Caso 1 - Accor KXCP

UNIFRANZ – PLANIFICACIÓN Y PROMOCION HIOTELERA |1
ACCOR
ACCOR empezó en 1957 con un solo hotel en el norte de Francia y llegó a convertirse en una
de las empresas más grandes del mundo en el ramo de hostelería y servicios turísticos. En enero
de 1992, ACCOR dirigía 1.900 hoteles con 200.000 habitaciones, más de 6.000 restaurantes, y
1.000 agencias de viaje, así como empresas de alquiler de automóviles y la compañía de vales por
servicios (vouchers) más grande del mundo, que contaba con 54 millones de usuarios al día. (En el
anexo 1 se presenta la lista de las 46 marcas de ACCOR). ACCOR empleaba a 140.000 persona en 127
países, e inauguraba tres hoteles semanales y un restaurante nuevo al día. Su posición de
gigante en el ramo de servicios de hostelería y turísticos no tenía rival entre sus
competidores europeos. Una empresa equivalente en los Estados Unidos hubiera tenido que sumar
las compañías Marrito, Ramada Inn y Motel 6 en la industria hotelera, más Roy Rogers, Pizza
Hut, Ardes y Dairy Queen en el sector de restaurantes, y agregar empresas de alquiler de
automóviles y agencias de viaje. (En el Anexo 2 se presentan resultados financieros recientes).
Los copresidentes de ACCOR también eran los fundadores de la empresa: Paul Dubrule y Gérard
Pélisson. Bajo su gestión, la empresa había crecido continuamente, tanto a través de la
introducción de productos nuevos como de adquisiciones, y se había establecido firmemente en
toda Europa y muchas otras partes del mundo. Hasta 1990, la presencia de ACCOR en
Norteamérica no había sido más que moderada, pero en julio de ese año, ACCOR dio un
gran paso hacia adelante mediante la compra de la cadena hotelera estadounidense Motel 6,
por un valor de US $ 2.300 millones. Con este solo paso, el porcentaje de los ingresos totales
de la empresa aportado por las operaciones de ACCOR en Norteamérica aumentó de un 3% a un 6%.
La adquisición de Motel 6 fue una importante medida estratégica para ACCOR, pero también
presentó una serie de desafíos. Dubrule y Péllisson tenían que hallar la mejor forma de
integrar Motel 6 a su organización. Una pregunta era de orden organizativo: ¿dónde encajaría
Motel 6 en ala estructura organizativa de ACCOR? ¿Debería formar parte de ACCOR
Norteamérica o debería ser tratado como una entidad independiente? Otra decisión involucrada el
gerente general de Motel 6: ¿en qué medida era crítico que se retuviera a su Principal Funcionario
Ejecutivo, Joseph W. McCarthy, y qué podía hacerse para mantenerlo en la organización? Más
allá de estos desafíos inmediatos, Dubrule y Pélisson también estaban reevaluando el papel
de la dirección general en una empresa en continuo crecimiento, diversificada y extensa. La
integración exitosa de Motel 6 y los desafíos de orden organizativo eran algunos de los retos
apremiantes que Paul Dubrule y Gérard Pélisson debían enfrentar.
Los inicios de ACCOR: Proyecciones del futuro.
Paul Dubrule nació en el norte de Francia en 1934 y se graduó del Institute des Haute Etudes
Commerciales de la Universidad de Ginebra. A comienzos de la década del sesenta viajó a los
Estados Unidos y trabajó durante dos años para NCR. Durante su estadía en los EE.UU., Dubrule
quedó impresionado con la cadena de hoteles limpios y eficientes como Holiday Inn y pensó que
cadenas de este tipo podían tener éxito en Europa, donde generalmente los hoteles tenían un
solo propietario y administrador. A su regreso a Francia en 1963, Dubrule concibió la idea de una
cadena de hoteles situados cerca de los aeropuertos y de las carreteras del creciente sistema
vial nacional, para atender al número cada vez mayor de viajeros de negocios y turistas. Pero su
idea no fue tomada en serio por los inversionistas a quienes se dirigió, y Dubrule no contaba
con los recursos ni la credibilidad como para hacerla realidad.
Docente: Freddy López Eredia

Afortunadamente, un amigo le presentó a Gérard Pélisson. Pélisson, nacido en Lyon en 1932, se

había graduado del Êcole Centrale de Paris y posteriormente estudió administración industrial en el
Instituto Tecnológico de Massachussets (MIT). Al igual que Dubrule, Pélisson había pasado varios
años en los EE.UU. Trabajando para IBM y regresó a Francia como gerente de IBM Europa.
Estuvo de acuerdo con Dubrule acerca de las excelentes posibilidades de abrir cadenas de hoteles en
Francia y, a través de sus contactos en el mundo empresarial, logró atraer a inversionistas que
financiaran el proyecto.
Dubrule y Pélisson empezaron con una meta ambiciosa: abrir un hotel al año durante los
siguientes diez años. A través de un préstamo del gobierno y capital inicial privado, la nueva
empresa, denominada Novotel, se fundó en 1967. El primer Novotel se inauguró cerca del
aeropuerto de Lille, una ciudad grande cerca de la frontera con Bélgica. Poco tiempo después
abrieron un hotel en Colmar. Los hoteles prosperaron rápidamente y en 1970 ya existían
siete Novotels, situados desde Lille al norte hasta Marsella en el Mediterráneo.
Aunque ni Dubrule ni Pélisson habían trabajado en la industria hotelera, contrataron casi

exclusivamente a personal profesional capacitado en la administración de hoteles y restaurantes. Su
punto de vista era que el papel de la plana mayor era el de darles a estos profesionales la libertad
para que desempeñaran sus trabajos lo mejor posible, en vez de restringirlos controlando
estrechamente sus acciones. Señalaron que: “Decidimos que teníamos que descentralizar las
responsabilidades y para eso se necesita un entorno de confianza. A largo plazo, la
descentralización es menos costosa que el exceso de centralización. En el ramo de los servicios,
es necesario deslindar responsabilidades – libera la iniciativa - ”. Este planeamiento contrastaba
con el énfasis en la centralización y la dependencia jerárquica prevaleciente en muchas
empresas francesas.
Novotel combinó características norteamericanas y francesas. Aunque su concepto básico

provenía de las cadenas hoteleras estadounidenses como Holiday Inn y Hilton, su orientación hacia
el servicio al cliente y el énfasis en la comida como fuente de ganancias, no como un servicio
marginal, era típicamente francés. Asimismo, aprovechando los métodos empresariales
estadounidenses, Novotel introdujo la contabilidad de costos y el análisis financiero, algo
nuevo en una industria que desde tiempo atrás se había administrado “en familia”.
Crecimiento, diversificación y adquisiciones
A principios de la década del setenta, Novotel era ya un nombre firmemente establecido, con
hoteles a todo lo largo del territorio francés. La meta de diez hoteles en diez años había sido
sobrepasada desde largo tiempo atrás. Sin embargo, Dubrule y Pélisson previeron que Novotel
dentro de poco podría llegar a su punto de saturación en Francia y decidieron diversificarse, no
sólo a través de productos nuevos, sino hacia nuevas zonas geográficas. Se hizo un primer
intento de diversificación en 1973, con la apertura de un hotel de dos estrellas, el Ibis,
incursionando en un segmento más económico de la industria hotelera que Novotel. Al año
siguiente, Dubrule y Pélisson adquirieron una cadena pequeña pero popular de restaurantes,
Courte Paille, y en 1975 adquirieron una cadena de hoteles de tres estrellas, Mercure.
Simultáneamente, Novotel empezó a abrir hoteles en lugares en el extranjero visitados por
turistas franceses, incluyendo Africa y el Medio Oriente. Poco tiempo después se emprendió la
expansión hacia otros países europeos, tales como Alemania, Suiza y el Reino Unido.
La diversificación se aceleró a comienzos de los años ochenta. En 1980, Dubrule y Pélisson

adquirieron la cadena Sofitel de hoteles de lujo de Jacques Borel International (JBI), que se

