículos eléctricos, el cual es promovido mediante alianzas estratégicas de los gobiernos locales
y otros stakeholders.
Por otro lado, la asociación de concesionarios de autos en Estados Unidos (NADA, por sus siglas
en inglés) tiene una presencia muy fuerte a nivel nacional y se opone al modelo de negocio de
venta directa de autos
1
Arizona, California, Colorado, Delaware, Florida, Kansas, Meryland, Michigan, Minnesota, North Carolina, New
Jersey, Nuevo México, Nevada, New York, Oregon, Pennsylvania, Vermont y Wisconsin
Tabla 1. Resumen del factor político-legal
Oportunidad o
Factor Descripción Impacto
amenaza
Ley promulgada por el sector Energía
Ley que promueve la
que promueve la adquisición de
desgravación de Incremento en las ventas de
automóviles eléctrico e híbridos
impuestos (U.S vehículos eléctricos e híbridos Oportunidad
enchufables a través de la
Department of Energy enchufables.
desgravación de impuestos desde US$
2018)
2,500 hasta US$ 7,500
Leyes que promueven 17 estados promueven el uso de
Mayor interés hacia los
el uso del carril HOV carriles HOV para personas solas con
vehículos eléctricos e híbridos Oportunidad
(U.S Department of vehículos eléctricos e híbridos
enchufables.
Energy 2018) enchufables.
Influencia de National
Restricción de ingreso a
Automobile Dealers Oposición de NADA hacia el modelo
ciertos estados para el modelo Amenaza
Association (NADA) de venta directa de automóviles
de venta directa
(Engadget 2014)
Fuente: Elaboración propia 2018.
1.2 Factor económico
En la actualidad, Estados Unidos muestra una situación económica sólida. El crecimiento del PBI
(GDP – Gross Domestic Product) per cápita al cierre del año 2017 ascendió en 2,2% en
comparación del año 2016, donde ascendió en 1,6%, lo cual demuestra una tendencia al alza.
Asimismo, dicho país es considerado como la economía más grande a nivel mundial, superior a
la de China, India y Japón. Por otro lado, el PBI de la industria automotriz ha ido evolucionando
favorablemente en los últimos años, luego de la caída sustancial ocurrida en el año 2008.
La tasa de inflación de Estados Unidos (IPC) mide la evolución de los bienes y servicios que
consume la población residente en Estados Unidos; la meta del IPC prevista por dicho país es
2,00%. No obstante, la tasa de inflación del año 2017 fue de 2,13%, superior a la del año 2016,
la cual fue de 1,26%.
Adicionalmente, las cifras de la balanza comercial evidencian un déficit comercial en los últimos
dos años, lo cual significa que las importaciones de bienes y servicios son mayores a las
exportaciones. A razón de ello, el Gobierno de dicho país ha establecido diversas medidas que
protegen su industria y restringen los beneficios antes otorgados al ingreso de productos
provenientes de países tales como China y México.
Asimismo, al revisar la referencia de la balanza comercial relacionada a la industria automotriz,

se evidencian resultados poco favorables. En el año 2017, las exportaciones ascendieron a US$
266 millones; en contraparte, las importaciones de vehículos ascendieron a US$ 329 millones,
2
dando como resultado un déficit de US$ 63 millones. Las importaciones de automóviles equivalen
al 7,84% de las importaciones totales del país; y las exportaciones de vehículos, corresponden al
3,8%.
Por otro lado, Estados Unidos forma parte de los 35 países que más automóviles nuevos
adquieren. Sin embargo, en el año 2017 hubo una caída en ventas de 1,69% con respecto al año
anterior
Tabla 2. Resumen del factor económico
Oportunidad o
amenaza
La tasa de crecimiento se encuentra con
Tasa de crecimiento tendencia al alza Incremento de poder
de PBI (Datos 2017-->2,2% adquisitivo de la Oportunidad
Macro 2018) 2016-->1,6% población
Se encuentra en tendencia al alza, pero cercana

a la meta prevista del 2,00%.
Inflación – país
2017-->2,13% Incremento de precios Amenaza
(Inflation 2018)
2016-->1,26%
Balanza comercial
La balanza comercial de la industria automotriz
de la industria Alta competencia para las
de Estados Unidos tuvo un déficit de:
automotriz. (World compañías americanos de Amenaza
2017 -->US$ 63 millones.
Integrate Trade la industria automotriz
2016 -->US$ 54 millones.
Solution 2018)
Fuente: Elaboración propia 2018.
1.3 Factor sociocultural y demográfico
La población estimada de Estados Unidos al cierre del año 2016 asciende a 323 millones. En el
siguiente gráfico se muestra la población total de Estados del 2013 al 2017.
Gráfico 1. Incremento de la población usa en los últimos cinco años
330,000,000 325,719,178
323,405,935
325,000,000 321,039,839
318,622,525
320,000,000 316,234,505
315,000,000
310,000,000
2013 2014 2015 2016 2017
Fuente: Elaboración propia, 2018, basada en United States Census Bureau, 2017.
3
Asimismo, la proyección de rangos etarios de la población estadounidense para los siguientes
dieciocho años se muestra en el siguiente gráfico, el cual evidencia que la proporción de la
población entre 18 y 64 años es la más representativa, dotando al país de una amplia fuerza laboral
con poder adquisitivo.
Gráfico 2. Proyección de la población de EE. UU. según rangos etarios
400,000
300,000 56,052 65,226 73,138 77,997
49,244
200,000 206,311 210,177
200,241 202,621 204,354
100,000
73,642 73,882 74,476 75,391 76,355
0
2016 2020 2025 2030 2035
.Under 18 years .18 to 64 years .65 years and over
Fuente: Elaboración propia, 2018, basada en United States Census Bureau, 2018.
Al igual que la mayoría de los países desarrollados, EE.UU. se enfrenta al problema del
envejecimiento de la población, lo que puede conducir a una grave escasez de mano de obra y al
aumento de las tasas impositivas en el futuro. De acuerdo con el United States Census Bureau
(2018), se proyecta que para el 2030 todos los baby boomers serán mayores de 65 años, con lo
que uno de cada cinco residentes americanos se encontrará en la edad de jubilación.
Los baby boomers, nacidos entre 1946 – 1964, constituyen unos 76 millones de consumidores en
Estados Unidos y tienen un poder de gasto anual de US$ 1,2 billones; por ello; tienen gran
influencia en ámbitos como salud, tecnología, viajes y e-commerce. Se espera que esta generación
tenga una esperanza de vida mayor, ya que tienen gran interés por su salud (Kotler y Keller 2012).
Adicionalmente, se considera importante precisar que, Estados Unidos es el país con mayor
número de autos per cápita, siendo la relación para el 2018 de 965 por cada 1000 habitantes, esta
proporción no discrimina el tipo de vehículo adquirido, tales como: a gas, gasolina, eléctricos,
híbridos, comerciales o de uso personal, entre otros.
4
Tabla 3. Resumen del factor sociocultural y demográfico
Oportunidad
o amenaza
Es uno de los países con mayor población en el
Población (Fact Población estimada al año
mundo; por lo tanto, cuenta con un alto Oportunidad
Finder 2018) 2017: 325 millones
potencial de ventas.
Rango etario La mayor proporción se
(Fact Finder encuentra en el rango entre 18 Amplia fuerza laboral con poder adquisitivo. Oportunidad
2018) y 64 años.
Vehículos per
Estados Unidos es considerado
cápita (Datos Existe mayor probabilidad de compras de
el país con mayor cantidad de Oportunidad
Macro 2019, automóviles
autos per cápita.
Expok 2018)
Fuente: Elaboración propia, 2018.
1.4 Factor tecnológico
Dentro de la industria automotriz, se han desarrollado nuevos sistemas de propulsión además de

combustibles alternativos, con lo cual podemos prescindir de los combustibles fósiles. Entre las
nuevas alternativas de combustibles generadas tenemos: gas natural (CNG – compressed y LNG
– liquefied), biocombustibles (biodiésel), propano, hidrógeno, metanol. Asimismo, como
sistemas de propulsión tenemos a, los autos híbridos y eléctricos (Tuttle y Waggoner 2001).
En las últimas dos décadas, las tecnologías desarrolladas en la industria automotriz buscaban
brindar mayor y mejor información al usuario; como por ejemplo los sistemas de GPS (Global
Positioning System) e ITS (Intelligent Transportation System). Ahora las innovaciones buscan el
desarrollo de CV (connected vehicles) a través de comunicaciones V2V (vehicle to vehicle) y V2I
(vehicle to infrastructure), las cuales usan como base los sistemas desarrollados anteriormente.
Estas tecnologías CV propiciarán el intercambio de información como posición, velocidad y
locación de un vehículo que permitirán detectar posibles riesgos o amenazas, brindar advertencias
al pasajero e incluso evitar choques (Narla 2013). De acuerdo con el Departamento de Transporte
de Estados Unidos (US DOT), el uso de esta tecnología de comunicación CV permitirá reducir un
80% los accidentes. (United States Department of Transportation 2018)
Otra tecnología en proceso de desarrollo es el vehículo autónomo (autonomous vehicles – AV)

que permite una movilización inteligente y más efectiva. Los sistemas automatizados de
conducción (ADS) de estos vehículos, a través del uso de dispositivos tales como sensores,
cámaras y radar, junto a programas de computadora; brindarán seguridad y eficiencia reduciendo
la congestión de tráfico. (United States Department of Transportation 2018).
5
Como nueva forma de generación y almacenamiento de energía para la propulsión de vehículos,
se han desarrollado baterías cuyos componentes principales son plomo-ácido, niquel-cadmio,
ion-litio, entre otras. Las baterías de litio son fuente de energía para los autos eléctricos y
funcionan a través de un sistema electroquímico que permite ofrecer una densidad de energía tres
veces mayor a una batería de plomo-ácido. Por otro lado, cuenta con un alto voltaje por celda con
lo que se requiere menor número de celdas, lo que reduce el costo de manufactura (Mcdowall
s.a.). Se espera que estas tecnologías de litio se expandan y dominen la movilidad eléctrica. El
gobierno de Estados Unidos ha brindado ayuda a las actividades de I&D para impulsar mejoras
en estas baterías (Young, Wang, Wang y Strunz 2013).
Por otro lado, la empresa Ionity quiere crear un corredor de cargas de autos eléctricos en Europa.
En el 2017, firmó un acuerdo con los principales fabricantes de autos en el mundo (Volkswagen,
BMW, Mercedes Benz) para desarrollar su red de recarga. Estas estaciones de carga serán
compatibles con cualquier vehículo eléctrico.
Tabla 4. Resumen del factor tecnológico
Oportunidad
/amenaza
Nuevos sistemas de
Generación de nuevos sistemas Mayor variedad de
propulsión (Energy,
de propulsión (vehículos automóviles para cubrir los Oportunidad
Efficiency and Renewable
eléctricos e híbridos) diversos mercados.
Energy 2001)
Tecnología CV (Proquest Comunicación vehicular que
Fabricación de automóviles
2018, United States permitirá el intercambio de
más seguros, pueden atraer Oportunidad
Department of información V2V o V2I,
nuevos mercados.
Transportation 2018) reduciendo accidentes
Mayores opciones para el
Vehículo autónomo (ADS)
Estos vehículos permitirán una cliente, desarrollo de
(National Highway Traffic Oportunidad
movilización inteligente tecnologías en vehículos
Safety Administration 2018)
eléctricos.
Las baterías de litio tienen una
Brinda una opción eficiente,
alta densidad de energía y
Desarrollo de baterías de potente y ecoamigable. Se
voltaje. EE. UU. y otros Oportunidad
litio (DYNA 2018) espera que su uso se
gobiernos apoyan el desarrollo
extienda.
de éstas.
Ionity desea crear una red de Incrementa el nivel de
Red de cargadores
supercarga en Europa para todo competitividad del mercado Amenaza
(Computer Hoy 2018)
tipo de vehículo eléctrico de vehículos eléctricos.
1.5 Factor ecológico
La Agencia de Protección Ambiental de Estados Unidos (EPA, por sus siglas en inglés), indica
que una de las principales causas de la contaminación del aire es el monóxido de carbono; este
6
gas incoloro e inodoro se genera en gran medida en carros, camiones y otros vehículos de
combustión convencional. Otras fuentes de contaminación causadas por las emisiones de
vehículos son hidrocarburos, bióxido de azufre y óxidos de nitrógeno. Estos productos al ser
quemados parcialmente, se reducen a partículas que pueden penetrar los alveolos pulmonares lo
que deriva en enfermedades respiratorias, cardiovasculares e incluso cancerígenas (OAR,
OAQPS US EPA, s.a.).
Por otro lado, el efecto invernadero es causado por una retención de calor dentro de la atmósfera.
Este calor se genera por la emisión de diversos gases, cuya cantidad se ha intensificado a partir
de la revolución industrial. Uno de los principales gases causante del efecto invernadero es el
CO2, generado por la quema de combustibles fósiles y desechos sólidos. Por otro lado, la
deforestación y degradación de suelos incrementa la cantidad de este gas en la atmósfera.
Estados Unidos figura como el segundo emisor de CO2 a nivel mundial con emisiones de 5312
MtCo2 de acuerdo con Global Carbon Atlas(Global Carbon Atlas 2017). En junio del 2017, bajo
el mandato del actual presidente norteamericano, Donald Trump, este país decidió retirarse del
acuerdo de París. Este pacto internacional busca que los países firmantes reduzcan las emisiones
de gases causantes del efecto invernadero. El compromiso de Estados Unidos, suscrito por Barack
Obama, fue reducir alrededor del 27% las emisiones de CO2 para el 2025 con respecto al 2005.
Tabla 5. Resumen del factor ecológico
Oportunidad/
amenaza
Emisiones de gases
Incremento de la conciencia
nocivos para el Los vehículos convencionales emiten
ambiental y búsqueda de
medio ambiente CO2 el cual es el principal contaminante
alternativas ecoamigables. Oportunidad
(CO y CO2) y del aire. EE. UU. figura como el
Atracción de un mayor mercado.
efecto invernadero segundo emisor de este gas.
Mayor venta de autos eléctricos.
(EPA 2018)
Tratado firmado para reducir las Alta probabilidad de perder los
Retiro del Tratado
emisiones de CO2. Bajo el mandado de beneficios ganados por el uso de
de París (El País Amenaza
Donald Trump, EE. UU se retira del vehículos eléctricos, disminución
2017)
tratado de ventas.
1.6 Factor global
De acuerdo con la Organización de las Naciones Unidas (ONU), la aceleración del crecimiento
económico trae consigo altos costos ambientales. Las crisis relacionadas con el clima son cada
vez más frecuentes, por lo que es importante tomar medidas ante el cambio climático y frenar la
degradación ambiental. Por otro lado, se menciona que si bien las energías renovables representan
7
más de la mitad de toda la capacidad energética instalada recientemente, solo son alrededor del
11% de la energía generada en todo el mundo (Naciones Unidas 2018).
En las últimas décadas, se ha generado una conciencia mundial con respecto a la preservación del
medio ambiente y el efecto que la actividad humana tiene sobre él. Por ello, se han firmado una
serie de tratados internacionales y se han realizado cumbres o encuentros internacionales entre
los que destacan: Carta Mundial de la Naturaleza (1982), Convención Marco de las Naciones
Unidas sobre el cambio climático (1992), Protocolo de Kyoto (1997), Objetivos del Milenio
(2000), Cumbre de la Tierra (2012), Cumbre del clima de París (2015). (Mobius 2017).
Se estima que en varios países de Europa se prohibirá el uso de automóviles diésel a partir del
año 2025. En Roma (Italia), se prohibirá la circulación de carros diésel a partir del 2024. En
Alemania, se ha dado autorización a los gobiernos locales para la prohibición de autos diésel. A
estas iniciativas también se suman Barcelona, Madrid, París, Noruega, Holanda, Estocolmo, y
Bruselas (Clarín 2018).
En el continente europeo, muchos países están brindando subsidios para la compra de vehículos
eléctricos y mayores facilidades como la exoneración del pago de peaje y tasas de circulación, así
como la reducción de impuestos. Noruega lidera la reducción de uso de autos diésel y; por ello,
actualmente es el país con mayor número de vehículos eléctricos per cápita en el mundo (BBC
2017).
Por otro lado, el comercio por Internet está creciendo significativamente a nivel mundial
permitiendo a los consumidores adquirir productos de cualquier parte del mundo. Los usuarios
de Internet son cada vez mayores, por lo que se espera que las ventas online se incrementen y
beneficien a diversas industrias.
8
Tabla 6. Resumen del factor global
Oportunidad
/amenaza
Uso de energías
Representan el 11% del total Potencial crecimiento del uso de
renovables (Naciones Oportunidad
mundial. energías renovables.
Unidas 2018)
Número de tratados
Tratados
firmados con mayor
Internacionales Mayor interés mundial por la
participación de países Oportunidad
firmados (Mobius preservación del medio ambiente.
firmantes.
2017)
Restricción de uso de Una serie de países en
Búsqueda de alternativas para
vehículos diésel en Europa prohibirán el tránsito Oportunidad
movilizarse.
Europa (Clarín 2018) de vehículos diésel.
Incremento de usuarios que
Incremento de ventas debido a la apertura
E-commerce adquieren productos por Oportunidad
de un nuevo canal.
internet
1.6.1 Conclusiones
El mercado estadounidense está altamente influenciado por factores políticos y legales que
promocionan el uso de vehículos eléctricos en los diferentes estados, brindando estímulos
tributarios para su adquisición. La inflación de Estados Unidos es muy cercana al rango meta
previsto a pesar del incremento en los últimos años, por lo que inferimos un crecimiento estable
en el mercado. Adicionalmente, la cantidad de vehículos importados hacia Estados Unidos supera
a los producidos y exportados.
Asimismo, en lo que respecta al ámbito demográfico, se ha identificado que el rango etario entre
18 y 64 años es el más representativo. Por otro lado, hay mayor preocupación por el cuidado del
medio ambiente, lo cual estimula el crecimiento de la demanda de los autos eléctricos. Sin
embargo, a razón del cambio de gobierno dado en el año 2016, Estados Unidos se ha retirado de
ciertos tratados internacionales, como el de París.
2. Análisis del microentorno o de la industria
Según North America Industry Classification System (NAICS), Tesla Inc. pertenece a la industria
automotriz (Naics 2019), la cual analizaremos mediante el modelo de las cinco fuerzas de Michael
Porter. Identificamos variables para cada fuerza competitiva y le asignamos una puntuación que
determina el nivel de atracción de la industria, del 1 al 5, donde 1 es muy poco atractivo y 5 es
muy atractivo. Por otro lado, a cada variable se le asignó un peso, el cual se determinó de acuerdo
con el impacto de cada uno.
9
2.1 Amenaza de nuevas entrantes
Si en un sector determinado, el rendimiento sobre el capital es alto, este actuará como un imán
para las empresas que están fuera, a menos que existan barreras para la entrada de nuevos
competidores.
Tabla 7. Amenaza de nuevos entrantes
Grado de atracción de la industria

