ADMINISTRACION DE PROYECTOS.

1.1 DEFINICIN DE PROYECTO

El concepto proyecto proviene del vocablo latino proiciere-proieci-proiectum que significa
arrojar adelante (proyeccin, proyectar, proyecto); esto es, el proyecto es toda idea que se tiene
en el presente con miras a que se materialice en el futuro, mediando entre el presente y el futuro
o logro del proyecto, un proceso con pasos especficos, que procure la consecucin del resultado
deseado. En el

Un proyecto es una asociacin de esfuerzos, limitado en el tiempo, con un objetivo

definido, que requiere del acuerdo de un conjunto de especialidades y recursos. Tambin
puede definirse como una organizacin temporal con el fin de lograr un propsito
especfico. Cuando los objetivos de un proyecto son alcanzados se entiende que el
proyecto est completo

1.2. SIGNIFICADO E IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS.

Administrar un proyecto consiste en planificar y dar seguimiento a los proyectos de desarrollo de
software utilizando los recursos necesarios para realizar el proyecto en el menor tiempo posible y
con un mnimo nmero de fallas. Esto no es fcil, ya que en la prctica se tienen limitaciones como
son un nmero reducido de mano de obra, falta de capacitacin de los recursos humanos
disponibles, equipo de cmputo insuficiente o inadecuado, etc. Para logar el xito de un proyecto
es necesario ayudarse con conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas que estudiaremos
a lo largo de este curso.

1.3 FASES DE LA ADMINTRACIN DE PROYECTOS

Las fases o etapas permiten dividir el proyecto en subconjuntos lgicos que facilitan su direccin,
planificacin y control. El nmero de fases, la necesidad de establecerlas y el grado de control
aplicado dependen del tamao, la complejidad y el impacto potencial del proyecto.
Independientemente de la cantidad de fases que compongan un proyecto, todas ellas poseen
caractersticas similares. Cuando las fases son secuenciales, el cierre de una fase termina con la
entrega del trabajo producido para que ste sea la entrada de la siguiente fase. La terminacin de
cada fase representa un punto natural para re-evaluar el esfuerzo en curso y, en caso de ser
necesario, para cambiar o terminar el proyecto. Estos puntos se conocen como salidas de fase,
hitos, puertas de fase, puntos de decisin, puertas de etapa o puntos de cancelacin [PMI, 2008].
El Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ) es un documento escrito y distribuido por
el Project Management Institute (PMI ) de los Estados Unidos (www.pmi.org); el PMI es una
organizacin profesional que se ha convertido en la referencia a nivel mundial para la
administracin de proyectos. El inicio del proyecto incluye la definicin de lo se debe lograr con el
proyecto, plantear el alcance y la seleccin de los miembros iniciales del equipo.

El alcance de un proyecto define el tamao del proyecto, cuanto tiempo y cuantos recursos se
requieren.

La planeacin del proyecto consiste en: perfeccionar el alcance, hacer un listado de tareas y
actividades para lograr las metas, definir una secuencia de actividades, desarrollar un calendario y
elaborar un presupuesto. El plan del proyecto debe aprobarse segn las normas de calidad
establecidas antes de proceder con la siguiente etapa.

La ejecucin del proyecto incluye: dirigir al equipo, comunicarse con el cliente, proveedores y
dems externos, resolver conflictos y asegurar los recursos necesarios (dinero, personal, equipo y
tiempo). El proceso de ejecucin en la administracin de un proyecto es el que requiere de mayor
actividad por parte del administrador.

El monitoreo del proyecto es una de las actividades ms importantes de la ejecucin de la

administracin. Un buen sistema de monitoreo debe contener los siguientes cuatro puntos
fundamentales:

En la prctica, como se puede apreciar en la figura 4.3, las etapas de planeacin y ejecucin se
retroalimentan una a la otra constantemente.
El cierre del proyecto contempla una serie de actividades como:

reconocimiento de logros y resultados,

cierre de las actividades y dispersin del equipo,
aprendizaje de la experiencia del proyecto,
revisin del proceso y resultados, redaccin del informe final,
auditoras.

El cierre de un proyecto se puede clasificar segn se ilustra en la figura 4.4:

El cierre administrativo comprende las siguientes actividades:

La elaboracin y entrega de un Reporte final el cual debe contener:

El presupuesto.
El programa.
Las evidencias.
Las lecciones aprendidas
El Reporte de control de cambios.

La entrega de los Archivos del proyecto.

Un Plan de transicin entre el proyecto que finaliza y el siguiente.

El cierre del contrato abarca la recopilacin de lo siguiente:

Archivos de contrato.
Manuales, planos.
Bitcoras.
Comunicados.
Lecciones aprendidas.

Y finalmente la entrega del producto consiste en entregar el sistema, servicio o resultado

final al cliente.
El control se lleva a cabo a lo largo de toda la administracin del proyecto, las actividades que
corresponden al control del proyecto son las siguientes:

Vigilar las desviaciones del plan.

Acciones correctivas.
Recibir y evaluar cambios solicitados.
Cambiar calendarios.
Adaptar recursos.
Regresar a la etapa de planeacin para hacer ajustes.
Control de costos.
Control de calidad.
Informes de resultados.
Comunicacin con los interesados.

Es muy importante que el administrador sepa que:

Durante la ejecucin del proyecto se debe controlar el trabajo y no a los trabajadores.

La norma IEEE-1058 para la Planificacin de Proyectos de Software

La direccin de proyectos es una tarea integradora que requiere que cada proceso del producto y
del proyecto est alineado y conectado de manera adecuada con los dems, a fin de facilitar la
coordinacin. Normalmente, las acciones tomadas durante un proceso afectan a ese proceso y a
otros relacionados. Una direccin de proyectos exitosa incluye dirigir activamente estas
interacciones a fin de cumplir con los requisitos del patrocinador, el cliente y los dems
interesados. En determinadas circunstancias, ser necesario repetir varias veces un proceso o
conjunto de procesos para alcanzar el resultado requerido [PMI, 2008].
Como se observa en la figura 4.5, la administracin de un proyecto puede modelarse con un
diagrama de estados, el control se hace en paralelo a la ejecucin para verificar que el proyecto se
est llevando a cabo conforme al plan.

Si el proyecto es un xito es mrito de todo el equipo, pero si el proyecto falla solo es culpa del
administrador del proyecto [Luckey & Phillips, 2006].

1.1 PLANIFICACIN DE LOS PARAMETROS DE UN PROYECTO (Enlace,

estructura, especificaciones y estimacin de tiempos, costos y recursos.)

