Kaboom TC Español

308-S27
3 DE NOIEMBRE DE 2005
HERMAN B. LEONARD
MARC EPSTEIN
LAURA WINIG
Parques infantiles y desempeo organizacional:

Gestin de resultados en KaBOOM! (A)
Hacemos este trabajo porque queremos un mundo mejor; cmo podemos ir ms deprisa?
Darell Hammond, presidente y co-fundador, KaBOOM!
Darell Hammond entr en el patio del colegio de primaria y mir despacio a su alrededor. Eran
las 8 de la maana de un da de otoo, excepcionalmente clido, del ao 2002 y el lugar estaba
desierto, aunque los nios empezaran a aparecer de un momento a otro y se quedaran boquiabiertos
ante el nuevo parque infantil recin instalado. Repleto de columpios, toboganes y balancines de color
morado, azul y naranja, el parque se haba instalado el da anterior gracias a la colaboracin de un
ejrcito de voluntarios enviados por The Home Depot, el establecimiento de artculos para el hogar, al
que se haban unido padres y voluntarios del municipio. Era el mejor lugar donde organizar sus ideas
de cara a la reunin que mantendra poco despus con el consejo de administracin.
Sin duda no era la manera tpica en la que un presidente se preparaba para una reunin de
consejo, pero KaBOOM!, la empresa sin fines lucrativos que Hammond haba fundado en 1995 junto
con su socio, Dawn Hutchison, tampoco era una empresa tpica. KaBOOM! era una empresa social
relevante y conocida, que apareca a menudo en las noticias locales y nacionales debido a la
naturaleza de sus actividades, que se basaban en la construccin de parques infantiles en municipios
llenos de nios y escasos de parques infantiles, a lo largo y ancho del pas. La organizacin haba
supervisado la construccin de 441 parques infantiles (consultar en el anexo 1 el nmero de
instalaciones anuales) y haca un gran esfuerzo para atender a la demanda. El consejo estaba
satisfecho con el crecimiento y los logros de la organizacin, aunque ltimamente mostraba signos de
estar abrumado por el alud de informacin que le llegaba de la direccin; desde informes de
construccin de los parques a montaas de recortes de prensa. El consejo deseaba evaluar el
desempeo de la organizacin sin verse inundado de datos. Hammond era consciente de que tenan
que desarrollar un sistema de evaluacin, pero no tena claro cmo hacerlo. Ech un vistazo a su reloj,
dndose cuenta de que la reunin estaba a punto de comenzar. Cerr la puerta del patio al salir y se
encamin hacia la sala de reunin.
El desarrollo de KaBOOM!
KaBOOM! se haba creado a partir de un hecho trgico. Despus de leer en un peridico que dos
nios haban fallecido por asfixia en el interior de un vehculo donde haban entrado para jugar,
El caso de LACC nmero 308-S27 es la versin en espaol del caso de HBS nmero 9-306-031 Los casos de HBS se desarrollan nicamente para
su discusin en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administracin buena o
deficiente.
No se permitir la reproduccin, almacenaje en sistemas de almacenaje, el uso en una planilla de clculo o la transmisin en forma alguna:
electrnica, mecnica, fotocopiado, grabacin u otro procedimiento, sin permiso del Harvard Business School.
This document is authorized for use only in Nathalia Franco Borrero's Uniandes MDP Mercados Emprendimientos Sociales (17-1) NFB course at Universidad de Los Andes - Colombia
(UniAndes), from February 2017 to May 2017.
308-S27 Parques infantiles y desempeo organizacional Gestin de resultados en KaBOOM (A)
Hammond y Hutchison emprendieron su lucha particular para conseguir que los nios tuvieran
acceso a un lugar de juegos que fuera seguro y divertido. Imaginaron que si KaBOOM! tena xito,
todos los nios estadounidenses tendran la oportunidad de jugar en un entorno adecuado, gracias al
apoyo de sus municipios.
Aunque existan aproximadamente 250.000 parques infantiles en Estados Unidos (en patios de
colegios pblicos y privados, en guarderas infantiles, en parques municipales y estatales y en otros
espacios de recreo pblico) tan slo 65.000 podan considerarse en buen uso; el 75% de los parques
infantiles estaba en mal estado, lo que significaba que haba muy pocos parques para dar servicio a
los 52 millones de nios estadounidenses entre 2 y 12 aos1. Si los nios son el futuro, cmo
permitimos que jueguen en solares llenos de basura, en coches abandonados, en lugares llenos de
viales de crack y de agujas, en edificios clausurados? No se puede consentir que los nios crezcan sin
un lugar seguro donde jugar, afirmaba Hammond.2
Con 25.000 dlares, Hammond y Hutchison crearon KaBOOM! y desarrollaron un nuevo modelo
de construccin de parques infantiles, estableciendo acuerdos con numerosas empresas FORTUNE
500, que financiaban la construccin de parques infantiles y de patinaje, llamadas construcciones
(basndose en unos honorarios por servicio). KaBOOM! pona en contacto a sus patrocinadores con
los representantes municipales (los destinatarios de los parques infantiles) que reunan a los nios del
municipio para que disearan el parque de sus sueos. (Ver en el anexo 2 fotografas de nios
jugando en un parque KaBOOM!). Despus de ocho semanas de planificacin conjunta, 175
voluntarios (la mitad de cada parte) transformaban en 6 horas un solar vaco en un parque infantil.
Hammond se dio cuenta de que un aspecto importante de la teora de cambio de la organizacin