hallaba en apuros financieros. En 1983, compraron el resto de JBI, que abarcaba una serie de
restaurantes de servicio rápido y Ticket Restaurant, una compañía que comercializaba vales para
consumo en restaurantes. La fusión de las empresas se denominó ACCOR.
La fusión con JBI tenía sentido a nivel estratégico, porque las líneas de productos de JBI
complementaban las de Novotel y eran una extensión de la experiencia fundamental en la
industria de la hostelería y de servicios, pero presentaba varios desafíos administrativos. El
más difícil era que los estilos administrativos de las dos empresas eran diametralmente
opuestos. En Novotel, Dubrule y Pélisson habían creado una empresa eficiente con bajos gastos
generales, donde se alentaba a los empleados a que tomen riesgos. En JBI, las decisiones eran
tomadas a un nivel centralizado y la oficina central agobiaba a las divisiones consus controles
estrictos y sus solicitudes de información de todo tipo. En Novotel, la mayoría de gerentes habían
estudiado hotelería y muy pocos tenían grados universitarios. En JBI, los gerentes venían de
universidades prestigiosas y tenían un alto grado de sofisticación, pero, según un empleado
antiguo, “les faltaba experiencia práctica respondiendo al mercado”. Dadas estas diferencias, la
integración de JBI y Novotel fue lenta y complicada. Tal como Dubrule y Pélisson señalaron:
“La cultura empresarial de Jacques Borel era el opuesto de la nuestra: nosotros éramos
pragmáticos y ellos tenían controles estrictos. Su dependencia en el control era comprensible,
ya que habían estado en apuros económicos durante años.
Ellos traían una metodología y el rigor del control, peor nosotros traíamos un cierto enfoque
hacia la toma de decisiones y el derecho de cometer errores.”
Poco a poco los integrantes de ambas organizaciones adquirieron una confianza mutua. Para 1985,
ACCOR era propietario y administrador de 536 hoteles con más de 64.000 habitaciones, así
como de 2.000 restaurantes, y sus ingresos habían alcanzado los 10.000 millones de francos
franceses (aproximadamente US$ 2.000 millones).
Dubrule y Pélisson: Una gestión “Bicéphale”
ACCOR resaltaba entre las empresas francesas tanto por su estilo de gestión como por su
crecimiento y rentabilidad. En 1984, Paul Dubrule y Gérard Pélisson fueron nombrados
“Gerentes del Año” por la revista francesa de negocios, “Le nouvelle Economiste”. A su estilo de
gestión se
le denominó bicéphale, o bicéfalo, puesto que Dubrule era el especialista en estrategia y

comercialización de productos, mientras que Pélisson era el experto en administración y fianzas.
Recordaban que: “En un comienzo, nos concentrábamos en nuestras respectivas áreas de
especialización, pero siempre deliberamos las cosas entre nosotros. Es así como, después de
un tiempo, ambos llegamos a conocer a fondo el área del otro. “Después de varios años de trabajar
juntos, consideraban que eran prácticamente intercambiables.
También se complementaban las personalidades de ambos. Ocasionalmente, uno de ellos

mostraba un gran entusiasmo por cierto proyecto, pro era frenado oportunamente por la
evaluación racional del otro. “Cada uno de nosotros”, comentó Dubrule, “se beneficia de las
objetivas del otro.”
Por su lado, Pélisson señaló:
La combinación funciona porque Dubrule y yo no vemos todo desde la misma perspectiva. Cuando
estamos de acuerdo en algo, considero que nueve de cada diez veces estamos en lo
correcto. Cuando estamos en desacuerdo, entonces sabemos que debemos actuar con cautela y

tomarnos nuestro tiempo. Cuando finalmente llegamos a un acuerdo, es porque uno de nosotros ha
podido convencer al otro mediante la lógica y el razonamiento.
Dubrule agregó:
La importancia de contar con dos directores ejecutivos se vuelve evidente cuando se está
tratando con personas de distintas personalidades. Se han presentado ocasiones cuando me
he encontrado muy irritado con un gerente en particular y estoy listo para echarlo por la
borda. En ese momento interviene Pélisson y me dice, “Mira, tranquilízate. Efectivamente, este
tipo es un pescado, pero también tiene sus puntos buenos.” Por eso, un socio le da a uno cierto
equilibrio. Cuando una sola persona tiene todo el poder, se ve tentada a usarlo.
A pesar de su colaboración larga y estrecha, los copresidentes de ACOOR mantuvieron

presente la distancia profesional y un mismo pie de igualdad. Contaban que: “Después de 25
años trabajando juntos, todavía nos tratamos de vous (usted)”. La igualdad se extendía incluso a
asuntos personales, tales como las inversiones. “Si uno de nosotros se topa con una buena
posibilidad de inversión, siempre se lo decimos al otro, y generalmente o nos embarcamos los dos o
ninguno. Así que ninguno se vuelve mucho más rico que el otro”.
Dubrule y Pélisson explícitamente dirigían ACCOR en beneficio de tres grupos: los clientes, los
empleados y gerentes, y los accionistas. Según declaración de Pélisson:
Estamos interesados en los tres, pero si me pregunta a cuál le doy más importancia,
contestaría que a los empleados y gerentes. La razón debería ser evidente – todo empieza con lo
personal. Si los empleados están contentos, prestarán un buen servicio a los clientes y
lograremos dividendos lucrativos para los inversionistas. No es que los inversionistas no sean
importantes – después de todo yo también soy un inversionista – sino que, en este negocio, todo
tiene que empezar desde los empleados.
La evolución de la organización de ACCOR: “Geometría variable”
La evolución de la organización de ACCOR tuvo tres etapas claras. Durante la primera etapa, desde
1967 hasta la adquisición de Jacques Borel International en 1983, la línea Novotel representaba la
mayor parte de las actividades de la empresa. Líneas adicionales, tales como la Courte Paille,
fundamentalmente se trataban de negocios secundarios.
Con la adquisición de JBI y la adición de varias líneas de productos nuevos, ACCOR cambió a
una estructura dividida de acuerdo a productos. Cada uno de los rubros tenía un presidente
quien reportaba directamente a Dubrule y Pélisson. Estos presidentes están a cargo de todas
las unidades de operación (hoteles o restaurantes), situadas casi en su totalidad en Francia ola
zona de Benelux. A medida que ACCOR se expandía en el extranjero, instauraba una serie de
organizaciones por país que complementaban a la organización por rubros en Francia. Tal
como explicó Dubrule, era importante mantenerse al tanto de las particularidades de cada
uno de éstos. A los presidentes de país se les ponía totalmente a cargo de todas las unidades de
ACCOR en su territorio; dirigían los aspectos tanto de administración como de operaciones de
las actividades de ACCOR.
Sin embargo, con el paso del tiempo y a medida que las operaciones en los países
extranjeros crecían en términos de tamaño y madurez, se volvió menos importante que
se mantuviera un planeamiento principalmente nacional y empezaron a cambiar de una
estructura de país a una estructura de rubro. El primer país donde se instauró este cambio
fue Alemania; en 1987, las diversas unidades en Alemania – tales como Novotel e Ibis -

empezaron a reportar directamente a sus respectivas sedes de línea en Francia, dejando al

gerente del país en Alemania exclusivamente a cargo del departamento administrativo. Poco
después sucedió lo mismo con el Reino Unido, en 1990, con el Medio Oriente y África.
Estos cambios en la línea de mando tuvieron como resultado que las gerencias de rubro adquirieran
mayor poder. En el caso de Novotel, por ejemplo, se dio que hasta 1987, el presidente de Novotel
estaba a cargo de las operaciones de todos los hoteles en Francia y el Benelux, pero los Novotels
de otras partes del mundo reportaban a los diversos gerentes de país. En 1987, la sede de
Novotel fue hecha directamente responsable de las operaciones de sus hoteles en Alemania y
otros lugares europeos, y en 1989, fue puesta a cargo de los Novotels den el Medio Oriente y
Africa. En 1990, los Novotels que no reportaban a la sede eran los cuatro territorios restantes:
Asia, Norteamérica, Brasil e Italia.
ACCOR mantuvo una organización regional tanto en Asia como en Norteamérica porque
la penetración en esas regiones era relativamente reciente y se necesitaba continuar con un
enfoque a nivel regional. El caso de Italia era distinto ya que, aunque las operaciones
italianas con ACCOR habían logrado la misma madurez que las de otras zonas europeas, se
mantuvo una organización nacional por una simple razón: el gerente de país italiano era tan capaz y
su comprensión de cómo desempeñar la gestión en Italia tan absoluta, que Dubrule y Pélisson
consideraron que no iban a ganar nada con trasladar el control de sus operaciones a las sedes de los
rubros respectivos.
El resultado no fue una política única y coherente respecto al diseño organizativo que
fuera aplicable a todas partes del mundo, ni una estructura de doble mando simultáneo, tal
como se presenta en una organización de matriz, sino lo que Dubrule y Pélisson denominaron
como una organización de “geometría variable”. Una estructura variable era lo adecuado para
Dubrule y Pélisson: “Estamos a favor de las estructuras variables de organización, porque las
organizaciones tienen que adaptarse a las personas que las conforman. No nos convencen los
organigramas excesivamente definidos puesto que crean cierta rigidez.”
Personas claves, no puestos claves
La decisión tomada con respecto a las operaciones italianas de ACCOR fue un ejemplo de suma
importancia que Dubrule y Pélisson daban a la persona, no al puesto. Tal como explicó Dubrule:
Se necesita diseñar el mejor trabajo para cada persona, no sólo poner a la persona en un
comportamiento existente. Las personas no encajan en un comportamiento tipo – les puede
quedar muy grande o muy pequeño y se encontrarán constreñidos o forzados.
Tratamos de adecuar el trabajo a la persona. Un trabajo debe ser como un buen terno. Cuesta
hacerlo a medida, pero queda mejor y dura más.
De conformidad con su énfasis en las personas, no en los puestos, ACCOR se resistió a adoptar una
estructura formal que delineara las relaciones entre las distintas unidades. Más aún, ACCOR
intencionalmente se abstuvo de publicar un organigrama formal de la empresa donde
aparecieran cargos y nombres y, en su lugar, simplemente proporcionaba una lista de los rubros de
la empresa. Un gerente de alto mando recordaba: “Una vez un empleado nuevo me pidió una copia
del organigrama de ACCOR. Le entregué el directorio telefónico de la empresa. – Aquí está la
organización, le dije”. Esta actitud se oyó repetida por gerentes de todo nivel, quienes describieron
ACCOR como una organización compuesta por personas, no por papeles formales. : “No ponemos a

