UNAD

PROPUESTA DE DISEO DE UN MODELO DE EVALUACIN DE
DESEMPEO BASADO POR COMPETENCIAS QUE PERMITA CALIFICAR EL

TALENTO HUMANO DE LA ORGANIZACIN CODELCA
FERNEY GERARDO PEA MORENO
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES,
ECONMICAS Y DE NEGOCIOS
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
BOGOT D.C.
2014
1
PROPUESTA DE DISEO DE UN MODELO DE EVALUACIN DE
DESEMPEO BASADO POR COMPETENCIAS QUE PERMITA CALIFICAR EL
TALENTO HUMANO DE LA ORGANIZACIN CODELCA
FERNEY GERARDO PEA MORENO
Trabajo de Grado para optar al

Ttulo de Administrador de Empresas
Asesora
Dra. CLAUDIA ROCO ROCHA
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES,
ECONMICAS Y DE NEGOCIOS
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
BOGOT D.C.
2014
2
Nota de aceptacin:
__________________________________
__________________________________
__________________________________
__________________________________
__________________________________
__________________________________
__________________________________
Firma del presidente del jurado
__________________________________
Firma del jurado
__________________________________
Firma del jurado
Bogot D,C., Diciembre de 2014
3
Dedico este trabajo a Dios, que siempre ha sido mi gua y protector espiritual.
Gracias a l hoy culmino una de las etapas ms importantes de mi vida.
A mis padres, quienes me dieron la vida, para hoy estar escribiendo estas cortas
palabras. En especial a mi Madre, Gladys Moreno, quien con mucho esfuerzo y
dedicacin me inculc principios y valores, los cuales he aplicado durante toda mi
trayectoria personal y profesional. As mismo me infundi que todo lo que uno se
propone en la vida se puede alcanzar con entusiasmo, dedicacin y
perseverancia.
A mi jefe, el seor Alfredo Remarchuk, por ese voto de confianza al permitirme

poner en marcha los conocimientos adquiridos como profesional al interior de su
organizacin. A su esposa, la seora Claudia Serrano quien con sus consejos y
apoyo permitieron mantener la esperanza de sacar a delante este proyecto
acadmico.
A mis hermanos y familiares, por que vieron alcanzar, da tras da, esa meta que
se encontraba en la cima ms alta de la montaa, donde hoy coloco la bandera de
victoria.
A mis amigos, que siempre creyeron en m, en mis capacidades, en mis

conocimientos y actitudes.
4
AGRADECIMIENTOS
Todo el equipo Directivo y de Colaboradores de la Organizacin CODELCA,

quienes contribuyeron con la realizacin de este Trabajo de Grado.
A todo el personal de la Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD.
La Doctora Claudia Roci Rocha Directora de Proyecto.
Aquellas personas que de una forma u otra intervinieron en la culminacin de esta

idea de trabajo investigativo. A todos ellos muchas gracias por ese voto de
confianza.
5
CONTENIDO
pg.
INTRODUCCIN 18
TITULO DEL TRABAJO 19
1. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA 20
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 20
1.2 DELIMITACIN DEL PROBLEMA 21
1.2.1 Espacio temporal 21
1.2.2 Metodolgico 21
1.2.3 Temtico 21
2. JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN 23
3. OBJETIVOS 24
3.1 OBJETIVO GENERAL 24
3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS 24
4. MARCO REFERENCIAL 25
4.1 MARCO TERICO 25
4.1.1 Gestin basada en competencias 25
4.1.1.1 rea de recursos humanos 25
4.1.1.2 Procesos en el rea recursos humanos 28
4.1.2 Competencias laborales 29
6
4.1.2.1 Liderazgo 30
4.1.2.2 Trabajo en equipo 30
4.1.3 Evaluacin de las competencias 30
4.1.3.1 Anlisis de desempeo 31
4.1.3.2 Escala numrica de los grados 32
4.1.3.3 Recomendaciones 32
4.1.3.4 Evaluacin final 33
4.1.4 Elementos de una competencia 34
4.1.4.1 Nombre 35
4.1.4.2 Definicin 35
4.1.4.3 Indicadores conductuales 35
4.1.4.4 Niveles de requerimientos 36
4.1.5 Niveles de una competencia 38
4.1.5.1 Segn el grado de exigencia 39
4.1.5.2 Segn el grado de presencia de la competencia 39
4.2 MARCO CONCEPTUAL 39
4.2.1 Autoridad 39
4.2.2 Calidad en el trabajo 39
4.2.3 Competencia 39
4.2.4 Competencias laborales generales 40
4.2.5 Competencias laborales especficas 40
4.2.6 Desempeo empresarial 40
4.2.7 Descripcin y anlisis de puesto 40
7
4.2.8 Evaluacin del desempeo 40
4.2.9 Evaluacin de desempeo por competencias 42
4.2.10 Evaluacin de desempeo recomendaciones 42
4.2.11 Formacin 42
4.2.12 Funciones 43
4.2.13 Gestin por competencias 43
4.2.14 Grado de una competencia 43
4.2.15 Puesto de trabajo 43
4.2.16 Planeacin estratgica 44
4.2.17 Plan de carrera 44
4.2.18 Promocin interna 44
4.3 MARCO CONTEXTUAL 45
4.3.1 Informacin de la empresa 45
4.3.1.1 Nombre de la Razn Social 45
4.3.1.2 Representante legal 45
4.3.1.3 Actividad econmica 45
4.3.1.4 Direccin 45
4.3.2 Resea histrica de la empresa 45
5. MARCO METODOLGICO 47
5.1 HIPTESIS 47
5.1.1 Formulacin de la hiptesis 47
5.1.2 Hiptesis de la investigacin 48
8
5.1.2.1 Hiptesis nula 48
5.2 VARIABLES E INDICADORES 48
5.3 TIPO DE INVESTIGACIN 49
5.4 DISEO DE LA INVESTIGACIN 49
5.5 POBLACIN Y MUESTRA 51
5.5.1 Muestra poblacional 52
5.6 TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS 53
5.6.1 Encuesta 53
5.6.2 Fuente primaria 55
5.6.3 Fuentes secundarias 55
5.7 TCNICAS DE PROCESAMIENTO Y ANLISIS DE DATOS 55
6. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN 58
6.1 PRESENTACIN DE RESULTADOS Y SU ANLISIS 58
6.2 CONCLUSIONES 77
6.3 RECOMENDACIONES 78
7 PROPUESTA DE DISEO DE UN MODELO DE EVALUACIN

DESEMPEO BASADO POR COMPETENCIAS 81
7.1 RECURSOS 81
7.1.1 Recursos financieros 81
7.1.2 Recursos humanos 81
7.1.3 Recursos tcnicos 81
7.2 NIVEL DE DESARROLLO PROPUESTO 82
9
7.2.1 El vanguardismo como liderazgo organizacional 82
7.2.2 Diccionario de competencias organizacionales y especficas

para la organizacin CODELCA 82
7.2.2.1 Las competencias organizacionales 83
7.2.2.2 Competencias especficas lnea de mando Gerencial 83
7.2.2.3 Competencias especficas lnea de mando de Directores 83
7.2.2.4 Competencias especficas lnea de mando de Coordinadores 83
7.2.2.5 Competencias especficas aplicadas a la lnea de mando de

Encargados 83
7.2.2.6 Competencias especificas de mando Asistencial, Auxiliar y

Operativo 83
7.2.3 Procedimiento para la realizacin de la evaluacin del desempeo

por competencias 90
7.2.3.1 Objetivo de la medicin 90
7.2.3.2 Objetivos secundarios 90
7.2.3.3 Programacin de la evaluacin 90
7.2.3.4 Comunicacin del proceso 91
7.2.3.5 Entrenamiento al equipo de evaluadores 91
7.2.4 Realizacin de la evaluacin, anlisis de datos y formulacin

del plan de mejoramiento por las partes. 91
7.2.5 Entrega del formulario, totalmente diligenciado y firmado a la

oficina de gestin humana 91
7.2.6 Instrucciones para la realizacin de la evaluacin de desempeo 91
7.2.6.1 Metodologa para la aplicacin de la evaluacin 91
7.2.6.2 Anlisis y descripcin de los resultados 92
7.2.6.3 Formulacin del plan y compromiso de mejoramiento 92
10
7.3 PRESUPUESTO ESTIMADO PARA LA PROPUESTA DISEO
DEL MODELO DE EVALUACIN GASTOS BASADO POR
POR COMPETENCIAS 93
BIBLIOGRAFA 94
ANEXOS 97
11
LISTA DE CUADROS
pg.
Cuadro 1. Modelo Competencias y comportamientos esperados 31
Cuadro 2. Modelo Evaluacin de desempeo por competencias 32
Cuadro 3. Modelo de recomendaciones 33
Cuadro 4. Modelo firmas y comentarios de la evaluacin realizada 34
Cuadro 5. Modelo elementos de una competencia 34
Cuadro 6. Comparativo de variables ( X/Y) y sus indicadores 48
Cuadro 7. Tipo de Variables 49
Cuadro 8. Poblacin y muestra 51
Cuadro 9. Resultados del diagnstico 55
Cuadro 10. Cronograma de actividades 57
Cuadro 11. Presupuesto estimado para la propuesta diseo del

Modelo de evaluacin gastos basado por competencias 93
12
LISTA DE FIGURAS
pg.
Figura 1. Evaluacin del desempeo. Subsistema de recursos humanos 41
Figura 2. Resultados del diagnostico organizacional 56
Figura 3. Competencias organizacionales Codelca y variables de

medicin 84
Figura 4. Competencias especficas nivel gerencial y variables de

Medicin 85
Figura 5. Competencias especficas nivel de directores y variables

de medicin 86
Figura 6. Competencias especficas nivel coordinadores y variables de

medicin 87
Figura 7. Competencias especficas nivel de encargados de procesos

y variables de medicin 88
Figura 8- Competencias especficas nivel de asistente, auxiliar y

operarios y variables de medicin 89
13
LISTA DE GRFICAS
pg.
Grafica 1. Pregunta 1 58
Grfica 2. Pregunta 2 59
Grafica 4. Pregunta 4 60
14
15
LISTA DE ANEXOS
pg.
Anexo A. Estructura organizacional de Colombiana de Artculos

Elctricos y de Caucho Codelca 98
Anexo B. Formato de requisicin de personal para la organizacin 99
Anexo C. Formato de entrevista de seleccin 100
Anexo D. Formato de induccin y/o entrenamiento de cargos 103
Anexo E. Formato de cargos competencias, funciones y

responsabilidades 106
Anexo F. Lista de verificacin observacin en campo de los puestos

de trabajo 108
Anexo G. Validacin de competencias organizacionales y especficas 109
Anexo H. Encuesta para la validacin de las competencias y

capacidades organizacionales 111
Anexo I. Formato de evaluacin de desempeo por competencias

y su forma de usos 113
16
RESUMEN
La gestin por competencias es el modelo mediante el cual se lleva a cabo el

proceso de evaluacin e identificacin de las competencias organizacionales y
propias de un cargo para poder desempear con gran xito cada uno de los
puestos de trabajo, con el fin de buscar el desarrollo profesional y laboral de los
colaboradores.
Colombiana de Artculos Elctricos y de Caucho -CODELCA, en la actualidad

cuenta con un modelo de evaluacin de desempeo, el cual carece claramente de
la gestin basada por competencias que facilite todas las actividades del proceso
de gestin humana a la hora de la bsqueda y seleccin del personal a vincular, y
garantizar as el desarrollo de competencias de cada uno de los cargos.
Esta investigacin muestra la importancia de la evaluacin basada en

competencias al interior de la organizacin, como condicin necesaria para
garantizar el logro de los objetivos de cada uno de los puestos de trabajo y en
consecuencia, contribuye al crecimiento empresarial.
La investigacin realizada, es de carcter descriptivo, el objeto fundamental de la

misma es describir la propuesta del diseo de un modelo de evaluacin de
desempeo basado por competencias para cada uno de los cargos administrativos
y operativos que se encuentran definido en la estructura organizacional de
CODELCA.
Para iniciar el proyecto del modelo de evaluacin de desempeo basado por

competencias, se analiz la estructura de la organizacin, su misin y su visin,
los objetivos estratgicos de la misma, los perfiles de cada uno de los cargos con
que contaba la organizacin. Una vez analizada la informacin se procedi a la
elaboracin de los perfiles de cargo incluyendo las competencias requeridas para
los mismos. Con la orientacin del equipo directivo se logr definir las
competencias organizacionales y especificas asociadas a cada uno de los puestos
de trabajo. De igual manera, se elabor el diccionario de competencia para la
organizacin con sus respectivas variables de medicin basadas en los criterios
de A,B,C,D, estos criterios se tuvieron en cuenta para la aplicacin de las
respectivas evaluaciones del desempeo de los colaboradores.
Palabras clave: modelo de evaluacin, desempeo por competencias, talento

humano, organizacin.
17
INTRODUCCIN
En la actualidad las empresas requieren generar la cultura empresarial hacia los

procesos para permitir un mejoramiento de los mismos, con el fin de satisfacer las
necesidades de los clientes, y lograr as la rentabilidad proyectada por parte de
sus accionistas. Todo esto se logra a travs de procedimientos y modelos claros
de trabajo, que estn conformados por personas eficientes que aportan un valor
agregado a la actividad econmica de la organizacin.
Por esta razn, la conciencia organizacional del talento humano frente a las
estrategias del negocio se considera un factor importante para lograr una
competitividad dentro de un mercado globalizado y cambiante; la competitividad
comienza desde el capital humano, es as como se convierte en el objeto primario
de todas las empresas. Las organizaciones que no tengan clara una orientacin
hacia su personal, bienestar de los mismos y un apoyo responsable se
encontrarn en una desventaja frente al mercado competitivo, el cual requiere de
personas formadas, auto-gestionadas y preparadas para enfrentar a los ms
grandes retos a los se deben enfrentar las empresas.
En los ltimos aos, como necesidades primitivamente expuestas las

organizaciones deben adoptar un modelo de gestin basado por competencias,
que permitan un conjunto de habilidades, actitudes, motivaciones, valores, que
interactuando entre si ayudan al mejoramiento del desempeo de cada uno de los
colaboradores de la organizacin.
Para lograr as su medicin por observacin, las organizaciones deben lograr

atraer y retener personal que renan todas estas caractersticas o competencias
que les permita alcanzar desempeo sobresaliente en un puesto de trabajo dentro
de las empresas.
Con la propuesta de diseo de un modelo de evaluacin de desempeo por

competencias la organizacin CODELCA, pretende alcanzar las estrategias y
objetivos de la empresa, mediante la seleccin y vinculacin de personal idneo,
para lograr as su mayor identidad empresarial que le permitir responder de
forma clara y responsable a las necesidades de la organizacin, Identificando las
competencias organizacionales y sus competencias especficas de cada uno de
los puestos de trabajo, fortaleciendo as un excelente equipo humano que permita
incrementar la productividad al igual que sus ingresos econmicos.
18
TITULO DE LA INVESTIGACIN
Cmo disear una propuesta de un modelo de evaluacin de desempeo

basado por competencias que permita calificar el talento humano de la
organizacin CODELCA?
19
1. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Colombiana de Artculos Elctricos y de Caucho CODELCA, no cuenta con un

modelo de evaluacin basado en competencias que le permita retener y mantener
personal competitivo para cada uno de los puestos de trabajo, presentndose as
una desviacin paulatina de los objetivos estratgicos, ya que al no contar con
una medicin del aporte que realiza cada uno de los puestos de trabajo al
cumplimiento de los mismos, causa debilidades en los resultados obtenidos
durante de la ejecucin de las actividades al interior de la organizacin, por cada
uno de los colaboradores, lo que dificulta precisar as un plan de formacin sobre
las falencias existentes dentro de cada uno de los puestos, que facilite desarrollar
los aspectos personales y profesionales de los trabajadores, contribuyendo de
esta forma a los planes de carrera.
CODELCA, ha logrado mantenerse en el mercado como una empresa slida, su

trayectoria la conserva como una empresa sobresaliente, a travs del
posicionamiento de su producto y su servicio, lo cual ha permitido que da a da
sus estndares de calidad en sus operaciones afiance el reconocimiento
nacional e internacional.
En la actualidad las organizaciones han adoptado e implementado sistemas de

evaluacin de desempeo en administracin de personal basado en
competencias organizacionales con el fin de conocer claramente los aportes que
realizan cada uno de los puestos de trabajo a la misma.
Las consecuencias actuales para las empresas que carecen de un modelo de

evaluacin de desempeo basado por competencias, es un conflicto de intereses
debido a que el personal que desempea los diferentes puestos de trabajo,
aunque conocen sus funciones y las desempean de una manera adecuada, no
tienen claridad en su relacin directa con los objetivos de la planeacin estratgica
de la empresa.
La oposicin inflexible al cambio y a la actualizacin de actividades que permitan

demarcar las oportunidades de mejoramiento y desarrollo humano organizacional
a largo plazo, la falta de conciencia organizacional y de estructuracin de las
funciones, competencias, habilidades y dems aptitudes de desempeo del
20
personal, impide promover el desarrollo de competencias tanto de crecimiento
personal, profesional y empresarial.
1.2 DELIMITACIN DEL PROBLEMA
La delimitacin del problema que presenta CODELCA, se caracteriza por los

siguientes aspectos:
1.2.1 Espacio temporal. La propuesta de diseo de un modelo de evaluacin de

desempeo basado por competencias se realizara en las instalaciones de
Codelca, en la Casa Matriz en la ciudad de Bogot D.C, en el lapso temporal de
Agosto 2014 a Diciembre 2014.
1.2.2 Metodolgico. La investigacin que se realizar para la empresa