(los individuos y los grupos pueden y desean contribuir a mejorar una situacin) resida en asignar el
liderazgo a miembros de la comunidad local. Centrndonos en construir un proyecto viable en un
plazo de tiempo posible, conseguimos que cientos de voluntarios participen en beneficio de sus
comunidades; y muchos de ellos por primera vez, afirmaba Hammond. KaBOOM! confiaba en que
si aumentaba la colaboracin cvica, se construiran ms espacios de juegos y con mayor rapidez.
Los miembros de la comunidad hacan frente al 15% del coste del parque infantil, mientras que los
patrocinadores, que consideraban la relacin con KaBOOM! como una oportunidad de realizar una
contribucin a sus comunidades al tiempo que desarrollaban sus marcas, ampliaban sus recursos
humanos y reforzaban la labor de relaciones pblicas, se hacan cargo del 85% restante. (Consultar en
el anexo 3 el resumen de ingresos de KaBOOM!)
Los ingresos de explotacin en 2002 de la organizacin ascendieron a US$5,8 millones y

procedieron en su mayor parte de ingresos por trabajos y honorarios de proyectos, procedentes
de sus principales patrocinadores The Home Depot, Nike, Target, Computer Associates y Sprint
y una red compuesta por otras empresas, fundaciones y patrocinadores. En 2003, KaBOOM! se haba
convertido en el mayor constructor de parques infantiles construidos por las comunidades de
Estados Unidos, consiguiendo que 25.000 voluntarios participaran anualmente en la construccin de
parques infantiles y de patinaje, especialmente en reas pobres y urbanas. La organizacin, con sede
en Washington D.C. y oficinas en Atlanta, Chicago y San Francisco, contaba con 21 empleados a
jornada completa.
1 Playing it Safe: The Sixth Nationwide Safety Survey of Public Playgrounds, The Consumer Federation of America and U.S.
Public Interest Research Group Education Fund, junio de 2002, disponible en el sitio web de U.S. Public Interest Research
Group, http:/ /uspirg.org/uspirg.asp?id2=7219&id3=USPIRG&/, acceso el 4 de agosto de 2005.
2 Mayors to build west side playground in Chicago for the U.S. conference of mayors, city leaders to build a KaBOOM!
playground in Chicago, PR Newswire, 23 de abril de 1998, disponible en Factiva, http://www.factiva.com, acceso el 8 de
agosto de 2005.
Parques infantiles y desempeo organizacional: Gestin de resultados en KaBOOM! (A) 308-S27
KaBOOM! tena como objetivo implementar una estrategia de tres filos o aspectos, a la que
se referan como Liderar, Sembrar y Reivindicar. El aspecto Liderar exiga que KaBOOM! liderara
con el ejemplo, contribuyendo a la construccin de parques infantiles con sus conocimientos de
planificacin, buscando patrocinadores para los municipios y gestionando directamente la
construccin de los parques infantiles. Si bien con este modelo KaBOOM! tena control sobre la
planificacin y la calidad de las construcciones, adems de la publicidad del evento, era un proceso
que llevaba mucho tiempo, ya que cada jefe de proyecto poda finalizar un promedio de 18 parques