las personas en casillas, edificamos empleos para personas”, explicó Volker Buring, Vicepresidente
de Recursos Humanos de ACCOR.
Restarle importancia a la estructura formal no solo permitió que hubiera flexibilidad en la

adecuación de cargos individuales, también tenía el fin de fomentar un retorno de igualdad entre
los empleados, en lugar de uno en el que se resaltaba la adherencia a las relaciones
jerárquicas. Tal como subrayo un gerente, la igualdad era fundamental para la discusión abierta
y libre: “Es difícil decirle al jefe de uno - ¡Oye! ¡Estas metiendo la plata! ¡Vous déconnez! - . Si se
quiere que las personas hablen con plena libertad, se tiene que hacer lo posible para que
ocupen rangos equiparados. Se tienen que minimizar las distinciones jerárquicas”. Dubrule y
Pélisson estaban de acuerdo: “Nos oponemos al espíritu de la jerarquía. Nos oponemos a un
sistema de castas y a las estructuras piramidales. Las estructuras planas y simples son la clave para
una organización más eficiente:”
La simplicidad se hizo evidente en la sede central de ACCOR, que ocupa un edificio sencillo
de tres pisos en Evry, en las afueras de París. (ACCOR también ocupaba un piso de Tour
Montpanasse, con una vista panorámica de París, pero utilizaba estas oficinas principalmente
para albergar al Departamento de Finanzas, el cual necesitaba estar en estrecho contacto con
la comunidad financiera parisina.) Paul Dubrule y Gérard Pélisson ocupaban la Oficina de los
Presidentes de Directorio, donde contaban con la asistencia de uno o dos gerentes. El cargo de
asistente de dirección normalmente era rotativo, desempeñado temporalmente hasta asumir otro
puesto en una división de producto o de país. En la sede también se encontraban los
departamentos administrativos claves: finanzas y administración, técnico y construcción,
recursos humanos, y operaciones. Un vicepresidente estaba a cargo de cada departamento
administrativo. En total, la sede central de ACCOR sólo empleaba a150 personas.
Los presidentes de las 46 divisiones de ACCOR estaban ampliamente facultados para

ofrecer productos, fijar precios y establecer promociones. Según Volker Büring, “Se trata de
transmitir la responsabilidad hasta el personal que atiende al público, con lo cual se fomenta la
motivación personal. Cada gerente tiene que trabajar con su equipo para cumplir sus propias
metas.” A través de un ciclo de metas anuales, las divisiones formulaban sus metas anuales, las
divisiones formulaban sus metas con respecto a ingresos, utilidades, apertura de unidades
nuevas, normas de calidad, capacitación personal, y otras.
El énfasis de ACCOR en organizaciones planas y la gestión de participación directa se extendía

a los hoteles individuales. En Novotel Nueva York, en el centro de Manhattan, el Gerente
General Bernard Rudler señaló que su organización tenía una estructura más parecida al rastrillo
que a una pirámide: plana y con un control extendido longitudinalmente. El hotel sólo tenía una
secretaria para 160 empleados y ningún gerente tenía un asistente exclusivo. La Directora de
Personal, Kathleen Guilford - DeMaiolo, confirmó que: “Todos nuestros gerentes son gerentes
que trabajan. Nuestro gerente de recepción registra a los huéspedes. Nuestro de gerente de
restaurantes conduce a los clientes a sus mesas. Aquí nadie delega por completo sus
responsabilidades.” Rudler recuerda que cuando Novotel Nueva York se inauguró en 1984,
algunos empleados pensaban que la organización era demasiado escueta y que se iba a exigir
demasiado del personal. “Pero cuando los tiempos se pusieron difíciles y otros hoteles empezaron
a despedir empleados, se dieron cuenta que nuestra organización escueta nos ayudó a
conservar nuestros empleos”, señaló Rudler. Además, puesto que los gastos generales eran menores
debido a este tipo de estructura, el ahorro correspondiente pudo canalizarse hacia la capacitación de
personal.

Dirección general en ACCOR: La descentralización y la cohesión
Aunque los numerosos rubros de ACCOR disfrutaban de considerable autonomía en el

desempeño de sus operaciones independientes, la empresa de ninguna manera era un conjunto
que ACCOR se trataba de una sociedad inversionista de control (holding) y resaltó el valioso aporte
de la sede central. Declaró que: Mientras más se descentralicen las operaciones cotidianas, más
se necesita tener una cohesión firme en el nivel más alto. Aunque solo trabajan 150 personas en la
sede, tenemos que formar un núcleo de gran experiencia y conocimiento. La clave es contar
con tales habilidades en el nivel apropiado de la organización.
La gerencia general de ACCOR se concentraba en cuatro responsabilidades: finanzas, recursos

humanos, recursos externos y relaciones externas.
Finanzas Las funciones centralizadas emprendidas por la sede de ACCOR abarcaban el

levantamiento de capital, la administración del flujo de efectivo a nivel mundial, y la
aprobación de gastos mayores. “Las decisiones financieras de mayor envergadura tienen que
tomarse en la sede”, dijo Pélisson. “Cada división no puede negociar independientemente con los
bancos. El tipo de hotel que una división quiere construir es su decisión, y dónde lo quiere poner
es su decisión, pero cómo se va a pagar se decide acá.”
Recursos humanos Cada división estaba ampliamente facultada para utilizar su discreción en
materia de recursos humanos, pero las responsabilidades claves se mantenían en la sede. Según
describió Pélisson:
Cada división está a cargo de contratar, atraer y despedir a su propio personal y de desarrollar
sus propios programas de motivación y remuneración. Las divisiones pueden decidir recompensar a
sus empleados conforme a distintas pautas – eso es asunto suyo. En la sede, nos centramos en
la implantación uniforme de la cultura empresarial general de ACCOR, en la ética de ACCOR y
en la capacitación dada en la Academia ACCOR.
Un elemento que sirvió para implantar una ética firme fue la publicación de los principios de la
empresa en el “Libro azul de ética y gestión” de ACCOR. Estos principios se reforzaban en extensas
sesiones de capacitación. ACCOR enfatizaba la capacitación y el continuo perfeccionamiento de sus
empleados, y en 1985, en Evry, estableció la Academia ACCOR, el primer complejo de su tipo
dedicado exclusivamente a la capacitación en Europa. Los gerentes generales nuevos participaban
en un seminario intensivo de tres semanas en la Academia. Se organizaban seminarios para
los jefes de departamento sobre los temas tales como Mercado, Ventas, Relaciones Humanas,
Construcción de Equipos. El énfasis en la capacitación le dio a ACCOR una ventaja importante frente
a competidores más pequeños que no podían proporcionar oportunidades de capacitación y
educación similares. Más de 4.500 empleados al año pasaban por la Academia ACCOR para
participar en sesiones de capacitación. Esto, sumado a las sesiones de capacitación locales
realizadas en cada país, elevó el número total de participantes en sesiones de capacitación a 14.000
empleados al año.
Recursos externos
La sede de ACCOR estaba estrechamente involucrada en aquellas decisiones que

demandaban su experiencia y conocimientos para lograr la eficiencia o que, por el solo
tamaño de ACCOR, podían traducirse en ahorros. Por ejemplo, la sede contaba con un pequeño
grupo de expertos en contratos y dirección de obras de construcción, el cual podía ayudar a las
divisiones brindándoles asesoría legal y consultoría técnica. “Una línea de hoteles puede escoger a

su decorador de interiores”, señaló Pélisson, “pero si quieren construir diez hoteles nuevos,
necesitan de nuestra asesoría para redactar contratos y coordinar la dirección de la construcción.”
La mayoría de los materiales y equipos eran comprados por la división correspondiente. Sin
embargo, en algunos casos la compra del equipo, o incluso de mercadería para el
consumidor, se coordinaba desde la sede central cuando esto representaba un ahorro. “De cada
100 productos adquiridos por una división,” explicó Pélisson, “vale la pena comprar a nivel mundial
sólo cinco. Esto deja unos 95 productos adquiridos por las divisiones”. Algunos de los productos
comprados en un volumen suficiente como para ameritar que la compra se haga desde la
sede central eran las marcas más conocidas de bebidas gaseosas y agua mineral, ropa
blanca y los combustibles.
Relaciones externas Por último, la cuarta responsabilidad de la directiva de ACCOR