La planificacin del proyecto

Antes de empezar a planear un proyecto que involucra o que da soporte ya sea a una parte o a
toda una empresa en general, es necesario tener un panorama general de lo que es una empresa.
Los organigramas se emplean con frecuencia para describir la forma en la que estn relacionados
los diferentes componentes de una organizacin.

En la figura 2.1 se muestra un ejemplo de organigrama.

A continuacin se enumeran las actividades de la planeacin de un proyecto en general segn la
Gua de los fundamentos para la Direccin de Proyectos [PMI, 2008]:

1.- Desarrollar el Plan para la Direccin del Proyecto: es el proceso que consiste en documentar las
acciones necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios. El
plan para la direccin del proyecto es la fuente primaria de informacin que determina la manera
en que se planificar, ejecutar, supervisar y controlar, y se cerrar el proyecto.

2.- Recopilar Requerimientos: es el proceso que consiste en definir y documentar las necesidades
de los interesados a fin de cumplir con los objetivos del proyecto.

3.- Definir el Alcance: se hace una descripcin detallada del proyecto y del producto.

4.- Crear la Estructura de Desglose del Trabajo: se subdividen los entregables y el trabajo del
proyecto en componentes ms pequeos y ms fciles de dirigir.

5.- Definir las Actividades: se identifican las acciones especficas que deben realizarse para
elaborar los entregables del proyecto.

6.- Secuenciar las Actividades: se identifican y documentan las relaciones entre las actividades del
proyecto.

7.- Estimar los Recursos de las Actividades: se estima el tipo y las cantidades de materiales,
personas, equipos o suministros requeridos para ejecuta cada actividad.

8.- Estimar la Duracin de las Actividades: se establece aproximadamente la cantidad de perodos

de trabajo necesarios para finalizar cada actividad con los recursos estimados.

9.- Desarrollar el Cronograma: se analiza el orden de las actividades, su duracin, los requisitos de
recursos y las restricciones para crear el cronograma del proyecto.

10.- Estimar Costos: se desarrolla una aproximacin de los recursos monetarios necesarios para
completar las actividades del proyecto.

11.- Determinar el Presupuesto: se suman los costos estimados de actividades individuales o

paquetes de trabajo para establecer una lnea base de costos autorizados.

12.- Planificar la Calidad: se identifican los requisitos de calidad y/o normas para el proyecto y el
producto, y se documenta la manera en que el proyecto demostrar el cumplimiento con los
mismos.

13.- Desarrollar el Plan de Recursos Humanos: se identifican y documentan los roles dentro de un
proyecto, las responsabilidades, las habilidades requeridas y las relaciones de comunicacin, y se
crea el plan para la direccin de personal.

14.- Planificar las Comunicaciones: se determinan las necesidades de informacin de los

interesados en el proyecto y se define cmo abordar las comunicaciones.
15.- Planificar la Gestin de Riesgos: se define cmo realizar las actividades de gestin de riesgos
para un proyecto.

16.- Identificar Riesgos: se determinan los riesgos que pueden afectar el proyecto y se
documentan sus caractersticas.

17.- Realizar Anlisis Cualitativo de Riesgos: consiste en priorizar los riesgos para realizar otros
anlisis o acciones posteriores, evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia y el
impacto de dichos riesgos.

18.- Realizar Anlisis Cuantitativo de Riesgos: consiste en analizar numricamente el efecto de los
riesgos identificados sobre los objetivos generales del proyecto.

19.- Planificar la Respuesta a los Riesgos: se desarrollan opciones y acciones para mejorar las
oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto.

20.- Planificar las Adquisiciones: consiste en documentar las decisiones de compra para el
proyecto, especificar el enfoque e identificar posibles vendedores.

La etapa de planificacin de un proyecto de software puede llegar a ser bastante compleja

dependiendo del tamao del proyecto, como se observa en la figura 5.1. Primero debe hacerse
una planeacin estratgica, en la que se toma en cuenta la misin del sistema que se va a
desarrollar, su ambiente, los objetivos que se persiguen con su construccin, y se elaboran
estrategias. Posteriormente se lleva a cabo el anlisis de requerimientos y se planea la asignacin
de recursos. Una vez establecido el plan de requerimientos de recursos se procede con el
desarrollo del plan del proyecto para someterlo a su evaluacin y aprobacin.

Los objetivos especficos de la planificacin de un proyecto se listan en las vietas de la figura 5.1,
dichos objetivos estn encaminados a lograr el objetivo principal.
Un plan de proyecto debe contener las tareas a realizar medidas en tiempo y nmero de personas
necesarias, as como un calendario con fechas de inicio y terminacin. Tambin deben
programarse fechas de entregas parciales a las cuales suele llamrseles hitos (milestones), que son
los puntos de verificacin que permitirn monitorear el avance del proyecto. Como se observa en
la figura 5.2, el plan de un proyecto se compone de planes para cada uno de los siguientes
aspectos:

Recursos humanos.- Uso efectivo del personal involucrado, contempla entrenamiento y

motivacin de los empleados para que desempeen con xito sus labores asignadas.
Incluye elaborar una matriz de roles y responsabilidades.
Riesgos.- Identificar y evaluar sistemticamente los riesgos para reducirlos y que el
proyecto tenga una mayor probabilidad de xito (la definicin y anlisis de riesgos se
estudia en el captulo VI).
Calidad.- Se definen y programan inspecciones y revisiones para asegurar que se estn
aplicando efectivamente las prcticas de administracin de proyectos. Se desarrollan
planes de prueba para el control de la calidad.
Plan de comunicacin.- Se determina qu tipo de informacin, a quien hay que enviarla,
con qu frecuencia y que formato. Se elaboran: lista de contactos, mapas y planes de
comunicacin.
Plan de mtricas.- Establecer los mecanismos para monitorear y evaluar el desarrollo del
proyecto.
Plan de requerimientos.- Se establecen los requerimientos, su prioridad, la(s) personas
responsables de implantarlos, y formatos para reportar el grado de avance y revisin.
Plan de trabajo.- Se utilizan plantillas o herramientas para poder observar el proyecto
desde el ms alto nivel hasta los niveles ms detallados. Se establecen las actividades y la
dependencia entre las mismas

Adems de los aspectos

mencionados anteriormente, vale la pena sealar que dentro del plan deben contemplarse las
finanzas y los aspectos del contrato tanto con clientes como con proveedores.
Finanzas.- Se establece un presupuesto y un sistema de monitoreo y control de los recursos para
asegurar que el proyecto se realiza bajo el presupuesto aprobado.