anualmente, con un coste individual de $60.000. Desde un principio, el equipo de Hammond se dio
cuenta de que no sera posible lograr el objetivo ltimo (la visin) si continuaban construyendo los
parques por su cuenta; tanto los recursos humanos como los costes del equipamiento y los recursos
financieros limitados de sus patrocinadores condicionaran su crecimiento. Deliberadamente
decidimos NO abrir oficinas adicionales, explicaba Hammond. Lo que hicimos fue tener en cuenta
las 14.000 solicitudes que habamos recibido requiriendo ayuda para la construccin de parques y
desarrollamos nuestra estrategia de Sembrar.
El aspecto Sembrar de la estrategia de KaBOOM! exiga que la organizacin proporcionara el

apoyo, las herramientas de planificacin y el estmulo a los grupos de la comunidad, pero liberando a
KaBOOM! de la tarea de planificar y construir los proyectos. La estrategia Sembrar significaba un
mayor grado de responsabilidad por parte del grupo de la comunidad, afirmaba Hammond.
KaBOOM! proporcionaba el apoyo necesario para que la comunidad pudiese finalizar
satisfactoriamente la construccin. La organizacin public informacin gratuita sobre todos los
aspectos de su modelo construido por la comunidad y alentaba a las comunidades a que adaptaran
el modelo dependiendo de sus necesidades. KaBOOM! proporcionaba manuales, programas de
formacin, ayuda tcnica, subvenciones complementarias (challenge grants) y herramientas on-line,
entre las que se encontraba un Planificador de proyectos. KaBOOM! pretenda adems hacer un
seguimiento de las construcciones realizadas segn su estrategia de Sembrar, pero saba que sera
difcil de evaluar, ya que, por ejemplo, no todas las personas que asistan a una sesin de formacin
terminaran finalizando con xito una construccin. Por otra parte, teniendo en cuenta que las
actividades de Sembrar proporcionaban una cartera de patrocinadores potenciales para las
construcciones Liderar, haba una superposicin entre los aspectos de Liderar y Sembrar de la
estrategia.
El tercer aspecto de la estrategia de KaBOOM! era un programa de reivindicacin que se conocera

ms tarde como Reivindicar. Habindose previsto su implementacin en 2006, Reivindicar exiga
que KaBOOM! se asociara con personas que llamaron Creadores de juego (Playmakers), cuya labor
se extendera del simple voluntariado a colaborar como reivindicadores a nivel local o nacional de un
aumento de los espacios de juego. Estos Creadores de juego formaran un Consejo autorizado
por las autoridades locales, que tendra la responsabilidad de aumentar el nmero de parques en sus
ciudades y poblaciones. Cada ciudad o poblacin solicitara a KaBOOM! ser reconocida como una de
las Ciudades con ms parques infantiles del pas. La estrategia de Reivindicar consista en un
complejo programa de relaciones pblicas que KaBOOM! esperaba que sirviese para extender su
mensaje desde los municipios a las ciudades y al conjunto del pas, generando en ltima instancia
ms espacios de juego.
Aunque la estrategia de reivindicacin no se hubiera presentado todava, KaBOOM! atraa la