CODELCA, es el tipo de investigacin descriptivo que permite describir las
caractersticas propias de la empresa y analizar cuantitativamente la informacin
obtenida a travs de los instrumentos diseados y aplicados para esta
investigacin.
1.2.3 Temtico. En la empresa CODELCA, se realizar una intervencin con la

propuesta de diseo de un modelo de evaluacin de desempeo basado por
competencias, cuyo objetivo es calificar el capital humano de la organizacin con
miras a lograr los objetivos estratgicos de la misma.
21
2. JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN
CODELCA, es una empresa que maneja altos estndares de calidad, requisitos

mnimos y fundamentales para competir en el mercado actual, es evidente que
para poder obtener un posicionamiento alto debe demostrar la importancia del
posicionamiento de marca en toda la organizacin, al igual que con su capital
humano.
En los ltimos cinco aos, CODELCA, se ha venido interesando por mejorar la

eficiencia y productividad del capital humano de la empresa, a partir del diseo de
un modelo de evaluacin por competencias donde se determinen las habilidades
y competencias de cada uno de los perfiles de cargo para as lograr calidad en la
realizacin de sus funciones. Para lograrlo se realiza el presente estudio el cual
permite evaluar y seleccionar el personal idneo para los diferentes cargos
establecidos dentro de la estructura en la organizacin.
Tomando como referencia las debilidades existentes dentro del sistema de

evaluacin actual para establecer estrategias que permitan mejorar e impulsar los
mtodos de trabajo apropiados para identificar temprana de las brechas y de las
necesidades de formacin, entrenamiento y desarrollo que garanticen los
resultados esperados y en consecuencias las competencias organizacionales y las
propias a cada uno de los puestos de trabajo.
La propuesta de diseo de un modelo de evaluacin basado por competencias

para CODELCA, le reconocer a la empresa una mejor gestin de su capital
humano en cada uno de los procesos y as mismo frente a sus competidores para
tal efecto se elabor, se aplic y se desarroll un taller metodolgico basado en
dinmicas grupales que permitieron la participacin activa del equipo directivo y de
los colaboradores.
La etapa siguiente consisti en someter a consideracin de los asistentes al taller

una serie de competencias de carcter relevante para la empresa, esto con el fin
de lograr que los participantes seleccionaran las cuatro competencias con las
cuales se identifica la organizacin. La eleccin de las competencias
organizacionales por parte de los funcionarios permiti que adems de la
participacin de la eleccin de estas, se comprometieran en la aplicacin y en el
cumplimiento de estas dentro de cada uno de sus puestos de trabajo y garantizar
as su aporte a los niveles de la estructura organizacional.
22
Las acciones que se tomen de las lecciones aprendidas identificadas permitirn la
seleccin de acuerdo a los perfiles requeridos, as mismo el seguimiento y
evaluacin del desempeo del personal, como condiciones necesarias para el
mejoramiento continuo de los colaboradores y de la organizacin empresarial.
23
3. OBJETIVOS
3.1 OBJETIVO GENERAL
Disear una propuesta de evaluacin de desempeo basada por competencias al

interior del proceso de gestin humana de la empresa CODELCA.
3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS
Verificar cada uno de los cargos de la empresa CODELCA, de acuerdo a la

estructura organizacional existente.
Diagnosticar el estado en el que se encuentran los perfiles de cargo frente al

sistema de competencias organizacionales y especficas de cada uno de los
puestos de trabajo.
Identificar y determinar las competencias organizacionales estableciendo as

cada una de estas de acuerdo a sus niveles.
Verificar los procedimientos existentes para identificar los mtodos de

evaluacin basado en las competencias.
Disear una herramienta clara para llevar a cabo la evaluacin de los puestos
de trabajo basados en competencias al interior de la organizacin de acuerdo a
sus niveles jerrquicos.
Validar con la alta direccin la propuesta de diseo de evaluacin de

desempeo por competencias propuesta para la organizacin.
24
4. MARCO REFERENCIAL
4.1 MARCO TERICO
4.1.1 Gestin basada en competencias. Desde el inicio de la civilizacin el ser

humano en su lucha por sobrevivir y satisfacer sus necesidades bsicas, se dio
cuenta de las ventajas que tena cooperar y coordinarse con los dems miembros
de su comunidad para lograr objetivos, es as como las actividades de caza,
pesca, agricultura, guerra, construccin de viviendas, etc. se llevaban a cabo de
forma asociativa, planificada y coordinada, bajo el liderazgo del miembro ms
fuerte o carismtico del grupo o clan.
El descubrimiento de la agricultura dio inicio al surgimiento de los asentamientos

urbanos, que despus se convertiran en las primeras ciudades, el ser humano
dejaba de ser nmada para convertirse en dueo y seor de un territorio
especifico, este fenmeno fue el que dio inicio al concepto de nacin y el
surgimiento del comercio y las guerras, haciendo cada vez ms complejas a las
organizaciones humanas.
Dirigir, organizar, coordinar, planificar y controlar a las organizaciones y a las

personas que las componan, se haca una necesidad imperiosa.
A mediados del siglo XVIII, se inici la poca conocida como la revolucin

industrial. La mayora de los autores la sitan en Inglaterra durante la segunda
mitad del siglo XVIII (Chaves, 2004). Esta produjo un salto gigantesco en la
productividad de las organizaciones econmicas y en la riqueza de los pases
industrializados, pero tambin trajo consigo consecuencias negativas para los
trabajadores asalariados, que se acentuaron especialmente hacia el siglo XIX;
mecanizacin de tareas, sueldos escasos, y jornadas de trabajo muy prolongadas,
fueron algunas de esas consecuencias negativas. La produccin aumentaba,
mientras el bienestar disminua (Sismondi, 1969).
4.1.1.1 rea de recursos humanos. Las empresas industriales vieron por

primera vez en su historia, la necesidad de destinar recursos y esfuerzos a
garantizar el bienestar y la motivacin de las personas. Se crearon entonces en
algunas organizaciones los Departamentos de Bienestar de personal, antecesor
director de los departamentos de personal; velaban por educacin, vivienda,
atencin mdica, as como de impedir que se formaran sindicatos (Hernndez,
2006).
25
Desde finales del siglo XIX hasta mediados del XX, se consolidaron dos escuelas
de pensamiento contrapuestas, que fueron descritas por McGregor (1994)
economista Estadounidense, en su libro El Lado Humano De Las Organizaciones
a las cuales llamo, Teora (X) y Teora (Y).
En la teora (X) se afirma que el ser humano ordinario siente una repugnancia
intrnseca por el trabajo y lo evita siempre que pueda. Debido a esta tendencia
humana a rehuir de l, la mayor parte de las personas tienen que ser obligadas,
controladas, dirigidas y amenazas con castigos para que desarrollen el esfuerzo
adecuado para la realizacin de los objetivos de la organizacin McGregor (1994);
mientras que por el contrario, en la teora (Y) se dice que el ser humano comn
no tiene un disgusto inherente por el trabajo. Segn circunstancias que pueden
controlarse, el trabajo constituir una fuente de satisfaccin.
El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de encausar

el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organizacin. El hombre debe
dirigirse y controlarse a s mismo en servicio de los objetivos. El compromiso con
los objetivos, es funcin de la recompensa asociada con su logro (McGregor,
1994).
Hoy en da en las empresas se aplican una amalgama de teoras de gestin de

los recursos humanos y motivacin, basados en la prueba y error.
Se podra pensar que la Gestin del talento humano por competencias es uno
ms de los modelos de gestin propuestos basados en la teora (Y), pero este
parece ser que est mejor diseado para hacer frente a las necesidades y
desafos que presenta la sociedad del conocimiento y de las tecnologas de la
informacin en la que vivimos.
De la produccin en masa a la segmentacin de mercados, quin en los crculos

acadmicos dedicados a las ciencias econmicas no ha odo mencionar aquella
famosa frase pronunciada por Henry Ford en el lanzamiento de su modelo T, en
el ao 1914 puede tener uno en el color que le guste, mientras sea negro?.
En esa poca las empresas aprovechaban las economas de escala y la

produccin en lnea, para producir en masa, disminuir costos y obtener ganancias.
26
Poco a poco con el aumento de la competencia, el desarrollo tecnolgico y la
globalizacin, se encontraron con consumidores ms informados y exigentes que
adquiran los productos que mejor satisfacan sus necesidades individuales.
Los japoneses fueron los primeros que comenzaron a implementar modelos de

gestin enfocados a la satisfaccin de las necesidades especficas de segmentos
de mercado. Segn Feigenbaum (citado por Ishikawa, 1994) el control total de
calidad (CTC) puede definirse como un sistema eficaz para integrar los esfuerzos
en materia de desarrollo de calidad, mantenimiento de calidad y mejoramiento de
calidad realizados por los diversos grupos de una organizacin de modo que sea
posible producir bienes y servicios a los niveles ms econmicos y que sean
compatibles con la plena satisfaccin de los clientes.
Ante el xito alcanzado por las empresas japonesas, basados en la idea central de
Feigenbaum (citado por Ishikawa, 1994),y adaptada a sus condiciones culturales
particulares, el modelo se expandi al resto del mundo. Tomo forma a nivel
mundial y est sustentado en las normas internacionales ISO, en las cuales se
basan para otorgar las certificaciones de calidad, los organismos acreditados para
tal fin.
Los principios de la Gestin de la calidad segn Prez (2004) son: 1. Enfoque a

cliente. 2. Liderazgo. 3. Participacin de las personas. 4. Enfoque basado en
procesos. 5. Enfoque de Sistema para la Gestin. 6. Mejora Continua. 7. Enfoque
basado en hechos para la toma de decisiones. 8. Relaciones mutuamente
beneficiosa con el suministrador.
En este mbito nos podramos detener a pensar, Cul es el papel del rea de
recursos humanos en la actualidad, basado en la amalgama de teoras existentes
y sabiendo que la mayora de las empresas tienen implementado un Sistema de
Gestin orientado a la Calidad.
Para un sistema de Gestin de la Calidad, las labores que se realizan en el rea

de Recursos humanos son un proceso, definido este como: Secuencia ordenada
de actividades repetitivas cuyo producto tiene valor para un usuario o cliente
(Prez, 2004).
Entonces Cules son esas actividades ordenadas y repetitivas que se llevan a

cabo en el rea? y Cul o cules son los productos esperados que generan
dichas actividades y que tienen valor para unos clientes internos o externos?
27
Cuando el trabajo es visto como proceso y dado que todo proceso entrega un
producto con valor intrnseco, al usuario de este producto le llamaremos <<cliente
interno>> (Prez , 2004).
4.1.1.2 Procesos en el rea recursos humanos. Al interior del rea de recursos

humanos se pueden identificar 3 procesos que segn Prez (2006) bien definidos
y relacionados entre s, son:
El Proceso de captacin de recursos humanos: que tiene como propsito

armonizar la satisfaccin de las necesidades de los actores del mercado
laboral: la organizacin y la persona; y se ejecuta a travs de los programas de
Reclutamiento, Seleccin e Induccin de Personal.
El proceso de habilitacin en la gestin de recursos humanos: es de suma

importancia para la organizacin, debido a que tiene que desarrollar las
funciones de planificar, organizar, ejecutar y controlar las acciones de sus
Programas de Formacin y Capacitacin de personal.
El Proceso de calificacin en la gestin de recursos humanos: tiene relevante

importancia debido a la informacin sobre la capacidad cuantitativa y cualitativa
del personal, y que la obtiene mediante la aplicacin de pruebas diseadas
para el logro de objetivos especficos, y/o que respondan a las situaciones que
demanda la poltica de personal de la organizacin,
En resumen teniendo en cuenta la perspectiva de los Sistemas de Gestin de la

calidad, el rea de recursos humanos de las empresas lleva a cabo procesos de
seleccin, capacitacin y evaluacin del personal, cuyo objetivo o producto, es el
de proveer a la organizacin del personal ms capaz para realizar las labores y
tareas, adems de mantener colaboradores capacitados, motivados y
comprometidos con la organizacin.
No me creo ninguna filosofa de gestin que no apoye por igual a los empleados y
a la empresa. Sin confianza no hay compromiso y sin el compromiso de los
empleados las empresas mueren (Fernandez, 2005, p. 41).
Entonces porque la gestin por competencias puede ser un modelo efectivo

para que en el rea de los recursos humanos de las compaas se pueda
28
desempear el roll adecuado para dar cumplimiento a los requerimientos de la
planificacin estratgica y los sistemas de gestin de calidad?.
El Modelo de Gestin por Competencias es aquel que permite alinear a las

personas que integran una organizacin (directivos y dems niveles
organizacionales) en pos de los objetivos estratgicos.
Para que sea eficaz la Gestin por Competencias, sta se llevar a cabo a travs
de un modelo sistmico en el cual todos los subsistemas de Recursos Humanos
de la organizacin las consideran (Alles, 2011).
Un modelo de competencias permite seleccionar, evaluar y desarrollar a las

personas en relacin con las competencias necesarias para alcanzar las
estrategias organizacionales (Alles 2011).
En este punto nos damos cuenta de la coherencia que existe, entre las exigencias
que se le hacen al rea de los recursos humanos en la actualidad y lo que ofrece
un modelo de gestin basado en competencias.
Un modelo de Gestin basado en competencias permitira seleccionar al personal

con las competencias ms adecuadas para el cumplimiento de los objetivos
organizacionales; tambin una vez identificadas esas competencias, se podran
desarrollar por medio de programas de capacitacin y entrenamiento, pero para
esto se necesitara un modelo de evaluacin de desempeo por competencias,
que nos permite saber o evaluar en qu nivel de desarrollo de cada competencia
se encuentran las personas que laboran en la empresa.
Existen mltiples y variadas definiciones en torno a la competencia laboral. Un

concepto generalmente aceptado la establece como una capacidad efectiva para
llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. La
competencia laboral no es una probabilidad de xito en la ejecucin del trabajo, es
una capacidad real y demostrada (Organizacin Internacional del Trabajo -OIT,
2004, p. 1)
4.1.2 Competencias laborales. Se puede tomar como ejemplos de competencia

laborales:
29
4.1.2.1 Liderazgo. Capacidad para generar compromiso y lograr el respaldo de
sus superiores con vistas a enfrentar con xito los desafos de la organizacin.
Capacidad para asegurar una adecuada conduccin de personal, desarrollar el
talento y lograr y mantener un clima laboral armnico y desafiante (Alles, 2011, p
242).
4.1.2.2 Trabajo en equipo. Capacidad para colaborar con los dems, formar
parte de un grupo y trabajar con otras reas de la organizacin, con el propsito
de alcanzar, en conjunto, la estrategia organizacional, subordinar los intereses
personales a los objetivos grupales. Implica tener expectativas positivas respecto
de los dems, comprender a los otros y generar y mantener un buen clima de
trabajo (Alles, 2011, p. 379).
Las Competencias no son otra cosa que las capacidades personales con las que
han contado los individuos desde el inicio de la civilizacin para la realizacin de
una actividad o labor.
Trabajo en equipo, orientacin al resultado, liderazgo etc. Son ejemplos de

competencias, capacidades que poseen las personas y que pueden llegar a
determinar el xito o no en el desempeo de un roll dentro de una organizacin.
Estas competencias tienen la cualidad de que pueden ser desarrolladas, esto

significa que un individuo que no sepa trabajar en equipo, no tenga la capacidad
para aprender a hacerlo.
4.1.3 Evaluacin de las competencias. Para lograr el anlisis del desempeo de

usan las competencias en relacin a un nivel requerido para la posicin del
puesto de trabajo. Citando as a Gmez Meja, el autor dice, en su captulo
relacionado con la evaluacin y gestin del rendimiento, que:
La principal ventaja de adoptar un enfoque basado en competencias para el

rendimiento reside en que los criterios o las pautas de rendimiento utilizados son
concretos. Las escalas de comportamientos proporcionan a los empleados
ejemplos especficos de comportamientos que pueden realizar (o evitar) si quieren
tener xito en su trabajo. Si un colaborador conoce las competencias requeridas
para su puesto y en la correspondiente apertura en grados puede verificar,
analizar y controlar sus propios comportamientos con los requeridos, al llegar el
momento de la evaluacin desempeo no pueden presentasen grades sorpresas
(Alles, 2002.p. 178).
30
4.1.3.1 Anlisis de desempeo. Se presenta el anlisis de desempeo segn el
siguiente esquema:
1. Excelente.
2. Muy bueno.
3. Normal (se entiende como normal el desempeo esperado para la

posicin).
4. Necesidad de desarrollo.
5. Necesidad de mejorar urgente.
Se sugiere a adicionar la evaluacin de la persona involucrada con la misma

escala.
Suponiendo diez (10) competencias para un determinado puesto se deber indicar

la denominacin seguida por una definicin del concepto y ejemplos de
comportamientos de acuerdo con el grado requerido si se trabaja bajo el esquema
de gestin por competencias (Alles, 2002).
Si una empresa utiliza el esquema como el que aqu descrito para evaluar el
desempeo y dems una evaluacin de 360 o evaluacin de 180, como se
desarrolla en oros captulos de eta obra, se sugiere la homologacin de
conceptos. En la evaluacin de desempeo no se trata de analizar o evaluar
rasgos de personalidad si no de identificar y ponderar comportamientos en el
trabajo y en relacin con el puesto ocupado (Alles, 2002).
Cuadro 1. Modelo competencias y comportamientos esperados

COMPETENCIAS Y NIVEL SEGN EL NIVEL SEGN EL COMENTARIOS
COMPORTAMIENTOS EVALUADO (1 A 5) EVALUADOR (1 A 5)
ESPERADOS
Determinacin y breve
descripcin de la
competencia.
Fuente. (Alles, 2002).
31
Cuadro 2. Modelo evaluacin de desempeo por competencias
COMPETENCIA GRADO A GRADO B GRADO C GRADO D NO
DESARROLLADA
COMPETENCIAS
ORGANIZACIONALES
descripcin de la
competencia en el
grado
correspondientes
requerido.
descripcin de la
competencia en el
grado
correspondientes
requerido.
COMPETENCIAS
ESPECFICAS.
4.1.3.2 Escala numrica de los grados
A. 100% (alto)
B. 75% (bueno)
C. 50% (mnimo necesario)
D. 25% (insatisfactorio)
4.1.3.3 Recomendaciones. Sobre la base de los objetivos para el nuevo

ejercicio y del desempeo medido en la evaluacin por competencias es factible
indicar acciones especficas que se recomienden para cada colaborador evaluado.
Por ejemplo: capacitacin o entrenamiento especfico, participacin en
determinados proyectos de la compaa asignaciones especiales, etc. Las
mencionadas acciones deben ser acorde con el evaluado (Alles, 2002).
32
Cuadro 3. Modelo de recomendaciones
DEBE MEJORAR ACCIN PROPUESTA FECHAS O PLAZOS
1.
2.
3.
4.
5.
El evaluador deber tener en cuenta que las posibles mejoras podrn implicar
diferentes acciones tales como:
Asignarle proyectos al evaluado que impliquen mejoras en su desempeo; por

ejemplo, intervencin en equipos multidisciplinarios.
Organizar reuniones peridicas de retroalimentacin con el grupo de trabajo.
Asignar un autor cuando esto sea conveniente y segn la cultura de la

organizacin.
Rotacin de Puestos.
Capacitacin por parte del cliente interno, si esto fuese pertinente.
Cursos de capacitacin.
Anlisis de casos
Otras acciones para proponer.
33
4.1.3.4 Evaluacin final. En un esquema final completo de evolucin como el
propuesto, donde se combina la evolucin por objetivos (anlisis del rendimiento)
y la evaluacin por competencias, para la evaluacin global y la consecuente nota
o evolucin final debe tenerse en cuenta tanto el anlisis como la evaluacin por
competencias (Alles, 2002, p. 38).
Cuadro 4. Modelo firmas y comentarios de la evaluacin realizada

Firma del evaluador Comentarios:
Firma del jefe directo de evaluador Comentarios:
Firma del evaluado Comentarios:
Cuadro 5. Modelo elementos de una competencia

NOMBRE DEFINICIN INDICADORES NIVELES
CONDUCTUALES
Nombre de la Competencia Definicin de la Comportamientos Nivel requerido de la
requerida para el cargo. Competencia. asociados a las competencia para el
competencias. cargo.