Contrato.- Planificacin de las adquisiciones, seleccin de proveedores, seguimiento al

cumplimiento de los requerimientos legales, fiscales y normativos, verificacin de las condiciones
de contratos con clientes y proveedores.

El objetivo principal de la planificacin de un proyecto es que la estimacin se acerque lo ms

posible a la realidad. McConnell propone las siguientes opciones para optimizar la planificacin de
un proyecto:

Establecer un objetivo de planificacin, pero no una fecha de entrega mxima para el

proyecto, hasta que se haya finalizado el diseo detallado, el diseo del producto, o al
menos la especificacin de requerimientos.
Utilizar rangos de estimacin o estimaciones a grandes rasgos que se van redefiniendo
conforme avanza el proyecto.

Tambin es recomendable aadir al plan de trabajo de 3 a 5 semanas de margen para cubrir los
retrasos inesperados. La actividad de planeacin se compone de las tareas que aparecen en la
siguiente tabla segn [Mtrica 3].
Estimacin
La estimacin de un proyecto consiste en definir aproximadamente en cuanto tiempo se va a
llevar a cabo, cuantas personas se van necesitar y cul ser su costo total. Como ya se mencion
anteriormente, el objetivo ideal es que la estimacin se acerque lo ms posible a la realidad. Si la
estimacin es demasiado baja, habr retraso en la entrega y un costo mayor de lo esperado, por
otra parte, si la estimacin es demasiado alta, el trabajo se repartir para cubrir el tiempo
disponible as que se desperdicia tiempo y recursos.

Antes de abordar cualquier proyecto, es muy conveniente que las siguientes condiciones iniciales
estn definidas:

El objetivo del proyecto.

El nmero de personas que se requerir para llevarlo a cabo.
El presupuesto.
Las tareas que dependen de la realizacin de otras.
Las tareas que se pueden hacer en paralelo.
Las restricciones para la realizacin del proyecto.
Identificacin costos, fechas lmites, y personas que aprobarn el proyecto.

Estimacin y control del tiempo de desarrollo

Los tres mtodos ms comunes para simular el tiempo de desarrollo del proyecto son los
siguientes:

1.- El mtodo histrico.- Se basa en registros cuidadosos del desarrollo de proyectos anteriores. En
estos registros se guardan las caractersticas principales del proyecto, como asignacin de tareas,
requerimientos del tiempo del personal y los problemas que se presentaron. Este mtodo, adems
de laborioso, solo es til cuando el proyecto a estimar es similar a un desarrollo anterior.

2.- El mtodo intuitivo.- Se basa en la experiencia del personal ms antiguo, el cual estima, por
medio de sus experiencias personales, el tiempo de desarrollo esperado. La popularidad de este
mtodo se debe a que es rpido y fcil de aplicar, sin embargo es muy inexacto ya que poca gente
es capaz de estimar correctamente el tiempo real de desarrollo.

3.- El mtodo de la forma estndar.- Se basa en mtodos ms concretos para la estimacin. Se

identifican y cuantifican los factores que afectan al tiempo de desarrollo, se evalan las
caractersticas del personal, los detalles del sistema y la complejidad del proyecto. Se usan
frmulas aritmticas que relacionan los elementos individuales para producir una estimacin del
tiempo de desarrollo en horas, das o semanas.
En general, aquellos proyectos que se desarrollan a tiempo tienen las siguientes caractersticas en
comn:

Una buena estimacin de los requerimientos de tiempo.

Un medio para monitorear el avance.

Un medo para comparar el desempeo planeado con el real.

La informacin suficiente para enfrentarse a los problemas cuando estos surjan.

Negociacin.- Al inicio del proyecto, cuando se esta trabajando sobre la estimacin, es necesario
hacer negociaciones con el cliente para ajustar el presupuesto y el tiempo. Durante las
negociaciones, es muy importante concentrarse en lo que se puede hacer y evitar caer en
discusiones.

Lo mejor es dar opciones al cliente, por ejemplo: con el equipo actual de trabajo del que
disponemos podemos entregar un mes ms tarde de lo que se desea con todos los servicios
solicitados, sin embargo podemos eliminar algunos servicios para alcanzar el tiempo deseado, o
podra incorporar ms personal, lo que implicara un costo adicional, para tener todos los servicios
en el tiempo que usted desea.

La estimacin debe ser preparada por alguien calificado, algunas veces se cae en la situacin
absurda de que los clientes, que no tienen idea de cmo construir un sistema de software, insisten
en determinar cuanto tiempo se llevar su construccin. Es necesario insistir en que la estimacin
la prepare una persona o un grupo de personas con los conocimientos adecuados. En algunas
empresas ha funcionado contratar a un grupo independiente de expertos que haga la estimacin,
esto es efectivo porque entonces no influyen intereses como entregar el producto en el menor
perodo de tiempo posible, ni evitar que se trabaje eficientemente y a un buen ritmo.

Hay que comprometerse ms con los servicios que dar el sistema ms que con el tiempo de
entrega, no se puede decir cuanto costar un nuevo sistema hasta que ste se conozca bastante.
En el momento de la estimacin inicial es mejor dejar un margen en el tiempo de entrega el cual
se ir precisando conforme avanza el proyecto.
En el caso de que existan cambios en los requerimientos, ser necesario volver a estimar el tiempo
de entrega. Probablemente el cliente, los directivos o el equipo de marketing se opongan a
cambiar la estimacin sin cambiar tambin el conjunto de servicios o recursos, sin embargo es
preferible mantenerse firme con la estimacin, argumentando que se ha estudiado el caso
cuidadosamente y que dar un tiempo ms corto para la entrega del producto no hara que su
desarrollo tardar menos tiempo, sino que solo podra asegurarse que el sistema se entregara con
retraso. Es muy recomendable ofrecer a cambio algunas de las opciones propuestas por
McConnell para lograr una negociacin exitosa (como se ilustra en la figura 5.5):

Pasar algunas de los servicios deseados a la versin 2. Pocas personas necesitan

exactamente todo lo que pidieron en el momento exacto en que lo hicieron.
Entregar el producto por etapas, por ejemplo, versiones 0.7, 0.8, 0.9 y 1.0, incluyendo las
funciones ms importantes al principio.
Eliminar completamente algunos servicios del sistema. Los servicios que consumen tiempo
para su implementacin y suelen ser negociables son por ejemplo; el nivel de integracin
con otros sistemas, el nivel de compatibilidad con sistemas anteriores y el rendimiento.
Pulir menos algunos servicios; implementarlos hasta cierto punto, pero hacerlos menos
bonitos.
Relajar los requerimientos detallados para cada servicio. Procurar acercarse a los
requerimientos al mximo posible a travs del uso de componentes comerciales
preconstruidos.