Pond. Variable
Bajo 1 2 3 4 5 Alto
18% Requerimiento de capital Bajo x Alto
18% Economías de escala Pequeñas x Grandes
15% Diferenciación del producto Escasa x Importante
10% Costos por cambiar de marca Bajo x Alto
18% Acceso a los canales de distribución Amplio x Restringido
10% Identidad de marca Baja x Alta
11% Acceso a materia prima Amplio x Restringido
100% Promedio 3,54
Fuente: Elaboración propia, 2018, basada en Estrategias para el Liderazgo Competitivo, 2004.
La alta inversión en tecnología y el nivel de economía de escala requerida por los nuevos
competidores representa una gran barrera de entrada, por lo que el grado de atracción de la
industria es alta.
Por otro lado, el acceso a los canales de distribución juega un rol primordial en esta industria.
Debido a los contratos de exclusividad de los concesionarios, crear una relación con éstos puede
resultar difícil, aunque las compañías pueden desarrollar un canal de distribución in-house, lo cual
significará una mayor inversión.
Asimismo, existe identidad de marca dentro de la industria automotriz, lo cual representa una
ventaja para la misma. Sin embargo, los costos por cambiar de una marca a otra no son altos, por
lo que representa un grado de atracción bajo.
Por lo descrito anteriormente, el grado de atracción de la industria respecto a la amenaza de

nuevos entrantes es media alta. La tabla 7 muestra un promedio de 3,54, ya que se encuentra
protegida por una serie de barreras de entrada.
10
2.2 Poder de negociación de los proveedores
Tabla 8. Poder de negociación de los proveedores

Pond. Variable
Bajo 1 2 3 4 5 Alto
28% Cantidad de proveedores importantes Escasos x Muchos
Disponibilidad de sustitutos para los productos de los
26% Baja x Alta
proveedores
Contribución de los proveedores a la calidad o
17% Alta x Baja
servicio de los productos de la industria
14% Costo de cambio de los productos de los proveedores Alto x Baj0
Amenaza de los proveedores de integración hacia
15% Alta x Baja
adelante
100% Promedio 2,70
En la industria automotriz, la cantidad de proveedores es reducida; por ejemplo, no se cuenta con

muchas empresas de producción de litio, el mineral con que se fabrican las baterías.; de igual
manera, los proveedores de software para sistemas de asistencia al conductor, cámaras y chips
son escasos. Por otro lado, no existe variedad de productos sustitutos para la fabricación de autos
debido a su alto requerimiento tecnológico. Por último, es poco probable que los proveedores se
integren hacia adelante, constituyendo una fábrica de autos.
Por lo descrito anteriormente, el grado de atracción de la industria es medianamente bajo debido

al poder de negociación de los proveedores. Según la tabla 8, el promedio de las variables
descritas es 2,70.
2.3 Poder de negociación de los compradores
Tabla 9. Poder de negociación de compradores

Pond. Variable
Bajo 1 2 3 4 5 Alto
20% Número de compradores importantes Escasos x Muchos
25% Costo de cambio para los compradores Bajo x Alto
25% Disponibilidad de productos sustitutos Alta x Baja
Contribución de la industria a la calidad o
20% Pequeña x Grande
servicio de los productos de los compradores
Amenaza de los compradores de integración
10% Alta x Baja
hacia atrás
100% Promedio 3,55
11
Según la tabla 9, el grado de atracción de la industria con respecto al poder de negociación de los
compradores es alto como consecuencia de la cantidad y diversidad de compradores, estos no se
encuentran organizados, por lo que son incapaces de desarrollar un poder de negociación.
Adicionalmente, el costo de cambio de marca de auto es mínimo, debido a ellos, los clientes
deciden cambiar hacia la competencia o hacia un producto sustituto sin mayor dificultad. En
Estados Unidos, el 79% de la población, compraría o probablemente compraría en el mismo
concesionario que su vehículo actual. En consecuencia, la fidelización es medianamente alta,
convirtiéndose en una ventaja de la industria (El Observatorio Cetelem s.a.).
2.4. Amenaza de productos sustitutos
Tabla 10. Amenaza de productos sustitutos

Pond. Variable
Bajo 1 2 3 4 5 Alto
20% Costo de cambio hacia sustitutos Bajo x Alto
20% Precio de productos sustitutos Bajo x Alto
60% Disponibilidad de sustitutos cercanos Importante x Escasa
100% Promedio 3,80
El servicio de transporte público y las bicicletas se consideran productos sustitutos de la industria

automotriz. El costo de cambio hacia sustitutos y el precio de los productos sustitutos son bajos
ocasionando una disminución en el grado de atracción de la industria. Sin embargo, la
disponibilidad de sustitutos cercanos es escasa, por lo que aumenta el grado de atracción.
Considerando la ponderación de estas variables, el promedio según la tabla 10 es 3,80, a partir de
ello, podemos concluir que el grado de atracción de la industria con respecto a la amenaza de
productos sustitutos es medianamente alta.
12
2.5 Rivalidad entre competidores
Tabla 11. Rivalidad entre competidores

Pond. Variable
Bajo 1 2 3 4 5 Alto
18% Costo fijo Alto x Bajo
17% Grado de diferenciación del producto Bajo x Alto
12% Especialización de activos Alto x Bajo
18% Crecimiento de la industria Bajo x Alto
17% Equilibrio entre los competidores Alto x Bajo
18% Identidad de marca Alto x Bajo
100% Promedio 3,04
Una de las principales variables de la rivalidad entre competidores a analizar es la estructura de

costos; los costos fijos de las compañías de esta industria son altos, lo que agrava la competencia.
El crecimiento anual aproximado de la industria automotriz americana ha sido 8% durante los
últimos cinco años, lo cual incrementa el grado de atractividad.
Por otro lado, la alta especialización de activos representa una gran barrera de salida, y como
consecuencia el grado de atracción es bajo. En la tabla 11, se muestra la evaluación de cada
variable obteniendo un promedio de 3,04, por ende, el grado de atracción con respecto a la
rivalidad entre competidores es media.
2.5.1 Conclusiones
Según el análisis de las cinco fuerzas de Porter, concluimos que el ingreso a la industria
automotriz es atractivo, principalmente por las grandes barreras de entrada, el incremento de la
demanda de vehículos eléctricos y la escasa presencia de productos sustitutos.
Tabla 12. Resumen análisis de fuerzas de Porter
ANALISIS DEL MICROENTORNO

FUERZA DE LA INDUSTRIA GRADO DE ATRACTIVIDAD DE LA INDUSTRIA
Amenaza de nuevos entrantes 3,54
Poder de negociación de los proveedores 2,7
Poder de negociación de compradores 3,55
Amenaza de productos sustitos 3,8
Rivalidad entre competidores 3,04
PROMEDIO 3,33
13
3. Matriz de evaluación de factores externos (EFE)
Líneas abajo presentamos el desarrollo de la matriz de evaluación de factores externos, el cual

permite identificar oportunidades y amenazas para Tesla Inc. De acuerdo con David (2008), a
cada factor se le asignó una ponderación del 0,00 (no importante) al 1,00 (muy importante). La
ponderación indica la relevancia que tiene cada factor. También asignamos una calificación del 1
al 4 a cada uno de los factores, si el factor representa una respuesta deficiente (calificación = 1),
una respuesta igual al promedio (calificación = 2), una respuesta por encima del promedio
(calificación =3) o una respuesta superior al promedio (calificación = 4). Así, las calificaciones
se basan en la efectividad de las estrategias de la empresa.
Tabla 13. Matriz de Evaluación de factores externos - EFE
Peso
Factores determinantes de éxito Peso Calificación
ponderado
Oportunidades
1. Promulgación de leyes a favor del uso de automóviles
0,08 4 0,32
eléctricos
2. Crecimiento de la industria automotriz de 8% al año
0,08 3 0,24
(EE. UU.)
3. Generación de nuevas tecnologías (autos eléctricos,
0,07 4 0,28
autónomos, CV)
4. Crecimiento de la población 0,03 2 0,06
5. Incremento de la conciencia ambiental 0,08 4 0,32
6. Altas barreras de entrada 0,08 3 0,24
7. Bajo poder de negociación de proveedores 0,06 3 0,18
8. Bajo poder de negociación de clientes 0,06 3 0,18
9. Pocos productos sustitutos 0,07 2 0,14
Amenazas -
1. Crecimiento de inflación 0,04 2 0,08
2. Bajos aranceles a la importación de autos 0,06 3 0,18
3. Despreocupación por parte del gobierno hacia
0,05 2 0,10
políticas ambientales (retiro del tratado de París)
4. Competencia con autos convencionales 0,06 3 0,18
5. Gremios de concesionarios 0,07 3 0,21
6. Falta de difusión sobre el uso de autos eléctricos 0,04 3 0,12
7. Red de supercarga para cualquier auto eléctrico 0,07 3 0,21
Total 1,00 3,04
14
3.2 Conclusiones
En base al análisis realizado a Tesla Inc., se han identificado que las oportunidades con mayor
peso ponderado son (i) la promulgación de leyes al uso de automóviles eléctricos, (ii) el
incremento de la conciencia ambiental, (iii) la generación de nuevas tecnologías (iv) las altas
barreras de entrada al negocio y (v) el crecimiento de la industria automotriz. Asimismo, las
oportunidades cuyo peso impacta medianamente en el análisis fueron (i) el bajo poder de
negociación de proveedores (ii) el bajo poder de negociación de los clientes y (iii) la reducida
cantidad de productos sustitutos. Finalmente, la oportunidad cuyo peso se encuentra por debajo
del promedio es el crecimiento de la población.
Por otro lado, los factores que afectan en mayor grado a la compañía de manera negativa son (i)
gremios de concesionario y (ii) red de supercargas para todo tipo de autos eléctricos. La
valoración asignada a la matriz EFE es de 3,04, con lo que podemos concluir que Tesla Inc. se
encuentra con una alta capacidad para aprovechar las oportunidades del mercado y minimizar
eficazmente las amenazas.
15
Capítulo II. Análisis interno
El análisis interno nos ayuda a identificar fortalezas y debilidades de la empresa. Para este análisis
se ha utilizado tres herramientas de apoyo: el modelo de negocio (Canvas), cadena de valor
(McKinsey) y el análisis de recursos y capacidades (VRIO).
1. Modelo de negocio
Se utilizó la metodología Canvas para el análisis del modelo de negocio:
 Mercado meta: se divide en dos grandes grupos: (i) hombres y mujeres entre 25 y 39 años, en
búsqueda constante de nuevas tecnologías y conscientes de la importancia del medio ambiente
(ii) hombres y mujeres entre 40 y 50 años en búsqueda de exclusividad, seguridad, confort y
estatus.
 Propuesta de valor: brindar automóviles eléctricos con tecnología de última generación,
personalizados, exclusivos, y que a su vez aporten al cuidado ambiental.
 Canales de distribución: Tesla Inc. ha desarrollado tres canales: showrooms en retails,
delivery centers (centro de entrega de vehículos) y página web. Estos canales no son usuales
en la industria automotriz.
 Relación con los clientes: para la empresa es de suma importancia la relación con sus clientes
lo cual se evidencia en la venta sin intermediarios a través de concesionarios. Asimismo,
entabla una relación de manera virtual a través de su página web y app.
 Recursos claves: los más importante son su marca y know how.
 Actividades clave: investigación y desarrollo de tecnología, diseño, marketing, distribución
y atención al cliente.
 Relaciones clave: las más relevantes son las suscritas con Panasonic (en la producción de
baterías), Toyota (adquisición de fábrica) y Daimler (venta de patentes). Además, también lo
son aquellas empresas y/o instituciones con estaciones de carga implementadas dentro de sus
instalaciones.
 Costos: su estructura de costos evidencia un alto gasto en investigación y desarrollo así como
en gastos administrativos y ventas.
En el gráfico 3, podemos observar el modelo de negocio Canvas.
16
Gráfico 3. Modelo de negocio Canvas
Modelo de Negocio para Tesla Motors Inc
Propuesta de
Relaciones clave Actividades clave Relaciones de los clientes Mercado meta - cliente
valor
Autos eléctricos
con tecnología de
Panasonic (en la producción de baterías) Hombres y mujeres entre 25 y39
última
Investigación y desarrollo de años, en búsqueda de nuevas
generación, Relación sin intermediarios.
tecnologías tecnologías y conscientes de la
personalizados,
Toyota (adquisición de fábrica NUMMI, importancia del medio ambiente
exclusivo y que
venta de patentes).
aporten
al cuidado
Daimler (venta de patentes) Diseño funcional y estético Página web y app
ambiental
Marketing Vía telefónica (call center)
Garmin (sistema de navegación)
Dana Holding (Sistema de enfriamiento de Hombres y mujeres entre 40 y50

baterías) Distribución años, en búsqueda de confort, lujo,
seguridad y status
Atención al cliente Eventos publicitarios
Instituciones con estaciones de carga
Tesla Rangers (equipo de servicio y
reparación)
Recursos clave Canales de distribución

Know how Showrooms en retails
Delivery Centers (Centro de entrega de
Marca
vehículos)
Patentes Página web
Infraestructura de planta
Centros de venta
Fábrica de baterías
Página web
Costos Ingresos
Costo de producción Ventas de vehículos (90%)
Gastos de investigación y desarrollo Venta de patentes
Gastos administrativos, ventas y otros Inversiones externas
2. Cadena de valor
Para el desarrollo de la cadena de valor, tomamos como referencia el modelo de McKinsey, el cual representa las actividades principales de una empresa.
Gráfico 4. Cadena de valor
Innovación Diseño de producto Fabricación Marketing Distribución Servicio
Eficiencia en las Tecnología de Alianzas estratégicas Relación directa con el Distribución directa. Garantía extendida.
baterías. vanguardia. con proveedores. cliente.
Control de inventarios. Tesla Rangers
Innovación de software Diseño atractivo. Proceso productivo. Fuerza de ventas
de última generación. propia. Actualización de
Calidad. Implementación de software automática
Desarrollo de patentes. Gigafábrica. Posicionamiento de
Personalización. marca. Tu vehículo Tesla
como forma de pago
Estaciones de carga en
casa
Asimismo, es importante precisar que se ha identificado factores clave en cada uno de los procesos siendo estos los siguientes:
17
 Innovación: Tesla Inc. se ha enfocado en el desarrollo de tecnologías ecoamigables y en el
diseño de vanguardia de software y hardware. Por otro lado, la compañía se encuentra en la
búsqueda de eficiencia en las baterías, generando mejoras en la propulsión del automóvil.
 Diseño de producto: mediante el uso de nuevas tecnologías, Tesla Inc. propone diseños
lujosos, sofisticados y exclusivos. Además, la compañía permite la personalización de sus
modelos, evidenciando una alta flexibilidad dentro de la industria.
 Fabricación: la compañía ha realizado alianzas estratégicas (Panasonic, Toyota, etc.),
permitiéndole adquirir ventajas dentro de la industria. La fabricación de automóviles está
sujeta a la demanda, proporcionando un mejor control de sus inventarios. La implementación
de la Gigafábrica ayudará a reducir los costos de baterías en un 30% y ampliará la capacidad
de producción de ésta. Por otro lado, presenta ineficiencias en el proceso productivo, lo cual
se evidencia en el incumplimiento de sus objetivos de producción y tiempos de entrega.
 Marketing y ventas: la compañía cuenta con un alto posicionamiento de marca como factor
crítico. A través de su página web y showrooms, ha desarrollado una relación directa con el
cliente. No cuenta con concesionarios.
 Distribución: se realiza de manera directa a través del delivery centre. Debido a que la
fabricación se basa en los pedidos realizados por sus clientes, Tesla Inc. cuenta con un mejor
control de sus inventarios reduciendo sus costos.
 Servicio: Tesla Inc. brinda una garantía extendida de la batería de litio a ocho años. Por otro
lado, la compañía ha realizado alianzas estratégicas para implementar mayor número de
estaciones de carga en Estados Unidos. Además, un equipo denominado Tesla Rangers
brinda servicios de mantenimiento y soporte. Por otro lado, dado que el valor de reventa es
considerado como un factor importante al momento de adquirir un vehículo, la compañía
brinda la opción de dar como forma de pago el vehículo anterior para la adquisición de un
nuevo modelo.
3. Modelo VRIO
El análisis VRIO es una herramienta que nos ayuda a identificar cuáles son los recursos y
capacidades que contribuyen a determinar la ventaja competitiva sostenible de Tesla Inc. Los
aspectos por analizar para cada recurso y capacidad son los siguientes: ¿es valioso?, ¿es raro?,
¿es inimitable? y ¿es organizado? Si se cumplen todas las variables, se alcanza la ventaja
competitiva sostenible.
18
Tabla 14. Análisis de recursos y capacidades VRIO
Recursos y capacidades Valioso Raro Inimitable Organización Implicancia competitiva

