Caso Flare
Caso Flare
Caso Flare
Maestría en Mercadeo
Materia: Finanzas para mercadeo
Prof. Glenis Milena Peñuela R
Asist. Andrés Felipe Alfonso Angulo
Estudiantes: Manuel Erazo, Andrés Gamba, Viana Peña, Camilo Forero, Sofía Echeverri.
Después de un crecimiento del 12% en 2007, se proyecta un incremento de 2% en las ventas para
2008, cómo resultado Flare mantiene el cuarto lugar en la categoría con una participación del 10%
en el mercado, resultado alentador en medio de una crisis económica que llevó a la caída del 3%
en las ventas de la categoría.
El objetivo de esta propuesta es evaluar las dos alternativas presentadas por Arlmont Associates y
determinar si permitirán incrementar las ventas en $7,5 millones durante 2009 y así revertir la
tendencia declinante observada en el último ejercicio.
Alternativa 1.
El estudio de Arlmont destaca el desarrollo Drug Stores como una de las alternativas con mejores
perspectivas para el incremento de ventas que se requiere. En este canal se realizan transacciones
por $367 millones, es decir el 16,6% de las ventas de la categoría.
La participación de Flare en este canal es apenas del 2.6%, es decir $9.7 millones. Cada punto de
participación adicional en Drug Stores equivale a $3.6 millones de ingresos, es decir que, duplicar
las ventas en el canal debería ser suficiente para cumplir el objetivo planteado.
Pros:
Contras:
Loveliest está dirigida a un segmento clásico y de más edad, que no encuentra muy
atractivo el canal.
Solo quieren vender los productos de Flare Fragance CO que tienen más alta rotación, lo
que dificulta la introducción de nuevos lanzamientos. Como consecuencia se puede
deteriorar la relación con otros comercios.
Requiere el desarrollo de una fuerza de ventas especializada, se debe fortalecer la
atención y servició al cliente en el canal.
Mayor gasto en el canal deteriorando el margen.
Altos costos de publicidad dado que los drugstores solo aceptarían productos de alta
rotación (Loveliest es un producto exclusivo).
Alternativa 2.
En la coyuntura en la que se encuentra el mercado actual, Flare tiene que salir de su zona de
confort. Para esto debe utilizar una estrategia de posicionamiento de su producto estrella Loveliest
y empezar a penetrar al nuevo mercado joven, sector que se encuentra en crecimiento con un
público que busca confianza y éxito en términos aspiracionales.
Pros:
Generación de un efecto positivo frente una nueva marca como ¨SAVVY¨ la cual se quiere
incursionar en el mercado.
Apertura hacia nuevos mercados.
Variedad de productos. Portafolio amplio con productos diferenciados.
Incremento en ventas en las tiendas de retail.
Evaluaciones positivas.
Incremento marginal de ventas en nuevos segmentos.
Mayor disposición de prueba en el segmento joven que facilita la introducción del nuevo
lanzamiento.
Contra:
Para el análisis de la decisión del lanzamiento es necesario tener una estrategia integral
que involucre el consumidor, la competencia y la compañía. Dentro de esta metodología de análisis
se debe entender los avances que ha tenido la competencia, el impacto que generará esta decisión
en la venta marginal de la compañía, la participación en el mercado y sus efectos directos en la
estructura operativa de la compañía.
En términos de la compañía el análisis está en su mayoría enfocado en las cargas que esto
generaría a nivel de gastos operativos y la venta marginal de este lanzamiento. Viéndolo desde un
punto de vista de la industria, por la naturaleza de esta, se cuenta con un mercado altamente
saturado, con más de 400 lanzamientos al año y un sin número de opciones para el consumidor.
La diferenciación está dada por un componente experiencial del consumidor, las herramientas
tácticas para ejecución en punto de venta y la potencia de las estrategias de comunicación.
Es natural que para el lanzamiento de un nuevo producto se requiera de altos niveles de inversión
en publicidad, y se sabe que esto puede tener efectos negativos en el margen operacional. En el
anexo 2 se observa un componente de gasto alto en publicidad y promoción. Sin embargo, es
necesario tomar el riesgo en función del valor futuro que esto puede generar para la compañía y
los marginales de venta de 7,5 millones buscados por la compañía, que significarían un incremento
del 3,39% vs. el presupuesto planteado en el año 2008.
Con base en este análisis, la recomendación es abordar para la primera fase de colocación del
producto acorde al primer plan planteado en el anexo 7. La principal razón de esto está dada por el
referente que tenemos de la industria donde vemos inversiones por el orden 30% sobre las ventas
esperadas. Es fundamental que se hagan esfuerzos en torno a la diferenciación necesaria en punto
de venta, abordando no solo el componente de comunicación presentado en el primer plan, sino
adicionalmente la inversión requerida en sampling, amarres comerciales (enfocados no solo en la
mujer sino en aquellos hombres que buscan regalos para ocasiones especiales alineadas a la
temporalidad de la categoría en un segmento que busca estas opciones), impulso en punto de
venta y acuerdos de publicidad con los canales. Esto garantizaría una correcta distribución,
colocación y diferenciación en el mercado en función de este crecimiento del 7,41% sobre el
presupuesto de comunicaciones del 2008, y que a futuro se apalenque en el posicionamiento
propio de la marca y que la relación de utilidad operativa sea con el tiempo cada vez mejor.
Conclusión