Para determinar el esfuerzo y el tiempo requeridos (en semanas-persona o mes-persona)

dependiendo de las lneas de cdigo, hay libros que contienen docenas de frmulas y ecuaciones
con las que el administrador puede necesitar varios das para aprender a realizar una estimacin
simple. Si bien existen programas de estimacin que ayudan a hacer estimaciones, stos tienden a
ser caros (varios miles de dlares). La tabla de la figura 5.6 es muy til para hacer estimaciones
sencillas de cuanto tiempo y cuantas personas se necesitarn para hacer un programa de un
tamao determinado. La tabla est elaborada bajo la hiptesis de que el equipo de
desarrolladores tiene un talento de medio a alto, los miembros del equipo estn familiarizados
con el lenguaje de programacin y medianamente familiarizados con el ambiente de desarrollo. La
tabla contiene la estimacin para tres clases de proyectos:

Software de sistemas.- Comprende sistemas operativos, controladores de dispositivos,

compiladores, bibliotecas de cdigo, sistemas en tiempo real y software cientfico.
Software de gestin.- Aquellos que se utilizan en una empresa, por ejemplo sistemas de
control de nminas, contabilidad y control de almacn.
Software pret--porter.- Se vende comercialmente para un propsito especfico, como:
procesador de texto, hoja de clculo, programas de anlisis financiero, escritura de
guiones, gestin de informacin legal, etc.
La estimacin del esfuerzo para llevar a cabo un proyecto ser de mayor calidad mientras mejor
sea su definicin, la estimacin puede darse con valores puntuales, por ejemplo: 100 personas-
mes, o con rangos: 80-120 personas-mes.
Recursos.
La administracin de los recursos tiene como fin optimizar el personal, el dinero y el tiempo
empleados para lograr los objetivos del proyecto. Para aumentar los recursos de un proyecto,
McConnell propone las siguientes prcticas:

Incorporar ms desarrolladores, si se est al comienzo de la planificacin.

Incorporar desarrolladores de alto rendimiento (por ejemplo. expertos en reas
del dominio).
Incorporar ms probadores.
Incorporar ms soporte administrativo.
Aumentar el grado de apoyo al desarrollador. Asignarle oficinas tranquilas, ms
aisladas, computadoras ms rpidas, soporte tcnico a mano para las redes y
equipos, aprobacin para utilizar servicios ms caros de ayuda al desarrollador,
etc.
Eliminar el papeleo de la compaa. Establecer un proyecto en la sombra.
Aumentar el nivel de participacin de los usuarios finales. Hacer que un usuario
final se dedique de tiempo completo al proyecto, autorizarlo a tomar decisiones
sobre el conjunto de servicios del producto.
Aumentar el nivel de participacin de los directivos.

1.5 Actividades del proyecto

Definir las Actividades consiste en identificar las acciones que deben ser llevadas a cabo para
conseguir los entregables del Proyecto. Despus de crear la EDT, obtenemos el nivel ms bajo de
esta descomposicin, denominado Paquetes de trabajo. La descomposicin de stos en
componentes ms pequeos nos proporciona las Actividades necesarias para ejecutar los
paquetes de trabajo.
1.6Matriz de asignacin de responsabilidades Control mediante grfica de
Gantt.
La matriz de la asignacin de responsabilidades (RACI por las iniciales de los tipos de
responsabilidad) se utiliza generalmente en la gestin de proyectos para relacionar actividades
con recursos (individuos o equipos de trabajo). De esta manera se logra asegurar que cada uno de
los componentes del alcance est.

Matriz de Asignacin de Responsabilidades

En esta matriz se asigna el rol que el recurso debe jugar para cada actividad dada. No es necesario
que en cada actividad se asignen los cuatro roles, pero s por lo menos el de encargado y el de
responsable. Estas matrices se pueden construir en alto nivel (reas generales) o en un nivel
detallado (tareas de nivel bajo). Una RAM de alto nivel se puede graficar con el listado de todos los
entregables del proyecto definidas en la EDT versus los recursos definidos en el OBS. No todos los
recursos tendrn necesariamente una entrada para cada actividad.
Una RAM de bajo nivel se puede utilizar para designar roles, responsabilidades y niveles de
autoridad para actividades especficas. A continuacin un ejemplo de una matriz RACI:
Fuentes de informacin

http://cidecame.uaeh.edu.mx/lcc/mapa/PROYECTO/libro22/11_definicin_de_proyecto.html

http://www.cua.uam.mx/pdfs/conoce/libroselec/Notas_Admon_de_Proyectos_v2_2.pdf
 Representacin de Proyectos mediante una Red.
2.1. Redes de actividades. (Elementos de red, con nodos y flechas.
Una red de actividades o proyecto es un conjunto de actividades interrelacionadas entre s, cada
una con una duracin y unos recursos necesarios para llevarla a cabo. Las tcnicas PERT (Program
Evaluation and Review Technique) y CPM (Critical Path Method) son dos herramientas
desarrolladas para resolver el problema del tiempo mnimo que hoy en da sigue siendo esencial
en lo que a la direccin de proyectos se refiere, por lo que el estudio de sus caractersticas y
propiedades sigue vigente, incluyendo situaciones ms complejas y reales.

Las actividades de un proyecto, clasificadas segn el grado de conocimiento de su duracin,

pueden ser de tres tipos:

Actividades de duracin constante, cuya duracin se conoce con exactitud.

Actividades de duracin aleatoria cuya duracin no se conoce con exactitud. Sin embargo, en
algunos casos se dispone de datos histricos de duracin por lo que para este tipo de actividades
se puede ajustar una distribucin de probabilidad conocida. En los casos en los que esto no sea
posible se propone como modelo de distribucin de los datos una ley Beta de parmetros (p,q) en
un intervalo [a,b].

Actividades de duracin desconocida o imprecisa cuya duracin es de naturaleza determinista

pero desconocida, y para la que no se dispone de datos histricos. En este tipo de actividades se
requiere la opinin de expertos, que normalmente la manifestarn en forma de intervalos y es
necesario el uso de lgica borrosa.

El objetivo del proyecto es establecer una herramienta que integre la opinin de expertos y
permita obtener informacin ms flexible, pero ms til, que la proporcionada por el mtodo
PERT-CPM convencional y al tiempo, desarrollar un programa que trabaje con actividades cuyas
duraciones sean, no solo de tipo vago, sino tambin deterministas y aleatorias.