Recursos
Respaldo financiero Sí No No Sí Paridad competitiva
Gigafábrica (baterías de litio) Sí No Sí Sí Ventaja competitiva temporal
Redes de súper cargadores Sí Sí No No Ventaja competitiva temporal
Canales de distribución
Sí Sí No Sí Ventaja competitiva temporal
propios
Influencia de Elon Musk Sí Sí No Sí Ventaja competitiva temporal
Capacidades
Ventaja competitiva
I&D Sí Sí Sí Si
sostenible
Ventaja competitiva
Marca Sí Sí Sí Sí
sostenible
Fidelización de los clientes Sí Sí No Sí Ventaja competitiva temporal
Ventaja competitiva
Know how Sí Sí Sí Sí
sostenible
3.1 Ventajas competitivas
En función al análisis de recursos y capacidades para la empresa Tesla Inc., se han identificado
como ventajas competitivas sostenibles las siguientes:
 Know how, crítico para la continuidad y crecimiento del negocio brindando el conocimiento
técnico necesario para desarrollar nuevas tecnologías.
 Marca, reconociendo a Tesla Inc. como pionera en la venta de vehículos eléctricos de alta
gama y ecoamigables.
 I&D, componente más resaltante de Tesla Inc., siendo un factor clave para fomentar el
financiamiento por parte de los inversionistas.
4. Matriz de evaluación de factores internos (EFI)
La matriz de evaluación de factores internos (EFI) muestra un resumen del análisis interno de la
administración estratégica. Para la formulación de estrategias, sintetiza y evalúa las debilidades y
fortalezas más críticas encontradas en una empresa.
A fin de evaluar la matriz, se ha asignado a cada factor una ponderación de 0,00 (sin importancia)
hasta 1,00 (muy importante), con lo cual se determina su importancia con respecto al éxito de la
empresa en la industria, sin tomar en consideración si un factor clave es la fortaleza o debilidad
interna. A cada factor se le dio una calificación de 1 a 4 para indicar si presenta una debilidad
importante (1), una debilidad menor (2), una fortaleza menor (3) o una fortaleza importante (4).
19
Las calificaciones están basadas en la empresa, mientras que la ponderación se basa en la
industria.
Tabla 15. Matriz evaluación de factores interno – EFI
Factores determinantes de éxito Peso Calificación Peso Ponderado

Fortalezas
1. Marca 0,1 4 0,4
2. I&D 0,1 4 0,4
3. Know how 0,1 4 0,4
4. Fidelización del cliente 0,08 4 0,32
5. Fabricación de baterías (Gigafábrica) 0,08 4 0,32
6. Alianzas estratégicas con empresas proveedoras 0,04 3 0,12
7. Elon Musk 0,04 3 0,12
8. Despliegue agresivo de estaciones de carga 0,05 4 0,2
9. Canales de atención directo 0,04 3 0,12
10. Personalización del vehículo 0,06 4 0,24
Debilidades
1. Alta dependencia a la presencia de Elon Musk 0,03 2 0,06
2. Ineficiencias en el proceso productivo 0,06 1 0,06
3. Vencimiento de patentes 0,03 2 0,06
4. Periodos de entrega elevados 0,05 1 0,05
5. Altos costos fijos 0,03 2 0,06
6. Ausencia de alianzas con concesionarios 0,04 2 0,08
7. Ausencia de cultura organizacional 0,04 2 0,08
8. Clima laboral hostil 0,03 1 0,03
Total 1,00 3,12
5. Conclusiones
En base al análisis realizado a Tesla Inc., se han identificado que los factores determinantes de
éxito con mayor peso son los siguientes: (i) marca (ii) I&D y (iii) Know How. Dicha asignación
se realizó en virtud que las variables identificadas son aquellas que impactan en mayor medida a
Tesla. Asimismo, los factores cuyo peso impacta medianamente en el análisis fueron (i)
fidelización de clientes, (ii) fabricación de baterías, y (iii) personalización del vehículo.
Finalmente, el factor cuyo peso se encuentra por debajo del promedio es vencimiento de patentes.
La valoración asignada a la matriz EFI es de 3,12, con lo que podemos concluir que Tesla Inc.
cuenta con las fortalezas significativas para ser altamente competitivo y optimizar los factores
que requieren mejoras.
20
Capítulo III. Estimación de la demanda
1. Consideraciones generales
La información considerada para el análisis de la demanda ha sido la siguiente (ver anexo 2):
 Ventas anuales de la industria automotriz2 en EE. UU. desde el año 2008
 Ventas anuales de autos híbridos e híbridos enchufables en EE. UU. del 2008 al 2017
 Ventas anuales de autos eléctricos en EE. UU. a partir del año 2011 al 2017
 Ventas anuales de Tesla Inc. en EE. UU. del año 2013 a setiembre de 2013
Como se puede observar en el gráfico 5, se determinó la evolución de ventas de la industria

automotriz desde el 2008 al 2017 a través de una ecuación lineal y se realizó la proyección de
ventas para los siguientes años.
Gráfico 5. Evolución de ventas del mercado automovilístico 2008 – 2017
20,000,000
15,000,000
y = 759395x + 1E+07
10,000,000 R² = 0.8149
5,000,000
-
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Por otro lado, se agrupó la venta de autos eléctricos, híbridos e híbridos enchufables (en adelante,
grupo PHEV) para determinar su evolución.
2
Automóviles livianos
21
2. Proyección
Para la proyección del grupo PHEV y Tesla Inc., se consideraron los datos públicos hasta el tercer trimestre de 2018, donde observamos un crecimiento
exponencial. Por este motivo, se tomó la decisión de no considerar el histórico para la realización de la proyección.
Al cierre de setiembre de 2018, el grupo PHEV representaba el 3,75% del total de la industria automotriz. Nuestra proyección para el cierre del 2018, y
para los años 2019, 2020 y 2021 son 4%, 5,5%, 6% y 7% respectivamente. En el anexo 3, se podrá observar la evolución y proyección de ventas del grupo
PHEV. De la misma forma, el mercado de autos eléctricos representaba un 31% del grupo PHEV a setiembre del 2018, por lo que estimamos una
proyección de 35% a diciembre del 2018 y 43%, 50% y 57% para los siguientes años. En el anexo 4, se podrá observar la evolución y proyección de
ventas de autos eléctricos. Finalmente, debido a que diversas empresas de la industria automotriz están desarrollando nuevas líneas de negocio asociadas
a la producción de autos eléctricos, consideramos que la participación de Tesla Inc. dentro del grupo de autos eléctricos se reducirá hasta un 77% para el
2021. En la tabla 16, se presenta la evolución de las participaciones de los grupos mencionados.
Tabla 16. Participación de mercado grupo PHEV, eléctricos y Tesla Inc.
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
% Grupo PHEV / Total
2% 3% 2% 2% 3% 4% 3% 3% 3% 3% 4% 6% 6% 7%
Mercado
% Eléctricos/Grupo PHEV 6% 11% 14% 11% 14% 17% 19% 35% 43% 50% 57%
% Tesla Inc. /Eléctricos 5% 19% 26% 36% 56% 48% 80% 79% 78% 77%
3. Conclusiones
De acuerdo con el análisis realizado, se proyecta un crecimiento en ventas para Tesla Inc. del 70%, 30% y 35% para los años 2019, 2020 y 2021
respectivamente, lo que conlleva a un incremento en la participación de mercado en la industria automotriz de: 2%, 2,5% y 3% respectivamente. A
continuación, se muestra el gráfico de la evolución y proyección de demanda para Tesla Inc.
Gráfico 6. Proyección de demanda de Tesla Inc.
700,000 633,862
600,000
500,000 465,008
400,000 357,093
300,000
200,000
100,000
-
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
22
Capítulo IV. Planeamiento estratégico
Tesla Inc. es una corporación que cuenta con diversas líneas de negocio, sin embargo, la línea de
autos eléctricos es la más representativa. Además, es la única empresa de energía sostenible que
ofrece productos de energía limpia dentro de los procesos de generación, almacenamiento y
consumo. Por otro lado, dentro de la línea de autos eléctricos, la compañía está ampliando su red
global de tiendas, centro de servicios de vehículos y estaciones de súper carga, para acelerar la
adopción de sus productos.
Finalmente, a diferencia de otras compañías, Tesla Inc. es la combinación de productos de energía

sostenible, experiencia en ingeniería y modelo de negocio altamente estructurado.
A razón de lo antes expuesto, procederemos a detallar los lineamientos actuales de la empresa,

los cuales han sido obtenidos de la información pública difundida por ella. Tanto la misión como
la visión han sido obtenidas de la página web oficial de la empresa.
1. Misión
La misión de Tesla Inc. es acelerar la transición del mundo a la energía sostenible (Tesla Inc.
2018).
Creemos necesario ampliar la definición de la misma por ser ambigua. Debemos considerar que
la misión es la declaración de la “razón de ser” de una empresa. En ese sentido creemos
conveniente realizar una propuesta de misión que responda de mejor manera el enfoque necesario
para la formulación de la misma:
La misión de Tesla Inc. es brindar a nuestros clientes automóviles eléctricos de alta calidad y
diseño de vanguardia, como una alternativa ecológica para satisfacer la necesidad de transporte y
que a su vez ayuden a la transición del mundo al uso de energía sostenible.
2. Visión
La visión de Tesla Inc. es crear la compañía de automóviles más atractiva del siglo XXI
impulsando la transición mundial a los vehículos eléctricos.
23
y consideramos que éstas deben mantenerse para el presente trabajo. Además, Tesla Inc. es una
compañía que busca acelerar la transición del mundo al uso de energía sostenible a través del
diseño y venta de autos de alto rendimiento con uso de tecnología de vanguardia, buscando
satisfacer las necesidades de sus clientes generando valor a sus accionistas.
3. Valores
Tesla Inc. siempre ha estado orientado al desarrollo de tecnología e innovación de punta, con una
orientación hacia el consumidor para brindar automóviles de alta calidad y seguridad. Siendo esta
su prioridad, la compañía apuesta por tener un equipo humano altamente calificado. Considerando
lo antes expuesto, hemos identificado los siguientes valores dentro de la compañía: excelencia,
seguridad, innovación, trabajo en equipo, respeto y sostenibilidad.
4. Objetivos estratégicos
De acuerdo con Sallenave (1992), toda empresa busca perpetuarse en el tiempo (supervivencia),
generando una mayor utilidad de su capital (rentabilidad) y aumento de ventas (crecimiento). En
ese marco definiremos los tres objetivos estratégicos que Tesla Inc. desea alcanzar.
4.1 Objetivos de rentabilidad
 Incrementar rentabilidad de la línea de negocio de automóviles, medido a través de la

relación rentabilidad netas/ventas hasta un 4% para el año 2021.
 Incrementar margen de EBITDA a 9%, 13% y 18% para los años del presente plan estratégico.
4.2 Objetivos de crecimiento
 Incrementar las ventas de la línea de negocio de automóviles en un 70%, 30% y 35% para los
años del presente plan estratégico.
 Incrementar el market share de sus automóviles en el mercado norteamericano en un 2%,
2,5% y 3%.
4.3 Objetivos de sostenibilidad
 Garantizar la continuidad del negocio asegurando el abastecimiento de los recursos clave.
24
 Incrementar la retención de personal de un 85% a un 87% y disminuir la rotación del mismo
de un 15% a un 13% dentro del periodo del presente trabajo.
 Incrementar el reconocimiento de marca a un 32%, 34% y 35% para los años del presente
plan estratégico.
25
5. Generación de estrategias
5.1 Identificación de iniciativas
Tras el análisis del entorno externo e interno y después haber realizado la matriz EFE y EFI, hemos podido detectar las oportunidades, amenazas, fortalezas
y debilidades para Tesla Inc., lo que nos permitirá realizar un análisis de sus estrategias a través de la matriz FODA.
La matriz FODA nos permite desarrollar las estrategias críticas que el negocio debe considerar para hacer frente a los factores externos e internos clave,
habiéndose desarrollado cuatro tipos de estrategia FO (fortalezas-oportunidades), FA (fortalezas-amenazas), DO (debilidades-oportunidades) y DA
(debilidades-amenazas) las cuales se detallan en la tabla 17.
Tabla 17. Matriz FODA cruzado
Códi Códi
Descripción Descripción
go go
Alta dependencia a la presencia de Elon
F1 Marca D1
Musk
DEBILIDADES - D
FORTALEZAS - F
F2 I&D D2 Ineficiencias en el proceso productivo

F3 Know how D3 Vencimiento de patentes
FODA F4 Fidelización del cliente D4 Periodos de entrega elevados
F5 Fabricación de baterías (Gigafábrica) D5 Altos costes fijos
TESLA INC. Alianzas estratégicas con empresas
F6 D6 Ausencia de alianzas con concesionarios
proveedoras
F7 Elon Musk D7 Ausencia de cultura organizacional
F8 Despliegue agresivo de estaciones de carga D8 Clima laboral hostil
F9 Canales de atención directo
F10 Personalización del vehículo
Códi
Descripción ESTRATEGIA (FO) ESTRATEGIA (DO)
go
OPORTUNIDADES - O
O1 Leyes a favor del uso de automóviles eléctricos 1. Aumentar la presencia de la marca en aquellos estados 1. Desarrollar tecnologías que permitan un ahorro en los
O2 Crecimiento de la industria automotriz con leyes a favor del uso de autos eléctricos (O1, O2, O9, costos de producción y reducción de tiempos de entrega
O3 Generación de nuevas tecnologías F1, F9) (O3, D4, D5)
O4 Crecimiento de la población 2. Incrementar showrooms para la venta de automóviles 2. Desarrollar economías de escala para la reducción de
O5 Incremento de la conciencia ambiental (O2, O4, F9) costos mediante la captación de nuevos mercados (O2, O4,
O6 Altas barreras de entrada 3. Desarrollar mercados en estados donde el porcentaje de D5)
O7 Bajo poder de negociación de proveedores uso de autos eléctricos es bajo (O2, O5, F1, F4) 3. Generar un sentido de pertenencia hacia una cultura
O8 Bajo poder de negociación de clientes 4. Incrementar la capacidad de producción (O2, O4, F5) ecoamigable a través de una difusión interna (O5, D7)
5. Capacitar al personal técnico en nuevas tecnologías (O3, 4. Realizar talleres de coaching para el desarrollo de
O9 Pocos productos sustitutos F3) habilidades blandas a los líderes de equipos (O2, D8)
Códi
Descripción ESTRATEGIA (FA) ESTRATEGIA (DA)
go
A1 Crecimiento de inflación 1. Establecer alianzas estratégicas con corporaciones y
AMENAZAS - A
A2 Bajos aranceles a la importación de autos entidades públicas para la implementación de estaciones de

