Trazando el diálogo

Herramientas esenciales para el cambio

social

Marianne Mille Bojer

Heiko Roehl
Marianne Knuth
Colleen Magner

Taos Institute Publications

Chagrin Falls, Ohio
Trazando el diálogo
Herramientas esenciales para el cambio social

PRIMERA EDICIÓN Fotografía de la portada de Heiko Roehl

Copyright © 2008 de Marianne Mille Bojer, Heiko Roehl,

Marianne Knuth y Colleen Magner

Reservados todos los derechos. Ninguna parte de este libro se podrá reproducir
por medio alguno, electrónico o mecánico, tampoco mediante fotocopiado, sin
la autorización escrita del editor. Los redactores y escritores se han esforzado en
todo momento por garantizar la atribución de las fuentes del texto a las
personas y organizaciones oportunas. Tras la recepción de la notificación
correspondiente, será un placer para Taos Institute Publications realizar
reconocimientos adicionales en publicaciones futuras de este libro. Cualquier
comentario se deberá dirigir a D. Dole, Director Ejecutivo, vía correo
electrónico a info@taosinstitute.net o por teléfono llamando al 440-338-6733.

ISBN-10: 0-9712312-8-1 IMPRESO EN EEUU y el RU

ISBN-13: 978-0-9712312-8-3
LCN: 2008929497
Publicaciones de The Taos Institute
The Taos Institute es una organización sin ánimo de lucro dedicada al desarrollo
de la teoría y la práctica del construccionismo social en pro del beneficio
mundial. La teoría y la práctica del construccionismo social ubican el origen del
significado, el valor y la acción en las relaciones comunicativas entre las
personas. Asimismo, confieren vital importancia al proceso relacional y a sus
resultados a favor del bienestar de todos. Taos Institute Publications ofrece
aportaciones a la teoría y la práctica más innovadoras en materia de
construcción social. Estos libros están dirigidos a especialistas, profesionales,
estudiantes y a personas manifiestamente curiosas. La serie más reciente de The
Taos Institute es Taos Tempo Series: Collaborative Practices for Changing
Times. Focus Book Series ofrece breves introducciones y reflexiones que
aclaran teorías, conceptos y prácticas útiles, y Books for Professionals Series
incluye obras exhaustivas centradas en los avances más recientes tanto en la
teoría como en la práctica. Los libros de estas tres series resultan especialmente
relevantes para los científicos sociales y los profesionales interesados en el
cambio individual, familiar, organizativo, comunitario y social.
Kenneth J. Gergen
Presidente, Consejo de Administración
The Taos Institute

Consejo de Admini stración de The Taos Institute

Harlene Anderson Sally St. George
David Cooperrid er Jane Magruder Watkins
Robert Cottor Dan Wulff
Kenneth J. Gergen Diana Whitney, Emerita
Mary Gergen Suresh Srivastva, Emeritus
Sheila McNamee

Editores de Focus Book Series

Harlene Anderson, Jane Seiling, Jackie Stavros
Editor de Books For Professionals Series
Kenneth J. Gergen
Editora de General Taos Institute Publications
Mary Gergen
Director Ejecutivo
Dawn Dole
Para más información sobre The Taos Institute y el constru ccionismo social visita:
www.taosinstitute.net
 Taos Institute Publications
Focus Book Series
The Appreciative Organization, Edición revisada (2008) por Harlene Anderson,
David Cooperrider, Ken Gergen, Mary Gergen, Sheila McNamee, Jane Watkins
y Diana Whitney
Appreciative Inquiry: A Positive Approach to Building Cooperative Capacity, (2005) por
Frank Barrett y Ronald Fry
Dynamic Relationships: Unleashing the Power of Apprecitive Inquiry in Daily Living,
(2005) por Jacqueline Stavros y Cheri B. Torres
Appreciative Sharing of Knowledge: Leveraging Knowledge Management for Strategic Change,
(2004) por Tojo Thatchekery
Social Construction: Entering the Dialogue, (2004) por Kenneth J. Gergen y Mary
Gergen
Appreciative Leaders: In the Eye of the Beholder, (2001) por Marge Schiller, Bea Mah
Holland y Deanna Riley
Experience AI: A Practitioner's Guide to Integrating Appreciative Inquiry and Experiential
Learning, (2001) por Miriam Ricketts y Jim Willis
Books for Professionals Series
Conversational Realities Revisited: Life, Language, Body and World, (2008) por John
Shotter
Horizons in Buddhist Psychology: Practice, Research and Theory, (2006) por Maurits
Kwee, Kenneth J. Gergen y Fusako Koshikawa
Therapeutic Realities: Collaboration, Oppression and Relational Flow, (2005) por
Kenneth J. Gergen
SocioDynamic Counselling: A Practical Guide to Meaning Making, (2004) por R. Vance
Peavy
Experiential Exercises in Social Construction – A Fieldbook for Creating Change, (2004)
por Robert Cottor, Alan Asher, Judith Levin y Cindy Weiser
Dialogues About a New Psychology, (2004) por Jan Smedslund
Taos Tempo Series: Collaborative Practices for Changing
Times
Mapping Dialogue: Essential Tools for Social Change, (2008) por Marianne Mille
Bojer, Heiko Roehl, Mariane Knuth-Hollesen y Colleen Magner
Positive Family Dynamics: Appreciative Inquiry Questions to Bring Out the Best in
Families, (2008) por Dawn Cooperrider Dole, Jen Hetzel Silbert, Ad Jo Mann
y Diana Whitney
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A todos aquellos cuyas voces necesitan ser escuchadas en el
marco del diálogo
Índice

Prólogo 9

Introducción 11

I. Fundamentos 19

Objetivo claro 19

Preguntas acertadas 20

Participación y participantes 21

Estructura subyacente del proceso 22

Principios 24

Selección de herramientas 24

El facilitador 25

El espacio físico 30

II. Herramientas 31
Presentación del método 32
Finalidad del diálogo 33
Contexto del diálogo 34
Indagación Apreciativa 38
Laboratorio de Cambio 48
El C írculo 58
Democracia Profunda 68
Búsqueda Futura 76
Escuela de Paz Palestino-Israelí 85
 Tecnología del Espacio Abierto 92
Planificación por Escenarios 102
Diálogo Sostenido 111
The World Café 121
Herramientas adicionales 129
Diálogo de Bohm 129
Consejos Ciudadanos 132
Comunidades de Práctica 134
Ecología Profunda 135
Facilitación Dinámica y Creación de Elección 136
Grupos de Discusión 137
Facilitación Gráfica 138
Viajes de Aprendizaje 139
Proyectos de Escucha y Entrevistas Dialogadas 139
Diálogo Socrático 140
Diálogo Narrativo 141
Teatro del Oprimido 142
Reunión Municipal del s. XXI 143

III. Epílogo: Conversaciones Africanas 142

Sobre los Autores 149

Anexo A:
Visión general de la valoración conferida a la finalidad 154

Anexo B:
Visión general de la valoración conferida al contexto 155
Prólogo
La complejidad de los retos mundiales actuales y nuestra interdependencia
cada vez mayor nos incitan a buscar soluciones mediante la interacción con
los demás. La necesidad de una cultura de participación y democracia nunca
había sido mayor. Todo e llo resulta evidente cuando se explora el estado de
la democracia en el mundo a la hora de afrontar los problemas de los
ciudadanos. La gran cantidad de problemas que afectan a la sociedad
permanece sin abordar, ya sea por falta de acuerdo entre las partes implicadas
en el conflicto o por el deterioro de las instituciones democráticas y el
consiguiente debilitamiento de la capacidad de gobierno.
La vida de Nelson Mandela se basa en el diálogo. Su obra y la de otros
hicieron posible la transición pacífica negociada del apartheid a la
democracia. El éxito logrado por Sudáfrica en la consecución de acuerdos
mediante la negociación sigue sirviendo de ejemplo para el mundo. Surgió de
la necesidad de liberar a sus ciudadanos de los grilletes del apartheid y de
crear una sociedad justa en la que vivir y desarrollar su verdadero potencial.

“Siempre me he esforzado por escuchar lo que

todas y cada una de las personas que participan
en una discusión tienen que decir, antes de
aventurar mi propia opinión". Nelson Mandela
El Centro de la Memoria y el Diálogo de la Fundación Nelson Mandela tiene
por objeto desarrollar y mantener el diálogo en torno al legado del Sr.
Mandela. Su compromiso se centra en el empleo de la historia, la
experiencia, los valores, la visión y el liderazgo de su Fundador para ofrecer
una plataforma de naturaleza no política a favor de la conversación pública.
Asimismo, contribuye a la creación de una sociedad justa mediante la
invitación al diálogo con el fin de abordar aspectos sociales de importancia
fundamental. El logro de la participación en la toma de decisiones adquiere
prioridad, incluso en el ámbito político.
Hemos convocado diálogos entre distintas partes interesadas con el fin de
abordar cuestiones diversas, como el acceso a la educación, el acceso al
Tratamiento Retroviral para el VIH/SIDA por parte de comunidades de áreas
9
con escasos recursos, la difícil situación en la que se encuentran los menores
huérfanos al quedar desprotegidos ante la pobreza y el VIH/SIDA, la
desigualdad por razón de sexo, los derechos humanos y el papel que juegan
los medios a la hora de informar sobre determinados asuntos sociales críticos
que ejercen un impacto sobre la sociedad.
Este práctico libro didáctico sobre metodologías aplicadas al diálogo llega en
el momento preciso en el que los profesionales y otras personas implicadas
en la búsqueda de soluciones a los inextricables problemas sociales necesitan
una mayor comprensión de las herramientas disponibles para lograr un
cambio social sostenible. Esperamos que el lector se pueda beneficiar de este
libro tanto como nosotros.

Dr. Mothomang Diaho

Director del Programa de Diálogo
Centro de la Memoria y el Diálogo
Fundación Nelson Mandela
Visite : www.nelsonmandela.o rg

10
Introducción
Por supuesto que estábamos nerviosos. Cuando nos reunimos en verano de
2005 para comentar la idea de prestar nuestro apoyo al trabajo en materia de
Diálogo que realizaba la Fundación Nelson Mandela, todos sabíamos que nos
implicaríamos en un proyecto de gran envergadura. Un proyecto que
prometía una contribución verdadera y que tendría un impacto significativo.
En ese momento, Mille, Marianne y Colleen estaban participando como
Profesionales en materia de Diálogo en una gran variedad de actividades.
Mille se encontraba en pleno lanzamiento de un “Laboratorio de Cambio”
multidisciplinar donde se abordaba la delicada situación de los menores
huérfanos y desprotegidos en Sudáfrica; Colleen estaba ocupada dirigiendo
un amplio programa sobre diálogo en una de las principales escuelas de
negocio de Sudáfrica; y Marianne coordinaba un innovador centro de
aprendizaje en una aldea rural de Zimbabue. Por su parte, Heiko había
trabajado durante los dos últimos años como consultor interno de la
Fundación Nelson Mandela en Johannesburgo, Sudáfrica, y contaba con el
apoyo del gobierno alemán para respaldar el Desarrollo Organizacional de la
Fundación a través de la Agencia de Cooperación Técnica Alemana (German
Technical Co-Operation - GTZ). Ese mismo año, la Junta Directiva de la
Fundación decidió centrar una parte importante de su trabajo en el Diálogo,
al considerarlo una parte indispensable del legado del Fundador. Durante la
transición de Sudáfrica a la democracia, y a partir de ese momento, Nelson
Mandela mostró una formidable habilidad para perdonar y destacó la
importancia que tenía escuchar a todas las partes. Asimismo, reconoció con
sinceridad que todas las personas cuentan con una pieza del puzle del futuro
y que todos debemos implicarnos en avanzar juntos.
Conjuntamente con el Equipo Directivo de la Fundación, nos esforzamos por
recurrir a nuestra experiencia en diferentes metodologías y planteamientos de
diálogo con el fin de crear una visión general de las diversas herramientas de
diálogo, sus particularidades, sus ventajas y sus deficiencias. Queríamos
asegurarnos de que se convirtiera en un recurso práctico y útil – y no en un
ejercicio académico – por lo que buscamos casos prácticos ilustrativos,
listados de fácil manejo y una sección que permitiera realizar una valoración
general de las herramientas presentadas para que el lector pudiera decidir su
utilidad potencial en una situación específica.

11
Mas allá de este objetivo inmediato de la Fundación de explorar las diversas
maneras de abordar los retos sociales en Sudáfrica a través del diálogo,
esperábamos que este material resultara útil a cualquier persona que
compartiera nuestro interés y nuestro deseo por mejorar la calidad de las
conversaciones humanas.
El resultado fue un informe titulado Trazando el diálogo. Proyecto de
investigación que describe las herramientas y los procesos de diálogo
dirigidos al cambio social. (Mapping Dialogue. A Research project profiling
dialogue tools and processes for social change.) Decidimos poner el informe
a disposición de un mayor número de personas a través de la página web de
Pioneros del Cambio, y resultó ser una excelente idea. El informe consiguió
captar una gran atención y recibimos comentarios y críticas positivas y
alentadoras desde todos los rincones del mundo. Una gran cantidad de
comunidades implicadas en el desarrollo social recomendaron su estudio e
incluyeron el enlace en sus páginas web.

“La respuesta es siempre la parte de la

carretera que queda tras de ti. Solo las
preguntas apuntan al futuro”. Jostein Gaarder
No obstante, siempre hemos sido conscientes de que internet no llega a todos
los rincones del mundo. También sabíamos que podríamos no estar llegando
a aquellos profesionales que simplemente disfrutan leyendo un libro cuando
salen al campo. Por consiguiente, la idea de este libro nació en un pequeño
café de Melville, Johannesburgo, en el invierno de 2006. El mundo moderno
adora las respuestas. Nos gusta solucionar problemas de forma rápida. Nos
gusta tener una imagen clara del camino que tenemos por delante. Nos gusta
saber qué hacer. No queremos “reinventar la rueda” ni “perder el tiempo”. Y
cuando damos con las respuestas o descubrimos algo nuevo, nos inclinamos
por transmitir esa información a los demás, ya sea a través de los medios,
mediante programas de formación donde los profesores transmiten las
respuestas a los alumnos o por medio de conferencias en las que los expertos
hablan ante cientos de personas que escuchan (o hacen que escuchan). Si
bien este planteamiento sobre la conversación humana puede resultar útil en
determinadas situaciones, resulta particularmente problemático a la hora de

12
aplicarlo a los retos sociales del siglo XXI, por dos razones.

En primer lugar, vivimos en un mundo cada vez más complejo e

interrelacionado, donde las respuestas tienen un periodo de vida corto. No
todos los problemas son complejos, pero la mayoría, si no todas las
principales cuestiones sociales, lo son. La pobreza, el HIV/SIDA y la
delincuencia constituyen ejemplos perfectos.

En segundo lugar, parece que las personas sienten el deseo inherente de

solucionar sus propios problemas. Los seres humanos sienten un entusiasmo
vivo y profundo por la libertad y la autodeterminación. Hemos observado
que, cuando se dan las circunstancias oportunas, las personas suelen resultar
más ingeniosas de lo esperado a la hora de encontrar sus propias soluciones a
un problema. Cuando se importan o se imponen desde fuera respuestas
previamente establecidas, encuentran resistencia y a menudo fracasan. Esto
se debe, en parte, a que no son las adecuadas para ese contexto, pero en
mayor medida se debe a que no son comprendidas por quienes no han
participado o no han sido consultados en el proceso de toma de decisiones.

Aunque solo sea por estos dos motivos, en calidad de agentes del cambio,
debemos ser diligentes a la hora de formular preguntas, hablar y escucharnos
unos a otros. Éstas son aptitudes aplicadas desde tiempos inmemoriales.
Durante miles de años, las personas de los pueblos de todo el mundo han
trabajado juntas para superar retos colectivos y han alcanzado soluciones
mediante la conversación. Pero parece que muchos de nosotros hemos
olvidado cómo tomar parte y estar presente en las conversaciones. En estos
tiempos de sobrecarga de información, comunicación electrónica,
racionalidad científica y complejidad estructural, en ocasiones parece que
hemos olvidado cómo hablar entre nosotros. El arte de la conversación
parece estar en declive.

La cantidad de tiempo y recursos que durante los últimos siglos se ha

invertido en todo el mundo en materia de desarrollo tecnológico resulta
inconcebible. Y los resultados que observamos a día de hoy resultan
igualmente increíbles. Ahora, a principios de este siglo, podemos investigar
el origen del universo a través de telescopios con base en el espacio,
descubrir qué ocurre si las partículas más pequeñas entre las pequeñas, los
protones, colisionan en laboratorios de física de partículas, y asombrarnos
ante una inmensidad de maravillas tecnológicas creadas gracias al esfuerzo
incansable realizado siglo tras siglo. Resulta irónico que, al mismo tiempo,

13
sigamos comunicándonos y resolviendo problemas en muchas ocasiones del
mismo modo que lo hacíamos hace cientos de años. O, tal y como se ha
indicado anteriormente, aún peor. Si nos fijamos en el mundo en el 2008,
parece que la evolución de la conversación humana aún tiene un largo
camino por recorrer.