Elementos de una Red

a) Actividad: Representa el trabajo que tiene que ser realizado, el cual forma parte del
proyecto integral:
Se representa con una fecha.
No tiene magnitud, pero s direccin ya que debe ir siempre de izquierda a derecha.
Consume tiempo y recursos
b) Evento: Es la concurrencia en un punto del tiempo, en el cual se inician o se terminan una
o varias actividades:
Se representa por un crculo.
Es un punto de control en el plan
Ocupa slo un instante en el tiempo.
 c) Principio de dependencia.
Un evento no puede alcanzarse hasta que la actividad que lo precede no se haya
completado.
Una actividad no puede empezar hasta que el evento que le precede no se haya
consumado.
Todo evento lleva antes una actividad, excepto el primero.
d) Tipos de actividad: Las actividades pueden considerarse de acuerdo con el principio de
dependencia, como:
Precedentes o
Sucesoras.

Las cuales pueden ser reales, virtuales o de espera.

Red de Actividades de Nodos Elaboracin de una red con actividades en los nodos:

El sistema de actividades en los nodos es exactamente lo inverso del otro, esto es, los nodos
representan las actividades y las flechas se vuelven conectores para denotar las relaciones
precedentes.

Se basa en la utilizacin de una red en la que figuran las actividades en los nodos y los arcos
representan demoras de tiempo entre los puntos (comienzo o fin de nodo) que unen, a la vez que
muestran las dependencias. Permiten reflejar distintas relaciones de precedencia entre tareas esta
definicin se refiere a:

En algunos casos, al trazar la red, es necesario indicar la relacin de una actividad con otro u otras,
para lo cual es necesario dibujar flechas que indiquen dicha relacin; este tipo de flechas, al no
representar consumo de tiempo y/o recursos, se dibujan en forma punteada.

Diagrama con actividades en Flechas

Las flechas entre los nodos indican el orden en que deben ejecutarse las actividades.

En un diagrama de red de actividad en flecha cada actividad se representa mediante una flecha
que conecta dos nodos. En estas redes slo existe un comienzo y un final para el proyecto.

El diagrama de flechas representa las interdependencias y relaciones de precedencia entre las

actividades del proyecto. Se utiliza comnmente una flecha para representar una actividad, y la
punta indica el sentido de avance del proyecto. La relacin de precedencia entre las actividades se
especifica utilizando eventos. Un evento representa un punto en el tiempo y significa la
terminacin de algunas actividades y el comienzo de nuevas. Las actividades que originan un
cierto evento no pueden comenzar hasta que las actividades que concluyen en el mismo evento
hayan terminado. En la terminologa de la teora de redes cada actividad est representada por un
arco dirigido y cada evento est simbolizado por un nodo. La longitud del arco no tiene que ser
proporcional a la duracin de la actividad ni tiene que dibujarse como lnea recta.
Las reglas para construir el diagrama de flechas se resumirn ahora:

1. Cada actividad est representada por una y un solo una flecha en la red. Ninguna actividad
puede representarse dos veces en la red.

2. Dos actividades diferentes no pueden identificarse por el mismo evento terminal y de inicio.

3. Al fin de asegurar la relacin de precedencia correcta el diagrama de flechas, las siguientes

preguntas deben responderse cuando se agrega cada actividad a la red:

Qu actividad debe terminarse inmediatamente antes de que esta actividad pueda comenzar?

Qu actividades deben seguir a esta actividad?

Qu actividades deben efectuarse simultneamente?

Diagrama de Redes

Cuando el proyecto se ha dividido en un conjunto de actividades y se han creado los paquetes de

trabajo, los planeadores del proyecto desarrollan un programa preliminar. Para poder
desarrollarlo, es necesario establecer las relaciones de precedencia entre las actividades del
proyecto. Estas relaciones indican qu actividades deben completarse antes de comenzar otras, y
cules deben ejecutarse al mismo tiempo. En el proyecto del libro mayor principal, los
requerimientos del sistema deben completarse antes de empezar a trabajar en los programas de
computador. Cuando se han desarrollado los programas de computador, debe redactarse el
manual del usuario y prepararse el material para el entrenamiento. Si existen suficientes recursos
disponibles el manual del usuario y el material para entrenamiento pueden desarrollarse al mismo
tiempo.

Elaborar un diagrama de red del proyecto puede ayudar a que los administradores del proyecto
separen y comprendan estas relaciones. Los diagramas de red constan de una serie de crculos o
nodos conectados por flechas. En un diagrama de red de actividad en nodo cada actividad se
representa mediante un crculo o un nodo.

Diagramas de Gantt

El diagrama de Gantt es un diagrama de barras horizontales en el cual la lista de actividades va

debajo del eje vertical y las fechas se colocan a lo largo del eje horizontal. En el eje Horizontal
corresponde al calendario, o escala de tiempo definido en trminos de la unidad ms adecuada al
trabajo que se va a ejecutar: hora, da, semana, mes, etc.

En el eje Vertical se colocan las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada actividad
se hace corresponder una lnea horizontal cuya longitud es proporcional a su duracin en la cual la
medicin efecta con relacin a la escala definida en el eje horizontal conforme se ilustra. En el
cuadro aparece un diagrama de Gantt que representa el proyecto del libro mayor principal.
Las actividades que comienzan ms temprano se localizan en la parte superior del diagrama, y las
que comienzan despus se colocan de modo progresivo, empezando por la que empiece primero,
en el eje vertical. De este modo, el diagrama parece la vista lateral de una corriente que fluye de
una montaa, lo cual explica por qu los diagramas de Gantt tambin se conocen como diagramas
en "cascada". Adems, el flujo desde la parte superior izquierda hacia la parte inferior derecha
puede dar la idea de secuencia al colocar el nmero o la letra de la actividad precedente inmediata
a la izquierda del extremo de la barra que representa la actividad.

Los diagramas de Gantt son herramientas prcticas muy utilizadas en la administracin de

proyectos porque no slo son econmicas y fciles de aplicar, sino que tambin presentan gran
cantidad de informacin, donde el administrador puede descubrir de inmediato cules actividades
van adelantadas en la programacin y cules estn atrasadas.

En general, cuanto ms grande sea el proyecto, ms difcil ser desarrollar y mantener

actualizados los diagramas de Gantt. Sin embargo, en los grandes proyectos, pueden ser tiles
para representar las diversas tareas en que se descompone la actividad o dar una idea amplia del
proyecto. Otra desventaja ms grave es que no indican cules actividades pueden retardarse o
dilatarse sin que se afecte la duracin del proyecto.
Dibuje la red con actividades en las flechas del siguiente proyecto.

