Manual 2017-II 01 Fundamentos de Gestion Empresarial (2317)

FUNDAMENTOS DE GESTIN EMPRESARIAL (T) 1
Fundamentos de
Gestin
Empresarial (T)
ndice
Presentacin 4
Red de contenidos 5
Unidad de Aprendizaje 1
LA ADMINISTRACIN 6
1.1 Tema 1 : La Administracin 7
1.1.1 : Conceptos de Administracin 7
1.1.2 : Caractersticas de la Administracin 7
1.1.3 : Importancia de la Administracin 8
1.1.4 : Niveles Administrativos 9
1.1.5 : Habilidades administrativas 10
1.2 Tema 2 : La Empresa y el Empresario 14

1.2.1 : La Empresa y su Clasificacin Conceptos y Tipos 14
1.2.2 : El Empresario Aptitudes 19
LA ORGANIZACIN Y SU ENTORNO
2.1 Tema 3 : Anlisis del Macro ambiente 27
2.1.1 : Anlisis del macroambiente Anlisis SEPTE 28
2.2 Tema 4 : Anlisis del Microambiente 33
2.2.1 : Anlisis del microambiente Fuerzas de Porter 33
2.3 Tema 5 : Anlisis Interno 37
2.3.1 : Anlisis de la cadena de valor 37
2.3.2 : Anlisis FODA 39
LOS PROCESOS EN LAS ORGANIZACIONES
3.1 Tema 6 : Organizacin 51
3.1.1 : Definicin 51
3.1.2 : Cuadro Orgnico 52
3.2 Tema 7 : Procesos 56
3.2.1 : Definicin 56
3.2.2 : Caractersticas 56
3.2.3 : Secuencia de Actividades 57
3.3 Tema 8 : Procesos en las Organizaciones 60
3.3.1 : Conceptos de los procesos en las organizaciones 60
3.3.2 : Importancia de los procesos en las organizaciones 60
3.3.3 : Diagrama de flujo 62
CARRERA DE TECNOLOGA IEST PRIVADO CIBERTEC

PROCESO ORGANIZACIONAL Y LOS SISTEMAS DE INFORMACIN
4.1 Tema 9 : Tecnologa para la administracin de la informacin 71

4.1.1 : Casustica (Empresa Avis se vuelve inalmbrica) 71
4.1.2 : Funcin de la informacin en las organizaciones 72
4.1.3 : Tecnologas comunes de la informacin 75
4.1.4 : tica y Tecnologas de Informacin 78
4.2 Tema 10 : Sistemas de Informacin en la Organizacin 81
4.2.1 : Conceptos de Sistemas y Sistemas de Informacin 81
en las organizaciones
4.2.2 : Ventajas de los Sistemas de Informacin en las 83
organizaciones
4.2.3 : Importancia de los Sistemas de Informacin en las 83
Organizaciones
4.2.4 : Sistemas de Informacin y las Tecnologas de Informacin 85
4.3 Tema 11 : Tecnologas de Informacin alineadas a la estrategia 88
4.3.1 : La Estrategia Hacia dnde va la empresa? 88

4.3.2 : Qu es una estrategia de Tecnologa de Informacin? 89
4.3.3 : Por qu desarrollar una estrategia de Tecnologa de 90
Informacin?
4.3.4 : El Mundo es hoy es ms tecnolgico 90
IEST PRIVADO CIBERTEC CARRERA DE TECNOLOGA

Presentacin
Fundamentos de Gestin Empresarial es un curso orientado a las carreras de la Escuela
de Tecnologa; brinda al alumno una visin sistmica de las relaciones administrativas y
su entorno, lo que le ayuda a desarrollar su capacidad analtica para la toma de
decisiones dentro de una organizacin. El curso se desarrolla en sesiones altamente
participativas, en las que expone conceptos bsicos y herramientas generales, as como
caractersticas, funciones y principios de la administracin, la estructura organizacional de
la empresa y los procesos a desplegarse. Finalmente, se desarrollan los principales
sitemas informticos y su utilidad, as como su importancia dentro de la estrategia
organizacional.

Red de contenidos
Fundamentos de Gestin
Empresarial
Unidad 1 Unidad 2 Unidad 3 Unidad 4
La La Los Procesos Proceso

Administracin Organanizacin en la Organizacional
y su Entorno Organizaciones y los Sistemas
de Informacin
IEST PRIVADO CIBERTEC CARRERA DE TECNOLOGA

UNIDAD
1
LA ADMINISTRACIN
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al trmino de la unidad, el alumno identifica la teora de la administracin en
una organizacin aplicada con un enfoque estratgico y competitivo adems
de describir los tipos y la importancia de las empresas en la sociedad.
TEMARIO
1.1 Tema 1: La Administracin
1.1.1 : Conceptos de Administracin
1.1.2 : Caractersticas de la Administracin
1.1.3 : Importancia de la Administracin
1.1.4 : Niveles Administrativos
1.1.5 : Habilidades administrativas
ACTIVIDADES PROPUESTAS
Identificar los niveles administrativos de una empresa comercial
Identificar los niveles administrativos de una empresa textil
1.2 Tema 2 : La Empresa y el Empresario

1.2.1 : La Empresa y su Clasificacin Conceptos y Tipos de Organizacin
1.2.2 : El Empresario: Aptitudes
Mediante grficos identificar Empresas Emprendedoras
Confeccionar un Cuadro Comparativo de los Tipos de Empresas tanto
Nacionales como Internacionales
Investigar sobre Empresarios Lderes.

1. LA ADMINISTRACIN
1.1.1. Conceptos de Administracin
La administracin consiste en el proceso de planificacin, organizacin,

coordinacin, direccin y control de las personas, y los recursos disponibles
de la organizacin para alcanzar las metas establecidas. Abarca cinco
tipos principales de decisiones, llamadas tambin procesos o funciones:
planeacin, organizacin, liderazgo, direccin y control (Figura 1).
Liderazgo
Figura 1.1.1.- Las principales decisiones del proceso de

gestin
Fuente.- Tomada del libro Fundamentos de la Administracin de Antonio Csar
Amaru
1.1.2. Caractersticas de la Administracin

Su universalidad
El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un

organismo social, porque, en l, tiene siempre que existir coordinacin
sistemtica de medios. La administracin se da por lo mismo en el Estado,
en el ejrcito, en la empresa, en una sociedad religiosa, etc. Adems, los
elementos esenciales en todas esas clases sern los mismos, aunque,
lgicamente, existan variantes accidentales.
Su especificidad
Aunque la administracin va siempre acompaada de otros fenmenos de
distinta ndole (contables, sociolgicos, psicolgicos, jurdicos, etc.), el
fenmeno administrativo es especfico y distinto a los que acompaa. Se
puede ser un magnfico ingeniero de produccin (como tcnico en
esta especialidad) y un psimo administrador.
Su unidad temporal
Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenmeno
administrativo, este es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida
de una empresa, se estn dando en mayor o menor grado, todos o la
mayor parte de los elementos administrativos. Incluso, al hacer los planes,
no se deja de mandar, controlar, organizar, etc.
Su unidad jerrquica
Todos, en cuanto tienen carcter de jefe, en un organismo social,
participan en distintos grados y modalidades de la misma administracin. As, en
una empresa, forman un solo cuerpo administrativo, desde el Gerente General
hasta el ltimo mayordomo.
Figura 1.1.2.- Caractersticas de la Administracin

Fuente.- Tomada del libro Administracin una perspectiva global y empresarial. Koontz, Harold. Mxico, D.F :
McGraw-Hill, 2008
1.1.3. Importancia de la Administracin
El proceso administrativo es importante en cualquier contexto de utilizacin de

recursos, la razn principal para estudiarlo es su impacto sobre el desempeo de
las organizaciones.
La administracin se da donde quiera que exista una organizacin.
El xito de una empresa u organismo social se debe a la buena administracin
que posea.

Para las empresas pequeas y medianas, la manera ms indicada de competir

con otras es el mejoramiento de su administracin; dicho en otras palabras, tener
una mejor coordinacin de sus recursos, lo cual incluye al recurso humano.
Para las organizaciones que estn en vas de desarrollo, el principal elemento
para desarrollar su productividad y su competitividad con otras es mejorar la
calidad en su administracin.
El predominio de las organizaciones y su importancia para la sociedad moderna,
as como la necesidad de administradores competentes, justifican y fundamentan
el estudio de la teora general de la Administracin.
1.1.4. Niveles administrativos
Nivel estratgico
El nivel estratgico es la administracin del nivel superior que tiene el mayor
poder y lleva la responsabilidad total de una empresa.
Nivel tctico
El nivel tctico es la administracin que reporta a la administracin del nivel ms
alto el funcionamiento detallado de la empresa, adems de desarrollar planes
para implementar las metas generales establecidas por la alta direccin.
Nivel operativo
El nivel operativo es la administracin que supervisa a los trabajadores y las
operaciones que realizan.
Figura 3.- Niveles jerrquicos y habilidades de la Administracin

Fuente.- http://www.auladeeconomia.com
1.1.5. Habilidades administrativas
Las habilidades son capacidades especficas que resultan del

conocimiento, la informacin, la prctica y la aptitud.
Habilidades conceptuales, de diseo y de toma de decisiones:

Estas son las capacidades del gerente para reconocer aspectos
complejos y dinmicos, para analizar los numerosos y conflictivos factores que
stos conllevan y para resolver los problemas en beneficio de la organizacin y
de sus miembros. Estas decisiones tienen un efecto profundo en el xito de la
organizacin.
Habilidades humanas o interpersonales y de comunicacin:

Estas habilidades se relacionan con el trato con las personas. Consisten en la
capacidad de ser lder, de motivar y de comunicarse eficazmente con los dems.
Estas habilidades deben estar en todo gerente, porque l va a tener que
interactuar con distintos tipos de personas e intercambiar informacin con las
mismas.
Habilidades tcnicas:
Estas son capacidades para realizar una tarea especializada que
comprende un mtodo o un proceso determinado. Los gerentes dependen
menos de sus habilidades tcnicas bsicas mientras ms suben en una
organizacin, pero estas les dan los antecedentes necesarios para sus nuevas
responsabilidades.

Estudio de caso: A fin de cuentas, Quin manda aqu?
Recin casados Ricardo abandono su empleo para abrir una tienda de materiales
deportivos en una calle de mucho movimiento en barrio comercial de la capital. La
empresa creci rpidamente. En pocos aos, Ricardo abri filiales de la tienda y compro
una pequea fbrica para Producir su propio uniforme deportivo. La fbrica se convirti
en un negocio muy lucrativo, porque Ricardo se volvi proveedor de otras tiendas
independiente, de cadena de tiendas de materiales depsitos y de diversos equipos
cerca de 10 aos despus de haber comenzado, Ricardo abandono el comercio para
dedicarse por completo a la industria.
La administracin de los negocios absolva todo su tiempo y Ricardo tuvo que sacrificar
sus estudios, interrumpindolos en el primer ao de economa. Sin embargo, sus dos
hijos, Sergio y Alberto fueron educados desde pequeos para asumir las riendas de la
empresa. Cuando era adolecente, su padre lo involucro en los negocios. Ambos se
formaron en administracin y Ricardo se las arregl para que tuvieran prcticas en el
exterior.
Alrededor de 25 aos despus de haber empezado, Ricardo era el propietario de un

gran negocio de un uniforme deportivo, que ahora tena un nuevo tipo de clientes; en
otros fabricantes de materiales deportivos, que le compraba para vender con sus
propias marcas. Diversos proveedores competan por los mismos clientes. Sergio y
Alberto administraban la empresa, ahora establecida. Se dedicaban en especial a las
actividades de marketing y finanzas; Ricardo se concentraba en las decisiones de
produccin y eleccin de producto, adems de los actos con los clientes de grandes y
tradicionales. No obstante, ya no era necesario que dedicara tanto tiempo como ante.
Todo funcionaba relativamente bien para Ricardo y sus competidores ante de la era de
la globalizacin cuando llegaron las grandes empresas multinacionales de materiales
deportivos, la competencia se volvi extremadamente exasperante. Al contar con un
gran poder adquisitivo, proveedores de bajo costo y de agresiva oferta de patrocinios
para los equipos deportivos, al estar extremo y ocupada por la competividad, esas
firmas comenzaron a modificar el mercado de acuerdo con sus intereses. Ese
movimiento coincidi con la evolucin de la tecnologa en las fibras para telares, que la
empresa de Ricardo compraba los proveedores multinacionales.
Ricardo se vio obligado hacer grandes innovaciones en su parque industrial a fin de

seguir el ritmo de la tecnologa y lo nuevo patrones creado por la apertura del mercado
exigir grandes inversiones, esa innovaciones lo obligaron a buscar un financiamiento, de
lo que dejo en la empresa en una situacin financiera y muy delicada. A finales de la
dcada del ao 1900, gran parte de los ingresos estaban comprometido con el pago de
los intereses, la crisis econmica y el fortalecimiento del dlar contribuyeron a que la
situacin fuera todava ms difcil en el mercado interno, aunque haba facilitado la
exportacin que la empresa hacia a pequea escala.
Durante la los ltimos cinco aos, la relaciones entre Ricardo y su dos hijos se volvieron
tensas, para desaliento de Alicie, la madre y del resto de la familia. Al ver como se
deterioraba la empresa Sergio y Alberto pretenden que su padre abandone el negocio y
que dejen la empresa en sus manos alegando que estudiaron y se prepararon
profesionalmente para administrarla y que la poca del padre ya pas. Ricardo ha
tenido serios conflictos con sus hijos por este motivo. Tras muchas discusiones, Alberto,
el hijo mayor, los convenci de explorar otros mercados; desarrollo nuevos productos y
se convirti en proveedor de otros tipos de clientes, que venden ropas de marcas en los
centros comerciales. Ese mercado parece tener un gran potencial.
El xito anim Alberto, que ahora cree tener un argumento fuerte para discutir con su
padre para evitar que el conflicto se agrave, Ricardo estuvo de acuerdo en encargarse
del abastecimiento del desarrollo del producto, ventas, finanzas, y administracin en
general de la empresa que los hijos de diputa con l. Hace poco tuvieron una seria
discusin debido a la propuesta que los hijos hicieron de contratar un consultor de
administracin. Con frecuencia Ricardo se pregunta:
A fin de cuenta, quin debe mandar aqu? Yo, que cree este negocio gracias al cual
mis hijos nacieron y crecieron, o ellos? Ellos alegan que estudiaron administracin y
estn ms preparados que yo para resolver los problemas de la empresa. Incluso dicen
que mi experiencia ya no vale nada hoy en da. No quiero agravar el conflicto, pero
tampoco quiero abandonar la compaa por completo. Y qu es eso de traer un
consultor de administracin? Qu puede saber ese tipo?, si nuca se a involucrado en
los negocios.
Fuente.- Libro de Fundamentos de Programacin por Antonio Csar Amaru
Preguntas
1. Cules son las causas principales del conflicto entre Ricardo y sus hijos?
2. Quin debe mandar en la empresa?
3. Cul es el peso relativo de la experiencia y la educacin formal en el proceso de
administrar la empresa?
4. Considera usted que es necesario un consultor? Qu papel tendra? Cmo
convencera usted a Ricardo la necesidad de un consultor?
5. cules son la consecuencia previsibles de que Ricardo contine administrando la
empresa?
6. cules son las consecuencias previsibles de que los hijos se queden con la
empresa?
7. conoce usted casos semejantes a este?

Resumen
La Administracin consiste en el proceso de planificacin, organizacin, coordinacin,
direccin y control de las personas, y los recursos disponibles de la organizacin para
alcanzar las metas establecidas. Abarca cinco tipos principales de decisiones,
llamadas tambin procesos o funciones: planeacin, organizacin, liderazgo, direccin
y control.
Caractersticas de la Administracin
Su universalidad
Su especificidad
Su unidad temporal
Su unidad jerrquica
Niveles Administrativos
Estratgico
Tctico
Operativo
Pueden revisar los siguientes enlaces para ampliar los conceptos vistos en esta
unidad:
MCGRAW-HILL INTERAMERICANA EDITORES
Administracin de Empresas
Estrategia
1.2 LA EMPRESA Y EL EMPRESARIO

1.2.1 La Empresa.- Conceptos, Caractersticas y Clasificacin
La empresa es una organizacin, de duracin ms o menos larga, cuyo objetivo

es la consecucin de un beneficio a travs de la satisfaccin de una necesidad de
mercado.
La satisfaccin de las necesidades que plantea el mercado se concreta en el

ofrecimiento de productos (empresa agrcola o sector primario, industrial o
sector secundario, servicios o sector terciario), y la obtencin de una
contraprestacin (precio).
Para determinar o fijar con precisin los lmites del mercado, debemos distinguir
entre los siguientes:
mbito geogrfico: como alcance geogrfico del entorno de actividad de la

empresa. Ej.: local, interior, exterior, de un pas o regin, etc.
mbito conceptual: r ef e r id o a la definicin del producto o servicio (informtico,

financiero, etc.) o bien, delimitacin referida al colectivo de personas o
entidades potencialmente usuarias de los productos o servicios (infantil,
profesional, etc.).
Otros Conceptos de Especialistas sobre Empresa:
Anthony Jay: Instituciones para el empleo eficaz de los recursos mediante un

gobierno (junta directiva), para mantener y aumentar la riqueza de los accionistas
y proporcionarles seguridad y prosperidad a los empleados.
Diccionario de la Real Academia Espaola. La entidad integrada por el capital y el

trabajo, como factores de la produccin y dedicada a las actividades industriales,
mercantiles o de prestacin de servicios, con fines lucrativos y la consiguiente
responsabilidad.
Isaac Guzmn Valdivia. Es la unidad econmico-social en la que el capital, el

trabajo y la direccin se coordinan para lograr una produccin que
responda a los requerimientos del medio humano en el que la propia empresa
acta.
Jos Antonio Fernndez Arena. Es la unidad productiva o de servicio que,

constituida segn aspectos prcticos o legales, se integra por recursos y se vale
de la administracin para lograr sus objetivos.
Petersen y Plowman. Actividad en la cual varias personas cambian algo de valor,

bien se trate de mercancas o de servicios, para obtener una ganancia o utilidad
mutua.
Roland Caude. Conjunto de actividades humanas colectivas, organizadas con el

fin de producir bienes o rendir beneficios.
Lourdes Munch. Grupo social en el que, a travs de la administracin del capital y

el trabajo, se producen bienes y/o servicios tendientes a la satisfaccin de
las necesidades de la comunidad.

Amitai Etzioni. Unidades sociales deliberadamente construidas o reconstruidas

para alcanzar fines especficos.
Richard Hall. Colectividades con lmites relativamente identificables, con un orden

normativo, con escala de autoridad, con sistemas de comunicacin, que existen
sobre una base relativamente continua en un medio ambiente, se relacionan con
una meta o conjunto de fines.
Organismo social.- Es una entidad social con capacidad jurdica para realizar
fines especficos, estables y estructurados formalmente de tal manera que
permita la eficiencia del trabajo grupal en la consecucin de sus objetivos
como institucin, empresa y organizacin.
Conclusin
Se puede entender a la empresa como un organismo social con vida jurdica

propia, que opera conforme a las leyes vigentes, organizada de acuerdo a
conocimientos de propiedad pblica y con una tecnologa propia o legalmente
autorizada para elaborar productos o servicios con el fin de cubrir necesidades
del mercado, mediante una retribucin que le permita recuperar sus costos,
obtener una utilidad por el riesgo que corre su inversin y, en algunos casos, para
pagar la explotacin de una marca, una patente y/o una tecnologa, y para
canalizar los recursos en el mejoramiento continuo de sus procesos, sus
productos y de su personal (capacitacin).En la empresa existe un elemento muy
importante que debe ser incluido, este es la sinergia, que es un efecto
multiplicador de beneficios, cuando se da la unin de dos o ms elementos.
Caractersticas de la empresa
Persigue retribucin por los bienes o servicios que presta.

Es una unidad jurdica. Opera conforme a leyes vigentes (fiscales, laborales,
ecolgicas, de salud, etc.).
Se fija objetivos.
Es una unidad econmica.
La negociacin es la base de su vida, compra y vende.
Integra y organiza recursos ya sean propios o ajenos.
Se vale de la administracin para operar un sistema propio.
Corre riesgos.
Investiga el mejoramiento de sus productos, sus procesos y sus servicios.
Clasificacin de las empresas
La empresa se clasifica:
Segn el sector de actividad
Empresas del sector primario o extractivo

El elemento bsico de la actividad se obtiene, directamente, de la
naturaleza: agricultura, ganadera, caza, pesca, extraccin de ridos, agua,
minerales, petrleo, energa elica, etc.
Empresas del sector secundario o industrial

Se refieren a aquellas que realizan algn proceso de transformacin de la
materia prima. Abarca actividades tan diversas como la construccin, la ptica, la
maderera, la textil, etc.
Empresas del sector terciario o de servicios

Incluyen a las empresas cuyo principal elemento es la capacidad humana
para realizar trabajos fsicos o intelectuales. Comprenden, tambin, una gran
variedad de empresas, como las de transporte, bancos, comercio, seguros,
hotelera, asesoras, educacin, restaurantes, etc.
Segn el tamao
Microempresa: hasta 10 trabajadores, ventas mximas 150 UIT/ao (S/. 570 mil)
Pequea: hasta 100 trabajadores, venta mximas 1700 UIT/ao (S/. 6,5 M)
Mediana: hasta 200 trabajadores, ventas superiores a 1700 UIT/ao
Grande: ms de 200 trabajadores
Segn la propiedad del capital
Empresa Privada
La propiedad del capital est en manos de distintas personas naturales (particulares).
Empresa Pblica
Es el tipo de empresa en la que el capital pertenece al Estado o a un organismo
estatal, que puede ser Nacional, Provincial o Municipal.
Empresa Mixta
Es el tipo de empresa en la que la propiedad del capital es compartida entre el
Estado y los particulares.
Segn el destino de sus ganancias
Con fines de lucro

Las ganancias se reparten a accionistas y trabajadores.
Sin fines de lucro

Las ganancias, si existen, se reinvierten en la empresa, sin repartirse a
personas individuales.
.