Cómo utilizar este libro

Al navegar por el campo de la conversación y el diálogo, nos pareció
evidente que el término “diálogo” era muy amplio. En una de las entrevistas
sobre las que se basa este libro se destacó que el término diálogo incluye el
diálogo con uno mismo, el diálogo con la naturaleza, el diálogo con el pasado
y el futuro y el diálogo online. Para no alejarnos del objetivo, decidimos
limitarnos a métodos de diálogo aplicables a encuentros presenciales de
grupos de personas que se reúnen para tratar retos sociales colectivos.
Los planteamientos (o herramientas) que hemos seleccionado dentro de este
enfoque son diversos en muchos sentidos. Algunos han sido diseñados para
grupos reducidos de 20 personas, mientras que otros pueden abarcar hasta
1200 o incluso 5000 personas dialogando al mismo tiempo. Algunos se
centran en la exploración y la resolución de conflictos y diferencias, mientras
que otros resaltan la importancia de centrarse en primer lugar en lo que
funciona y en lo convenido. Algunos son diálogos mantenidos explícitamente
entre grupos, mientras que otros requieren que cada participante intervenga
exclusivamente a título personal, como persona. No obstante, si nos fijamos
en todos estos métodos de diálogo, surgen determinados modelos claros y
comunes.
Todas las herramientas se centran en hacer posible que la comunicación sea
abierta, la conversación honesta y la escucha auténtica. Permiten que las
personas se responsabilicen de su propio aprendizaje y de sus propias ideas.
Crean un espacio seguro o un “contenedor” donde las personas puedan sacar
a la luz sus teorías, cuestionen sus percepciones, sus juicios y sus visiones del
mundo anteriores, y cambien su forma de pensar. De esta forma, se generan
nuevas ideas o soluciones que van más allá de lo que nadie había llegado a
pensar previamente. Se crea un nivel diferente de comprensión de las
personas y los problemas. Se da cabida a maneras más contextuales y
holísticas de ver las cosas.
En la actualidad, la diversidad de métodos de diálogo que tenemos a nuestra
disposición ha surgido a partir de diferentes situaciones, pero respondiendo a
necesidades y descubrimientos relativamente similares. Forman parte de un
14
cambio aún mayor que está teniendo lugar a medida que la complejidad y la
diversidad aumentan y las personas son cada vez más conscientes de su
interdependencia. De ahí su necesidad de escucharse entre sí, comprender y
colaborar.
Esta colección describe en profundidad diez métodos de Diálogo, y otros de
manera más superficial. El libro está estructurado en tres partes:

 La primera, Fundamentos, ofrece explicaciones sobre los

fundamentos genéricos de un buen proceso de diálogo. Se trata
de aspectos generales que constituyen la base de la caja de
herramientas y se deberán leer previamente a las demás partes
del libro.
 La segunda parte es la Caja de herramientas propiamente dicha.
Incluye una explicación pormenorizada de 10 métodos, además
de descripciones breves de herramientas adicionales. Cada uno
de estos 10 métodos contiene una presentación general en la que
se exponen las características específicas de la herramienta, un
análisis de las aplicaciones, un ejemplo práctico y nuestros
comentarios subjetivos. Los métodos se presentan en orden
alfabético.
 Por último, en nuestro Epílogo hacemos honor a la tradición
africana de la conversación, remitiéndonos a las profundas
raíces y al legado de muchos de estos procesos.

Cada una de las he rramie ntas de diálogo que aquí se

recogen tie ne una historia rea l detrás, y muc has de estas
historias comienza n con una pe rsona formula ndo una
pregunta.

 Puesto que los descansos para el c afé parecen ser la

parte más provechosa de la conferencia ¿por qué no
diseñar toda la conferencia de forma similar a un
descanso para café?
 ¿Qué se pierde cuando nos limitamos a aceptar las
decisiones de la mayoría sin escuchar lo que la minoría
tiene que decir?
 ¿De qué manera dibujan nuestra realidad las preguntas
que formulamos?
 ¿Cómo podemos crear una conversación interactiva
modelada conforme a la manera natural de comunicarse

15
 que tienen las personas?
 ¿Por qué recreamos los mismos rituales de conferencia
aun viendo que nos mantienen pasivos y que limitan
nuestra creatividad?
 ¿Por qué no somos capaces de incluir la inteligencia
colectiva de cientos de personas, y nos limitamos una y
otra vez a escuchar a unas pocas voces expertas?

Diccionario del diálogo

La definición más habitual de diálogo que aparece en los
diccionarios es simplemente una conversación entre dos o más
personas. Sin embargo, en el campo de los profesionales del
diálogo este término recibe un significado mucho más profundo y
diferenciado. David Bohm recurrió al origen de la palabra,
derivada de la raíz griega "dia", que significa “a través”, y “logos”,
que hace referencia a “la palabra” o “el significado”. De ahí que
por diálogo entendiera el significado que fluye a través de
nosotros. Entre los componentes de esta concepción más profunda
del término se incluye el énfasis que se confiere a las preguntas,
la investigación, la colaboración, la escucha, el descubrimiento de
nuestras propias asunciones y las de los demás, la eliminación de
juicios y la búsqueda colectiva de la verdad. Bill Isaacs describe el
diálogo como una conversación “con un centro, no con lados”.

¿Qué no se entiende por diálogo?

Abogacía. Por abogar se entiende la acción de defender o razonar
firmemente a favor de una causa, idea o política determinada.
Conferencia. Una conferencia es una reunión formal con fines de
consulta o discusión.
Consulta. En una consulta, una parte con capacidad para actuar
solicita asesoramiento o información a una persona o grupo de
personas con el f in de tomar una decisión. La persona que toma la
decisión generalmente dispone de la facultad de aceptar o no el
consejo.
Debate. Un debate es una discusió n generalmente centrada en
torno a dos planteamientos opuestos, mantenida con el fin de que
una de las partes prevalezca sobre la otra. La parte ganadora será
la que aporte mejores comentarios, ideas y argumentos.
Discusión. En oposición a diálogo, Bohm se ñala que la raíz del
término discusión, “cuss”, es la misma que la del término
“percusión” y “concusión”, que signif ica quebrar. Generalmente,
una discusión es una consideración racional y analítica de un
asunto en un grupo, en la que se desglosa el asunto en sus partes
constituyentes con el fin de comprenderlo.
16
Negociación. Una negociación es una discusión que tiene por
objeto alcanzar un acuerdo, donde las distintas partes plantean
sus intereses. La negociación confiere al acuerdo una naturaleza
transaccional y de concierto.
Tertulia. Una tertulia es una reunión periódica social, no
estructurada e informal, que tiene por objeto conversar sin un
objetivo específico.

17
Reconocimientos
Quisiéramos transmitir nuestro agradecimiento a las personas que han
contribuido a la realización de este trabajo prestándonos su apoyo,
enviándonos documentos por email, haciéndonos llegar sus comentarios y/o
dedicando tiempo a dirigirse a nosotros en persona o por teléfono.
Son las siguientes: Verne Harris, Mothomang Diaho, Naomi Warren, Shaun
Johnson, Elaine McKay, Zelda la Grange, John Samuel, Busi Dlamini, Doug
Reeler, Nomvula Dlamini, Gavin Andersson, Ishmael Mkhabela, Njabulo
Ndebele, Teddy Nemeroff, Bjorn Brunstad, Carsten Ohm, Tim Merry,
Mogomme Alpheus Masoga, Myrna Lewis, Zaid Hassan, Nick Wilding, Bob
Stilger, Kate Parrot, Bettye Pruitt, Leon Olsen, Anthony Blake y por último,
aunque no menos importante, Ken y Mary Gergen, que nos animaron a
publicar este libro en The Taos Institute Series.

Envíenos sus comentarios

Siguiendo el espíritu del diálogo, estamos interesados en recibir sus
comentarios tanto sobre este libro, como sobre su utilidad para los
profesionales del diálogo. Nos gustaría seguir recopilando material sobre
Herramientas de Diálogo. En tal sentido, cualquier material de lectura, libros
o artículos, comentarios, reflexiones y aportaciones al contenido de este libro
que desee realizar basados en su experiencia será enormemente agradecido.
Esperamos recibir sus comentarios en mappingdialogue@mail.com.
Hemos disfrutado enormemente a lo largo de este proceso y nos ha
sorprendido profundamente la inmensa cantidad de trabajo que hemos
encontrado sobre esta materia. Esperamos seguir avanzando en este viaje y
experimentando con los nuevos conocimientos adquir idos.

São Paulo/Frankfurt/Harare/Johannesburgo

Marianne Mille Bojer

Heiko Roehl
Marianne Knuth
Colleen Magner

18
I. Fundamentos
Los métodos de diálogo descritos en este libro se presentan como
herramientas separadas e independientes, cada uno de ellos con su propia
historia, finalidad y características.
En este apartado tratamos de aclarar este concepto presentando algunos de
los principios subyacentes propios de los procesos de diá logo que han tenido
éxito. Dichos principios explican la manera en la que las herramientas se
encuentran relacionadas y qué se necesita para diseñar procesos integrales de
cambio y de aprendizaje dirigidos tanto a grupos pequeños como a reuniones
o procesos de varios cientos de personas.

Este apartado tiene por objeto servir de guía a cada persona en su proceso de
reflexión a medida que avanza en el diseño y en la toma decisiones sobre el
proceso y su evolución, así como en la consideración de cuáles de las muchas
herramientas para el diálogo y la interacción son las más adecuadas para su
caso en concreto.

Objetivo claro
Antes de decidir qué herramientas utilizar, debemos saber perfectamente cuál
es nuestra intención: ¿Por qué hemos reunido a este grupo de personas?
¿Cuál es el objetivo de este proceso específico de cambio? ¿De qué trata todo
esto? Puede que en ocasiones hayamos comenzado algo sin saber
exactamente por qué, o lo hayamos hecho por motivos inadecuados o ajenos
al contexto específico y a las necesidades de las personas implicadas. La
mayoría, si no todas las herramientas que presentamos, se acogen al principio
básico de disponer de un objetivo claro.

“Un objetivo claro constituye un arma golosa

frente a la confusión”. Toke Moeller
Antes de aclarar cuál es el objetivo, puede resultar necesario conectar con la
necesidad a la que responde el proceso. ¿Cuáles son las necesidades
específicas que han hecho que nos reunamos? ¿Qué esperamos lograr
respondiendo a dicha necesidad? De una necesidad auténtica y verdadera se
obtendrá un objetivo claro. También es importante saber si la inversión de
tiempo y atención que estamos exigiendo a las personas que participan es
19
acorde a su percepción de la capacidad del proceso para satisfacer sus
necesidades.
Es necesario que el objetivo resulte atractivo para todos los participantes. Y
es muy importante no formularlo en términos excesivamente específicos y
estructurados, por ejemplo, en objetivos cuantificables. Los objetivos
excesivamente explícitos y las expectativas específicas de resultados tienden
a resultar considerablemente dominantes en el proceso y a impedir la
transparencia y el diálogo. Algunos defensores y profesionales del diálogo
destacan que, por una parte, el diálogo debe ser completamente abierto, sin
ataduras a resultados específicos y, por otra, debe quedar clara la razón por la
cual el grupo se reúne.

Preguntas acertadas
No se debe infravalorar el poder que tiene una pregunta acertada. Las
preguntas acertadas resultan catalizadoras. Abren el campo del aprendizaje.
Estimulan los procesos del pensamiento, la curiosidad y el deseo de unirse a
un grupo, y resultan fundamentales a la hora de definir y distinguir un
diálogo.
A menudo acudimos a reuniones armados con respuestas y experiencia,
afirmaciones que se deberán analizar o posiciones que se deberán defender o
negociar. Pero en un diálogo las preguntas resultan en muchos sentidos más
poderosas que las respuestas. Las preguntas trasladan a las personas al futuro,
mientras que las respuestas hacen referencia al pasado. Una pregunta que
tenga sentido para las personas implicadas puede activar todo el proceso de
aprendizaje y de cambio. Abre el camino y fomenta el compromiso
planteando aspectos reveladores. Bill Isaacs describe el diálogo como una
“conversación con un centro, no con lados”, y ese “centro” suele crearse a
partir de una o varias preguntas formuladas de manera acertada.

Identificar preguntas poderosas que tengan sentido para un grupo de

personas, una comunidad o una nación, constituye todo un arte. Se trata de
preguntas que pueden cobrar vida en nuestro interior a medida que
intentamos trabajar en torno a ellas. Las mejores preguntas proceden
directamente del ámbito (el cuerpo y alma) de las personas implicadas. Las
preguntas acertadas tienen la capacidad de aportar un marco a los diálogos
que abordan cuestiones complejas, pero sin limitarlos. Por ejemplo, se puede
formular una o varias preguntas principales que sirvan de guía a lo largo de
todo el proceso, o también se puede formular, pulir y plantear una pregunta
inicial y utilizarla como espejo con vistas a una reflexión conjunta. Las
preguntas constituyen una parte esencial de la mayoría de las herramientas
20
que presentamos en este libro.

Participación y participantes
Nuestro trabajo en torno al diálogo surge de la creencia en la inteligencia y
en la sabiduría a las que podemos acceder, propias de cada persona con la
que conectamos e interactuamos. Dependiendo de la finalidad, serán
necesarias diferentes formas y niveles de participación dirigida a lograr que
el diálogo tenga éxito. Una gran cantidad métodos de diálogo apoyan el
esfuerzo de pasar de la fragmentación a la totalidad a través de la
integración. A medida que encontramos formas de conectar e incluir
diferentes voces y partes de un sistema, podremos realizar descubrimientos
sorprendentes y novedosos.

Las siguientes preguntas pueden ayudar a aclarar aspectos

relativos a la participación y a las personas que participan en
un diálogo

 Teniendo presente cuál es nuestro objetivo ¿qué personas

deben participar?
 ¿Qué esperamos hacer y lograr con ellas ?
 ¿Qué aportará cada una de ellas y qué deseará conseguir?
 ¿Tenemos la certeza de que cada una de ellas representa
una pieza de valor incalculable del puzle que tratamos de
resolver?
 ¿Cuál es la mejor manera de lograr su implicación y de
interactuar con ellas?

Si el tiempo y los recursos lo permiten, entrevistar a la totalidad o parte de

los participantes previamente a la celebración de un taller podría marcar la
diferencia. Esta medida presenta muchas ventajas: establece la base para la
planificación, transmite a los participantes que su opinión se tiene en cuenta,
y anima a todos a reflexionar con antelación sobre el tema objeto de debate.
El nivel máximo de integración tiene lugar cuando los participantes pasan a
interpretar el papel de coanfitriones, y comparten íntegramente el liderazgo
del grupo y la facilitación. Evidentemente, esto no es posible cuando se
reúnen cientos de participantes. No obstante, imaginar cuál sería el nivel más
elevado de implicación y de compromiso nos ayudará a obtener el máximo
provecho del tiempo y de los recursos de los participantes.

21
Estructura subyacente del proceso
La mayoría de los procesos de cambio que han tenido éxito cuentan con un
ritmo subyacente. Algunas de las herramientas y procesos que describimos
en este libro han incorporado su propia comprensión de cambio
profundamente arraigado en el diseño propuesto para sus talleres. Sin
embargo, para muchas de las herramientas necesitamos diseñar un flujo de
taller general y establecer un ritmo diario que respalde nuestras intenciones.
Existen diversos modelos que nos pueden ayudar a reflexionar sobre cuál
sería la estructura subyacente más adecuada para un proceso. Una versión
sencilla es el modelo de divergencia y convergencia. La fase divergente de
un proceso representa el momento de apertura a posibilidades, cuestiones o
temas. Se trata de generar alternativas, recopilar distintos puntos de vista,
aceptar el desacuerdo y contener los enjuiciamientos. A menudo sentimos
miedo de abrirnos y permitir que surja la divergencia real porque nos
sentimos incómodos o incluso temerosos del desorden que pueden generar
demasiadas ideas y perspectivas nuevas y divergentes. Aun así, cuanto mayor
sea la divergencia y la libertad para expresar ideas entusiastas al inicio de un
proceso, mayor será la posibilidad de obtener resultados sorprendentes e
innovadores.

El flujo de la divergencia

Divergencia Convergencia
22
No obstante, si todo cuanto ocurre es divergente, nos arriesgamos a sentirnos
frustrados, en cuyo caso, el proceso no arrojará resultados positivos. De ahí
que la convergencia sea tan importante para planificar y construir el proceso.
Se trata de alcanzar y hacer explícitas las conclusiones, las percepciones y los
siguientes pasos del proceso y, si es posible, las cuestiones recientemente
desarrolladas y compartidas. Los dos movimientos de divergencia y
convergencia pueden tener lugar múltiples veces durante un mismo proceso,
y también pueden ocurrir como un único modelo. Algunas herramientas son
más adecuadas para respaldar la divergencia, mientras que otras lo son para
respaldar la convergencia.