correspondía a las relaciones externas: la imagen de la empresa, sus relaciones públicas y sus
relaciones con los inversionistas. Dubrule y Pélisson hacían las veces de embajadores de
ACCOR, entrevistándose con la prensa y reuniéndose con los funcionarios gubernamentales
de los países extranjeros. Sus responsabilidades abarcaban la selección y composición del
accionariado. En 1991, inversionistas de instituciones importantes eran propietarios de casi el
40% de las acciones de ACCOR, representados por nueve de los once miembros del
directorio. Estos inversionistas incluían a instituciones bancarias e inversionistas de alto relieve,
tales como la Societé Géneral de Belgique, Caisse Depots et Consignations, Compagnie Général des
Eaux y Caisse Centrale desMutuelles Agricoles. Pélisson resaltó que: “Nunca hemos sido esclavos
del capital. Siempre escojemos a nuestros accionistas. La distribución de nuestros accionistas es
importante – ofrecemos 5% a uno, 10% a otro.” Los inversionistas de ACCOR apoyaban la proyección
de largo plazo de Dubrule y Pélisson y generalmente permanecían como accionistas durante
largos períodos. Habían sido recompensados con un crecimiento continuo: los dividendos de
ACCOR aumentaban a un ritmo constante y el valor por acción continuamente sobrepasaba el
Indice de la Bolsa de Valores de París.
Gérard Pélisson enfatizó que, conjuntamente con Dubrule, eran responsables de la orientación
estratégica de la empresa y que estaban muy involucrados en estas cuatro responsabilidades – pero
sólo estas cuatro. Frecuentemente visitaban hoteles y restaurantes individuales, pero no
controlaban las operaciones a nivel detallado. Pélisson señaló:
Si un gerente de división desea construir un hotel en Jamaica o en una isla del Océano Indico, esa
decisión es sólo suya. No es un problema mío. Una vez un gerente vino donde mi para que le
aconsejara se debía comprar un negocio de preparación de comidas por encargo en Chile. Le
contesté: - ¿Me lo pregunta a mí? Ese no es mi problema, es su problema.
Saber con cuánta autonomía se cuenta forma parte de la cultura empresarial de ACCOR. Los
gerentes saben lo que pueden hacer y cuándo es el momento de una consulta.
Edificación y fortalecimiento de la organización
Para dirigir una empresa multinacional que se extendía por distintas partes del mundo, se requerían
gerentes con amplia diversidad de experiencia y de habilidades, lo cual convertía la tarea de
desarrollo y asignación de gerentes a todo nivel en una alta prioridad. Durante muchos años, la
centralización de la función de recursos humanos en ACCOR era mínima. En 1989, Volker Büring,
un ciudadano alemán quien había adquirido experiencia en Hay Management, fue contratado para
desempeñar el cargo de Vicepresidente de Recursos Humanos de ACCOR. La misión que se le asignó
fue nada menos que la de integrar la función de recursos humanos de la totalidad de la empresa.

Una frase usada comúnmente y repetida frecuentemente por los gerentes y en las
publicaciones de la empresa, subrayaba la naturaleza del desarrollo profesional en ACCOR:
“Una carrera en ACCOR exige por lo menos dos habilidades y experiencia en por lo menos dos
países.” Por ejemplo, un gerente podía ser trasladado de una división hotelera a una división de
restaurantes, o de Alemania a Brasil. Dubrule y Pélisson estaban de acuerdo en que: “La
movilidad profesional es fundamental para que una empresa que opera en todos los continentes.
Las habilidades no pertenecen a un país en particular y las carreras no tienen fronteras. ”
Para poner en práctica este concepto de desarrollo y rotación, desde la sede central se
administraban las carreras de unos 400 empleados de alto nivel. “A todos los conocemos por su
nombre,” dijo Pélisson, “y conocemos sus intereses y su motivación”. Las divisiones y unidades de
operación de ACCOR en todo el mundo comunicaban la disponibilidad de empleos a la sede
central, donde cada tres meses los gerentes principales celebraban una reunión, moderada
por Büring, en la cual se deliberaba acerca de carreras y puestos específicos. Dubrule describió el
proceso:
Cada área identifica sus necesidades claves y también presenta a sus gerentes que estén
listos para ser reasignados. Se procede a una especie de bolsa de valores, donde se empatan
personas con empleos. Seguimos el proceso caso por caso, persona por persona. Sólo
funciona porque nos damos el tiempo para conocer personalmente a todos nuestros gerentes.
Aunque en ACCOR no existían derroteros de ascenso profesional establecidos, se trataba de

satisfacer los deseos personales de cada empleado individual. Tal como señaló el Gerente
General de Novotel Nueva York, Bernard Rudler, un veterano de 20 años en ACCOR quien había
ocupado distintos cargos durante su carrera: “No hay carreras planificadas; uno mismo traza
su propia carrera. Quizá se nos sugiere una oportunidad, pero uno mismo decide si tiene sentido
aprovecharla. “Otro gerente indicó que: “Con la variedad de oportunidades disponibles en ACCOR, y
el compromiso que la directiva ha asumido de encontrar el puesto apropiado para sus gerentes, en
realidad no existe razón alguna para que una persona valiosa quiera dejar la empresa.”
Efectivamente, aunque ACCOR era una compañía bastante joven, ya había una legión de
gerentes con 15 a 20 años de experiencia en la empresa. Citamos una reflexión de Pélisson:
“Si una persona decide hacer carrera con nosotros o ha dedicado más de 20 años a ACCOR,
entonces sabemos que hemos triunfado.”
Aunque Dubrule y Pélisson no controlaban minuciosamente los resultados de operación de

cada rubro, consideraban que era su responsabilidad conocer personalmente a los
cientos de gerentes y, si fuera necesario, intervenir directamente en asuntos que afectaban a sus
empleados. Dubrule contaba:
Se dio el caso de un gerente que había sido asignado a puestos en el extranjero durante mucho
tiempo y su esposa y familia realmente querían regresar a Francia. Me pidió que le encontrara
trabajo en Francia y le dije que no se preocupara, que yo me encargaría. Cuando se trata de
alguien que tiene 50 años y ha dedicado 15 años de su vida a ACCOR, se le tiene que hallar
un lugar. Tiene que hacerse. Me encargué personalmente de que así fuera. Se tiene que hacer un
esfuerzo – no sólo a favor de esta persona en particular, sino para que el resto lo sepa.
Después de todo, los asuntos financieros, lo relacionado con productos, son aspectos
importantes, pero no suficiente. Antes que nada, para lograr el éxito se necesita contar con las
personas apropiadas. No existe una ciencia exacta para dirigir a las personas. Sólo hay que

U N I F R A N Z – P L A N I F I C A C I Ó N Y P R O M O C I O N H I O T E L E R A | 10
darse el tiempo para hacerlo correctamente. Se tiene que resaltar su importancia ya asegurarse de
dictar la pauta mediante el ejemplo.
Aunque ACCOR ofrecía seguridad laboral a sus empleados, también daba gran importancia al
rendimiento personal. Como premio a su desempeño, muchos gerentes recibían bonificaciones
de fin de año que ascendían a un tercio de sueldo, una cantidad considerable en comparación con
lo usual en la mayoría de empresas francesas. Normalmente se aplicaban tres criterios para
recibir bonificaciones por concepto de desempeño: haber logrado metas de utilidades, haber
logrado metas de calidad, y algún componente de gestión de recursos humanos, generalmente
haber logrado metas de capacitación. Michael Flaxman, Presidente de ACCOR Norteamérica dijo:
“Estos tres criterios para las bonificaciones reflejan nuestros tres grupos de constituyentes. La
rentabilidad atañe a las necesidades de nuestros accionistas, la calidad atañe a las
necesidades de nuestros clientes y la capacitación a nuestros empleados. Para merecer una
bonificación, se requiere prestar atención a los tres grupos de constituyentes, no sólo haber
cumplido metas de ingresos o utilidades.”
Además de bonificaciones de fin de año por logros específicos, a aproximadamente 1.500

empleados en todo el mundo se les otorgó la opción a adquirir acciones de la empresa que pasarían
a su haber a lo largo de cinco años. Estas opciones no estaban supeditadas a logros específicos,
sino que se otorgaban a partir de parámetros más subjetivos a empleados que mostraban
gran potencial. “Las opción es de acciones no se otorgaban como resultado del desempeño
anterior, sino con miras al futuro,” explicó Volker Büring. “Están destinadas a asegurar la
continuidad de la lealtad de nuestros mejores empleados”
ACCOR y la industria de la hotelería
A pesar de que continuaba diversificándose hacia nuevas áreas en la industria de viajes y