Criterios econmicos de clasificacin y otros criterios socioeconmicos.
Las clasificaciones que tienen un mayor inters son las que toman en consideracin el
tamao, sector productivo o la organizacin jurdica y forma de titularidad de la misma.
Tamao.
Atendiendo a su tamao, se acepta generalmente una divisin de la empresa que

distingue entre microempresa, pequea, pequea y mediana, y gran empresa.
Los criterios limitadores entre cada una de estas categoras fijados por la
Recomendacin de la Comisin (2003/361/CE), de 6 de mayo de 2003, son los
siguientes:
Sector productivo.
Atendiendo al objeto de su actividad, las empresas pueden clasificarse de mltiples

maneras, as, en principio, se distinguir entre:
a) Empresas productoras de bienes. Pueden subdividirse en empresas agrcolas,

extractivas, artesanales, industriales de fabricacin de bienes de equipo,
industriales de fabricacin de bienes de consumo, etc.
b) Empresas prestadoras de servicios. Admiten su subdivisin en empresas

comerciales (mayoristas y minoristas), de transporte, de seguros, financieras,
de ocio y cultura, de enseanza, de comunicaciones, etc.
Objetivos de la Empresa
Econmico- Empresariales:
Retribuir el riesgo que corre el capital invertido por los accionistas.
Mantener el capital a valor presente.
Obtener beneficios arriba de los intereses bancarios para repartir utilidades a los
inversionistas.
Reinvertir en el crecimiento de la empresa.
De operacin:
Investigar las necesidades del mercado para crear productos y servicios
competitivos.
Mantener sus procesos con mejora continua.
Pagar y desarrollar empresas proveedoras.
Pagar a los empleados los servicios prestados.
Investigar y desarrollar nueva tecnologa.
Desarrollar habilidades de trabajo en su personal.
Crecimiento moral e interno de sus empleados.
Sociales:
Satisfacer las necesidades de los consumidores del mercado.
Sustituir importaciones y, en algunos casos, generar divisas y tecnologa.
Proporcionar empleo.
Pagar impuestos.
Cubrir, mediante organismos pblicos o privados, la seguridad social.
Proteger la ecologa.
reas funcionales de la empresa
Produccin: Ingeniera del producto, Ingeniera de planta, Almacenamiento de

Producto en proceso.
Mercadotecnia: Publicidad Precio Plaza Producto.
Finanzas: Financiamiento Contralora.
Factor Humano: Capacitacin Seleccin de personal Sueldos y salarios Higiene de la

empresa.
Logstica: Compras, Almacenamiento, Transporte.

1.2.2 El Empresario
El empresario es quien toma la decisin de invertir sus propios recursos, asumiendo

un riesgo, para alcanzar un objetivo a travs de una empresa (que a su vez estamos
definiendo como una organizacin que busca obtener ganancias satisfaciendo
necesidades).
En los ltimos tiempos, un trmino que se ha puesto muy de moda es el de

emprendedor; a tal punto que en muchos contextos se utilizan los trminos de forma
intercambiables.
Sin embargo, existen diferencias profundas. El emprendedor es alguien que convierte

una idea en algo concreto, generando algn tipo de beneficio, no necesariamente
econmico; tampoco es indispensable satisfacer una necesidad de algn cliente.
Por lo tanto, comparando ambas definiciones, notamos dos grandes diferencias:
El empresario busca una ganancia econmica

El emprendedor busca satisfacer una necesidad
Bill Gates Steve Jobs Warren

Buffett
Concepto de empresario en la economa del siglo XXI

En la economa actual, el concepto de empresario aparece ntimamente unido al
concepto de empresa, concebida esta como realidad socioeconmica. El empresario
personaliza la actuacin de la empresa y es la figura representativa que, segn sus
motivaciones, persigue objetivos coherentes con los fines a conseguir por la empresa
en un intervalo temporal. En definitiva, el empresario se constituye como el rgano
individual o colectivo encargado de administrar (establecer los objetivos empresariales
y la toma de decisiones oportunas para alcanzarlos).
Caractersticas del concepto de empresario
Los que consideran que la funcin econmica del empresario se caracteriza por la
asuncin del riesgo y por el prestigio de la empresa, como
- Pensar en la ejecucin de los trabajos.

- Delegar responsabilidades y controlar los resultados.
- Definir las estrategias para solucionar problemas y adelantarse a ellos. Solo
est al pendiente de los cambios que la empresa presenta.
Los ms estiman que la funcin principal es la directiva y de control del proceso

econmico, como:
- Mide los resultados de la fuerza de trabajo.
- Se rodea de gente capaz de ver la profundidad de las decisiones. Ve con buenos
ojos el esfuerzo de la fuerza de trabajo
- Conoce los nmeros con los que se relaciona la produccin.
Emprendedor es lo mismo que Empresario?
Existe una eterna discusin sin solucin final respecto a si un emprendedor

es lo mismo que empresario. Emprendedor empresario? Empresario
emprendedor?
Nos inclinamos a creer que hay una diferencia elemental entre ser emprendedor
y ser empresario, aunque los dos conceptos tengan aspectos en comn y en
casi todo sean lo mismo; pero hay elementos que solo el emprendedor tiene y
que lo hace nico, especial.
Bsicamente el emprendedor es esa persona a la que se le ocurren las ideas sin

ser empresario. El empresario es generalmente quien ejecuta las ideas, quien
gestiona el negocio, la empresa, lo que no quita que el empresario tenga ideas
de negocios y que el emprendedor gestione su propio negocio.
El emprendedor innato, gusta de generar ideas, implementar y luego delegar

para embarcarse en otro proyecto, ese es su pasin, su razn de ser y de existir.
Un empresario encuentra una gran idea de negocio y con ella se queda
por mucho tiempo.
El emprendimiento es riesgo y aventura, mucho ms riesgo y aventura

que ser empresario. Buscar ideas y tratar de echarlas a andar conlleva mucho
ms riesgo y ms adrenalina que seguir un plan de negocios de una misma
empresa por largo tiempo. Ese espritu de aventuras quizs es lo que marca la
diferencia entre el emprendedor y el empresario.

Hay emprendedores empresarios y hay empresarios emprendedores, pero

tambin lo contrario, esto es, emprendedores que no son empresarios y
empresarios que no son emprendedores, y por eso cada uno suele dedicarse a
lo suyo: el emprendedor a generar ideas y el empresario a ejecutarlas y
administrarlas, a no ser que una misma persona tenga los dos perfiles, o cuanto
menos se siente cmodo haciendo los dos papeles, pero en todo caso sern
personas sin muchos proyectos en su historial.
De otra parte, se puede decir que es posible aprender a ser empresario, y

bsicamente eso es lo que hacen las escuelas de negocios o las universidades
con su programas de administracin de empresas y similares. En cambio,
aprender a ser emprendedor no es tan fcil. El gusto por el riesgo y la aventura
no se aprende yendo a una ctedra o leyendo un par de libros. Es algo que
simplemente est en cada persona. Sentirse cmodo ante la incertidumbre
constante no es algo que puede dominarse con facilidad. Ni la capacidad para
generar grandes ideas se puede aprender. Hay personas a las que simplemente
se le ocurren cosas y a otras no por ms ttulos que cuelguen en su pared. Hay
quienes pueden leer informes financieros y tomar grandes decisiones con base a
ellos, pero son incapaces de generar una idea de negocio.
Reflexin:
El empresario nace o se hace?
Hablar de si ser empresario es algo innato o no, es algo muy

general, muy etreo, y el empresario no es un ente etreo, el
empresario simplemente es un sujeto que ha ido cubriendo
etapas, un individuo que se dedica a una actividad sectorial
concreta y que lo realiza bajo la forma estructural de una sociedad
con lo que ello conlleva, pero no es otra cosa que un profesional
que tena inters o conocimiento sobre una determinada profesin,
probablemente la desarroll como empleado, prob fortuna por su
propia cuenta como autnomo y si le funciono, creci y el inters
sectorial y estructural lo requera le dio forma societaria, pero nada
ms y nada menos.
Por ello creo imprescindible tratar los dos aspectos por separado, ya que de no ser
as se podran dar situacin paradjicas, pues o bien nos podramos encontrar en el
caso de aquel excelente profesional que domina y conoce a fondo un sector pero que
carece de la ms mnima iniciativa propia y habilidad empresarial para desarrollar esa
actividad por su propia cuenta y menos en forma societaria, lo que probablemente le
convertir en un excelente empleado, en un excelente profesional para ese sector pero
un nulo empresario si quisiese dedicarse empresarialmente, paradjicamente esto le
llevara al fracaso cuando si se dedica como empleado posiblemente ser uno de los
mejores de su mbito.
Y por la otra parte nos podemos encontrar en el caso contrario, en el caso de un poco
o nulo conocedor del sector y psimo profesional pero un gran hombre o mujer de
negocios, una persona con dotes innatos para la empresa y su gestin, en este caso
es un poco diferente, pues si bien este a priori est condenado al fracaso pues por
muy buen gestor de empresas que sea si no se empapa, ni domina su sector tiene
muchas papeletas para el fracaso, pero este tiene la ventaja de que si sabe rodearse
de buenos profesionales que cubran sus carencias en el sector y sabe liderarlos
probablemente entonces el xito lo tenga garantizado.
Y de los dos, Cul nace y cul se hace? Segn m parecer todos nacemos y nos
hacemos, es decir posiblemente ninguno de los dos podra hacerse en plenitud
sino naciese con esos atributos, pero tampoco podra llegar al nivel de exigencia y
excelencia requerido si por mucho que se nazcan unos atributos no se dedica uno a
desarrollarlos, a hacerse, y eso lo considero vlido en todos los casos, predomine
ms en uno u el otro el nacer o el hacerse.
Ahora debemos diferenciar entre empresario y emprendedor
Un emprendedor es una persona que vive feliz en un estado de incertidumbre

permanente, con la cabeza en las estrellas pero los pies en el suelo; un soador con
los ojos abiertos que no deja de tener fe en su visin an ante las peores situaciones.
El empresario por el contrario tiene metas ms prcticas, menos emocionales y no por

eso menos importantes y valederas. El empresario busca administrar la empresa en
un clima de tranquilidad y seguridad.
As podemos ver que un emprendedor difcilmente tendr los mismos resultados que
un empresario; los dos trabajan con empresas, pero trabajan en tiempos diferentes.
El emprendedor trabaja formando la empresa, el empresario la hace crecer cuando

est constituida. En muchos casos los emprendedores se transforman en empresarios
cuando administran y hacen crecer la empresa bajo metas y objetivos que son
continuidad de los originales.
Pero no todos los emprendedores desean hacer esta transicin de emprendedor a

empresario; para muchos la carga de la administracin es un peso que les quita el
aliento y la felicidad de hacer aquello para lo que nacieron, crear.
Muchas veces los emprendedores son los iniciadores, pero necesitan de otros que
continen la labor cuando se han sentado las bases.
Un emprendedor tiene la funcin de crear una visin de lo que l quiere en el futuro. l

crea la empresa basada en un ideal; su placer yace en la incertidumbre de si puede
lograrlo y cmo lograrlo. El emprendedor es un lder, un creativo y un visionario.
El empresario tiene la difcil tarea de tomar una empresa creada con un ideal y una
visin y elevarla hasta que esta sea alcanzada. Una vez alcanzada esta visin deber
generar una superior (pero acorde) y darle nuevo nimo para renovar la utopa creada
por el emprendedor.
Ser emprendedor es una actitud. Es un espritu que surge del desarrollo de una serie
de capacidades personales. Y no slo tiene que ver con el hecho de desarrollar
proyectos propios, sino que el concepto tambin hace referencia a una actitud que
bien podemos tener en nuestro trabajo, demostrando nuestra implicacin en
proyectos ajenos. Suele ser frecuente que se relacionen el espritu emprendedor y la
creacin de empresas. No obstante, todo aquel que ya trabaje en una empresa,
independientemente de su tamao, puede aportar en ella su iniciativa y dar pie a una
cultura emprendedora en todos los mbitos.

En este sentido, el espritu emprendedor depende tanto de cualidades innatas,

como de capacidades interiores que pueden desarrollarse en cualquiera:
Edad: Engloba conceptos como la energa, la fuerza y la ambicin. Estas

caractersticas suelen ser ms presentes en la etapa de juventud.
Disponibilidad: A poner en marcha proyectos y llevar a cabo las ideas que surgen.
Desarrollar cualquier idea supone dedicarle tiempo.
Animosidad: El nimo positivo es imprescindible para ahuyentar el desaliento
ante los probables reveses.
Iniciativa y creatividad: Dos conceptos que exigen investigacin y anlisis. El
emprendedor debe tener cierta facilidad para idear nuevos proyectos y dar
soluciones originales a problemas reales.
Autonoma: Podemos trabajar sin necesidad de ser dirigidos.
Trabajo en equipo: Saber trabajar en colaboracin con otros tambin es uno
de los requisitos indispensables para un emprendedor.
Liderazgo: El emprendedor sabe implicar a los dems en los proyectos. Sabe
influir en ellos y rentabilizar sus cualidades personales.
Adaptacin: Saber improvisar con creatividad. Los acontecimientos no suelen
desarrollarse como los habamos planificado. Por eso tenemos que aprender a
rectificar.
Decisin: Combatir la precipitacin. Pero tambin saber asumir riesgos.
Objetividad: Hay que saber valorar las situaciones con realismo. Y nunca ser
impulsivos sin sentido.
Asuncin de riesgos.- Un buen empresario debe saber cmo lidiar con el riesgo,
pero no dejarlo de sentir.
Fomentar el espritu emprendedor puede ser incluso ms interesante porque

permite que la persona se sienta parte del proyecto, desarrolle sus capacidades y
se realice personalmente. Cuando es solo un espectador, la empresa pierde parte
del potencial de su capital humano.
Rosa Daz, socia fundadora del Grupo EXEQUA, consultora especializada en

empresa familiar, inteligencia emocional y coaching.
Fuente: http://liderdelcambio.com/?p=669
Resumen
La empresa es una organizacin, de duracin ms o menos larga, cuyo objetivo es la
consecucin de un beneficio a travs de la satisfaccin de una necesidad de mercado.
La satisfaccin de las necesidades que plantea el mercado se concreta en el

ofrecimiento de productos (empresa agrcola o sector primario, industrial o sector
secundario, servicios o sector terciario), con la contraprestacin de un precio.
Las empresas, bajo la direccin y responsabilidad del empresario, generarn un

conjunto de bienes y servicios con la finalidad de satisfacer las necesidades del
mercado mediante la contraprestacin del precio.
El empresario es aquella persona que, de forma individual o colectiva, fija los objetivos
y toma las decisiones estratgicas acerca de las metas, los medios, la administracin y
el control de las empresas y asume la responsabilidad tanto comercial como legal
frente a terceros. El empresario es la persona fsica, o jurdica, que con capacidad
legal y de un modo profesional combina capital y trabajo con el objetivo de producir
bienes y/o servicios para ofertarlos en el mercado a fin de obtener beneficios.
Pueden revisar los siguientes enlaces para ampliar los conceptos vistos en esta
unidad:
http://liderdelcambio.com/?p=669
http://www.microsoft.com

UNIDAD
2
LA ORGANIZACIN Y SU
ENTORNO

Al trmino de la unidad, el alumno describe a las empresas por sus
caractersticas principales, y las funciones administrativas que se aplican dentro
de ellas y en su entorno intero y externo adems seala los elementos que se
deben considerar para la formulacin del proceso de planeamiento estratgico
pudiendo describir las oportunidades, amenazas, debilidades y fuerzas con las
que cuentan las empresas.
TEMARIO
2.1 Tema 3 : Anlisis del Macro ambiente
2.1.1 : Anlisis del macro ambiente Anlisis del SEPTE
Identificar las caractersticas de la Competencia
Preguntas de Repaso
2.2 Tema 4 : Anlisis del Micro ambiente

2.2.1 : Anlisis del microambiente Fuerzas Competitivas de Porter
Se pregunta a los alumnos el nombre de empresas que desaparecieron,

debido a que no se adaptaron a su entorno.
Se analizan las noticias que pertenecen al microambiente
utilizando los peridicos.
Se escoge una empresa cualquiera y se analizan completamente todos los
puntos vistos, en la semana, para el caso particular de la empresa
elegida. Puede trabajarse en grupo.
CARRERAS DE TECNOLOGAS CIBERTEC

2.3 Tema 5 : Anlisis Interno

2.3.1 : Anlisis de la Cadena de Valor
2.3.2 : Anlisis FODA
Los alumnos asumen que son dueos de una empresa de calzado y responden
las siguientes preguntas:
Qu factores de nuestro entorno ms cercano nos podran afectar
negativamente y seran una amenaza para nuestra empresa?
Con qu elementos o recursos internos podemos contar para poder
defendernos o atacar?
Cul es el entorno ms lejano de esta misma empresa?
Cmo puedo aprovechar con mis recursos internos, las oportunidades
que me ofrece o se me presentan o cmo podr defenderme de las
amenazas solo con los recursos internos con los que cuento?

2.1. ANLISIS DEL MACROAMBIENTE

Si se desea elaborar un anlisis acerca de la situacin actual de una organizacin, las
dimensiones por evaluar son las siguientes:
ESQUEMA RESUMEN DEL ANLISIS

SITUACIONAL
ANLISIS
EXTERNO:
Anlisis del
ambiente o anlisis Oportunidades
del entorno: Amenazas
Macro ambiente.
Micro ambiente.
ANLISIS
INTERNO: Fuerzas
Anlisis de la
Debilidades
Organizacin

Como puede apreciarse en el esquema anterior, el anlisis situacional tiene dos

partes: el anlisis externo y el anlisis interno. El primero, a su vez, tambin tiene dos
partes: el macroambiente y el microambiente.
Del anlisis externo, se identifican las oportunidades y amenazas (riesgos) del

entorno. Permite conocer el entorno al cual la empresa tiene que adaptarse para
sobrevivir y ser competitiva. Del anlisis interno, se identifican las fuerzas y
debilidades de la organizacin.
2.1.1. Anlisis del macroambiente Anlisis SEPTE
El anlisis externo consiste en conocer, investigar y analizar todos los elementos

externos que tienen que ver o que influyen, de una forma u otra, en el desempeo de
la empresa. Su importancia radica en que permite identificar con antelacin los
cambios que pueden presentarse en estos factores y afectarn de manera relevante
el desempeo de nuestra empresa. Detectarlos con anticipacin permitir a la
empresa prepararse mejor para enfrentarlos, en caso de que su efecto sea negativo,
o aprovecharlos mejor, en caso de que su efecto sea positivo en nuestra empresa.
El anlisis de los factores de macroambiente, es decir, de la sociedad que rodea el

mercado en el que se desempea la empresa, se realiza mediante el modelo SEPTE
(o PEST o PESTEL); as llamado por las iniciales del entorno a estudiar, y los factores
que en l se encuentran:

Entorno social-cultural
Ejemplos:
Demografa
Nivel de educacin
Discriminacin, racismo
Seguridad ciudadana
Estilos de vida
Hbitos de compra
Distribucin de ingresos en la poblacin
Penetracin de servicios bsicos
Entorno econmico
Ejemplos:
Tasa de crecimiento de la economa
Tasas de inters
Tipo de cambio
Inflacin
Inversin extranjera
Nivel de desempleo
Entorno poltico-legal
Ejemplos:
Incertidumbre poltica
Cambios en normas legales
Tendencia poltica de los grupos gobernantes
Poltica fiscal (gasto del gobierno)
Poltica tributaria (cobro de impuestos)
Entorno tecnolgico
Ejemplos:
Nuevos descubrimientos y desarrollos
Rapidez de transferencia tecnolgica
Oferta de capacitacin y mano de obra calificada en tecnologa
Inversin en investigacin
Entorno ecolgico-ambiental
Ejemplos:
Proteccin al medio ambiente
Cambio climtico
Proteccin de los recursos naturales
Contaminacin
Actitud de la poblacin sobre la temtica ambiental
El objetivo del anlisis SEPTE consiste en analizar los entornos y detectar en ellos
posibles oportunidades o amenazas para el desarrollo de las actividades de la empresa.
FACEBOOK CUMPLI 10 AOS: LLEGAR A CUMPLIR 10 AOS MS? 10
La inminente muerte de Facebook ha sido extensamente reportada, al punto de que,

en las ltimas semanas, hasta tuvo fecha de defuncin. Sin embargo, si bien el fin de
la red social ms grande del mundo es un titular atractivo, los fundamentos detrs de
su prxima desaparicin se reducen a un sondeo realizado a jvenes inglesas y a un
paper escrito por dos jvenes de la universidad de Princeton, en Estados Unidos.
Tal como lo resea en su blog el economista Eduardo Morn, el paper se basa en un

modelo de difusin de enfermedades infecciosas y predice que el virus Facebook ser
curado alrededor del 2017. Los autores tratan a la red social como un mal contagioso
y aseguran que la proximidad a personas que usan Facebook te contagia,
convirtindote en un nuevo usuario. De igual manera, estar expuesto de manera
permanente a Facebook te vuelve inmune a este, por lo que puedes curarte y
abandonar la red social.
Este modelo tiene su principal flaqueza en el intento de extrapolar las caractersticas

de una enfermedad infecciosa a una red social. El paper, adems, se basa en
informacin pblica sobre las bsquedas de Google de la red social y, si bien el
indicador es vlido, no puede servir para concluir que la red social est prxima a
morir. Eso sera como asegurar que Brad Pitt est condenado al fracaso solo porque
sus bsquedas se han reducido.
La historia del fin de Facebook no es nueva ni se limita al reciente y noticioso paper.