Los procesos de diálogo transformadores que realmente dan cabida a la

divergencia suelen incluir en el medio una situación de “zona crítica” o una
“niebla gris”. La zona crítica hace referencia a ese lugar un tanto
desagradable, donde todo resulta excesivamente caótico, incierto y
desestructurado. En ocasiones se trata de un momento conflictivo y de
“asalto”, y otras veces se caracteriza más bien por la confusión y el
sentimiento de desasosiego debido a la complejidad, o incluso por el
sentimiento de desesperación. Esta fase constituye una parte indispensable de
cualquier proceso de cierto alcance. Es aquí donde la innovación y el abrirse
paso tienen verdadera cabida. Cuando el grupo consigue mantenerse en este
desorden durante un tiempo para posteriormente pasar a un proceso de
convergencia, podrá experimentar grandes cambios. Por el contrario, si la
divergencia es menor, y la convergencia prematura, la posibilidad de que se
produzcan grandes cambios se reduce.

En sus arquitecturas subyacentes, las diferentes herramientas resaltan

diversas estructuras aplicables a los procesos. Algunas de las herramientas
cuentan con una organización específica y un flujo asociado a ellas.
Disponen de un argumento y de una serie de fases específicas a través de las
cuales transportan a los participantes. Por ejemplo, el proceso aplicado en el
Laboratorio de Cambio trabaja con una estructura muy específica, siguiendo
a grandes rasgos el principio general que permite una divergencia inicial
seguida de una convergencia muy clara, con una fase de “revelación” entre
ellas. El método “Búsqueda Futura (Future Search)” avanza mirando al
pasado, luego al presente y finalmente al futuro. Otros métodos, como
“World Café” o “El Círculo (Circle)” se centran en menor medida en el flujo
y son susceptibles de incorporarse fácilmente como herramienta a una
diversidad de procesos.

23
Principios
Los principios definen la manera en que nos gustaría avanzar juntos hacia la
consecución de nuestro objetivo. Se pueden aplicar para diseñar y guiar el
proceso y la implicación de los participantes. Aunque tan solo nos reunamos
de manera informal para mantener una conversación de unas pocas horas, es
importante que alcancemos una sencilla serie de acuerdos sobre cómo
queremos permanecer juntos. Cuanto más amplia y numerosa sea una
iniciativa, mayor importancia tendrá alcanzar un acuerdo conjunto sobre los
principios. La mayoría de las herramientas que aquí se presentan van ligadas
a una serie de principios que constituyen una parte importante de lo que las
hace resultar efectivas. Como ejemplos se pueden citar “Rotación del
liderazgo” (El Círculo), “Acceso a la sabiduría de la minoría” (Democracia
Profunda (Deep Democracy)), “Explorar cuestiones relevantes” (World
Café) y “Somos los que estamos y estamos los que somos” (Espacio Abierto
(Open Space)).
A menudo ocurre que la parte que convoca comparte (o co-crea) el objetivo y
los principios con los participantes tanto antes como al inicio de un evento o
proceso y, si es posible, realiza previsiones sobre su evolución a lo largo del
proceso con el grupo más amplio de participantes. El grupo, y no solo la
parte que convoca, deberá ser el “dueño” del objetivo y de los principios.
Tomado como un todo, el objetivo claramente definido y los principios nos
servirán de brújula para navegar y tomar decisiones sobre cómo seguir
avanzando.

Selección de herramientas
Todas las herramientas tienden a guiar firmemente y a dirigir el
comportamiento de quienes las utilizan. La habilidad en el empleo de
determinadas herramientas puede conducir rápidamente a su dependencia.
Las herramientas que aquí presentamos tienen sus propias historias, filosofías
y visión del mundo. Invitan al usuario a identificarse con ellas y a compartir
la manera en la que la herramienta ve el mundo, define problemas y ofrece
soluciones. El logro de cierta habilidad en el manejo de la herramienta nos
hace sentir cómodos y seguros, y nos permite explicar lo que está ocurriendo
a través de las interpretaciones que la herramienta nos ofrece. Muchas
herramientas de diálogo resultan de aplicación universal a las distintas
culturas, tamaños de grupos y situaciones.

Este proceso se desarrolla cuando se alcanza habilidad en el manejo de las

herramientas, y comporta un gran riesgo perfectamente expresado en el

24
siguiente proverbio: “Con un martillo en la mano, el mundo entero parece un
clavo”. La mejor manera de abordar este problema es seleccionando y
utilizando conscientemente las herramientas de tal forma que se confiera
preferencia al propósito del diálogo. Para beneficiarse del potencial que
ofrece una herramienta es muy importante ser consciente de sus limitaciones.
También ayuda descubrir continuamente nuevos métodos y recurrir a un
amplio abanico de planteamientos tipo “combina y adapta”.

El facilitador
Las herramientas, el diseño, el proceso: No es extraño que nos preocupemos
por cuestiones relativas a estos conceptos, pero la herramienta más
importante que tenemos a nuestra disposición como facilitadores somos
nosotros mismos y nuestra presencia. Esto no significa en absoluto que los
demás no cuenten. Simplemente destaca que la importancia de la
preparación, la presencia y el estado de ánimo del facilitador son cruciales.
Como convocante y anfitrión de grupos, el facilitador ejerce una influencia
en el espacio y en el grupo de muchas maneras, tanto visibles como
invisibles.

Si bien es mucho lo que se puede planificar de antemano, un facilitador

altamente cualificado permanecerá a la expectativa de lo que surja en ese
momento. Para que un diálogo funcione, el facilitador no deberá encontrarse
atrapado en una estructura y un horario previamente establecidos que se
deban respetar a toda costa. La regla práctica "excesivamente preparado,
pobremente estructurado" hace referencia a la importancia de la preparación,
junto con la flexibilidad, para poder responder de manera creativa a medida
que el proceso se desarrolla en tiempo real. Puede que esto suene a laissez-
faire, pero realmente requiere una gran lucidez y la capacidad de saber
escuchar al grupo y al proceso. Aquí es donde se pone claramente de
manifiesto el valor del objetivo y de los principios: si un facilitador toma y
asume un objetivo y una serie de principios claros podrá improvisar y
responder con una libertad fundamentada sobre una dirección definida.

La capacidad para captar las intenciones y los principios de una reunión o

proceso de manera clara y firme se encuentra directamente relacionada con el
grado de presencia que el facilitador es capaz de desempeñar. Algunos de los
facilitadores con más éxito que conocemos dedican tiempo a la práctica
meditativa y a asumir el propósito de servir al grupo antes de pasar a
interpretar el papel de facilitador. Para realizar bien su trabajo, un facilitador
debe mostrar humildad, pero también valentía para dejarse llevar por la
25
corriente. Si dispone de este tipo de confianza y arraigo, adquirirá mayor
legitimidad y confianza por parte de los participantes.

Cualidades generales del Facilitador del Diálogo:

 Gran capacidad de escucha. Los facilitadores deben ser capaces de

escuchar con atención durante todas las fases del proceso. Así, podrán
diseñar el proceso adecuado, transmitir a los participantes lo que está
ocurriendo y ayudar al grupo a tomar mayor conciencia. Una capacidad
desarrollada de escucha depende parcialmente de la habilidad de los
facilitadores de apartarse de sus propias agendas.
 Conciencia de uno mismo y autenticidad. Además de prestar atención a
lo que está ocurriendo en el grupo, un buen facilitador del diálogo deberá
poder comprender lo que ocurre con él mismo dentro del grupo. Se trata
de una meta-habilidad de facilitación considerablemente profunda,
especialmente importante en procesos menos estructurados, más abiertos
y con una orientación más psicológica. Los facilitadores mantienen
esencialmente al grupo y deben evitar proyectar sus propios problemas e
inseguridades, al tiempo que se ocupan asimismo de las proyecciones del
grupo hacia ellos. La conciencia de uno mismo hace referencia a la
capacidad de la persona de ser sincera con sus propias limitaciones (de lo
que es y no es capaz), y al deseo de entregar un proceso a los
participantes cuando se encuentran preparados.
 Formulación de preguntas acertadas. Tal y como se ha mencionado
anteriormente, en nuestro campo, formular preguntas acertadas
constituye una forma de arte. Las preguntas eficaces despertarán a los
participantes, les acercarán a lo que verdaderamente les preocupa y harán
visible su interdependencia a la hora de encontrar las respuestas. Sacarán
a la superficie nuevos puntos de vista sobre los que los participantes no
habían pensado previamente para comprender la cuestión central. La
simple formulación de una pregunta puede determinar si las personas se
sienten desesperadas y desconsoladas, si sienten curios idad o si se
encuentran animadas, con fuerza y entusiasmadas.
 Planteamiento holístico. Para poder valorar qué método aplicar en una
situación específica, o si el método preferido de una persona es el
apropiado, el facilitador deberá comprender cuál es el contexto en
concreto. Partiendo de un planteamiento holístico, también deberá ser
capaz de observar modelos, ayudar al grupo a realizar conexiones a
medida que avanza en el trabajo, y reconocer que son muchas las
inteligencias que están actuando. Cuanto más se pueda invitar al diálogo
a la persona en su integridad, más equitativamente se podrá implicar
dicha persona.

26
Elegir al facilitador correcto es de máxima importancia. No obstante, al igual
que ocurre con los métodos, la elección de l facilitador dependerá de la
situación. A continuación presentamos cuatro criterios principales aplicables
a la valoración de los facilitadores.

Conocimiento enfocado Conocimiento enfocado

hacia el contenido hacia el proceso

Un debate habitual que surge en torno a la figura de los

facilitadores hace referencia a la pregunta de cuánto debe saber
un facilitador sobre la materia que el grupo está discutiendo. Por
ejemplo, si se contrata a un facilitador para dirigir un diálogo
sobre HIV/SIDA ¿es necesario que sepa algo sobre las
estadísticas, quiénes son los protagonistas del juego, cuáles son
las cuestiones clave interrelacionadas o qué políticas resultan de
aplicación? En términos más generales, ¿es necesario que
disponga de experiencia en el sector empresarial o en el campo
del desarrollo, si éstos son los contextos del diálogo? ¿O bastaría
con que sepa cómo coordinar un proceso que permita a los
participantes procesar su propia información y encontrar
respuestas a sus propias preguntas?
Algunos facilitadores pref ieren tener ciertos conocimientos sobre
el contenido con el que están trabajando para poder ayudar al
grupo a encontrar modelos y alcanzar conclusiones, mientras que
otros consideran que la neutralidad y la objetividad por su parte
resultan fundamentales y que la falta deliberada de conocimiento
sobre el tema constituye, de hecho, una ayuda. El tipo de
facilitador elegido para un proceso específico dependerá en gran
medida de si se considera que el grupo necesita apoyo para
procesar la información, o si basta con respaldar sus
conversaciones. En tal caso, lo idóneo sería un facilitador que no
se implicara excesivamente con el contenido.

Dirigido y estructurado Sigue el curso de la

corriente

Algunos facilitadores diseñarán una agenda, generalmente con el

cliente o el coordinador del grupo, y a continuación guiarán a los
participantes a través de dicho proceso. Los procesos de
Búsqueda Futura o Planificación por Escenarios (Scenario
Planning) constituyen ejemplos de métodos considerablemente
27
estructurados. El grupo pasa de una fase y un ejercicio al
siguiente, y para cada fase existe un límite de tiempo. El
facilitador deberá poder respaldar el avance del grupo a través de
este proceso en un orden específico.
En otros métodos los facilitadores deberán seguir literalmente el
curso de la corriente y dejar que el proceso se vaya
desarrollando. En este caso, la idea es que nadie sepa de
antemano qué debe ocurrir exactamente a un grupo determinado
(y mucho menos el facilitador). El facilitador entrará y
responderá a las necesidades del grupo ofreciendo métodos y
planteamientos que resulten relevantes en ese momento para el
grupo. El Diálogo Sostenido (Sustained Dialogue), por ejemplo,
requiere un facilitador que respalde la dirección en la que los
grupos tienden a dirigirse. En ocasiones, el facilitador recurre a
diversos planteamientos y ayuda al grupo a sacar a la luz lo que
verdaderamente necesita descubrir. De nuevo, este
planteamiento podría resultar el más conveniente por ser el que
más se adapta a las necesidades específicas del grupo, pero
requiere un elevado grado de confianza en el facilitador y la
voluntad por parte de los participantes de involucrarse en un
proceso abierto.

Ausencia de habilidad Gran habilidad

psicológica psicológica

Las cuestiones centrales de un diálogo se pueden ubicar en

diferentes niveles. Algunas son cuestiones de naturaleza
profundamente psicológica, surgidas de las relaciones dentro de
un grupo, que pueden guardar relación con traumas anteriores
de los participantes o con inseguridades actuales. En ocasiones,
los facilitadores se pueden encontrar en situaciones que rozan la
terapia. Algunos de ellos establecen una clara barrera de
separación y destacan que su función de facilitación no constituye
un asesoramiento psicológico ni una terapia. En tal sentido,
intentarán dirigir la conversación hacia las cuestiones más
relacionadas con el contenido que el grupo esté abordando. Por el
contrario, otros consideran que estos factores psicológicos se
encuentran profundamente interrelacionados con la capacidad del
grupo para resolver los problemas del día a día, por lo que los
analizarán con el fin de intentar solucionarlos.

Ambos casos representan una serie de habilidades muy

diferentes. El tipo de facilitador que se elija dependerá de si se
28
considera que el grupo necesita centrarse en su "conciencia de
grupo" o si necesita hacerlo en cuestiones más conscientes,
racionales o prácticas, ajenas a los propios participantes. Cuando
interviene un facilitador con una gran habilidad psicológica, es
probable que el grupo entre en ese espacio – en ocasiones aun
sin querer hacerlo. Pero si un facilitador carece de dichas
habilidades, el grupo no podrá entrar en dicho espacio aunque lo
desee.

Debido a la naturaleza del diálogo, todos los procesos pueden

llevar a las personas a experimentar un interrogatorio
fundamental sobre sus pensamientos más profundos, lo cual
puede resultar desestabilizador. La Democracia Profunda
constituye el planteamiento de mayor orientación psicológica
descrito en este libro, si bien el planteamiento aplicado por la
Escuela de Paz (School of Peace) también se beneficia de
facilitadores con conciencia psicológica. Si bien El Círculo y
Diálogo Sostenido también pueden ser procesos donde los
participantes se abren hasta alcanzar un punto de gran
vulnerabilidad, tanto en éstos como en los otros procesos, la
habilidad terapéutica no es imprescindible.

Trabajador en equipo Trabajador en solitario

Algunos facilitadores prefieren trabajar “solos” porque así

disponen de la libertad necesaria para improvisar y seguir su
propia intuición sin tener que consultarlo con compañeros. Este
tipo de facilitadores describen en ocasiones su trabajo como una
forma de arte. Se centran en la interacción entre ellos , como
personas, y el grupo, en oposición al deseo de trabajar con un
equipo de facilitadores.

En el lado opuesto de este espectro se encuentran los

facilitadores que prefieren formar un equipo con otros
facilitadores con el fin de complementarse unos con otros. El
planteamiento de un trabajo en equipo en materia de facilitación
puede aportar cierto equilibrio entre algunos de los otros criterios
mencionados en este apartado. Por ejemplo, tiene sentido
combinar un equipo de facilitación donde un facilitador tenga un
mayor conocimiento sobre un proceso y otro facilitador lo tenga
sobre el contenido; donde un facilitador tenga un mayor
conocimiento sobre cuestiones sociales y otro lo tenga sobre
dinámicas psicológicas; o donde un facilitador sea hábil
29
 observando la dirección general que toman la situación y otro lo
sea en una técnica específica. Entre los Facilitadores de l Diálogo
Sostenido, prima la creencia de que los mejores equipos de
facilitación son aquellos formado por personas “de dentro y de
fuera”. Las primeras conocen las dinámicas del contenido, la
cultura y la personalidad del grupo, mientras que las segundas
aportan el conocimiento del proceso, la capacidad de ser
objetivas y formulan preguntas “estúpidas”.

El espacio físico
La disposición habitual de muchas salas de reuniones no resulta propia para
el diálogo. No obstante, por costumbre seguimos utilizándolas. Nos
preocupamos más por la agenda que por la disposición de las salas o los
lugares de reunión. Entretanto, el espacio físico ejerce una influencia
invisible pero increíblemente fuerte sobre lo que puede ocurrir en un proceso.
Cuando las personas entran en una sala atractiva para los sentidos, algo
ocurre en su interior. Es como si se hubiera invitado a entrar a algo más que
la persona propiamente dicha. Antes incluso de haber comenzado la
conversación, y previamente a la presentación de la intención, ya hay algo
que ha cambiado.

El espacio físico también puede contener la inteligencia colectiva del grupo a

medida que evoluciona. Es importante tratar de crear este tipo de escenarios
en cada conversación o proceso de diálogo que iniciemos.