atencin pblica. En 2001, recibi los elogios del Presidente de la Comisin estadounidense de
seguridad en productos de consumo (U.S. Consumer Product Safety Commission) por los logros
alcanzados en materia de seguridad en los parques infantiles y, en 2002, KaBOOM! fue elegida una de
las 100 mejores organizaciones benficas por la revista Worth. La empresa lleg a convencer a Ben &
Jerry's Homemade, Inc., un fabricante de helados de Vermont, para que pusiera su nombre a un
helado (helado de fresa y arndano cubierto de caramelo blanco crujiente y una espiral de arndano):
KaBerry KaBOOM!.
El reto del Consejo

KaBOOM! se haba desarrollado con rapidez y en el proceso se haban profesionalizado las
operaciones, el personal y el consejo de administracin. En 2002, el consejo de administracin se
compona de un grupo variopinto, que inclua desde un ejecutivo de supermercado a un empresario,
pasando por el presidente de una organizacin que trataba de facilitar el acceso a Internet a viviendas
de precio asequible (consultar en el anexo 4 la lista de los miembros del consejo y su procedencia.) El
consejo se reuna cada tres meses para discutir el desempeo de la organizacin y su orientacin
futura, recibiendo en cada reunin un torrente de informes, anlisis y otros datos relacionados con su
desarrollo (consultar en los anexos 5 y 6 los indicadores de los ejercicios 1999 y 2000). Hutchison, que
para entonces ya se haba unido al consejo, recordaba En el consejo recibamos demasiada
informacin y no sabamos cmo abordarla. Otro miembro del consejo, Nancy Rosenzweig, era de la
misma opinin: Pretendamos determinar en qu aspectos KaBOOM! mostraba ms xito y
fortaleza. Queramos saber si exista alguna manera de conocer los problemas, en el caso de que los
hubiera. El consejo tena la responsabilidad ltima, pero ramos voluntarios a media jornada.
Necesitbamos informacin puntual, exacta y til para llevar a cabo nuestro cometido. Para superar
la frustracin, decidimos involucrarnos ms y algunos miembros empezaron a colaborar con la
direccin para averiguar qu indicadores nos ayudaran a entender mejor la situacin de la
organizacin.
En otoo de 2002, Hammond y el consejo decidieron desarrollar un sistema de evaluacin,

centrado en determinados conjuntos de datos, que analizados cada cierto tiempo permitieran al
consejo evaluar la fortaleza y la eficacia de la organizacin. Se pretenda que el informe, finalmente
llamado Frmula KaBOOM!, reflejara y diera prioridad a los impulsores clave, estableciera metas
anuales, supervisara el desempeo de la organizacin y fijara los objetivos estratgicos.
Tony Deifell, uno de los socios fundadores del consejo, se ofreci para colaborar con Hammond y
desarrollar el sistema de evaluacin del desempeo. Deifell, que haba obtenido recientemente su
titulacin MBA en la Harvard Business School, estaba impaciente por trabajar en el proyecto, porque
tendra la ocasin de comprobar si sus estudios en empresas lucrativas y sociales podan ser tiles
para desarrollar un sistema de evaluacin para KaBOOM!. Hammond subrayaba la importancia de la
tarea, Nos sentamos obligados a tener un desempeo excelente [marcado por nuestra misin], de
manera que, independientemente del sistema de seguimiento que desarrollsemos, tena que tener
significado y ser significativo a la hora de impulsar la mejora del desempeo; no tena que consistir
nicamente en la evaluacin de nuestros puestos de trabajo.
Como presidente, Hammond era responsable de la gestin ante el consejo y ante la organizacin.
Es como estar en un columpio, explicaba. Me muevo hacia adelante y hacia atrs. El consejo
necesita un sistema de evaluacin del desempeo para poder gestionar la orientacin estratgica de la
organizacin. Sin embargo, los gerentes lo necesitan para gestionar el negocio del da a da. El reto
que tenamos por delante era crear un sistema que facilitara a la direccin indicadores detallados que,
al mismo tiempo, pudieran agregarse y presentarse al consejo como un anlisis. Este anlisis debera
facilitar la situacin actual de KaBOOM! y el prximo paso a seguir.
En la ltima reunin del consejo antes de las vacaciones invernales, el presidente Peter DAmelio,
director general de The Cheesecake Factory, pronunci unas palabras de advertencia: La gente se
guiar en funcin de lo que se evale; mucho cuidado con lo que se vaya a evaluar, porque influir
en su comportamiento. Deifell aadi, El sistema de evaluacin del desempeo no debera ser una
lista de indicadores individuales, sino un bucle de retroalimentacin dinmico que ayude a la