En noviembre, Daniel Miller, profesor e investigador de la University College London,
escribi en un blog en donde contaba que estaba realizando un trabajo de campo
para un futuro estudio, y que para ello conversaba con jvenes de las afueras de
Londres sobre qu redes sociales usaban y por qu.
En su post, Miller seal que la mayora de jvenes ya no utilizaba Facebook para

comunicarse con sus pares, sino solo como una herramienta de comunicacin con su
familia, y aadi que Facebook estara muerto para los jvenes.
La frase fue replicada a modo de noticia por todo el mundo, como si lo descubierto
por Miller en una aldea al norte de Londres fuera cierto para la poblacin global.
Frente a esta conclusin vaca, cuatro meses antes, en agosto, el prestigioso Pew
Reseach Center haba realizado un estudio que demostraba que Facebook segua
siendo la red social ms usada por los adolescentes americanos.
Tambin es cierto, sin embargo, que los jvenes optan cada vez ms por utilizar otras
redes sociales de preferencia mviles para evitar exponer su comunicacin entre
amigos a los ojos de sus parientes. Otro estudio del Pew Research Center, realizado
en noviembre, list las cinco redes sociales que los adolescentes prefieren por encima
de Facebook.
No obstante, la red social no se ha dado por vencida en su lucha contra las nuevas
aplicaciones sociales. La nueva estrategia mvil de Facebook se enfocar en separar
las distintas funciones de Facebook en distintas aplicaciones. De la misma manera en
que separ su funcin Messenger en una aplicacin propia, har lo mismo con sus
funciones Groups y Games, entre otras.
10
Publicado en semanaeconomica.com el 06.02.2014

Un dato concreto es que los usuarios de Facebook menores de 18 aos estn

disminuyendo drsticamente, debido a la adopcin masiva de la red social por parte
de los adultos. Pero ello, no implica que Facebook se est muriendo.
Basta leer con atencin la razn por la que los adolescentes prefieren usar medios
como Snapchat e Instagram para comunicarse entre ellos, en lugar de Facebook:
porque Facebook viene experimentando un surgimiento de su nmero de usuarios
adultos. De hecho, el 57% de los adultos de Estados Unidos usan la red social, segn
el ltimo estudio de Pew Research Center.
Facebook estara perdiendo jvenes y ganando adultos. Y si la red social quiere

generar mayores ingresos por publicidad, un pblico mayor sera significativamente
ms beneficioso. Que tenga fecha de muerte puede ser cierto, pero no ha aparecido
an un verdadero estudio que la confirme.
Preguntas
1. Identifique los principales factores del macroambiente que pueden afectar

positivamente o negativamente a Facebook en los prximos aos.
2. Cul es el aspecto del entorno que, de acuerdo con la lectura, tiene ms
influencia en la situacin actual de Facebook?
Resumen
El anlisis situacional tiene dos partes:
El anlisis externo, que se realiza para identificar el entorno en el que

competir la empresa.
El anlisis interno, que permite conocer las caractersticas de la
organizacin que son relevantes para enfrentar ese entorno.
El anlisis externo tiene dos partes: el macroambiente y el microambiente.

Este ltimo, tambin, es conocido como anlisis estructural de las fuerzas de
la competencia.
El anlisis externo permite identificar oportunidades y riesgos o amenazas del

entorno en el que competir la empresa.
El anlisis externo es til para conocer el ambiente al cual la empresa debe

adaptarse no solo para sobrevivir a los cambios del entorno, sino para ser
competitiva.
El anlisis del macroambiente tiene en consideracin los siguientes factores:

- Sociales y culturales
- Poltico y legales
- Econmicos
- Demogrficos
- Tecnolgicos
Si desea saber ms acerca de estos temas, consulte el siguiente libro.
Planeamiento Estratgico Para Micro y Pequeas Empresas - Ana Becerra

Marsano, Garca Vega. Universidad del Pacfico.
Si desea saber ms acerca de estos temas, consulte las siguientes pginas.
http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc098.htm
http://www.americaeconomia.com/analisis-opinion/el-modelo-pest-como-
herramienta-de-planificacion

UNIDAD
2.2. ANLISIS DEL MICROAMBIENTE
2.2.1. Anlisis del microambiente Fuerzas competitivas de Porter
El anlisis del microambiente sirve para conocer cmo funciona una industria con el
objetivo de determinar el nivel de competitividad, es decir, determinar la estructura y el
atractivo de la industria donde la organizacin compite (Michael Porter 1985)11.
Porter plantea que la esencia de la formulacin de una estrategia competitiva consiste

en relacionar a una empresa con su medio ambiente (entorno). En otras palabras, la
empresa mejor preparada para enfrentar ese entorno es la que estar en mejores
posibilidades de ganar ms dinero.
Dado que las fuerzas del ambiente, por lo general, afectan a todas las empresas del
sector o industria en que compiten, la clave se encuentra en las distintas habilidades
de las empresas para enfrentarse a ellas.
De acuerdo con Porter, la naturaleza de la competitividad en una industria dada

puede estar compuesta por cinco fuerzas:
11
Extrado de Planeamiento Estratgico para Micro y Pequeas Empresas - Ana Becerra
Competencia actual
Son con quienes compartimos el mercado y competimos da a da.
Competidores potenciales
Los competidores potenciales son aquellos que, actualmente, no compiten con

nosotros, es decir, no estn en nuestra industria, pero que podran hacerlo e ingresar
en el futuro.
Debemos analizar el nivel de riesgo de ingreso, debido a que pueden afectar la

rentabilidad, al quitarnos clientes que tenamos ganados.
Proveedores
Son los encargados de abastecernos, y tambin a nuestros competidores, de todos

aquellos elementos necesarios para llevar a cabo el proceso productivo.
Los proveedores tambin pueden afectar la rentabilidad de un negocio; por ejemplo,

cuando cambian el precio o la calidad de sus productos. Por ello, es importante
determinar la importancia de los productos o servicios de los proveedores y si son
indispensables o difciles de sustituir.
Amenaza de productos sustitutos
Un producto o servicio sustituto es aquel que, siendo diferente al nuestro, satisface las
mismas necesidades de los mismos consumidores. El ejemplo clsico es el de la
mantequilla y la margarina: ambos productos son diferentes; sin embargo, satisfacen
las mismas necesidades y los consumidores pueden elegir uno u otro.
En consecuencia, los productos o servicios sustitutos tambin pueden afectar

nuestras ganancias. Cuando los clientes de una empresa, pueden encontrar con
facilidad productos o servicios de similares caractersticas funcionales, entonces la
amenaza de productos sustitutos es fuerte.
Compradores
Son las personas que adquieren nuestros productos o servicios. Debemos analizar si
son ellos quienes imponen sus condiciones en el momento de negociar; de ser as,
pueden afectar los precios que tenemos en el mercado, llevndolos a la baja y
afectando as nuestra rentabilidad.
Al igual que para el anlisis del macroambiente, el estudio de las 5 Fuerzas
Competitivas de Porter consiste en analizar los distintos actores del mercado que
pueden afectar a la empresa, y detectar en ellos oportunidades o amenazas.

FACEBOOK CUMPLI 10 AOS: LLEGAR A CUMPLIR 10 AOS MS? 12
Revise nuevamente el caso presentado en las pginas 61 y 62.
Preguntas
1. Identifique los principales factores del microambiente que pueden afectar

positivamente o negativamente a Facebook en los prximos aos.
2. Cul es el aspecto del entorno competitivo que, de acuerdo con la lectura,
tiene ms influencia en la situacin actual de Facebook?
12
Publicado en semanaeconomica.com el 06.02.2014
Resumen
El anlisis del microambiente tiene en consideracin el efecto de cinco fuerzas

competitivas del entorno inmediato de la empresa sobre sus resultados:
o Competencia actual
o Competidores potenciales
o Productos sustitutos
o Proveedores
o Compradores
Si desea saber ms acerca de estos temas, consulte el siguiente libro.
Planeamiento Estratgico Para Micro y Pequeas Empresas - Ana Becerra

Si desea saber ms acerca de estos temas, consulte las siguientes pginas:
http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk16.htm#.UuM7
KxDv7IU
http://www.eoi.es/wiki/index.php/An%C3%A1lisis_Porter_de_las_cinco_fu
erzas_en_Competitividad

2.3. Anlisis interno

Se ha visto, anteriormente, que el anlisis situacional tiene dos partes: el anlisis
externo y el anlisis interno. Se ha estudiado lo concerniente al primero de los tipos,
que permite conocer el ambiente en el que la organizacin desarrollar sus
actividades, as como las oportunidades y riesgos de ese entorno.
Es muy importante conocer la situacin interna de la empresa ya que, sobre la base

de la misma, se proceder a establecer qu es capaz de hacer.
Para adaptarse al entorno, las organizaciones tienen dos opciones:
Ajuste (Espera que las cosas sucedan): actitud ms pasiva y defensiva que implica
responder a los cambios del entorno.
Seleccin (Hacen que las cosas sucedan): actitud ms proactiva que implica
seleccionar el entorno que favorece a la organizacin y propiciar que este cambie
precisamente en esa direccin. De esta manera, lo que se pretende es aprovechar
mejor los puntos fuertes de la organizacin y que el efecto de los puntos dbiles sea el
menor posible.
Las organizaciones disponen de dos fuentes para ajustarse y cambiar el entorno.
Recursos: materiales, financieros, tecnolgicos, etc.

Habilidades: humanas y de la organizacin.
La adecuada combinacin de recursos y habilidades es lo que permite a una

organizacin estar en capacidad de modificar el entorno, adaptarse a l y ser
competitiva. El anlisis de recursos y habilidades permitir identificar fuerzas y
debilidades de la organizacin.
2.3.1 Anlisis de la cadena de valor
El anlisis de la cadena de valor considera a la organizacin como un proceso

secuencial de actividades que crean valor, y su planteamiento es til para comprender
los bloques que construyen la ventaja competitiva, segn escribi Michael Porter en su
libro pionero Competitive Advantage? Valor es el monto que los compradores estn
dispuestos a pagar por lo que les ofrece una empresa, se mide respecto del ingreso
total y refleja el precio que dicta el producto de una empresa y la cantidad que puede
venderse; una empresa es rentable cuando el valor que recibe excede al total de los
costos que implica crear su producto o servicio: crear valor para los compradores por
encima de los costos de produccin (es decir, el margen) es un concepto clave para
analizar la posicin competitiva de una empresa.
Porter describi dos categoras distintas de actividades; primero, cinco actividades

primarias: logstica al interior, operaciones, logstica al exterior, marketing y ventas, y
servicio, que contribuyen a la creacin material del producto o servicio, su venta y
transferencia al comprador, y su servicio despus de la venta; y segundo, las
actividades de apoyo: adquisicin, desarrollo de tecnologa, administracin de los
recursos humanos y administracin general, que de suyo agregan valor o por medio
de relaciones importantes con las actividades primarias u otras de apoyo.
La figura 2.2.1.a presenta la cadena de valor de Porter.
Figura 2.2.1.a Cadena de valor de Porter

Tomado de Giovanni Sacchi, Gerente de Alicorp; en www.gatoencerrado.com
Para sacar el mayor provecho posible del anlisis de la cadena de valor, considere el
concepto en su contexto ms amplio, sin tomar en cuenta las fronteras de su
organizacin; es decir, coloque a su empresa dentro de una cadena de valor ms
amplia que incluya a sus proveedores, clientes y socios aliados, de manera que
adems de comprender a fondo cmo se crea valor al interior de su organizacin,
observe cmo se crea para las organizaciones de toda la cadena de suministro y
canales de distribucin.
A continuacin, se explicar cada una de las actividades primarias y de apoyo, y se

darn algunos ejemplos; despus se expondrn ejemplos sobre cmo las compaas
agregan valor mediante las relaciones entre sus actividades al interior y fuera de ella,
como las asociadas a clientes y proveedores.
Actividades primarias
Para competir en cualquier industria intervienen cinco categoras generales de

actividades primarias; cada una se divide en un nmero de actividades distintas que
dependen de la industria particular y de la estrategia de la empresa.
Logstica al interior
Esta se refiere sobre todo a recibir, almacenar y distribuir los insumos para el
producto e incluye: el manejo de los materiales, su almacenamiento, el control de
inventarios, la programacin de los vehculos que los transportan y su devolucin a los
proveedores.
Por ejemplo, los sistemas de inventarios justo a tiempo (JIT, por sus siglas en ingls)
se disearon para crear una logstica eficiente al interior. En esencia, la empresa
Toyota es el eptome de los sistemas de inventarios JIT, y en ella las entregas de
partes llegan a las plantas armadoras pocas horas antes de que se requieran; cuando
se trata del compromiso de surtir, en solo cinco das, el pedido de un cliente que
compra un automvil nuevo. Estos sistemas tienen una funcin vital en Toyota, norma
que contrasta mucho con la mayora de sus competidores que, ms o menos,
requieren aviso de 30 das para armar los vehculos (la norma de Toyota es tres veces
ms rpida que la de Honda Motors, que se considera la compaa ms eficiente de la

industria en trminos de seguimiento a los pedidos); los cinco das abarcan desde que
la compaa recibe un pedido hasta que el automvil sale de la planta armadora, y la
entrega real quiz tarde ms dependiendo de dnde viva el cliente, cmo logra
Toyota una rotacin tan rpida?
Sus 360 proveedores clave ahora estn conectados a la compaa mediante una
lnea de montaje virtual por computadora.
Los proveedores cargan las partes en los camiones conforme el orden en que
sern instaladas.
Las partes siempre se colocan en los camiones en el mismo sitio, para ayudar a
los trabajadores a descargarlas con rapidez.
Se requiere que las entregas cumplan un calendario estricto, con hasta 12
camiones al da y un mximo de cuatro horas entre camiones.
Operaciones
Estas incluyen todas las actividades asociadas a la transformacin de los insumos
hasta la forma que tendrn como producto final, por ejemplo, maquinado, empacado,
ensamble, pruebas, estampado y operaciones de las instalaciones.
Crear un proceso de fabricacin amigable con el ambiente es una forma de utilizar las
operaciones para lograr una ventaja competitiva; Shaw Industries (hoy parte de la
compaa estadounidense BerkshireHathaway), un competidor de clase mundial en el
sector de las cubiertas para pisos, es conocido por preocuparse por el ambiente; la
empresa ha reducido los gastos asociados a desechos de sustancias qumicas
peligrosas y de otras de sus operaciones fabriles, su esfuerzo ambientalista le ha
generado grandes beneficios y ha recibido muchos premios por sus actividades de
reciclaje, los cuales han mejorado su reputacin.
Logstica al exterior:
Esta se refiere a la recoleccin, el almacenaje y la distribucin del producto o servicio
a los compradores; actividades que incluyen los bienes terminados, el almacenaje,
el manejo de materiales, la operacin de vehculos de entrega, el procesamiento de
pedidos y la calendarizacin.
La empresa Campbell Soup utiliza una red electrnica para facilitar el programa de
resurtido continuo que ha establecido con sus minoristas ms avanzados, mediante
Ese sistema cada maana le informan qu productos necesitan y el estado de los
inventarios en sus centros de distribucin, informacin que Campbell emplea para
proyectar la demanda futura y determinar qu productos debe resurtir (con base en
lmites a los inventarios establecidos previamente con cada minorista); los camiones
salen de la planta de embarque de Campbell por la tarde y llegan a los centros de
distribucin el mismo da; este programa disminuye los inventarios de sus minoristas
participantes, que hoy en lugar de cuatro semanas requieren dos para su abasto. La
compaa logr esta mejora, porque redujo su tiempo de entrega, conoce los
inventarios de sus minoristas clave y puede abastecerlos cuando ms se necesitan.
El ejemplo de Campbell Soup tambin ilustra los beneficios del tipo ganar-ganar de las
actividades de una cadena de valor ejemplar: tanto el proveedor (Campbell) como sus
compradores (minoristas) salen ganando. Como el minorista gana ms dinero con los
productos de Campbell que se entregan mediante un reabasto continuo, tiene un
incentivo para comprar una lnea ms amplia y brindar a la compaa ms espacio en
sus anaqueles; luego de que Campbell introdujo este programa las ventas de sus
productos crecieron al doble de velocidad en todos sus minoristas: participantes y no
participantes, y no sorprende que a las cadenas de supermercados les encanten estos
programas.
Marketing y ventas, Estas actividades se relacionan con la compra de productos y

servicios que hacen los usuarios finales y con los procesos de induccin utilizados
para que los compren, incluidos la publicidad, la promocin, la fuerza de ventas, las
cantidades, la seleccin de canales, las relaciones con el canal y los precios.
No siempre basta con tener un producto magnfico, la clave radica en convencer a sus
socios del canal de que les conviene, adems de llevar el producto, comercializarlo de
modo que sea congruente con su estrategia; piense en los esfuerzos de Monsanto
para educar a sus distribuidores en mejorar la propuesta de valor de su lnea de
ventanas Saflex, los productos tenan un atributo superior: su diseo permita a los
laminadores formar una clase excepcional de vidrio mediante la inclusin de una
lmina de plstico entre dos de sus hojas; este producto no solo es ms resistente y
ofrece mejor proteccin contra los rayos ultravioleta que el vidrio normal, sino que
cuando se rompe se adhiere a la lmina de plstico: una estupenda caracterstica de
seguridad para automviles y casas.
A pesar de estos beneficios, Monsanto tuvo una enorme dificultad para convencer a
los laminadores y fabricantes de ventanas de que tomaran sus productos; Melissa
Toledo, gerente de marca de Monsanto, explica: "Saflex tena un precio 30% superior
al vidrio tradicional y las distintas etapas de la cadena de valor (distribuidores y
minoristas) pensaban que no habra demanda para un producto de vidrio tan caro";
qu hizo Monsanto?, reintrodujo Saflex con el nombre KeepSafe y trabaj para
coordinar las propuestas de valor del producto; despus de analizar las experiencias
de todos los actores de la cadena de suministro, pudo crear programas de marketing
que sirvieron para construir un negocio orientado a vender sus productos; Toledo
comenta: "Queremos saber qu hacen para vender esa clase de productos, qu
desafos afrontan y qu consideran que requieren para vender nuestros productos, lo
que nos sirve mucho cuando tratamos de satisfacer sus necesidades".
En ocasiones las iniciativas de marketing de una empresa se tornan demasiado

agresivas y conducen a acciones no ticas e ilegales, por ejemplo:
Burdines. Esta cadena de tiendas departamentales est sujeta a una investigacin

por presunta inclusin de membrecas a su club con las tarjetas de crdito de sus
clientes sin su previa autorizacin.
FleetMortgage. Esta compaa fue acusada de incluir cuotas por seguros de
cobertura dental y de casa a los prstamos hipotecarios de sus clientes sin su
conocimiento.
HCI Direct. Once entidades estatales estadounidenses han acusado a esta
empresa de ventas por correo directo del cobro a sus dientas de muestras de
medias que ellas no ordenaron.
Juno Online Services. La Federal TradeCommission estadounidense present
cargos contra este prestador de servicios por internet porque no proporcion a los
clientes un nmero telefnico para cancelar el servicio.
Actividades de apoyo
Como muestra la figura 2.2.1.b, las actividades de apoyo de la cadena de valor se

agrupan en cuatro categoras generales, cada una de las cuales a su vez se divide en
una serie de actividades de valor distintas que son especficas de una industria
particular; por ejemplo, las distintas actividades del desarrollo tecnolgico incluiran el
diseo de componentes y caractersticas, las pruebas de campo, la ingeniera de
procesos y la seleccin de tecnologas; por otro lado, las adquisiciones incluiran la
calificacin de nuevos proveedores, la compra de diferentes grupos de insumos y la
vigilancia del desempeo de los proveedores.