30
 Las siguientes preguntas sirven para encontrar el espacio
adecuado:
 ¿El espacio da cabida a una interacción y participación reales?
 ¿El tamaño del espacio es correcto para el número de
participantes?
 ¿Se encontrarán cómodos los participantes?
 ¿El espacio nos hará sentir relajados, y al mismo tiempo
atentos y despiertos?
 ¿La gente se va a reunir en círculos, como en un teatro, a
modo de sala de juntas o en torno a mesas pequeñas?
 ¿Sería más aconsejable reunirse al aire libre, en un café, en el
domicilio de alguien?
 ¿Se va a escuchar música? ¿Se van a servir ref rescos?
¿Cuánto ruido o silencio deseamos tener?
 ¿Hay distracciones que nos gustaría eliminar?

II. Herramientas
A lo largo de este libro destacamos en múltiples ocasiones que, en nuestra
opinión, las herramientas aquí descritas no constituyen recetas de diálogo
aplicables de manera universal, y tampoco pretendemos prescribir
herramientas específicas. Le animamos a leer las descripciones que
aportamos sobre estas herramientas y a fijarse en el contexto, la historia y el
impulso que motivó el desarrollo de tales procesos. Una comprensión más
profunda sobre el diseño de los procesos le ayudará a trazar el proceso
adecuado para su caso específico.
Estamos convencidos de que existe una serie de patrones subyacentes
arquetípicos que se repiten, que la conversación es una necesidad universal y
que algunos de los principios incluidos en estos métodos son profundamente
humanos. Pero también debemos ser conscientes de que corremos el riesgo
de caer en la trampa de pensar que la herramienta que hemos elegido es la
que salvará el mundo. Como se ha mencionado anteriormente, las
herramientas tienen un efecto interesante sobre nosotros – nos aportan
seguridad y comodidad, y nos vinculamos a ellas porque nos ayudan a
funcionar en un mundo complejo. Una herramienta se puede convertir en una
lente que influirá sobre la manera en la que vemos cuanto nos rodea. Si solo
utilizamos una lente en todo momento, nuestra percepción de lo que estemos

31
tratando de cambiar podría distorsionarse.
De ahí que consideremos oportuno plantear continuamente la cuestión de
cómo combinar estas diferentes herramientas y procesos de nuevas maneras.
Si el diálogo propiamente dicho trata sobre exploración, el proceso que
apliquemos deberá asimismo tratar sobre exploración. El reto consistirá en
utilizar estas herramientas de manera inteligente para que resulten efectivas,
y en ser capaces de asirlas suavemente o dejarlas marchar cuando hayan
dejado de resultarnos útiles. A medida que lee estas líneas, le invitamos a
tratar de hallar con nosotros ese equilibrio entre realzar la energía y el poder
de estas herramientas y asumir que no son más que herramientas.

Presentación del método

Al explorar las herramientas recogidas en el capítulo siguiente, cualquier
persona podría sentirse ilusionada con algunas que le gustaría experimentar,
o quizás nerviosa o inquieta con otras, o incluso desbordada por la variedad.
¿Cómo decidir qué método emplear en una situación específica? ¿Cómo
saber si el proceso que se necesita es el de Búsqueda Futura, Espacio
Abierto, Democracia Profunda, Laboratorio de Cambio (Change Lab) o
simplemente un paseo contemplativo por el parque?

Esta sección tiene como objetivo servir de guía a través de las diversas
opciones que se ofrecen a lo largo de las siguientes páginas. No obstante, la
realidad es que no existen recetas universales que nos ayuden a seleccionar
las herramientas oportunas, y que existe una infinidad de situaciones
contextuales diferentes. Si bien se pueden tomar con toda seguridad
elecciones acertadas o no para cada caso, nunca existe un único método cuyo
funcionamiento esté garantizado.

Los facilitadores y convocantes de diálogos que dispongan de una amplia

experiencia podrán formular preguntas preliminares con el fin de comprender
las particularidades de una situación y trabajar con las opciones que ofrecen
los diferentes métodos. Desarrollarán y rediseñarán continuamente un
proceso adaptado a la situación, que no finalizará hasta su conclusión, puesto
que actuarán conforme a lo que esté ocurriendo en e l grupo. No obstante, no
siempre se dispone de un facilitador con un nivel de conocimiento tan
elevado basado en la experiencia, con habilidades, sensibilidad y creatividad.
En estos casos, los procesos World Café, Espacio Abierto, El Círculo e
Indagación Apreciativa (Appreciative Inquiry) en concreto son grandes
aliados. Resultan más sencillos de aplicar - incluso por facilitadores con

32
menos experiencia - y aun así tienen gran éxito. En general, uno de los
aspectos más importantes que se debe tener en cuenta es que el facilitador se
deberá encontrar cómodo con el planteamiento elegido. Es mejor disponer de
un facilitador con una base sólida y seguro de sí mismo que aplique
correctamente una metodología sencilla, que una metodología sofisticada con
una aplicación pobre.

Con el fin de ofrecer pautas útiles que sirvan de ayuda a cada persona en su
proceso de elección, sugerimos que se lea primero a) la finalidad y b) el
contexto del proceso que desee diseñar. Es necesario tener presente que la
valoración de la herramienta que aquí proponemos tiene claras limitaciones.
Se recomienda leer la parte de este libro que trata sobre los Fundamentos
antes de pasar a la sección relativa a las Herramientas. De esta forma, se
garantiza la construcción del proceso sobre la base de una valoración
rigurosa de la finalidad que se pretenda dar a dicho proceso, las necesidades
y las particularidades de los participantes, el contenido y las necesidades
físicas. La valoración que ofrecemos es definitivamente subjetiva. Cada una
de las herramientas se puede utilizar básicamente en la mayoría de las
situaciones posibles, si no todas, si bien sería necesaria una adaptación
creativa o cierta sensibilidad por parte del facilitador. Asimismo, es muy
probable que resulte necesario realizar combinaciones con otros métodos. No
obstante, este cuadro más bien aproximado podría servir de ayuda a cualquier
persona que trate de obtener una visión general y distinguir entre las
diferentes herramientas en términos más generales.

La descripción de cada una de las herramientas va acompañada de una

exposición del método, donde se recoge nuestra propia valoración en cuanto
a la finalidad y el contexto. Un solo significa que la herramienta tiene una
relevancia básica, dos significa que la herramienta es apropiada, y
significa que la herramienta presenta una fuerza adicional. Para
obtener una visión general de todas las calificaciones de las herramientas,
consulte el Anexo A referente a la matriz sobre la finalidad, y el Anexo B
referente a la matriz sobre el contexto.

Finalidad del diálogo

En la sección relativa a la finalidad recogida en la presentación del método,
incluimos los posibles objetivos de tipo general que una persona podría estar
interesada en alcanzar: generar conciencia, resolver problemas, construir
relaciones, compartir conocimiento e ideas, innovar, compartir visiones,

33
 crear capacidad, lograr el desarrollo personal y/o de liderazgo, abordar
conflictos, planificar estrategias/acciones y tomar decisiones.
Esta matriz podría resultar útil no solo para valorar qué métodos son
apropiados para una finalidad en concreto, sino también para servir de
inspiración a la hora de articular las intenciones y los objetivos del diálogo.
Al observar la matriz relativa a la finalidad del diálogo, se puede apreciar que
el Laboratorio de Cambio, por ejemplo, recibe una valoración positiva puesto
que abarca una gran cantidad de objetivos, aunque también se trata de un
planteamiento intenso que requiere una gran inversión. Si tan solo se
persiguen algunos de estos objetivos, puede que resulte más conveniente
optar por un planteamiento más sencillo.

Finalidad del proceso de diálogo

estrategias/acciones
Construir relaciones
Resolver problemas
Generar conciencia

Compartir visiones

personal/liderazgo

Abordar conflictos

Tomar decisiones
Crear capacidad
conocimiento
Compartir

Desarrollo

Planificar
Innovar

Contexto del diálogo

En la sección relativa al contexto recogida en la presentación del método,
incluimos la situación general del proceso, quiénes son los participantes, y si
el proceso requiere un facilitador específicamente formado en ese
planteamiento. Se tienen en cuenta algunos de los factures propios de cada
situación que pueden variar según los métodos, incluidos factores
contextuales, la naturaleza y los requisitos aplicables a los participantes, así
como el nivel de formación del facilitador.

Contexto del proceso de diálogo

Situación Participantes Facilitación

34
 Grupo reducido (hasta 30)

Diversidad de niveles de

Requisitos de formación
Microcosmos/múltiples
Complejidad reducida

Complejidad elevada

Situación conflictiva

Diversidad cultural
partes interesadas
Situación pacífica

Grupo paritario
Grupo amplio

específicos
poder
• Complejidad de la situación
La complejidad de un proceso y de su contexto queda reflejada en la
cantidad y la interrelación de aspectos existentes relativos a las cuestiones
principales, en el distanciamiento de la causa y el efecto en el espacio y en
el tiempo con respecto al asunto objeto de discusión, en la diversidad de
opiniones e intereses divergentes relativos a dicho objeto, en un contexto
de cambio constante y en el hecho de que las soluciones de antes
sencillamente han dejado de resultar útiles.
Cabe destacar que, tal y como se ha mencionado en la introducción, la
evolución de las herramientas de diálogo constituye en gran parte la
respuesta a una complejidad cada vez mayor, de manera que todos los
planteamientos están destinados y han sido expresamente diseñados para
resultar aplicables en situaciones de gran complejidad. En la matriz se
puede observar que valoramos algunas de las herramientas como
exclusivamente apropiadas en determinadas situaciones, mientras que el
resto pueden resultar útiles en situaciones de menor complejidad.

• Conflicto en la situación
A la hora de definir el conflicto, nos fijaremos en si la cuestión o el grupo
tienen una carga emocional para la mayor parte de los participantes, y si
las posiciones diferentes y afianzadas parecen incompatibles. ¿Resulta
costoso para las personas “aceptar la discrepancia”? ¿Existen subgrupos
con conflictos entre ellos , más allá de los propios de una reunión de
personas, posiblemente relacionados con un conflicto social más amplio?
Podrían darse situaciones donde existan agresiones, odio y ataques - lo
cual no tiene por qué manifestarse necesariamente de forma evidente.
Todos los planteamientos se pueden considerar útiles en situaciones de
conflicto si nos centramos únicamente en la búsqueda de fundamentos
35
 comunes con independencia del tipo de conflicto, y si somos capaces de
avanzar sin dejarnos llevar por la negatividad o por haber llegado a un
punto muerto. Pero si la intención es abordar directamente el conflicto y
resolverlo, existe una serie más reducida de planteamientos aplicables
dirigidos a la liberación de tensiones y de relaciones subyacentes, así
como a la negociación sobre cómo avanzar en el reconocimiento de las
diferencias. Si las emociones necesitan realmente salir a la superficie y el
grupo se adentra en su subconsciente, limitaríamos este abanico de
planteamientos aún más a El Círculo, Democracia Profunda, Diálogo
Sostenido y Escuela de Paz.

• Tamaño del grupo

Hemos elegido el número 30 como límite para diferenciar entre grupos
reducidos y grupos amplios. Desde nuestro punto de vista, este número da
cabida a una amplia diversidad, pero también representa el espacio en el
que el grupo en su totalidad comienza a sentirse coaccionado, y surge la
necesidad de alternar entre grupos reducidos y la totalidad. Para conocer
cifras más específicas, consulte las descripciones de la herramienta.

• Representación sistemática
Varios de los procesos han sido expresamente diseñados para “introducir
a todo el sistema en la sala”, mientras que otros dependen en menor
medida de esto, y pueden trabajar dentro de un grupo más homogéneo.
Bajo “microcosmos” hemos valorado los procesos teniendo en cuenta si
están diseñados para reflejar el sistema en general.

• Diversidad de poder
La dinámica del poder puede exigir determinados requisitos en un proceso
de diálogo. ¿Puede este proceso resultar útil ante distintos niveles de
poder y de clases sociales? A menudo los participantes serán
perfectamente conscientes de otras formas de diversidad tales como la
cultura, el género, la raza y la edad, pero no comprenderán
necesariamente la diversidad del poder ni cómo la dinámica del poder y la
jerarquía pueden afectar al grupo. Algunos de los planteamientos son
explícitamente conscientes de este impacto e incluyen formas de
abordarlo.

• Diversidad cultural

36
 Bajo el concepto de diversidad cultural incluimos la diversidad
generacional, de género y sectorial, entre otras. Puesto que el diálogo gira
siempre en torno a la construcción de puentes entre las diferencias, es
necesario tener presente que en nuestra valoración hemos dado
preferencia a las herramientas que resultan especialmente útiles para
conseguir tal fin.

• Formación específica del facilitador

Esta categoría se centra en si el facilitador necesita disponer de una
formación específica para trabajar con la herramienta. Es necesario tener
en cuenta que El Círculo, Espacio Abierto, World Café e Indagación
Apreciativa son los métodos más accesibles para los facilitadores
principiantes. Son como instrumentos que pueden sonar de manera
armoniosa incluso las primeras veces que se tocan, pero aún es posible
hacerlo de manera mucho más sofisticada y efectiva a medida que se
cobra experiencia. Dentro de esta categoría tampoco hemos incluido el
método de Búsqueda Futura ya que consideramos que una persona con
una gran capacidad de facilitación no requiere necesariamente formación
específica en este campo, aunque sí debe ser un facilitador firme.

37
Indagación Apreciativa

Visión general

La Indagación Apreciativa (Appreciative Inquiry - AI) es un planteamiento y

un proceso completamente diferente en materia de resolución de problemas.
En lugar de encontrar la mejor manera de solucionar un problema acuciante,
se centra en identificar lo mejor de lo que ya existe en una organización o
una comunidad y encontrar maneras de fomentarlo con el fin de perseguir
sueños y posibilidades de lo que podría llegar a ser.

La Indagación Apreciativa nació a partir del trabajo de David Cooperrider.

En su época de estudiante de doctorado en 1980, Cooperrider introdujo un
cambio en el planteamiento de la investigación que estaba llevando a cabo en
la Cleveland Clinic, donde estudiaba los factores que contribuían a la salud y
a la excelencia de la organización. Partiendo del reconocimiento del poder
derivado de un cambio del enfoque hacia los recursos positivos y no hacia el
problema, comenzó a establecer los primeros fundamentos de lo que hoy se
conoce como Indagación Apreciativa. Trabajó siguiendo las pautas de su
mentor, el Dr. Suresh Srivastava, y el apoyo de los directores clínicos que
veían el potencial de este planteamiento aplicado a un desarrollo organizativo
más general.

Resolución de conflictos Indagación Apreciativa

 “Necesidad sentida” e  Apreciar y valorar lo mejor
identificación del problema de “lo que es”;
 Análisis de las causas  Imagina: Qué podría ser
 Análisis de las posibles  Dialoga: Qué debería ser
soluciones  Crea: Qué será
 Planificación de la acción  Asume: La organización es
 Asume: La organización es un misterio por descubrir
un problema que se debe  “Puerta principal”: ¿Qué es
resolver lo que deseamos en última
 ¿Qué nos encontramos por instancia?
el camino hacia lo que
queremos?

Pensamiento deficitario Pensamiento basado en las

posibilidades

Una asunción subyacente clave de este planteamiento es que las preguntas

que formulamos ejercen una gran influencia sobre las respuestas que
buscamos. Las preguntas que permiten obtener respuestas claramente

38
positivas pueden resultar mucho más poderosas a la hora de trasladar a las
personas hacia un futuro positivo. Este planteamiento permite a las personas
trabajar para conseguir un fin confortante y estimulante, en lugar de para
superar algo deficiente y disfuncional. La Indagación Apreciativa aplica estas
conclusiones para mejorar los sistemas sociales, las organizaciones y las
comunidades. Por su naturaleza, la Indagación Apreciativa constituye un
proceso de colaboración que recopila, construye y trabaja con las virtudes,
las fuerzas alentadoras y las "buenas noticias" propias de cualquier
comunidad u organización.

Fases del Proceso AI

 Selección de un área central o asunto(s) de interés

 Realización de entrevistas dirigidas a descubrir las fortalezas,
las ilusiones y las cualidades excepcionales
 Identificación de modelos, temas y/o posibilidades interesantes
 Realización de declaraciones atrevidas sobre posibilidades
ideales ("Proposiciones Provocadoras")
 Codecisión sobre "lo que debería ser" (consenso: principios y
prioridades)
 Creación de “lo que será”

El proceso AI
Tal y como se observa en la imagen a continuación, el proceso AI consta de
cuatro fases principales. Antes de pasar a analizar esta representación de las
“cuatro Ds”, como medida inicial, resulta necesario definir el enfoque
aplicado a la indagación, y hacerlo de manera conjunta constituye un punto
de partida increíblemente importante. Asimismo, es importante formularlo
como una cuestión positiva y no como la declaración de un problema. Por
ejemplo: “crear y mantener relaciones laborales justas entre hombres y
mujeres” constituye una cuestión positiva, mientras que “reducir incidentes
en materia de acoso sexual” representa la declaración de un problema.
Descubrimiento – Apreciar y valorar lo mejor de “lo que es”. Se trata de una
indagación aplicable a todo el sistema (a través de entrevistas y narraciones
de historias) sobre la experiencia de las personas del grupo, la organización o
la comunidad, realizada de manera vital y viva, reflexionando sobre los
aspectos más destacados y precisando lo que hizo que dichas experiencias
fueran posibles. También se refiere a la identificación el núcleo positivo de
39
un sistema. Esta fase incluye la averiguación de los elementos que las
personas desean conservar, incluso a medida que van cambiando en el
tiempo (su organización, comunidad), así como la identificación de
posibilidades interesantes para el futuro.