organizacin a prestar atencin a lo que es realmente importante para gestionar con xito una
empresa social.
Establecimiento de los objetivos

El consejo inici el proceso revisando de nuevo los objetivos de la organizacin. Sabamos que
haba que empezar por responder a la pregunta fundamental de qu significaba tener xito en
nuestro negocio. Estaba bastante ms claro en el caso de las empresas lucrativas que en las no
lucrativas, sealaba Deifell. Qu clase de organizacin queramos que fuera KaBOOM. Eran
nuestro objetivo los parques infantiles, el liderazgo de la comunidad, la implicacin cvica, los nios,
o todo en conjunto? Si no sabemos hacia donde nos dirigimos, cualquier camino ser bueno.
Hammond apuntaba:
Estbamos intentando ser una organizacin ms estratgica y debamos empezar la

planificacin afilando nuestra estrategia de tres filos: liderar, sembrar y reivindicar.
Sabamos que estbamos llevando a cabo una labor importante, pero cmo sabamos que lo
estbamos haciendo de la manera ms eficaz o que incluso estbamos mejorando?. Si
sustentbamos nuestro trabajo en la estrategia y la evaluacin, podra la organizacin avanzar
con mayor rapidez?.
Los miembros del consejo se dieron cuenta de que la estrategia era un objetivo mvil y debatieron
si el sistema de evaluacin deba reflejar o impulsar la estrategia, adems de la visin y misin
subyacentes (consultar en el anexo 7 los principios gua de la organizacin). Se trata de una
evolucin constante, remarcaba Deifell, dndose cuenta de que el ejercicio de desarrollar un sistema
de evaluacin iba dando lugar a que, de manera simultnea, el consejo reconsiderara su estrategia y
depurara la visin y la misin. Hammond seal que el sistema de evaluacin de KaBOOM!
necesitara adems alinearse con la estrategia de crecimiento, de manera que tendra que ser flexible y
avanzado, adems de ayudar a conformar el programa de reivindicacin que representaba la pieza
final de la estrategia de tres filos. Debemos disear un sistema de evaluacin que nos ayude a
comprender al KaBOOM! que queremos construir y que no slo evale la organizacin que ya
tenemos. El objetivo de Hammond era crear un instrumento de evaluacin complejo y profesional
que pudiera utilizarse para mejorar el desempeo de la organizacin y no slo para demostrar el
xito al pblico externo. Rosenzweig explicaba:
KaBOOM! quiere ser la primera de la clase, estar en la vanguardia del sector de empresas
no lucrativas. La organizacin tiene una inclinacin pro-beneficio, probablemente debido a su
enfoque como empresa social. Una buena parte de nuestros directivos y miembros del consejo
son titulados MBA. Nuestro lder es un director general, no un director ejecutivo, porque
Darell quiere que KaBOOM! siga el modelo de las empresas lucrativas. Nos est sacando del