Despreocupación por parte del gobierno hacia carga de energía en EE. UU. (A7, F8)
A3 1. Difundir el uso y ventajas de autos eléctricos usando la
políticas ambientales (retiro del tratado de París) 2. Suscribir contrato de largo plazo con proveedores clave
influencia de Elon Musk (A6, D1)
A4 Competencia con autos convencionales (A4, F6)
2. Generar alianzas con concesionarios para el ingreso a
A5 Gremios de concesionarios 3. Desarrollar programas de fidelización de clientes
nuevos estados (A5, D6)
A6 Falta de difusión sobre el uso de autos eléctricos (A2,A4, F1, F2)
4. Identificar, capacitar y retener al personal idóneo. (F2,
A7 Red de supercarga para cualquier auto eléctrico F3, A4)
5.2 Matriz de posición estratégica y evaluación de acciones (peyea)
La matriz de la posición estratégica y evaluación de acciones (peyea) indica si la organización debe implementar estrategias agresivas, conservadoras,
defensivas o competitivas. Los ejes de la matriz representan dos dimensiones internas: fuerza financiera (FF) y ventaja competitiva (VC), y dos
dimensiones externas: estabilidad del ambiente (EA) y fortaleza de la industria (FI). Estos cuatro factores son los determinantes más importantes de la
posición estratégica de la organización.
Se seleccionó una serie de factores para cada dimensión y se calificó de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones
Fuerza Financiera y Fuerza de la Industria. Luego, se colocó el valor numérico de –1 (mejor) a –6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las
dimensiones Ventaja Competitiva y Estabilidad del ambiente. Posteriormente, se calculó la calificación promedio de FF, VC, EA, y FI.
26
A pesar de que la empresa muestra resultados negativos en sus estados financieros, la calificación
de la fuerza financiera, se basó en el precio por acción actual y su proyección. En cuanto a la
fortaleza de la industria, podemos observar un crecimiento exponencial del mercado de vehículos
eléctricos, debido al desarrollo de nuevas tecnologías y al incremento de la conciencia ambiental
de la población.
Por otro lado, debido a los grandes cambios tecnológicos y la presión competitiva, contrarrestados
por la barrera de entrada al mercado y la estabilidad del ambiente, es media. Finalmente, podemos
observar que la participación de Tesla Inc. en el mercado de vehículos eléctricos es alta, causada
por el prestigio de marca y la fidelización de los clientes. Además, cuenta con una ventaja frente
a sus competidores, debido a la construcción de su propia fábrica de baterías de litio.
Tabla 18. Matriz peyea
Posición interna Posición externa

Fuerza financiera (FF) Calif. Fortaleza de la industria (FI) Calif.
Margen de Utilidad 3 Potencial de crecimiento 6
ROE 3 Potencial de utilidades 5
Liquidez 3 Conocimientos tecnológicos 5
Capital de trabajo 3 Estabilidad financiera 5
Valor por acción 5 Intensidad de capital 5
Promedio 3,40 Promedio 5,2
Ventaja competitiva (VC) Calif. Estabilidad del ambiente (EA) Calif.
Participación de mercado -2 Cambios tecnológicos -3
Fidelización de clientes -1 Variabilidad de la demanda -2
Tecnología e Innovación -1 Presión competitiva -3
Integración vertical -2 Barreras de entrada al mercado -2
Marca -1 Tasa de inflación -2
Promedio -1,4 Promedio -2,4
Fuente: David, 2008.
De acuerdo con los promedios obtenidos en la tabla 18, las coordenadas son las siguientes:
 Eje X: (VC) + (FI) = -1.4 + 5.2 = 3,8
 Eje Y: (FF) + (EA) = 3.4 + (-2.4) = 1
Las coordenadas de posición estratégica para Tesla Inc. se ubican en el cuarto cuadrante (3,8; 1),
lo cual significa que nuestra posición estratégica será de tipo agresiva.
27
Gráfico 7. Cuadrante de matriz peyea
FF
6
5
4 Posición Estratégica
AGRESIVA
3
2 3.8; 1
VC 1 FI
-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6
-1
-2
-3
-4
-5
-6 EA
Fuente: David 2008.
Según el gráfico 7, el vector direccional de la empresa está situado en el cuadrante agresivo de la

matriz peyea. Esto quiere decir que, la organización cuenta con importantes ventajas competitivas
y se encuentra en excelentes condiciones para utilizar sus fortalezas con el propósito de: (i)
aprovechar las oportunidades externas, (ii) superar las debilidades internas y (iii) evitar amenazas
externas. Por lo tanto, la penetración de mercado, desarrollo de mercado, desarrollo de producto,
integración hacia atrás, hacia adelante, horizontal o diversificación son las estrategias
recomendadas.
5.3 Matriz de la estrategia principal (MEP)
La matriz de la estrategia principal se basa en dos dimensiones de valoración: la posición

competitiva y el crecimiento de mercado (o industria). De acuerdo con el análisis del macro y
microentorno, sabemos que la industria automotriz tiene un crecimiento de aproximadamente 8%
anual en EE. UU. Por otro lado según la información utilizada para la estimación de la demanda,
en los últimos tres años (2015-2017), la venta de autos eléctricos creció en promedio un 18%
anual. Asimismo, podemos encontrar que Tesla Inc. ha incrementado su participación de mercado
en los años estudiados, y cuenta con una posición competitiva fuerte. Esto nos lleva a posicionar
a la empresa en el cuadrante I.
Las estrategias más convenientes para aquellas empresas que se encuentran en este cuadrante son
las siguientes: (i) seguir concentrándose en los mercados (penetración y desarrollo), y (ii)
desarrollo de productos. Otras estrategias que se recomiendan en este cuadrante son la integración
hacia atrás, adelante y horizontal, las cuales dependerán de la cantidad de recursos disponibles.
28
Estas empresas pueden aprovechar las oportunidades externas que se presenten e incluso asumir
riesgos de manera decidida. Por otro lado, las empresas en este cuadrante suelen ser líderes en el
desarrollo de productos ecológicos y en defender la conservación del medio ambiente (David
2008). En el siguiente gráfico, se detallan las estrategias según la matriz de estrategia principal.
Gráfico 8. Matriz de estrategia principal
Crecimiento rápido del mercado
Cuadrante II Cuadrante I
Desarrollo de mercados Penetracion de mercado
Penetración de mercados Desarrollo de mercados
Desarrollo de productos Desarrollo de productos
Integración horizontal Integración hacia adelante
Enajenación Integración hacia atrás
Liquidación Integración horizontal
Diversificación concéntrica
Posicion competitiva Posicion competitiva
debil Cuandrante III Cuandrante IV fuerte
Recorte de gastos Divesificación concéntrica
Diversificación concéntrica Diversificación horizontal
Diversificación horizontal Diversificación de conglomerados
Diversificación de conglomerados Alianzas estratégicas
Enajenación
Liquidación
Crecimiento lento del mercado
Fuente: David, 2008.
6. Selección de la estrategia
6.1 Alineamiento de las estrategias con los objetivos
A partir de la matriz FODA, hemos identificado quince estrategias (ver anexo 5). En la tabla 19,
se muestra la relación entre estas y los objetivos propuestos en el presente capítulo.
29
Tabla 19. Alineamiento de las estrategias con los objetivos
E E E E E E E E E E E E E E E
PERSPECTIVA OBJETIVOS/ESTRATEGIAS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Incrementar rentabilidad de la
x x x x x x x x x x x x
Rentabilidad línea de negocio de automóviles
Incrementar el valor por acción x x x x x x x x x x x x
Incrementar las ventas de la línea
de negocio de automóviles
Crecimiento Incrementar el market share de
venta de automóviles en el x x x x x x x x x x
mercado norteamericano
Garantizar la continuidad del
negocio asegurando el
x x x x x x
abastecimiento de recursos
Sostenibilidad
claves
Incrementar el reconocimiento
x x x x x x x x x x
de marca
6.2 Matriz de planeación estratégica cuantitativa (MPEC)
La matriz de planeación estratégica cuantitativa es una técnica analítica que permite determinar
objetivamente qué estrategias alternativas son las mejores, en base a los factores externos e
internos críticos para el éxito previamente identificados.
Los componentes de la MPEC son los siguientes: (i) alternativas estratégicas (obtenidas del
FODA), (ii) factores clave con sus ponderaciones (obtenidas de EFE y EFI), (iii) puntuaciones
del grado de atractivo (PA), (iv) puntuaciones totales del grado de atractivo (PTA), y (v) la suma
total de las puntuaciones del grado de atractivo. Se considera para la escala del grado de atractivo
las puntuaciones siguientes: 1= no atractiva, 2= poco atractiva, 3= razonablemente atractiva y 4
= muy atractiva. Después de haber calificado y ponderado cada una de las estrategias (ver anexo
6), concluimos que las principales a considerar debido a su alta calificación ponderada son ocho,
las cuales se detallan en la tabla 20.
30
Tabla 20. Resumen de estrategias seleccionadas
ESTRATEGIA PONDERACIÓN
Desarrollo de tecnologías que permitan un ahorro en los costos de producción y
E1 5,26
reducción de tiempos de entrega
E2 Desarrollo de economía de escala para la reducción de costos 5,75
E3 Identificar, capacitar y retener al personal idóneo 5,64
Aumentar la presencia de la marca en aquellos estados con leyes a favor del uso de
E4 5,35
autos eléctricos
Desarrollo de mercados en estados donde el porcentaje de uso de autos eléctricos es
E6 5,47
bajo
E10 Generar alianzas con concesionarios para el ingreso a nuevos estados 5,44
E13 Incrementar la capacidad de producción 6,16
E15 Suscribir contrato de largo plazo con proveedores clave 5,3
7. Descripción de la estrategia seleccionada
7.1 Estrategia competitiva
Se concluye que la estrategia competitiva para Tesla Inc. es diferenciación, debido a que la
compañía ofrece innovación y tecnología ecoamigable en sus automóviles. Sin embargo, por el
incremento de competidores dentro del mercado de vehículos eléctricos, la compañía debe
mantener su competitividad, buscando eficiencias en el proceso de fabricación.
7.2 Estrategia de crecimiento
De acuerdo con la matriz de Ansoff, las estrategias de crecimiento que se plantea para Tesla Inc.
son penetración de mercados y desarrollo de mercados las cuales se presentan en la tabla 21.
Tabla 21. Matriz de Ansoff
PRODUCTOS
MATRIZ ANSOFF
Actuales Nuevos
Actuales Penetración de mercado Desarrollo de productos
MERCADOS
Nuevos Desarrollo de mercados Diversificación
Fuente: Elaboración propia, basada en Ansoff, 2018
 Penetración de mercado: la empresa busca aumentar su participación utilizando los productos

vigentes en los segmentos actuales de mercado. Esta estrategia es la menos riesgosa, ya que
utiliza muchos de los recursos y capacidades existentes (D’Alessio 2008). El objetivo de esta
31
estrategia es aumentar el consumo de clientes actuales, y atraer nuevos clientes (potenciales
y de la competencia).
 Desarrollo de mercado: se busca el crecimiento de la empresa mediante la venta de los
productos vigentes en nuevos mercados (nuevos segmentos del mercados o regiones
geográficas distintas).
8. Conclusiones
De las matrices desarrolladas en este capítulo, los objetivos de Tesla Inc. están orientados a
incrementar la rentabilidad, ganar mayor participación de mercado e incrementar el
reconocimiento de marca mediante estrategias agresivas de penetración y desarrollo de mercados.
Consideramos que Tesla Inc. debe seguir una estrategia de diferenciación, buscando eficiencias
en sus procesos para mantener su liderazgo en un mercado competitivo.
32
Capítulo V. Planes funcionales
1. Plan de marketing y ventas
El segmento de autos eléctricos es pequeño en comparación a la industria automotriz, pero se

proyecta un crecimiento importante del mismo. Tesla Inc. ha sido pionera en esta transición hacia
opciones ecoamigables, brindando productos con alto standard de calidad, lujo e innovación
tecnológica. En la actualidad, Tesla Inc. busca ofrecer vehículos de gama media con precios más
accesibles al mercado.
1.1 Objetivos
Se han establecido objetivos para el periodo del 2019 al 2021, tomando como referencia la
información obtenida en los capítulos anteriores, particularmente de la estimación de la demanda
y los objetivos estratégicos. A continuación, en la tabla 22, se detallan los objetivos propuestos.
Tabla 22. Objetivos funcionales del plan de marketing
Corto
Objetivos Mediano plazo
Objetivos del plan de marketing Indicador plazo
estratégicos
1er año 2do año 3er año
Rentabilidad Incrementar las ventas (unidades) % incremento de ventas 70% 30% 35%
Incrementar la penetración de % participación de
Crecimiento 2,0% 2,5% 3,0%
mercado mercado
Incrementar el reconocimiento de % reconocimiento de
Sostenibilidad 32% 34% 35%
marca marca
A pesar de la contracción que se mostró en la industria automotriz, las ventas de Tesla Inc. al
cierre del año 2017 crecieron un 6% con respecto al año anterior. Por otro lado, en julio del 2018,
la empresa alcanzó su récord de producción de 5.000 autos semanales, lo cual evidencia un punto
de inflexión en el crecimiento. Según nuestras estimaciones, para el período 2019–2021 la
empresa tendrá un incremento en ventas del 70%, 30% y 35% respectivamente.
Por otro lado, de acuerdo con la estimación de demanda realizada, la compañía contará con una
participación de mercado del 1,1% hacia fines del 2018, como consecuencia esperamos que Tesla
Inc. incremente su participación de mercado a 2%, 2,5% y 3% para los años 2019, 2020 y 2021
respectivamente.
33
Finalmente, la compañía deberá incrementar el reconocimiento de marca en la industria
automotriz. En la actualidad, de acuerdo con Dalia Research (2017), el porcentaje de
reconocimiento de marca es de 29%. Consideramos este porcentaje como nuestra línea base para
la proyección de los próximos tres años, con un incremento al 32%, 34% y 35% entre los años
2019 y 2021.
1.2 Estrategias
1.2.1 Crecimiento
De acuerdo con los análisis previos realizados, las estrategias de crecimiento propuesta para Tesla
Inc. son (i) penetración de mercado y (ii) desarrollo de mercado.
Cada estado cuenta con leyes y condiciones de mercado distintas, por ello, consideramos que
ingresar a nuevos estados conforma una estrategia de desarrollo de mercado.
En cuanto a la estrategia de desarrollo de mercado, una gran restricción es el rechazo del gremio
de concesionarios hacia la venta directa de autos. Por ello, Tesla Inc. debe desarrollar alianzas
con éstos, enfocándose en los estados de: Texas, Michigan y Connecticut. Por otro lado,
considerando los estados con mayor crecimiento económico y una población con un alto poder
adquisitivo, Tesla Inc. tendría que penetrar los siguientes estados: California, New York, Illinois,
New Jersey y Massachusetts (ver anexo 7).
Para viabilizar tanto la penetración como el desarrollo de mercados, se deben implementar nuevos
centros de ventas (showrooms) de vehículos, por lo que es necesaria la contratación de personal
administrativo y comercial.
1.2.2 Segmentación
Se ha identificado el segmento hacia el cual la empresa deberá enfocarse, siendo este: business to
customer. Para la segmentación del mercado, haremos uso de tres criterios: geográfico,
demográfico y conductual.
 Segmentación geográfica: Tesla Inc. se encuentra a nivel mundial, pero para fines del
desarrollo del presente trabajo nos centraremos en el mercado estadounidense.
34
 Segmentación demográfica: hombres y mujeres estadounidenses, de nivel socioeconómico
medio y alto, cuyas edades se encuentren entre 25 y 50 años.
 Segmentación conductual: personas conscientes de la importancia del medio ambiente en
búsqueda de estatus, confort, lujo y diseño innovador.
1.2.3 Posicionamiento
Tesla Inc. se encuentra posicionada dentro de la línea de autos eléctricos de alta gama,
centrándose en la investigación y desarrollo de nuevas tecnologías. Asimismo, ofrece al cliente
la alternativa de personalización del vehículo, con actualizaciones periódicas de su software.
Proponemos que la compañía implemente un mantra que podría generar mayor visibilidad a la
marca: Drive the future.
Los puntos de paridad identificados son los siguientes:

 Brindar una alternativa vehicular de menor impacto ambiental
 Optimizar el rendimiento vehicular en términos de velocidad, seguridad y confort
 Desarrollar mejoras en la capacidad y vida útil de la batería de litio; y, a su vez, buscar fuentes
alternas para su producción
En cuanto a los puntos de diferenciación hemos determinado los siguientes:

 Investigación y desarrollo de nuevas tecnologías
 Diseño personalizado
 Canales de distribución directa
 Red de centros de supercargas
 Gigafábrica
 Garantía extendida
1.2.4 Marketing mix
 Estrategia de producto: es importante mencionar que todos los modelos cuentan con diversas
versiones y personalizaciones adicionales las cuales pueden ser seleccionadas por el cliente.
Tesla Inc. brinda una plataforma online denominada “Design Studio”, la cual permite la
elección de pintura, llantas e interior. Además, brinda la oportunidad de escoger la potencia
de la batería (KWh), número de asientos y el sistema de navegación.
35
Asimismo, la empresa ofrece una garantía extendida en sus vehículos que debe mantenerse
puesto que genera valor al producto.
Por otro lado, debe brindar un servicio postventa y atención al cliente óptimo asegurando la
fidelización y satisfacción del cliente. La instalación de la estación de carga del auto eléctrico
en casa debe realizarse de forma eficiente y gratuita. Deben ofrecer el soporte necesario en
las actualizaciones del software así como también asegurar el correcto mantenimiento de la
red de estaciones de carga, incrementando su presencia. Tesla Inc. deberá centrarse en seguir
brindando productos de alta calidad y diseño innovador que tengan un desempeño similar o
por encima de los existentes en la industria automotriz.
 Estrategia de precio: Tesla Inc. ofrece precios diferenciados por modelo de vehículo, cuyos
montos base se muestran en la tabla 23.
Tabla 23. Precio base de los modelos de autos de Tesla Inc.
MODELO PRECIO
Modelo “S” Desde US$ 80.500
Modelo “X” Desde US$ 79.500
Modelo “3” Desde US$ 35.000
Fuente: Tesla 2018.
Consideramos que la compañía debe continuar con la política de precios establecida así como
también con los distintos medios de pago.
 Estrategia de plaza: la empresa cuenta con canales de venta directa tales como showrooms y
página web. Consideramos que la empresa debe mantener la venta directa en los estados
donde se implantará la estrategia de penetración de mercado. Por otro lado, para implementar
la estrategia de desarrollo de mercado, consideramos que Tesla Inc. deberá abrir un nuevo
canal de venta a través de concesionarios. La evaluación del concesionario deberá ser estricta,
a fin de trabajar únicamente con aquellos que puedan brindar el nivel de calidad en el servicio
que actualmente ofrece Tesla.
 Estrategia de promoción: para el incremento del reconocimiento de marca, Tesla Inc. deberá
continuar participando en eventos de alto impacto, lo cual permitirá la difusión de sus
vehículos y tecnologías. Debido a que la compañía está ingresando a un mercado masivo para
su modelo 3, consideramos que deberá realizar campañas de publicidad y comunicación
agresivas. Algunas de las acciones a seguir son publicaciones en revistas especializadas de
automóviles de alta gama y de negocios, publicidad en aerolíneas de alto costo y en
aeropuertos de alto tránsito en Estados Unidos, videos publicitarios en centros empresariales
y uso de redes sociales a través de un comunity manager e influencers
36
Por otro lado, la compañía ofrece líneas de accesorios y merchandising asociado a la marca
como: polos, poleras, casacas, gorras, entre otros. Los productos, accesorios y merchandising
ofertados buscan fidelizar al cliente, generando una “lovemark”.
1.3 Cronograma
Las acciones propuestas se han centrado básicamente en las áreas de plaza y promoción. Líneas
abajo, en la tabla 24, presentamos su cronograma; las acciones están divididas en trimestres dentro
del rango de tres años.
Tabla 24. Cronograma del plan de marketing
Año 1 Año 2 Año 3

ACCIONES T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4
Publicidad en revistas x x x x x x x x x x x x
Publicidad en grandes centros empresariales x x x x x x
Comunity manager x x x x x x x x x x x x
Campañas con influencers x x x x x x
Campañas de exhibición en centros empresariales y
comerciales
Participación en motor shows x x
Evaluación y elección de concesionarios x x x
Abrir showrooms y centros de ventas x x x x x x x x x x x x
1.4 Presupuesto
En la tabla 25 se presenta el presupuesto trimestral y anual para las acciones descritas en el

presente plan funcional.
37
Tabla 25. Presupuesto del plan de marketing
Año 1 Subtotal Año 2 Subtotal Año Año 3 Subtotal

TOTAL
ACCIONES T1 T2 T3 T4 Año 1 T1 T2 T3 T4 2 T1 T2 T3 T4 Año 3
Publicidad en revistas
Times Magazine* 63.550 63.550 63.550 63.550 254.200 63.550 63.550 63.550 63.550 254.200 63.550 63.550 63.550 63.550 254.200 762.600
Car & Driver ** 71.375 71.375 71.375 71.375 285.500 71.375 71.375 71.375 71.375 285.500 71.375 71.375 71.375 71.375 285.500 856.500
Publicidad en grandes centros empresariales
Publicidad en elevadores 30.000 30.000 60.000 30.000 30.000 60.000 30.000 30.000 60.000 180.000
Comunity manager 32.500 32.500 32.500 32.500 130.000 32.500 32.500 32.500 32.500 130.000 32.500 32.500 32.500 32.500 130.000 390.000
Campañas con influencers 27.000 27.000 54.000 27.000 27.000 54.000 27.000 27.000 54.000 162.000
Participación en Autoshow 1.500.000 1.500.000 0 1.500.000 1.500.000 3.000.000
Implementación de centros de ventas 2.000.000 2.000.000 2.000.000 2.000.000 8.000.000 2.000.000 2.000.000 2.000.000 2.000.000 8.000.000 2.000.000 2.000.000 2.000.000 2.000.000 8.000.000 24.000.000
Campañas de exhibición 100.000 100.000 100.000 100.000 400.000 100.000 100.000 100.000 100.000 400.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 900.000
10.683.700 9.183.700 10.383.700 30.251.100

2. Plan de operaciones
El plan de operaciones contiene los aspectos organizativos y técnicos que necesita una empresa para la elaboración de productos o prestación de servicios (Franco 2013). En la actualidad, Tesla Inc. cuenta con tres modelos en vigencia
que comercializa de manera directa a través de showrooms y su página web.
El modelo 3 fue diseñado y lanzado con el fin de incrementar la participación de mercado, con un precio menor a los modelos anteriores; sin embargo, la compañía ha presentado retrasos en sus objetivos de producción, afectando los
tiempos de entrega hacia los clientes. .
Debido a que la mayoría de los problemas y/o deficiencias encontrados en la compañía se centra en el modelo 3, el plan de operaciones presentado se acotará a dicho producto.
2.1 Objetivos
Los objetivos del plan de operaciones se basan en cuatro aspectos: costos, calidad, tiempos de entrega y flexibilidad (Franco 2013). En la tabla 26, se presentan los objetivos planteados para Tesla Inc. en base a información secundaria.
38
Tabla 26. Objetivos funcionales del plan de operaciones
Corto
Objetivos Objetivos del Plan de Mediano plazo
Indicador plazo
estratégicos Operaciones
Reducir los de tiempos de Número de días para la entrega del
Rentabilidad 90 60 30
entrega vehículo
Reducir los de costos de Porcentaje de disminución de costo
Rentabilidad 20% 25% 30%
batería unitario
Rentabilidad Reducir el costo de venta Costo de venta/ventas 76% 75% 74%
Incrementar la de Número de autos del Modelo 3
Crecimiento 5,000 6,000 7,000
capacidad de producción producidos por semana
Incrementar el nivel de
Sostenibilidad Net promoter score (NPS) >50% >55% >60%
satisfacción del cliente
2.2 Situación actual
2.2.1 Productos
Tesla Inc. ofrece tres modelos en el mercado: modelo S, modelo X y modelo 3 (ver anexo 8). Es
importante mencionar que todos los modelos cuentan con diversas versiones y personalizaciones
adicionales. Las personalizaciones pueden realizarse de forma directa en los showrooms o a través
de la web con un sistema que denominaron “Design Studio”.
2.2.2 Infraestructura
De acuerdo con la información obtenida de su página web, Tesla Inc. cuenta con la siguiente
infraestructura en Estados Unidos:
 Tesla Inc. Headquartes: la oficina principal ubicada en Palo Alto, California
 Tesla Inc. Factory: fábrica en Fremont, California
 Gigafábrica: fábrica propia de baterías de litio ubicada en Reno, Nevada
 Showrooms y red de supercargas: en la actualidad cuentan con 9.000 módulos de supercarga
y se proyecta que al cierre del año 2018 se cuente con 18.000
2.2.3 Cadena de suministro
La administración efectiva de la cadena de suministro de una empresa puede ser la diferencia

entre el éxito y el fracaso. (Nahmias 1999) Por ello, para la determinación de los procesos de
39
Tesla Inc., nos basaremos en una propuesta de cadena de suministro en base a la información
secundaria encontrada.
Tesla Inc. ha sido pionera dentro de la industria automotriz, ya que ha generado una serie de
innovaciones dentro de la cadena de suministro, buscando optimizar la experiencia del
consumidor y brindando un auto eléctrico con altos estándares de calidad. La compañía diseña,
produce, y comercializa sus autos a través de su propia red de servicios.
De acuerdo con Chopra (2013), la forma como una compañía puede mejorar el desempeño de la
cadena de suministro en términos de capacidad de respuesta y eficiencia es a través de sus
controladores logísticos e interfuncionales, los cuales procederemos a detallar líneas abajo:
 Instalaciones: Tesla Inc. posee una planta principal de fabricación, la gigafábrica y una oficina
central (headquarters). Por otro lado, cuenta con showrooms (o salas de exhibición)
distribuidas por todo Estados Unidos y también con redes de estaciones de supercarga.
 Inventario: es reducido ya que la fabricación de los vehículos está sujeta a la demanda,
optimizando espacio, tiempo y costos. Debido a que los pedidos generalmente se hacen vía
online, la empresa puede trabajar con una base de datos y proyectar los inventarios requeridos
por modelo.
 Transporte: La compañía no ha desarrollado alianzas con concesionarios, por lo que de
acuerdo con un estudio de Goldman Sach, genera un ahorro de 8,6 % aproximadamente por
vehículo. La distribución del vehículo es realizada sin intermediación alguna, debido a los
altos estándares de calidad propuestos por la misma.
 Información: debido a la alta capacidad tecnológica que la compañía utiliza en sus vehículos
y puntos de contacto, obtiene información directa sobre el comportamiento y preferencias del
cliente, asimismo, la información se obtiene de manera real e inmediata, aportando a la
eficacia en la toma de decisiones.
 Aprovisionamiento: en términos de distribución, la compañía no subcontrata a terceros para
cubrir las necesidades de sus clientes. Respecto a los proveedores, estos se encuentran
definidos por la compañía; sin embargo, en su búsqueda de eficiencias; Tesla Inc. deberá
evaluar si continúa con los mismos o suscribe contratos con otros.
 Fijación de precios: el precio final del vehículo se establece de acuerdo con las preferencias
y lugar de entrega de cada cliente. Cuenta con tres metodologías de pago: leasing, préstamo
y pago en efectivo. Se requiere un down payment (pago a cuenta), fijado de acuerdo con el
precio final del vehículo.
40
A continuación, en el gráfico 9 se presente el modelo para la cadena de suministro de Tesla Inc:
Gráfico 9. Cadena de suministro propuesta
2.3 Planes de operaciones
2.3.1 Plan de operaciones centrados en procesos (costos y tiempo de entrega)
 Desarrollar tecnologías que permitan un ahorro en los costos de producción y reducción

de tiempos de espera. Las baterías que los autos eléctricos requieren para su adecuado
funcionamiento, representan una de las partes más costosas. La compañía ha puesto en marcha
la denominada giga fábrica, destinada a la producción de baterías de litio; con ello se busca
alcanzar una reducción gradual en el costo de la batería del 20, 25 y 30% anual y reducción
de tiempos de entrega de este componente. Por otro lado, creemos que la empresa deberá
buscar proveedores locales y/o más cercanos para el aprovisionamiento de la materia prima
necesaria para la fabricación de baterías, con lo que se reducirían costos de logística.
Adicional a la reducción de costos de las baterías, la búsqueda de eficiencia en el proceso de
producción de vehículos, contribuirá a la reducción del costo de ventas por unidad el cual
será de 74% de las ventas al 2021.
En la actualidad, la compañía tiene un tiempo de entrega de cinco meses aproximadamente,
dependiendo de las especificaciones del vehículo, la fecha de la reserva del producto y
también de la zona de entrega. Proponemos una disminución progresiva de los tiempos de
entrega a 90, 60 y 30 para el primer, segundo y tercer año respectivamente, que se logrará con
el incremento de eficiencias en el proceso.
 Desarrollar una economía de escala para la reducción de costos mediante la captación
de nuevos mercados. Mediante la masificación de producción del Modelo 3, el cual muestra
una proyección de ventas exponencial, se logrará disminuir el costo unitario por cada unidad
vendida.
41
2.3.2 Plan de operaciones centrados en calidad
 Calidad en la cadena de suministro: con el fin de evitar reprocesos, la empresa debe

implementar acciones de control de calidad en cada uno de los procesos de la cadena de
suministro. La efectividad de estas acciones se podrá medir mediante indicadores de no
conformidades.
 Control de calidad del software autopilot: debido a los accidentes reportados por los usuarios,
consideramos importante incidir en el proceso de aseguramiento de calidad del software
autopilot y los sistemas de seguridad.
 Filosofía de mejora continua: capacitar y difundir entre los trabajadores la filosofía de calidad
y mejora continua en cada uno de los procesos a su cargo, a fin de garantizar la calidad en los
productos y/o servicios tanto para los clientes internos como externos.
 Satisfacción del cliente: Tesla Inc. deberá realizar encuestas periódicas sobre la satisfacción
que tuvo el cliente durante los distintos procesos en la obtención del vehículo, así como
también, del servicio postventa.
Proponemos que la medición de la satisfacción del cliente se realice a través del Net Promoter
Score (NPS), indicador que mide el grado de fidelización del cliente hacia la marca mediante
la formulación de la pregunta: ¿Recomendaría esta compañía a un amigo o familiar? Y cuya
puntuación varía entre 0-10. Los que puntúan entre 9 y 10 son considerados promotores; entre
7 y 8, pasivos y; puntuaciones menores a 6 son considerados detractores. La medición de NPS
se realiza mediante la resta del porcentaje de promotores y porcentaje de detractores,
estableciéndose como meta para el periodo de análisis un resultado mayor al 50%, nivel
considerado como excelente.
También creemos sumamente importante optimizar el servicio postventa y atención al cliente,
para asegurar la fidelización y satisfacción de este. Por ello, deben brindar el soporte necesario
en las actualizaciones del software, así como también asegurar el correcto mantenimiento de
la red de estaciones de carga, incrementando su presencia.
2.3.3 Plan de operaciones centrados en capacidad
 Identificación de cuellos de botella y búsqueda de eficiencias dentro del proceso

productivo. Consideramos que Tesla Inc. debe identificar los cuellos de botella dentro de su
proceso productivo para plantear mejoras en ellos. Por otro lado, también debe buscar generar
eficiencias que conllevarán a la mejora en la calidad y a la reducción de tiempos y costos.
Estas acciones, sumadas a la automatización del proceso productivo, buscan alcanzar la meta
42
de producción del Modelo 3, desde 5.000 unidades por semana para el año 2019 hasta 7.000
para el 2021.
2.4 Cronograma
El cronograma de las acciones descritas en el presente plan, se muestran en la tabla 27.
Tabla 27. Cronograma del plan de operaciones

Búsqueda y evaluación de proveedores locales x x x
Implementar acciones de control de calidad x x x x x x x x x x x x
Implementar un programa de capacitaciones
orientadas a la mejora continua
Contratar consultoras de investigación de mercado
para medir el nivel de satisfacción
Identificar cuellos de botella en el proceso
productivo
2.5 Presupuesto
El presupuesto para el plan de operaciones se muestra en la tabla 28.
43
Tabla 28. Presupuesto del plan de operaciones
Año 1 Subtotal Año 2 Subtotal Año 3 Subtotal

TOTAL
ACCIONES T1 T2 T3 T4 Año 1 T1 T2 T3 T4 Año 2 T1 T2 T3 T4 Año 3
Implementar acciones de
30.000 30.000 30.000 30.000 120.000 30.000 30.000 30.000 30.000 120.000 30.000 30.000 30.000 30.000 120.000 360.000
control de calidad
Contratación de consultora
de investigación en 100.000 100.000 100.000 100.000 400.000 100.000 100.000 100.000 100.000 400.000 100.000 100.000 100.000 100.000 400.000 1.200.000
satisfacción del cliente
520.000 520.000 520.000 1.560.000
3. Plan de recursos humanos
En la actualidad Tesla Inc. cuenta con alrededor de 46.000 trabajadores a nivel global. En los últimos cuatro años, se incrementó la contratación de personal debido a las metas trazadas por la empresa en la producción de sus
automóviles. Una de las características más saltantes del modelo de negocio de la compañía es la ausencia de intermediación en los procesos involucrados en la cadena de suministros, por lo que requieren personal altamente calificado.
Entre los principales problemas que se han evidenciado en base a la investigación de fuentes secundarias, se encuentran los siguientes:
 Traslados de empleados de una línea de producción a otra
 Horario laboral extendido
 Ambiente laboral tenso por las altas metas de producción autoimpuestas
 Potencial pérdida de talento humano
 Impacto negativo en la imagen de la empresa
3.1 Objetivos
El área de RR. HH. tiene como objetivo efectuar la planeación, organización, desarrollo, coordinación y control de las técnicas que impulsen el desempeño eficiente del personal, tratando de atraer y retenerlos en la organización.
(Chiavenato 2009). En base a ello, proponemos los siguientes objetivos que se muestran en la tabla 29.
Tabla 29. Objetivos funcionales del plan de recursos humanos
Objetivo Corto plazo Mediano plazo

Objetivo Indicador
estratégico
Sostenibilidad Mejora del clima laboral Calificación de cada faceta de la satisfacción del empleado (Hellriegel, D. y Slocum 2009) 5 6 6
Ratio de rotación de personal3 15% 15% 13%
Sostenibilidad Retención de personal
Ratio de retención de personal4 85% 85% 87%
Sostenibilidad Incremento de capacitación al personal Horas de capacitación anual/trabajador 20h 25h 25h
3 (Número de trabajadores que salen en el periodo/ Número total de trabajadores del periodo) x 100
4 (Número total de trabajadores en el periodo – Número de trabajadores que salen en el periodo)/ Número total de trabajadores del periodo) x 100
44
Para la medición del clima laboral se propone la aplicación de la Encuesta Diagnóstica del
Empleo. Esta encuesta consta de catorce preguntas, las cuales se dividen en cinco facetas:
satisfacción con (i) sueldo, (ii) seguridad, (iii) social, (iv) supervisión y (v) crecimiento (ver anexo
9). Las calificaciones de cada faceta van del uno al siete, aquellas por debajo de cuatro requieren
mejorías por parte de la empresa. Inferimos que Tesla Inc. tiene una calificación promedio entre
cuatro y cinco en todas sus facetas. Por ello, proponemos como objetivo, una calificación de cinco
para el 2019 y seis para los siguientes dos años en todas sus facetas.
De acuerdo con las fuentes secundarias, el nivel de retención aproximado en la industria

automotriz en EE. UU es de 85% y el de rotación, de 19% (Bureau of Labor Statitstic 2018).
Consideramos que Tesla Inc. debe orientarse a tener una meta de retención de 85% para los dos
primeros años y 87% en el último año. En cuanto a la rotación, consideramos una meta de 15%
para los dos primeros años y 13% para el último año.
Con respecto al nivel de capacitación, Tesla Inc. brinda este beneficio solo al equipo de
tecnología. Consideramos que la compañía deberá implementar un programa de capacitación
integral orientado a todas las áreas. Para ello, se deberá asignar como mínimo 20 horas anuales
de capacitación para el primer año y 25 horas para los siguientes dos.
3.2 Estrategia de recursos humanos
El ciclo de gestión de personas consta de cinco procesos: atracción, organización, retención,

desarrollo y evaluación de personas (Chiavenato 2011).
El conocimiento y las capacidades de los empleados son factores claves para mantener la ventaja
competitiva. Por ello, la estrategia propuesta para el área de recursos humanos estará centrada en
(i) atraer personal calificado, (ii) retener el personal con alto potencial y alineado con la cultura
organizacional y (iii) desarrollar las capacidades del recurso interno para los puestos clave de la
organización. A continuación, detallamos los procesos que consideramos más relevantes y
adecuados para el cumplimiento de los objetivos estratégicos determinados previamente para
Tesla Inc.
45
3.2.1 Atracción
 Reclutamiento: la empresa realiza el proceso de reclutamiento, tanto interno como externo.