turismo, ACCOR seguía centrándose más que nada en la industria hotelera. En 1990, la industria
hotelera a nivel mundial mostró ventas de aproximadamente US$ 150.000 millones. Sin embargo, si
se observa más de cerca, se podía ver que la hotelería no se trataba de una sola industria, sino
un conjunto de segmentos distintos que abarcaba desde hoteles de lujo hasta hoteles
económicos. El segmento de lujo comprendía 16% de las habitaciones a nivel mundial e
incluía empresas tales como Intercontinental, Marriot, Trusthouse Forte, Hiatt Regency, Westin y
otras. El segmento de lujo tenía un carácter mundial, puesto que sus clientes viajaban por todo el
mundo, y la calidad del servicio era similar en casi todas partes. El segmento intermedio
representaba 30% de las habitaciones a nivel mundial e incluía empresas conocidas, tales
como Holiday Inn, Howard Johnson y Ramada. El segmento económico era el más grande, con 54%
de las habitaciones a nivel mundial. La gran mayoría de estos hoteles económicos eran dirigidos
por propietarios independientes (85%), no por cadenas de propiedad total (15%). La
competencia principalmente se daba a nivel local y los clientes eran más que nada
nacionales. Las tarifas por habitación frecuentemente eran de menos de US$30 la noche.
ACCOR era una de las pocas empresas que poseía hoteles en los tres segmentos de la
industria. Durante la mayor parte de su historia, ACCOR se había desempeñado en los
mercados de lujo (Sofitel) e intermedios (Novotel, Mercure e Ibis). En 1985, ACCOR completó sus
líneas con el lanzamiento de la primera cadena de moteles en Europa, denominada Formule 1.
El éxito de Formule 1 fue instantáneo y su rendimiento sobrepasó las expectativas. En un plazo
de tres meses, la línea había recuperado su inversión inicial y logrando un equilibrio entre
ganancias y pérdidas. Parte de su éxito se debía a su método de construcción: las unidades se
prefabricaban y se llevaban a la obra en camión, donde se erigían rápidamente en un motel.

El resultado: economías de escala en la construcción y uniformidad en la calidad. Para mayo de

1990, Formule 1 abrió su diez milésima habitación y estaba registrando un índice de
ocupación del 77%. Estaba inaugurando hoteles a un ritmo de uno por semana, con
expansiones nuevas en el Reino Unido y Alemania, así como planes para introducir unidades
nuevas en Polonia, Checoslovaquia y Hungría.
ACCOR no sólo tenía por lo menos una línea en cada segmento de la industria hotelera, también era
una empresa completamente integrada verticalmente, involucrada en toda la gama de actividades,
desde la identificación inicial del terreno y la compra de los bienes raíces, hasta el financiamiento,
la construcción, la concesión de licencias y, finalmente, la administración de los hoteles. En
años anteriores, muchas firmas hoteleras se habían ido centrando en algún área de
especialización, por ejemplo, en el desarrollo de hoteles pero no en la administración de
hoteles, o en la dirección de operaciones bajo licencia pero sin arriesgar ningún capital de
inversión. En opinión de Pélisson, el éxito de largo plazo en la industria hotelera dependía de tener
un dominio de todas y cada una de las actividades que la componían. Quienes se limitaran a
desarrollar y dirigir hoteles, peor no a participar en el riesgo financiero, no tenían muchas
probabilidades de éxito a largo plazo, al igual que los financistas que no entendían cómo funcionaba
el negocio. Más aún, la participación a cada paso era importante, porque en cualquier momento
dado cualquiera de las etapas podría enfrentar dificultades económicas. Por ejemplo, si
los bienes raíces estaban atravesando malas épocas, sería fundamental que las operaciones
hoteleras rindieran utilidades; y si un exceso de habitaciones vacantes estaba bajando las tarifas,
haciendo que las operaciones hoteleras pasen dificultades si se pudiera obtener ganancias del área
financiera.
Entrada de ACCOR en Norteamérica
El primer Sofitel se estableció en Norteamérica en 1979, con la apertura de un hotel en

Minneapolis. Aunque ACCOR incursionó en Norteamérica sólo después de haberse expandido
por Europa, al Medio Oriente y Africa, estaba comprometido a extender su presencia en este
continente. Aproximadamente un tercio de la industria hotelera mundial estaba situado en
Norteamérica, y la industria estaba pasando por un proceso de "globalización”. En vista de estas
realidades, Paul Dubrule señaló que: “No se puede tener éxito si no se ha logrado el éxito en
Norteamérica.”
En 1993, ACCOR nombró a Georges Le Mener como Presidente de ACCOR Norteamérica y lo

puso a cargo de planificar la expansión de ACCOR en los Estados Unidos y Canadá. A lo largo
de los años siguientes, Le Mener estudió minuciosamente una serie de posibles adquisiciones de
gran envergadura, pero no halló oportunidades adecuadas. No obstante, a través de adiciones
continuas, las operaciones de ACCOR en Norteamérica se expandieron a punto que, en 1991,
abarcaban seis Sofitels y nueve Novotels. Todas estas unidades estaban bajo el mando de
ACCOR Norteamérica, cuyas reducidas oficinas estaban situadas en un edificio comercial
bastante modesto en Scarsdale, Nueva York. Puesto que ACCOR mantenía una organización
regional en Norteamérica, el presidente de ACCOR Norteamérica tenía plena responsabilidad por
todas las líneas en Canadá y los Estados Unidos. El Presidente contaba con la asistencia de un
Vicepresidente de Operaciones, quien trabajaba estrechamente con cada hotel, y un
Vicepresidente de Recursos Humanos, quien supervisaba la capacitación y el desarrollo de
personal en cada hotel. En abril de 1990, Le Mener regresó a Evry para convertirse en Director de la
Oficina de los Presidentes de Directorio. Michael Flaxman, un ciudadano británico quien había

ocupado el cargo de Vicepresidente Ejecutivo de ACCOR Norteamérica desde 1987, fue

designado para reemplazar a Le Mener como Presidente.
La adquisición de Motel 6
Hacia fines de los años ochenta, la industria hotelera estadounidense estaba sintiendo los
efectos de una década de sobreconstrucción, debido en parte a las protecciones tributarias y
a otras políticas gubernamentales que fomentaban la construcción. Un exceso de oferta de
habitaciones hizo que bajaran las tarifas, lo cual, a su vez, hizo menos rentables a los hoteles de
lujo e intermedios. Para fortalecer su rendimiento financiero a corto plazo, algunas empresas
hoteleras norteamericanas empezaron a vender bienes raíces, entre otros.
Los ejecutivos de ACCOR advirtieron los problemas escalantes de los hoteles de lujo y de precio
intermedio en los EE.UU. y, alentados por el éxito de Formule 1 en Europa, razonaron que el
segmento económico era el de que ofrecía mejores perspectivas de crecimiento en
Norteamérica. Sin embargo, para lograr el éxito en el éxito en el segmento económico se
requería una red enorme y simplemente no era factible que se desarrollara una cadena de
esa magnitud desde cero. Parecía que la adquisición de una red de gran tamaño ya existente
era lo más aconsejable como estrategia de introducción. ACCOR examinó la posible
adquisición de una serie de cadenas existentes, incluyendo Days Inn, Motel 6 y Quality Inn.
De éstas, una se presentó como el candidato más atractivo: Motel 6.
Motel 6 había sido el pionero entre las cadenas nacionales de moteles económicos. E
primer Motel 6 abrió sus puertas en Santa Bárbara, California, en 1962, ofreciendo alojamiento
básico por US$6 la noche. Su producto era una habitación sin “extras”, sin teléfono ni
televisión, una ducha sin tina y una decoración mínima. No había un sistema de reservaciones y
la única forma de pago aceptada era en efectivo. El producto tuvo un éxito inmediato,
particularmente entre familias, parejas de edad avanzada y la gente joven con pocos recursos.
Rápidamente creció en la zona occidental de los Estados Unidos y posteriormente se extendió hacia
el resto del país. Hacia 1982, en su vigésimo año, Motel6 tenía 344 locales con más de 37.000
habitaciones. El índice de ocupación era del 76% y la tarifa media por noche era de US$17.
Sin embargo, en al década del 80, la competencia considerable presentada por cadenas económicas
rivales, tales como Super 8, Red Roof y Days Inn, empezó a erosionar la participación de
mercado de Motel 6 y la ocupación bajó al 66%. En 1985, atravesando un mal momento, Motel 6
fue comprado por Kohlberg Kravis Roberts & Co. (KKR) por US$928 millones. Poco tiempo
después, KKR reemplazó a la alta directiva y puso al mando a Joseph W. McCarthy como
Presidente y Principal Funcionario Ejecutivo. A los 55 años de edad, McCarthy gozaba de
amplia y larga experiencia en la gestión hotelera. Había sido Director de Mercado de
Sheraton, luego pasó al cargo de Presidente del Holiday Inn a fines de los años setenta y,
más recientemente en los años ochenta, fue Presidente de Lincoln Hotels, una cadena con
sede en Dallas. Como parte del contrato ofrecido por KKR, McCarthy recibiría una
considerable participación patrimonial en la empresa.
Poco después de convertirse en Presidente de Motel 6, McCarthy mudó la sede de la empresa a