4.1.4 Elementos de una competencia. Las competencias tienen un nombre, una

definicin, unos indicadores conductuales y unos de requerimientos.
Teniendo en cuenta la apreciacin de Ansorena (1996) Ejemplo de los elementos

de una competencia.
34
4.1.4.1 Nombre. Competencia; liderazgo
4.1.4.2 Definicin Guiar e influir en un grupo y establecer y mantener el espritu

de grupo necesario para alcanzar los objetivos del mismos
Se trata de la habilidad para ejercer el liderazgo y orientar la accin de grandes

grupos de personas en una direccin determinada, inspirando valores de accin y
anticipado de los posibles escenarios de desarrollo de la accin de ese grupo
humana aun cuando no sea posible la interaccin personal continuada entre el
directivo y el grupo que dirige. El Liderazgo de grupos se basa en componentes
ms carismticos del lder, mientras que el liderazgo de personas se sustenta ms
en la capacidad de direccin del directivo.
4.1.4.3 Indicadores conductuales
Realizar reuniones con el equipo para analizar el seguimiento de tareas.
Define funciones y responsabilidades del puesto.
Establece objetivos del grupo en forma clara y equilibrada.
Branda retroalimentacin peridica sobre resultados.
Motiva al grupo a generar expectativas de xito.
Estable un clima confianza entre los miembros del grupo.
Aprovecha las sinergias individuales.
Asume la responsabilidad en fracaso del grupo.
Hace reflexionar al grupo sobre sus problemas o xitos y sus causas.
35
Fomenta la participacin de todos los procesos de reflexin y toma de
decisiones.
Fomenta en el grupo un espritu de tarea comn de modo que va la

importancia de los aportes de los dems.
Estimula la comunicacin clara, directa, completa y la sinceridad de los

miembros del equipo.
Genera un clima positivo y de seguridad en los colaboradores para que puedan

expresar su opinin con toda la libertad.
4.1.4.4 Niveles de requerimientos
Niveles de requerimiento 1. Capacidad requerida baja. Exige al ocupante del

puesto un dominio bajo la capacidad, lo que supone las siguientes conductas
especficas.
Establece los objetivos el grupo de forma clara y equilibrada.
Establece un clima de confianza en su grupo.
Aprovecha las sinergias individuales.
Asume la responsabilidad por el xito y los fracasos de la unidad propia.
Hace reflexionar a su unidad sobre su propia situacin, problema xito y sus

causas.
Niveles de requerimiento 2. Capacidad requerida media, normal. Exige al

ocupante del puesto un dominio de la capacidad lo que supone las siguientes
conductas especficas.
36
Establece los objetivos de un departamento de una forma clara y equilibrada.
Motiva a su departamento a generar expectativas de xito.
Establece un clima de confianza en su departamento. Crea sueos de xitos.
Asume la responsabilidad del xito y fracasos de su departamento.
Asume la responsabilidad con xitos y fracasos de su departamento.
Hace reflexionar al conjunto de su departamento sobre su propia situacin y

genera aprendizaje.
Fomenta la participacin de todos en los procesos de reflexin y de toma de

decisiones.
Fomenta en su departamento el compromiso con los objetivos comunes.
Genera un clima positivos y de seguridad para que puedan expresar las

opiniones con libertad.
Se anticipa a los problemas y aporta soluciones y alternativas.
Capitaliza las ideas de los miembros de su equipo.
Niveles de requerimiento 3:
Establece los objetivos del grupo en forma clara y equilibrada, especialmente

cuando estos afectan a gran parte de la estructura organizacional.
Motiva a la organizacin a generar expectativas de xito.
37
Establece clima de confianza generando en la organizacin. Crea versin
compartida y sueos de xito.
Aprovechan las sinergias entre los grupos o reas.
Defiende a la organizacin frente a los terceros.
Asume la responsabilidad frente a los xitos de las organizaciones.
Fomenta la participacin de todos los procesos de reflexin y toma daciones.
Fomenta en la organizacin un espritu de tarea comn y las relaciones de

interdependencia.
Brinda retroalimentacin sobre los resultados organizacionales.
Est atento a la evolucin de los factores externos de la empresa (crisis de

cambio) con el fin de detectar oportunidades.
Niveles de requerimiento 4:
Capacidad requerida mxima. Exige al ocupante del puesto un dominio

perfecto de esta capacidad, lo que supone ejerce una influencia indiscutible en
toda la organizacin y ser reconocido como una opinin muy calificada para la
toma de decisiones en cualquier materia de su rea, o incluso, en asuntos de
otras reas. Se le percibe como un gua e inspirador de las daciones
estratgicas del conjunto de la organizacin.
4.1.5 Niveles de una competencia. Las graduaciones se pueden hacer de dos

formas:
38
4.1.5.1 Segn el grado de exigencia. La competencia es la ms pero se colocan
diferentes niveles de exigencia de acuerdo con el tipo de cargo; a mayor
responsabilidad y nivel jerrquico, mayor exigencia.
4.1.5.2 Segn el grado de presencia de la competencia. Se establecen

diferentes niveles (bajo, medio, alto) con descriptores en cada categora. Algunos
autores incluyen un a categora que describe los comportamientos que indican
ausencia de la competencias.
4.2 MARCO CONCEPTUAL
4.2.1 Autoridad. Persona con poder de influencia sobre otros, el termino implica la
obligacin de lograr que otras personas realicen determinadas acciones en el
ambiento de las organizaciones, que los colaboradores cumplan con las tareas y
obligaciones sus respectivos puestos de trabajo). La autoridad puede devenir del
cargo que persona ocupa o de sus capacidades como lder, o de ambos (Alles,
2011)
4.2.2 Calidad en el trabajo. Teniendo en cuenta la definicin de calidad y de

trabajo se determina; es la accin de como el colaborador de la organizacin
obtiene beneficio conjunto con el sistema de gestin, ya que el desempeo
correcto de las competencias permite que el sistema de gestin tenga alcance
directo sobre la evolucin, afianzamiento y correcta ejecucin de las actividades
diarias requeridas en las funciones estipuladas para el puesto de trabajo.
4.2.3 Competencia. Habilidades, cualidades y conocimientos que permitan al

trabajador al cansar un desempeo superior en cualquier puesto de trabajo que se
encuentre definido dentro de la organizacin.
Es una caracterstica propia de un individuo que est directamente relacionada a

un estndar de efectividad y/o a un desempeo superior en un trabajo o situacin.
Son comportamientos observables en la realidad cotidiana del trabajo y en
situaciones de evaluacin; son un rasgo de unin entre las caractersticas
individuales y las cualidades requeridas para el desempeo en una empresa
(Alles, 2002. p. 57).
Segn Wayne y Noe (2005) afirma que: las competencias incluyen una amplia
gama de conocimientos, habilidades, rasgos y comportamientos que pueden
39
ser tcnicos por naturaleza, se relacionan con habilidades interpersonales o se
orientan hacia los negocios. Sin embargo, las empleadas para propsitos de
evaluacin del desempeo son aquellas que se relacionan con el xito
laboral (p. 498)
4.2.4 Competencias laborales generales. Las competencias laborales generales

se caracterizan por no estar ligadas a una ocupacin en particular, ni a ningn
sector econmico, cargo o tipo de actividad productiva, pero habilitan a las
personas para ingresar al trabajo, mantenerse en l y aprender, facilitando la
empleabilidad de las personas. La empleabilidad es la capacidad de una persona
para conseguir un trabajo, mantenerse en l y aprender posteriormente los
elementos especficos propios de la actividad (Zuiga, 2004, p. 84).
4.2.5 Competencias laborales especficas. Son aquellas competencias

necesarias para el desempeo de las funciones propias de las ocupaciones del
sector productivo, es decir, son un conjunto de actividades laborales necesarias
para lograr resultados especficos de trabajo, en relacin con el propsito clave de
un rea objeto de anlisis (Zuiga, 2004, p. 84).
4.2.6 Desempeo empresarial. Hace referencia a la consecucin de los

objetivos estipulados en la planeacin estratgica, dentro de este desempeo el
cual se define como el grado de desenvolvimiento en el cumplimiento y logro de
objetivos se relaciona directamente con la eficacia, eficiencia y efectividad,
factores que miden el Qu?, Cmo? y el Para qu lo hago? del uso de los
recursos asignados para el logro de los objetivos, metas, planes a corto, mediano
y largo plazo.
4.2.7 Descripcin y anlisis de puesto. Obedece a una explicacin escrita de

los deberes, las condiciones de trabajo y otros aspectos relevantes de un puesto
especfico. El anlisis de puesto consiste en la obtencin, evaluacin y
organizacin de la informacin sobre los puestos de una empresa.
4.2.8 Evaluacin del desempeo (2). Es uno de los subsistemas de recursos

humanos (Figura 1).
40
Figura 1. Evaluacin del desempeo. Subsistema de Recursos Humanos.
Fuente: (Alles M. , Diccionario de Terminos , 2011, p. 179)
En este subsistema se disea e implementan las diferentes mediciones del

desempeo de los colaboradores, y luego se controla su utilizacin. En las
mediciones ms usadas se pueden mencionar (Alles, 2011):
Evaluacin vertical.
Evaluacin de 360
Determinacin temprana de brechas.
Las personas esperan que se les digan cmo estn haciendo las cosas, adems
un buen sistema de evaluacin de desempeo combinado con administracin por
objetivos sern un excelente motivador, de los colaboradores.
Usualmente se vincula con los temas econmicos a travs de subsistema de

remuneracin beneficios.
41
4.2.9 Evaluacin de desempeo por competencias. Conjunto de instrucciones
y comportamientos organizacionales mediante los cuales tanto colaboradores
como directivos son evaluados en relacin con el modelo de competencias de la
organizacin.
La medicin de competencias se realiza en todos los casos, a travs de la

observacin de comportamientos. Relacin con evaluacin vertical, evaluacin de
360, entre otros (Alles, 2011).
4.2.10 Evaluacin de desempeo recomendaciones. Una vez finalizada la

evaluacin del desempeo, al evaluado se le ofrecen sugerencias para mejorar su
desempeo a futuro.
Las competencias deben ser concretas y luego, acordadas con el colaborador

como orientacin para un plan de accin.
Aspecto/s que deben mejorar.
Accin/Acciones Propuesta/s.
Fecha o Plaza.
Si se utiliz la evaluacin vertical, las recomendaciones abarcaran tanto aspectos

relacionados con objetivos como sugerencias para el desarrollo de competencias.
4.2.11 Formacin. Las organizaciones realizan una serie de actividades con el

propsito de mejorar las actuaciones de las personas en relacin con el puesto de
trabajo que ocupan en el presente o, eventualmente, lo harn en un futuro. Las
inversiones en capacitacin y desarrollo podrn pasar de ser un gasto a construir
una inversin organizacional cuando estos planes se formulen en relacin con la
estrategia (Alles, 2011).
Los subsistemas tienen relacin entre si y uno de ellos constituyen la puerta de

entrada a los restantes: Anlisis y Descripcin de puestos. Muchas
42
organizaciones poseen descriptivos, de puestos pero estn actualizados o no
presentan la estrategia organizacional.
En ambos casos debern ser revisados para que reflejen las principales
responsabilidades de cada puesto- en definitiva, lo que espera de los ocupantes
de las diferentes posiciones (Alles, 2011).
4.2.12 Funciones. Conjunto de tareas de carcter general que constituyen la

esencia de los objetivos del cargo. Por ejemplo: asesorar, planificar, coordinar,
organizar, controlar, regular, ejecutar (Zayas, 1996, p. 55 ).
4.2.13 Gestin por competencias. Modelos de gestin que permite a linear a

las personas que integran una organizacin (directivos, y dems niveles
organizacionales) en pos de los objetivos estratgicos.
Para que sea eficaz la gestin por competencias, esta se lleve a cabo a travs de
un modelo sistemtico en el cual todos los subsistemas de Recursos Humanos de
la organizacin las consideren (Alles, 2011).
4.2.14 Grado de una competencia. Apertura en grado o niveles de una

competencia. Dentro de un modelo de competencias en particular se sugiere que
en nmero o el grado sean constantes.
En la metodologa MACH las competencias, usualmente, se abren en cuatro

grados: A, B, C y D (Alles, 2011).
4.2.15 Puesto de trabajo. Es el vnculo ms determinante de la relacin entre la

organizacin y el colaborador, ya que al momento de definir y delimitar las
funciones de ese vnculo se obtiene como resultado un alcance estipulado y
acertado el cual asigna responsabilidades dentro de la organizacin, teniendo
como horizonte el logro de la planeacin estratgica. El vnculo correctamente
definido permite al colaborador explotar los conocimientos y aptitudes para
desenvolverse y desempear aquellas actividades que debe cumplir en pro de la
organizacin, claro est que no todas las funciones son iguales ya sea por los
niveles de la jerarqua estipulada en la estructura organizacional, las competencias
y/o los perfiles requeridos por el puesto de trabajo, es por ello que la descripcin
de cada cargo que est relacionado en el desempeo del puesto de trabajo debe
contener las pautas para la gestin por competencias (Carrasco, 2009).
43
4.2.16 Planeacin estratgica. Es una herramienta que es imprescindible y
necesaria al momento de identificar y gestionar la trazabilidad del logro de los
objetivos estipulados por la organizacin, ya que esa planeacin contempla
mbitos de los colaboradores los cuales por medio de las competencias lograr un
sentido comn apuntado al cumplimiento de los objetivos, metas y estrategias las
cuales tiene relacin con el sentido y esencia de la organizacin.
4.2.17 Plan de carrera. Es el proceso mediante el cual los colaboradores

individuales identifican y ponen en marcha las acciones para alcanzar sus metas
de carrera. Comprender que las aspiraciones e intereses de cada individuo
cambiaran y diferirn de acuerdo a los criterios patronos y las etapas de su
carrara, pueden ayudar a los individuos y directores a comprender que el tipo de
oportunidades y asistencia sern ms efectivos para as apoyar la planificacin de
las carreras de un individuo.
4.2.18 Promocin interna. Acciones mediante las cuales los colaboradores de

la organizacin son elevado a un nivel superior al que posean.
Por extensin, la herramienta se utiliza en el caso de desplazamiento lateral o de

otro tipo, dentro de la organizacin (Alles, 2011).
Si bien se podra utilizar de manera, indistinta los trminos promocin y

Promociones Internas, se a una preferido esta ltima variante, para hacer
referencia a una prctica organizacional y, de este modo, a travs de las palabra
internas la idea de que la promocin en cuestin es de una persona que ya
pertenece al mbito de la organizacin.
De manera extendida se podra decir que una persona que cambia de empleo y
obtiene un puesto en otra organizacin de mayor nivel al que tena ha obtenido
una promocin. Sin embargo esto no constituye una prctica organizacional sino
un hecho fortuito donde una persona, por alguna razn, fue seleccionada para
ocupar un determinado puesto. En todos los casos las promociones internas
deberan realizarse analizando y evaluando los conocimientos, experiencia y
competencias de una persona en relacin con el puesto a ocupar (Alles, 2011).
44
4.3 MARCO CONTEXTUAL
4.3.1 Informacin de la empresa:
4.3.1.1 Nombre de la Razn Social: Colombiana de Artculos Elctricos y de