Las acciones de mejora son las siguientes:
o Elaborar los perfiles de cada puesto de trabajo entre el área solicitante y recursos humanos
o Desarrollar un plan de promoción y sucesión de los puestos claves relacionados a las áreas
de innovación, tecnología y producción. Para los puestos que no estén relacionados con
las ventajas competitivas, se optará por el reclutamiento externo a través de un proveedor.
o Implementar un programa de pasantías para estudiantes sobresalientes en universidades e
institutos relacionados al rubro
 Selección: en la actualidad, la selección de personal para los puestos críticos involucra a su
CEO, Elon Musk, lo cual dilata la toma de decisión. Por otro lado, los altos ejecutivos
muestran deficiencia en habilidades blandas. Las acciones de mejora son las siguientes:
o Delegar el proceso de selección a los directivos de línea, basándose en la descripción del
puesto y las evaluaciones realizadas por el área de RR. HH. y/o área solicitante
o Diseñar e implementar evaluaciones cualitativas y/o cuantitativas para determinar si el
candidato cumple con las habilidades blandas requeridas
3.2.2 Retención
 Remuneración: uno de los aspectos importantes en la retención del personal es la

remuneración. La empresa tiene un salario promedio anual de US$ 83.000 (Pay Scale 2018),
relacionado a una experiencia laboral de cuatro años. Consideramos que la estructura
remunerativa está acorde con el mercado y es bastante atractiva, por lo que recomendamos
mantenerla.
 Programa de bienestar: entre los beneficios que otorga a sus empleados podemos resaltar: (i)
seguro de salud, vida, dental y oftalmológico subvencionado parcialmente, (ii) seguro de
incapacidad temporal y permanente por accidente de trabajo, (iii) participación futura en el
accionariado de la empresa mediante la compra de acciones y (iv) programa 401K como plan
de jubilación. Cuentan además con prestaciones adicionales como el consumo de bebidas de
manera gratuita dentro de las instalaciones. Las acciones de mejora son las siguientes:
o Difundir los beneficios corporativos, a través de programas de inducción para los nuevos
empleados, la intranet y boletines virtuales.
o Incentivar un estilo de vida saludable a través de campañas virtuales.
o Organizar actividades deportivas dentro de la empresa.
46
o Evaluar periódicamente el ambiente de trabajo, para asegurar los estándares de seguridad
y salud en el trabajo.
 Clima laboral: existen relaciones tensas entre los altos mandos y personal a cargo, lo que
genera un ambiente laboral hostil. Por otro lado, debido a las metas de producción impuestas
por Elon Musk y la presión para el cumplimiento de éstas, el personal se encuentra
desmotivado. Las acciones de mejora son las siguientes:
o Implementar talleres de coaching para el desarrollo de habilidades blandas desde los
supervisores hasta la alta gerencia
o Difundir boletines informativos mensuales para crear un sentido de pertenencia de los
empleados hacia Tesla Inc.
o Implementar actividades de integración a nivel de toda la empresa para fomentar un trato
más horizontal entre los distintos niveles jerárquicos.
o Implementar ambientes sociales que fomenten la confraternidad entre los trabajadores.
3.2.3 Desarrollo
 Capacitación: la información sobre los programas de capacitación de la empresa es limitada,

ya que suele ser difundida de manera interna. A pesar de ello, tenemos conocimiento que en
la actualidad, Tesla Inc. cuenta con un programa de capacitación llamado START (Student
Automative Technician Program) que es brindado de manera exclusiva a los técnicos de la
empresa. Las acciones de mejora son las siguientes:
o Desarrollar un programa intensivo de capacitación de personal a todo nivel, en el cual los
trabajadores puedan seleccionar los cursos de su interés. Para su aplicación, será necesario
cumplir con ciertos requisitos validados mediante una plataforma virtual.
o Evaluar permanentemente a sus empleados para identificar aquellos con mayor potencial
y a su vez, desarrollar habilidades duras y/o blandas.
 Desarrollo de carrera: no contamos con más información sobre los procedimientos que sigue
Tesla Inc. en el desarrollo de carrera. Entendemos que por ser una empresa global, debe contar
con líneas de carrera en la gran mayoría de áreas. Las acciones de mejora son las siguientes:
o Diseñar una línea de carrera para cada puesto clave identificando los intereses y valores
de los trabajadores
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3.3 Cronograma
El cronograma para las acciones planteadas en el presente plan, se detallan en la tabla 30.
Tabla 30. Cronograma del plan de recursos humanos

Elaboración de perfiles de puestos de trabajo x x x x x x x x x x x x
Desarrollar un plan de sucesión de puestos clave x
Implementar programa de pasantías x x x
Diseñar e implementar evaluaciones para la selección de personal x x x
Contratación de agencia de reclutamiento x x x
Implementar un programa de difusión de beneficios x
Diseñar e implementar un programa de actividades de integración x x x
Implementar talleres de coaching para los puestos de mando x x x x x x x x x x x x
Desarrollar e implementar un programa intensivo de capacitación x x x x x x x x x x x x
Realizar evaluaciones periódicas a empleados x x x x x x
Diseñar plan de línea de carrera para puestos clave x
3.4 Presupuesto
El presupuesto para el plan de recursos humanos se muestra en la tabla 31.
Tabla 31. Presupuesto del plan de recursos humanos
Año 1 Subtotal Año Año 2 Año 3 Subtotal

Subtotal Año 2 TOTAL
ACCIONES T1 T2 T3 T4 1 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 Año 3
Contratación de agencia de reclutamiento 40.000 40.000 40.000 40.000 160.000 40.000 40.000 40.000 40.000 160.000 40.000 40.000 40.000 40.000 160.000 480.000
Ejecución de actividades de integración 20.000 20.000 20.000 20.000 80.000 10.000 10.000 10.000 10.000 40.000 10.000 10.000 10.000 10.000 40.000 160.000
Implementación de talleres de coaching 30.000 30.000 60.000 30.000 30.000 60.000 30.000 30.000 60.000 180.000
Implementación de programa de capacitación 250.000 250.000 250.000 250.000 1.000.000 250.000 250.000 250.000 250.000 1.000.000 250.000 250.000 250.000 250.000 1.000.000 3.000.000
1.300.000 1.260.000 1.260.000 3.820.000
4. Plan de responsabilidad social
Tesla Inc. es una compañía cuyo propósito es reducir el impacto negativo de los combustibles fósiles utilizados por los medios de transporte tradicionales en el medio ambiente. En ese sentido, asume la responsabilidad de educar a la
sociedad en el cuidado del medio ambiente y promover el uso de energías alternativas.
48
4.1 Identificación de grupos de interés
Tesla Inc. ha identificado como sus grupos de interés principales a los siguientes:
 Sociedad: conformados por todas aquellas personas impactadas por las actividades de la
compañía. Este stakeholder posiciona la imagen corporativa de la empresa y es por quienes
la empresa realiza actividades de preservación del medio ambiente.
 Clientes: los consumidores son uno de los grupos de interés de mayor importancia, ya que su
satisfacción impacta directamente en los ingresos de la compañía.
 Empleados: son todas aquellas personas que laboran en la empresa y son consideradas como
el factor crítico de la compañía.
 Accionistas: este grupo de interés es uno de los más importantes, su principal objetivo es que
la empresa genere valor en el tiempo.
 Gobierno: este grupo de interés busca proteger los intereses públicos y que la compañía
cumpla los lineamientos establecidos dentro del marco legal.
 Proveedores: son los encargados de abastecer a la compañía con los materiales necesarios
para la producción de autos eléctricos.
4.2 Objetivos
La responsabilidad social es, en resumen, la creación de valor para todos los grupos de interés.
Debemos considerar, sin embargo, que el valor creado por la empresa tiene un significado
diferente para cada grupo, y de ello la complejidad de su adecuada administración. Es importante,
por ello, comprender la relación que tiene la compañía con cada grupo de interés para así poder
determinar de qué forma generar valor para el mismo. (Laasch 2017). Los objetivos para el
presente plan se detallan en la tabla 32.
Tabla 32. Objetivos del plan de responsabilidad social
Corto
Objetivo Indicador plazo
estratégicos
Incorporar proveedores que cumplan % proveedores con
Sostenibilidad 40% 55% 70%
con la ISO14001 ISO14001
Respetar la diversidad y promover la Número de incidencias
Sostenibilidad 12 8 6
igualdad de oportunidades reportadas
Mitigar los riegos originados en las
Sostenibilidad Inspecciones al mes 4 4 4
áreas de trabajo
49
4.3 Estrategias de RSE
En base a la información obtenida de las fuentes secundarias, Tesla Inc. realiza actividades de
promoción de responsabilidad social, las cuales recomendamos reforzar con las siguientes
estrategias:
4.3.1 Orientadas a la sociedad
 Promover el empleo local formal priorizando la contratación de trabajadores en su planilla

 Considerar la contratación de personas con alguna discapacidad
4.3.2 Orientadas al cliente
 Asegurar la calidad de los productos brindados

 Capacitar a los clientes sobre el funcionamiento del automóvil
4.3.3 Orientadas a los empleados
 Promover un ambiente en donde se respete la diversidad, se fomente la igualdad de

oportunidades entre sus trabajadores, así como la no discriminación por razones de género,
edad, discapacidad o cualquier otra circunstancia
 Realizar inspecciones periódicas para asegurar condiciones laborales óptimas, minimizando
y controlando los riesgos laborales
4.3.4 Orientadas a los accionistas
 Garantizar la comunicación oportuna y transparente hacia todos sus accionistas

 Difundir una encuesta de satisfacción y sus resultados
4.3.5 Orientadas al gobierno
 Cumplir con las leyes locales

 Colaborar con las instituciones públicas en la difusión de energías renovables
50
4.3.6 Orientadas a los proveedores
 Evaluar las políticas y planes de acción de cada una de las empresas proveedoras, asegurando
el cumplimiento de los estándares de responsabilidad social.
 Seleccionar proveedores con certificación ISO14001. En caso existan proveedores actuales
sin esta certificación, se les brindará un periodo oportuno su regularización.
 Asegurar un proceso de licitación transparente.
4.4 Cronograma
El cronograma de las acciones a implementar se detalla en la tabla 33.
Tabla 33. Cronograma del plan de responsabilidad social

Capacitar a los clientes sobre el
funcionamiento del automóvil
Promover un ambiente en donde se
respete la diversidad e igualdad de x x x x x x x x x x x x
oportunidades
Realizar inspecciones periódicas de
condiciones laborales
Difundir una encuesta de
satisfacción y sus resultados a los x x x x x x x x x x x x
accionistas
Evaluar las políticas y planes de
x x x
acción de las empresas proveedoras
Seleccionar proveedores que
x x x
cumplan la ISO 14001
4.5 Presupuesto
El presupuesto para el plan de responsabilidad social se muestra en la tabla 34:
51
Tabla 34. Presupuesto del plan de responsabilidad social
Año 1 Subtotal Año 2 Subtotal Año 3 Subtotal

TOTAL
ACCIONES T1 T2 T3 T4 Año 1 T1 T2 T3 T4 año 2 T1 T2 T3 T4 año 3
Capacitación a los clientes 825.000 825.000 825.000 825.000 3.300.000 1.320.000 1.320.000 1.320.000 1.320.000 5.280.000 1.650.000 1.650.000 1.650.000 1.650.000 6.600.000 15.180.000
5. Plan de finanzas
Tesla Inc. ha tenido un crecimiento de ventas del 18% en promedio en los últimos tres años (diciembre 2017), con una participación de mercado de aproximadamente 1,1%. En cuanto al valor de la acción, se ha mantenido en US$
219, con un pronóstico bastante atractivo debido a las expectativas del modelo 3.
5.1 Objetivos
En la tabla 35 mostramos los objetivos planteado para el presente plan.
Tabla 35. Objetivos funcionales del plan de finanzas
Corto
Objetivo Indicador plazo
estratégicos
Rentabilidad Incrementar EBITDA Margen de EBITDA 9% 13% 18%
Incrementar la Rentabilidad
Rentabilidad -4% 1% 4%
rentabilidad Neta/Ventas
5.2 Supuestos del plan financiero
 La información de estados financieros ha sido obtenida de la página web de la SEC.