El Proceso AI

Descubrimiento
¿Qué aporta vida?
(Lo mejor de “lo que es”)
El núcleo positivo
Apreciar

Destino Elección de la Sueño ( Dream)

cuestión
¿Cómo autorizar, ¿Qué podría ser?
positiva
aprender y ¿Qué reclama el
ajustarse/improvisar? mundo?
Apoyar Prever resultados
Diseño
¿Qué sería lo ideal?
Colaborar en
la construcción

Sueño (Dream) – Imaginar lo que podría ser. Las personas construyen

conjuntamente la visión del futuro que desean. Responden al sentimiento de
lo que el mundo les está llamando a ser. Imaginan que lo mejor de lo que es
constituye la base de cómo serán las cosas en el futuro. Las preguntas que se
formulan en esta fase son: ¿Qué indica nuestro núcleo positivo que
podríamos ser? ¿Cuáles son nuestras posibilidades más atractivas? ¿En qué
nos está pidiendo el mundo que nos convirtamos?

Diseño – En esta fase, las personas establecen lo que debería ser, dando forma
a una organización o comunidad en la que el núcleo positivo es vibrante y
activo. En esta fase se confiere importancia a los elementos que pueden
ayudar a convertir los sueños en realidad, por ejemplo, prácticas, estructuras,
políticas, tecnologías, etc. El trabajo consiste en desarrollar propuestas
provocativas (atrevidas posibilidades ideales) y principios de diseño que
integren el núcleo positivo.

Los cuatro principios rectores de la AI

40
 Cada sistema funciona hasta cierto punto; se deberán perseguir las
fuerzas positivas y alentadoras , y apreciar lo mejor de lo que es.
 El conocimiento adquirido mediante la indagación deberá tener
aplicación; será necesario centrarse en lo posible y relevante.
 Los sistemas pueden convertirse en más de lo que son, y pueden
aprender a dirigir su propia evolución. En tal sentido, será necesario
plantearse retos provocativos y sueños atrevidos sobre “lo que podría
ser”.
 El proceso y el resultado de la indagación están interrelacionados y son
inseparables, por lo que se rá necesario esforzarse por realizar un
proceso basado en la colaboración.

(Fuente: Appreciative Inquiry, An Overview – recopilado por Kendy Rossi)

Destino – En esta fase final se pasa a la acción mediante la creación de las

iniciativas, los sistemas o los cambios necesarios para hacer realidad el
futuro según se haya expresado en las propuestas de diseño. Esta fase se
puede llevar a cabo utilizando el método Espacio Abierto (véase el apartado
sobre el Espacio Abierto más adelante en este documento) para sacar el
máximo provecho de la creatividad y la visión de las personas implicadas, así
como para permitir a grupos auto-seleccionados la planificación de los
siguientes pasos en aquellas áreas por las que más ilusión sienten y por las
que estén dispuestos a responsabilizarse. (Véase el apartado independiente
sobre la Tecnología del Espacio Abierto).
El proceso en su integridad se puede organizar en torno a lo que se denomina
una cumbre AI, formada por varios cientos de personas que se reúnen
durante 2-6 días. En una cumbre AI, la primera fase (Descubrimiento)
comienza siempre con la realización de entrevistas personales sobre diversas
cuestiones de las que surgen historias sobre hechos destacados que revelan
experiencias positivas importantes. A continuación, las personas trabajan en
grupos y equipos más reducidos con el fin de trazar pautas y extraer el núcleo
positivo de las historias. Juntas continúan imaginando “lo que podría ser”,
para pasar a construir conjuntamente “lo que debería ser”. En cada una de
estas fases se realizan continuamente observaciones a la totalidad, para que
todo el sistema pueda compartir lo que está ocurriendo en los demás grupos.

Aplicaciones
La Indagación Apreciativa se puede aplicar de diferentes maneras. Una es
mediante la celebración de una cumbre AI, tal y como se ha descrito
anteriormente, donde una organización, comunidad o cualquier sistema, se
reúnen durante 2-6 días para analizar el proceso AI en su integridad con el
objeto de participar en un cambio a gran escala o en un proceso de desarrollo.
41
Podría tratarse de un proceso de planificación estratégica, desarrollo de la
comunidad, cambio de sistemas, nuevo diseño organizativo, desarrollo de
visiones o cualquier otro proceso en el que exista un deseo auténtico de
cambio y de crecimiento basados en la indagación positiva, donde se escuche
y se tenga en cuenta la voz de las personas de todos los niveles de un sistema.

Indagar (verbo): acción de explorar y descubrir; formular

preguntas; estar abierto a ver nuevas perspectivas y
posibilidades

Apreciar (verbo): valorar; acción de reconocer lo mejor de

las personas o del mundo que nos rodea; constatar fuerzas,
éxitos y posibilidades pasadas y presentes; percibir
elementos que transmiten fuerza (salud, vitalidad,
excelencia) a los sistemas de vida; aumentar el valor, por
ejemplo, el valor la economía se ha apreciado

Aunque esta aplicación puede parecer un proceso aislado, se basa en gran

medida en una forma de ser donde las organizaciones o las comunidades
crean conjuntamente el futuro que desean a partir de lo mejor del pasado. A
menudo la cumbre AI no es más que el inicio de un proceso continuo de
análisis y construcción a partir de fuerzas y posibilidades. En dicha cumbre
pueden participar desde 50 a 2000 personas.
En segundo lugar, la Indagación Apreciativa también se puede aplicar como
un proceso en curso de entrevistas y diálogos, que tiene lugar en todo el
sistema (organización, comunidad y ciudad). El supuesto que se recoge a
continuación constituye un ejemplo de dicho proceso.
Y por último, los principios de la IA se pueden integrar de manera sencilla
pero convincente en la mayoría de los talleres y otras reuniones, siguiendo el
principio básico de formular preguntas apreciativas y trabajar con la
narración de historias como agente poderoso con el fin de motivar e implicar
a las personas. Una pauta sencilla consiste en aprender el arte de formular
preguntas apreciativas de las que sur jan historias convincentes, y preguntas
que ayuden a imaginar el futuro.

42
Ejemplo – El Movimiento Imagine
Imagine Chicago forma parte de un movimiento de imaginación. Se
considera a sí mismo un elemento catalizador de este movimiento, y ha
respaldo el surgimiento de iniciativas Imagine en seis continentes. Si bien
cada esfuerzo que realiza Imagine es diferente, la totalidad de dichos
esfuerzos comparte convicciones comunes: los seres humanos se pueden unir
en torno a un propósito compartido; la aportación de cada persona resulta
vital para la prosperidad de una comunidad; y la creación de una cultura de
aprendizaje público y compromiso cívico que relacione generaciones y
culturas constituye el núcleo de la transformación personal y social.

“Durante los veinte años que llevamos en

Chicago, en la organización de nuestra
comunidad tan solo hemos hablado sobre
supervivencia. Ahora se nos ha
preguntado qué podemos aportar a la
ciudad. Se trata de una pregunta
apasionante que nos planteamos a
nosotros mismos”.

Participante de “Imagine Chicago”

Bliss Browne, fundadora de Imagine Chicago, comenzó en 1993 con una

visión inspirada en las conversaciones mantenidas con diversos pioneros de
renombre de la ciudad e innovadores sociales (el texto que sigue ha sido
parcialmente obtenido de “Imagine Chicago – Ten Years of Imagination in
Action”, escrito por Bliss W. Browne y Shilpa Jain). Comenzó a imaginar
una ciudad donde cada ciudadano, joven o anciano, aportara su talento para
crear un futuro positivo para sí mismo y su comunidad, donde la esperanza
cobrara vida en la prosperidad y en la interrelación de las vidas humanas,
donde los jóvenes y otras personas cuyas visiones habían sido descartadas
desarrollaran y aportaran sus ideas y su energía. En la búsqueda de maneras
para que esta visión cobrara vida, creó lo que hoy se ha convertido en
Imagine Chicago.

“El Sistema Humano crece hacia aquello sobre lo que

continuamente se formulan preguntas”. David
43
 Cooperrider y Diana Whitney

El proyecto inicial consistió en un intento por descubrir qué daba vida a la

ciudad y, al mismo tiempo, ofrecer importantes oportunidades de liderazgo a
los jóvenes que, sin lugar a dudas, representan el futuro de la ciudad. Durante
1993-1994 el equipo de Imagine Chicago comenzó a realizar dos procesos
piloto paralelos basados en averiguaciones sociales intergeneracionales como
punto de partida de una conversación masiva sobre el futuro de la ciudad de
Chicago. Dichos procesos fueron: 1) una indagación apreciativa sobre la
ciudad en su totalidad, y 2) una serie de indagaciones apreciativas basadas en
la comunidad y dirigidos por ésta.
En el proceso de entrevistas realizadas por toda la ciudad participaron
aproximadamente 50 jóvenes. Entrevistaron a alrededor de 140 ciudadanos
de Chicago reconocidos por el equipo de Imagine Chicago como “Chicago
glue”, incluidos artistas, políticos, líderes empresariales y sociales, además
de otras personas jóvenes. Durante muchos meses se realizaron entrevistas
profundas cara a cara entre adolescentes y adultos, en las que se abordó el
pasado de la ciudad y las distintas visiones de su futuro. Tanto los
participantes jóvenes como los adultos comentaron posteriormente que
dichas conversaciones habían resultado “fortificantes”, “rejuvenecedoras” y
“transformadoras”.
En los procesos piloto basados en la comunidad, los líderes jóvenes
entrevistaron a constructores de la comunidad local procedentes de diferentes
comunidades étnicas. Todos los proyectos piloto de entrevistas ampliaron las
visiones de los participantes sobre lo que era posible, tanto para sí mismos
como para la ciudad. Las historias transmitidas en estas entrevistas de
pequeños grupos se compartieron en una serie de foros sociales donde se
convocaron a ciudadanos de Chicago, tras lo cual, se comenzaron a idear
proyectos dirigidos a lograr cambios positivos en determinadas zonas
residenciales e instituciones públicas. Las preguntas apreciativas se
concentraron en torno a tres fases principales de la Indagación Apreciativa
que, a día de hoy, siguen constituyendo la estructura organizativa común de
todas las iniciativas de Imagine Chicago. Este planteamiento pasa de la idea a
la acción en un ciclo generativo que toma su inspiración de la estructura
básica de la Indagación Apreciativa.

Comprender lo que es (centrándose en lo mejor de lo que es) – Todo el

trabajo de Imagine Chicago comienza y se basa en la formulación de
preguntas abiertas y orientadas a los valores sobre qué es positivo para la
vida, qué funciona, qué resulta productivo y qué se considera importante.

44
Imaginar lo que podría ser (trabajando conjuntamente con otros) – Las
nuevas posibilidades se inspiran en preguntas o historias interesantes que
extienden nuestra comprensión más allá de lo que ya sabemos.

Crear lo que será (traduciendo lo que valemos en lo que hacemos) – Para

que la imaginación conduzca hacia el cambio en la comunidad, es necesario
que quede plasmada en algo concreto y práctico, en un resultado visible que
sirva de inspiración a más personas para comprometerse a cambiar la
situación.

Preguntas formuladas en las entrevistas intergeneracionales

de Imagine Chicago:

1. ¿Cuánto tiempo lleva viviendo en Chicago? ¿En esta

comunidad?
a) ¿Qué fue lo primero que atrajo a su familia a este
lugar?
b) ¿Qué le parece vivir en esta comunidad ?
2. Cuando piensa en la ciudad de Chicago en su conjunto,
¿Qué lugares, personas o imágenes en concreto le resultan
representativas de la ciudad?
3. Echando la vista atrás, a sus memorias sobre Chicago,
¿Cuáles han sido los momentos más importantes para usted
como ciudadano de esta ciudad?
4. ¿Por qué signif icaron tanto para usted estas experiencias?
5. ¿Cómo describiría la calidad de vida de la ciudad de Chicago
a día de hoy?
6. ¿Cuáles son los cambios en la ciudad que más le gustaría
ver?
a) ¿Cuál cree que sería su papel para ayudar a que esto
ocurra?
b) ¿Quién podría trabajar con usted?
7. Cierre los ojos e imagine Chicago tal y como le gustaría que
fuera en la siguiente generación. ¿Cómo es? ¿Qué ve y oye?
¿De qué se siente más orgulloso de haber logrado?
8. Cuando piensa en estas conversaciones ¿En qué imágenes
ve reflejadas sus esperanzas sobre el futuro de esta ciudad?
9. ¿Cuál cree que sería un proceso eficaz que lograra que
todas las personas de la ciudad hablaran y trabajaran juntas
a favor del futuro de Chicago?
45
 Imagine Chicago respalda la creación de iniciativas y programas en
colaboración con organizaciones e instituciones locales. Los tres
procesos se alimentan unos de otros, y las relaciones
interdependientes les permiten transformar las visiones individuales
y de la comunidad en realidades.

Comentarios
La Indagación Apreciativa resulta especialmente efectiva con personas que
se han visto privadas de competencias y que se centran de manera excesiva
en sus deficiencias. Supone un contraste importante al planteamiento habitual
que ve a las personas desde fuera como “pobres” y necesitadas de “ayuda”.
Una tendencia general del “trabajo de desarrollo” se centra en las
deficiencias, las necesidades de investigación y el intento de resolver
problemas. No solo significa que pasamos por alto algunas oportunidades,
sino que dicho planteamiento ejerce asimismo una influencia negativa sobre
la autoestima y la creatividad de las personas implicadas.
Hemos aplicado la Indagación Apreciativa con personas del entorno rural de
Zimbabue y hemos observado un efecto asombroso a medida que su
comportamiento ha comenzado a guiarse por un sentimiento más claro y
fuerte hacia su riqueza y sabiduría como comunidad. Al descubrir la
posibilidad de aprovechar sus propios recursos de diversas maneras, logran
escapar de su mentalidad de escasez y dependencia, lo cual, a su vez, les
genera un sentimiento de libertad y posibilidades, así como de creatividad y
autoestima. Su capacidad de imaginar y planificar para el futuro procede de
un lugar completamente diferente de fuerza y visión. En este contexto, la
Indagación Apreciativa guarda relación con otras herramientas de desarrollo
tales como el “mapa de recursos de una comunidad (community asset map)”
y los “inventarios de habilidades (capacity inventories)”. Por otra parte, la
Indagación Apreciativa se puede centrar tan ampliamente en lo bueno, que
no permite obtener una visión completa de una situación, y se convertirse en
algo ilusorio. También podría resultar restrictiva, como si solo aceptara lo
positivo, sin permitir que el conflicto aflore a la superficie.

Fuentes

46
Barrett, Frank, and Fry, Ron (2005). Appreciative Inquiry: A
Positive Approach to Building Cooperative Capacity
Cooperride r, David, Diana Whitney, a nd Jacqueline Stavros
(2007). Appreciative Inquiry Handbook Coope rride r, David a nd
Diana Whitney (2005).
Appreciative Inquiry: A Positive Revolution in Change
Whitney, Dia na, Ama nda Trosten-Bloom and David
Cooperride r (2003). The Power of Appreciative Inquiry: A
Practical Guide to Positive Change
http://www.appreciative-inquiry.org
http://www.imaginechicago.org

Según nuestra experiencia, cuando introducimos un planteamiento

apreciativo, deberá ir acompañado de la liberación de todo aquello que ha
resultado doloroso o restrictivo. Esto se puede llevar a cabo, por ejemplo,
complementándolo con un diálogo en círculo, un trabajo de ecología
profunda, ejercicios de planificación por escenarios u otras herramientas.
Concretamente, éste es el caso cuando se trabaja más estrechamente con una
comunidad durante un espacio de tiempo amplio. Trabajar de manera
apreciativa no debería consistir en cerrar los ojos ante todo aquello que no
deseamos ver. Por último, la Indagación Apreciativa constituye un gran
ejercicio para tomar consciencia de nuestros problemas y del efecto que
tienen sobre el pensamiento y las acciones humanas.