Dallas y empezó a reunir un vigorosa equipo directivo. Bajo su liderazgo, Motel 6 realizó
cambios significativos, tales como la inversión en teléfonos y televisores, y actualización del
diseño de interiores. También mejoró su comercialización, aceptando tarjetas de crédito
e implantando un sistema de reservaciones, además de introducir una perspicaz campaña

publicitaria por radio a nivel nacional. Los ingresos de Motel 6 empezaron a ver una recuperación a
fines de los años ochenta.
En una declaración hecha en 1990, McCarthy resumió la mejora:
Hicimos que la empresa crezca de 378 moteles con 42.279 habitaciones y 7.000 empleados a la
fecha de la compra a comienzos de 1985, a 554 moteles con 63.765 habitaciones y más de
11.500 empleados, según proyección para fin del año 1990. Además, las ventas de Motel 6
han incrementado de US$226 millones en 1984 a US$475 millones estimados en 1990. Las
entradas netas de operación aumentaron de US$122 millonesa US$220 millones en ese mismo
período.
En 1990, los 554 moteles de Motel 6 se encontraban en 45 estados y ofrecían habitaciones

de una categoría uniforme. El promedio de sus tarifas por habitación era de US$24.95, lo cual
representaba precios del 20 al 30% más bajos que otras cadenas de moteles económicos y la
mitad que la tarifa media de la industria hotelera en general. Los índices de ocupación eran
altos, del 75% como promedio. Su clientela era local: de los más de 26 millones de huéspedes que se
alojaron en un Motel 6 durante 1991, más del 90% eran estadounidenses.
ACCOR consideraba a Motel 6 como una posible adquisición interesante debido a varias
razones: todos sus moteles eran de propiedad de la empresa (ninguno estaba cedido bajo
licencia), lo cual permitía un control estricto de precios y calidad; tenía un producto
claramente definido y uniforme; era el líder del mercado en su segmento de la industria; y
contaba con una dirección fuerte. Frente a otros moteles económicos como Red Roof y La
Quinta, Motel 6 ofrecía habitaciones a precios más reducidos; frente a moteles concedidos
bajo licencia, tales como Comfort y Super 8, Motel 6 tenía un control mejor sobre su producto.
Tanto ACCOR como KKR estaban interesados en la transacción: APRA ACCOR significaba una
posición importante en la industria hotelera norteamericana y para KKR representaba la
obtención de una utilidad considerables después de cinco años de gestión exitosa y mejoras
significativas. Los representantes de ACCOR y KKR sostuvieron una serie de reuniones preliminares
durante los primeros meses de 1990. Después de llegar a un acuerdo inicial sobre ciertos
aspectos, se celebraron reuniones adicionales en Nueva York en mayo de 1990, con la
participación de directivos de KKR y de ACCOR. Paul Dubrule y Gérard Pélisson estuvieron
directamente a cargo de negociar la adquisición, para lo cual visitaron Nueva York varias
veces durante la primavera de 1990. Contaron con la asistencia de Georges Le Mener cuya
amplia experiencia en Norteamérica fue muy valiosa. Michael Flaxman, Presidente de ACCOR
Norteamérica, también brindó su ayuda en las áreas de análisis y negociación.
Un aspecto crítico en las negociaciones de la adquisición fue el precio. Mediante una fórmula
establecida desde tiempo atrás, que fue propuesta por primera vez por el magnate hotelero
Conrad Hilton, se calculaba el precio de un hotel multiplicando la tarifa de una habitación
por 1000. De acuerdo a esta fórmula, las 63.000 habitaciones de Motel 6, a una tarifa media
de US$25 la noche, estarían valorizadas en aproximadamente US$1.600 millones. Con otra
fórmula, el valor de un hotel se obtenía multiplicando el EBDIT de 7 a 10 veces, que en el
caso de Motel 6 rendía un resultado de entre US$1.500 millones y US$2.200 millones.
Finalmente, ACCOR acordó comprar Motel 6 por US$ 1.300 millones por concepto de capital, más
US$ 1.000 millones por concepto de endeudamiento, lo cual ascendía a un total de US$ 2.300
millones. El precio salía a US$ 37.000 por habitación. Según un gerente, aunque ACCOR no ganara
mucho dinero de las unidades que había adquirido, estaba en una posición excelente para

realizar otras adquisiciones a partir de esta posición inicial y obtener un considerable

rendimiento sobre la inversión en tales unidades nuevas.
Desafíos en la gestión de Motel 6
La adquisición de Motel 6 fortaleció considerablemente la posición de ACCOR en Norteamérica,

pero también suscitó una serie de desafíos. Primeramente, y quizá primordialmente, Dubrule y
Pélisson tenían que decidir quién dirigiría Motel 6. Joseph McCarthy se había desempeñado
exitosamente en sus cinco años como presidente, y era evidente que su permanencia era muy
interesante, pero, para ese entonces, McCarthy tenía 60 años de edad y había adquirido una gran
cantidad de dinero a través de la venta de ACCOR. No estaba claro si McCarthy estaba
interesado en seguir desempeñado el cargo de presidente, pro tampoco había un candidato
interno de ACCOR que destacara como idóneo para asumir el cargo y dirigir a un grupo de gerentes
de origen totalmente norteamericano, que además tenga experiencia en el segmento
económico y en la dirección de operaciones norteamericanas. La interrogante enfrentada por
Dubrule y Pélisson constaba de dos partes: ¿qué podría hacerse para inducir a McCarthy a
que permanezca en su puesto? y, si no estuviera interesado en hacerlo, ¿debería seguirse
adelante con la adquisición?
En segundo lugar, Dubrule y Pélisson necesitaban determinar cómo encajaría Motel 6 en la

estructura organizativa de ACCOR. Desde el comienzo de sus operaciones en Norteamérica, ACCOR
había seguido la política de una estructura a nivel de país, donde todas las unidades
hoteleras estaban bajo el mando de un director de país. Si se conservaba la estructura
actual, Motel 6 podía incorporarse a las unidades norteamericanas de Novotel y Sofitel, bajo
el mando de ACCOR Norteamericana. Esta opción mostraba la ventaja de fortalecer la organización
regional. Otra posibilidad era la de tratar a Motel 6 como entidad totalmente parte de ACCOR
Norteamérica, que rindiera cuentas directamente a Dubrule y Pélisson en calidad de línea
independiente.
En tercer lugar, puesta que la clientela de Motel 6 era casi totalmente norteamericana y no
tendría a viajar fuera de los EE.UU., no quedaban claras cuáles eran las sinergias entre Motel 6
y las otras divisiones hoteleras de ACCOR. Dubrule y Pélisson necesitaban decidir hasta qué medida
tenían que cambiarse las operaciones de Motel 6 y hasta qué medida tenían que permanecer como
estaban.
A pesar del precio elevado que pagaron por Motel 6, Paul Dubrule y Gérard Pélisson seguían
convencidos de que la mayor oportunidad en la industria hotelera no se presentaba en los hoteles
de lujo sino en el mercado económico, donde las tarifas por habitación eran de US$ 30 o
menos por dos semanas / noche. Tal como declararon después de finalizada la transacción: La
alianza de ACCOR con Motel 6 nos ayuda a llevar a cabo nuestro plan estratégico de
establecer a ACCOR como la empresa hotelera más importante del mundo en el mercado del
alojamiento económico. Con la adquisición de Motel 6, habremos alcanzado un hito significativo:
ACCOR ahora es el propietario y operador de más de 775 moteles económicos y, además,
pensamos alcanzar nuestra meta de 2.000 moteles económicos en los próximos años.
Sin embargo, a corto plazo Dubrule y Pélisson enfrentaban problemas específicos en

relación a la integración de esta nueva adquisición.
Reconceptualización de la organización