Caucho CODELCA.
4.3.1.2 Representante Legal: Alfredo Remarchuk Baquero
4.3.1.3 Actividad econmica. Produccin y comercializacin de artculos

elctricos, entendindose como Clavijas, Tomas de corriente, Portalmparas,
sus Piezas Constitutivas y Complementos.
4.3.1.4 Direccin: Calle 17 A N 96 C 19 Fontibn Bogot Colombia
4.3.2 Resea histrica de la empresa. CODELCA, como sociedad se fund

en 1971, al observar la oportunidad que brindaba el mercado en el sector
elctrico. Sus comienzos fueron modestos, con prensas tipo tornillo. El primer
producto elaborado por la empresa fue la Clavija en Caucho Pata Plana para
10A, que hoy da es el emblema de la organizacin. Posteriormente se
elaboraron los portalmparas, productos enfocados en principio a las
instalaciones navideas promocionadas por la Empresa de Energa de Bogot.
Poco a poco fue creciendo el portafolio de productos y crendose la necesidad

de modernizar el proceso. Es as como hacia el ao 1984 se desarrolla, con
tecnologa propia, la primera unidad hidrulica con su respectiva prensa,
mejorando de esta forma el rendimiento en el rea de vulcanizado. Primero fue
una prensa de tres pisos, pero luego se concluy que la mejor forma sera con
prensas de un solo piso.
Estos aos constituyeron un empuje fuerte al desarrollo de la organizacin;

hacia el ao de 1985 la empresa contaba con una fuerte venta hacia Venezuela,
considerado como el mercado principal de venta; sin embargo al iniciarse la
recesin venezolana, se vieron fuertemente afectadas las finanzas de la
empresa; as se evidencio la necesidad de fortalecer el esfuerzo conjunto,
encaminado al mercado nacional y as ganar posicionamiento en Colombia. Se
efectuaron tambin algunas exportaciones hacia Centro Amrica, sin que
45
pudieran consolidarse directamente. El crecimiento interno de estos aos
permiti a la organizacin tener un desarrollo moderado pero sostenido, que le
ha permitido ir avanzando hasta el nivel que en la primera mitad de la dcada de
los 90s ha sido la mejor poca de crecimiento para la organizacin.
Luego la economa colombiana empez una poca de recesin, que se vio

plenamente reflejada en todos los sectores econmicos y de produccin, siendo
para la empresa el ao 1999 el ms crtico. Sin embargo, de las dificultades hay
que generar oportunidades, y as la organizacin decidi aprender de los errores
pasados y tratar de organizar e implementar un proceso de expansin mediante
las exportaciones. El primer paso fue el inicio del proyecto EXPOPYME, el cual
signific un vuelco en el pensamiento direccional de la organizacin y le ha
permitido contrarrestar en parte la leve recesin que vive la economa interna.
Tambin en este proceso de expansin la organizacin certific sus productos

en Mxico desde el 2002, bajo la Norma Oficial Mexicana (NOM), siendo este el
primer paso en el proceso de mejoramiento continuo; de igual forma se trabaj
en el mantenimiento de la Certificacin del Sistema de Gestin de Calidad bajo
ISO 9001:2000. En el ao 2005 se alcanz la Certificacin de conformidad de
producto para el Reglamento Tcnico de Instalaciones Elctricas RETIE avalado
por el CIDET, y en el 2007 la Certificacin de Producto para las Cajas Elctricas
con SGS Colombia.
46
5. MARCO METODOLGICO
5.1 HIPTESIS
5.1.1 Formulacin de la hiptesis. Alcance de la investigacin Correlacional,

con hiptesis Correlacional.
Avila Baray (2006), plantea que la palabra correlacin es un trmino estadstico

que expresa una posible asociacin o relacin entre dos o ms variables, sin que
sea importante el orden de presentacin de las variables, ya que no expresan una
relacin de causalidad. Para verificarlas se utilizan pruebas estadsticas de
correlacin (p. 27).
5.1.2 Hiptesis de la investigacin. A una mayor efectividad en la evaluacin

del desempeo, mayor efectividad de los colaboradores de CODELCA en sus
puestos de trabajo.
Para:
Hi: Hiptesis de investigacin.

R: Correlacin entre variables.
x, y: Variables.
47
5.1.2.1 Hiptesis nula. No hay relacin entre la efectividad en la evaluacin del
desempeo y la efectividad de los colaboradores de CODELCA en sus puestos de
trabajo.
Ho: Hiptesis nula.

R: Correlacin entre variables.
x, y: Variables.
5.2 VARIABLES E INDICADORES
Cuadro 6. Comparativo de variables ( X/Y) y sus indicadores

Variable (x): Eficiencia en el puesto de Variable (y): Eficiencia de evaluacin del
trabajo desempeo.
Indicadores: Indicadores:
Logro de los objetivos del 50% tems de la evaluacin. 25%
cargo.
Objetivos que persigue la 25%
Utilizacin ptima de recursos. 30% evaluacin.
Motivacin. Procesos de retroalimentacin. 25%

20%
Confiabilidad y transparencia
de la herramienta y el proceso 25%.
de evaluacin.
Cuadro 7. Tipo de variables

Variables Definicin Conceptual
Evaluacin del Desempeo La evaluacin del desempeo es un instrumento que se utiliza
para comprobar el grado de cumplimiento de los objetivos
propuestos a nivel individual. Este sistema permite una medicin
sistemtica, objetiva e integral de la conducta profesional y el
rendimiento o el logro de resultados (lo que las personas son,
hacen y logran). (Blas, 2013)
Puesto de trabajo Conjunto de tareas ejecutadas por una sola persona. El trabajo
total asignado a un trabajador individual, constituido por un
conjunto especfico de deberes y responsabilidades.
(Association, 2001)
Efectividad Es el equilibrio entre la eficacia y la eficiencia, entre la

produccin y la capacidad de produccin. E= P/CP. (Covey,
1989)
48
5.3 TIPO DE INVESTIGACIN
La investigacin realizada, es de carcter descriptivo, ya que el objeto

fundamental del mismo es la descripcin de la propuesta del diseo de un modelo
de evaluacin de desempeo basado por competencias para cada uno de los
cargos administrativos y operativos que se encuentran definido en la estructura
organizacional de Colombiana de Artculos Elctricos y de Caucho CODELCA,
as como definir los comportamientos que una persona debe tener para lograr un
mayor xito en su puesto de trabajo con el fin de que la empresa conjuntamente
con su capital humano, mejore continuamente y el presente modelo de evaluacin
de desempeo contribuya en el posicionamiento como una de las compaas ms
reconocidas en la produccin y comercializacin de productos para usos
elctricos.
5.4 DISEO DE LA INVESTIGACIN
Para comenzar con la realizacin la propuesta de diseo de evaluacin de

desempeo basado en competencias para la empresa CODELCA, fue necesario y
fundamental conocer y entender la misin, la visin y los objetivos estratgicos de
la misma, de igual forma, la revisin y estructuracin de los perfiles de cada uno
de los cargos con los cuales cuenta la organizacin. Teniendo clara la informacin
anterior y con la orientacin del equipo directivo, sobre los procesos crticos y los
roles o cargos claves, se analiz la informacin conjuntamente con la misin,
visin y objetivos estratgicos.
Otra de las actividades realizadas durante el desarrollo de la propuesta, fue la

estructuracin de los diferentes formatos para el registro de solicitud de personal,
seleccin de personal basado por competencias, induccin y entrenamiento
de los cargos, descripcin de perfil de cargo competencias, funciones y
responsabilidades y evaluacin de desempeo basado por competencias (Ver
Anexo A, B, C, D, E).
Para de terminacin de las competencias organizacionales y especficas que

sern incluidas en cada uno de los perfiles de cargo, se llev a cabo un taller
didctico en compaa del equipo directivo y los lderes de los procesos quienes
conocen de cerca toda la operacin de la organizacin, el cual arroj como
resultado las competencias especficas y organizacionales para establecerlas en
cada uno de los perfiles de cargo (Ver Anexo F).
49
Dentro de las actividades de la identificacin de las competencias
organizacionales y las especficas, se determin el diccionario de las mismas de
acuerdo a la clasificacin de grupos de cargos por familias de acuerdo con su nivel
jerrquico, dejando clara las competencias y sus diferentes criterios de medicin
para la hora de aplicar la evaluacin de desempeo como parte de la propuesta y
de mejoramiento de la investigacin realizada para la organizacin CODELCA.
(Ver Anexo H, I, J.K, L, M, N).
El paso siguiente fue la asignacin de las competencias especficas por familias

de cargos, lo anterior se realiza teniendo en cuenta los cargos existentes dentro
de la estructura de la empresa, resultado de las observaciones realizada a cada
uno de los puestos de trabajo. (Ver Anexo D).
Finalmente se identificaron y definieron las competencias organizacionales y

especificas con sus respectivos criterios de evaluacin para cada uno de los
cargos, teniendo en cuenta la agrupacin de stos por familias, ellas fueron
sometidas a revisin por parte del Representante por la Direccin y la Gerencia
General, quienes fueron los responsables de la revisin y aprobacin de las
mismas y posteriormente se inici la aplicacin a travs del proceso de gestin
humana, quien a partir de la fecha sern los responsables del cumplimiento de
estas competencias al interior de la organizacin y garantizar que se tengan en
cuenta en los respectivos proceso s de seleccin y evaluacin (Ver Anexo D).
50
5.5 POBLACIN Y MUESTRA
Cuadro 8. Poblacin y muestra

TAMAO DE MUESTRA
AREA PROCESO CARGO N
N %
Encargado 2 1
VULCANIZADO 31.07%
Operarios 30 12
Encargado 1 1
TROQUELADO 6.80%
Operarios 6 2
Encargado 1 1
ROSCADO 7.77%
PRODUCCIN
Operarios 7 3
Encargado 1 0
INYECCIN 3.88%
Operarios 3 2
Encargado 1 1
ENSAMBLE 12.62%
Operarios 12 5
Encargado 1 1
MANTENIMIENTO 3.88%
Operarios 3 1
Encargado 1 0
MEZCLAS 4.85%
Operarios 4 2
Encargado 1 1
ALMACEN
Operarios 6 2
13.59%
Encargado 1 0
DESPACHOS
Operarios 6 3
Gerente General 1 0
GERENCIA
Subgerente 1 0
Director de Operaciones 1 0
OPERACIONES
ADMINISTRACIN
Asistente de Opetaciones 1 1
TECNOLOGIA Director de Tecnologa y Servicio al Cliente 1 0
Director Comercial 1 0
Coordinador Administrativo 1 1
Asistente de Compras y Facturacin 1 1 15.53%
COMERCIAL
Auxiliar Administrativo 1 0
Recepcionista 1 1
Auxiliar de Servicios Generales 1 0
Jefe de Contabilidad 1 0
ADMION Y FINANCIERO
Asistente Contable 1 1
Coordinador de Gestin Humana 1 1
GESTIN HUMANA
Auxiliar Administrativo y de Gestin Humana 1 1
SIG Coordiandor de Sistema Integrado de Gestin 1 0
TAMAO DE LA MUESTRA 103 45 44%
Fuente. El Autor.
51
5.5.1 Muestra poblacional
Calculo de muestra para Poblacin Finita
Como se conoce el total de la poblacin aplicaremos la frmula1:
Datos:
N= 103
Z= 1.96 al cuadrado
P= 0.05
q= 0.95
d= 0.05
(103)*((1.96)*(1.96))*0.05)
n= ((0.05*0.05)*(103- = 43
1))+((1.96*1.96)*0.05*0.95)
El tamao ptimo de la muestra es de 43 colaboradores.
1
http://investigacionpediahr.files.wordpress.com/2011/01/formula-para-cc3a1lculo-de-la-muestra-
poblaciones-finitas-var-categorica.pdf
52
La poblacin de la organizacin CODELCA, se encuentra conformada por 103
empleados. Para efectos de la recoleccin de la informacin se tom el sistema de
muestreo finito del universo de empleados de la organizacin. La poblacin es de
(103) funcionarios, (5) directivos, (11) administrativos y (87) operarios.
El universo analizado fue de 103 personas, se tom una muestra de (45) personas
divididas de la siguiente manera:
(13) personas del proceso de Vulcanizado equivalente al 31,07% de la

poblacin total encuestada, teniendo como referencia que es el rea ms
poblada de la organizacin.
(3) Troquelado 6.80%,
(4) Roscado 7.77%,
(2) Inyeccin 3.88%,
(6) Ensamble 12.62%,
(2) Mantenimiento 3.88%,
(2) Mezclas 4.85%,
(6) Almacn y Despachos 13.59%,
(7) Entre directivos y administrativos 15.53%. (Ver Tabla 1)
5.6 TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS
5.6.1 Encuesta. Para la recoleccin de la informacin se aplic una encuesta

diagnstico a la organizacin con 17 preguntas (ver Anexo ) por cada uno de los
aspectos evaluados tales como:
53
Estado actual de la Planeacin Estratgica.
El Clima Organizacional.
Las Competencias Organizacionales Existentes.
El Proceso de Gestin Humana y su operacin.
Los procesos de Reclutamiento y Seleccin,
Los Perfiles de Cargos, Funciones y Responsabilidades.
La Induccin, Entrenamiento y Formacin a los Cargos.
La Evaluacin de Desempeo.
Los Planes de Carrera.
Para un total de 153 preguntas, con el objetivo de conocer a fondo el estado

actual de la organizacin y de esta forma poder formular la propuesta de
mejoramiento al interior de la misma.
Esta fue diligenciada por uno de los directivos de la institucin teniendo en cuenta
que hace parte de la junta directiva y a su se desempea como Representante por
la Direccin para el acompaamiento del proceso de investigacin.
As mismos, se complement con una encuesta aplicada a un grupo de

colaboradores de la organizacin con el fin de verificar y conocer la percepcin de
stos frente al tema. Se formularon 29 preguntas que buscaron validar que tanto el
equipo de personas asociaban las competencias en sus puestos de trabajo (Ver
Anexo O).
54
5.6.2 Fuente primaria. Corresponden a los datos recolectados a travs del
diagnstico aplicado a la organizacin, las encuestas a los funcionarios, taller
aplicado a todos los lderes de procesos internos, la observacin realizada
directamente sobre los puestos de trabajo por parte del ejecutor de la
investigacin.
5.6.3 Fuentes secundarias. Es la bibliografa que soporta el contenido el

modelo de evaluacin de desempeo basado por competencias, conductas y
comportamientos de los individuos directamente involucrados. Como segundarias
de la investigacin se encuentran textos, revistas, internet e informes cientficos
relacionados con el tema objeto de la investigacin.
5.7 TCNICAS DE PROCESAMIENTO Y ANLISIS DE DATOS
De lo anterior se logra adquirir la siguiente informacin
Cuadro 9. Resultados del diagnstico

Resultados
No. reas Puntaje
1 Planeacin Estratgica 2,24
2 Clima Organizacional 2,88
3 Competencias Organizacionales 1,59
4 Procesos de Gestin Humana 2,53
5 Reclutamiento y Seleccin 2,53
Perfiles de cargo, Funciones y
6 2,82
Responsabilidades
7 Induccin, Entrenamiento y Formacin 2,13
8 Evaluacin de Desempeo 2,47
9 Planes de Carrera 2,76
% Puntaje Total 2,44
Fuente. El Autor.
A partir de los resultados, a continuacin se encuentra una grfica o mapa que

ilustra el nivel de desarrollo de la organizacin (mapa de competitividad frente a
los aspectos evaluados).
55
En dicho mapa se observan los aspectos de gestin ms consolidadas (la ms
cercana al extremo o parte externa de la grfica) y las que requieren un mayor
esfuerzo de mejoramiento (la ms cercana al centro o eje de la grfica).
Teniendo en cuenta el objetivo de la investigacin se logra evidenciar claramente

con los resultados obtenidos que el aspecto que se encuentra ms dbil al interior
de la organizacin es el de las competencias organizacionales con una puntuacin
del 1,59%, sobre un porcentaje total de 5.
Figura 2. Resultados del diagnostico organizacional
Fuente: Autor de la investigacin
Fuente. El Autor
De igual forma, se realiz una visita directa al departamento de gestin humana

como fuente de informacin para el diagnstico, consiguiendo as un contacto ms
enriquecedor para el trabajo realizado.
Los resultados encontrados durante la visita son consecuentes a los obtenidos

mediante el diagnostico aplicado a la organizacin a travs del Directivo
designado por la empresa para acompaar el proceso descrito anteriormente.
56
Cuadro 10. Cronograma de actividades
Meses del Periodo Ao 2014

Actividades AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4
Sensibilizacin al Equipo Directivo de la Organizacin sobre
la Gestin por Competencias.
Diagnostico Organizacional y Anlisis de la Informacin
Obtenida.
Determinacin de la Investigacin a Realizar al interior de
la Organizacin.
Diseo y Elaboracin de los formatos Aplicables a la
Investigacin a Realizar.
Aplicacin de Encuestas a los Colaboradores de la
Organizacin.
Definicin de los comportamientos Asociados de las
Competencias Organizacionales y Especificas.(Directivos y
Lideres de Procesos)
Desarrollo de Taller de Validacin e Identificacin de las
Competencias Organizacionales y Especficas por Familias
de cargos.
Validacin del Diccionario de las Competencias
Organizacionales y Especficas con la Alta Direccin.
Diseo de Propuesta de Evaluacin del Desempeo por
Familias de Cargos basados en los Criterios ABCD, de
acuerdo a las Competencias definidas para cada uno de
ellos.
Verificacin de la Propuesta de Evaluacin de Desempeo
con la Alta Direccin.
Ajustes e impresin de la Propuesta Realizada a la
Organizacin.
Socializacin y Sustentacin de la Propuesta del Modelo de
Evaluacin del Desempeo Basado por Competencias.
57
6. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN
6.1 PRESENTACIN DE RESULTADOS Y ANLISIS
La consecucin de la informacin se llev a cabo en el diseo del formulario de

encuesta para establecer el tipo de pregunta cerrada, que facilito la tabulacin de
los datos, los cuales se encuentran expresados en los grficos tipo barra y de esta
forma lograr hacer una interpretacin mucho ms fcil de los resultados buscando
de esta forma que las personas que consulten el presente trabajo logren la
contextualizacin sobre la identificacin de las competencias organizacionales y
especficas de CODELCA.
Durante la aplicacin de la encuesta se encontr que existen las competencias de