 Se considerarán los estados financieros de Tesla Inc. al cierre del 2Q del 2018, estimándose el cierre del año y siendo este el año base.
 Para el análisis del estado de resultados, se considerarán los ingresos y gastos de la línea de negocio de automóviles. También, se tomará en cuenta la línea de servicios y otros, ya que éstos están asociados.
 Se considera una depreciación aproximada del 14% del costo de ventas.
 Para efectos del análisis a realizar, se asumirán como gastos de interés los generados por todas las líneas de negocio, inclusive Solar City, que fue adquirida en el año 2016 y que representa una proporción mucho mayor a la
generada por automóviles.
 Se considera un incremento del 2% en el precio de los autos, la cual está ligada a la inflación anual.
 En el flujo de caja con estrategia, se considera una reducción en el costo de ventas de 79 a74% y; en el flujo de caja sin estrategia de 79% a 76%
 El costo de deuda ha sido obtenido de Bloomberg (2018)
De acuerdo con la información recaudada y los supuestos del punto anterior, se ha elaborado la proyección de los estados de pérdidas y ganancias para los escenarios con estrategia y sin estrategia (ver anexos 10 y 11).
52
Tabla 36. Flujo de caja económico sin estrategia
2018 2019 2020 2021
Venta de autos en EE. UU. (en miles

18.353 19.113 19.872 20.632
unidades)
Variación anual 4,14% 3,97% 3,82%
Venta de autos Tesla en EE. UU. (en miles
206 284 332 398
unidades)
Market share Tesla en EE. UU. 1,12% 1,48% 1,67% 1,93%
$ $ $ $
Precio promedio
64.062 59.504 61.874 70.985
Expresado en miles US$
Ventas 13.168.439 16.879.596 20.535.481 28.271.134
Costo de ventas 10.458.310 13.166.085 15.812.321 21.486.062
Margen bruto 2.710.128 3.713.511 4.723.161 6.785.072
Total gastos operativos 3.922.281 4.655.651 5.069.928 5.945.878
Pérdida (ganancia) operativa (1.212.153) (942.140) (346.767) 839.195
Impuesto a la Renta (35%) 293.718
Perdida (ganancia) Neta (1.212.153) (942.140) (346.767) 545.477
Depreciación 1.488.123 1.873.415 2.249.950 3.057.272
Capex (2.734.997) (2.734.997) (2.734.997) (2.734.997)
Capital de trabajo 234.917 175.740 173.123 366.318
FCE (flujo de caja económico) (2.693.944) (1.979.463) (1.004.936) 501.433
EBITDA 275.970 931.274 1.903.183 3.896.467
Margen EBITDA 2% 6% 9% 14%
Tabla 37. Flujo de caja económico con estrategia
2018 2019 2020 2021
Venta de autos en EE. UU. (en miles

18.353 19.113 19.872 20.632
unidades)
206 357 465 634
unidades)
Market Share Tesla en EE. UU. 1,12% 1,87% 2,34% 3,07%
$ $ $ $
Precio promedio
64.062 59.504 61.874 70.985
Ventas 13.168.439 21.248.628 28.771.803 44.994.440
Costo de ventas 10.458.310 16.148.957 21.578.852 33.295.885
Margen bruto 2.710.128 5.099.671 7.192.951 11.698.554
Total gastos operativos 3.922.281 5.501.571 6.486.346 8.473.137
Perdida (ganancia) operativa (1.212.153) (401.901) 706.605 3.225.417
Impuesto a la Renta (35%) 247.312 1.128.896
Perdida (ganancia) neta (1.212.153) (401.901) 459.293 2.096.521
Depreciación 1.488.123 2.297.850 3.070.475 4.737.703
Capex (2.734.997) (2.734.997) (2.734.997) (2.734.997)
Capital de Trabajo 223.493 372.561 347.432 749.222
FCE (flujo de caja económico) (2.682.520) (1.211.608) 447.339 3.350.005
EBITDA 275.970 1.895.950 3.777.080 7.963.120
53
Tabla 38. Valor presente del flujo proyectado
Expresado en miles US$ 2018 2019 2020 2021
FCE (Flujo de Caja Económico sin Estrategia) (1.979.463) (1.004.936) 501.433
FCE (Flujo de Caja Económico con Estrategia) (1.211.608) 447.339 3.350.005

Flujo neto de comparación 767.855 1.452.276 2.848.572
WACC 5.92%
VAN (Miles US$) 4.416.068
Considerando el WACC, calculado en el anexo 12 y los flujos económicos mostrados en las tablas
36 y 37, podemos concluir que las estrategias propuestas generan un valor presente incremental
de US$ 4.416 millones (tabla 38). Asimismo, realizamos un análisis de sensibilidad con respecto
a las ventas, considerando una variación del + 5% y – 57% de las ventas (ver anexos 13 y 14)
54
Conclusiones y recomendaciones
1. Conclusiones
 Con la implementación de las estrategias propuestas, concluimos que Tesla Inc. tendrá un
crecimiento en participación de mercado de 1,95% al 2021.
 El análisis financiero del plan estratégico dio como resultado un VAN incremental de US$
4.416.068 (miles).
 Los planes funcionales propuestos permitirán que Tesla Inc. cumpla con las metas de
crecimiento establecidas, obteniendo rentabilidad a partir del segundo año de aplicación.
 Los indicadores macroeconómicos de Estados Unidos muestran una tendencia positiva, lo que
se reflejará en una mayor demanda de nuevos vehículos. Además, el incremento global de la
consciencia ambiental contribuirá a la búsqueda de energías ecos amigables.
 La industria automotriz tiene un grado de atractividad alto, con barreras que dificultan el
ingreso de nuevos competidores.
 Los factores de éxito para Tesla Inc son (i) innovación y desarrollo, (ii) marca y (iii) know
how. La estrategia competitiva para Tesla Inc. es diferenciación, debido a que la compañía
ofrece innovación y tecnología ecoamigable en sus automóviles. Sin embargo, por el
incremento de competidores dentro del mercado de vehículos eléctricos, la compañía debe
mantener su competitividad, buscando eficiencias en el proceso de fabricación.
2. Recomendaciones
 Tesla Inc. cumple de manera responsable con su labor de promover el cuidado del medio
ambiente a través de las actividades comerciales que realiza. No obstante, consideramos que
existe mucho por hacer en este campo, como la concientización de la población hacia el
cuidado del medio ambiente.
 El capital humano de Tesla Inc. es sumamente importante, no solo para el desarrollo y
cumplimiento de metas organizacionales, sino también para mantener su ventaja competitiva.
Por ello, recomendamos que la empresa realice un reclutamiento interno que fomente la
retención y capacitación del potencial humano, sin dejar de lado el desarrollo de habilidades
blandas que contribuyan al clima laboral.
 Tesla Inc. es una empresa altamente innovadora por lo que recomendamos que busquen
fuentes alternas de energía para el funcionamiento de sus baterías.
55
 Debido al importante rol que cumplen los proveedores, recomendamos que se realice una
evaluación de las prácticas hacia el medio ambiente de estos. A su vez, deben construir
relaciones de largo plazo con sus proveedores clave, buscando desarrollar alianzas
estratégicas.
56
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63
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Ed. Electric Vehicle Integration into Modern Power Networks. Nueva York: Springer.
64
Anexos
65
Anexo 1. Análisis pesteg
TESLA MOTORS INC

OPORTUNIDAD
VARIABLE DESCRIPCIÓN TENDENCIA IMPACTO (O) / AMENAZA
(A)
Político-legal
La ley promulgada por el sector energía promueve la
Ley que promueve la
adquisición de automóviles eléctricos e híbridos Incremento en las ventas de vehículos
desgravación de Aumentando O
enchufables a través de la desgravación de impuestos eléctricos e híbridos enchufables.
impuestos
desde US$ 2.500 hasta US$ 7.500
17 estados promueven el uso de carriles HOV para
Leyes que promueven el Mayor interés hacia los vehículos
personas solas con vehículos eléctricos e híbridos Aumentando O
uso del carril HOV eléctricos e híbridos enchufables.
enchufables.
Influencia de National
Oposición de NADA hacia el modelo de venta directa Restricción de ingreso a ciertos estados
Automobile Dealers Disminuyendo A
de automóviles para el modelo de venta directa
Association (NADA)
Económico
La tasa de crecimiento se encuentra con tendencia al
Tasa de crecimiento de alza Incremento de poder adquisitivo de la
Aumentando O
PBI 2017--> 2,2% población.
2016--> 1,6%
Se encuentra en tendencia al alza, pero cercana a la
meta prevista del 2,00%.
Inflación - país 2017--> 2,13% Aumentando Incremento de precios. A
2016--> 1,26%
La balanza comercial de la industria automotriz de

Estados Unidos, tuvo un déficit de:
Balanza comercial de la Alta competencia para las compañías
2017--> US$ 63 Millones Aumentando A
industria automotriz americanas de la industria automotriz.
2016--> - US$ 54 Millones
Sociocultural y demográfico
Es uno de los países con mayor población
Población Población estimada al año 2017: 325 millones Aumentando en el mundo, por lo tanto cuenta con un O
alto potencial de ventas.
Amplia fuerza laboral con poder
Rango Etario La mayor proporción se encuentra entre 18 y 64 años. Constante O
adquisitivo
Estados Unidos es considerado el país con mayor Existe mayor probabilidad de compra de
Vehículos per cápita Aumentando O
cantidad de autos per cápita. automóviles
Tecnológico
Nuevos sistemas de Generación de nuevos sistemas de propulsión Mayor variedad de automóviles para
Aumentando O
propulsión (vehículos eléctricos e híbridos) cubrir los diversos mercados.
Comunicación vehicular que permitirá el intercambio Fabricación de automóviles más seguros,
Tecnología CV Aumentando O
de información V2V o V2I, reduciendo accidentes pueden atraer nuevos mercados.
Mayores opciones para el cliente,
Vehículo autónomo Estos vehículos permitirán una movilización
Aumentando desarrollo de tecnologías en vehículos O
(ADS) inteligente
eléctricos.
Las baterías de litio tienen una alta densidad de Brinda una opción eficiente, potente y
Desarrollo de baterías de
energía y voltaje EE. UU y otros gobiernos apoyan el Aumentando ecoamigable. Se espera que su uso se O
litio
desarrollo de éstas. extienda.
Red de cargadores Ionity desea crear una red de supercarga en Europa Incrementa el nivel de competitividad del
Aumentando A
(Computer Hoy 2018) para todo tipo de vehículo eléctrico mercado de vehículos eléctricos.
Ecológico
Emisiones de gases Incremento de la conciencia ambiental y
Los vehículos convencionales emiten CO2, el cual es
nocivos para el medio búsqueda de alternativas ecoamigables.
el principal contaminante del aire. EE. UU. figura Disminuyendo O
ambiente (CO y CO2) y Atracción de un mayor mercado. Mayor
como el segundo emisor de este gas.
efecto invernadero venta de autos eléctricos.
Tratado firmado para reducir las emisiones del CO2.
Retiro del Tratado de Alta probabilidad de perder los beneficios
Bajo el mandado de Donal Trump, USA se retira del Aumentando A
París ganados.
tratado
Global
Uso de energías Potencial crecimiento del uso de energías
Representa el 11% del uso de la energía mundial Aumentando O
renovables renovables.
Tratados Internacionales Número de tratados firmados con mayor participación Mayor interés mundial por la preservación
Aumentando O
firmados de países firmantes. del medio ambiente.
Restricción de uso de
Una serie de países en Europa prohibirán el tránsito
vehículos diésel en Aumentando Búsqueda de alternativas para movilizarse. O
de vehículos diésel.
Europa
Incremento de usuarios que adquieren productos por Incremento de ventas debido a la apertura
E-commerce Aumentando O
internet de un nuevo canal.
66
Anexo 2. Histórico de ventas de autos
Expresado en
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
miles
Total híbridos,
híbridos 314 290 275 269 434 592 508 428 420 454
enchufables
Eléctricos 0 18 53 97 63 71 84 104
Híbridos, híbridos
enchufables y 314 290 275 287 488 689 571 499 504 559
eléctricos
Total mercado 13.261 10.429 11.589 12.734 14.440 15.532 16.435 17.386 17.465 17.135
Anexo 3. Proyección de ventas de autos PHEV
1,600,000 1,444,207
Cantidad de autos vendidos
1,400,000 1,192,328
1,200,000 1,051,201
1,000,000
734,134
800,000
600,000
400,000
200,000
-
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Año
Histórico Proyectado
Anexo 4. Proyección de venta de autos eléctricos
900,000 823,198
800,000
700,000
596,164
600,000
500,000 452,016
400,000
300,000
200,000
100,000
-
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
67
Anexo 5. Lista de estrategias generadas mediante la matriz FODA
Ítem Descripción
Desarrollo de tecnologías que permitan un ahorro en los costos de producción y
E1
reducción de tiempos de entrega
E2 Desarrollo de economía de escala para la reducción de costos
E3 Identificar, capacitar y retener al personal idóneo
Aumentar la presencia de la marca en aquellos estados con leyes a favor del uso
E4
de autos eléctricos
E5 Incrementar showrooms para la venta de automóviles
Desarrollo de mercados en estados donde el porcentaje de uso de autos
E6
eléctricos es bajo
Establecer alianzas estratégicas con corporaciones y entidades públicas para la
E7
implementación de estaciones de carga de energía en EE. UU.
E8 Desarrollar programas de fidelización de clientes
E9 Difundir el uso y ventajas de autos eléctricos usando la influencia de Elon Musk
Generar alianzas con concesionarios para el ingreso a nuevos estados
E10
Generar un sentido de pertenencia hacia una cultura ecoamigable a través de una
E11
difusión interna
Realizar talleres de coaching para el desarrollo de habilidades blandas a los
E12
líderes de equipos
E13 Incrementar la capacidad de producción
E14 Capacitar al personal técnico en nuevas tecnologías
E15 Suscribir contrato de largo plazo con proveedores clave
68
Anexo 6. Matriz de planeación estratégica cuantitativa (MPCE)
Estrategia Estrategia Estrategia Estrategia Estrategia Estrategia Estrategia Estrategia Estrategia Estrategia Estrategia Estrategia Estrategia Estrategia Estrategia
Ponderac 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Factores clave
ión PT
PA PTA PA PTA PA PTA PA PTA PA PTA PA PTA PA PTA PA PTA PA PTA PA PA PTA PA PTA PA PTA PA PTA PA PTA
A
Factores externos clave
Oportunidades
Promulgación de leyes a favor del uso de automóviles
0,08 - 0 3 0,24 3 0,24 4 0,32 3 0,24 3 0,24 3 0,24 2 0,16 2 0,16 3 0,24 - 0 - 0 4 0,32 - 0 3 0,24
eléctricos
Crecimiento de la industria automotriz de 8% al año
0,08 3 0,24 4 0,32 3 0,24 3 0,24 4 0,32 4 0,32 3 0,24 3 0,24 3 0,24 4 0,32 - 0 - 0 4 0,32 2 0,16 3 0,24
(EE. UU.)
Generación de nuevas tecnologías (autos eléctricos,
0,07 4 0,28 4 0,28 4 0,28 2 0,14 0 0 2 0,14 3 0,21 2 0,14 3 0,21 - 0 - 0 - 0 4 0,28 4 0,28 3 0,21
autónomos, CV)
Crecimiento de la población 0,03 0 0 3 0,09 2 0,06 2 0,06 3 0,09 2 0,06 3 0,09 3 0,09 2 0,06 2 0,06 - 0 - 0 4 0,12 2 0,06 2 0,06
Incremento de la conciencia ambiental 0,08 3 0,24 3 0,24 2 0,16 4 0,32 3 0,24 4 0,32 4 0,32 3 0,24 4 0,32 0,16 3 0,24 - 0 4 0,32 3 0,24 3 0,24
2,00
Altas barreras de entrada 0,08 3 0,24 3 0,24 4 0,32 3 0,24 3 0,24 3 0,24 2 0,16 4 0,32 2 0,16 3 0,24 0 0 0 0 4 0,32 4 0,32 4 0,32
Bajo poder de negociación de proveedores 0,06 3 0,18 3 0,18 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 0,24 0 0 3 0,18
Bajo poder de negociación de clientes 0,06 2 0,12 2 0,12 2 0,12 2 0,12 2 0,12 2 0,12 1 0,06 3 0,18 1 0,06 3 0,18 0 0 0 0 2 0,12 0 0 0 0
Pocos productos sustitutos 0,07 2 0,14 2 0,14 4 0,28 4 0,28 3 0,21 3 0,21 3 0,21 4 0,28 4 0,28 4 0,28 0 0 0 0 4 0,28 2 0,14 3 0,21
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Amenazas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Crecimiento de inflación 0,04 4 0,16 2 0,08 0 0 1 0,04 1 0,04 1 0,04 1 0,04 2 0,08 2 0,08 3 0,12 0 0 0 0 1 0,04 0 0 3 0,12
Bajos aranceles a la importación de autos 0,06 3 0,18 3 0,18 2 0,12 4 0,24 4 0,24 4 0,24 4 0,24 4 0,24 3 0,18 3 0,18 0 0 0 0 3 0,18 2 0,12 3 0,18
Despreocupación por parte del gobierno hacia políticas
0,05 0 0 0 0 0 0 1 0,05 1 0,05 3 0,15 3 0,15 2 0,1 4 0,2 1 0,05 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
ambientales (retiro del tratado de París)
Competencia con autos convencionales 0,06 4 0,24 4 0,24 4 0,24 4 0,24 4 0,24 4 0,24 4 0,24 4 0,24 4 0,24 4 0,24 2 0,12 0 0 4 0,24 3 0,18 4 0,24
Gremios de concesionarios 0,07 0 0 1 0,07 0 0 1 0,07 1 0,07 1 0,07 0 0 1 0,07 0 0 4 0,28 0 0 0 0 1 0,07 0 0 2 0,14
Falta de difusión sobre el uso de autos eléctricos 0,04 4 0,16 4 0,16 3 0,12 4 0,16 4 0,16 4 0,16 4 0,16 4 0,16 4 0,16 3 0,12 0 0 0 0 4 0,16 0 0 4 0,16
Red de supercarga para cualquier auto eléctrico 0,07 0 0 1 0,07 2 0,14 1 0,07 4 0,28 2 0,14 1 0,07 1 0,07 0 0 4 0,28 0 0 0 0 1 0,07 0 0 1 0,07
1,00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Factores internos clave 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Fortalezas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Marca 0,1 4 0,4 4 0,4 4 0,4 4 0,4 4 0,4 4 0,4 4 0,4 4 0,4 4 0,4 4 0,4 4 0,4 2 0,2 4 0,4 0 0 4 0,4
I&D 0,1 4 0,4 4 0,4 4 0,4 4 0,4 2 0,2 4 0,4 2 0,2 2 0,2 3 0,3 3 0,3 2 0,2 0 0 4 0,4 4 0,4 2 0,2
Know how 0,1 4 0,4 4 0,4 4 0,4 3 0,3 2 0,2 2 0,2 0 0 3 0,3 2 0,2 3 0,3 2 0,2 2 0,2 4 0,4 4 0,4 2 0,2
Fidelización del cliente 0,08 3 0,24 3 0,24 4 0,32 4 0,32 4 0,32 4 0,32 4 0,32 4 0,32 4 0,32 4 0,32 0 0 0 0 3 0,24 2 0,16 3 0,24
Fabricación de baterías (Gigafábrica) 0,08 4 0,32 4 0,32 4 0,32 3 0,24 2 0,16 3 0,24 4 0,32 2 0,16 3 0,24 3 0,24 0 0 0 0 4 0,32 3 0,24 3 0,24
Alianzas estratégicas con empresas proveedoras 0,04 4 0,16 3 0,12 1 0,04 2 0,08 2 0,08 2 0,08 2 0,08 2 0,08 2 0,08 4 0,16 0 0 0 0 4 0,16 0 0 4 0,16
Elon Musk 0,04 3 0,12 1 0,04 3 0,12 4 0,16 2 0,08 3 0,12 2 0,08 2 0,08 4 0,16 3 0,12 3 0,12 3 0,12 1 0,04 0 0 2 0,08
Despliegue agresivo de estaciones de carga 0,05 3 0,15 3 0,15 1 0,05 4 0,2 3 0,15 4 0,2 4 0,2 4 0,2 4 0,2 3 0,15 3 0,15 0 0 3 0,15 3 0,15 4 0,2
Canales de atención directo 0,04 2 0,08 3 0,12 1 0,04 4 0,16 4 0,16 4 0,16 4 0,16 4 0,16 3 0,12 1 0,04 0 0 0 0 4 0,16 3 0,12 0 0
Personalización del vehículo 0,06 1 0,06 2 0,12 4 0,24 3 0,18 3 0,18 3 0,18 1 0,06 4 0,24 2 0,12 2 0,12 0 0 0 0 1 0,06 3 0,18 3 0,18
Debilidades
Alta dependencia a la presencia de Elon Musk 0,03 0 0 0 0 3 0,09 4 0,12 4 0,12 4 0,12 3 0,09 4 0,12 1 0,03 4 0,12 1 0,03 1 0,03 0 0 0 0 1 0,03
Ineficiencias en el proceso productivo 0,06 4 0,24 4 0,24 4 0,24 1 0,06 1 0,06 1 0,06 1 0,06 2 0,12 1 0,06 1 0,06 2 0,12 3 0,18 4 0,24 4 0,24 4 0,24
Vencimiento de patentes 0,03 4 0,12 4 0,12 4 0,12 3 0,09 3 0,09 3 0,09 3 0,09 3 0,09 2 0,06 1 0,03 0 0 0 0 4 0,12 3 0,09 4 0,12
Periodos de entrega elevados 0,05 4 0,2 4 0,2 4 0,2 1 0,05 1 0,05 1 0,05 1 0,05 1 0,05 1 0,05 1 0,05 2 0,1 3 0,15 4 0,2 4 0,2 4 0,2
Altos costes fijos 0,03 4 0,12 4 0,12 2 0,06 4 0,12 4 0,12 4 0,12 3 0,09 3 0,09 3 0,09 4 0,12 0 0 0 0 4 0,12 4 0,12 4 0,12
Ausencia de alianzas con concesionarios 0,04 0 0 1 0,04 0 0 1 0,04 1 0,04 1 0,04 0 0 1 0,04 1 0,04 4 0,16 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0,08
Ausencia de cultura organizacional 0,04 1 0,04 1 0,04 4 0,16 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 0,16 4 0,16 1 0,04 2 0,08 0 0
Clima laboral hostil 0,03 1 0,03 1 0,03 4 0,12 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0,03 0 0 0 0 4 0,12 4 0,12 1 0,03 3 0,09 0 0
1,00 5,26 5,75 5,64 5,35 4,95 5,47 4,63 5,29 4,82 5,44 1,96 1,16 6,16 3,97 5,3
PA = Puntuación del grado de atractivo; PTA = Puntuación total del grado