antiguo paradigma de beneficencia e impulsndonos hacia la empresa social. Hacemos negocio
CON empresas. Por supuesto que buscamos subvenciones para financiar nuestras actividades
de formacin y reivindicacin pero, en el modelo de empresa social, nuestras alianzas se
establecen con empresas. Darell se rene con directores generales y quiere ser capaz de hablar
en su idioma.
Hammond explicaba: Quiero que los indicadores tengan una motivacin interna, sin relacin con
los patrocinadores. Quiero un sistema de evaluacin que se sustente en la cultura de la organizacin,
de manera que el consejo, yo mismo y nuestro personal sea responsable de los datos desde un
principio. El consejo seal asimismo que se necesitaran indicadores financieros en el contexto de
un anlisis financiero o, preferiblemente, un marco formal. Sabamos que tendramos que facilitar
algo ms que una serie de indicadores; era necesario aadir una orientacin acerca de las
implicaciones de estos indicadores, comentaba Deifell. Una de las ideas que barajaba era la
adaptacin de la Frmula DuPont, un sistema de anlisis utilizado ampliamente en las corporaciones
pro-beneficio. La Frmula contemplaba la interrelacin entre la gestin operativa, la gestin de
activos y la gestin de la estructura del capital, cuyo significado subyacente Deifell crea que tena
relevancia para una empresa social.3
Rosenzweig era consciente de que el consejo quera que los datos y el anlisis se presentaran anual
o semestralmente y esperaba que el sistema sirviera como un sistema de seales. Su poder estribar
en su capacidad de mantener el enfoque de la organizacin en su misin y estrategia, adems de
hacer responsables a los gerentes de la situacin de los indicadores en relacin con el objetivo,
afirmaba.
Deifell y Hutchison formaron un nuevo grupo de trabajo dentro del consejo para trabajar con
Hammond en el desarrollo de una solucin. Se reunieron para debatir los nuevos pasos y decidieron
que necesitaban elaborar una lista de indicadores del desempeo, as como un esquema para
interpretarlos; creando esencialmente un sistema preliminar de indicadores del desempeo. Sin
ningn tipo de marco que nos proporcione una base lgica para organizar los indicadores mtricos,
todos los indicadores pueden parecer importantes sacados del contexto, sealaba Deifell. Se
pusieron manos a la obra, con la determinacin de tener listo el trabajo para la reunin de febrero del
consejo.
3 En el anlisis, tres ratios financieros: el margen de beneficios, la rotacin total de activos y el multiplicador de capital se
multiplican para igualar la rentabilidad del capital. Chris Peterson, DuPont Analysis and its Interpretation, Michigan State
University, disponible en http://www.msu.edu, acceso el 24 de octubre de 2005.
Anexo 1 KaBOOM! Parques infantiles al ao
Inicio en 1999 2000 2001 2002