Figura 2.2.1.b Actividades de Apoyo de la Cadena de valor de Porter
Tomado de: http://www.aulafacil.com/cursos/l20779/empresa/estrategia/estrategia-empresarial-basico/cadena-de-valor
Adquisiciones:
Estas se refieren a la funcin de comprar los insumos que se emplean en la cadena
de valor de la empresa y no propiamente a los insumos. Entre los insumos
comprados se incluyen las materias primas, los suministros y otros bienes de consumo,
al igual que ciertos activos como maquinaria, equipo de laboratorio y de oficina, y
edificios.
Microsoft ha mejorado su proceso de adquisiciones (y la calidad de sus proveedores)

mediante la revisin formal de sus proveedores; una de sus divisiones parti del
proceso de revisin que utiliza para sus empleados y lo extendi a sus proveedores
externos; el grupo de servicios a empleados, que se encarga de todo, desde los viajes
hasta los programas de retiro y una biblioteca en las instalaciones, utiliza el
outsourcing para ms de 60% de los servicios que brinda, y por desgracia no estaba
proporcionando suficiente retroalimentacin, la cual los proveedores requeran y
Microsoft quera proporcionar.
El sistema de evaluacin que cre Microsoft ayud a la empresa a aclararle a los

proveedores cules eran las expectativas de la compaa; un ejecutivo seal:
"tenamos un proveedor que, antes del nuevo sistema, habra obtenido una calificacin
de 1.2 entre 5 puntos; luego de que empezamos a proporcionar retroalimentacin y
que el proveedor entendi nuestras expectativas, su desempeo mejor enormemente
y en cuestin de seis meses obtuvo 4 puntos, si me hubiera preguntado al respecto
antes de que iniciara el sistema de retroalimentacin, le habra dicho que eso no era
posible".
Adaptacin de las galletas Oreo para su venta en el mercado chino

Hace mucho tiempo que las galletas Oreo son las de mayor venta en el mercado
estadounidense, pero KraftFoods Inc. tuvo que reinventarlas para que se vendieran
bien en el pas ms poblado del mundo. Las ventas de Oreo en China representan una
mnima fraccin de los ingresos anuales de la compaa, 37200 millones de dlares;
sin embargo, el viaje de la galleta hasta China es un ejemplo de transformacin
emprendedora que la CEO Irene Rosenfeld est tratando de difundir a todo este
coloso fabricante de alimentos; la CEO ha delegada ms facultades a las diversas
unidades de negocio de Kraft en todo el mundo e informando a los empleados que las
personas de la oficina central, con domicilio en Northfield, Illinois, Estados Unidos, no
deberan tomar todas las decisiones sobre los productos de la compaa.
Las galletas Oreo aparecieron en el mercado estadounidense en 1912, pero no fue

sino hasta 1996 que Kraft las empez a vender en China; nueve aos despus
apareci en escena Shawn Warren, un veterano de 37 aos en Kraft que llevaba
varios de ellos comercializando las galletas dulces y saladas de la compaa por todo
el mundo, y quien advirti que las ventas de China se haban estancado durante cinco
aos; el problema: Kraft venda la versin estadounidense de las Oreo en China;
segn Warren, la definicin de demencia de Albert Einstein caracterizaba a Kraft:
hacer lo mismo una y otra, vez esperando resultados diferentes.
El seor Warren asign a su equipo un extenso proyecto de investigacin, el cual

produjo algunos resultados muy interesantes; en primer lugar, Kraft supo que las Oreo
tradicionales eran demasiado dulces para el gusto de los chinos y que el paquete de
14, con un precio de venta de 72 centavos, era demasiado caro.
La compaa cre 20 prototipos de Oreo con menos azcar y realiz pruebas con
consumidores chinos antes de llegar a la frmula con el sabor justo; Kraft tambin
introdujo paquetes con menos galletas a un precio de venta de 29 centavos.
Sin embargo, Kraft saba que deba hacer mucho ms que solo modificar su receta
para obtener una mayor participacin del mercado chino; tras ms experimentos
recre la Oreo en el 2006, que ahora consista en cuatro capas de galleta crujiente,
rellenas con crema de vainilla y chocolate, y todo recubierto con otra capa de
chocolate; la empresa tambin instituy un proceso patentado de manejo que
garantiza que el producto pueda viajar por todo el pas, soportando los climas glido
del norte y caliente y hmedo del sur, y llegar listo para derretirse en la boca.
Los esfuerzos rindieron frutos: en 2008 y 2009 Kraft duplic los ingresos generados
por Oreo en China; adems, con la ayuda de esas ventas, las mundiales excedieron
por primera vez la cantidad de mil millones de dlares.
Crowdsourcing: cmo Cookshack logr un servicio a clientes gratis!

Cookshack lleva ms de 40 aos produciendo asadores de exterior para uso
habitacional y comercial en una fbrica de aproximadamente 6 km cuadrados con
domicilio en la ciudad de Ponca, Oklahoma, Estados Unidos; su principal argumento:
nuestros aparatos asan y ahman alimentos sin tanto drama, esto gracias a que la
lea asa los alimentos a baja temperatura en condiciones estticas y no mediante la
circulacin del aire (que tiende a secar la carne) ni con charolas de agua (que
conservan la humedad en el asador).
Cookshack tiene 25 empleados y alienta activamente a sus clientes para que se

pongan en contacto con la compaa; su nmero telefnico gratuito se muestra en un
lugar prominente en cada una de las pginas de su sitio web; sus foros son un
importante anexo a su servicio al cliente en vivo y ofrecen una serie de conocimientos
que no pueden transmitirse en una llamada telefnica, brindan ayuda las 24 horas del
da, los siete das de la semana y gozan de enorme popularidad, una visita reciente a
la seccin foro abierto mostr 1 640 temas y 13 mil aportaciones!
Hora tras hora y da tras da, cientos de clientes de Cookshack se inscriben en lnea a
sus diversos foros para plantear y responder preguntas sobre salsas barbecue (otra
lnea de productos), hornos asadores y ahmadores, y tcnicas para cocinar de todo,
desde salchichas, pavo y costillas hasta venado, salmn y huesos para los perros;
esta ltima receta vino de Carole, en nombre de su perra Luky, y recibi 12
respuestas.
Cookshack ha conseguido crear un sitio popular amigable y disear foros y archivos

para todos los gustos. El resultado final: convenci a sus clientes de proveer ellos
mismos el servicio al cliente.

Desarrollo tecnolgico:
Toda actividad de valor supone una tecnologa; la serie de tecnologas que emplea la
mayora de las empresas es muy amplia y cubre desde aquellas para preparar
documentos y transportar bienes hasta las incrustadas en los procesos, el
equipamiento o el producto mismo." El desarrollo tecnolgico relacionado con el
producto y sus caractersticas sostiene a la cadena de valor entera, y otros desarrollos
tecnolgicos estn asociados con las actividades primarias o de apoyo particulares.
La fusin de AlliedSignal y Honeywell reuni a unos 13 mil cientficos y un presupuesto

de 870 millones de dlares para investigacin y desarrollo que conducir a algunos
productos y servicios innovadores en dos terrenos bsicos: el desempeo de
materiales y los sistemas de control. Algunas de sus posibles innovaciones seran:
Desempeo de materiales. Creacin de fibras con forma nica y capacidad de

absorcin muy importante; cuando se emplearon en los filtros de aceite Fram de la
compaa, capta-ron 50% ms partculas que las fibras comunes y corrientes, lo
que significa que los autos pueden recorrer ms kilmetros con menos cambios de
aceite.
Sistemas de control. Honeywell trabaj con seis compaas petroleras lderes para
desarrollar un software que emplea algoritmos de autoaprendizaje que predicen
cundo podra fallar algo en una refinera antes de que de hecho suceda; por
ejemplo, escapes en una vlvula de gas o derrames peligrosos.
Administracin de los recursos humanos:

Esta consta de las actividades necesarias para reclutar, contratar, capacitar, desarrollar
y remunerar a toda clase de personal; ayuda a las actividades individuales primarias y
de apoyo (p. ej., contratar a ingenieros y cientficos) y a la cadena de valor entera (p. ej.,
negociaciones con los sindicatos).
Como todas las grandes compaas de servicios, JetBlue Airways Corporation est
obsesionada con contratar a empleados excelentes; sin embargo, la empresa encontr
que era difcil atraer a egresados universitarios interesados en la profesin de
sobrecargos de vuelo, as que cre un programa de reclutamiento sumamente
innovador: contrato por un ao que les permite viajar, conocer a mucha gente y, luego,
decidir qu quieren hacer; tambin introdujeron la idea de capacitar juntos a un
empleado y un amigo, de modo que pudiesen compartir el trabajo; con iniciativas tan
amigables para los empleados JetBlue ha podido atraer a muchos talentos.
Jeffrey Immelt, presidente del consejo de GE, habla en estos trminos de la

importancia que tiene una administracin efectiva de los recursos humanos:
Recursos humanos debe ser ms que un simple departamento; GE reconoci desde el
principio, hace 50 o 60 aos, que en una compaa con muchos negocios el comn
denominador son las personas y la cultura; desde el primer da que alguien es
empleado de GE descubre que la compaa est en el negocio del desarrollo de
personas tanto como en otros; uno encuentra que la mayora de las buenas
compaas tienen los mismos procesos bsicos de recursos humanos que nosotros,
pero son independientes; en GE los recursos humanos no son un elemento de la
agenda, son la agenda.
Administracin general:
Esta incluye una serie de actividades, entre ellas la administracin general, la
planeacin, las finanzas, la contabilidad, los asuntos jurdicos y gubernamentales, la
administracin de la calidad y los sistemas de informacin; la administracin (a
diferencia de otras actividades de apoyo) suele ayudar a toda la cadena de valor y
no a las actividades individuales.
An cuando la administracin general a veces solo se considera un gasto fijo, es una

fuerza poderosa de ventaja competitiva; por ejemplo, en una compaa telefnica la
negociacin y las relaciones continuas con los rganos regulatorios suelen ser
actividades muy importantes para una ventaja competitiva; asimismo, en algunas
industrias la alta gerencia cumple una funcin vital en los tratos con los compradores
importantes.
El liderazgo firme y efectivo de los altos ejecutivos tambin representa una aportacin
significativa al xito de una organizacin; como vimos en el captulo 1, se considera
que los directores generales ejecutivos (CEO) como HerbKelleher, Andrew Grove y
Jack Welch desempearon un papel decisivo en el xito de SouthwestAirlines, Intel y
General Electric, respectivamente.
Los sistemas de informacin tambin desempean una importante funcin para

aumentar la eficiencia de las operaciones y mejorar el desempeo de una empresa;
piense en el caso de Walgreen Co. y la introduccin de Intercom Plus, un sistema
computarizado para administrar las recetas mdicas: est conectado por computadora
a los consultorios de los mdicos y a los planes de pagos de terceros, automatiza los
resurtidos solicitados por telfono, transfiere recetas de un establecimiento a otro y
reordena los medicamentos; tambin proporciona informacin sobre interacciones de
frmacos y, unido a la revisin de los flujos de trabajo, libera a los farmaceutas de las
tareas administrativas, de modo que pueden dedicar ms tiempo a aconsejar a los
pacientes.
Interrelaciones entre las actividades de la cadena de valor al interior de las

organizaciones y entre ellas
Para que hubiese claridad, cada una de las actividades de la cadena de valor se defini
por separado; sin embargo, los administradores no deben ignorar la importancia de las
relaciones que existen entre las actividades de esta cadena, que aparecen en dos
niveles: 1) interrelaciones entre las actividades al interior de la empresa y 2) relaciones
entre las actividades al interior de la empresa y con otras organizaciones (p. ej.,
clientes y proveedores) que forman parte de su cadena de valor expandida.
Respecto del primer nivel, recuerde el innovador programa de AT&T, llamado

ResourceLint, mediante el cual, los empleados que consideran estn estancados
tienen la facultad de solicitar puestos temporales en otras partes de la organizacin; es
evidente que este programa beneficia a todas las actividades al interior de la cadena
de valor de la empresa porque crea oportunidades para que los empleados de primera
ofrezcan su experiencia en todas aquellas tareas que crean valor para la compaa.
Respecto del segundo nivel, la forma en que Campbell utiliz las redes electrnicas le
permiti mejorar la eficiencia de la logstica al exterior; no obstante tambin ayud a la
compaa a administrar los pedidos de materias primas de forma ms efectiva, a
mejorar sus calendarios de produccin y a ayudar a sus clientes a manejar mejor sus
operaciones de logstica al interior.
2.3.2. Anlisis FODA
Una vez concluido el anlisis externo e interno, se debe llegar a algunas conclusiones
sobre la situacin actual de la empresa frente a su entorno, a fin de poder ir
diseando algunas lneas de accin especficas o estrategias, que permitan
aprovechar las posibilidades positivas (oportunidades externas o fortalezas internas) y
minimizar el impacto de las negativas (amenazas externas o debilidades internas).
Para generar estas opciones estratgicas, una herramienta muy til y simple de usar
es la Matriz FODA, as llamada porque en ella se transcriben por un lado Fortalezas y
Debilidades, y por el otro Oportunidades y Amenazas.

El siguiente paso consiste en identificar las opciones o alternativas estratgicas que la

empresa podra adoptar en cada una de las cuatro situaciones que se generan en la
matriz, donde se intersectan los distintos factores:
A. Fortalezas-Oportunidades (FO): cmo aprovechar una o varias de las

oportunidades mencionadas, utilizando las fortalezas de las que dispone la empresa?
B. Fortalezas-Amenazas (FA): cmo minimizar las amenazas, utilizando las

fortalezas?
C. Debilidades-Oportunidades (DO): cmo aprovechar las oportunidades, para

minimizar al mismo tiempo las debilidades?
D. Debilidades-Amenazas (DA): cmo reducir el impacto de las amenazas, al mismo

tiempo que se minimizan las debilidades?
Para identificar estas opciones, veamos los siguientes ejemplos:
o Cuando una organizacin cuenta con el capital y los recursos humanos

necesarios para distribuir sus propios productos (F) y los distribuidores no son
confiables, son caros o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa
(A), entonces asumir en primera persona la distribucin puede ser una estrategia
FA atractiva.
o Cuando una empresa tiene demasiada capacidad de produccin (D) y su

industria bsica est registrando un descenso en las ventas y las utilidades
anuales (A), entonces utilizar la planta para fabricar productos distintos puede ser
una estrategia DA efectiva.
CABLES CHISPITA S.A.
Pedro Fortuna es el nuevo gerente de la empresa Cables Chispita S.A., empresa con
ms de 50 aos en el sector de produccin de cables para la industria elctrica. l ha
comenzado a encontrarse con una serie de problemas. Primero, el gran avance de la
tecnologa ha hecho que los cables de electricidad ahora puedan producirse de una
manera mucho ms rpida que antes. Por ejemplo, para una produccin de 10
toneladas de cable elctrico, Cables Chispita S.A. se demora 2 semanas; sin
embargo, hoy, la misma produccin puede ser hecha en solo 3 das, lo cual
representa un serio problema para la empresa (los precios de los productos de Cables
Chispita S.A. son muchos ms altos que la competencia). La administracin anterior
tuvo un desempeo muy ineficiente ya que, durante su gestin, se gast dinero en la
adquisicin de maquinaria que hara ms rpido el proceso de produccin; sin
embargo, esto no result, ya que la maquinaria, luego de un ao de trabajo, se
malogr. Adems, la empresa que provea de este tipo de maquinaria haba cerrado
sus operaciones, lo que gener que sea imposible adquirir las partes necesarias para
la reparacin. Incluso, se debe pagar por dicha mquina al banco por el prstamo.
Por otro lado, los trabajadores nunca han sido capacitados.
Cables Chispita S.A. tiene cuatro tiendas, en donde ofrece sus productos adems de
otros accesorios elctricos. Sin embargo, solo dos de ellas le generan ingresos (estas
se encuentran situadas en el Jirn Pachitea), mientras las otras dos se encuentran
situadas en la avenida La Marina, muy cerca de SODIMAC y ACE HOME CENTER
(empresas de venta de todo tipo de artculos de ferretera). Estas dos ltimas tiendas
son alquiladas (los alquileres son pagados de los ingresos que generan las dos
tiendas de Pachitea). En cuanto a la fuerza de venta, se puede decir que de los 20
vendedores con que cuenta Cables Chispita S.A. solo dos son ingenieros elctricos,
mientras que el resto tiene otras profesiones como contador, arquelogo y hasta un
mdico.
Sin embargo, se abre una luz de esperanza para Cables Chispita S.A., pues el hijo del
dueo ha contactado con la empresa Alemana INTERNATIONAL CABLE INC, una de
las empresas ms importantes en la produccin de todo tipo de cables (elctricos,
coaxial, fibra ptica). La calidad de esta empresa es reconocida a nivel internacional,
ya que cuenta con certificaciones de calidad ISO 9000 (Gestin empresarial y
seguridad) e ISO 14000 (Cuidado del medio ambiente). INTERNATIONAL CABLE
INC quiere ingresar al mercado peruano a travs de Cables Chispita S.A., ya que el
gobierno actual del Per est incentivando la construccin de casas PROGRAMA
TECHO PROPIO y MI VIVIENDA, con lo cual existe un mercado muy grande en
cuanto al sector elctrico.
Se pide realizar lo siguiente:
1. Identifique qu tipo de recursos y habilidades posee o carece Cables Chispita

S.A.
2. Encuentre ejemplos de fortalezas y debilidades de Cables Chispita S.A.
3. Encuentre posibles ejemplos de oportunidades y amenazas, y trate de generar una
matriz FODA con los datos obtenidos.

Resumen
El anlisis de la organizacin o anlisis interno permite identificar los puntos
fuertes y dbiles de la organizacin, que pueden tener importante repercusin
en el logro de sus objetivos o su adaptacin al entorno en el que compite.
Las organizaciones pueden ajustarse y seleccionar su entorno. Este consiste

en adaptarse a los cambios del entorno. La seleccin consiste en provocar los
cambios en el entorno, es decir, en la direccin que ms conviene a la
organizacin.
Las organizaciones disponen de recursos y habilidades para ajustarse y

seleccionar su entorno. Su adecuado uso y combinacin es lo que permite a
las empresas tener xito frente a sus competidores.
El anlisis de los recursos y habilidades de la organizacin permite identificar

sus puntos fuertes y dbiles.
La matriz FODA es una herramienta que permite generar opciones de accin a

partir del anlisis de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas
identificadas en los anlisis externo e interno.
Si desea saber ms acerca de estos temas, consulte las siguientes pginas:
http://www.elergonomista.com/3ab11.html
http://www.matrizfoda.com/

UNIDAD
3
PROCESOS EN LAS
ORGANIZACIONES
Al trmino de la unidad, el alumno a partir del correcto entendimiento de los procesos
organizacionales y sus alcances, podr ser capaz de representar grficamente los
procesos de negocio y sus actividades.
TEMARIO
3.1 Tema 5.- Organizacin
3.1.1 Definicin
3.1.2 Cuadro Orgnico
Identificar estructuras orgnicas de diversas empresas

Elaborar un Organigrama Empresarial
Preguntas de Repaso
3.2 Tema 6.- Procesos

3.2.1 Definicin
3.2.2 Caractersticas
3.2.3 Secuencia de Actividades
Identificar procesos y secuencias de actividades
Preguntas de Repas

TEMARIO
3.3 Tema 7.- Procesos en las Organizaciones
3.3.1 Conceptos de los procesos en las organizaciones
3.3.2 Importancia de los procesos en las organizaciones
3.3.3 Diagramas de flujo
Identificar principales procesos organizacionales

Elabora Diagrama de Procesos Organizacionales
Preguntas de Repaso

3.1 ORGANIZACIN
3.1.1 Definicin
Grupo social compuesto por personas, tareas y administracin, que forman una
estructura sistemtica de relaciones de interaccin, tendientes a producir bienes y/o
servicios para satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un entorno y as
poder satisfacer su propsito distintivo que es su misin.
Organizacin
Es un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o ms
personas; la cooperacin entre ellas es esencial para la existencia de la organizacin.
Una organizacin solo existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que
estn dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo comn. Es un
conjunto de cargos con reglas y normas de comportamiento que han de respetar todos
sus miembros, y as generar el medio que permite la accin de una empresa. La
organizacin es el acto de disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales,
humanos y financieros). Funciona mediante normas y bases de datos que han sido
dispuestas para estos propsitos.
Existen varias escuelas filosficas que han estudiado la organizacin como sistema
social y como estructura de accin, tales como el estructuralismo y el empirismo. Para
desarrollar una teora de la organizacin, es preciso primero establecer sus leyes o al
menos principios tericos para as continuar elaborando una teora sobre ellos. Un
camino sera clasificar y mostrar las diferentes formas de organizaciones que han sido
ms estudiadas, tales como la burocracia como administracin o elementos que
componen la organizacin y que igualmente han sido ya muy tratados, tales como el
liderazgo formal e informal. Como metodologa, esto se llama Investigacin
Operativa y en el mbito de las Ciencias Sociales, es el campo de estudio
de la Sociologa de la Organizacin. Un nuevo uso est emergiendo en
las organizaciones: La Gestin del Conocimiento. Tpicamente, la organizacin est en
todas partes, lo que dificulta su definicin independiente o sin involucrarse en una
aplicacin particular.
CARRERAS DE TECNOLOGAS CARRERAS DE TECNOLOGAS

CIBERTEC CIBERTEC
Caractersticas
1. Caso particular de grupo

Reglas explcitas
Grado de formalizacin
2. La organizacin se da en un espacio, tiempo y cultura determinada
3. Presenta conductas recurrentes
4. La organizacin es bsicamente orden
5. Se orientan a una finalidad
6. Generan consecuencias en el ambiente
7. Creados en un punto temporal: inicio de actividad.
8. Orden jerrquico establecido, normas y reglas que cumplir.
9. Producen y/o venden bienes y servicios (empresa).
10. Dan y generan trabajo (empresa).
11. En la organizacin se da cierta cultura.
12. Generan, transmiten y poseen poder.
13. Crean, imgenes, smbolos, prestigio, etc.
14. Son indicadores de la sociedad actual.
15. Producen y transmiten tecnologa.
16. Son medios para crear, conservar, y transmitir conocimientos.
3.1.2 Cuadro Orgnico o Estructura Organizativa
Administrar una organizacin requiere manejar algunos enfoques prcticos de ella

para optimizar su funcionamiento, para que logre su finalidad para ordenarla
adecuadamente definiendo las actividades que realizar.
El estudio de la organizacin se ha enriquecido con la contribucin de varias ciencias.