Trabajo en Equipo, Orientacin al Resultado, Comunicacin y la Conciencia
Organizacional, sin embargo, estas no se encuentran formalmente declaradas
como tal a nivel institucional, su ndice de desempeo se considera dbil. El
resultado obtenido se considera como punto de partida para la formulacin y
declaracin de las competencias organizacionales.
Pregunta 1. Conoce usted la misin, visin, poltica integrada de gestin y

valores de la organizacin?
Grfica 1. Pregunta 1.
Fuente. El Autor
El 58% de los colaboradores de la organizacin, afirmaron conocer la misin,

visin y poltica integrada de gestin y valores de la organizacin y un 33% que
manifiesta conocerlas muy bien. Aunque no se puede afirmar con certeza qu
tambin las conocen, si pode decir que al menos tienen la idea.
58
Pregunta 2. Tiene usted claro como contribuye su cargo al cumplimiento de
los objetivos de la empresa y la satisfaccin de los clientes?
Grfica 2. Pregunta 2
Llama la atencin que todos los colaboradores afirman conocerla forma como
contribuye su cargo al cumplimiento de los objetivos organizacionales, es decir
tienen claro cul es el papel o rol que desempean y cules son los objetivos de
la empresa.
De estas dos preguntas se puede concluir que los colaboradores, conocen en

mayor o menor medida la poltica integrada de gestin y cul es su papel en la
implementacin y ejecucin de la misma. Vale la pena mencionar que la poltica
integrada de gestin est basada en un sistema de gestin de la calidad, orientado
a la satisfaccin de clientes externos y que es parte integral de la estrategia de la
compaa; teniendo en cuenta lo anterior se podra pensar que la competencia
organizacional definida como orientacin al cliente, est presente en la
organizacin, y que es coherente con su poltica integrada de gestin.
59
Pregunta 3. Considera usted que la induccin al cargo que hoy da
desempea dentro de la organizacin fue?
Fuente. El Autor
El 82% de la poblacin encuestada consideran que la induccin al cargo fue

buena.
Pregunta 4. Cmo considera usted fue su adaptacin al cargo dentro de la

organizacin?
Fuente: El Autor
De los resultados obtenidos se puede concluir que de la poblacin encuestada, se

adapt fcilmente a su cargo dentro de la organizacin, tal como lo demuestra el
resultado obtenido del 20%, mientras que un 58% lo considera fcilmente, como
60
conclusin podramos decir que el 78% de la poblacin se adapt de una manera
adecuada al cargo, mientras que el 22% asegurar que con gran dificulta.
Pregunta 5. Considera usted que el entrenamiento y acompaamiento del

jefe inmediato al cargo fue?
Fuente. El Autor
El 73% de los encuestados el acompaamiento de su jefe inmediato, en relacin al

desarrollo de sus actividades es bueno, pero para el 22% el acompaamiento no
es necesario cerrar la brecha de acompaamiento al desarrollo de las actividades
que se realizan dentro del puesto de trabajo.
Pregunta 6. Cul cree usted que es el criterio de la organizacin para

promover a un compaero a un cargo superior?
Fuente: El Autor de la investigacin
61
La mayora de las personas piensan, que el conocimiento y la experiencia son los
dos factores que ms se tiene cuenta a la hora de realizar ascensos en la
compaa.
En base al diagnstico organizacional realizado con anterioridad, se validaron, con

el equipo de colaboradores ciertos aspectos del clima organizacional y del rea de
talento humano, que se deberan tomar en cuenta a la hora de realizar el estudio,
entre stos el proceso de induccin y la poltica de promociones y asensos; de lo
primero se puede concluir analizando las grficas de las preguntas 3,4 y 5, que las
personas se muestran conformes con la induccin que recibieron y que el
acompaamiento del jefe inmediato en el proceso les pareci satisfactorio. En
cuanto a la poltica de asensos, los colaboradores opinan, que el conocimiento y la
experiencia son los factores que ms se tienen en cuenta.
Pregunta 7. Cree usted que sus compaeros realizan las tareas, actividades
y funciones asignadas de acuerdo a lo esperado?
Fuente. El Autor
El 51% de las personas encuestadas opinan que sus compaeros de trabajo

realizan casi siempre las tareas o actividades asignadas, un 29% afirman que
siempre, mientras que el 18% creen que solo algunas veces.
62
Pregunta 8. Realiza usted las tareas, actividades y funciones asignadas por
su jefe inmediato?
Fuente. El Autor
Se hizo la misma pregunta referente al tema de cumplimiento de tareas asignadas,

pero esta vez indagando, no sobre el comportamiento de compaeros, sino sobre
el del encuestado; un contundente 93% afirm que siempre realizan las tareas y
actividades asignadas.
Pregunta 9. Cmo califica usted el trabajo de sus compaeros al interior de

la organizacin?
Fuente. El Autor
Como datos ms relevantes. El 69% de las personas piensan que el trabajo de

sus compaeros es satisfactorio y un 16% que es excelente.
63
Pregunta 10. Cmo califica usted su trabajo al interior de la organizacin?
Fuente. El Autor
El 58% de las personas encuestadas piensan que su trabajo es satisfactorio y un

llamativo dato de 40% que es excelente.
Pregunta 11. Con que frecuencia se presentan No Conformidades en el

desarrollo de su labor?
Fuente. El Autor
Parece ser que los colaboradores encuestados tienen claro lo que es (un No
Conformidad) y el 69% reconoce que algunas veces se presentan durante el
64
desarrollo de las actividades, por el contrario el 13% consideran que siempre se
presentan no conformidades en sus labores, as mismos el mismos porcentaje de
la poblacin encuestada manifiesta que casi siembre se presentan errores que
constituyen el No Conformes.
Pregunta 12. Tiene usted claro el objetivo de su cargo al interior de la

organizacin?
Fuente. El Autor
Nuevamente todas las personas afirman conocer el objetivo de sus cargos dentro
de la organizacin.
Pregunta 13. Con que frecuencia usted verifica el cumplimiento de sus

objetivos dentro de su puesto de trabajo?
Fuente. El Autor.
65
El 62% de los colaboradores encuestados afirman que siempre verifican si se
estn si se estn alcanzando los objetivos o no y un 22% dijo que casi siempre lo
hacen.
Una de las competencias organizacionales objeto de estudio es orientacin a los

resultados; para facilitar la comprensin del nivel de desarrollo e influencia de
sta en la organizacin, se analizaron 3 factores que la definen: Cumplimiento de
la tarea, existencia de criterios de evaluacin y orientacin hacia objetivos.
En cuanto al cumplimiento de tareas y actividades, se podra decir que analizando

las grficas de las respuestas a las preguntas 7 y 8, las personas tienen la
predisposicin a cumplir con tareas asignadas.
Existen criterios de aceptacin a las actividades realizadas, ya que se observa que

las personas tienen el criterio para opinar cuando algo est bien hecho, y cuando
no.
Esta opinin se considera necesaria para calificar el trabajo de sus compaeros y

el propio de manera objetiva (pregunta 9 y 10). Adems reconocen la existencia
de no conformidades en su trabajo (pregunta 11), otro indicio de la utilizacin de
parmetros de aceptacin.
Como observ, los encuestados conocen o al menos tienen alguna idea de los
objetivos del cargo que ocupan y los de la empresa, adems del papel que tienen
en el logro de esos objetivos (preguntas 12 y 13).
En conclusin se identifica claramente la existencia de criterios que definen a la

competencia orientacin a los resultados y que adems dichos criterios son
coherentes con el sistema de gestin, lo que podra llevar a pensar que la
orientacin hacia resultados, es una de las competencias organizacionales de
CODELCA.
66
Pregunta 14. Con que frecuencia se presentan inconvenientes en su
trabajo?
Fuente. El Autor
El 73% afirmaron que solo algunas veces se presentan inconvenientes en su

trabajo frente a las labores que desarrollan a diario al interior de la organizacin,
mientras que el 16% dijeron que casi siempre y un 9% que siempre.
Pregunta 15. Qu tanto le afecta a usted los inconvenientes que se

presentan en su trabajo?
Fuente. El Autor
67
El 38% reconoce sentirse afectado por los inconvenientes de su trabajo y un 20%
se siente muy afectado frente a estos imprevistos que se presentan a diario,
mientras que un 36% afirmo sentirse poco afectado y un 7% dijo que no le afectan
dichos inconvenientes.
Pregunta 16. Cundo se presentan estos inconvenientes usted se

sobrepones?
Fuente. El Autor
El 53% reconocen que se demoran un poco pero se sobreponen a los

inconvenientes, y que se sobreponen rpidamente el 31%, mientras que solo un
11% afirma que no se sobrepone fcilmente y el 4% que no se sobrepone.
Contrario a lo que se pensaba los colaboradores de la organizacin afirmaron que

la frecuencia con la que se presentan inconvenientes en sus labores diarias no es
tan alta, ya que un 73% afirm que solo algunas veces tienen inconvenientes en
sus trabajos (pregunta 14); en cuanto a la afectacin, a los que "no les afecta" o
"les afecta muy poco" son el 43%, y los que le afecta "algo" y "mucho" suman un
57%. Por otro lado cerca del 87% afirmo que se sobrepone a dichos
inconvenientes rpidamente.
En conclusin, se puede decir que las personas perciben que no se presentan

tantos inconvenientes en la labor que realizan, y cuando estos se presentan se
sobreponen a dichos inconvenientes. Se identifican cierto grado de Tolerancia a
la Frustracin en los colaboradores de la organizacin, ya que afirmaron que se
sobreponen a los inconvenientes, pero parece ser que esos inconvenientes no son
de gran impacto como perciba.
68
Pregunta 17. Conoce de antemano los problemas o inconvenientes que se
le puedan presentar en su labor?
Fuente. El Autor
El 91% de las personas afirm conocer de antemano los posibles problemas que
se les pueden presentar en su labor, no obstante no previenen bajo el sistema de
acciones preventivas de acuerdo a las polticas del sistema de gestin de la
organizacin.
Pregunta 18. Se detiene usted a pensar sobre los posibles problemas o

inconvenientes que se le puedan presentar en el desempeo de sus labores
diarias al interior de la organizacin?
Fuente. El Autor
69
En cuanto a la actividad reflexiva para identificar problemas o nuevos posibles
problemas, el 40% de las personas afirm que se detiene a identificar posibles
problemas o nuevos problemas, un 20% que casi siempre lo hace, mientras que
un 38% solo lo hace algunas veces, se observa claramente la tendencia que se
presenta en opciones de casi siembre y algunas veces teniendo en cuenta que los
porcentajes obtenidos son representativos frente a la actitud en la actualidad con
la que asumen la responsabilidad de sus labores.
Pregunta 19. Emprende usted mejoras, acciones, estrategias. Para afrontar

esos posibles problemas o inconvenientes en la labor que realiza?
Fuente. El Autor.
44% de las personas encuestadas aseguraron que siempre emprenden acciones

o estrategias para afrontar esos posibles inconvenientes o problemas, un 27%
que casi siempre lo hacen, mientras que otro 27% afirm que solo algunas veces
lo hace y un 2% que nunca emprende acciones o estrategias para afrontar esos
posibles inconvenientes.
La proactividad es otra de las competencias que hace parte de la investigacin se

intent verificar que tan proactivos son los colaboradores encuestados y que tanta
necesidad tienen de serlo.
As mismo muestran indicios de tener cierto grado de proactividad, ya que

afirmaron emprender acciones para afrontar posibles problemas que se puedan
presentar, pero queda la duda si se detienen a reflexionar sobre esos posibles
problemas futuros y toman acciones preventivas para evitar que estos se
presenten.
70
Pregunta 20. El trabajo diario que usted realiza es en equipo o usted trabaja
la mayora de veces solo?
Fuente. El Autor
El 29% de las personas encuestadas perciben que su trabajo es en equipo, el 36%

que su labor demanda trabajar en equipo solo algunas veces, mientras que el 9%
piensa que trabajan la mayor parte del tiempo solos y un 27% que lo hace solos.
Pregunta 21. Considera usted que su trabajo diario requiere del apoyo del
equipo?
Grfica 21 Pregunta 21
Fuente. El Autor
El 49% de las personas encuestadas piensan que sus labores diarias requieren
siempre del apoyo del equipo y un 7% que casi siempre, mientras que un 40%
piensa que solo algunas veces requiere el apoyo del equipo y un 4% piensa que
nunca requiere el apoyo del equipo.
71
Pregunta 22. Considera usted que sus compaeros de trabajo cooperan a
la realizacin de sus actividades?
Fuente. El Autor
El 38% piensan que sus compaeros siempre cooperan en la realizacin de sus

actividades, el 29% que casi siempre lo hacen, mientras un interesante 31%
afirma que solo algunas veces y un 2% que nunca.
Pregunta 23. Cmo considera usted que trabaja mejor?
Fuente. El Autor
El 40% afirma que trabajan mejor en equipo, un 33% que algunas veces en
equipo, mientras que un 11% piensan que trabajan mejor la mayor parte del
tiempo solos y solos siempre un 16%.
72
Pregunta 24. Cmo se coordina usted con los dems para lograr los
objetivos de su trabajo diario?
Fuente. El Autor
Un contundente 76% de las personas afirman que no se les dificultad coordinarse

con los dems.
El trabajo en equipo en la organizacin se analiz teniendo en cuenta: Primero

que tanto se requiere o perciben que se requiere el trabajo en equipo, y Segundo,
estudiando dos de sus componentes: Cooperacin y coordinacin.
En cuanto a la pertinacia del trabajo en equipo un 29% afirmo que su labor es en

equipo y si a este se le suma el 36% de las personas que afirmaron que su trabajo
es algunas veces en equipo, se tendra que el 65% de las personas encuestadas
piensan que su trabajo es en equipo. Contra un 35% que piensa que no. En
consecuencia, se podra afirmar que la mayora de los trabajadores o un gran
parte de ellos desarrollan o perciben que su trabajo es en equipo. Esta conclusin
se reafirma con la respuesta que cerca del 49% de las personas opinan que
siempre requiere del apoyo del equipo para llevar a cabo las actividades.
Se podra decir que los colaboradores de la organizacin cooperan con sus

compaeros, y en cuanto a coordinacin la mayora consideran que se coordinan
fcilmente. En conclusin, el trabajo en equipo como en todas las organizaciones
es necesario en una menor o mayor medida para alcanzar los objetivos
individuales y colectivos, y as es percibido por la mayora de las personas
encuestadas. De lo anterior la organizacin debe fortalecer el trabajo en equipo
como parte de sus competencias organizacionales.
73
Pregunta 25. Usted le entiende claramente a su jefe las rdenes que a diario
imparte para el desarrollo de sus actividades?
Fuente. El Autor
El 82% de las personas aseguraron entenderle a su jefe las rdenes que imparte,
sin embargo el 16% consideran que casi siempre comprende las instrucciones
dadas por sus superiores, sin embargo se considera fundamental fortalecer la
relacin directa entre jefe y subalterno en relacin con las instrucciones impartidas
el desarrollo de las actividades
Pregunta 26. Considera usted que su jefe inmediato lo toma en cuenta a la

hora de establecer los objetivos de la labor a realizar?
Fuente. El Autor
El 31% de los encuestados afirmaron que su jefe siempre los tienen en cuenta a
la hora de establecer los objetivos de la labor, otro 31% dijo que casi siempre los
tienen en cuenta, mientras que un interesante 36% asegur que solo algunas
veces.
74
Pregunta 27. Se pone usted en los zapatos de su jefe inmediato?
Fuente. El Autor
El 40% muestra algunas veces empata con sus jefes y el 9% nunca, mientras que
el 27% afirmo que siempre lo hace y el 24% que casi siempre. Se puede observar
en la grfica de resultados obtenidos que ms del 50% se ponen en la situacin
del jefe al momento de impartir las ordenes y las instrucciones de trabajo.
Pregunta 28. Considera usted que su jefe o jefes identifican claramente a la

persona que logran un desempeo superior dentro del equipo de trabajo?
Fuente. El Autor
El 36% de los encuestados afirmo que su jefe siempre reconoce a las personas
que muestran un desempeo superior, un 22% que casi siempre. Mientras que un
interesante 38% afirmo que solo lo hacen algunas veces y un 4% que nunca.
75
Pregunta 29. Con que frecuencia planifica usted sus actividades y el
desarrollo de las mismas para lograr los objetivos?
Fuente. El Autor
El 53% de las personas planifican sus actividades siempre, un 29% lo hace casi
siempre, mientras que un 16% solo lo hace algunas veces y un 2% nunca.
De la pregunta 25 a la 29 se indag sobre algunos aspectos referentes al

liderazgo la ltima de las capacidades organizacionales seleccionadas para hacer
parte del estudio. Los aspectos que se tuvieron en cuenta fueron la comunicacin,
la empata, la motivacin y la planificacin.
De los datos arrojados por la pregunta 25 se infiere que las personas entienden lo
que les comunican sus jefes y de la pregunta 8 se concluye que las personas
acatan dichas ordenes, entonces se puede afirmar que existe por lo menos, una
aceptable comunicacin entre jefes y subordinados.
En cuanto a la empata, de las respuestas a la pregunta 27 podramos decir que la

mitad de las personas presenta un grado de empata con sus jefes y la otra mitad
algo menos o ninguna empata.
Cerca de un 58% de las personas perciben que sus jefes reconocen la labor y el
esfuerzo y el restante 42% afirma que no se reconocen debidamente los
desempeos superlativos.
En conclusin existe en la organizacin, un margen de mejora alto en el campo