1998
Parques infantiles 115 64 63 90 109
Fuente: Documentos de la empresa.
Anexo 2 Nios en un Parque infantil KaBOOM!
Anexo 3 KaBOOM! Resumen de ingresos en cuatro aos, 1999-2002 ( 000s)
1999 2000 2001 2002
Ingresos de explotacin
Ingresos por trabajos recibidos de los patrocinadores 1.731 2.268 5.063 3.488
Ingresos por trabajos recibidos de las comunidades 258 318 627 880
Otros ingresos por trabajos 364 23 66 699
Subvenciones: empresas, fundaciones y otros ingresos 109 117 255 233
Contribuciones en especie 269 190 358 526
Total Ingresos de explotacin 2.732 2.915 6.368 5.825
Costes de explotacin
Total construcciones 1.900 1.855 2.681 3.867
Coste de las subvenciones 70 49 140 21
Otros costes especficos de programas 325 483 691 1.492
Costes de gestin y generales 610 664 716 562
Costes de desarrollo 457 347 465 550
Total Costes de explotacin 3.364 3.398 4.693 6.492
Anexo 4 KaBOOM! Consejo de administracin, 2002
Ao de
Director Ttulo Organizacin ingreso en
el Consejo
Suzanne Apple Vicepresidente de Asuntos con las The Home Depot 1997
comunidades
Bruce Bowman Vicepresidente de operaciones Wild Oats Community 2002
Markets
Michael Brown Presidente City Year 2002
Peter DAmelio Presidente y director de operaciones The Cheesecake Factory 2000
Tony Deifell Vicepresidente de desarrollo comercial Ballistic Entertainment 1996
Kim Dixon Vicepresidente Sprint, Great Lakes Area 2002
Helen Doria Asistente especial del superintendente Chicago Park District 1996
general
Peter Farnsworth Vicepresidente, Desarrollo comercial National Basketball 2001
Association
Ken Grouf Co-director ejecutivo City Year New York 1997
Darell Hammond Co-fundador y presidente/director gral. KaBOOM! 1996
Dawn Hutchison Co-fundador, KaBOOM!, consultor 1996
Erin Patton Presidente/director general The Mastermind Group LLC 2001
Rey Ramsey Director general One Economy Corporation 2001
Jonathan Roseman Director de comunicacin y asuntos externos The Home Depot 2002
Nancy Rosenzweig Vicepresidente de marketing Zipcar 2000
David Wofford Presidente Wofford Consulting, Inc. 2001
Christopher Zorich Presidente del Consejo The Christopher Zorich 2000

Foundation

Ingreso en el consejo el 15 de noviembre de 2002
Anexo 5 Datos de Seales vitales presentados al Consejo, a los directivos y a los miembros
externos, 1999
Administracin y Operaciones Gestin de proyectos

Balance del flujo de tesorera Nivel de involucracin de los vendedores
Crecimiento de los fondos de reserva Diversidad de vendedores
Relacin empleados-proyecto; capacidad para nuevos Tiempo requerido para la planificacin de una
proyectos construccin
Tiempo requerido para realizar el pedido de una
construccin
Margen por proyecto
Margen por empleado
Gestin de proyectos Retencin de patrocinadores
Nmero de proyectos finalizados anualmente Tasa de renovacin
Proyectos finalizados versus planificados Aumento de apoyo
Nivel, cantidad de fondos reunidos en las comunidades Diversidad de apoyo (en especie versus efectivo)
Nmero de referencias
Resultado de los proyectos de parques infantiles Desarrollo y retencin del personal
Repercusin y satisfaccin en la comunidad Tasa de retencin
Nmero de referencias de socios de las comunidades Tasa de promociones
Nmero de nuevas sociedades establecidas Finalizacin de las evaluaciones del desempeo
Crecimiento de la base de datos del Club KaBOOM! Evaluacin de las puntuaciones de la evaluacin del
desempeo
Grado de entusiasmo de los empleados
Anexo 6 Ejemplos de datos operativos reunidos por el personal de KaBOOM!, 2000
Datos operativos Indicador