Entre ellas, la perspectiva de sistemas, que ha aportado una concepcin que
permite visualizarla de una manera dinmica y comprender, en sus procesos internos,
su estructura y funcionamiento, as como sus interacciones y relaciones con el
entorno.
Figura 3.1.2a Organizacin como sistema

La Organizacin como sistema abierto
Segn el enfoque de sistemas, la organizacin est integrada por personas y est

vinculada con el entorno a travs de interacciones y relaciones de intercambio con
otras entidades, cuyas actividades orienta coordinadamente hacia el logro de un
propsito.
La organizacin acta como un sistema abierto porque sus elementos interactan
con el entorno para captar sus recursos. Desarrolla un proceso de
transformacin y exporta bienes y servicios para sobre sobrevivir y crecer con lo que
logra su finalidad: satisfacer a sus clientes. Si se enfoca hacia el interior de la
organizacin, tambin se puede considerarla como un sistema de transformacin
donde se convierten insumos en productos con valor agregado. Ver a una
organizacin como un sistema abierto nos permitir comprender como sus procesos
internos se pueden afectar por influencia de agentes de su entorno. Por ejemplo, sus
proveedores que pueden condicionar el seguro abastecimiento de los insumos, sin lo
cual no producir ni vender.
La Organizacin compuesta por subsistemas
Si se considera a la organizacin en su totalidad y se la observa por dentro, se

encontrar que est formada por tres subsistemas: operativo, estratgico y
coordinador. Los subsistemas trabajan estrechamente relacionados y en constante
interaccin. El cambio en uno de ellos repercute en los dems
componentes, lo que genera ajustes.
El subsistema operativo, es donde se lleva a cabo el proceso de transformacin

propiamente dicho. All ingresan los insumos seleccionados y necesarios para que
la organizacin pueda exportar bienes o servicios. Es la parte esencial de toda
organizacin. En su interior encontramos, en funcin de la actividad de la
organizacin, un rea de fabricacin si se trata de una industria; o el rea
comercial si es una empresa dedicada a las ventas. Esto no excluye que puedan
darse combinaciones entre ellas.
El subsistema estratgico, est ms expuesto al contacto con el medio

exterior.
All, la alta direccin observa lo que ocurre en el entorno, se relaciona con otras
organizaciones y maneja la incertidumbre para luego tomar decisiones y
asegurar el prepsito de la organizacin a travs de planes y polticas para los
dems subsistemas.
El subsistema coordinador, est integrado por actividades internas

especializadas (compras, fabricacin, ventas, finanzas etc.), que manejan
grupos de recursos que en general contribuyen y permiten sincronizadamente
con el subsistema estratgico que el subsistema operativo pueda funcionar sin
mayores restricciones. Cada actividad o rea trabaja en lo que le corresponde
segn su especialidad, para producir y vender.
CARRERAS DE TECNOLOGAS CARRERAS DE TECNOLOGAS

CIBERTEC CIBERTEC
Figura 3.1.2.b Organizacin compuesta por subsistema
La presencia de los tres subsistemas es una forma de plantear la organizacin en su

mbito interno. Sin embargo, no siempre estn todos. Normalmente, se encuentra el
subsistema operativo, porque es el ncleo de la empresa. En algunos casos se da una
integracin del subsistemas estratgico con el coordinador, por ejemplo, una empresa
pequea donde el empresario trabaja y cumple varias labores, como comprar a
proveedores, negociar con los bancos, fabricar si es un artesano-, vender o atender a
los clientes si se trata de una tienda.
Quienes participan en un subsistema y otro y, por la naturaleza de su actividad,

interactan tambin con otras organizaciones del entorno siguen las pautas generales
impartidas por quienes integran el subsistema estratgico.
La utilidad del enfoque de la organizacin integrada por subsistemas permite al

administrador distribuir los objetivos en los diversos subsistemas y jerarquizar las
actividades por niveles, lo que facilita el orden interno.

Resumen
Es un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o
ms personas; la cooperacin entre ellas es esencial para la existencia de la
organizacin. Una organizacin solo existe cuando hay personas capaces de
comunicarse y que estn dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un
objetivo comn. Es un conjunto de cargos con reglas y normas de
comportamiento que han de respetar todos sus miembros, y as generar el
medio que permite la accin de una empresa. La organizacin es el acto de
disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales, humanos y
financieros). Funciona mediante normas y bases de datos que han sido
dispuestas para estos propsitos.
Administrar una organizacin requiere manejar algunos enfoques prcticos de
ella para optimizar su funcionamiento, para que logre su finalidad para
ordenarla adecuadamente definiendo las actividades que realizar.
El estudio de la organizacin se ha enriquecido con la contribucin de varias
ciencias. Entre ellas, la perspectiva de sistemas, que ha aportado una
concepcin que nos permite visualizarla de una manera dinmica y
comprender, en sus procesos internos, su estructura y funcionamiento, as
como sus interacciones y relaciones con el entorno.
Si desea saber algo ms sobre estos temas vaya a las siguientes pginas:
http://www.tdx.cat/bitstream/handle/10803/2658/ParteII.pdf?sequence=4
http://manuelgross.bligoo.com/20140910-la-organizacion-como-sistema-abierto-
subsistemas-dimensiones-y-ambiente
http://es.scribd.com/doc/32732177/CARACTERISTICAS-DE-LAS-
ORGANIZACIONES-COMO-SISTEMAS-ABIERTOS#scribd
3.2 PROCESOS
3.2.1 Definicin
Segn ISO 9000 (Organizacin Standard Internacional) se define proceso como
Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales

transforman elementos de entrada en resultados.
Segn una definicin sencilla se define proceso como
Secuencia (ordenada) de actividades (repetitivas) cuyo producto tiene valor intrnseco

para su usuario o cliente.
O ms sencillamente:
Secuencia de actividades que tiene un producto con valor
Por actividad, entendemos el conjunto de tareas necesarias para la obtencin de un

resultado.
En este contexto, podramos definir sistema como un conjunto de procesos que tienen
por finalidad la consecucin de un objetivo.
La definicin ms clsica y utilizada es conjunto de elementos interrelacionados que

persiguen un objetivo comn.
3.2.2 Caractersticas
Para entender sus caractersticas, se determinarn los elementos que componen un

proceso:
Insumos (input): conjunto de bienes (materias primas) se utilizan para

elaborar productor y servicios.
Resultados (output): productos y servicios de la produccin.
Secuencia de actividades: pasos que hay que dar para transformar los insumos
en los resultados deseados.
Recursos: herramientas o equipos utilizados en el proceso.
Indicadores: criterios o estndares para la medicin de los resultados del proceso.
Para ejemplificar tomaremos un restaurante y su proceso de <<elaboracin de
platillos>>. Veamos el siguiente esquema:
Figura 3.2.2a Elementos de un proceso
Ejemplos de los elementos son los siguientes:
Insumos (input): leche, pastas, aceite, etc.

Resultados (output): un buen platillo de <<tallarines alpesto>> (cocinar).
Dueo del proceso: el cocinero del restaurante.
Recursos: licuadora, ollas, sartenes, asistentes, etc.
Indicador: satisfaccin o no de los clientes.
Uno de los recursos ms usados para los procesos es la tecnologa en sus diversas
formas, para darles una clasificacin segn la interaccin entre la secuencia de
actividades y las personas (actores) que realizan los procesos.
3.2.3 Secuencia de Actividades
Por actividad, entendemos el conjunto de tareas necesarias para la obtencin de

un resultado.
En este contexto, podramos definir sistema como un conjunto de procesos que

tienen por finalidad la consecucin de un objetivo.
La definicin ms clsica y utilizada es conjunto de elementos interrelacionados

que persiguen un objetivo comn.
Diagrama de Flujo de Actividades de un Proceso de Venta de Ropa

Actividades:
1. Para realizar un proceso de ventas, el cliente solicita producto; el

vendedor recibe el pedido.
2. El vendedor procede a enviar solicitud de pedido al encargado de almacn. El
encargado de almacn verifica que dicho pedido se encuentre en stock. Si el
producto se encuentra en stock, el encargado de almacn confirma la
existencia de dicho pedido, registra la salida del pedido y se lo enva al
vendedor.

3. El vendedor recibe el pedido y procede elaborar la boleta de pago, para que

sea canceladada en caja.
4. El encargado de caja se encarga de verificar que dicho precio corresponda al
del producto. Si el precio corresponde al del producto, se procede a entregar la
boleta de pago al cliente.
5. El cliente procede a realizar el pago correspondiente.
Alternativas:
1. En el punto 2, si el producto no se encuentra en stock el proceso
termina.
2. En el punto 4, si el precio no corresponde al del producto el proceso
termina.
Figura 3.2.3 Diagrama de Flujo de Actividades del Proceso de

Venta de Ropa

Resumen
Segn ISO 9000 (Organizacin Standard Internacional) se define proceso como:
Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales

transforman elementos de entrada de resultados.
Elementos que componen un proceso:
Insumos (input): conjunto de bienes (materias primas) se utilizan para elaborar

productor y servicios.
Resultados (output): productos y servicios de la produccin.
Secuencia de actividades: pasos que hay que dar para transformar los insumos en
los resultados deseados.
Recursos: herramientas o equipos utilizados en el proceso.
Indicadores: medicin de los resultados del proceso.
Para ejemplificar s e p u e d e tomar un restaurante y su proceso de
<<elaboracin de platillos>>. Consultar el esquema antes visto.
Por actividad, entendemos el conjunto de tareas necesarias para la obtencin

de un resultado.
En este contexto, podramos definir sistema como un conjunto de procesos que

tienen por finalidad la consecucin de un objetivo.
Si desea saber algo ms sobre estos temas, vaya a las siguientes pginas:
http://itilv3.osiatis.es/funciones_procesos_roles.php
https://docs.google.com/presentation/d/1PJQ_JNQaxTQ8EV8SaHb01q5AiNo03PUl
iQJN3jMM6Tc/edit#slide=id.p29

3.3 PROCESOS EN LAS ORGANIZACIONES

3.3.1 Conceptos
Para disear la organizacin de manera que consigamos los objetivos estratgicos
planeados, nuestro primer paso fue definir la estructura para dividir el trabajo
clasificando qu tenemos que hacer para llegar a los objetivos y quin lo debe hacer.
Esta parte del diseo de la organizacin es la integracin de acciones de todos los

componentes de la organizacin a travs de los procesos. Entonces, cada puesto de
la organizacin actuar y contribuir en los procesos que sirvan para conseguir los
resultados empresariales
En el siguiente esquema, los procesos no se enmarcan en una sola rea o divisin,

sino que recogen los aportes de los puestos de distintos departamentos para la
consecucin de objetivos.
Figura 3.3.1 Estructura y los procesos

Fuente: Escobar y Cano 2004)
3.3.2 Importancia
Es importante para conocer:
Qu hace la organizacin?, Cul es su giro?, Cules son sus productos o

servicios?
Para quin realiza estos productos y servicios? La respuesta ser aqu los
clientes de la organizacin.
Luego de responder estas preguntas, los procesos y la organizacin resolvern cmo

llegar a realizar o elaborar los productos o servicios para sus clientes.

Para el caso del restaurante:
1. Qu hace el restaurante? La respuesta es preparar y vender comida con altos

estndares de calidad y servirlos en un lugar de alto confort.
2. Para quin prepara esta comida? La respuesta es para todo cliente de clase A,
que desee disfrutar de un servicio de alta calidad.
3. Cmo llega el restaurante a preparar comida de alta calidad con altos niveles de
confort para sus clientes? La respuesta sera:
Preparando platillos de gran sabor y al gusto del cliente. Proceso:
Preparacin de platillos.
Teniendo una atencin a la mesa de alta calidad. Proceso atencin a la
mesa.
Teniendo una infraestructura con diseo innovador y limpieza e higiene
extrema. Proceso: limpiezas y mantenimiento de salones.
Usando productos de primera calidad para los platillos. Proceso:
abastecimiento de insumos.
Es importante mencionar que no todos los procesos que se identifiquen son de igual
importancia y menos, todos son esenciales. Para ello, se debe centrar la atencin en los
principales y determinar lo siguiente:
Grado de influencia en la satisfaccin y expectativas de los clientes.

Relacin con la calidad del producto o servicio.
Influencia en la venta diferencial de xito.
influencia en el uso econmico de los recursos.
Para el caso de la empresa que nos da el servicio de agua en la ciudad:
1. Qu hace? La respuesta: administra el recurso de agua y recoleccin y

disposicin de aguas servidas.
2. Para quin lo hace? La respuesta es para todos los ciudadanos.
3. Cmo lo hace? La respuesta sera:
Captando el agua de los ros
Dndole tratamiento para convertirla en agua potable.
Conducindola a los inmuebles, etctera.
Una vez identificados los procesos de la organizacin, el siguiente paso es elaborar

la cadena de valor y el mapa de procesos.
CARRERAS DE TECNOLOGAS
CIBERTEC CARRERAS DE TECNOLOGAS
CIBERTEC
Figura 3.3.2a Importancia de los procesos en una empresa
3.3.3. Diagramas de flujo
Diagramas de flujo de procesos6
Mtodo para describir grficamente un proceso existente o uno nuevo propuesto,

mediante la utilizacin de smbolos, lneas y palabras simples, demostrando las
actividades y su secuencia en el proceso.
A continuacin, las principales ventajas de los diagramas de flujo de procesos:

Muestran cmo se adaptan, en forma conjunta, los diferentes elementos.
Sirven para disciplinar nuestro modo de pensar. La comparacin del diagrama de
flujo con las actividades del proceso real har resaltar aquellas reas en las cuales
las normas o polticas no son claras o se estn violando.
Para elaborar los diagramas de flujo, debe tenerse en cuenta que

Elaborar un diagrama de flujo para la totalidad de un proceso hasta llegar al nivel
de tareas, es la base para analizar y mejorar el proceso.
La asignacin de partes del proceso a determinados miembros del equipo
acelerar lo que, de otra manera, sera una tarea que demandara mucho tiempo.
Pautas generales para elaborar un diagrama de flujo

Defina el proceso que desea representar y el propsito que persigue.
Defina el equipo humano necesario (personal involucrado en el proceso).
Establezca los lmites del proceso (Inicio y fin). Identifique las actividades claves.
Haga una lista de los pasos, actividades y decisiones que sern dibujadas.
Ponga los pasos en secuencia cronolgica, ubique el paso por el que sea ms fcil
empezar.
6
El desarrollo de este tema es un resumen de parte del libro Mejoramiento de los Procesos de
la Empresa del autor H. James Harrington.

Asigne los smbolos a cada paso.
Revise con su equipo la coherencia del proceso representado y ponga ttulo al
diagrama de flujo.
Tipos de diagramas de flujo
Existen muchos tipos diferentes de diagramas de flujo y cada uno de estos tiene sus
propsitos. En el presente curso se estudiarn los siguientes:
1. Diagrama de bloque, que proporcionan una visin rpida de un proceso.

2. Diagrama de flujo estndar, que excede en detalle al diagrama de bloque.
3. Diagrama de flujo funcional, que muestra la participacin de ms de una rea
en un proceso.
4. Diagrama de flujo funcional de la lnea de tiempo, que muestra los tiempos
que se requieren para la ejecucin de las actividades.
1. Diagramas de bloque
Conocidos tambin como diagrama de flujo de bloque; es el tipo ms sencillo y
frecuente de los diagramas de flujo. Proporciona una visin rpida y no compleja del
proceso.
Los rectngulos y las flechas son los principales smbolos de un diagrama de bloque.
Los rectngulos representan actividades y las flechas muestran la direccin del flujo de
2. Diagramas de flujo estndar
El diagrama de bloque constituye, frecuentemente, el punto de partida, mientras que el
diagrama de flujo estndar se utiliza para ampliar las actividades dentro de cada
bloque, al nivel de detalle deseado.
Cada tarea del proceso en estudio puede detallarse hasta el punto en el cual el
diagrama de flujo estndar puede emplearse como parte del manual de entrenamiento
de un nuevo trabajador.
Este tipo de detalle se realiza, nicamente, en la etapa de mejora del proceso
Recordemos el diagrama de flujo de bloque para la preparacin del vinagre de

manzana visto anteriormente:
CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES

Como se ha mencionado anteriormente, el diagrama de flujo estndar se utiliza para

ampliar las actividades dentro de cada bloque. Supongamos que se quisiera
desarrollar el diagrama de flujo estndar para la preparacin del jugo de manzana.
Diagrama de flujo estndar:

Preparacin de jugo de manzana
3. Diagrama de flujo funcional
Este tipo de diagrama muestra el movimiento entre diferentes unidades de la

organizacin.
Resulta especialmente valioso cuando el tiempo total del proceso constituye un
problema.
Puede utilizar los mismos smbolos que el diagrama de flujo o de bloque.
Identifica cmo los departamentos funcionales, verticalmente orientados, afectan un
proceso que fluye horizontalmente en una organizacin.

Diagrama de flujo funcional
Como puede apreciarse, ambos diagramas representan el mismo proceso, pero de

distinta manera. El primero es el diagrama de bloque para la produccin de vinagre; y el
segundo es el diagrama de flujo funcional, en el cual se muestran las reas de la
organizacin responsables de ejecutar las actividades del proceso.
CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES

Diagrama de flujo funcional de la lnea de tiempo
Este tipo de diagrama adiciona el tiempo de procesamiento de cada actividad y el

tiempo total del proceso al flujo funcional o estndar.
Este diagrama ofrece informacin valiosa cuando se realiza un anlisis del costo de la
mala calidad, con el fin de determinar cunto dinero se pierde debido a un proceso
ineficiente o inefectivo.
Agregar un valor de tiempo a las actividades del proceso hace fcil identificar las
reas de desperdicio y demora.
Inicio
Comprar insumos DIAGRAMA DE
y materias primas BLOQUE
Preparar jugo Dentro de cada rectngulo
de manzana debe escribirse un frase para
describir la actividad.
Colocarlo en recipientes
de fermentacin Es conveniente que la descripcin
de cada actividad se inicie con un
verbo.
Esperar la fermentacin
Los diagramas pueden fluir
horizontal o verticalmente.
Control de calidad
Envasado
Fin
Como puede apreciarse, nuevamente, ambos diagramas representan el mismo

proceso, pero de distinta manera. El primero, es el diagrama de bloque para la
produccin de vinagre; y el segundo es el diagrama de flujo de la lnea de tiempo, en
el cual se muestran los tiempos que se requieren para ejecutar las actividades del
proceso.