del liderazgo y comunicacin.
76
6.2 CONCLUSIONES
Todo modelo de evaluacin basado en competencias, debe tomar como base

fundamental los comportamientos observables y no observables del capital
humano. Determinando de esta forma, implcitamente todos los niveles o grados
en que estarn presentes, as como tambin si son suficientes y/o necesarios para
lograr los objetivos o el xito en un puesto de trabajo. Estos grados, podrn ser
expresados en trminos de una palabra, la cual deber ser operacionalizada de
forma exhaustiva y excluyente, con el fin de permitir ser detectada eficazmente y
por cualquier observador de manera precisa; sin embargo, aunque esta afirmacin
permita de manera universal visualizar las competencias de cualquier equipo de
trabajo, es importante recordar que toda organizacin deber definir para cada
cargo, los criterios de desempeo requeridos para la labor con base en su misin
y visin, y en funcin de su propia realidad empresarial, las condiciones del
entorno, su cultura y estructura organizacional. Esto quiere decir, que cada modelo
es nico e irreplicable en otras organizaciones, ya que la particularidad de cada
una de ellas determinarn sus propias necesidades, tiempos de ejecucin y la
proporcin de atributos y caractersticas del capital humano.
Las competencias que involucran rasgos de personalidad, valores y actitudes, que

son relativamente estables en el tiempo. Sin embargo, se puede afirmar que
pueden evolucionar en la medida en que trasciende la carrera de la persona; es
decir, que el desarrollo del sujeto lleva implcito un desarrollo de la competencia.
Al disear la propuesta del modelo de evaluacin por competencias, se est

generando a su vez un valor agregado para la organizacin. Teniendo en cuenta
que su capital humano, se considera una de las variables diferenciadoras de ms
alto impacto en un entorno altamente competitivo. Puesto que, aunque dos
organizaciones puedan desarrollar procesos similares, empleen la misma
tecnologa o implementen el mismo sistema de gestin de calidad; la eleccin de
un modelo estratgico de gestin que dinamice los procesos del potencial
humano, sus habilidades y caractersticas, se constituye en la diferencia
significativa que asegura el xito, convirtiendo a las personas en recursos
humanos estratgicos, acordes con los objetivos y planes de la empresa. Esta
situacin debe ser indiferente, aun cuando la organizacin posea diferentes sedes,
lneas de trabajo o satisfaga mercados diferentes. Las implicaciones del modelo y
las caractersticas del talento humano competente para esa organizacin, deben
interiorizarse a la cultura, polticas y estndares de la empresa.
Las estrategias de gestin humana deben estar centradas en aprovechar al

mximo las potencialidades del personal, reforzar o adquirir aquellas capacidades
77
(de conocimientos y competencias) necesarias para un desempeo exitoso; y que
a su, vez brinde la posibilidad de proyectar a la persona, garantice su permanencia
a gusto en la organizacin, generen compromiso, reduzcan el ausentismo, los
actos desleales, mejoren el clima organizacional y la imagen que de la empresa
poseen los clientes externos.
A lo largo del proceso de construccin del presente documento, se pudo

establecer la importancia del enfoque de las competencias en la construccin de
los perfiles de cargos; los cuales obedecen a un anlisis cualitativo de la persona
para el trabajo; pero ms que suministrar informacin importante sobre su posible
desempeo, invita a comprender cmo las personas movilizan sus motivaciones
personales, experiencias previas y capacidades de comprensin, aplicacin y
aprehensin del conocimiento para adaptarse y sobrevivir en un contexto laboral
de altos niveles de exigencia por efecto de la competitividad, la globalizacin y las
demandas del entorno.
Tambin se pudo establecer que dentro de las metodologas existentes para

construir el sistema de evaluacin por competencias, es el anlisis funcional la
estrategia que reviste mayor utilidad dentro de este proceso; ya que combina los
resultados de la organizacin, las metas y misin institucional, con las
competencias clave requeridas de las personas que participan en ellas;
basndose principalmente en las funciones y los resultados esperados como
medidas de desempeo y no en las actividades, tareas y procedimientos; ya que
reconoce las caractersticas individuales, es dinmico y flexible, en contraposicin
al esquema tradicional que centre su inters en definir lo que se hace y como se
hace y para que se hace.
6.3 RECOMENDACIONES
Las recomendaciones que a continuacin se presentan, se basan en el anlisis

documental llevado a cabo para el desarrollo de este estudio y con base en la
experiencia prctica del autor con relacin al tema de la evaluacin de desempeo
basada por competencias.
En primer lugar, se sugiere a las organizaciones que deseen implementar el

modelo de evaluacin basado en competencias al interior de los procesos de
gestin humana, determinar la organizacin de los cargos que conforman la
estructura; puesto que, debern estar alineados con la estrategia de negocio y
organizados estructural y funcionalmente, para que el proceso de mejoramiento se
irradie en red y lograr la mayor cobertura y compromiso del equipo. En segundo
78
lugar, asegurarse que todos los miembros de la organizacin posean la capacidad
e idoneidad para ejercer el rol asignado dentro de la empresa. Posteriormente,
integrar las competencias al sistema de gestin y los objetivos organizacionales.
As como tambin, establecer sistemas claros de reconocimiento basado en el

desempeo con el fin de potencializar y reforzar al talento humano clave y,
mejorar y lograr aprehensin en las personas que deben desarrollar ciertas
competencias. Finalmente, proyectar el capital humano a largo plazo y generar un
sistema de sucesin basado en los planes de carrera.
Los modelos de evaluacin del desempeo basado en competencias, se

constituye en una herramienta til para los logros organizacionales; por lo tanto,
son exclusivos para la empresa para la cual fueron diseados. De esta manera,
para las personas que diseen e implementen modelos de evaluacin basado en
competencias a este nivel, otros estudios les servirn slo como referentes de
efectividad, y no como una gua nica de construccin, definicin y normalizacin
de competencias para las organizaciones.
La organizacin debe proyectarse a contar con un modelo de gestin basado en

competencias, a mediano plazo, disminuyendo frente a su equipo de
colaboradores el impacto a la hora de iniciar la implementacin del modelo de
gestin basado en competencias, sencibilizando a todo el equipo de
colaboradores en la cultura del sistema integrado de gestin, los sistemas de
control interno y el mejoramiento permanente; con el fin, de disminuir la resistencia
al cambio y promover el reconocimiento de las personas como capital humano;
mediante el uso de sistemas de participacin y desarrollo de carrera. Realizar
peridicamente evaluacin y seguimiento a los factores que determinan el clima
organizacional y la satisfaccin en el trabajo, y finalmente, evaluar con frecuencia
la calidad del servicio con la participacin del cliente externo.
Para reconocer la importancia y competitividad de un colaborador de la

organizacin es importante tener en cuenta determinar su capacidad en la medida
de lo que es capaz de hacer en contextos y exigencias nuevas, y no lo que
siempre hace frente a cualquier situacin.
Finalmente, es importante tener en cuenta que el proceso de gestin humana es

un proveedor de servicios vital al interior de la organizacin, por lo tanto se
requiere de estrategias y herramientas tiles para el desarrollo organizacional. De
esta manera, la evaluacin de desempeo basada en competencias, se constituye
en una herramienta eficaz para determinar y alinear el avance de la organizacin
79
hacia cumplimiento de los objetivos estratgicos y las polticas de administracin,
como medida de satisfaccin en el trabajo, perfeccionamiento y aprendizaje. La
interaccin entre si de lo anterior determinar el xito en la gestin del capital
humano.
80
7. PROPUESTA DE DISEO DE UN MODELO DE EVALUACIN DESEMPEO
BASADO POR COMPETENCIAS
Establecer un proceso claro de evaluacin de desempeo basado por

competencias que determine la gestin de las actividades, funciones y
responsabilidades de forma competitiva en cada uno de los puestos de trabajo, las
cuales influirn positivamente en el desempeo de los puestos de trabajo de la
organizacin CODELCA, mediante el nfasis que se har para el cumplimiento de
los objetivos estratgicos de la empresa y por supuesto por una mejor
productividad y eficiencia.
7.1 RECURSOS
CODELCA, cuenta con los recursos financieros, humanos y tcnicos para realizar
la adaptacin del modelo de evaluacin basado en la gestin por competencias,
se cuenta con el apoyo de la Alta Direccin para que este proyecto sea diseado y
sustentado como parte del desarrollo de la organizacin y permita identificar las
necesidades y requerimientos del personal en un mercado flexible logrando un
desarrollo ptimo empresarial.
7.1.1 Recursos financieros. Al no estar a la vanguardia del mercado laboral en

la administracin de su personal, limita la capacidad de ser altamente
competitiva y productiva, por lo cual necesita ser optimizada y actualizada en la
administracin de su talento humano junto con la forma o metodologa para
realizar mediciones de desempeo y acciones de mejoramiento, las cuales
estarn soportadas por los recursos financieros de la organizacin.
7.1.2 Recursos humanos. La organizacin cuenta con la disposicin del

talento humano que goza de la experiencia y trayectoria, permitiendo as un
mejor desempeo en sus puestos de trabajo, pero existen debilidades en
materia de competitividad, profundizacin de la formacin, competencias y
habilidades lo cual se logra controlando la gestin del talento humano mediante
perfiles acordes a las necesidades de la planeacin estratgica.
7.1.3 Recursos tcnicos. La organizacin cuenta con una infraestructura

tecnolgica y personal especializado para el desarrollo de las funciones para
llevar a cabo la prestacin de sus servicios y elaboracin de sus diferentes
productos, pero esta infraestructura no es utilizada de manera ptima por la
81
ausencia de perfiles que permitan explorar nuevas alternativas ptimas de
desempeo para estar en un ciclo de mejoramiento continuo.
7.2 NIVEL DE DESARROLLO PROPUESTO
La propuesta del diseo de un modelo de evaluacin de desempeo basado por

competencias para la organizacin CODELCA, pretende aumentar en su
reconocimiento, vanguardismo de la administracin del capital humano para lograr
hacer ms competitiva y atractiva la empresa dentro del sector en el cual se
encuentra.
7.2.1 El vanguardismo como liderazgo organizacional. Enfoca los esfuerzos

de todos los colaboradores hacia la gestin apropiada del cambio. Con la
ejecucin del presente proyecto la empresa obtendr un desarrollo integral de los
objetivos planteados en su planeacin estratgica, junto con los individuales como
lo son el crecimiento personal y profesional. El uso de tecnologas que permitan la
gestin por competencias tendr un enfoque del sistema de gestin de calidad el
cual permitir obtener el lineamiento esperado con el fin de crear sinergia en todos
los procesos y unidad de criterios al momento de requerir, identificar y establecer
las necesidades competitivas del personal vinculado a la organizacin enfocado a
la obtencin de calidad en el trabajo.
7.2.2 Diccionario de competencias organizacionales y especficas para la

organizacin CODELCA. A continuacin se describen las competencias
organizacionales y especificas por niveles jerrquicos de la empresa. Dichas
competencias fueron seleccionadas segn los requerimientos y caractersticas de
los colaboradores y de la propia organizacin.
La determinacin de las competencias organizacionales y especficas sirve para:
Planificar la gestin del talento humano de acuerdo a un sistema por

competencias.
Brindar criterios para el sistema de evaluacin de desempeo.
82
Desarrollar estas competencias en todos los colaboradores, para propiciar un
mejor desempeo en sus puestos de trabajo.
Alinear la poltica de gestin humana con la misin, visin y objetivos

estratgicos de la compaa.
Brindar herramientas para medir el aporte de los colaboradores en sus puestos

de trabajo al desempeo general de la compaa.
Se defini cada una de las competencias, y 4 caractersticas observables en las

personas que poseen dicha competencia.
7.2.2.1 Las competencias organizacionales. Trabajo en equipo, orientacin a

los resultados, Comunicacin y Conciencia organizacional, aplicaran a todos los
miembros de la organizacin.
7.2.2.2 Competencias especficas lnea de mando Gerencial. Orientacin al

cliente, negociacin, innovacin y creatividad y pensamiento analtico.
7.2.2.3 Competencias especficas lnea de mando de Directores. Relaciones

Pblicas, pensamiento estratgico, adaptabilidad al cambio y liderazgo.
7.2.2.4 Competencias especficas lnea de mando de Coordinadores.

Liderazgo, tolerancia a la frustracin, adaptabilidad al cambio y confianza en si
mismo.
7.2.2.5 Competencias especficas aplican a la lnea de mando de Encargados.

Liderazgo, tolerancia a la frustracin, desarrollo de relaciones y bsqueda de la
informacin.
7.2.2.6 Competencias especficas lnea de mando Asistencial, Auxiliar y

Operativo. Capacidad para aprender, tolerancia a la presin, productividad y
responsabilidad.
83
Figura 3. Competencias organizacionales Codelca y variables de medicin
Fuente. El Autor.
84
Figura 4. Competencias especficas nivel gerencial y variables de medicin
Fuente. El Autor
85
Figura 5. Competencias especficas nivel de directores y variables de
medicin
86
Figura 6. Competencias especficas nivel coordinadores y variables de
medicin
Fuente. El autor
87
Figura 7. Competencias especficas nivel de encargados de procesos y
variables de medicin
Fuente. El Autor
88
Figura 8- Competencias especficas nivel de asistente, auxiliar y operarios y
variables de medicin
Fuente. El Autor
89
7.2.3 Procedimiento para la realizacin de la evaluacin del desempeo por
competencias.
7.2.3.1 Objetivo de la medicin. Evaluar el desempeo laboral de los

colaboradores de CODELCA, basado en las competencias necesarias para
desempearse adecuadamente en sus cargos.
7.2.3.2 Objetivos secundarios
Verificar el nivel de desarrollo de las competencias de cada colaborador.
Verificar la brecha existente entre el nivel de desempeo esperado por la

organizacin para el cargo y el alcanzado por el colaborador.
Contar con datos realistas del nivel de desarrollo de cada competencia en cada
colaborador.
Retroalimentar al colaborador en cuanto a la efectividad de su desempeo

laboral.
Identificar oportunidades de mejoramiento.
Generar compromiso de mejoramiento en el colaborador.
7.2.3.3 Programacin de la evaluacin. El departamento de Gestin Humana,

en compaa de la Direccin de Operaciones y el Departamento de Calidad,
llevaran a cabo la planeacin y programacin de las respectivas fechas de
ejecucin del proceso de evaluacin, responsables, recursos, equipos necesarios
para la realizacin de la evaluacin del desempeo del equipo de colaboradores
de la organizacin. Esta se llevara a cabo de forma vertical, donde se toma en
cuenta la opinin del jefe inmediato y el colaborador, con el respectivo visto bueno
del jefe del evaluador que garantice la objetividad del proceso.
90
7.2.3.4 Comunicacin del proceso. Por medio de un comunicado que se
enviara por correo interno y se publicara en las carteleras de la empresa, el
departamento de Gestin Humana informara a todos los colaboradores de la
compaa, los objetivos, procedimientos y fechas de la realizacin de la
evaluacin de desempeo laboral lo anterior se llevara a cabo con una frecuencia
anual.
7.2.3.5 Entrenamiento al equipo de evaluadores. El departamento de Gestin

Humana en compaa del Departamento de Calidad, deben realizar un
entrenamiento previo al equipo de evaluadores sobre el procedimiento de la
evaluacin del desempeo laboral, dando claridad al uso correcto de la
herramienta de evaluacin, suministrar las especificaciones requeridas para lograr
el xito en el proceso.
7.2.4 Realizacin de la evaluacin, anlisis de datos y formulacin del plan

de mejoramiento por las partes. Estos se llevaran a cabo de la forma tal como
lo ilustra en el Anexo H)
7.2.5 Entrega del formulario, totalmente diligenciado y firmado a la oficina

de Gestin Humana. Una vez diligenciado en su totalidad el formulario, el
evaluador lo imprimir, lo firmar y recoger las firmas del evaluado y de su jefe;
cuando cuente con todas y cada una de las firmas, deber ser entregado al
departamento de Gestin humana, para su respectivo control, registro y
proteccin, que permita la generacin el informe correspondiente.
7.2.6 Instrucciones para la realizacin de la evaluacin de desempeo
7.2.6.1 Metodologa para la aplicacin de la evaluacin
Teniendo en cuenta la planificacin realizada por el Departamento de Gestin

Humana el da y la hora sealada se debe realizar el proceso de evaluacin
por parte de cada uno de los jefes y sus subalternos.
El evaluador informara al evaluado cuales son los objetivos de la evaluacin

del desempeo por competencias y los resultados que sern obtenidos.
(Evaluacin de desempeo y Plan de mejora).
91
El jefe en compaa del subalterno realizar el diligenciamiento del formulario
de evaluacin del desempeo, asegurando la lectura de la competencia con
cada una de las variables definidas para el proceso de evaluacin de acuerdo
al nivel jerrquico establecido por la organizacin.
Una vez seleccionadas cada una de las respuestas y las variables definidas, la
herramienta de evaluacin arrojar de forma automtica un informe individual
con las respectivas calificaciones y las observaciones del caso por cada una de
las competencias que se haya evaluado para el ciclo correspondiente.
7.2.6.2 Anlisis y descripcin de los resultados. Cuando se obtengan los

resultados de la evaluacin, estos sern analizados conjuntamente entre el
evaluador y el evaluado y se harn las observaciones correspondientes. El
objetivo es Identificar las fortalezas y debilidades del evaluado y las causas y
consecuencias de las mismas buscando entre las partes un plan de mejoramiento.
7.2.6.3 Formulacin del plan y compromiso de mejoramiento. Analizados los

resultados y dadas las observaciones, se harn las recomendaciones y se
generaran los compromisos por parte del evaluador y evaluado, con su respectiva
fecha de cumplimiento. Esto se debe hacer con el objeto de tener elementos para
lograr el respectivo seguimiento y control del proceso de mejoramiento de las
competencias en las que se identificaron falencias por parte del colaborador.
Por ltimo se har entrega del formulario, totalmente diligenciado y firmado por los
responsables del proceso ante el Departamento de Gestin Humana, quien debe
realizar la tabulacin de los resultados obtenidos por cada uno de los procesos,
teniendo en cuenta las familias de cargos y sus respectivas competencias,
presentando un informe detallado de los resultados a la Gerencia General y al
Direccin de Operaciones, acompaado del plan de formacin propuesto para
disminuir la brecha existente durante el proceso de evaluacin por cada una de las
competencias.
Una Vez revisado y aprobado el plan de formacin por la Gerencia General y la