ACTIVIDAD PRECEDENTE DURACIN (DAS)

A NINGUNA 2
B NINGUNA 3
C A 1
D B 4
E C,D 9
F D 8
G F 6
H E 3
I G,H 2
J E 5
K I,J 7
2.2 ANALISIS DE REDES DE ACTIVIDADES

DISEO DEL DIAGRAMA DE RED

Para aplicar CPM o PERT se requiere conocer la lista de actividades que incluye un proyecto. Se
considera que el proyecto est terminado cuando todas las actividades han sido completadas.
Para cada actividad, puede existir un conjunto de actividades predecesoras que deben ser
completadas antes de que comience la nueva actividad. Se construye una malla o red del proyecto
para graficar las relaciones de precedencia entre las actividades. En dicha representacin grfica,
cada actividad es representada como un arco y cada nodo (etapa) ilustra la culminacin de una o
varias actividades.

Consideremos un proyecto que consta de solo dos actividades A y B. Supongamos que la actividad
A es predecesora de la actividad B.

La representacin grfica de este proyecto se muestra en la figura. As, el nodo 2 representa la

culminacin de la actividad A y el comienzo de la actividad B.

Si suponemos ahora que las actividades A y B deben ser terminadas antes que una actividad C
pueda comenzar, la malla del proyecto queda como se muestra en la ilustracin 2. En este caso, el
nodo representa que las actividades A y B se han terminado, adems del inicio de la actividad C. Si
la actividad A fuera predecesora de las actividades B y C, la red quedara como se muestra en la
ilustracin 3.

Dado un conjunto de actividades y sus relaciones de pre decisin o sucesin, se puede construir
una representacin grfica de acuerdo a las siguientes reglas:

El nodo 1 representa el inicio del proyecto. Por lo tanto, las actividades que parten del nodo 1 no
pueden tener predecesoras.
 El nodo Terminal o final del proyecto debe representar el trmino de todas las actividades
incluidas en la red.

Una actividad no puede ser representada por ms de un arco en la red.

Dos nodos deben estar conectados como mximo por un arco.

Para no violar las reglas 3 y 4, a veces es necesario introducir una actividad ficticia o dummy que
posee tiempo de duracin nulo. Por ejemplo, supongamos que las actividades A y B tienen como
actividad sucesora a la actividad C y adems comienzan al mismo tiempo o en la misma etapa. En
este caso, una primera representacin podra ser la indicada en la figura siguiente.

Sin embargo, la red de la ilustracin 4 viola el cuarto punto. Para corregir este problema, se
introduce una actividad ficticia indicada con un arco segmentado en la figura.

La red de la ilustracin 5 refleja el hecho de que la actividad C tiene como predecesoras a A y B,

pero sin violar el punto 4. En otros casos, se deben agregar actividades dummy para no violar la
regla 3. En la siguiente figura se muestra la lgica para construir un diagrama de red.
EL MTODO CPM

Aplicacin del mtodo CPM Los pasos a seguir para plantear un proyecto con el mtodo del
camino crtico CPM son: Especificar las actividades individuales. Se realiza una lista de todas las
actividades de las que se compone el proyecto. En este listado se puede aadir un identificador a
cada actividad y una descripcin de la misma. Es obligado estimar la duracin de cada actividad,
modelarla segn la funcin de probabilidad a la que se ajuste o representarla mediante un nmero
borroso que se explicara en el siguiente apartado del proyecto. Determinar la secuencia de las
actividades. Algunas actividades son dependientes en la terminacin de otras, es decir son las
sucesoras de otras actividades que necesitan completarse antes de que stas empiecen. Un listado
de los precursores inmediatos de cada actividad o un listado de los sucesores de cada actividad es
til para construir el diagrama de la red del cpm.

CPM.

Dibujar el diagrama de la red. Una vez que se hayan definido las actividades, el diagrama del CPM
puede ser dibujado. El CPM fue desarrollado originalmente como actividad en red del nodo (AON),
pero algunos planificadores del proyecto prefieren especificar las actividades en los arcos.

Hay que tener en cuenta las reglas para la construccin del diagrama descritas anteriormente.
Aadir la informacin al diagrama de red. La informacin recopilada para cada actividad es
aconsejable aadirla en el diagrama. La etapa inicial se numerar con un uno. Se irn numerando
las diferentes etapas hasta llegar a la final del proyecto que tendr el nmero mayor. En la figura
siguiente se representa la informacin que debera contener el diagrama en este apartado.

Fase hacia delante. En esta fase se pretende determinar los instantes ms tempranos o la fecha
prevista para cada etapa o nodo. Para ello se asigna al nodo inicial la fecha prevista cero. Luego se
elige un nodo tal que todos los anteriores que estn unidos directamente a l por una actividad ya
tengan fecha prevista. Se etiqueta el nodo elegido con la duracin mxima de la suma de la
duracin cada actividad ms la fecha prevista del nodo del que proviene. Por tanto, usando la
notacin tk para la fecha prevista del nodo k y ti, k para la duracin de la actividad que va del nodo
i al k, la formula a emplear es:
Este paso se repite hasta etiquetar el nodo final, entonces esta ser la duracin mnima del
proyecto.

Fase hacia atrs. En esta fase se pretende determinar los instantes ms tardos o la fecha lmite
para cada etapa o nodo. Para ello se asigna al nodo final la fecha lmite, siendo esta la misma que
su fecha prevista. Luego se elige un nodo tal que todos los siguientes que estn unidos
directamente a l por una actividad ya tengan fecha lmite. Se etiqueta el nodo elegido con la
duracin mnima de la resta de la fecha lmite del nodo al que llega menos la duracin de la
actividad que los une. Por tanto, usando la notacin ti* para la fecha lmite del nodo i y ti,k para la
duracin de la actividad que va del nodo i al k, la formula a emplear es:

Este paso se repite hasta etiquetar el nodo inicial, debiendo ser ste igual a su fecha prevista, es
decir, cero. Identificar las actividades crticas.

Habiendo determinado las fechas previstas y lmites de todos los nodos de la red, la identificacin
del camino crtico es sencilla. Las actividades crticas de la red sern aquellas que unan aquellos
nodos cuyas fechas previstas y lmites sean iguales (las etapas con intervalo de flotamiento igual a
cero). Estos nodos tambin forman parte del camino crtico.

Calcular los mrgenes de cada actividad. Los mrgenes u holguras de cada actividad son los
retrasos que puede tener cada actividad. Se calcula tanto el margen libre como el total
denotndolos con Li,k y Si,k respectivamente.