Inmediatamente después de la adquisición de Motel 6 en 1990, a fines de 1991 ACCOR emprendió

la adquisición de una participación mayoritaria en la Compagnie Internationale des Wagons -
Lits et du Tourisme, una venerable empresa con sede Bélgica cuyas extensas propiedades
abarcaban hoteles (Pullman, Altea) y autobuses y vagones ferroviarios de turismo, incluyendo el
legendario Expreso de Oriente. Una vez consolidada esta adquisición en 1992, ACCOR percibía
ingresos anuales de 45.000 millones de francos franceses (aproximadamente US$ 9.000
millones), y empleaba a 140.000 personas en 127 países.
Hacia los primeros meses de 1992, ACCOR había expandido considerablemente su

presencia en Norteamérica y había consolidado su posición de liderazgo en la industria hotelera
europea. Aunque los resultados financieros de 1991 no fueron excelentes, puesto que mostraban
una pequeña caída de ingresos, el margen de utilidad de ACCOR había y le había ido mejor
que a muchos competidores en ese año tan difícil, donde la recesión, agravada por el efecto
perjudicial de la Guerra del Golfo Pérsico en e turismo, había apaleado a las industrias hoteleras y
del turismo. La directiva de ACCOR consideraba que había logrado un rendimiento
razonablemente bueno en 1991, precisamente por su diversidad de productos y de
ubicaciones geográficas: los excelentes resultados en Italia, Alemania y Bélgica habían compensado
por el rendimiento más débil en Francia, Gran Bretaña y los Estados Unidos. Asimismo, el
crecimiento en el campo de vales por servicios (vouchers) había compensado por los problemas
relacionados a la industria del turismo.
No obstante, como resultado del rápido crecimiento de ACCOR, algunos ejecutivos estaban
reevaluando la política de “descentralización y cohesión” de la empresa. Algunos consideraban
que, debido al mayor tamaño de la empresa, la influencia de la sede debería extenderse para
lograr una mayor coordinación y cohesión. Una posibilidad era la de nombrar a un
vicepresidente de grupo para cada rubro principal: alojamiento, restaurantes, vales por
servicios, etc. Otra posibilidad era la de crear un sistema de comités ejecutivos que
trasladaran parte de la responsabilidad de los presidentes de directorio al siguiente nivel de
presidentes de directorio al siguiente nivel de presidentes de rubro. Otros consideraban que el
crecimiento exigía mayor descentralización y autonomía para las divisiones de operaciones, y que
los presidentes de rubro podrían seguir bajo el mando directo de la Oficina de los Presidentes
de directorio, si las funciones adicionales, tales como fianzas, permanecieran a cargo del rubro.
Mientras sopesaban estos factores contrarios, Dubrule y Pélisson mantuvieron presente la

visión primordial que tenían de su empresa y los principios que habían respetado durante los
25 años de existencia:
ACCOR no es simplemente la suma de todos los balances y cuentas de ventas de sus diversas
líneas. ACCOR tiene una existencia muy real, su propia cultura, una imagen empresarial, su
propia ética, su política de recursos humanos – en resumen, una identidad que va más allá del
dominio financiero y que le atribuye a ACCOR un papel importante en la comunidad europea e
incluso en la economía mundial.
Hitos en la historia de ACCOR
1967: Creación de Novotel SIEH (Société d’Investissements et d’Exploitation
Hoteliére). Apertura del primer Novotel en el aeropuerto de Lille.
1970: Apertura del séptimo Novotel.
1973: Lanzamiento de la cadena de hoteles Ibis de dos estrellas, en asociación con la

empresa. La Hénin.
1974: Adquisición de 44% de la cadena de restaurantes Courte - Paille.
1975: Adquisición de Mercure restaurant - Hotels.
1976: Comienzo de las operaciones en África, el Medio Oriente y Sudamérica.
1980: Adquisición de Sofitel.
1981: Novotel SIEH ingresa a la Bolsa de Valores de París.
1983: Creación de ACCOR mediante la fusión de Novotel SIEH y Jacques Borel International.
1984: Paul Dubrule y Gérard Pélisson son nombrados “Gerente del Año” por Le Nouvel
conomiste.
1985: Apertura de la Academia ACCOR. Apertura del primer hotel económico Formule 1.
1987: Paul Dubrule y Gérard Pélisson son condecorados como “Chevaliers de la Legión
d’Honneur” por el Ministro de Industria de Francia.
1989: Apertura del centésimo hotel económico Formule 1.
1990: ADQUISICIÓN DE Motel 6 Corporation. Con Formule 1 en Francia y Motel 6 en EE.UU.,

ACCOR se convierte en el líder mundial en el sector de hoteles económicos.
1991: Motel 6 compra nueve hoteles de Suisse Chalet y 53 hoteles de Regal Inns. ACCOR finaliza la
adquisición de una participación mayoritaria en Compagnie Internationale des Wagons - Lits et du
Tourisme, una empresa de FF 16.000 millones con 54.000 empleados, con lo cual agregaron
Pullman, Altea, Wagons Lits y Europcar a la línea de productos de ACCOR.
Fuente: Informes anuales y documentos internos de ACCOR
Los tres grupos de Accor
Estos 3 – Empleado, Cliente y Accionista - son como las tres patas de un trípode. Si una está
ligeramente desequilibrada, el trípode se inclina y toda la energía debería ser dirigida a restaurar el
equilibrio lo más pronto posible.
Idealmente, nos gustaría un equilibrio perfecto y permanente entre las tres patas.
Realistamente, sabemos que esto es difícil. El arte de la administración consiste en reajustar
continuamente el trípode para optimizar el equilibrio.
La relación entre las tres patas del trípode es:
- El desarrollo del empleado conduce a la satisfacción laboral
- Un empleado satisfecho brinda un mejor servicio al cliente
- Un cliente satisfecho regresa, posibilitando el éxito del hotel
- Una cantidad exitosa significa resultados financieros satisfactorios para el accionista, lo cual
conduce a nuevas inversiones
- Nuevas inversiones ofrecen mayores oportunidades de desarrollo para el empleado
Fuente: Publicación de ACCOR Norteamérica

Declaración de Ética y Gestión de ACCOR
Los valores de ACCOR
 Calidad
 Utilidades
 Crecimiento
 Innovación
 Capacitación
 Participación
 Descentralización
 Comunicación
Como empleado de ACCOR:
 Aseguraré que los recursos bajo mi cargo sean utilizados rentable y

 Eficientemente
 Protegeré a las personas y a las instalaciones bajo mi cargo contra accidentes, robos,
pérdidas o usos ilícitos
 Buscaré y sugeriré mejoras en mi organización de trabajo y emprenderé o facilitaré el
desarrollo de ideas nuevas
Con otras personas:
 Respetaré a las personas y no exhibiré un comportamiento racista, antisemítico ni

machista
 Soy responsable por el desarrollo y la capacitación de mis colegas. En base a sus
capacidades, su potencial y sus necesidades, facilitaré su carrera en ACCOR
 Tengo el deber de informar, explicar y escuchar a mis colegas
Con los clientes:
 Honraré mis promesas de calidad y servicio al cliente

 No venderé más allá del presupuesto del cliente
 Con proveedores:
 Les informaré que la política del grupo es de no recibir “regalos”
 Los seleccionaré a partir de su calidad / precio /desempeño de servicios
Con otros miembros de la industria:
 No seré arrogante frente a competidores más pequeños
Actividad política:
 No me dedicaré a ningún tipo de actividad política que `podría ser perjudicial para
ACCOR; sin embargo, trataré de participar en las organizaciones culturales, sociales y
humanitarias de mi localidad
Hacia accionistas:
 Nunca perderé de vista que estoy trabajando con su capital y que debo esforzarme
por retener su confianza
Fuente: El “Libro azul” de Ética y Gestión de ACCOR

Análisis de la lectura ACCOR
El caso ACCOR es un resumen del crecimiento y desarrollo de ACCOR, una corporación que se ha
posicionado como líder en el sector de la hostelería y servicios turísticos a nivel mundial. Desde sus
humildes comienzos en 1957 con un solo hotel en el norte de Francia, ACCOR ha experimentado una
expansión impresionante, gestionando para enero de 1992, una vasta red de 1.900 hoteles, 6.000
restaurantes, 1.000 agencias de viaje, empresas de alquiler de automóviles y la mayor compañía de
vales por servicios a nivel mundial, con 54 millones de usuarios diarios. Esta expansión se ha
apoyado en una estrategia de crecimiento continuo bajo la dirección de sus fundadores y
copresidentes, Paul Dubrule y Gérard Pélisson, quienes han liderado la empresa a través de
innovaciones y adquisiciones clave, solidificando su presencia no solo en Europa sino globalmente.
La adquisición de Motel 6 en julio de 1990 por un valor de 2.300 millones de dólares

estadounidenses marcó un hito significativo en la estrategia de expansión de ACCOR, especialmente
en Norteamérica, donde su presencia hasta ese momento había sido moderada. Este movimiento
estratégico duplicó de manera efectiva la contribución de los ingresos totales de la empresa
provenientes de Norteamérica, de un 3% a un 6%. Sin embargo, esta adquisición también trajo
consigo desafíos significativos en términos de integración y gestión organizativa.
Los inicios de ACCOR: Proyecciones del futuro.
Es la historia de cómo Paul Dubrule y Gérard Pélisson fundaron Novotel, una cadena que revolucionó
la industria hotelera en Francia y, posteriormente, a nivel internacional. A través de sus experiencias
personales y profesionales, ambos emprendedores lograron identificar una oportunidad de mercado
en Europa, inspirada en el modelo de eficiencia de cadenas hoteleras estadounidenses como Holiday
Inn. A pesar de las iniciales dificultades para convencer a inversionistas debido a la falta de recursos
y credibilidad, la colaboración entre Dubrule y Pélisson, enriquecida por sus estudios y experiencias
en Estados Unidos, les permitió finalmente atraer el capital necesario para lanzar su proyecto. La
historia de Novotel, bajo la dirección de Dubrule y Pélisson, es un claro ejemplo de cómo la visión
empresarial, combinada con estrategias de gestión innovadoras y una apertura a adoptar lo mejor
de diferentes culturas, puede transformar una industria. Su éxito no solo radica en haber establecido
una cadena hotelera líder sino en haber cambiado la manera en que se concibe y opera la hostelería,
enfatizando la eficiencia, el servicio al cliente y la calidad del producto.
Crecimiento, diversificación y adquisiciones
Un periodo crucial en la historia de Novotel, marcado por una estrategia agresiva de diversificación y
expansión que culminó en la creación de Accor, una de las mayores empresas de hospitalidad y
servicios del mundo. El análisis de este proceso revela varias lecciones importantes sobre gestión
estratégica y fusiones y adquisiciones: *Visión Estratégica y Diversificación, *Desafíos de la