Genera r conciencia 
Resolver problemas 
Construir relaciones 
Compartir conocimiento 
Innovar 
Finalidad
Compartir visiones 
Crear capacidad 
Desarrollo Pers./Liderazgo 
Abordar conflictos 
Planificar estrategias/acciones 
47
 Tomar decisiones 
Situación pacífica 
Situación conflictiva 
Situación
Complejidad elevada 
Complejidad reducida 
Grupo reducido (≤ 30) 
Participantes Grupo amplio (≥ 30) 
y Múltiples partes interesadas 
facilitación
Grupo paritario 
Diversidad de niveles de poder 
Diversidad cultural 
Requisitos de facilitación
específicos


Laboratorio de Cambio
Visión general
El Laboratorio de Cambio es un proceso de cambio multisectorial a través
del diálogo, diseñado con el fin de crear una percepción colectiva, un
compromiso compartido y las capacidades creativas necesarias para abordar
problemas sociales complejos. Conscientes de que no pueden resolverlo por
sí mismas, una o varias organizaciones comprometidas en la realización de
cambios en relación con un determinado problema complejo, convocan un
Laboratorio de Cambio. Los convocantes reúnen a 25-35 partes interesadas
cuya presencia es clave y que, en cierto modo, constituyen un
“microcosmos” del sistema, en la medida en que reflejan la diversidad de
jugadores implicados en el planteamiento y el análisis del problema. Dichas
personas deben ser influyentes, diferentes, comprometidas con el cambio del
sistema y, al mismo tiempo, abiertas a su propio cambio. El proceso de
Laboratorio de Cambio a lo largo del cual dichas partes interesadas avanzan
se construye en torno a tres movimientos o fases principales:

Laboratorio de Cambio

Co-percepción Co-creación

48
 Reunión de un Institucionalización
microcosmos de innovaciones
estratégico del
sistema
Creación de
Inmersión en el modelos y pruebas
sistema: piloto a partir de las
entrevistas innovaciones
dialogadas, visitas
a la comunidad,
expertos, viajes de Concreción de
aprendizaje visiones y factores
Co-presencia clave

Retiro para alcanzar

un conocimiento
más profundo

Co-percepción, Co-presencia y Co-creación. Este proceso obtiene su

inspiración del “U-Process”, tecnología social creativa desarrollada
conjuntamente por Otto Scharmer y Joseph Jaworski. Ha seguido
desarrollándose recurriendo al trabajo de Adam Kahane sobre el proceso
multisectorial, así como a otros trabajos de una amplia gama de profesionales
en materia de comunidad. Se trata de un proceso en continua evolución a
medida que se adquiere y se comparte una mayor experiencia.

Fases del Laboratorio de Cambio

Cada de una de las fases del Laboratorio de Cambio guarda relación con las
diferentes capacidades de liderazgo, actividades y herramientas.
 En la fase de Co-percepción, los participantes transforman la manera
en la que perciben el problema. Han aprendido diferentes formas de
observar y percibir, que ahora aplican, por lo que no se limitan a
proyectar al problema sus ideas preconcebidas. Trabajan
comprendiendo las perspectivas de los demás, sus motivaciones y sus
marcos de referencia a través de entrevistas dialogadas. Se sumergen
en la situación realizando viajes de aprendizaje para visitar
comunidades y organizaciones afectadas que atraviesan situaciones
complejas. Comparten sus historias e intentan crear mapas del
sistema. Se fijan en su propia dinámica como un microcosmos del
sistema. Sacan a la superficie sus conocimientos compartidos y
formulan el “espacio del problema” y el “espacio de la solución” en
múltiples iteraciones.
 En la fase de Co-presencia, los participantes generalmente dedican
tiempo a permanecer en silencio. El concepto de Co-Presencia del
Laboratorio de Cambio implica a menudo un "retiro personal
49
 dedicado a la reflexión", un periodo de recogimiento en soledad en
plena naturaleza. Ésta constituye una práctica poderosa que hace
posible desarrollar la capacidad de la presencia: dejar salir y dejar
entrar. Si bien la experiencia de la Co-percepción podría desbordar a
los participantes por su complejidad, la experiencia de la Co-
presencia gira en torno a crear vacío, permitir que el "conocimiento
interno" emerja, conectar con lo que realmente importa y encontrar
en dicho proceso una nueva simplicidad. Se trata de destapar un
objetivo compartido y conectar con la voluntad más profunda. ¿Qué
quiere hacer realmente cada persona sobre este asunto?
 En la fase de Co-creación, los participantes cristalizan las
percepciones desde el punto de vista de las características básicas
que deben definir un nuevo sistema. Asimismo, concretan las ideas
creativas en busca de soluciones. Dichas ideas se traducen ahora en
versiones “prototipo” – “maqueta” de la solución, y se podrán probar
en primer lugar con el Equipo de Laboratorio y a continuación con
un grupo mayor de partes interesadas. El proceso de elaboración del
prototipo va más allá de plasmar la idea en un documento con el fin
de intentar crear una experiencia de la iniciativa dirigida a las
personas. También propone un planteamiento más emergente que
permite una adaptación constante de la iniciativa en comunicación
con el contexto. Este proceso difiere de un planteamiento más
tradicional donde las actividades de planificación e implementación
son independientes en el tiempo y el espacio. El planteamiento sobre
la elaboración de prototipos permite a los miembros del equipo
construir, comprobar, mejorar y valorar de nuevo las intervenciones
en el mundo real.

Las innovaciones con más probabilidades de lograr el cambio del sistema,

conseguidas a partir de la elaboración de prototipos, se siguen desarrollando
en forma de proyectos piloto. Por último, dichos proyectos piloto se amplían,
se integran y se institucionalizan con el apoyo de socios comprometidos del
ámbito del gobierno, empresarial y de la sociedad civil.

Aplicaciones
El Laboratorio de Cambio tiene por objeto abordar problemas complejos de
tres maneras:
 Dinámica: la causa y el efecto se encuentran muy separados en el
espacio y en el tiempo, por lo que surge la necesidad de lograr una
solución sistémica;
 Generativa: el futuro es desconocido e indeterminado, y las
50
 soluciones tradicionales han dejado de resultar útiles, por lo que
surge la necesidad de lograr una solución emergente; y
 Social: el problema no recae sobre una única entidad, y las partes
interesadas implicadas tienen puntos de vista e intereses diferentes -
posiblemente profundamente arraigados y antagónicos - por lo que
surge la necesidad de lograr una solución participativa.

Dado el nivel de complejidad que se aborda, así como el alcance y la escala

de estos problemas, los Laboratorios de Cambio completos se suelen alargar
durante un periodo de varios años, y requieren la inversión de una cantidad
considerable de tiempo, atención y recursos financieros. No obstante,
también es posible dirigir versiones más breves y condensadas de tan solo
varios días o meses de duración y aun así observar un efecto considerable, e
incluso hacerlo en el ámbito local y mundial. No existe una única receta para
dirigir un Laboratorio de Cambio, y son muchos los profesionales en todo el
mundo que experimentan con diferentes maneras de facilitar la innovación
tomando la inspiración del modelo subyacente del U-Process.
Cuando una persona intenta dirigir un Laboratorio de Cambio más amplio y
desea reunir un microcosmos de sectores dentro de un sistema, es importante
saber con certeza si las partes de todos los sectores y los principales grupos
interesados desean implicarse. Si no es posible reunir y obtener el
compromiso de los actores clave necesarios para construir un “microcosmos”
del sistema, el Laboratorio de Cambio podría no ser el planteamiento
adecuado.

Ejemplo: El Laboratorio de Alimentos Sostenibles

[Extracto de la página web de SFL en http://www.sustainablefoodlab.org]
Sustainable Food Laboratory (SFL) tiene por objeto crear innovaciones
dirigidas a que los sistemas alimentarios sean más sostenibles desde un punto
de vista económico, medioambiental y social. Dicho de otra manera, hacerlos
más rentables y asequibles, que guarden un equilibrio con la naturaleza, y
que favorezcan a las comunidades tanto de productores como de
consumidores. Los 35 miembros iniciales del Equipo SFL se reunieron por
primera vez en el “Taller Preparatorio”, en los Países Bajos, en junio de
2004. Juntos crearon un microcosmos de partes interesadas pertenecientes a
las cadenas de suministro alimentarias mundiales : granjeros, trabajadores
agrícolas, procesadores, mayoristas, minoristas, consumidores,
representantes de organismos gubernamentales, activistas, entidades

51
financieras e investigadores, entre otros. El grupo, que desde entonces ha
crecido hasta alcanzar 70 miembros, está formado principalmente por
participantes de Europa y las Américas. Cada uno de los miembros del
equipo fue invitado debido a sus antecedentes acreditados en el campo de la
innovación, su experiencia sobre el terreno combinada con su visión general
sobre los sistemas alimentarios, y su pasión, espíritu empresarial e influencia.
Cuando se lanzó el SFL, los miembros del equipo sentían frustración por lo
que habían logrado alcanzar trabajando solos en su propia organización y
sector. Pero al formar parte del Laboratorio, se comprometieron inicialmente
a dedicar un mínimo de 40 días de trabajo durante dos años para asistir a
talleres con equipos completos, realizar viajes de aprendizaje y trabajar en
subequipos con el fin de elaborar proyectos prototipo y piloto.

En la actualidad, a través del SFL están avanzando en el diálogo y en la

acción con el fin de lograr cambios más ambiciosos que los que podrían
alcanzar de manera independiente.

El Proceso: Tras el Taller Preparatorio celebrado en los Países Bajos, cada

miembro del Equipo del Laboratorio se trasladó a Brasil en uno de los tres
viajes de aprendizaje de cinco días de duración. Tras volver y sintetizar los
resultados de sus viajes, el equipo en su totalidad se reunió de nuevo durante
seis días para celebrar un retiro en el que analizar cuestiones sobre
innovación, incluido un retiro personal dedicado a la reflexión en plena
naturaleza. A partir de dicho Retiro de Innovación, los miembros tomaron
decisiones referentes a varias iniciativas sobre las que comenzar a trabajar en
subgrupos. En una reunión posterior celebrada en Salzburgo en abril de 2005,
se realizaron prototipos de las nuevas iniciativas, que en la actualidad están
siendo probados e institucionalizados, mientras el grupo continúa
reuniéndose de manera periódica.

52
 Diagrama de los sistemas del SFL

Sustento de los Salud

productores ecológica
Acceso al Salud de los Envío
mercado por consumidores constante de
pequeños mensajes
agricultores conforme a
una
organización
estructurada
Precios medios a Atractivo del
productores mercado para
Organización los
estructurada productores

Incentivos de Adopción de Producción Demanda

la política normas comunes de HSF* de HSF*
relativas a HSF* (suministro)
Productos Atractivo del Compras
agrícolas producto para institucionales
responsables Costes los de HSF*
consumidores
(precio,
utilidad,
calidad)
Reestructuración
de las cadenas
de suministro
Proyectos Difusión de Alimentos
aplicables a las mejores como
formas de prácticas sustento
vida de la
sostenibles salud
(América
Latina e
industria
pesquera)
Coalición
empresarial

* HSF: Healthy Sustainable Food – Alimentos Sostenibles Saludables

Cada iniciativa está dirigida, en cierto modo, a la creación de cadenas de

suministro alimentarias sostenibles y a su introducción en la corriente
dominante. A continuación se recogen las seis iniciativas resultantes de la
53
reunión de Salzburgo:

1. Conexión entre la producción alimentaria sostenible de los pequeños

agricultores de América Latina con los mercados globales.
2. Garantía de una nutrición de gran calidad desde los centros agrícolas
regionales hasta los centros educativos y hospitalarios.
3. Construcción de una coalición empresarial a favor de alimentos
sostenibles.
4. Creación de normas de sostenibilidad aplicables a los productos
agrícolas y fijación de requisitos de inversión relacionados aplicables
a las compañías alimentarias.
5. Reorganización estructurada de la sostenibilidad alimentaria dirigida
a los ciudadanos, los consumidores y el legislador.
6. Aumento de la sostenibilidad de las cadenas de suministro de
pescado.

El diagrama anterior refleja la conexión entre estas iniciativas y el mapa

general elaborado por el equipo de SFL con el fin de ilustrar los vínculos
existentes dentro del sistema alimentario. Aún es pronto para documentar los
resultados de las iniciativas del SFL, pero no cabe duda de que el Laboratorio
ha generado un pensamiento nuevo, nuevas relaciones y fuertes asociaciones
entre sectores. Asimismo, ha comenzado a modificar el sistema alimentario
mundial mediante la introducción de un cambio en los participantes y la
aplicación de diversas iniciativas que en la actualidad desarrollan con gran
interés.

Comentarios
El Laboratorio de Cambio cuenta con diversas fortalezas que lo diferencian
de otros:
1. El planteamiento es sistémico. A lo largo de todo el Laboratorio de
Cambio los participantes construyen una “visión del sistema”.
Definen el espacio del problema y el espacio de la solución de
manera general y, como un microcosmos del sistema, también
constituyen un reflejo de la cuestión general.
2. El aprendizaje surge a través de la acción. El Laboratorio de
Cambio es un proceso basado en el diálogo, el cual se encuentra
presente en todo momento. No obstante, también se trata de un
proceso de acción. No finaliza tras la generación de nuevas ideas o
percepciones. El Laboratorio de Cambio permanece unido en la
dirección de las nuevas iniciativas y continúa vinculando dichas

54
 iniciativas a la imagen del sistema en su totalidad, de tal forma que el
esfuerzo no queda fragmentado.
3. Se trata de un proceso, más que de una herramienta. Se basa en 20
años de experimentación con diferentes tipos de herramientas, las
mejores de las cuales se integran en las diversas fases. El tema, el
modelo y la sustancia que unen estas diferentes herramientas
constituyen el proceso del Laboratorio de Cambio, inspirado en el U-
Process. Esto también significa que el Laboratorio de Cambio es
muy flexible y que se puede amoldar a dicho modelo principal.

No obstante, la convocatoria de un Laboratorio de Cambio también implica

asumir una serie de riesgos y retos. Trabajar con partes interesadas
procedentes de una diversidad de organizaciones y sectores, y coordinar los
diferentes intereses implicados, pueden ralentizar el proceso de manera
considerable. Asimismo, la situación se puede agravar debido al
desconocimiento del proceso por parte de muchos participantes, al tiempo
que algunas de las prácticas pueden generar resistencia. En algunos casos,
resulta conveniente comenzar con un “mini laboratorio” – una versión
reducida de Laboratorio de Cambio, de 3 días de duración – con el objeto de
transmitir a los participantes lo que se podría lograr con un proceso más
amplio.

Cuando una persona intenta dirigir un Laboratorio de Cambio más amplio y

desea reunir un microcosmos de sectores dentro de un sistema, es importante
saber con certeza si las partes de todos los sectores y los principales grupos
interesados desean implicarse. Si no es posible reunir y obtener el
compromiso de los actores clave necesarios para construir un “microcosmos”
del sistema, el Laboratorio de Cambio podría no ser el planteamiento
adecuado.

Genera r conciencia 

Resolver problemas 
Construir relaciones 
Finalidad
Compartir conocimiento 
Innovar 
Compartir visiones 

55
 Crear capacidad 
Desarrollo pers./liderazgo 
Abordar conflictos 
Planificar
estrategias/acciones

Tomar decisiones 
Situación pacífica 
Situación conflictiva 
Situación
Complejidad elevada 
Complejidad reducida 
Participantes Grupo reducido (≤ 30) 
y Facilitac ión
Grupo amplio (≥ 30) 
Múltiples partes interesadas 
Grupo paritario 
Diversidad de niveles de
poder

Diversidad cultural 
Requisitos de facilitación
específicos


Es necesario destacar que los Laboratorios de Cambio, incluso los de corta

duración, tienden a requerir una gran cantidad de recursos. Generalmente
supone un gran esfuerzo reunir a todas las partes interesadas necesarias en
una misma sala y coordinar el proceso. También resulta muy costoso desde el
punto de vista económico organizar viajes de aprendizaje, retiros destinados
a la reflexión y talleres sobre innovación, así como de respaldar la fase de
acción. En situaciones donde la complejidad es reducida, o cuando la
finalidad consista básicamente en compartir conocimientos y construir
relaciones, organizar un Laboratorio de Cambio en toda su extensión podría
resultar excesivo. En tales casos, resultaría más apropiado y ajustado aplicar
otras herramientas. Para poder justificar la elección del Laboratorio de
Cambio, el objetivo deberá incluir la necesidad de innovar y lograr cambios
en materia de concienciación y capacidad; el contexto deberá ser complejo; y
el grupo deberá ser multidisciplinar.

56
 Fuentes

Senge, Scha rmer, Ja worski and Flowers (2004).

Presence: Human Purpose and the Field of the Future
Scharme r, Otto (2007). Theory U.
Ka hane, Adam (2005). Solving Tough Problems.
http://www.sustainablefoodlab.org
http://www.ottoscharmer.com
http://www.generonconsulting.com
http://www.reospartners.com
http://www.dialogonleadership.org – Documentación sobre una
serie de valiosas y exhaustivas entrevistas a personas innovadoras
en este campo, realizadas principalmente por Otto Scharmer.