Actividades
Qumica Erbiplast Sac7
Su empresa produce qumicos y colorantes de uso especial para plsticos, fibras y

revestimientos. Sus oficinas centrales estn en Huachipa y opera cinco diferentes
plantas de produccin en el norte del Per. La administracin est buscando formas
de hacer ms eficiente el procesamiento de pedidos.
El procesamiento de pedidos funciona de la siguiente manera: un cliente puede hacer

un pedido por telfono, fax o correo electrnico. Un representante de servicios a
clientes toma nota a mano de la informacin del pedido en una libreta de pedidos.
Esta informacin incluye nombre del cliente, direccin del envo, direccin de la
facturacin, nmero del producto, descripcin del producto, cantidad e instrucciones
de envo (como que el gerente de recepcin hable por telfono para concertar una cita
para la entrega). Despus de obtener toda la informacin relevante, el representante
confirma el total del pedido al cliente.
Mientras toma la informacin del pedido, el representante de servicios al cliente

accede al sistema de captura de pedidos de la empresa y verifica el inventario de cada
producto pedido. En primera instancia, el representante de servicio a clientes verifica
el almacn ms cercano a la direccin de envo del cliente. Si no hay producto
disponible, el representante de servicio a clientes verifica en otro almacn. Si el pedido
se hace por telfono, el representante de servicio a clientes sugiere una fecha de
entrega, la cual debe ser entre cuatro y cinco das hbiles despus. Si el cliente
necesita su pedido lo ms pronto posible, el representante de servicio a clientes
solicita al sistema la captura de pedidos existentes que averige en qu almacn
puede haber inventario para surtir el pedido. Por lo general, el almacn ms cercano a
la direccin de envo es el que cubrir el pedido.
Todos los pedidos del da se recopilan manualmente y se introducen en el sistema de

captura de pedidos de la empresa. El sistema no aceptar el pedido a menos que
contenga el nmero de identificacin del cliente, la direccin del envo y la direccin de
facturacin. Si el pedido es de un nuevo cliente, el sistema le puede asignar un
nmero de cliente nuevo. Si el pedido tiene fecha de entrega de 8 a 10 das hbiles
futuros, el formulario del pedido se esperar fsicamente durante varios das y luego se
dar de alta en el sistema. Si un pedido es para ms de 10 das a futuro, se le tratar
como un pedido pendiente cuando se le d de alta en el sistema. El sistema generar
un informe diario de pedidos pendientes para recordar a los representantes de servicio
de clientes ese estatus.
Cuando se ha dado de alta cada pedido, el sistema realiza una comprobacin del
estado del crdito del cliente. A algunos clientes, se les designa un estado de crdito
retenido y no se les entrega sus pedidos, sino hasta que se recibe el pago de la
compra. Otros pedidos de cliente se procesan inmediatamente y este paga la compra
despus de recibir el envo y una factura. Se remite un informe de crditos retenidos al
departamento de crditos y cobranzas y los representantes de servicio a clientes
reciben un informe diario sobre los pedidos hechos sobre el crdito retenido.
En su empresa, hay diversas unidades de negocios que utilizan sistemas de

identificacin diferentes para los mismos productos; en otras palabras, oficinas
centrales corporativas: un nmero de producto para Tinte Morado #211 diferente al
nmero de identificacin asignado en la planta en que se produjo.
7
El caso prctico es un aporte del profesor Jos Abel Garca Trigoso
CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC

Resumen
El diseo de la organizacin es la integracin de acciones de todos los
componentes de la organizacin a travs de los procesos. Entonces, cada
puesto de la organizacin actuar y contribuir en los procesos que sirvan para
conseguir los resultados empresariales.
Se le pide realizar las siguientes actividades:
Elabore el diagrama de flujo estndar del proceso actual de pedidos.
Elabore el diagrama de flujo funcional del proceso actual de pedidos.
Si desea saber algo ms sobre estos temas vaya a las siguientes pginas:
https://docs.google.com/presentation/d/1PJQ_JNQaxTQ8EV8SaHb01q5AiNo03PUli
QJN3jMM6Tc/edit#slide=id.p29
http://www.gestiopolis.com/estructuras-organizacionales-y-tipos-de-organigramas/

UNIDAD
4
PROCESO ORGANIZACIONAL Y
SISTEMAS DE INFORMACIN
Al trmino de la unidad, el alumno describe a las empresas en su entorno

interno y la aplicacin adecuada de las tecnologas de informacin.
TEMARIO
4.1 Tema 9.- Tecnologa para la Administracin de la Informacin
4.1.1 Casustica (Empresa Avis se vuelve inalmbrica)
4.1.2 Funcin de la informacin en las organizaciones
4.1.3 Tecnologas de Informacin comunes
4.1.4 tica y Tecnologas de Informacin
Identificar la informacin y tecnologas de informacin en la
organizacin
Preguntas de Repaso
4.2 Tema 10.- Sistemas de Informacin en la Organizacin

4.2.1 Conceptos de Sistemas y Sistemas de Informacin
4.2.2 Ventajas de los Sistemas de Informacin en las Organizaciones
4.2.3 Importancia de los Sistemas de Informacin en las Organizaciones
4.2.4 Sistemas de Informacin y las Tecnologas de Informacin
Identificar Sistemas de Informacin necesarios en las Organizaciones

4.3 Tema 11.- Tecnologas de Informacin alineadas a la estrategia

4.3.1 La Estrategia Hacia dnde va la empresa?
4.3.2 Qu es una estrategia de TI?
4.3.3 Por qu desarrollar una estrategia de TI?
4.3.4 El Mundo de hoy es ms tecnolgico
Identificar Tecnologas de Informacin necesarias en las Organizacione

4.1 Tecnologa para la Administracin de la Informacin
4.1.1 Casustica (Empresa Avis se vuelve inalmbrica)

Avis comenz a instrumentar
redes de rea local (local rea
network, LAN) inalmbricas en
cuatro de sus 700 lotes de
vehculos en el 2000. Entre otras
caractersticas, esta tecnologa
inalmbrica de alta velocidad
permite que la empresa registre
en tiempo real firmas digitales de
los clientes y transmita los
documentos firmados
directamente al sistema de
informacin centralizado de la
empresa. Desde 1984, los
encargados de los lotes de Avis han recurrido a terminales inalmbricas manuales de
paquetes de datos. Sin embargo, debido al ancho de banda relativamente bajo de la
radiotransmisin de paquetes, no es posible manejar firmas y otras aplicaciones.
Vicki De Marco, vicepresidenta ejecutiva de tecnologa de la informacin en Avis Renta

Car, afirma que "el sistema ofrece una infraestructura inalmbrica completa que llegar
ms all de las funciones de recepcin y entrega. Tambin, servir para las de
mantenimiento, reparacin y capacitacin.... Ayudar a hacer que nuestra operacin
general sea ms eficiente". Con la nueva tecnologa, la informacin sobre facturacin
se transmite a puntos de acceso LAN inalmbricos en un aeropuerto; luego, a una PC
o servidor local, que a su vez alimenta al sistema de informacin central de la
empresa.
Avis ha incorporado la tecnologa LAN inalmbrica en su flotilla de autobuses de

enlace aeroportuario, la cual permite que los clientes se registren mientras se dirigen
hacia el lote. La terminal en el servicio de enlace transmite los datos al sistema
corporativo de Avis cuando est dentro del rango de la LAN, por lo comn en un radio
de algunos cientos de metros.
Los cuatro aeropuertos en que se prob esta tecnologa fueron el O'Hare de Chicago,
el LaGuardia de Nueva York, el de San Francisco y el de Pittsburgh cada uno de los
cuales represent diversos grados de dificultad en trminos de instalacin. Por
ejemplo, el de LaGuardia plante un desafo mayor que el nuevo edificio central de
renta de autos en el aeropuerto de San Francisco, en que Avis opera en diversos
niveles. En un sitio como el de San Francisco, la empresa tal vez necesite instalar
hasta 20 puntos de acceso LAN, mientras que en aeropuertos ms pequeos, quiz
requiera solo dos: uno para el mostrador y otro para el lote.
Bob Egan, analista del GartnerGroup, Inc., en Stamford, Connecticut, se encarga de

elaborar pronsticos y comenta lo siguiente: "a mi parecer, Avis es la primera
arrendadora que adopta LAN inalmbricas para sustentar sus operaciones. El curso
adoptado por esta empresa indica que ste es el ao [2000] de las LAN inalmbricas.
Hay diversos negocios que esperan adoptar la tecnologa para respaldar una fuerza
laboral cada vez con mayor movilidad que cuenta con aplicaciones mviles
relacionadas con los sistemas de las empresas".
Para que conozca ms sobre Avis, visite la pgina principal de la empresa en

http://www.avis.com/companv/home

4.1.2 Funcin de la informacin en las organizaciones

En todo el libro, hemos sealado que las organizaciones procesan y almacenan
enormes cantidades de datos, mismos que los empleados y gerentes convierten en
informacin til para tomar decisiones. Tambin, hemos analizado la funcin sustantiva
que desempean las tecnologas de la informacin en esta tarea. Las tecnologas de
la informacin (TI) son los sistemas informticos electrnicos que ayudan a los
individuos ya las organizaciones a reunir, almacenar, transmitir, procesar y recuperar
datos e informacin. Las LAN inalmbricas de banda ancha que introdujo Avis son un
ejemplo de este tipo, de tecnologa. La direccin de la arrendadora instal la LAN para
mejorar la eficacia (hacer mejor lo correcto) y la eficiencia (hacer lo correcto a menor
costo) de sus flujos de datos e informacin. Con el sistema, se consigue mejor servicio
al cliente, ya que permite que Avis capte las firmas digitales de los clientes, lo que da
la oportunidad de que stos se registren mientras se desplazan al lote en el autobs
de enlace y que reciban y entreguen los vehculos con ms rapidez. Los efectos son
an mayores en cuanto a que mejoran los procesos administrativos y se reducen los
costos. Por ejemplo, la informacin de facturacin se transmite en forma automtica de
una LAN a una PC o, un servidor local, que a su vez alimenta automticamente el
sistema de informacin central de la empresa. Este proceso coadyuva a reducir los
errores de los encargados de los lotes y tambin transmite en forma automtica datos
e informacin sobre la necesidad de mantenimiento o reparacin de los vehculos.
Este y otros mecanismos automticos han mejorado la eficiencia de los empleados de
campo de la compaa al reducir el tiempo laboral por transaccin de renta de
vehculo. Tambin, han permitido que los empleados y gerentes tomen mejores
decisiones.
Datos e Informacin
Los trminos datos e

informacin suelen utilizarse de
manera indistinta, pero
incorrecta. Los datos son hechos
y cifras. Cada organizacin,
como Avis, procesa datos sobre
sus operaciones para crear
informacin actual, precisa y
confiable. Muchas decisiones
exigen datos, como estadsticas
de mercado, costos de operacin, niveles de inventario, cifras de ventas, perfiles de
los clientes, etc. Sin embargo, los datos en bruto son muy parecidos a la materia prima
en el sentido de que no son muy tiles hasta que se procesan. El procesamiento
de datos consiste en comparar, clasificar, analizar y resumir los datos para
Transformarlos en informacin til y disponible. Por tanto, la relacin entre los datos
y la informacin es la misma que la de la materia prima y los componentes de los
bienes terminados o diversos aspectos de los servicios. Por ejemplo, mediante las
LAN de Avis se recopilan numerosos tipos de datos tiempos o fechas de salida y
llegada, kilmetros manejados, mtodos de pago, problemas mecnicos (de
haberlos) con el vehculo, daos de ste (en caso de haberlos), etc. Estos y otros
datos se resumen y comparan con estndares de servicio y rendimiento del vehculo.
Gracias a estos anlisis de datos, los empleados generan informacin que ayuda a
Avis a alcanzar sus metas de eficiencia y eficacia.
La informacin es el conocimiento que se deriva de los datos transformados con la

finalidad de que sean significativos y tiles. Los datos estn sujetos a un proceso de
valor agregado que genera informacin significativa para la toma de decisiones. Los

individuos recurren a sus conocimientos conceptos, herramientas y categoras a

fin de crear, almacenar, aplicar y compartir informacin. Recuerde el anlisis que
hicimos en el captulo 9 sobre la administracin de conocimientos. Los conocimientos
pueden almacenarse en un libro, en la mente o en un programa de computadora como
un conjunto de instrucciones que da sentida a flujos de datos. En Avis, el uso de la
tecnologa LAN inalmbrica de banda ancha mejora la base de conocimientos
necesaria para sustentar el servicio al cliente, el mantenimiento, las reparaciones y la
capacitacin de los empleados.
Recurso de Valor Agregado
En comparacin con los recursos fsicos, el valor de la informacin rio se documenta con
facilidad. El valor que se agrega a los datos, sobre todo mediante el uso de las
tecnologas de la informacin, lo determinan quienes se sirven de la informacin
resultante para la consecucin de los objetivos deseados. Tales objetivos pueden incluir:
1) conservar o aumentar la participacin de mercado, 2) evitar prdidas catastrficas, 3)
generar mayor grado de flexibilidad y adaptabilidad, 4) mejorar la calidad de los bienes y
servicios, 5) optimizar las ganancias y 6) reducir al mnimo los costos. Los gerentes y
empleados de diferentes niveles organizacionales y diversas unidades y equipos tienen
diferentes necesidades de informacin. Esta, en formas y cantidades distintas, resulta
esencial para determinados tipos de decisiones que deben tomar para atender a sus
clientes, ya sea internos o externos.
Los gerentes de alto nivel suelen interesarse en informacin sobre el desempeo

organizacional en general y en ideas para nuevos productos. Es probable que la
informacin detallada sobre la produccin y la calidad diarias de cada entidad
manufacturera no les resulte tan til como a los equipos autodirigidos en las plantas, que
precisan informacin especfica y oportuna acerca de la disponibilidad de materias
primas, cambios en la productividad, ndices de defectos y otras caractersticas
operativas. Para los vendedores quiz tenga poco valor la informacin pormenorizada
sobre los proveedores de materias primas y, en cambio, deseen conocer los montos y
tipos de bienes y servicios cuya entrega puede comprometerse en diversos momentos y
a determinados precios.
Para poder considerar la informacin como un recurso de valor agregado, esta debe
poseer beneficios superiores a los de los datos en bruto. En la figura xxx, se aprecian
cuatro criterios comunes interrelacionados que se emplean para sopesar el valor de la
informacin: calidad, pertinencia, cantidad y oportunidad.
Calidad. La calidad de la informacin radica en la precisin con que describe la

realidad; cuanto ms precisa sea, mayor es su calidad. El grado de calidad necesario
vara de acuerdo con las necesidades de quienes usarn la informacin. Los
empleados responsables del control del inventario de produccin necesitan
informacin de gran calidad (precisa) sobre los montos de las materias primas
disponibles y los programas de reabastecimiento requeridos para satisfacer las
expectativas de recepcin de productos de los clientes. Los gerentes de marketing
encargados de predecir las ventas para los futuros cinco aos pueden usar
informacin de menor calidad (menos precisa), como tendencias generales del
mercado y proyecciones de ventas. Estos pronsticos a largo plazo no pueden
elaborarse rpida o fcilmente a partir de datos detallados de ventas diarias o
semanales.
Pertinencia. La pertinencia de la informacin es el grado de contribucin directa de la

informacin a la toma de decisiones. A menudo los gerentes y empleados, reciben
informacin de utilidad. Por ejemplo, un equipo autodirigido de produccin necesita
informacin pormenorizada acerca de los programas de produccin, los niveles de
inventario y las fechas de entrega prometidas, para tomar decisiones sobre
programacin de tiempos extra, vacaciones, capacitacin, etc., de los participantes. Esta
informacin es pertinente para hacer llegar a los clientes bienes de calidad en el

momento en que lo desean. Los miembros de estos equipos no necesitan informacin

detallada sobre la forma en que la organizacin desarroll su estrategia global o
incluso cul es esta. Sin embargo, la pertinencia de la informacin puede diferir respecto
de la misma persona o funcin en diferentes momentos. Por ejemplo, es probable que
las estimaciones de ventas para el verano preparadas en enero no sean pertinentes
para los gerentes de Mattel que tratan de proyectar la demanda de juguetes de la
prxima estacin de vacaciones en diciembre; no obstante, las cifras de ventas de
verano pueden ser muy tiles para el prximo octubre, cuando intenten proyectar la
demanda del verano subsiguiente antes de establecer metas de produccin.
Cantidad. La cantidad es el monto de informacin de que disponen las personas

cuando la necesitan. En el proceso de toma de decisiones, contar con ms
informacin no siempre equivale a tener mejor informacin; de hecho, el exceso puede
provocar una sobrecarga, sobre todo si la informacin extra no tiene que ver con las
decisiones que deben tomarse. La informacin pertinente o no consume tiempo y
dinero, y la sobrecarga puede reducir la eficacia. Gregory Summe es director general
de PerkinElmer, Inc., empresa de alta tecnologa que hace instrumentos y productos
relacionados, con sede en la regin de Boston. Summe suele sentirse sobrecargado con
la cantidad de mensajes de correo electrnico que recibe. Para facilitar la revisin de los
mensajes, configur su paquete de correo electrnico Microsoft Outlook de manera que
le mostrara slo el primer prrafo de todo mensaje. "El mal del correo electrnico",
afirm Summe, "consiste en que todos tienden a enviarse copias. Yo lo percibo como
una complejidad innecesaria y como algo que reduce la velocidad de las operaciones".
Exhort a sus subordinados a que redujeran esas copias dicindoles: "esta lista de
distribucin es muy larga. Por qu mandar una copia a 50 personas? Si son tantos los
que necesitan verla, considero que hay un problema organizacional". Summe comenta
que cuando se encuentra de viaje: "mi secretaria revisa los mensajes de correo
electrnico que me llegan y me enva por fax los que debo responder".
Oportunidad. El trmino oportunidad significa recibir la informacin necesaria antes

que deje de ser til para efectos de toma de decisiones. A los gerentes de alto nivel de
IBM que tienen que elaborar planes estratgicos para plantas y productos nuevos, les
interesa la informacin agregada de produccin y ventas mensual y anual. Por el
contrario, los gerentes y empleados de produccin en su complejo de Boulder, Colorado,
necesitan informacin diaria y a veces incluso cada hora o minuto a minuto sobre
las operaciones a fin de garantizar el cumplimiento de sus programas de produccin. Si
slo recibieran esa informacin trimestral o incluso mensualmente, no sera oportuna,
perjudicara quiz la calidad y cantidad de los productos y retrasara las entregas
prometidas a los clientes.
Estos cuatro criterios calidad, pertinencia, cantidad y oportunidad se relacionan y

resultan esenciales para el suministro de informacin que sirve como un recurso
administrativo de valor agregado. En el siguiente recuadro sobre "competencia en la
planeacin y la administracin", se describen' algunas de las formas en que el nuevo
software y el sistema de informacin de Pillsbury permiten a esta empresa generar
informacin con valor agregado. Pillsbury, con sede en Minneapolis, Minnesota, es
una unidad estratgica de negocios de Diageo, consorcio multinacional con sede en
Londres que cuenta con alrededor de 17 000 empleados y ventas anuales de ms de
seis mil millones de dlares. Se trata de una empresa alimentaria importante que
vende marcas como Pillsbury, Hagen-Dazs, Green Gant, Old El Paso, Totins,
JENO y Progresso.

COMPETENCIA EN LA PLANEACIN Y LA ADMINISTRACIN: La mina de datos de

Pillsbury
Como parte de un grupo de 150 empleados, Fred Hulting dej el desarrollo de un

nuevo software llamado NetStatdePillsbury para manejar el anlisis de datos masivos.
Con la posibilidad de compartir informacin al instante, la empresa acelera el diseo
de las lneas de manufactura desde Illinois hasta Suiza. Los analistas de mercado en
esta compaa global con presencia en 70 pases tambin estn en posibilidades de
analizar datos sobre el consumidor con ms eficiencia y eficacia incluso en funcin
de gustos regionales. En un par de aos, Hulting espera que el software sea tan
comn en los escritorios de Pillsbury como las fotografas y las estatuas del infante de
marina regordete y de ojos azules Poppin' Fresh. Hulting asegura que "llegaremos a
cualquiera que se siente en un escritorio. Cambiaremos la forma en que la gente hace
su trabaja". Pillsbury, considerado desde hace mucho como un lder del marketing,
embarca 437 millones de cajas de alimento al ao. Se distingue por poseer un
conocimiento ntimo de sus productos y la percepcin que los clientes tienen de stos.
Para hacerse de tales conocimientos, recopila datos de manera masiva. Por ejemplo,
recaba datos de los clientes exhortndolos a que llamen a un nmero 800 que aparece
impreso en cada paquete de sus productos. El personal de relaciones pblicas para el
consumidor responde unas 3 500 llamadas diarias, registra los comentarios en una
base de datos organizada por categoras, como "cdigo de manufactura" y gustos y
aversiones de los consumidores.
El ToasterStrudel es una pasta helada para el desayuno. Luego que sali al mercado,
miles de personas llamaron o escribieron diciendo: "sus sabores frutales son buenos,
pero, por qu no ofrecen chocolate?" Quienes analizaron estas llamadas hicieron que
la empresa sacara al mercado en el ao 2000 una versin con sabor a chocolate. Sin
embargo, el proceso, de principio a fin, se llev meses, ya que el personal de
marketing y de investigacin y desarrollo tuvo que generar informes sobre las
preferencias de los consumidores en relacin con el estrdel. Para producir los
informes, los analistas de Pillsbury debieron interpretar los datos. "Tuvimos que
adentrarnos y averiguarlo", afirma Sally S. Shlosberg, vicepresidenta de relaciones
pblicas para el consumidor. Al grupo de Shlosberg, le llev varios das analizar los
datos nicamente para idear el sabor a chocolate correcto que se utilizara. Mediante
el NetStat, el personal de Pillsbury puede realizar dicho anlisis al instante.
El software NetStat reside en el servidor que tiene Pillsbury en la red, que permite el
acceso a los datos de la unidad de disco de cualquier trabajador o maquinaria en la
planta. NetStat comparte despus los datos con otro programa de software, S-Plus,
que procesa las cifras de inmediato y las devuelve al NetStat para que se descarguen
en el sitio original. Adems, como el NetStatfunciona en la red, empleados ubicados
en cualquier parte del mundo en una planta o en algn sitio mientras hacen una
llamada de ventas o en una oficina administrativa pueden entrar al programa y a los
datos ah almacenados.
Para que conocer ms sobre Pillsbury, visite la pgina principal de la empresa en

http://www.pillsbury.com
4.1.3 Tecnologas de Informacin comunes

Las tecnologas de la informacin basadas en la informtica siguen desarrollndose y
mejorando a un ritmo impresionante; se vuelven menos costosas, ms eficaces y
hasta ms poderosas. En los pronsticos ms conservadores se afirma que la relacin
de costo-beneficio de estas tecnologas en su conjunto seguir mejorando 15 por
ciento o ms al ao en el futuro inmediato.