Direccin de Operaciones, el departamento de Gestin Humana debe cargar al
software de ISOTools (Herramienta de Gestin / Modulo de Formacin), el
respectivo plan de formacin para el periodo siguiente, planificando las respectivas
fechas, horas que sern empleadas para llevar a cabo los planes de formacin al
interior de la organizacin.
92
7.3 PRESUPUESTO ESTIMADO PARA LA PROPUESTA DISEO DEL
MODELO DE EVALUACIN GASTOS BASADO POR COMPETENCIAS
Los recursos empleados para la propuesta de Diseos del modelo de evaluacin

de desempeo basado en competencia para la organizacin Codelca, estuvieron
designados por la alta Direccin como parte del compromiso adquirido con el
proyecto.
Cuadro 11. Presupuesto estimado para la propuesta diseo del modelo de

evaluacin gastos basado por competencias
N DESCRIPCIN INVERSIN FASE DEL PROCESO
Sensibilizacin
1 (Del equipo directivo de la organizacin) $ 700.000 Inicio
Diagnstico del proceso actual de Evaluacin del
2 Desempeo de la organizacin. $ 1.000.000 Inicio
(Proceso de Auditoria al interior del Proceso de Gestin)
Determinacin de las competencias Organizacionales y Segunda Fase del
3 las de los Perfiles de Cargos. $ 700.000 Proceso
(Equipo directivo de la organizacin)
Diseo y elaboracin de la propuesta para la
4 organizacin. $ 3.500.000 Segunda Fase del
(Trabajo terico realizado por el profesional en formacin de Proceso
la Universidad Nacional Abierta y A Distancia UNAD)
5 Verificacin en los perfiles de los puestos de trabajo.
(Trabajo realizado por un profesional en psicologa $ 3.000.000 Tercera fase del
designado por la organizacin) Proceso
6 Sistematizacin de las Informacin en la herramienta de
Gestin. Tercera fase del
(72 Horas para realizar sistematizacin de la informacin de $ 2.000.000 Proceso
los perfiles, procedimientos y documentacin requeridos por
la propuesta de evaluacin para la organizacin)
7 Ajustes a la Propuesta realizada a la Organizacin.
(Trabajo del profesional en formacin de la Universidad $ 1.000.000 Tercera fase del
Nacional Abierta y A Distancia UNAD) Proceso
8 Seguimiento y eficacia a las acciones tomadas.
(Trabajo del profesional en formacin de la Universidad
Nacional Abierta y A Distancia UNAD, en compaa del $ 1.500.000
responsable de Gestin Humana al interior de la Etapa final del
Organizacin) proceso
9 10% sobre el presupuesto total por margen de error durante $ 1.354.000
la asignacin del presupuesto.
TOTAL DEL PRESUPUESTO A INVERTIR $ 15.894.000
93
BIBLIOGRAFIA
Alles, M. (2002.). Evaluacin de desempeo. En M. Alles, Desempeo por

Competencias evaluacin 360. (pgs. 56--61). Buenos Aires: Granica.
Alles, M. (2011). Diccionario de trminos, Recursos Humanos. Buenos Aires:

Granica.
Ansorena C, . (1996). 15 Pasos para la seleccin de personal con xito.

Barcelona: Paidos.
Association, A. C. (2001). Definiciones de: nivel ocupacional, puesto de trabajo,

cargo, funcin, tarea, elemento y micromovimiento. Recuperado
http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/No9/Defini
ciones%20administracin.htm
Avila Baray, H. L. (2006). Introduccin a la metodologa de la investigacin.

Eumed-net
Blas Jimnez, P. (2013). Diccionario de administracin y finanzas. Mxico: Palibrio

LLC
Carrasco C, J. (2009). Analisis y descripcin de puestos de trabajo en la

administracin local. Revista Electrnica CEMCI, 2, 5-50.
Chaves, J. (2004). Desarrollo tecnolgico en la primera Revolucin Industrial .

Norba Revista de Historia, 17, 93-109
Covey, S. (1989). Los siete hbitos de las personas altamente efectivas.

Barcelona: Ediciones Paidos.
Fernandez, J. (2005). Gestin por competencias, un modelo estratgico para la

gestion de Recursos Humanos. Madrid: Pearson Educacin S.A.
94
Giarratana, M. N. (2008). Modelo de gestin por competencias de los RRHH.
Recuperado de http//:winred.com/management/modelo-de-gestion-por-
compenecias-de-los-rrhh/mx-116-con10980.htm
Hernndez, J. (2006). Gestin de recursos humanos historia y desafos.

Recuperado de http://www.gestiopolis.com/
Ishikawa, K. (1994). Que es el control total de la calidad? Bogot: Norma .
Levy, L. C. (1992). Evaluacin del personal: los mtodos a elegir Espaa: Daz de
Santos S.A.
Martens, L. (1996). La gestin por Competencias Laboral en la empresa y la

formacin profesional . Madrid: OEI.
McGregor, D. (1994). El lado humano de las organizaciones . Bogot: Mc Graw-

Hill Interamericana S.A.
Organizacin Internacional del Trabajo -OIT, C. (2004). 40 preguntas sobre

competencias laborales. Recuperado de http://www.oitcinterfor.org/
Prez, J. A. (2004). Gestion por procesos. Como utilizar ISO 9001:2000 para
mejorar las gestin de las organizaciones. Madrid: ESIC.
Prez, J. (2006). Gestin de Recursos Humanos: Enfoque sistmico en una

perspectiva global. Revista IIPSI, Facultad de Psicologa UNMSM, 112.
Real Academia Espalola (2014). Diccionario de la lengua espaola. Recuperado

de http://www.rae.es/
Sismondi, J. (1969). Objeto y origen de la ciencia en economa politca. Madrid:

Alianza.
95
Wayne, M., & Noe, R. (2005). Administracin de Recursos Humanos. Mexico:
Pearson.
Zayas, P. (1996). El proceso de la determinacin de las competencias. CEGEM.
Zayas, P. (2001). En Cmo seleccionar al personal por competencias?. La

Habana, Cuba: Academia.
Zuiga, F. V. (2004). Competencia claves y aprendizaje permanente. OIT,

Recomendaciones 195 Sobre el Desarrollo de los Recursos Humanos.
Buenos Aires: BID/FOMIN; CINTERFOR
96
ANEXOS
97
Anexo A. Estructura organizacional de Colombiana de Artculos Elctricos y de Caucho Codelca.
98
Anexo B. Formato de requisicin de personal para la organizacin
Cdigo: FOR-027
FORMATO Revisin: 1
Fecha de elaboracin y/o
M odificacin: Septiembre 2014
REQUISICIN DE PERSONAL Elemento: 6.2.2 (9001) 4.4.2
(14001) 4.4.2 (18001)
I. INSTRUCCIONES
Se debe realizar la requisicin de personal por lo menos con 3 das de anticipacin a la fecha de inicio de labores
tentativa, de manera queGestin Humana pueda realizar el proceso de seleccin; Todas las requisiciones de
personal son aprobadas exclusivamente por el Director de Operaciones o El Gerente General; la Fecha de
Recepcin es diligenciada en Recursos Humanos.
FECHA DE DIA MES AO FECHA DE DIA MES AO

SOLICITUD: RECEPCIN:
II. INFORMACIN SOBRE EL CARGO REQUERIDO
Cargo: Cdigo del Cargo: Proceso:

Numero de Vacantes: Salario:
III. MOTIVO DE LA VACANTE
1.Creacin del Cargo 5. Liciencia

2.Renuncia del Colaborador 6. Aumento de Carga Laboral
3.Cancelacin del Contrato 7. Maquina Vacante
4.Promocin / Traslado Cul?:
JUSTIFICACIN:
Horario laboral Requerido: Diurno Nocturno Por Turnos
Fecha Tentativa de Inicio de Labores:
IV. REQUISICIN SOLICITADA POR:
Nombre del Solicitante: Cargo del Solicitante:
Firma: Fecha:
V. APROBACIN DE LA SOLICITUD
APROBADA SI NO Firma Autorizada:

Nombre y Apellido:
Cargo:
VI. ESPACIO PARA USO EXCLUSIVO DE GESTIN HUMANA
Radicacin de la Solicitud: Das en cubrir la vacante:
Fecha de Respuesta: DIA MES AO

COORDINADOR(A) DE GESTION HUMANA
99
Anexo C. Formato de entrevista de seleccin
Cdi go: FOR-062
FORMATO Revi si n: 1
Fecha de el aboraci n
y/o M odi fi caci n:
Septiembre 2014
El emento: 6.2.2 (9001)
ENTREVISTA DE SELECCIN 4.4.2 (14001) 4.4.2
(18001)
Cargo: Fecha:
INFORMACIN DEL ASPIRANTE
Nombre: Edad:
Direccin: Telfono:
Estado Civil: Ocupacin Conyugue:
INFORMACIN SOCIO-ECONOMICA
aos
Tipo de Vivienda: Propia Alquilada Familiar Tiempo de Residencia:
Numero de personas que viven con usted:
Quienes apoyan econmicamente:
Numero de Hijos: Edades:
Actividades de los Hijos:
Quien los cuida:
FORMACIN ACADMICA
TITULO NIVEL DE ESTUDIO INSTITUCION CIUDAD Y FECHA
EXPERIENCIA LABORAL
Ultima o Actual Empresa:
Cargo:
Funciones del Cargo:
Logros:
Tiempo Laborado:
Motivo de Retiro:
Observaciones:
Empresa II:
Cargo:
Logros:
Tiempo Laborado:
Motivo de Retiro:
Observaciones:
Empresa III:
Cargo:
100
Logros:
Tiempo Laborado:
Motivo de Retiro:
Observaciones:
PROYECCIN PERSONAL Y/O PROFESIONAL
Proyecto a corto plazo:
Proyecto a largo plazo:
Cuales son sus fortalezas y cuales destrezas o habilidades le gustara adquirir o mejorar?
Qu le puede aportar a nuestra organizacin?
Tiene disponibilidad para viajar:
Estara dispuesto a trabajar por turnos:
PRUEBAS ACTITUDINALES Y/O DE CONOCIMIENTO

TIPO DE PRUEBA COMPETENCIA VERIFICADA CALIFICACION
EVALUADOR:
CARGO: FIRMA
ANALISIS DE GESTION HUMANA
VERIFICACIN DE REFERENCIAS LABORALES
Ultima o actual empresa: Cargo:

Quien atiende la solicitud: Cargo:
Medio de Contacto: Tiempo Laborado:
Motivo terminacin del Contrato:
Comentarios de la Verificacin:
101
Empresa II: Cargo:
Empresa III: Cargo:

CONCEPTO DEL SEGUNDO ENTREVISTADOR
PROCESO: FIRMA:
SE INICIA CONTRATACIN: SI NO
FECHA DE INGRESO:
AUTORIZADO POR:
102
Anexo D. Formato de induccin y/o entrenamiento de cargos
Cdigo: FOR - 073

FORMATO Revisin: 1
Fecha de elaboracin y/o

M odificacin: Sep / 2014
INDUCCIN Y/O ENTRENAMIENTO DE CARGOS Elemento: 6.2.2 (9001) 4.4.2
(14001) 4.4.2 (18001)
Instrucciones: En este documento se encuentra descrita la informacin o capacitaciones que tienen que ser
suministradas a todos los colaboradores que se incorporan a nuestra compaa, as como los
documentos,elementos de proteccin personal, equipos tcnicos etc., asignados. El objetivo es que la persona
que se incorpora, tenga toda la informacin y elementos necesarios para desempearse en su puesto de trabajo.
Marcar en el formato cada vez que se realice algunas de las actividades, o se suministre la informacin indicada,
marcar la casilla N/A si no aplica el tem para el Cargo.
INDUCCIN REINDUCCIN FECHA:
I. IDENTIFICACIN DEL COLABORADOR
NOMBRE: CARGO:
PROCESO: SUB PROCESO:
II. INDUCCIN GESTION HUMANA
SI NO N/A
1. BIENVENIDA Y PRESENTACIN DE LA COMPAA (HISTORIA, MISION, VISION ETC)
a. Presentacin de su jefe inmediato
2. ASPECTOS E INFORMACIN RELEVANTE DEL REGLAMENTO DE TRABAJO

Aspectos : SI NO N/A
a. Informacin del horario de trabajo
b. Asignacin cdigo y manejo del reloj para registro de ingreso y salida
Capacitacin sobre el reglamento que incluye: SI NO N/A
c. Qu es el reglamento de trabajo?
d. En que consiste el periodo de prueba
e. Turnos que se laboran en la Compaa
f. Periodos Vacacionales
g. Permisos (en que casos y procedimiento de solicitud)
h. Servicios Mdicos (E.P.S., A.R.L., procedimiento en caso de accidente o enfermedad)
i. Obligaciones especiales para el trabajador (Conservacin de elementos, permanencia etc.)
j. Prohibiciones de ingreso a las reas de trabajo no autorizadas por parte del jefe inmediato.
k. Prohibiciones para la Empresa
l. Prohibiciones para el trabajador
m. Rgimen Disciplinario (procedimientos, encargados, tipo de sanciones, escala de faltas)
n. Reclamos (procedimiento, encargados de la recepcin etc.)
. Ley 1010 del 2006 Acoso Laboral (Generalidades y Disposiciones)
3. ASPECTOS RELEVANTES DEL SISTEMA DE GESTIN SALUD Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO

Capacitacin sobre: SI NO N/A
a. La higiene y la seguridad en el trabajo, definiciones, importancia y fines
b. Uso adecuado de los EPPS durante las actividades diarias
c. Existencia del COPASO, Objetivos, Funciones etc.
d. Existencia del Programa de Salud Ocupacional (Qu es?, Objetivos, Componentes etc.)
e. Panorama de riesgos existentes en la empresa
f. Riesgos a los que esta expuesto el cargo
g. Medidas de prevencin y seguridad en el trabajo
h. Sanciones al incumplimiento en las disposiciones del SG-SST
103
SI NO N/A
4. ENTREGA DE CASILLERO
5. ENTREGA DE CARNETS SI NO N/A

a. Empresa
b. E.P.S
c. A.R.L
d. Porta carnet para el porte de los documentos al interior de la empresa. (Uso Obigatorio)
Observaciones:
Fecha de Firmas: Lugar: Hora:
Nota: Estimado colaborador recuerde firmar solo si la informacin de Induccin y/o entrenamiento al cargo, fue lo
suficientemente clara, de lo contrario pida por favor una nueva explicacin.
COORDINADOR GESTIN HUMANA FIRMA DE CONFORMIDAD DEL COLABORADOR Y C.C
III. INDUCCIN AL CARGO
SI NO N/A
1. RECORRIDO A LAS AREAS INVOLUCRADAS DIRECTAM ENTE CON EL CARGO DENTRO DE LA PLANTA.
2. Ubicacin en su puesto de trabajo.
3. Presentacin compaeros y equipo de trabajo.
4. ASPECTOS RELEVANTES SOBRE EL DESEMPEO DE SUS FUNCIONES

a. Manual de Funciones y Procedimientos del cargo (objetivo )
b. Observacin del video documental
c. Indicaciones sobre formatos de registro referentes al cargo
d. Programacin planta y Coordinacion de turnos
e. Registro de productividad y estimulos
Aspectos: SI NO N/A
f. Entrega de la de Funciones a realizar al interior de la organizacin
g. Indicaciones de cmo adquirir los formatos
5. ASPECTOS RELEVANTES SOBRE EQUIPOS, HERRAMIENTAS, INSUMOS ETC.

a. Uso adecuado de maquinas, equipos, herramientas, insumos dentro de las actividades etc.
b. Asignacin de maquinas, equipos, herramientas etc.
2. REQUIERE ENTRENAMIENTO SOBRE FUNCIONES, ACTIVIDADES, TAREAS, SI NO

ESPECIFICAS DEL CARGO?
Generalidades de la Capacitacin o entrenamiento:
Funcin, Actividad o Tarea a Entrenar o Capacitar Fecha Hora N de Horas
Observaciones de la capacitacin:
104
Capacitador: Colaborador:
JEFE INMEDIATO FIRMA DE CONFORMIDAD DEL COLABORADOR Y C.C
IV. INDUCCIN AL SISTEMA INTEGRADO DE GESTIN
1. ASPECTOS RELEVANTES DEL SIG

a. Poltica Integral de Gestin.
b. Objetivos, Metas y Programas del Sistema Integrado de Gestin.
c. Estructura Organizacional (Organigrama).
d. Mapa de Procesos del Sistema Integrado de Gestin.
e. Cultura de la Calidad dentro de la Organizacin.
f. Indicadores de actividad, proceso o cargo que cobijan al puesto de trabajo.
g. Tratamiento de la Produccin y el No Conforme (Clasificacin y Autocontrol del Proceso Interno).
h. Actividades directamente relacionadas con el SIG (Auditorias, Planes de Mejoramiento etc).
Observaciones:
Fecha de Firmas: Lugar: Hora:
COORDINADOR SIG FIRMA DE CONFORMIDAD DEL COLABORADOR Y C.C
Recibido de Conformidad en Gestin Humana
COORDINADOR GESTION HUMANA FECHA DE RECEPCIN DILIGENCIADO EN SU TOTALIDAD
105
Anexo E. Formato de cargos competencias, funciones y responsabilidades
Cdigo:
FORMATO
Revi si n:
Fecha El aboraci n/
PERFIL DE CARGO COMPETENCIAS, FUNCIONES Y M odi fi caci n:
RESPONSABILIDADES El emento: 6.2.2 (9001) -