Integración Post-Acquisición, *Complementariedad y Sinergias, *Adaptación y Aprendizaje

Organizacional, *Crecimiento y Éxito a Largo Plazo.
Dubrule y Pélisson: Una gestión “Bicéphale”
El enfoque de gestión bicéfalo empleado por Paul Dubrule y Gérard Pélisson, cofundadores de Accor,
destacando su método de colaboración y complementariedad tanto en la toma de decisiones como
en la personalidad, lo cual fue crucial para el crecimiento y éxito de la empresa. Este enfoque no solo
subraya la importancia de la diversidad de habilidades y perspectivas en la alta dirección, sino que
también resalta cómo una gestión equilibrada y reflexiva puede beneficiar a la empresa en su
conjunto. El enfoque de gestión bicéfalo de Accor, caracterizado por la especialización
complementaria, el equilibrio en la toma de decisiones, y la priorización del bienestar de los
empleados, fue fundamental para el crecimiento y éxito de la empresa. La colaboración y el respeto
mutuo entre Dubrule y Pélisson sirvieron como un modelo de liderazgo efectivo, destacando la
importancia de la diversidad de habilidades, temperamentos y perspectivas en la alta dirección.
La evolución de la organización de ACCOR: “Geometría variable”
La evolución de la estructura organizativa de ACCOR refleja un enfoque pragmático y adaptable a la

gestión empresarial. La transición de una estructura centrada en una marca a una diversificación de
productos, y finalmente a una estructura más global y flexible, demuestra una voluntad de adaptarse
a las cambiantes dinámicas del mercado y las necesidades de la empresa. La trayectoria de ACCOR
ilustra la importancia de la adaptabilidad y la flexibilidad en la gestión organizativa dentro de un
contexto globalizado. Al adoptar una estructura de "geometría variable", ACCOR no solo ha logrado
una expansión global exitosa, sino que también ha mantenido la capacidad de responder de manera
efectiva a las oportunidades y desafíos locales, un equilibrio esencial para las corporaciones
multinacionales en el siglo XXI.
Personas claves, no puestos claves
La estrategia de ACCOR, centrada en la personalización del trabajo, la estructura organizacional

flexible, el fomento de la igualdad y la participación activa, demuestra un modelo innovador de
gestión de recursos humanos que puede servir como referencia para otras empresas. La filosofía de
ACCOR marca la importancia de adaptar las prácticas de gestión para maximizar el potencial
humano, lo que no solo beneficia a los empleados a nivel individual, sino que también contribuye al
éxito y la sostenibilidad de la organización en su conjunto.
Dirección general en ACCOR: La descentralización y la cohesión
Revela cómo ACCOR ha logrado integrar la autonomía operativa de sus divisiones con una
coordinación estratégica centralizada, aprovechando al máximo los recursos y las capacidades de la
sede central. Este enfoque ha sido fundamental para el éxito continuo de la empresa, permitiéndole
adaptarse a entornos cambiantes mientras mantiene una visión unificada y coherente en su gestión
y operaciones.
Edificación y fortalecimiento de la organización
ACCOR ha logrado establecerse como un líder en la industria hotelera mediante la

implementación de prácticas innovadoras de recursos humanos y una estrategia empresarial
centrada en la diversificación y la integración vertical. La empresa ha demostrado un
compromiso con el desarrollo profesional de sus empleados, la satisfacción del cliente y el

éxito a largo plazo, lo que la ha posicionado como una de las principales empresas en su
sector.
Entrada de ACCOR en Norteamérica
ACCOR para ingresar y expandirse en el mercado hotelero de Norteamérica, con un enfoque

en la adquisición y gestión de Motel 6. Se destaca la importancia estratégica de esta
adquisición para ACCOR y se identifican los desafíos específicos enfrentados en la
integración y gestión de Motel 6.
Reconceptualización de la organización
ACCOR en la industria hotelera global, así como los desafíos organizativos y financieros asociados
con este crecimiento. A pesar de los debates internos sobre la estructura organizativa, los
fundadores de la empresa se mantuvieron fieles a su visión y principios fundamentales, destacando
la importancia de la identidad corporativa y la ética empresarial en el éxito continuo de ACCOR.

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UNIFRANZ – PLANIFICACIÓN Y PROMOCION HIOTELERA |1

Los inicios de ACCOR: Proyecciones del futuro.

Docente: Freddy López Eredia

Afortunadamente, un amigo le presentó a Gérard Pélisson. Pélisson, nacido en Lyon en 1932, se

Aunque ni Dubrule ni Pélisson habían trabajado en la industria hotelera, contrataron casi

Novotel combinó características norteamericanas y francesas. Aunque su concepto básico

Crecimiento, diversificación y adquisiciones

La diversificación se aceleró a comienzos de los años ochenta. En 1980, Dubrule y Pélisson

Docente: Freddy López Eredia

Dubrule y Pélisson: Una gestión “Bicéphale”

le denominó bicéphale, o bicéfalo, puesto que Dubrule era el especialista en estrategia y

También se complementaban las personalidades de ambos. Ocasionalmente, uno de ellos

Por su lado, Pélisson señaló:

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A pesar de su colaboración larga y estrecha, los copresidentes de ACOOR mantuvieron

La evolución de la organización de ACCOR: “Geometría variable”

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empezaron a reportar directamente a sus respectivas sedes de línea en Francia, dejando al

Personas claves, no puestos claves

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Restarle importancia a la estructura formal no solo permitió que hubiera flexibilidad en la

Los presidentes de las 46 divisiones de ACCOR estaban ampliamente facultados para

El énfasis de ACCOR en organizaciones planas y la gestión de participación directa se extendía

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Dirección general en ACCOR: La descentralización y la cohesión

Aunque los numerosos rubros de ACCOR disfrutaban de considerable autonomía en el

La gerencia general de ACCOR se concentraba en cuatro responsabilidades: finanzas, recursos

Finanzas Las funciones centralizadas emprendidas por la sede de ACCOR abarcaban el

La sede de ACCOR estaba estrechamente involucrada en aquellas decisiones que

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Relaciones externas Por último, la cuarta responsabilidad de la directiva de ACCOR

Edificación y fortalecimiento de la organización

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Aunque en ACCOR no existían derroteros de ascenso profesional establecidos, se trataba de

Aunque Dubrule y Pélisson no controlaban minuciosamente los resultados de operación de

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Además de bonificaciones de fin de año por logros específicos, a aproximadamente 1.500

ACCOR y la industria de la hotelería

A pesar de que continuaba diversificándose hacia nuevas áreas en la industria de viajes y

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El resultado: economías de escala en la construcción y uniformidad en la calidad. Para mayo de

Entrada de ACCOR en Norteamérica

El primer Sofitel se estableció en Norteamérica en 1979, con la apertura de un hotel en

En 1993, ACCOR nombró a Georges Le Mener como Presidente de ACCOR Norteamérica y lo

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ocupado el cargo de Vicepresidente Ejecutivo de ACCOR Norteamérica desde 1987, fue

Poco después de convertirse en Presidente de Motel 6, McCarthy mudó la sede de la empresa a

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En una declaración hecha en 1990, McCarthy resumió la mejora:

En 1990, los 554 moteles de Motel 6 se encontraban en 45 estados y ofrecían habitaciones

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realizar otras adquisiciones a partir de esta posición inicial y obtener un considerable

Desafíos en la gestión de Motel 6

La adquisición de Motel 6 fortaleció considerablemente la posición de ACCOR en Norteamérica,

En segundo lugar, Dubrule y Pélisson necesitaban determinar cómo encajaría Motel 6 en la

Sin embargo, a corto plazo Dubrule y Pélisson enfrentaban problemas específicos en

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Inmediatamente después de la adquisición de Motel 6 en 1990, a fines de 1991 ACCOR emprendió

Integración Post-Acquisición, Complementariedad y Sinergias, Adaptación y Aprendizaje