de atractivo
Escala del grado de atractivo: 1= no atractivo; 2= poco atractivo; 3= razonablemente atractivo; 4=
muy atractivo.
69
Anexo 7. Población, GDP y GDP per cápita de los estados elegidos
ESTADO POBLACIÓN GDP* GDP per cápita** Estrategia

Texas 28.704.330 1696,2 60.878
Desarrollo de
Michigan 9.991.177 505 50.081
Mercados
Connecticut 3.588.683 260,83 72.929
New Jersey 9.302.872 591,7 66.157
California 39.776.830 2746,9 69.984
Penetración de
New York 19.862.512 1547,1 78.354
mercados
Illinois 12.768.320 820,36 64.083
Massachusetts 6.895.917 527,45 77.433
* Billions US dollars
** US dollars per year
Fuente: Bureau of Economic Analysis 2018.
Anexo 8. Características principales de cada modelo de auto de Tesla Inc.
MODELO AUTONOMÍA CAPACIDAD POTENCIA

Modelo “S”
901,2 Km 5 ocupantes 2,5 – 4,2 segundos 0-60

mph
Modelo “X”
565 Km 7 ocupantes 2,9 segundos 0-60 mph
Modelo “3”
Entre 3,5 – 5,6
354 Km 5 ocupantes
segundos 0-60 mph
Fuente: Tesla, 2018.
70
Anexo 9. Encuesta de medición de satisfacción laboral
Medición de la Satisfacción Laboral

Piense en el trabajo que tiene o en uno que haya tenido en el pasado e indique su grado de satisfacción
con cada uno de los aspectos de su trabajo que se presentan a continuación utilizando la escala siguiente:
1=Muy Insatisfecho
2= Insatisfecho
3= Un poco insatisfecho
4= Neutral
5= Un poco satisfecho
6= Satisfecho
7= Muy Satisfecho
____1. La cantidad de seguridad en el trabajo que tengo.

____2. La cantidad de dinero y prestaciones que recibo.
____3. La cantidad de crecimiento personal y desarrollo que obtengo de hacer mi trabajo.
____4. Las personas con las que hablo y trabajo en mi empleo.
____5. El grado de respeto y trato justo que recibo de mi jefe.
____6. El sentimiento de logros meritorios que obtengo de hacer mi trabajo.
____7. La oportunidad que tengo de conocer a otras personas mientras estoy en mi trabajo.
____8. La cantidad de apoyo y guía que recibo de mi supervisor.
____9. El grado en que considero que es justa mi remuneración por lo que aporto a esta organización.
____10. La cantidad de pensamientos y acción independientes que puedo ejercer en mi trabajo.
____11. La seguridad que siento en cuanto a mi futuro en esta organización.
____12. La oportunidad de ayudar a otros durante mi trabajo.
____13. La cantidad de retos que tiene mi trabajo.
____14. La calidad general de la supervisión que recibo en mi trabajo.
Ahora calcule sus calificaciones para las facetas de la satisfacción laboral.
Satisfacción con el sueldo:

Q2 + Q9 = ______ dividido entre 2;
Satisfacción con la seguridad:
Q1 + Q11 = ______dividido entre 2;
Satisfacción con lo social:
Q4 + Q7 + Q12 = ______dividido entre 3;
Satisfacción con la supervisión:
Q5 + Q8 + Q14 = ______dividido entre 3;
Satisfacción con el crecimiento:
Q3 + Q6 + Q10 + Q13 = ______dividido entre 4;
Las calificaciones de las facetas van de 1 a 7. Las calificaciones por debajo de 4 sugieren que hay
espacio para el cambio. Este cuestionario es una versión abreviada de la Encuesta Diagnóstica del
Empleo, un instrumento muy usado para evaluar las actitudes que adoptan los individuos ante su trabajo.
71
Anexo 10. Proyección de estado de resultado (sin estrategia)
2018 2019 2020 2021
Venta de autos en EE. UU. (en miles US$) 18.353 19.113 19.872 20.632
206 284 332 398
US$)
Precio promedio US$ 64.062 US$ 59.504 US$ 61.874 US$ 70.985
Ingresos 13.168.439 16.879.596 20.535.481 28.271.134
Costo de ventas 10.458.310 13.166.085 15.812.321 21.486.062
Margen bruto 2.710.128 3.713.511 4.723.161 6.785.072
Gastos operativos 3.922.281 4.655.651 5.069.928 5.945.878
Utilidad operativa (1.212.153) (942.140) (346.767) 839.195
Ingresos por interés 20.556 20.556 20.556 20.556
Gastos por interés 375.754 375.754 375.754 375.754
Utilidad antes de impuestos (1.567.350) (1.297.338) (701.965) 483.997
Impuesto a la Renta (35%) 169.399
Utilidad neta (1.567.350) (1.297.338) (701.965) 314.598
Fuente: Elaboración propia, 2018
Anexo 11. Proyección de estado de resultado (con estrategia)
2018 2019 2020 2021
Venta de autos en EE. UU. (en miles US$) 18.353 19.113 19.872 20.632
206 357 465 634
US$)
Precio promedio US$ 64.062 US$ 59.504 US$ 61.874 US$ 70.985
Ingresos netos 13.168.439 21.248.628 28.771.803 44.994.440

Costo de ventas 10.458.310 16.148.957 21.578.852 33.295.885
Margen bruto 2.710.128 5.099.671 7.192.951 11.698.554
Gastos Operativos 3.922.281 5.501.571 6.486.346 8.473.137
Utilidad operativa (1.212.153) (401.901) 706.605 3.225.417
Ingresos por interés 20.556 20.556 20.556 20.556
Gastos por interés 375.754 375.754 375.754 375.754
Utilidad antes de impuestos (1.567.350) (757.098) 351.407 2.870.220
Utilidad neta (1.567.350) (757.098) 228.415 1.865.643
Anexo 12. Estimación del WACC
Concepto Variable Valor Cálculo/Fuente

Impuesto a la renta T 35% IRS
Deuda D 22,642,887 Estados financieros
Patrimonio E 5,267,113 Estados financieros
Deuda + Patrimonio D+E 27,910,000 Fórmula
Deuda/Patrimonio D/E 4.30 Fórmula
Tasa libre de riesgo Rf 3.14% Bonos de Tesoro USA
72
Concepto Variable Valor Cálculo/Fuente
Prima de riesgo mercado Pm 6.26% Damodaran
Beta apalancado Bl 1.08 Bloomberg
Tasa mínima de accionista Re 10% CAPM
Costo de la deuda Rd 5% Bloomberg
Proporción de deuda D/(D+E) 0.81 Fórmula
Proporción patrimonio E/(D+E) 0.19 Fórmula
WACC 5.92% Fórmula
Anexo 13. Sensibilidad considerando incremento 5% en ventas
Ventas 13.168.439 22.311.060 30.210.393 47.244.162

Costo de ventas 10.458.310 16.956.405 22.657.795 34.960.680
Margen bruto 2.710.128 5.354.654 7.552.598 12.283.482
Total Gastos operativos 3.922.281 5.700.133 6.725.626 8.803.995
Perdida (ganancia) operativa (1.212.153) (345.479) 826.972 3.479.487
Perdida (ganancia) neta (1.212.153) (345.479) 537.532 2.261.666
Depreciación 1.488.123 2.412.743 3.223.999 4.974.588
Capex (2.734.997) (2.734.997) (2.734.997) (2.734.997)
Capital de trabajo 234.917 432.945 374.069 806.626
FCE (flujo de caja económico) (2.693.944) (1.100.677) 652.465 3.694.631
EBITDA 275.970 2.067.264 4.050.971 8.454.075
Anexo 14. Sensibilidad considerando reducción 57% en ventas
Ventas 13,168,439 13,534,158 18,325,989 28,658,879

Costo de ventas 10,458,310 10,285,960 13,744,492 21,207,570
Margen Bruto 2,710,128 3,248,198 4,581,497 7,451,308
Total Gastos operativos 3,922,281 4,032,522 4,705,278 6,016,203
Perdida (ganancia) operativa (1,212,153) (784,324) (123,780) 1,435,105
Impuesto a la Renta (35%) (43,323) 502,287
Perdida (ganancia) Neta (1,212,153) (784,324) (80,457) 932,819
Depreciación 1,488,123 1,463,599 1,955,717 3,017,645
Capex (2,734,997) (2,734,997) (2,734,997) (2,734,997)
Capital de Trabajo 234,917 17,318 226,915 489,309
FCE (Flujo de Caja Económico) (2,693,944) (2,073,040) (1,086,652) 726,158
EBITDA 275,970 679,275 1,831,936 4,452,751
73
Notas biográficas
Katherine Melissa Castro Alva
Nació en Trujillo, el 20 de mayo de 1989. Ingeniera Industrial, egresada de la Universidad

Nacional de Trujillo. Cuenta con un Diplomado en Dirección de proyectos del Instituto para la
calidad de la Pontificia Universidad Católica del Perú.
Tiene seis años de experiencia en control de costos, control de proyectos e inteligencia comercial.
Actualmente, desempeña el cargo de jefe de inteligencia comercial en Inca Rail S.A.
Claudia Hernández Paredes
Nació en Lima, el 11 de noviembre de 1983. Contadora Pública, egresada de la Universidad de

San Martín de Porres. Cuenta con un Diplomado en Finanzas Corporativas de la Universidad de
Ciencias Aplicadas y con estudios de especialización en Finanzas de la Universidad ESAN.
Tiene más de ocho años de experiencia en seguros y dos años de experiencia en el sector público.
Actualmente, desempeña el cargo jefe de broking en Aon Perú Corredores de Seguros.
Diana Marcos-Sánchez Manrique
Nació en Lima, el 21 de setiembre de 1983. Bióloga, egresada de la Universidad Nacional Mayor

de San Marcos. Cuenta segundo bachiller en Applied Science Hospitality Administration de la
Southern New Hampshire University y también con un Diplomado en Financial Management,
otorgado por Cornell University – Cornell Online Education program
Tiene seis años de experiencia en el área comercial. Actualmente, desempeña el ejecutivo de venta
en Inkaterra Peru SAC.
74

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“PLAN ESTRATÉGICO PARA TESLA MOTORS 2018 – 2021”

Trabajo de Investigación presentado para optar al Grado Académico de Magíster

Sra. Katherine Castro Alva

Asesor: Profesor Martín Otiniano Carbonel

A mi sobrino Darío, quien a su corta edad me

A mi madre, quien me inculcó la perseverancia y

Índice de tablas ........................................................................................................................... ix

Índice de gráficos ....................................................................................................................... xi

Índice de anexos ........................................................................................................................ xii

Capítulo I. Análisis externo ........................................................................................................ 1

1. Análisis del macroentorno ...................................................................................................... 1

1.1 Factor político-legal ................................................................................................................ 1

1.2 Factor económico .................................................................................................................... 2

1.3 Factor sociocultural y demográfico......................................................................................... 3

1.4 Factor tecnológico................................................................................................................... 5

1.5 Factor ecológico ...................................................................................................................... 6

1.6 Factor global ........................................................................................................................... 7

1.6.1 Conclusiones ........................................................................................................................ 9

2. Análisis del microentorno o de la industria ............................................................................ 9

2.1 Amenaza de nuevas entrantes ............................................................................................... 10

2.2 Poder de negociación de los proveedores ............................................................................. 11

2.3 Poder de negociación de los compradores ............................................................................ 11

2.4. Amenaza de productos sustitutos .......................................................................................... 12

2.5 Rivalidad entre competidores .............................................................................................. 13

2.5.1 Conclusiones ...................................................................................................................... 13

3. Matriz de evaluación de factores externos (EFE) ................................................................. 14

3.2 Conclusiones ......................................................................................................................... 15

Capítulo II. Análisis interno ..................................................................................................... 16

2. Cadena de valor .................................................................................................................... 17

3.1 Ventajas competitivas ........................................................................................................... 19

4. Matriz de evaluación de factores internos (EFI) ................................................................... 19

Capítulo III. Estimación de la demanda ................................................................................. 21

1. Consideraciones generales .................................................................................................... 21

Capítulo IV. Planeamiento estratégico .................................................................................... 23

4. Objetivos estratégicos ........................................................................................................... 24

4.1 Objetivos de rentabilidad ...................................................................................................... 24

4.2 Objetivos de crecimiento ...................................................................................................... 24

4.3 Objetivos de sostenibilidad ................................................................................................... 24

5. Generación de estrategias ..................................................................................................... 26

5.1 Identificación de iniciativas .................................................................................................. 26

5.2 Matriz de posición estratégica y evaluación de acciones (peyea) ......................................... 26

5.3 Matriz de la estrategia principal (MEP) ................................................................................ 28

6. Selección de la estrategia ...................................................................................................... 29

6.1 Alineamiento de las estrategias con los objetivos ................................................................. 29

6.2 Matriz de planeación estratégica cuantitativa (MPEC)......................................................... 30

7. Descripción de la estrategia seleccionada ............................................................................. 31

7.1 Estrategia competitiva ........................................................................................................... 31

Capítulo V. Planes funcionales................................................................................................. 33

1. Plan de marketing y ventas ................................................................................................... 33

1.1 Objetivos ............................................................................................................................. 33

1.2 Estrategias ............................................................................................................................. 34

1.2.4 Marketing mix .................................................................................................................... 35

1.3 Cronograma .......................................................................................................................... 37

1.4 Presupuesto ........................................................................................................................... 37

2.1 Objetivos ............................................................................................................................. 38

2.2 Situación actual ..................................................................................................................... 39

2.2.1 Productos ........................................................................................................................... 39

2.2.2 Infraestructura .................................................................................................................... 39

2.2.3 Cadena de suministro ......................................................................................................... 39