En esta seccin, revisaremos seis tecnologas de la informacin relacionadas que se

emplean para respaldar diversas funciones administrativas: Internet, extranet, intranet,
sistemas de apoyo a las decisiones, sistemas expertos y sistemas de apoyo a las
decisiones en grupo.
INTERNET
Internet ejerce efectos asombrosos en varias estrategias, procesos y funciones

organizacionales. Recuerde que Internet es una red en rpido crecimiento, configurada
sin excesivo rigor, compuesta por miles de redes de computadoras corporativas,
educativas y de investigacin alrededor del mundo. En esencia, se trata de una
red de redes y se conoce comnmente como la supercarretera de la informacin. Est
disponible para cualquiera que cuente con una computadora y un mdem y quizs en
la actualidad usted ya est muy familiarizado con ella. El acceso a Internet suele
ofrecer cuatro posibilidades primordiales.
El correo electrnico (o e-mail) permite que los usuarios enven, reciban y

remitan mensajes de personas de todo el mundo. Los usuarios pueden
responder, guardar, archivar y categorizar los mensajes recibidos. El correo
electrnico hace que resulte posible participar en conferencias y discusiones
electrnicas.
Telnet permite que los usuarios tengan acceso a computadoras remotas e

interacten con stas. Las computadoras de los usuarios estn conectadas en
forma remota a computadoras en otros sitios, pero actan como si lo estuvieran
directamente.
El protocolo de transferencia de archivos (File Transfer Protocol: FTP)

permite que los usuarios desplacen archivos y datos de una mquina a otra, bajen
revistas, libros, documentos, software, msica, grficos y mucho ms.
La World Wide Web (WWW) es un conjunto de estndares y protocolos

que permite a los usuarios el acceso e introducir texto, documentos,
imgenes, video y sonido en internet. El diseo de la red (o Web) no es lineal, lo
que permite que los usuarios pasen de un tema a otro, de un documento a otro y
de un sitio a otro. La red exige el uso de un navegador aplicacin que permite
que los usuarios bajen documentos, los vean en el monitor de su propia
computadora e incluso hagan copias de stos-. Entre los principales navegadores,
se encuentran Netscape Navigator, Microsoft Internet Explorer, AOL, Hotjava,
iCab, Lynx y Mosaic.

La World Wide Web es muy joven el primer navegador se introdujo en 1993-. A

un navegador lo sustenta un motor de bsqueda programa que permite que los
usuarios tamicen millones de documentos en Internet para localizar datos e
informacin especfica para el usuario. Los motores de bsqueda de uso ms
generalizado son Yahoo!, Netscape, MSN, Lycos/Hotbox, GO/Infoseek, Excite y
AltaVista.
Tim Berner-Lee, inventor de la "red" (o Web) y actual director del World Wide
Web Consortium en el Instituto Tecnolgico de Massachusetts, comenta:
Desarroll la red con tres propsitos en mente. El primero fue ofrecer a las personas
informacin actualizada que estuviera a su alcance, dndoles el poder personal de
desplazarse mediante un hipertexto. [Nota: el trmino hipertexto alude en general a
cualquier texto que contiene vnculos con otros documentos palabras o frases
(que aparecen a menudo en diferente color) los cuales pueden seleccionarse
(mediante un clic del ratn) y luego generan la recuperacin y la apertura de otro
documento. El segundo objetivo fue la realizacin de un espacio de informacin que
todos pudieran compartir y en el cual pudieran aportar sus ideas y soluciones. La
tercera parte fue la creacin de agentes que integraran con vida real la
informacin que est all afuera. Ya no se perderan enormes cantidades de
informacin.
Las capacidades de Internet constituyen los componentes bsicos para el

aprovechamiento de las aplicaciones de la tecnologa de la informacin, pueden
aplicarse en cualquier momento y desde cualquier parte. A lo largo de este
libro, hemos presentado ejemplos-de cmo desarrollan las organizaciones y los
individuos nuevas aplicaciones estratgicas mediante Internet.
La utilizacin de Internet por parte de los negocios y el pblico ha sido exponencial.

Considere algunos hechos y pronsticos de corto plazo. El uso global de Internet
aument de 400 millones de individuos en 2005 a cerca de 1000 millones para el
ao 2014. La cantidad de adultos con acceso casero a Internet aument de 10
millones en 1994 a cerca de 100 millones en 2001 y sern ms de 400 millones
para el ao 2014. El comercio al menudeo en Estados Unidos (e-commerce) era
de alrededor de 50 mil millones de dlares en el ao 2000 y se proyecta que
alcance ms de 500 mil millones para el 2014. El comercio de negocio a negocio
(businesstobusiness, B2B) por medio de Internet era de cerca de 275 mil millones
de dlares en el ao 2000 y se proyecta que rebase el billn de dlares para el
2014.

EXTRANET
Una extranet es una red de rea amplia (wide rea network, WAN) que enlaza
en forma electrnica empleados, proveedores, clientes y otros participantes
clave de una organizacin. A diferencia de Internet, el pblico en general no
tiene acceso. El objetivo de la extranet de una empresa es ofrecer comunicacin
rpida, confiable, segura y a bajo costo de computadora a computadora para una
amplia gama de aplicaciones todo desde ventas, marketing, publicaciones en
lnea y servicio al cliente, hasta desarrollo de productos, servicios de directorio y
bases de datos, comunicaciones entre empleados, proyectos de trabajo en grupo y
comercio electrnico.
INTRANET
Una intranet es una red interna privada o semiprivada que utiliza la
infraestructura y los estndares de Internet y la Web. El acceso suele limitarse a
los empleados de una organizacin mediante el uso de muros de seguridad. Los datos
y la informacin delicada como salarios, evaluaciones de desempeo y eleccin de
prestaciones extrasalariales se restringen a determinados empleados que
cuentan con autorizacin para tener acceso a ellos. Una intranet permite que los
empleados se comuniquen desde su computadora de escritorio o laptop y que usen
informacin y bases de datos internos para lo cual han sido autorizados. Este tipo de
red sirve para enlazar personal en un sitio y en diversos lugares geogrficos, incluso en
diferentes partes del mundo. El uso de las intranets crece con celeridad. A
continuacin, aparecen cuatro aplicaciones comunes de esta tecnologa.
Las organizaciones cuentan con volmenes de polticas y procedimientos que

desean que sus empleados conozcan y utilicen en forma apropiada. Por desgracia,
casi todo el tiempo, esta informacin permanece en un estante en alguna parte
llenndose de polvo. As, los empleados tal vez ni siquiera sepan de la existencia
de tales polticas y procedimientos o cmo hallar una versin reciente de estos.
Mediante una intranet, la organizacin crea un servidor de red (idntico a los
servidores que se emplean en Internet), coloca ah las polticas y procedimientos
vinculados y proporciona a los empleados una direccin para que consulten en
lnea tal informacin.
Hay diversos usos en la administracin de recursos humanos para las intranets.

Son cada vez ms las organizaciones que desean ayudar a sus empleados a que
entiendan sus paquetes de prestaciones extrasalariales, incluidas las opciones que
tienen de planes de jubilacin. La intranet suele incluir un programa que permite a
los empleados considerar escenarios de "qu pasara si" relacionados con sus
inversiones de planes de jubilacin y otras prestaciones.
Los empleados en ocasiones consideran que son los ltimos en enterarse de los
logros o las actividades de la empresa (acaso al leer en un peridico local se
enteran que la compaa gan un premio o contrat un nuevo vicepresidente). Con
una intranet, tales anuncios pueden difundirse primero internamente (con lo cual
los empleados se enteraran del suceso antes que se vuelva del conocimiento
pblico). La informacin tambin puede vincularse con documentos asociados, de
manera que el personal pueda relacionar determinada noticia con el contexto ms
amplio de un suceso si as lo desea (siguiendo los vnculos).
Las intranets sirven para presentar consideraciones, problemas y soluciones a

todos los empleados. Estos anuncios pueden vincularse a un sistema de manejo
de problemas interno que rastree las solicitudes de los empleados y sus
soluciones. Al combinar la intranet con el sistema de correo electrnico de la
organizacin, el personal puede enviar y recibir mensajes para apoyar al personal
y/o utilizar la intranet en la resolucin de problemas en lnea.
La Internet, las extranets y las intranets se estn convirtiendo en tecnologas de

informacin cada vez ms interrelacionadas que utilizan los empleados para hacer su
trabajo. Country-wideCredit Industries, el prestamista y prestador de servicios

hipotecarios independiente ms grande de Estados Unidos, ofrece un ejemplo a este
respecto. El siguiente recuadro sobre "competencia en la accin estratgica" se centra
en los desafos que enfrenta la alta direccin de la empresa para desarrollar e
instrumentar una estrategia en Internet coherente para la empresa. Countrywide tiene
su sede en Calabasas, California, y cuenta con oficinas en todo Estados Unidos.
COMPETENCIA PARA LA ACCIN ESTRATGICA

El desafo que supone Internet para Countrywide
CountrywideCredit Industries aprendi que la poltica puede influir en la introduccin

de una estrategia de comercio electrnico. Angelo Mozilo, director general del
consorcio, y Standford Kurland, director de la subsidiaria Country-wide Home Loans,
se dieron cuenta pronto que los negocios de Countrywide encajaban de manera
natural en la red (Internet): la empresa estaba en un sector muy competitivo, los
clientes conocan las tasas y los costos y la informacin era exhaustiva. Countrywide
siempre se haba considerado una empresa innovadora en tecnologa. En 1996 form
una unidad por separado a fin de ofrecer servicios hipotecarios en lnea. En la
empresa, continu el respaldo de siempre, pero los empleados no se sentan
entusiasmados para ayudar en la nueva operacin. "Nuestro primer traspi", afirma
Kurland, "fue tratar de formar una unidad independiente. Haba una resistencia enorme
a incorporarla a los servicios internos de nuestra compaa".
Mientras tanto, diversas unidades en la empresa lanzaron sus iniciativas de red.

Adems de prstamos, Countrywide vende seguros, hace emprstitos a terceros y
opera otros negocios financieros. A finales de 1998, haba 30 proyectos de red en
marcha, cuando Countrywide incorpor sus esfuerzos de creacin de servicios de
prstamos hipotecarios por medio de Internet en una unidad empresarial. Su gerente
pronto se march. Los negocios en lnea de Countrywide crecieron con rapidez, pero
sus divisiones siguieron protegiendo sus recursos de informacin y proyectos para la
red. Kurland contrat a David Espenschied para que mejorara la utilidad y
coordinacin de los esfuerzos en lnea de Countrywide. Espenschied reconoci pronto
los obstculos creados por diversas operaciones de la red. "Cada divisin de
negocios", coment, "contaba con su desarrollo en la red y operacin para garantizar
la calidad, y hasta ha creado herramientas como calculadoras y evaluadores de crdito
propios. Era un derroche de recursos y el sitio en la red estaba inconexo desde el
punto de vista de navegacin".
Espenschied, quien estaba en el departamento de marketing corporativo, no tena la

autoridad para eliminar la ineficiencia, duplicidad y confusin, de modo que Mozilo
contrat a una empresa consultora en asuntos relacionados con la red, Agency.com.
Esta desarroll el marco para una divisin electrnica por separado que integrarlos
recursos de red. Countrywide estableci la divisin en el ao 2000, pese a la oposicin
de algunas unidades. Espenschied es el director general de la nueva operacin, la
cual comprende tanto a los desarrolladores del sitio en la red como a los
mercadlogos de la corporacin. Los departamentos se acercan a la unidad en busca
de trabajo tcnico, pero cada unidad an controla las actividades que se ponen en
lnea. "Ahora", comenta Kurland: "cada divisin tiene que cumplir el mismo conjunto de
estndares, la Infraestructura est centralizada y no hemos afectado el espritu
emprendedor de las diversas divisiones".
Mozilo seala que "apenas empiezan los cambios que la red est aportando al sector
de los servicios financieros. An no vemos nada. Los prstamos hipotecarios se
convertirn en una mercanca, casi como un proceso de subasta. Las empresas que
se resistan a ello desaparecern".
Para que conozca ms sobre CountrywideCredit Industries, visite la pgina principal

de esta empresa en http://www. countrywide.com

4.1.4 tica y Tecnologas de Informacin
Conforme las tecnologas de informacin basadas en la informtica han ido

predominando ha crecido tambin la preocupacin por los usos ticos as como
inmorales o delictivos de tales tecnologas en Estados Unidos, Canad y otros pases
caracterizados como sociedades de informacin.
TICA EN LA COMPUTACIN
La tica en la computacin tiene que ver con la naturaleza y el impacto social de las
tecnologas de la informacin y la formulacin de polticas para su uso adecuado. Son
cada vez ms los individuos y las organizaciones a los que preocupa la tica en la
computacin. Las consideraciones ticas que rodean a la informtica surgen de sus
caractersticas tecnolgicas singulares, las cuales comprenden lo siguiente:
Las computadoras cometen errores que los seres humanos no cometeran.

Se comunican a grandes distancias y a gran velocidad, y bajo costo.
Poseen enormes capacidades de almacenamiento, copiado, borrado,
recuperacin, transmisin y manipulacin de datos en forma veloz y econmica.
Distancian radicalmente (despersonalizan) a los creadores, usuarios y sujetos de
los programas y datos.
Pueden recopilar y almacenar datos para cierto propsito que, sin embargo, puede
utilizarse fcilmente con otra finalidad y conservarse durante periodos prolongados.
El Instituto de tica en la Computacin (ComputerEthicsInstitute), asociacin

profesional cuya sede se encuentra en Washington, D.C., surgi por el creciente
inters en el uso tico de la tecnologa informtica. Este organismo ha emitido un
"declogo" de la tica en la computacin, con "10 mandamientos" constituyen un
cdigo de conducta tica que puede servir de gua en situaciones no previstas por la
ley.
Preguntas de repaso:
1. El anlisis FODA es una tcnica que sirve para analizar el entorno interno y
externo de una empresa. Cules son algunas de sus ventajas y desventajas?
2. Describa brevemente las actividades primarias y de apoyo de la cadena de valor

de una empresa.
3. Cmo crean valor los administradores cuando establecen relaciones importantes

entre las actividades de la cadena de valor, tanto al interior de la empresa como
entre esta y sus clientes y proveedores?
4. Explique brevemente los cuatro criterios para que las ventajas competitivas sean
sostenibles.
5. Bajo qu condiciones los empleados y administradores se apropian de parte del

valor creado por su empresa?
6. Cules son las ventajas y desventajas de hacer un anlisis de los ndices

financieros de una empresa?
7. Resuma el concepto de cuadro de mando integral. Cules son sus principales

ventajas?

Ejercicios de aplicacin
5 Entre informes publicados elija a dos CEO que recientemente hayan hecho
declaraciones pblicas respecto de un cambio importante en la estrategia de su
empresa; explique por qu la instrumentacin exitosa de esas estrategias requiere
cambios en las actividades primarias y de apoyo de la empresa.
6 Elija una empresa que compita en una industria de su inters y con base en sus
informes publicados realice un anlisis de los ndices financieros; luego con base
en los cambios a lo largo del tiempo y en una comparacin con los estndares de
la industria, evale las fortalezas y debilidades de la empresa en trminos de su
situacin financiera.
7 Cmo mejoraran y fortaleceran las actividades de la cadena de valor de una

empresa sus prcticas ejemplares en recursos humanos?
8 Utilice internet para buscar a su instituto. Cules son algunas de las actividades
clave de la institucin para crear valor que le proporcionan ventajas competitivas?
Por qu?
Cuestiones ticas
1. Cules son algunas de las cuestiones ticas que surgen cuando una empresa es
demasiado entusiasta para anunciar sus productos?
2. Cules son algunas de las cuestiones ticas que podran generar las actividades
de adquisiciones de una empresa? Desde la experiencia personal o de negocios
que usted conoce bien, est consciente de alguna de esas cuestiones?

Resumen
En los enfoques tradicionales para evaluar el entorno interno de una empresa,
la principal meta de los administradores sera establecer sus fortalezas y
debilidades relativas; sta es la funcin del anlisis FODA, con el que los
administradores analizan las fortalezas y debilidades de sus empresas, as
como las oportunidades y amenazas del entorno externo. En este captulo, se
explic por qu este anlisis podra ser un buen punto de partida, pero no el
mejor enfoque para un anlisis slido; el FODA tiene muchas limitaciones,
entre otras su perspectiva esttica, su potencial para sobrevalorar una
sola dimensin de la estrategia y la posibilidad de que las fortalezas de la
empresa no siempre le ayuden a crear valor o ventajas competitivas.
Se indicaron dos marcos que sirven para complementar el anlisis FODA

cuando se evala el entorno interno de una empresa: el anlisis de la cadena
de valor y la visin de la empresa basada en los recursos. Para realizar el
anlisis de la cadena de valor, primero se divide a la empresa en una serie de
actividades que crean valor y que incluyen a las actividades primarias (logstica
al interior, operaciones y servicio), as como las de apoyo (adquisiciones y
administracin de los recursos humanos); a continuacin, se analiza cmo
cada actividad agrega valor y cmo las interrelaciones entre las actividades de
valor de la empresa y entre esta, y sus clientes y proveedores, agregan valor;
por tanto, en lugar de solo establecer cules son las fortalezas y debilidades de
la empresa per se, se analizan dentro del contexto de la compaa y de sus
relaciones con clientes y proveedores: sistema de valor.
El Internet y las Tecnologas Digitales han creado nuevas oportunidades para

que las empresas agreguen valor. Gracias a estas capacidades han mejorado
cuatro actividades que agregan valor: bsqueda, evaluacin, resolucin de
problemas y transaccin, y que se sostienen en las tres clases de contenido
que suelen utilizar los negocios electrnicos: realimentacin de los clientes,
adquisicin de habilidad y programacin del entretenimiento: tambin se han
identificado siete modelos de negocio que las empresas en la red han utilizado
con xito: comisiones, publicidad, sobreprecio, produccin, referencias,
suscripcin y tarifa por el servicio, y en algunas empresas ciertas
combinaciones de estos modelos contribuyen a un xito mayor.
Pueden revisar el siguiente enlace para ampliar los conceptos vistos en esta unidad:
Datafiles:
http://centrosdetecnologiaeductiva.blogspot.com/2013/01/ambiente-
externo- responsabilidad-y-etica.html

4.2 SISTEMAS DE INFORMACIN EN LA ORGANIZACIN

4.2.1 Conceptos de Sistemas y Sistemas de Informacin
Sistema
Es un conjunto ordenado de elementos que interactan entre s, actuando

en un determinado entorno con el fin de alcanzar objetivos o cumplir una
funcin.
Donde:
Elementos: son cada una de las partes distinguibles que conforman un sistema
cualquiera.
Interaccin: accin que se ejerce recprocamente entre dos o ms elementos (objetos,
agentes, fuerzas, funciones, etc.) para contribuir al funcionamiento del sistema.
Medio Ambiente (Entorno): es todo aquello que envuelve externamente un sistema.
Objetivo: es la razn de la existencia del sistema.
El sistema en estudio se relaciona con otros sistemas que pertenecen al

medioambiente, recibe las entradas que necesita para realizar su trabajo y proporciona
las salidas necesarias para que otros sistemas las utilicen. El modelo que describe
esta situacin se conoce como Modelo Ideal de un Sistema. Su representacin es
mostrada en la figura 5.1.1a.
Figura 5.1.1a Modelo Ideal del Sistema
Un sistema, para que cumpla o satisfaga objetivos, debe incluir una etapa de control,
la cual se adiciona al modelo ideal. Esta etapa se denomina retroalimentacin, como
se observa en la figura 5.1.1b
Figura 5.1.1b Modelo Real del Sistema
Ejemplo: en la venta de un producto, se toma en cuenta la opinin del cliente en cuanto

a la calidad del servicio brindado.

Figura 5.1.1c Ejemplo de Modelo Real del Sistema
El objetivo de la etapa de control es garantizar la salida planeada realizando los

ajustes que sean necesarios.
Los sistemas reales emplean un proceso de control bsico, que consiste en lo

siguiente:
- Un estndar para lograr un desempeo aceptable.

- Un mtodo para medir el desempeo real.
- Un medio para comparar el desempeo real con el estndar.
- Decisin sobre una accin de control.
Sistema de Informacin
Es un conjunto de datos, elementos humanos, procedimientos de trabajo y de

tecnologa que, en forma coordinada y alineada a la estrategia institucional,
proporciona soporte a la operacin, a la toma de decisiones y al servicio de los clientes
de una empresa.
Los sistemas de informacin dentro de una organizacin cumplen los siguientes
objetivos:
1. Automatizar procesos operativos
2. Proporcionar informacin que sirva de apoyo al proceso de toma de decisiones
3. Lograr ventajas competitivas a travs de su implementacin y uso
Un sistema de informacin realiza cuatro actividades bsicas: entrada,

almacenamiento, procesamiento y salida de la informacin.
Figura 4.2.1d Actividades de un Sistema de Informacin

Entrada de informacin. La entrada es el proceso mediante el cual el sistema de

informacin toma los datos que requiere para procesar la informacin. Puede ser manual o
automtica. La primera es proporcionada en forma directa por el usuario, mientras que la
segunda es un dato o informacin que proviene o es tomada de otros sistemas o mdulos.
Esto ltimo se denomina interfaces automticas.
Almacenamiento de informacin. A travs de esta propiedad, el sistema puede recordar

la informacin guardada. Esta suele ser almacenada en estructuras de informacin
denominadas archivos o en base de datos.
Procesamiento de la informacin. Es la capacidad del sistema de informacin para

efectuar clculos de acuerdo con una secuencia de operaciones preestablecidas. Estos
pueden efectuarse con los datos introducidos en el sistema o bien con los que estn
almacenados. Esta caracterstica permite la transformacin de datos fuente en informacin
que puede ser utilizada para la toma de decisiones.
Salida de informacin. Es la capacidad de un sistema de informacin para sacarla

informacin procesada al exterior.
4.2.2 Ventajas de Sistemas de Informacin en las Organizaciones
Los sistemas de informacin cumplen los siguientes roles:
Apoyar a la organizacin en sus esfuerzos de aumentar la productividad (reducir

costos, aumentar eficacia)
Implementar estrategias
Reorganizacin y reingeniera
Plantear respuestas rpidas a las necesidades de los clientes, a los cambios del
negocio y su ambiente.
Mejorar el acceso a la informacin (efectiva y discriminada)
Potenciar creatividad e innovacin para tener xito o para sobrevivir
Los sistemas de informacin se describen segn los elementos que lo componen, el
grado de las decisiones que apoya, el nivel de decisin que apoya y la funcin en la
cual est insertado.
4.2.3 Importancia de Sistemas de Informacin en las Organizaciones
La informacin es un recurso tan importante para una empresa como la tierra, el trabajo o
el capital. Esta proporciona a la empresa los conocimientos indispensables para la
realizacin de su actividad y se ha convertido, de hecho, en un verdadero recurso
estratgico que se puede denominar como el principal activo intangible de la empresa.
En la actualidad, la informacin tiene valor estratgico que permite:
Incrementar la productividad y la eficiencia de una empresa

Identificar segmentos del mercado, como herramienta de competitividad al permitir el
liderazgo en la reduccin de costos
Incrementar la innovacin, como catalizador al permitir el trabajo conjunto de grupos
separados geogrficamente.
Fortalecer los procesos decisorios.
La informacin es un recurso que ayuda a controlar otros recursos. Para crecer y

desarrollarse, las personas necesitan alimentos; para tomar decisiones y multiplicar su
capacidad intelectual e informacin.