Por tanto el margen libre de la actividad que va del nodo i al k ser el retraso que puede existir en
el comienzo o en la ejecucin de la actividad que va de i a k sin modificar la fecha prevista de la
etapa k. El margen total de la actividad que va del nodo i al k ser el retraso que puede existir en el
comienzo o en la ejecucin de una actividad que va de i a k sin modificar la fecha prevista de
finalizacin del proyecto. Cabe destacar que las actividades que formen parte de la ruta crtica
tendrn ambos mrgenes iguales a cero. Los datos ahora de los cuales se compone el diagrama y
los lugares donde se sitan se muestran en la imagen 8.
Realizar el diagrama de Gantt. El diagrama de es una popular herramienta grfica cuyo objetivo es
el de mostrar el tiempo de dedicacin previsto para diferentes actividades a lo largo de un tiempo
total determinado. A pesar de que, en principio, el diagrama de Gantt no indica las relaciones
existentes entre actividades, la posicin de cada tarea a lo largo del tiempo hace que se puedan
identificar dichas relaciones e interdependencias.

En gestin de proyectos, el diagrama de Gantt muestra el origen y final de las diferentes

actividades y las dependencias entre las mismas. Desde su introduccin los diagramas de Gantt se
han convertido en una herramienta bsica en la gestin de proyectos de todo tipo, con la finalidad
de representar las diferentes actividades programadas como parte de un proyecto o para mostrar
una lnea de tiempo en las diferentes actividades haciendo el mtodo ms eficiente. Aunque un
diagrama de Gantt es fcilmente comprensible para proyectos pequeos en los que el diagrama
cabe en una nica hoja de papel o en una pantalla, puede ser bastante engorroso para proyectos
con ms de unas 30 actividades.

Actualizar el diagrama segn progresa el proyecto. Los tiempos reales de la terminacin de la

tarea sern sabidos y el diagrama de la red se puede poner al da para incluir esta informacin.
Una trayectoria crtica nueva puede emerger, y los cambios estructurales se pueden realizar en la
red si los requisitos del proyecto cambian.

EL MTODO PERT

En CPM se asume que la duracin de cada actividad es conocida con certeza. Claramente, en
muchas ocasiones este supuesto no es vlido. PERT intenta corregir este error suponiendo que la
duracin de cada actividad es una variable aleatoria.

TIEMPOS DE ESTIMACIN DE ACTIVIDAD

Para cada activad, se requiere estimar las siguientes cantidades:

a = Tiempo Optimista. Duracin de la actividad bajo las condiciones ms favorables

b = Tiempo Pesimista. Duracin de la actividad bajo las condiciones ms desfavorables

m = Tiempo Normal. El valor ms probable de la duracin de la actividad.

La forma de la distribucin se muestra en la Ilustracin 15. El tiempo ms probable es el tiempo

requerido para completar la actividad bajo condiciones normales. Los tiempos optimistas y
pesimistas proporcionan una medida de la incertidumbre inherente en la actividad, incluyendo
desperfectos en el equipo, disponibilidad de mano de obra, retardo en los materiales y otros
factores.
Con la distribucin definida, la media (esperada) y la desviacin estndar, respectivamente, del
tiempo de la actividad para la actividad Z puede calcularse por medio de las frmulas de
aproximacin:

El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de

las actividades sobre la ruta crtica. De modo similar, suponiendo que las distribuciones de los
tiempos de las actividades son independientes (una suposicin fuertemente cuestionable), la
varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crtica.

Si Tij es la variable aleatoria asociada a la duracin de la actividad (i,j), PERT asume que Tij sigue
una distribucin Beta. Sin entrar en mayores detalles de esta distribucin, se puede demostrar que
el valor esperado y la varianza de la variable aleatoria Tij quedan definidas por:

Por lo tanto, el valor esperado y la varianza de una ruta pueden ser estimadas segn:

VENTAJAS DEL PERT

El PERT es til porque proporciona la informacin siguiente:

Tiempo previsto de la terminacin del proyecto.

Probabilidad de la terminacin antes de una fecha especificada.

Las actividades de la trayectoria crtica que afectan directamente el tiempo de la terminacin.

Las actividades que tienen tiempo flojo y que pueden prestar recursos a las actividades de la
trayectoria crtica.

Fechas del comienzo y de fin de la actividad.

LIMITACIONES

A continuacin se describen algunas de las debilidades del PERT:

Las estimaciones del tiempo de la actividad son algo subjetivas y dependen del juicio. En casos
donde hay poca experiencia en la ejecucin de una actividad, los nmeros pueden ser solamente
una conjetura.

Incluso si se estiman correctamente los tiempos de la actividad, el PERT asume una distribucin
beta para stos aunque la distribucin real puede ser diferente.

El PERT asume que la distribucin de la probabilidad del tiempo de la terminacin del proyecto
es igual que el de la ruta crtica.

Otras trayectorias pueden convertirse en la ruta crtica si se retrasan sus actividades asociadas, el
PERT subestima constantemente el tiempo previsto de la terminacin del proyecto.
Suponga que la duracin de las actividades de la reparacin de una turbina, es la que se
muestra en la tabla siguiente:
Tiempo en das
Actividad Precedente Tiempo Tiempo ms Tiempo Tiempo
optimista probable pesimista esperado
A Ninguna 1 2 3
B Ninguna 4 5 7
C A 1 3 5
D B 6 8 10
E B 8 10 12
F E,C 3 4 6
G D,F 7 9 10
H E,C 4 6 7
I G 6 7 8
J E,C 1 2 3
K H,I 10 14 16
L G 7 8 10
M J 4 6 7
N K,M 9 11 12
L 13 15 18
0 N, 9 15 17
2.3. Calculo de ruta crtica con holguras.

La aplicacin del PERT-CPM deber proporcionar un programa, especificando las fechas de inicio y
terminacin de cada actividad. El diagrama de flechas constituye el primer paso haca esa meta.
Debido a la interaccin de las diferentes actividades, la determinacin de los tiempos de inicio y
terminacin, requiere de clculos especiales. Estos clculos se realizan directamente en el
diagrama de flechas usando aritmtica simple. El resultado final es clasificar las actividades de los
proyectos como crticas y no crticas. Se dice que una actividad es crtica si una demora en su
comienzo causar una demora en la fecha de terminacin del proyecto completo. Una actividad
no crtica es tal que entre su tiempo de comienzo de inicio ms prximo y de terminacin ms
tardo (como lo permita el proyecto) es ms grande que su duracin real. En este caso, se dice que
la actividad no crtica tiene un tiempo de holgura.