4.4.2 (14001) 4.4.2 (18001)
PROCESO: SUBORDINADOS:
IDENTIFICACIN CARGO: CODIGO DEL CARGO: PER-000
JEFE INMEDIATO:
OBJETIVO
DEL CARGO
EXPERIENCIA NIVEL DE ESTUDIO

PERFIL DEL Posgrado Tcnico
CARGO Profesional Bachiller
Tecnlogo Ninguno
AREAS DEL
CONOCIMIENTO
REQUISITOS
INDISPENSABLES
NIVEL REQUERIDO ESPECIFICAS NIVEL REQUERIDO

ORGANIZACIONALES (ser)
A B C D (Saber y Saber hacer ) A B C D
COMPETENCIAS
Disponibilidad para viajar: SI NO

Requiere Estudio de Seguridad: SI NO
Prueba de polgrafo. SI NO
REQUERIMIENTOS Visita Domiciliaria. SI NO

O CONDICIONES Ref. de los Certificados de Estudio. SI NO
ESPECIFICAS Otros.
Cul?
Manejar Dineros: SI NO
Horario de Trabajo Especial: Turnos T.Dominical
PROFESIOGRAMA
Fsicos
Qumicos
Biolgicos
FACTORES DE
M ecnicos
RIESGO
Fsico-Qumicos
Ergonmicos
Psicosociales
GENERALES ESPECIFICOS LABORATORIOS
Examen M edico de Ingreso Electrocardiograma Serologa
nfasis Osteomuscular Pruebas Psicolgicas Cuadro Hemtico
EXAMENES nfasis Trabajo en Alturas Radiografa Trax Glicemia Pre

MEDICOS Y Examen M edico de Retiro Otros Glicemia Pos
LABORATORIOS Examen M edico Peridico Perfil Lpido
Optometra Cul? Hemoclasificacin
Otros Otros
Cul? Cul?
106
Guantes Peto
Protector Respiratorio Mangas
Manguillas Monogafas
ELEMENTOS DE
Casco Traje Tipo Piloto
PROTECCIN
Botas Careta de Soldadura
PERSONAL EPPS
Protector Auditivo Cofia
Otros Cul?
1
2
ENTRENAMIENTO
3
NECESARIO
4
5
DESCRIPCIN DE LAS FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
INFORMACIN Y/O INFORME FRECUENCIA
1
INFORMES QUE 2
DEBE 3
PRESENTAR EL 4
CARGO 5
6
7
AUTORIDAD
DEL CARGO
Yo__________________________________ identificado con cedula de ciudana

ACEPTACIN DEL
N_________________ de _____________quedo informado y estoy de acuerdo con las funciones
MANUAL DE
que debo desempear al interior de la organizacin Codelca, garantizando su ejecucin y
FUNCIONES
cumplimiento sujetndome a todas las normas y polticas internas.
ELABORADO POR: REVISADO POR: APROBADO POR:
107
Anexo F. Lista de verificacin observacin en campo de los puestos de
trabajo
LISTA DE VERIFICACIN
OBSERVACIN EN CAMPO DE LOS PUESTOS DE

TRABAJO
El objetivo principal de la lista de verificacin es realizar una observacin directa sobre el

puesto de trabajo que permita conocer algunos detalles del mismo en funcin de realizar la
descripcin detallada de algunas funciones y responsabilidades.
Cargo:
COMPORTAMIENTO SI NO
1. Cuenta con los elementos necesarios para la realizacin de su labor.
2. Realiza movimientos repetitivos.
3. Manifiesta agotamiento fsico o mental realizando su labor.
4. Utiliza adecuadamente sus elementos de proteccin personal.
5. Interacta frecuentemente con otros compaeros de su grupo de trabajo.
6. Se observan discusiones o pleitos en el sitio de trabajo.
7. Se observa inters y premura por realizar las tareas asignadas.
8. Presta inters a las indicaciones que recibe de su jefe o compaeros.
9. Asiste a las capacitaciones que programa la empresa.
10. Su jefe inmediato manifiesta que siempre cumple con los objetivos de su cargo.
11. Respeta los conductos regulares para gestionar los asuntos referentes a su cargo.
12. Se preocupa por mantener en condiciones de aseo su sitio de trabajo.
13. Anima a sus compaeros al logro de los objetivos.
14. Muestra inters por dar indicaciones y calificar el trabajo de sus subordinados.
Observaciones Generales de lo Analizado:
Firma de Quien Realiza la Inspecin
108
Anexo G. Validacin de competencias organizacionales y especficas
FORMATO
VALIDACIN DE COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES Y

ESPECFICAS
Instrucciones: Teniendo como referencia lo revisado y analizado durante el taller de validacin de

competencias organizacionales y especficas. Cules considera usted deben ser las competencias
organizacionales de CODELCA S.A.S,? Y cules las Especficas para el cargo que usted
desempea hoy da dentro de la empresa? Marque con una (X), 4 Competencias que considere
deberan ser las Organizacionales de las cuales se puedan medir desde el cargo de Gerente hasta el
cargo de Operario, as mismo seleccione 4 que considere son especficas a la labor que usted
desempea.
Nombre: Cargo:
COMPETENCIAS ORGANIZACIONAL ESPECFICAS

Compromiso: Asume con responsabilidad los objetivos y
compromisos de la organizacin, sintindolos como propios.
Tolerancia a la frustracin: Pese a las circunstancias
adversas, es capaz de mantener un equilibrio que le
permite seguir realizando su trabajo en forma funcional.
Orientacin al cliente: Es capaz de darse cuenta de las
necesidades tanto de sus clientes internos (compaeros de
proceso, secciones etc.) como externos, (consumidores de
los productos de Codelca) y siente el deseo y da soluciones
efectivas a estas necesidades.
Orientacin al resultados: Es la capacidad de esforzarse
realmente para cumplir con los objetivos planteados, que
pueden ser: Satisfacer las necesidades de los clientes,
mejorar la organizacin, cumplir con una cuota de produccin,
etc. dentro de las expectativas esperadas.
Actualizacin del conocimiento: No es solo tener amplios
conocimientos de los temas sino tambin la disposicin
permanente por compartirlos y por adquirir nuevos, para
desarrollarse adecuadamente en sus labores diarias y aportar
al de sus compaeros.
pensamiento analtico: Comprende una situacin o
problema, identifica las partes y las organiza para dar
soluciones prcticas que beneficien a la organizacin y a sus
clientes.
Comunicacin efectiva o asertiva: Es capaz de escuchar y
de expresarse de manera clara y directa Con el objeto de
lograr coordinarse adecuadamente con todos los dems
miembros de la organizacin.
Iniciativa y autonoma: Actitud permanente de adelantarse a
los dems; no es simplemente pensar en el futuro, sino
tambin iniciar acciones para encaminarse hacia dicho futuro.
Innovacin y creatividad: Capacidad para modificar las
cosas, partiendo de situaciones o modalidades no pensadas
con anterioridad. Implica idear soluciones nuevas y diferentes.
Adaptacin al cambio: Es capaz de aceptar los cambios del
entorno, mostrando flexibilidad y disposicin para adaptarse
en forma oportuna a nuevos escenarios y requerimientos.
Trabajo en equipo: Es capaz de coordinarse, cooperar
con otros, complementarse, en pos de objetivos comunes.
109
Relaciones publicas: Capacidad para establecer relaciones
con diversas redes, instituciones etc. necesarias para que la
organizacin ampli su influencia.
Manejo de tecnologas: Conoce y posee la habilidad para
manejar diversas herramientas tecnolgicas necesarias para
el desempeo de funciones.
Liderazgo: Es capaz de influir sobre las personas para
que trabajen con entusiasmo para la consecucin de
objetivos en pro del bien comn.
Alta capacidad de negociacin: Propone estrategias en
busca de acuerdos efectivos, centrndose en el problema y
no en las personas involucradas.
Planificacin: Determina las acciones, plazos y los
recursos requeridos para alcanzar un determinado objetivo.
Empowerment: Posee la capacidad de dar poder al equipo de
trabajo mejorando y potenciando el talento de las personas,
aprovechando la diversidad de los miembros para lograr un
valor superior a la organizacin. Fija a su vez objetivos claros
y medibles de desempeo, asignando las
responsabilidades correspondientes.
Conciencia organizacional: Tiene la capacidad de identificar
los elementos que componen la organizacin, como son: Los
cargos, niveles jerrquicos etc. Comprende las relaciones de
autoridad y de poder y el rol que desempea en este entorno
asumiendo como propios.
Pensamiento estratgico: Comprende el entorno y los
cambios que se presentan, identifica las debilidades y
fortalezas de la compaa y basado en esto, formula las
mejores estrategias posibles.
Confianza en s mismo: Esta totalmente convencido de tener
las capacidades para realizar las tareas, actividades y
funciones asignadas, as como tambin de solucionar
problemas.
Desarrollo de relaciones: Establece y mantiene relaciones
cordiales y de mutuo entendimiento con otros.
Bsqueda de la informacin: Muestra inters por
mantenerse actualizado y no solo en temas relacionados
directamente con la labor.
Capacidad para aprender: Muestra inters por adquirir
nuevos conocimientos, destrezas, habilidades etc. Y se le
facilita hacerlo.
Tolerancia a la presin: Posee la capacidad para
desempearse de una manera efectiva, en situaciones de
presin de tiempo, desacuerdos, mucha exigencia y
complejidad.
Productividad: Se Propone y logra objetivos de desempeo
superiores a los preestablecidos.
Responsabilidad: Muestra compromiso y preocupacin por
cumplir con las metas u objetivos trazados, bajo los
parmetros de eficiencia, calidad etc., estipulados.
110
Anexo H. Encuesta para la validacin de las competencias y capacidades
organizacionales
ENCUESTA PARA LA VALIDACIN DE COMPETENCIAS

Y CAPACIDADES ORGANIZACIONALES
Estimado Colaborador:
La presente encuesta tiene como objetivo conocer la opinin del grupo de colaboradores de la
organizacin, con el fin de determinar las competencias y/o capacidades con las que se lleva a cabo las
diferentes actividades por cada uno de los puestos de trabajo. Que permita fortalecer y fomentar la cultura
organizacional y el mejoramiento continuo de la misma.
Nota: La informacin consignada en esta encuesta es de carcter annima, es decir no requiere colocar
su nombre.
Conteste de acuerdo a su criterio marcando con una (X) segn corresponda
1. Conoce usted la misin, visin, poltica integrada de gestin y valores de la organizacin? Y como
contribuye su cargo al logro y cumplimiento de estos?
M uy bien Si las conozco Las he odo mencionar No las conozco
2. Considera usted que la induccin al cargo que hoy da desempea dentro de la organizacin fue?
Buena Regular M ala Deficiente
3. Con que grado se adapto usted a su cargo dentro de la organizacin?
M uy Fcilmente Fcilmente Con Dificulta Ninguna
4. Considera usted que el entrenamiento y acompaamiento del jefe inmediato al cargo fue?
Buena Regular M ala Deficiente
5. Cul cree usted que es el criterio de la organizacin para promover a un compaero a un cargo
superior?
Conocimiento Experiencia Habilidades Favoritismo
6. Cree usted que sus compaeros realizan las tareas, actividades y funciones asignadas de acuerdo
a lo esperado?
Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca
7. Realiza usted las tareas, actividades y funciones asignadas por su jefe inmediato?
8. Cmo califica usted el trabajo de sus compaeros basado en los siguientes criterios?
No Satisface Satisface con Debilidad Satisface Excelente
9. Como califica usted su trabajo diario basado en los siguientes criterios?
No Satisface Satisface con Debilidad Satisface Excelente
10. Con que frecuencia se presentan No Conformidades en el desarrollo su labor (Producto, Produccin
e Informes)?
11. Tiene usted claro el objetivo de su cargo al interior de la organizacin? Si No
12. Con que frecuencia usted verifica el cumplimiento de sus objetivos dentro de su puesto de trabajo?

111
13. Con que frecuencia se presentan inconvenientes y/o problemas en su trabajo?
14. Que tanto le afecta a usted los inconvenientes que se presentan en su trabajo?
No me afectan Me afectan un poco Me afectan Me afectan mucho
15. Cuando se presentan estos inconvenientes usted se sobrepone?
Rpidamente Me sobrepongo No me sobrepongo fcilmente
Me demoro un poco pero me sobrepongo
16. Conoce de antemano los problemas o inconvenientes que se le puedan presentar en su labor?
Si No
17. Se detiene usted a pensar sobre los posibles problemas o inconvenientes que se le puedan
presentar en el desempeo de sus labores diarias al interior de la organizacin?
18. Emprende usted acciones, estrategias etc., para afrontar esos posibles problemas o
inconvenientes en la labor que realiza?
19. El trabajo diario que usted realiza es en equipo o usted trabaja la mayora de veces solo? (equipo
entendindose de dos (2) o mas personas. )
En equipo Algunas veces en equipo La mayor parte del tiempo solo Solo
20. Considera usted que su trabajo diario requiere del apoyo del equipo?
21. Considera usted que sus compaeros de trabajo cooperan a la realizacin de sus actividades?
22. Cmo considera usted que trabaja mejor?
En equipo Algunas veces en equipo La mayor parte del tiempo solo Solo
23. Qu tanto considera usted que se le dificulta coordinarse con los dems para lograr objetivos propios
y colectivos?
Se me dificulta mucho Se me dificulta algo Se me Dificulta
No se me Dificulta
24. Usted le entiende claramente a su jefe las ordenes que a diario imparte para el desarrollo de sus
actividades?
25. Considera usted que su jefe inmediato lo toma en cuenta a la hora de establecer los objetivos de la
labor a realizar?
26. Con que frecuencia se pone usted en los zapatos de su jefe inmediato?
27. Considera usted que su jefe o jefes identifican claramente a las personas que logran un desempeo
superior dentro del equipo de trabajo?
28. Con que frecuencia planifica usted sus actividades y el desarrollo de las mismas para lograr los
objetivos?
112
Anexo I. Formato de evaluacin de desempeo por competencias y su forma
de usos
Datos del Evaluado
Fecha de la ltima
evaluacin
Datos del evaluador
Lea con atencin los

criterios de evaluacin
Seleccione la
calificacin para
cada criterio
Promedio de la
calificacin para esta
competencia
generada por el
sistema
Calificacin
Alcanzada
Calificacin
Esperada
Observaciones por
cada competencia
Generada por el
sistema
Calificacin General
generada por el
sistema
Espacio para las

observaciones y los
compromisos
113 Espacio para firmas

UNAD

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

UNAD

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

UNAD

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

PROPUESTA DE DISEO DE UN MODELO DE EVALUACIN DE

DESEMPEO BASADO POR COMPETENCIAS QUE PERMITA CALIFICAR EL

FERNEY GERARDO PEA MORENO

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD

FERNEY GERARDO PEA MORENO

Trabajo de Grado para optar al

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD

Bogot D,C., Diciembre de 2014

A mi jefe, el seor Alfredo Remarchuk, por ese voto de confianza al permitirme

A mis amigos, que siempre creyeron en m, en mis capacidades, en mis

Todo el equipo Directivo y de Colaboradores de la Organizacin CODELCA,

A todo el personal de la Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD.

La Doctora Claudia Roci Rocha Directora de Proyecto.

Aquellas personas que de una forma u otra intervinieron en la culminacin de esta

TITULO DEL TRABAJO 19

1. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA 20

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 20

1.2 DELIMITACIN DEL PROBLEMA 21

1.2.1 Espacio temporal 21

3.1 OBJETIVO GENERAL 24

3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS 24

4.1 MARCO TERICO 25

4.1.1 Gestin basada en competencias 25

4.1.1.1 rea de recursos humanos 25

4.1.1.2 Procesos en el rea recursos humanos 28

4.1.2 Competencias laborales 29

4.1.2.2 Trabajo en equipo 30

4.1.3 Evaluacin de las competencias 30

4.1.3.1 Anlisis de desempeo 31

4.1.3.2 Escala numrica de los grados 32

4.1.3.4 Evaluacin final 33

4.1.4 Elementos de una competencia 34

4.1.4.3 Indicadores conductuales 35

4.1.4.4 Niveles de requerimientos 36

4.1.5 Niveles de una competencia 38

4.1.5.1 Segn el grado de exigencia 39

4.1.5.2 Segn el grado de presencia de la competencia 39

4.2 MARCO CONCEPTUAL 39

4.2.2 Calidad en el trabajo 39

4.2.4 Competencias laborales generales 40

4.2.5 Competencias laborales especficas 40

4.2.6 Desempeo empresarial 40

4.2.7 Descripcin y anlisis de puesto 40

4.2.9 Evaluacin de desempeo por competencias 42

4.2.10 Evaluacin de desempeo recomendaciones 42

4.2.13 Gestin por competencias 43

4.2.14 Grado de una competencia 43

4.2.15 Puesto de trabajo 43

4.2.16 Planeacin estratgica 44

4.2.17 Plan de carrera 44

4.2.18 Promocin interna 44

4.3 MARCO CONTEXTUAL 45

4.3.1 Informacin de la empresa 45

4.3.1.1 Nombre de la Razn Social 45

4.3.1.2 Representante legal 45

4.3.1.3 Actividad econmica 45

4.3.2 Resea histrica de la empresa 45

5.1.1 Formulacin de la hiptesis 47

5.1.2 Hiptesis de la investigacin 48