A diferencia de otros recursos, la informacin no se agota, sino que puede ampliarse y

mejorarse con las crticas y comentarios. Como todo recurso, se debe planificar, adquirir o
incorporar, administrar, controlar, desincorporar o cesar.
Es por ello de vital importancia que la direccin tenga una visin clara sobre la Economa
de la Informacin, la forma en la que la informacin aade valor a la empresa y la
relacin entre el valor y el costo de la misma. La globalizacin de la economa ampla el
valor de la informacin para la empresa y pone a su alcance nuevas oportunidades de
negocio.
Figura 5.1.3a Sistema de Informacin como soporte en la Organizacin
Un sistema de informacin debe cumplir con cuatro conceptos: eficiencia, eficacia,

efectividad y relevancia.
Eficiencia. Es el criterio econmico que revela la capacidad administrativa de producir el

mximo de resultados con el mnimo de recursos, energa y tiempo.
Eficacia. Es el criterio institucional que revela la capacidad administrativa para alcanzar
metas o resultados propuestos. Esencialmente, se preocupa del logro de los objetivos.
Efectividad. Es el criterio poltico que refleja de satisfacer las demandas planteadas por
el entorno.
Relevancia. Es el criterio cultural que mide el desempeo administrativo en trminos de
importancia, significacin y pertinencia.
A continuacin, se presentan los principales modos en que los Sistemas de informacin

pueden potenciar los factores relacionados con el negocio de las empresas:
Las empresas pueden aadir valor a sus productos o servicios, incrementando el nivel de
informacin que suministran a sus clientes o distribuidores.
Pueden contribuir de forma decisiva a la reduccin de costos de comercializacin
(captacin de clientes, ventas directas a travs de Internet), de produccin y de
distribucin, as como de los costos administrativos. Su eficiencia puede ser un factor
clave de competitividad para muchas empresas.

Pueden contribuir a estrechar el vnculo con clientes y proveedores

Permiten adaptar el producto a la demanda
Contribuyen a la mejora de los plazos de entrega
Pueden contribuir a la mejoras de la calidad del producto o del servicio
Pueden dar lugar a negocios totalmente nuevos
4.2.4 Sistemas de Informacin y las Tecnologas de Informacin
Las Tecnologas de la Informacin y de las Comunicaciones (TIC) son un trmino que se

utiliza actualmente para hacer referencia a una gama amplia de servicios, aplicaciones y
tecnologas que utilizan diversos tipos de equipos y programas informticos, y que, a
menudo, se transmiten a travs de las redes de telecomunicaciones.
Las TIC incluyen conocidos servicios de telecomunicaciones, tales como telefona,

telefona mvil y fax, que se utilizan combinados con soporte fsico y lgico para constituir
la base de una amplia gama de otros servicios, como son el correo electrnico, la
transferencia de archivos de un computador a otro, y, en especial, Internet, que
potencialmente permite que estn conectados todos los computadores, dando con ello
acceso a fuentes de conocimiento e informacin almacenados en computadores de todo el
mundo.
Entre las aplicaciones, se cuentan la videoconferencia, el teletrabajo, la enseanza a

distancia, los sistemas de tratamiento de la informacin, y el inventario de existencias.
En cuanto a las tecnologas, estas son una amplia gama que abarca desde tecnologas
'antiguas' como la radio y la TV hasta las 'nuevas', tales como comunicaciones mviles
celulares; mientras que las redes pueden comprender cable de cobre o cable de fibra
ptica, conexiones inalmbricas o mviles celulares y los enlaces satelitales.
La importancia de las TIC no es la tecnologa en s, sino el hecho de que permita el acceso

al conocimiento, la informacin y las comunicaciones: elementos cada vez ms
importantes en la interaccin econmica y social de los tiempos actuales. (Fuente:
Comisin de las Comunidades Europeas: Comunicacin de la Comisin al Consejo y al
Parlamento Europeo; Tecnologas de la informacin y de la comunicacin en el mbito del
desarrollo. El papel de las TIC en la poltica comunitaria de desarrollo; Bruselas, 14.12.2001;
COM(2001)770 final; p.3.)
Las TIC incluyen las tecnologas que permiten que las distintas formas y tipos de
informacin sean procesados, transmitidos, manipulados, almacenados y recuperados con
rapidez, seguridad y eficiencia. Estas tecnologas abarcan:
Telecomunicaciones: transmisin digital de datos y comunicacin usando telefona

almbrica o inalmbrica.
Electrnica de semiconductores: despliega las funciones lgicas en circuitos
integrados como componentes del hardware.
Computadoras: dispositivos electrnicos programados.
Software: permiten a las computadoras funcionar de acuerdo con instrucciones
predeterminadas.
Sistema de informacin: brindan los conocimientos y normas para optimizar la
captacin, el procesamiento, el almacenamiento, la transmisin y la recuperacin de la
informacin.
Tecnologas de la Informacin y Comunicaciones son todos aquellos medios

electrnicos que crean, almacenan, recuperan y transmiten la informacin a grandes
velocidades y en grandes cantidades de manera instantnea.

Las tecnologas de la informacin abarcan un campo mucho ms amplio y sus potenciales

se derivan del uso combinado de los siguientes elementos:
Tratamiento de la informacin: almacenamiento y recuperacin de la informacin
Tecnologas de las comunicaciones: transmisin de la informacin (redes de datos,
imgenes y audio)
Transformacin de la informacin: manipulacin de la informacin
Impacto de Las Tic en Las Organizaciones
Romper Barreras
El desarrollo tecnolgico que ocurre en el medio ambiente provoca profundas

influencias en las organizaciones, principalmente cuando se trata de tecnologa sujeta
a innovaciones: tecnologa dinmica y de futuro imprevisible. Las organizaciones
necesitan adaptarse e incorporar la tecnologa que proviene del ambiente general para
no perder su competitividad. Una tecnologa que ha innovado completamente a los
sistemas administrativos es el empleo de TIC. Se utilizan para romper barreras de
tiempo, barreras de costos, barreras geogrficas y barreras estructurales. La figura 6.1,
releva de mayores comentarios.
Figura 6.1 TIC herramienta para romper barreras
Impacto de la Internet
En la actualidad, las organizaciones incorporan Internet para potenciar dos procesos:
La eficiencia de los procesos internos: uno de los impactos ms importantes que la

Internet est teniendo en las organizaciones es el de hacer ms eficientes los
procesos internos. Por ejemplo, la Internet est influyendo en hacerlos ms giles,
disminuir los trmites y las reuniones, reducir el papeleo y la ubicacin fsica de las
personas. Este aspecto es, particularmente, importante en las organizaciones que
tienen algn tipo de descentralizacin.
La comunicacin hacia lo externo: el otro aspecto donde la Internet ha producido

cambios organizacionales muy fuertes ha sido en el establecimiento de relaciones con
otros. En este sentido, no solo se ha incrementado en cantidad las relaciones
existentes, sino tambin en el tipo de relacin que se establece. Esto es
particularmente importante en la interaccin con similares en el pas y la regin, con
donantes y con voluntarios.

Resumen
Dato: hecho bsico, con poca o ninguna relevancia por s mismo (no es
explicativo del fenmeno asociado al hecho real)
Informacin: dato con una estructura y organizacin, con un significado que les
dota de relevancia y propsito.
Sistema de Informacin: conjunto de datos, de elementos humanos, de

procedimientos de trabajo y de tecnologa que, en forma coordinada y alineada a la
estrategia institucional, proporciona soporte a la operacin, a la toma de decisiones y
al servicio de los clientes de una empresa.
Un Sistema de informacin realiza cuatro actividades bsicas: entrada

almacenamiento, procesamiento y salida de la informacin.
Las caractersticas que debe tener un sistema de informacin son las siguientes:
Contener informacin interna y externa a la organizacin

Consistencia e Integracin: asegurar una nica fuente de informacin de gestin para
todas las reas de la empresa.
Facilitar la comprensin de la informacin mediante una ordenacin adecuada de las
ideas
Ser utilizado por todos escalones de la estructura jerrquica: cada escaln obtendr
informacin a su nivel.
Se debe evitar que la alta direccin de la organizacin viva con una informacin
creada y manipulada para ella misma.
Proporcionar la informacin al ritmo que el negocio requiera.
Facilitar a los directivos una gestin ms gil, mediante indicadores clave adecuados
a los objetivos y estructura de la organizacin.
Brindar rpido acceso a la informacin actual e histrica.
Si desea saber algo ms sobre el tema anterior visite las siguientes pginas:
http://wilbercalles.tripod.com/impyben.html
http://www.fleitman.net/articulos/sisInfo.pdf

4.3 TECNOLOGAS DE INFORMACIN ALINEADAS A

LA ESTRATEGIA
Si se tiene a cargo una empresa, se debe tener ya planeada alguna estrategia que
ayude a sentar las metas de ventas que se quieren para determinado perodo de
tiempo. Esta prctica ha sido algo regular dentro de las actividades operativas.
Estrategias que con el paso del tiempo y la experiencia se han ido maquinando,
ajustando y modificando hasta conseguir la receta ms adecuada que puede permitir
estar actualizado a las cambiantes demandas.
Pero en realidad se cuenta con todas las herramientas necesarias para potenciar las
operaciones al mximo y conseguir las metas de ventas en un mundo empresarial
cada vez ms competitivo?
4.3.1 La Estrategia Hacia dnde va la

empresa?
Si usted es dueo de una empresa

seguramente recordar sus inicios.
Todos los pormenores y arduo trabajo
que tuvo que pasar para que su negocio
viera la luz del da. Finalmente, lo logra
y hoy da una de sus prioridades
fundamentales es la de estar
aumentando sus niveles de productividad
y ventas. Para eso quiz ya tiene en
mente o elabor una estrategia que lo
lleve a conseguirlo, una planeacin.
Despus de todo, as comenz su
empresa, planeando cmo, cundo,
dnde, cunto vender, a quines, etc. Se
necesit de un curso de accin
determinado de forma anticipada con la
finalidad de asegurar el logro de los
objetivos de su empresa. Pero ni la ms
elaborada estrategia funcionara si no
fuese aplicada correctamente. Necesita
canales, herramientas, por los cuales
poder aplicar
sus nuevas tcticas como por ejemplo el uso de Tecnologa de Informacin. La
informacin es poder, dijo el filsofo Francis Bacon hace varios siglos; y que quien la
tenga contara entonces con mayores ventajas por sobre sus competidores. Hoy da,
hablar de informacin implica el papel que esta juega junto con las nuevas tecnologas
alineadas a las estrategias que prepara para su empresa.
Pero a qu nos referimos con Tecnologa de Informacin?
Por Tecnologas de Informacin o TI, se entienden "aquellas herramientas y mtodos

empleados para recabar, retener, manipular o distribuir informacin. La Tecnologa de
Informacin se encuentra generalmente asociada con las computadoras y las
tecnologas afines aplicadas a la toma de decisiones (Bologna y Walsh, 1997).
Probablemente, para usted solo signifique contar con equipo de cmputo en su negocio
y usar el e-mail como herramienta de informacin. Pero en realidad la aplicacin de la
tecnologa a su estrategia va ms all de enviar o recibir un simple correo electrnico.
Existen herramientas de software que pueden ser aplicadas a la medida de su propia
empresa para lograr una mayor eficiencia en el cumplimiento de sus estrategias. Un
claro ejemplo de esto son los funcionales sistemas CRM o ERP, que son sencillos
programas que le ayudan a interconectar a toda su empresa en cada una de las
reas de su departamento.
Le brindan beneficios como:
Generar oportunidades de venta as como tambin acortar sus ciclos.

Aumentar los ingresos, optimizar el tiempo.
Optimiza recursos, mejorar la planeacin de su trabajo diario.
Integrar a todos los departamentos de su empresa,
Brindar un mejor servicio y seguimiento al cliente
Informacin valiosa en tiempo real para tomar mejores y ms certeras decisiones.
Este tipo de herramientas tecnolgicas, como un ERP o un CRM, son las que nos ayudan
a transportar y gestionar un bien intangible que para muchos empresarios exitosos
resulta fundamental: la informacin. Hoy da, muchas de las empresas exitosas no son
las que tienen la informacin, sino las que tienen la informacin y adems saben utilizarla
en el momento y en el contexto adecuado.
Por ese motivo, la correcta gestin de

la informacin en cualquier
organizacin es fundamental para que
sta avance y crezca. Es aqu donde
entran las nuevas Tecnologas de la
Informacin.
Quiz usted ya sabe qu curso de

accin tomar para aumentar sus
ventas pero,
Est seguro de que cuenta con

todas las herramientas necesarias para conseguirlo? Su estrategia, cualquiera que
sea, implica el flujo de informacin. Desde su planta productora o distribuidora, hasta su
fuerza de ventas y cartera de clientes. Todo sucede dentro de un mismo ciclo por donde
viaja la informacin que a usted le interesa fluya de manera adecuada para operar
correctamente. A usted le interesa tener una mquina bien ajustada y aceitada. Aqu es
donde entra en la jugada la Tecnologa de Informacin aplicada a su estrategia
de negocio.
4.3.2 Qu es una Estrategia de Tecnologa de Informacin?
Una Estrategia de TI considera los cambios por los cuales atraviesa una
organizacin - tanto internos como externos -- junto con las oportunidades potenciales
disponibles a esta. Las oportunidades de TI pueden incluir formas de usar la
tecnologa para ganar una ventaja competitiva, para reducir costos, aumentar
ingresos, etc. Las oportunidades de TI se sopesan contra las fortalezas y debilidades
del entorno de TI actual -- tanto tecnolgico como organizacional -- para establecer la
estrategia de TI que se adoptar.
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Una Estrategia de TI despliega las directrices generales que se seguirn, la arquitectura

de TI necesaria para alcanzar la estrategia y los proyectos especficos para implementar
la arquitectura y las oportunidades de TI. La estrategia tambin presenta el grado de
cambio requerido en la organizacin de TI -- visin de TI, estilo, estructura, capacidades
y competencias del recurso humano, habilidades, procesos -- que sern necesarios para
lograr la estrategia.
4.3.3 Por qu desarrollar una Estrategia de Tecnologa de

Informacin?
Por qu debe una empresa acometer el desarrollo de una Estrategia de TI? Las
razones incluyen:
Nuevo Liderazgo - Un nuevo Presidente, Vicepresidente Financiero o Vicepresidente

de
Informacin desea contar con un mapa del camino a
seguir.
Brecha de Desempeo - Se reconoce, generalmente por parte de la Direccin del

negocio, que el desempeo de la TI requiere mejoramiento.
Cambio Tecnolgico - La empresa requiere de una nueva arquitectura para acomodar

el crecimiento de nuevas tecnologas.
Cambio Organizacional - La funcin de TI requiere un cambio debido a una

reorganizacin, una fusin o una reduccin.
4.3.4 El Mundo es hoy es ms

tecnolgico
Lo cierto es que la TI ha impactado fuertemente la manera de hacer negocios siendo

ahora fundamentales para lograr ventajas competitivas. Desde que llegaron, han
cambiado las reglas del juego. Por ejemplo, recordar aquellas mquinas de escribir
que necesitaban de un rollo de tinta para imprimir sobre papel. Aquella industria de
las mquinas de escribir era grande e importante a nivel mundial. Millones de
unidades fueron producidas y vendidas alrededor del mundo por diversos fabricantes y
distribuidores. Eran pues un buen negocio. Y as lo fueron durante muchos aos hasta
que llegaron las computadoras. Entonces la industria de las mquinas de escribir
prcticamente desapareci con la llegada de la nueva tecnologa en las computadoras.
Eso es un claro ejemplo de cmo un cambio tecnolgico puede llegar a desaparecer a
toda una industria. De ah la importancia de tener nuestras estrategias de negocio
alineadas con la TI.
El mundo empresarial de hoy es ms tecnolgico y tendr ventaja aquel que mejor use
el recurso de estas tecnologas aplicadas y alineadas a una estrategia de negocios.
Vivimos en la era de las comunicaciones. Las distancias son cortas y los negocios se
hacen en tiempo real a gran velocidad. Usted deber decidir si juega de acuerdo a las
reglas del nuevo juego del comercio mundial o quedarse aletargado y obsoleto.
Permanecer competitivo y actualizar su estrategia de crecimiento mediante el uso
herramientas que nos ofrecen la Tecnologa de Informacin debera ser su verdadera
estrategia.
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Resumen
Las Tecnologas de la Informacin y de las Comunicaciones (TIC) son un
trmino que se utiliza actualmente para hacer referencia a una gama amplia de
servicios, aplicaciones y tecnologas que utilizan diversos tipos de equipos y
programas informticos, y que, a menudo, se transmiten a travs de las redes
de telecomunicaciones.
Una Estrategia de TI considera los cambios por los cuales atraviesa una
organizacin - tanto internos como externos -- junto con las oportunidades
potenciales disponibles a esta. Las oportunidades de TI pueden incluir
formas de usar la tecnologa para ganar una ventaja competitiva, para
reducir costos, aumentar ingresos, etc. Las oportunidades de TI se sopesan
contra las fortalezas y debilidades del entorno de TI actual -- tanto tecnolgico
como organizacional -- para establecer la estrategia de TI que se adoptar.
El mundo empresarial de hoy es ms tecnolgico y tendr ventaja aquel que

mejor use el recurso de estas tecnologas aplicadas y alineadas a una
estrategia de negocios. Vivimos en la era de las comunicaciones
Si desea saber algo ms obre el tema anterior viste la siguiente pgina:
http://www.informatica-hoy.com.ar/informatica-tecnologia-empresas/La-
importancia-de-los-sistemas-de-informacion-en-la-empresa.php
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FUNDAMENTOS DE GESTIN EMPRESARIAL (T) 1

1.2 Tema 2 : La Empresa y el Empresario 14

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4.1 Tema 9 : Tecnologa para la administracin de la informacin 71

4.3.1 : La Estrategia Hacia dnde va la empresa? 88

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Unidad 1 Unidad 2 Unidad 3 Unidad 4

La La Los Procesos Proceso

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1.2 Tema 2 : La Empresa y el Empresario

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1.1.1. Conceptos de Administracin

La administracin consiste en el proceso de planificacin, organizacin,

Figura 1.1.1.- Las principales decisiones del proceso de

1.1.2. Caractersticas de la Administracin

El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un

Figura 1.1.2.- Caractersticas de la Administracin

1.1.3. Importancia de la Administracin

El proceso administrativo es importante en cualquier contexto de utilizacin de

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Para las empresas pequeas y medianas, la manera ms indicada de competir

1.1.4. Niveles administrativos

Figura 3.- Niveles jerrquicos y habilidades de la Administracin

1.1.5. Habilidades administrativas

Las habilidades son capacidades especficas que resultan del

Habilidades conceptuales, de diseo y de toma de decisiones:

Habilidades humanas o interpersonales y de comunicacin:

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Estudio de caso: A fin de cuentas, Quin manda aqu?

Alrededor de 25 aos despus de haber empezado, Ricardo era el propietario de un

Ricardo se vio obligado hacer grandes innovaciones en su parque industrial a fin de

Fuente.- Libro de Fundamentos de Programacin por Antonio Csar Amaru

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MCGRAW-HILL INTERAMERICANA EDITORES

1.2 LA EMPRESA Y EL EMPRESARIO

La empresa es una organizacin, de duracin ms o menos larga, cuyo objetivo

La satisfaccin de las necesidades que plantea el mercado se concreta en el

mbito geogrfico: como alcance geogrfico del entorno de actividad de la

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Lourdes Munch. Grupo social en el que, a travs de la administracin del capital y

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Richard Hall. Colectividades con lmites relativamente identificables, con un orden

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Clasificacin de las empresas

Segn el sector de actividad

Empresas del sector primario o extractivo

Empresas del sector secundario o industrial

Empresas del sector terciario o de servicios

Segn la propiedad del capital