Holguras
Se le llama as cuando se realiza una actividad en el menor tiempo que el estimado y nos permite
ajustar as las actividades que se realizan en mayor tiempo que el estimado y pueden ser Totales o
Libres.

Holgura = Tl - Te

Una ruta crtica de un proyecto es una ruta cuyas actividades tienen la holgura cero, debido a que
no hay un margen entre el tiempo esperado y el tiempo lmite. Tambin puede ser la trayectoria
ms larga debido a que si hay un atraso en un trayecto genera atraso en las que le siguen.

Metodologa
El Mtodo del Camino Crtico consta de dos ciclos:

1. Planeacin y Programacin.
Definicin del proyecto
Lista de Actividades
Matriz de Secuencias
Matriz de Tiempos
Red de Actividades
Costos y pendientes
Compresin de la red
Limitaciones de tiempo, de recursos y econmicos
Matriz de elasticidad
Probabilidad de retraso
2. Ejecucin y Control.
Aprobacin del proyecto
Ordenes de trabajo
Grficas de control
Reportes y anlisis de los avances
Toma de decisiones y ajustes
Los clculos de la ruta crtica incluyen dos fases. La primera fase se llama clculos haca
adelante, donde los clculos comienzan desde el nodo de inicio y se mueven al nodo de
terminacin. En cada nodo se calcula un nmero que representa el tiempo de ocurrencia ms
prximo del evento correspondiente. Estos nmeros se colocan sobre la flecha de la actividad (al
inicio y final). En la Segunda fase llamada clculos hacia atrs, comienzan los clculos desde el
nodo de terminacin y se mueven hacia el nodo de inicio. El nmero calculado en cada nodo
(colocados debajo de la flecha de cada actividad) representa el tiempo de ocurrencia ms tardo
del evento correspondiente.

Una ruta crtica para un proyecto de inversin es una ruta a travs del rbol de la red tal que todas
sus actividades tienen holgura cero. Las propiedades que deben tener las rutas crticas son las
siguientes: Una red de un proyecto siempre tiene una ruta crtica, y puede tener algunas veces
ms de una.

Todas las actividades que tienen holgura cero deben estar en una ruta crtica, mientras que ningn
evento que tiene holgura mayor que cero puede estar en una ruta crtica.

Todos los eventos que tienen holgura cero deben estar en una ruta crtica, mientras que ningn
qu evento que tiene holgura mayor que cero puede estar en una ruta crtica.

La informacin desplegada que debe estar desplegada en la red del proyecto es: tiempos ms
prximos, tiempos ms lejanos, holguras de los eventos holguras de las actividades y la ruta
crtica.

Estos conceptos permiten al administrador del proyecto de inversin investigar el efecto de

posibles mejoras en la planeacin para determinar en donde se deben apresurar las actividades
para evitar retrasos y tambin para poder cuantificar el impacto de cualquier retraso, cada una de
las definiciones tiene la siguiente interpretacin:

El tiempo ms prximo para un evento es el tiempo en el que ocurrir el evento si las actividades
que lo preceden comienzan lo ms pronto posible. El tiempo ms lejano para un evento es el
tiempo que puede ocurrir sin retrasar la terminacin del proyecto ms all de su tiempo ms
prximo. La holgura para un evento indica cuanto retraso se puede tolerar para llegar a
determinado evento sin retrasar la terminacin del proyecto, la holgura para una actividad indica
lo mismo pero con respecto a una actividad.
2.4. Probabilidad de cumplimiento de la programacin de un proyecto.

Para calcular las probabilidades debemos saber cmo se comportan los tiempos. Utilizando
conceptos estadsticos, que ahora no vamos a profundizar, afirmamos que estos tiempos se
comporta segn una funcin normal de distribucin (ver anexo), y la podemos formular su
estadstico como:

Entendemos como Ts el tiempo objetivo, es decir aquel tiempo en el que pretendemos llegar
a un acontecimiento determinado.

Cuando el estadstico Z tiene un valor igual a 0, la probabilidad de cumplir los plazos es del
50%,; cuando Z>0, la probabilidad de cumplir los plazos es superior al 50%; y cuando Z<0, la
probabilidad de cumplir los plazos es menor del 50%.

Si la probabilidad es inferior al 25% la aceptacin del plazo temporal fijado supone mucho
riesgo, una probabilidad del 50% significa que es fcil terminar en la fecha programada y, por
ltimo, probabilidades superiores al 60% muestran la utilizacin de excesivos recursos en esa
fase del proyecto.

El camino critico de un proyecto est constituido por la siguientes actividades

Considerando que la duracin del proyecto es una variable aleatoria que sigue una distribucin
normal.

M= 2+8+9+10+2= 31 das

V2 = 0.11 + 4 + 4 + 1.78 + 0 = 9.89

a) Si el responsable del proyecto se ha comprometido a finalizar su ejecucin antes

de 34 das hbiles desde el inicio de los trabajos Qu probabilidad tiene de
cumplir su compromiso?

Solucin:

Sustituyendo la expresin los siguientes valores

Es decir la probabilidad que tiene el responsable del proyecto de cumplir su compromiso es igual a
la probabilidad que queda a la izquierda de la abscisa 0.96 en una distribucin normal de media
cero y varianza 1. Consultando la tabla 5.1 se determina que esta probabilidad es 0.3315 + 0.5 =
0.83

b) Si el responsable quiere tener una alta seguridad de concluir su ejecucin

Cuntos das deber iniciar el contrato?

Solucin:
FUENTES DE INFORMACION

http://www.iit.upcomillas.es/pfc/resumenes/46e6481962b31.pdf

http://www.marcoteorico.com/curso/49/administracion-de-proyectos/379/redes-de-actividades-
(elementos-de-una-red,-con-nodos-y-flechas)-/page/3

http://es.kioskea.net/contents/582-metodo-pert
http://www.geocities.ws/mdmoli/archivos/ioi4/unidad4ioi.html

http://arikey-herramientas-calidad.weebly.com/determinacion-de-holgura.html

https://support.office.com/es-mx/article/Mostrar-la-ruta-cr%C3%ADtica-10592326-5f31-4506-
b7af-c20fc97ab5a3?ui=es-ES&rs=es-MX&ad=MX

http://www.ehowenespanol.com/microsoft-project-muestra-multiples-rutas-criticas-
diferentescolores-info_287200/ http://www.itescam.edu.mx/portal/files/plans/INU-0401.pdf