57
El Círculo
Visión general
El círculo nos ha acompañado desde el principio de la humanidad. Los seres
humanos se han reunido en círculos de manera natural, alrededor del fuego,
para mantener conversaciones profundas, a veces en un espacio recogido que
les permita simplemente permanecer juntos. En su nivel más esencial, el
círculo constituye una forma que permite a un grupo de personas relajarse,
practicar la escucha profunda y pensar de manera realmente conjunta. Si se
practica en su integridad, puede constituir la encarnación física de la raíz del
término diálogo, que significa “fluir”.
Imagine un círculo de ancianos que se van pasando de uno a otro un
elemento simbólico que les concede la palabra. Todas las personas centrarán
su atención en el anciano que sujeta en sus manos dicho elemento simbólico
en ese momento, que comparte sus pensamientos, sus puntos de vista y su
sabiduría. Así, la voz de cada uno de ellos será valorada y honrada. Las
largas pausas en silencio constituyen una parte aceptada de la conversación.
Las personas se pueden reunir de manera habitual en círculo durante espacios
de tiempo que oscilan entre unos pocos meses, hasta varios años, aunque
también pueden hacerlo como si se tratara de una reunión aislada. En los
últimos años, el Círculo está reapareciendo con diversas variaciones. Desde
los ejecutivos en salas de juntas, hasta los coordinadores de las comunidades
en zonas rurales, las personas están volviendo a conectar con el valor de
sentarse en círculo.
Muchos de los procesos descritos en esta colección recurren de una u otra
manera a la forma de reunión en círculo, ya que suele constituir la
configuración más adecuada para mantener un diálogo. Este apartado, no
obstante, se centra concretamente en el Círculo como el método aplicado a
un proceso, no sólo como el escenario físico.

Los tres princ ipios de l C írc ulo

 El liderazgo rota entre todos los miembros del círculo. El círc ulo
no constituye una reunión sin liderazgo, sino una reunión d onde
todos son líderes.
 La responsabilidad se comparte en pro de la calidad de la
experiencia.

58
 Las personas depositan toda su confianza en la inspiración (o
el espíritu) en lugar de en una agenda personal. El núcleo de
cada círculo contiene una finalidad superior.

En este método recurrimos a las pautas desarrolladas por Christina Baldwin,

de PeerSpirit. Inspirada en la investigación que llevó a cabo sobre las
tradiciones americanas nativas, Baldwin escribió un libro titulado “Calling
the Circle”. Esta obra ha supuesto una valiosa contribución a la
reintroducción del proceso del círculo y al desarrollo de una serie de
prácticas que nos pueden ayudar a la hora de facilitar valiosos diálogos en
círculo. Dichas pautas se pueden considerar en su totalidad o bien aplicarse
de manera parcial.

Intención
Al igual que en la mayoría de las herramientas y procesos propios del buen
diálogo, el punto de partida lo constituye la finalidad y la intención. La
intención determinará a quién se deberá invitar, cuándo, dónde y cuánto
tiempo durará la reunión, así como las cuestiones que se analizarán.
Cuanto más clara sea la intención y más firme el compromiso, más fuerte
será el círculo. Existen círculos de liderazgo donde las personas se reúnen
para apoyarse unas a otras en sus prácticas respectivas de liderazgo. También
existen círculos que se reúnen con el objeto de resolver un reto concreto,
como mejorar un programa dentro de una organización o trabajar
conjuntamente para lograr que el vecindario sea un lugar más seguro.
Asimismo, puede tratarse de un grupo de trabajadores que se reúne en círculo
con la dirección de su empresa con el objeto de encontrar la manera más
acertada de abordar la necesidad de realizar despidos, o incluso de un grupo
de personas sin hogar que se reúne con los miembros de la congregación de
una iglesia local en aras de encontrar la mejor manera de gestionar la ayuda.
En ocasiones, un círculo no es sino una sencilla herramienta empleada en un
proceso más amplio en el transcurso de un taller, aunque también puede
tratarse de una reunión semanal o mensual celebrada por una organización o
una comunidad. En este caso, la intención es más formal – compartir
expectativas, conectar con cómo lo están haciendo los demás y sacar a la luz
y abordar cualquier preocupación o necesidad que las personas puedan tener.

El anfitrión
Si bien el liderazgo se comparte plenamente en círculo, cada círculo en

59
concreto deberá contar siempre con un anfitrión. A menudo, el anfitrión
también es la persona que convoca el círculo, pero cuando un círculo se
reúne continuamente a lo largo de un espacio de tiempo más amplio, el papel
del anfitrión puede cambiar de una reunión en círculo a la siguiente. El
anfitrión se deberá asegurar de que el círculo fluya a través de sus fases
principales y de que la intención se mantenga en el centro del diálogo. En
muchas ocasiones, el anfitrión también suele ser responsable, junto con el
“guardián” (véase más abajo), del espacio físico propiamente dicho.

El espacio físico del círculo merece especial atención – una alfombra de

colores, símbolos u objetos significativos y/o una planta podrían marcar el
centro del círculo y a menudo representar la intención colectiva. Esta
importancia que se confiere al centro del círculo hace aflorar el sentimiento
de lo sagrado cuando las personas se reúnen a su alrededor.

El guardián
El guardián es la persona que presta especial atención a la energía del grupo
y se encarga de que el grupo no se aparte de su intención. Durante el
transcurso del círculo, el guardián podrá realizar interrupciones para sugerir
pausas o un momento de silencio.

Flujo de un círculo típico

Bienvenida. La bienvenida ayuda al grupo a adentrarse en el espacio
del círculo. Una bienvenida acertada puede ser un poema, un
momento de silencio o una pieza musical, que ayuden a las personas
a centrarse plenamente y a manifestar su presencia entre ellas y
dentro del círculo.
Presentación. Una característica que diferencia al círculo de muchas
otras formas de reunión es la importancia de acoger a cada una de las
voces que se reúne. Así, el círculo comienza con una presentación
donde se brinda a cada persona la oportunidad de hablar sobre cómo
se siente y de compartir las expectativas depositadas ese día en la
reunión. El anfitrión puede formular una pregunta específica para
que cada persona conteste durante la presentación. También resulta
una práctica habitual invitar a los participantes a colocar en el centro
un objeto que represente lo que esperan del círculo, y a realizar algún
comentario sobre dicho objeto mientras lo colocan. El resultado es

60
 una representación visual muy elocuente en el centro del círculo de
las esperanzas colectivas del grupo.
Acuerdos. Cuando se reúne un círculo, sus miembros deben
establecer pautas o alcanzar acuerdos sobre la manera en la que
desean congregarse. Ésta constituye una parte importante del
liderazgo compartido, donde todos asumen su responsabilidad
durante el tiempo que pasan reunidos.
Despedida/Cierre. Al finalizar el círculo, y de forma similar a la
presentación realizada al inicio, llega el momento en el que las
personas comparten lo que sienten. El objetivo del cierre puede ser
tan diverso como cada círculo.

Puede tratar de lo que las personas han aprendido, qué sienten sobre
lo que ha surgido o qué se comprometen a hacer a partir del círculo.
Generalmente, cada participante habla en las presentaciones o en los
cierres salvo que elijan explícitamente no hacerlo.

Componentes del círculo

Preparación personal
Bienvenida

Despedida - Cierre Presentación

Guardián Centro Acuerdos

Tres prácticas Intención

Desarrollado por Peerspirit

www.peerspirit.com
Para From the Four Directions

Formas de reunión
El círculo es ampliamente conocido por la utilización de un elemento

61
simbólico que concede la palabra a las personas. Dicho elemento pasa por
todo el círculo y la persona que lo sujeta es la única que puede hablar. Este
elemento puede ser cualquier cosa – un objeto de la naturaleza, una
fotografía, un bolígrafo o incluso un teléfono móvil. No obstante, no
constituye un elemento necesario del círculo. A menudo, la presentación se
realiza con dicho elemento, pero a partir de ese momento las personas
pueden intervenir sin necesidad de utilizarlo.
Esta versión también recibe la denominación de consejo de conversación,
donde cualquier persona que tenga algo que decir puede intervenir. A medida
que las personas han ido utilizando el círculo durante un tiempo, incluso en
un consejo de conversación, se establece la práctica de no interrumpirse y
dejar a cada persona terminar antes de que otra comience a hablar. En
ocasiones, la conversación adquiere demasiada velocidad en el Círculo y se
pierde el centro -o la calma-. Aquí es donde el Guardián, o cualquier
participante que sienta la necesidad de hacerlo, puede llamar al c írculo a la
reflexión o pedir silencio para que nadie se pronuncie durante un momento, y
así dejar que las cosas se asientan antes de continuar con el elemento
simbólico o de retomar el consejo de conversación.

Ejemplos de acuerdos generalmente alcanzados

 Escuchar sin juzgar

 Ofrecer lo que se pueda y pedir lo que se necesite
 Confidencialidad – lo que se diga en el círculo permanece en el
círculo
 El silencio también es parte de la conversación

Tres prácticas
En su esencia, el círculo es un espacio para hablar y escuchar, reflexionar
juntos y construir un significado común. Se han definido tres prácticas que
pueden resultar útiles a la hora de ayudar a las personas a lograr una atención
de mejor calidad:
 Hablar con intención: destacando lo que en ese momento resulta
relevante para la conversación.
 Escuchar con atención: respetando el proceso de aprendizaje de todos los

62
 miembros del grupo.
 Cuidar el bienestar del círculo: permaneciendo conscientes del impacto
de nuestras aportaciones.

Aplicaciones
Como se ha mencionado anteriormente, el Círculo constituye la forma más
fundamental de organización de las personas para mantener una conversación
conjunta y, en tal sentido, se ha empleado en todo el mundo desde hace miles
de años. El trabajo de Christina Baldwin en concreto también tiene un
alcance mundial. Ha impartido cursos de formación en Europa, Norteamérica
y África y a menudo envía por email “Peer Spirit Tales” sobre cómo se está
utilizando el círculo en diferentes escenarios. Una iniciativa emprendida en
colaboración con el Instituto Berkana, denominada “From the Four
Directions” ha llevado al lanzamiento de numerosos círculos de liderazgo en
Norteamérica, Europa y, en menor medida, otros países.
El Círculo constituye una opción acertada para:
 Construir relaciones y permitir al grupo conectar de maneras más
profunda
 Crear igualdad entre las personas que se encuentran en niveles diferentes
dentro de un grupo, organización o comunidad – aportando el mismo
valor a cada persona e invitando a todas a participar
 Moderar a las personas y permitirles pensar de manera conjunta y
construir una visión compartida

El empleo del círculo como forma de reunión de un grupo durante cierto

espacio de tiempo contiene un gran poder. Asimismo, resulta muy valioso
aportar profundidad a un proceso o taller mediante la inclusión de
presentaciones y reflexiones en el círculo durante el transcurso de la reunión.

Según nuestra experiencia, un círculo debería incluir hasta 30 personas (35

como máximo), si bien con 8-15 personas existe la posibilidad de
profundizar mucho más. También se puede utilizar en procesos más amplios,
dividiendo el grupo en varios círculos. Para ello, es necesario que una
persona con conocimientos sobre los principios básicos del Círculo dirija
inicialmente a cada grupo.

Ejemplo – La Aldea Kufunda

En la Aldea Kufunda – centro de aprendizaje orientado hacia el desarrollo
rural de la comunidad en Zimbabue – el círculo se ha convertido en una parte

63
imprescindible del trabajo realizado con las comunidades y ha pasado a
representar la manera en la que se dirige el centro propiamente dicho. Cada
vez que el centro realiza evaluaciones de sus programas o del trabajo en las
propias comunidades, el círculo surge como un factor clave de éxito. Las
personas parecen conectar perfectamente con él, probablemente debido a que
forma parte de la cultura tradicional. En su forma más simple, durante los
programas de la comunidad se celebra todas las mañanas un círculo en el que
cada persona participa exponiendo sus pensamientos sobre el programa, los
conocimientos clave que han sobrevivido a la noche, así como las esperanzas
y las expectativas depositadas sobre ese día.

“La conversación se mantenía en torno al fuego. Cada

noche nos sentábamos alrededor del fuego y
conversábamos". Silas, Aldea Kufunda

El empleo del círculo con los coordinadores de las comunidades tiene como
efecto que, si bien en términos generales eran los hombres adultos quienes
fundamentalmente participaban, en el círculo cualquier persona puede
hacerlo. De manera lenta pero segura, se hace posible que la confianza y la
naturalidad de cada persona se sumen plenamente a todo cuanto se realiza en
conjunto. Al final de varios programas, los hombres expresan su sorpresa al
observar todo lo aprendido tras mantener conversaciones sinceras con las
mujeres (en el sistema Shona las mujeres y los hombres suelen deliberar por
separado), y lo mismo ocurre entre los ancianos y los jóvenes.
El círculo ha vuelto al hogar de las comunidades con las que Kufunda trabaja
y se ha convertido en una forma natural de reunión para todas las
comunidades parejas, que hace posible que tanto los jóvenes, como el Jefe,
tengan la misma oportunidad de expresarse. En Kufunda el equipo participa
en un día de retiro al mes, donde los participantes se suelen reunir de una
manera más profunda en círculo (aunque no exclusivamente). Se les brinda la
oportunidad de expresarse y de analizar aquellas preocupaciones,
necesidades o ideas nuevas que en la actividad diaria no consiguen abrirse
camino hasta el grupo. En Kufunda cada equipo, reunido semanalmente,
comienza y concluye sus reuniones con una presentación y una despedida
mediante el elemento simbólico que concede la palabra. Esto significa que
las personas no se sumergen directamente en la materia, sino que se dan la
oportunidad de acercarse y conectar unas con otras antes de comenzar a
trabajar. Generalmente la despedida deja margen para la reflexión sobre qué
piensan las personas acerca de las cuestiones analizadas o decididas. En

64
momentos en los que el equipo avanza con dificultad debido a los
desacuerdos existentes, la realización de un trabajo entusiasta en círculo ha
resultado de gran valor para enfriar los ánimos - diciendo la verdad y
eligiendo escuchar sin interrumpir para saltar en defensa propia -. Todos
éstos son aspectos que el círculo ayuda a potenciar. Otro ejemplo de la
poderosa utilidad del círculo se encuentra en la Asociación de Alcohólicos
Anónimos (AA). Un elemento esencial del modelo de esta asociación es la
celebración de reuniones semanales de alcohólicos con el objeto de dialogar
y reflexionar juntos, dando testimonio de los retos y del progreso logrado por
cada uno de ellos. En estas reuniones las personas pueden pedir ayuda ante
las dificultades que se encuentran para permanecer sobrios, y obtenerla a
partir de la experiencia y el apoyo de otras personas en la misma situación.
No existe una jerarquía, sino que más bien se trata de un lugar donde crear
una comunidad de apoyo a personas que comparten el deseo de dejar de
beber y de permanecer sobrias. Es un lugar donde pueden mostrarse tal y
como son, quitarse las máscaras y no sentir la necesidad de ocultar su miedo.
Se celebran reuniones de AA abiertas y cerradas. Las reuniones cerradas son
las que más se asemejan al círculo tal y como lo hemos descrito. En muchas
ocasiones, las relaciones y las capacidades que las personas construyen en las
AA duran toda la vida y cobran importancia en una gran diversidad de
situaciones.

La relación que sigue es una reflexión sobre lo que el círculo

significa para los trabajadores de Kufunda y para los
miembros de la comunidad, a partir de una serie de
evaluaciones realizadas.

 El círculo aporta un sentimiento de pertenencia

 Todos contribuyen
 Cada persona es un líder
 Las personas hablan desde el corazón
 El silencio es bienvenido
 Te saca fuera de tu espacio de comodidad
 Rompe con la jerarquía
 Crea una c onexión entre las personas
 Resulta intimidante
 Resulta liberador
 Se escucha la voz de todos
 Resulta efectivo en caso de conflicto
 Se rige por las pautas establecidas por el grupo
 Fomenta la igualdad

65
Comentarios
Si el grupo es demasiado amplio como para formar un único círculo, pero
aún así es necesario que todas las personas centren su atención en una única
conversación importante, un planteamiento útil podría consistir en aplicar el
sistema “pecera”, o lo que se conoce como “Círculos Samoa”. Así, los
participantes se dividen en un círculo interno y otro externo, donde solo
habla el primero mientras el segundo escucha. El círculo interno puede ser
representativo de todo el grupo o de un subgrupo, y en ocasiones su
disposición es tal que las personas pueden moverse entre éste y el círculo
externo. Este proceso resulta particularmente útil cuando los asuntos que se
abordan son problemáticos, o cuando el grupo es demasiado extenso para
formar un único círculo.
Para aquellas personas no habituadas al círculo, la lentitud de la conversación
y de la reflexión puede resultar frustrante. Con el tiempo, la mayoría de las
personas aprende a valorar y a apreciar las ventajas de actuar conjuntamente
de manera más pausada y de escucharse con atención unos a otros. En
términos generales, las personas que menos se dejan oír y que menos
convincentes resultan, apreciarán enormemente el círculo porque les concede
espacio para hablar, mientras que quienes están acostumbrados a dominar la
conversación se sentirán más frustrados.