Construcciones de parques infantiles 63
Voluntarios 12.600
Valor del servicio de los voluntarios $1.261.260
Nios beneficiados 63.000
Llamadas a las lnea directas de KaBOOM! 279
Kits de iniciacin compartidos con grupos de las comunidades 3.282
Respuestas de Kits de iniciacin recibidas en KaBOOM! 5%
Nuevas propuestas empresariales enviadas 109
Construcciones resultantes de las nuevas propuestas empresariales 53
Nuevos patrocinadores 26
Valor de las donaciones de donantes individuales $54.560
Fondos reunidos por eventos especiales $22.330
Patrocinadores de proyectos 16
Tasa de retencin de patrocinadores 100%
Impresiones publicitarias 26.473.580
Incremento publicitario en relacin con el ejercicio de 1999 66%
Noticias impresas y difundidas en TV/radio/Internet acerca de KaBOOM! 224
Nuevos materiales de marketing desarrollados 9
N. de empleados 14
Subvenciones complementarias (challenge grants) para parques infantiles 7
Nmero de participantes en las sesiones de formacin 151
Nmero de correos electrnicos solicitando apoyo 1.202
Fuente: Documentos de empresa de KaBOOM!
10
Anexo 7 Principios gua de KaBOOM!
Misin: Todos los nios, a travs de la participacin de sus comunidades, deberan tener
oportunidad de jugar en un entorno seguro.
Visin: Nuestra visin debe ayudar en el desarrollo de un pas en el que todos los nios tengan,
dentro de sus comunidades, posibilidad de jugar en un entorno equitativo, divertido y seguro, con la
participacin y el apoyo de sus familias e iguales.
Valores principales:
Juego: Fundamental para el desarrollo adecuado durante la infancia
Posibilidades de juego: la igualdad es fundamental para todos los nios
Accin y participacin de la comunidad: el proceso es tan importante como el producto
Participacin de las familias: en materia de parques infantiles, es clave la formacin, la

educacin y la reivindicacin
Fuente: Documentos de la empresa
11

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308-S27

Parques infantiles y desempeo organizacional:

Darell Hammond, presidente y co-fundador, KaBOOM!

Hammond se dio cuenta de que un aspecto importante de la teora de cambio de la organizacin

Los ingresos de explotacin en 2002 de la organizacin ascendieron a US$5,8 millones y

El aspecto Sembrar de la estrategia de KaBOOM! exiga que la organizacin proporcionara el

El tercer aspecto de la estrategia de KaBOOM! era un programa de reivindicacin que se conocera

Aunque la estrategia de reivindicacin no se hubiera presentado todava, KaBOOM! atraa la

El reto del Consejo

En otoo de 2002, Hammond y el consejo decidieron desarrollar un sistema de evaluacin,

lista de indicadores individuales, sino un bucle de retroalimentacin dinmico que ayude a la

Establecimiento de los objetivos

Estbamos intentando ser una organizacin ms estratgica y debamos empezar la

Anexo 1 KaBOOM! Parques infantiles al ao

Inicio en 1999 2000 2001 2002

Fuente: Documentos de la empresa.

Anexo 2 Nios en un Parque infantil KaBOOM!

Fuente: Documentos de la empresa.

Anexo 3 KaBOOM! Resumen de ingresos en cuatro aos, 1999-2002 ( 000s)

1999 2000 2001 2002

Fuente: Documentos de la empresa.

Anexo 4 KaBOOM! Consejo de administracin, 2002

Peter DAmelio Presidente y director de operaciones The Cheesecake Factory 2000

Tony Deifell Vicepresidente de desarrollo comercial Ballistic Entertainment 1996

Kim Dixon Vicepresidente Sprint, Great Lakes Area 2002

Darell Hammond Co-fundador y presidente/director gral. KaBOOM! 1996

Dawn Hutchison Co-fundador, KaBOOM!, consultor 1996

Erin Patton Presidente/director general The Mastermind Group LLC 2001

Rey Ramsey Director general One Economy Corporation 2001

Nancy Rosenzweig Vicepresidente de marketing Zipcar 2000

David Wofford Presidente Wofford Consulting, Inc. 2001

Christopher Zorich Presidente del Consejo The Christopher Zorich 2000

Fuente: Documentos de la empresa.

Administracin y Operaciones Gestin de proyectos

Anexo 6 Ejemplos de datos operativos reunidos por el personal de KaBOOM!, 2000

Datos operativos Indicador

Anexo 7 Principios gua de KaBOOM!

Juego: Fundamental para el desarrollo adecuado durante la infancia

Posibilidades de juego: la igualdad es fundamental para todos los nios

Accin y participacin de la comunidad: el proceso es tan importante como el producto

Participacin de las familias: en materia de parques infantiles, es clave la formacin, la

Fuente: Documentos de la empresa

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