Generar conciencia 
Resolver problemas 
Construir relaciones 
Compartir
conocimiento

Innovar 
Finalidad
Compartir visiones 
Crear capacidad 
Desarrollo

Pers./Liderazgo
Abordar conflictos 
Planificar 
66
 estrategias/acciones

Tomar decisiones 
Situación pacífica 
Situación conflictiva 
Situación Complejidad
elevada

Complejidad
reducida

Participantes Grupo reducido ( ≤
y 30)

facilitación Grupo amplio (≥
30)

Múltiples partes
interesadas

Grupo paritario 
Diversidad de
niveles de poder

Diversidad cultural 
Requisitos de
facilitación 
específicos

Cabe destacar que las investigaciones realizadas por las Ciencias Sociales
demuestran que la primera persona que habla puede ejercer una gran
influencia sobre lo que se dice y sobre la dirección que toma la conversación.
El círculo tiende especialmente a seguir esta dinámica. En tal sentido, puede
resultar útil, pero también problemático. De lo que se trata es de dar tiempo a
las personas para reflexionar en silencio y recopilar sus propios pensamientos
antes de comenzar a hablar. En general, el anfitrión deberá saber que si bien
el círculo ejerce una importante influencia ecualizadora sobre el grupo, la
dinámica informal de l poder seguirá existiendo y podrá influir sobre la
conversación.

Fuentes
Baldwin, C hristina (1994). Calling the Circle: The First and
Future Culture.
http://www.peerspirit.com
67
http://www.fromthefourdirections.org

Democracia Profunda
Visión general
Son varias las razones por las cuales las personas en un grupo pueden no
estar diciendo lo que realmente piensan. Puede que se considere tabú,
políticamente incorrecto o excesivamente sensible, o puede que simplemente
piensen que en realidad nadie les va a escuchar y nunca podrán influir sobre
la visión mayoritaria del grupo. Democracia Profunda es una metodología de
facilitación basada en la asunción de que existe una sabiduría en la voz de la
minoría y en la diversidad de los puntos de vista, que tiene valor para el
grupo en su totalidad. Este planteamiento ayuda a sacar a la superficie y a dar
voz a lo que de otro modo quedaría sin expresarse.
La Democracia Profunda fue desarrollada en Sudáfrica por Myrna Lewis
junto a su difunto marido, Greg Lewis, sobre la base de 15 años de intenso
trabajo en los sectores público y privado. Guarda una estrecha relación y
recurre a la psicología orientada a procesos y al “trabajo con el mundo” de
Arnold Mindells, pero ofrece una serie de herramientas más estructuradas y
accesibles.
Imagine un iceberg. Generalmente, tan solo el 10% del iceberg se encuentra
por encima de la línea de flotación, mientras que el 90% queda oculto en las
profundidades del océano y no es visible. Muchos psicólogos emplean esta
metáfora para explicar el estado consciente e inconsciente de los seres
humanos. Solo una parte de lo que nos impulsa es consciente, el resto es
inconsciente. Asimismo, en un grupo que se reúne para un fin en concreto,
existen aspectos que son conscientes para el grupo en su totalidad y otros
aspectos que se encuentran en el inconsciente del grupo. El inconsciente del
grupo se reflejará a menudo en las conversaciones mantenidas con otra
persona o en un grupo reducido fuera de las reuniones formales, en indirectas
y bromas, en las excusas que las personas plantean por haber llegado tarde o
por no haber hecho lo que debían, así como en las emociones y en las
opiniones no expresadas.

Gran parte de nuestro trabajo se realiza cómodamente sobre la superficie, en

la esfera de la consciencia. Pero en ocasiones existen dinámicas emocionales
subyacentes que nos ponen trabas continuamente a la hora de avanzar,
resolver un problema o tomar una decisión. Así, la Democracia Profunda ha
68
sido diseñada para sacar estas cuestiones a la superficie y facilitar su
resolución. La idea es que la mayor parte del potencial y la sabiduría del
grupo se encuentra oculta en las profundidades, y que dejará de estarlo
sacando a luz lo que se encuentra en el inconsciente. Si los problemas en el
inconsciente del grupo se han ido consolidando a lo largo del tiempo debido
a la falta de una comunicación abierta, el grupo podrá tener que atravesar un
proceso conflictivo para resolverlos. En este caso, el conflicto no se ve como
algo que deba evitarse, sino como una oportunidad de aprendizaje y de
cambio. Cuanto antes se exprese y se aborde el conflicto de manera abierta,
menos doloroso resultará.

Un aspecto clave de la Democracia Profunda es que el proceso se centra en

los papeles que juegan las personas y en las relaciones, en lugar de en las
personas propiamente dichas. Cuando pensamos en “papeles”, normalmente
lo hacemos en papeles sociales, trabajos o posiciones. En la Democracia
Profunda, un papel puede ser cualquier cosa expresada por una persona, por
ejemplo, una opinión, una idea, una emoción, una sensación física o un papel
arquetípico como el de padre/hijo, profesor/alumno, opresor/víctima,
ayudante/necesitado y así sucesivamente. Un papel lo protagoniza
generalmente más de una persona, y una persona generalmente protagoniza
más de un papel dentro de un grupo. Lo más personal se encuentra
relacionado con lo universal en el sentido de que, dentro de sí, cada persona
tiene la capacidad y el potencial de interpretar cualquier papel. Dispone tanto
de una identidad individual, como de un acceso al modelo y al conocimiento
general de la totalidad.

Un sistema tenderá a ser más sano si los papeles son fluidos y compartidos.
Si una persona está sola interpretando un papel, éste se convertirá en una
carga para ella. Si los papeles son excesivamente rígidos, la organización o el
grupo no crecerán. En la Democracia Profunda el papel del facilitador
consiste en ayudar a las personas a conseguir que sus papeles sean más
fluidos, a conocerse a sí mismas y a los demás, y a ser conscientes de su
interdependencia, para poder acceder a su sabiduría. El facilitador tratará de
ayudar al grupo a bajar la línea de flotación del agua del iceberg.

Los cuatro primeros pasos

La Democracia Profunda consta de cinco pasos. Los cuatro primeros
constituyen un planteamiento único aplicable a la toma de decisiones y tienen
lugar por encima de la línea de flotación:
 No practique la democracia mayoritaria. En la democracia
mayoritaria tradicional se realiza una votación y a continuación
se avanza conforme a la decisión tomada. Pero la idea de que la
69
 minoría se limite a aceptar alegremente la decisión de la
mayoría, realmente no es más que un mito. En la Democracia
Profunda, la decisión del voto mayoritario no es definitiva, ya
que se anima a la voz de la minoría a expresarse, a no
conformarse con el resultado de la votación.
 Busque y fomente el “no”. El facilitador debe hacer que las
personas expresen su disconformidad de manera “segura”, sin
sentir miedo de decir “no”. Se fomenta el punto de vista de la
minoría y se le da permiso para hablar.
 Divulgue el “no”. Tras haberse expresado el “no”, se pregunta a
los demás participantes si están de acuerdo con dicho “no”
aunque solo sea en parte, y se anima a las personas a expresar su
conformidad con este “no”. Este proceso evita la presencia de
cabezas de turco y de personas señaladas y excluidas por mostrar
su disconformidad.
 Acceda a la sabiduría del “no”. Cuando la mayoría haya
decidido ir en una determinada dirección, se pregunta a la
minoría “¿Qué necesitáis para aceptar la decisión de la
mayoría?”. Pero con esta pregunta no se trata de dar una segunda
oportunidad a la minoría para decir "no". La minoría añadirá
sabiduría y explicará en mayor detalle su decisión puntualizando
aquello que necesitaría para aceptar la decisión de la mayoría.
Esta medida ayudará al grupo a tomar una decisión más
consciente.

Este proceso de toma de decisiones constituye un intento poco habitual de

amoldar una decisión a lo que la minoría efectivamente admite y acepta
como válido. Aunque parece un consenso, no es exactamente lo mismo. En
muchas situaciones este proceso de toma de decisiones será suficiente
cuando el bagaje o el conflicto subyacente a la decisión no sean excesivos. Si
las decisiones se toman conforme a estos términos, la minoría se sentirá
escuchada, el grupo será más consciente de por qué hace lo que
efectivamente está haciendo y los conflictos se solucionarán mucho antes de
que causen daño.

Por debajo de la línea de flotación

En ocasiones no basta con mantenerse por encima de la superficie. Cuando la
resistencia a una decisión continúa, cuando las personas siguen aportando los
argumentos de siempre y comienzan a sonar como un disco rayado, cuando
no se sienten escuchadas o cuando están siendo demasiado indirectas, surge
70
la necesidad de “traspasar la línea de flotación” y avanzar hasta el quinto
paso de la Democracia Profunda. Esto se hace a través de un proceso donde
el facilitador sube el volumen de la conversación. Cuando un participante
habla de una manera indirecta, el facilitador intervendrá y hablará por dicha
persona, amplificando lo que se está diciendo, haciéndolo más directo y
dejando a un lado cortesía.
Realmente, el facilitador se convierte en un instrumento del grupo. Los
participantes hablan directamente entre sí, en lugar de al facilitador. Éste se
encarga de que el mensaje sea claro y directo, lo que aporta a las personas
algo a lo que responder. Lo ideal sería que el facilitador no añadiera
significado, sino que hablara literalmente en nombre del participante. Es
como si se aplicara una carga eléctrica a las palabras para obtener una
reacción de los participantes. Siempre se informa a los participantes que
pueden corregir al facilitador si se equivoca.
Para lograr esta amplificación, el facilitador necesita aplicar una serie de
meta habilidades – actitudes y comportamientos con los cuales aplicar la
habilidad o la herramienta de facilitación. Las dos más importantes son la
neutralidad y la compasión. El facilitador no debe juzgar como bueno o malo
lo que los participantes estén diciendo y debe respaldar realmente a las
personas en la totalidad de su experiencia. Esto puede suponer para el
mediador una gran cantidad de trabajo “interno” sobre su propia conciencia
personal, para poder entrar en el grupo centrado y aun así ser consciente de
su propio bagaje.

Si la discusión se vuelve polarizada por causa de la amplificación, el grupo

podrá decidir si efectivamente entrar o no en conflicto. Esta decisión se toma
siempre de manera muy consciente, y se recuerda a los participantes que la
finalidad del conflicto es el crecimiento y el mantenimiento de la relación.
No se trata de ganar una batalla. En un conflicto de Democracia Profunda,
todos los participantes se comprometen a expresarse con todo detalle y a ser
íntegramente propietarios de su propia opinión. Es algo diferente a muchas
otras formas de resolución de conflictos, donde se anima a los participantes a
centrarse en intentar comprender primero el otro lado o punto de vista.

Durante el conflicto, se pide expresamente a los participantes que no

muestren una actitud defensiva y que vayan exteriorizando todo lo que llevan
dentro por turnos. Cuando un conflicto comienza a resolverse, generalmente
se observa que los lados opuestos comienzan a decir lo mismo. Empiezan a
mantenerse más tiempo en silencio y a actuar de manera más contemplativa.
Llegado este punto, se pide a cada participante que comparta al menos una
lección personal – un grano de verdad que hayan obtenido del conflicto. La
71
sabiduría de estos granos de verdad se retrotrae a la cuestión inicial que el
grupo trataba de resolver.

Aplicaciones
Si bien la Democracia Profunda es un proceso relativamente joven, se está
expandiendo de forma considerablemente rápida. En Sudáfrica se ha
utilizado tanto en el entorno corporativo, como en colegios, con asesores en
materia de HIV/SIDA y con grupos de jóvenes. En la actualidad, Myrna
Lewis imparte formación a facilitadores de este proceso procedentes de
diversos países, incluidos el RU, EEUU, Dinamarca, Israel, Francia, Irlanda
y Canadá.
La cuestión clave de la Democracia Profunda se centra en reconocer el
importante papel que la dinámica emocional puede jugar y en incorporar la
sabiduría a la toma de decisiones. La Democracia Profunda resulta
especialmente útil en situaciones donde: las cosas permanecen sin decirse y
resulta necesario sacarlas a la luz; las personas se encuentran estancadas en
sus papeles y podría surgir un conflicto; existe una diversidad de puntos de
vista dentro de un mismo grupo, y se da la necesidad de considerar las
diferentes posturas en torno a una cuestión; las diferencias de poder afectan a
la libertad de acción de las personas; existe la necesidad de obtener la
aprobación de una minoría; y/o determinadas personas están siendo
etiquetadas de cierta manera por otras.

Ejemplo – La inmigración en Dinamarca y la Cuestión

del Honor
En la actualidad, la inmigración constituye uno de los problemas más
politizados de Dinamarca. Como tal, influye sobre el desarrollo de las
elecciones y no transcurre un solo día sin que esta cuestión se aborde en los
informativos. En concreto, el conflicto entre la cultura musulmana de
muchos inmigrantes y la cultura danesa dominante cobra especial relevancia.

“Para nosotros, aquí en Europa, la inmigración

representa un asunto candente, y ésta ha sido la
primera vez que he vivido una conversación honesta y
abierta sobre esta cuestión, donde se ha dicho todo lo
que se necesitaba decir y donde todos nos hemos
sentido reforzados al hacerlo”. Participante
En mayo de 2005 un grupo de 20 personas se reunió en Copenhague,
72
Dinamarca, para aprender sobre la Democracia Profunda. Alrededor de una
cuarta parte del grupo no residía en Dinamarca, mientras que el resto eran
ciudadanos daneses, de los cuales, la mitad eran oriundos de Dinamarca y la
otra mitad era la segunda generación de inmigrantes o tenía un origen étnico
mixto. El facilitador solicitó al grupo que decidieran conjuntamente sobre
qué les gustaría hablar. Dos participantes se ofrecieron para moderar el
proceso de toma de decisiones. Uno de ellos comenzó afirmando
inmediatamente que deseaba hablar sobre la cuestión del “honor”. Trabajaba
con jóvenes de un entorno de inmigrantes y había observado que a menudo
dichos jóvenes justificaban la violencia con la excusa de que habían atentado
a su honor. Quería entender en qué consistía todo ello y cómo abordarlo para
poder frenar la violencia. Los participantes dedicaron un tiempo a decidir si
deseaban o no discutir este asunto. Una persona de origen no danés señaló
que la cuestión del honor le resultaba completamente irrelevante para su
trabajo. Otra persona sugirió que el grupo quizás debería discutir asuntos
sobre inmigración, ignorando, al parecer, que la cuestión del honor se
encuentra en el lo más profundo de los asuntos sobre inmigración.

Fue entonces cuando una persona personalizó la cuestión al afirmar que otro
participante había atentado a su honor, que el grupo decidió abordar el
conflicto mediante la facilitación. A través del conflicto, algunos
participantes se percataron de su propio racismo y privilegios, mientras que
otros se dieron cuenta de que habían adoptado una mentalidad de condición
de víctimas sin asumir su responsabilidad al respecto. Resultó que algunos de
los inmigrantes que participaban pensaban que los daneses habían dejado
atrás el honor hace ya muchas generaciones y que no comprendían por qué
era tan importante para las culturas musulmanas. Parte de lo sorprendente de
este proceso es que, en el pasado, la cultura danesa fue y se consideró muy
generosa hacia los inmigrantes. El espacio en el que se podría permitir a los
inmigrantes criticar la cultura danesa y hablar abiertamente sobre sus
preocupaciones nunca ha llegado a crearse, en parte porque se percibiría
como un gesto de ingratitud.

Tras el conflicto en el que ambos lados tuvieron la oportunidad de aportar su

punto de vista, cada participante adquirió un “grano de verdad”. Al día
siguiente se observó una profunda comprensión entre uno y otro lado,
además de un sentimiento de esfuerzo conjunto y el deseo de colaborar para
tratar de reducir los conflictos culturales de la sociedad en general.

73
Comentarios
Sin lugar a dudas, la Democracia Profunda es un proceso relativamente poco
habitual. Estamos acostumbrados a intentar evitar o contener el conflicto, la
polarización y el desacuerdo, pero la Democracia Profunda invita a ello y, en
ocasiones, incluso lo provoca. Cuando este proceso funciona al máximo, el
resultado que se obtiene es una apertura y una transparencia activas, así como
un poderoso reforzamiento de las relaciones y de la colaboración. Los
participantes siguen un proceso donde una gran parte del tiempo se dedica a
la discusión antagonista y contrapuesta y aun así, posteriormente, sienten
haber experimentado un profundo diálogo sincero y empático.

Generar conciencia 

Resolver problemas 
Construir relaciones 
Compartir
conocimiento

Innovar 
Finalidad Compartir visiones 
Crear capacidad 
Desarrollo
Pers./Liderazgo

Abordar conflictos 
Planificar

estrategias/acciones
Tomar decisiones 
Situación pacífica 
Situación conflictiva 
Situación Complejidad
elevada

Complejidad
reducida

Participantes Grupo reducido ( ≤

y Facilitac ión 30)
Grupo amplio ( ≥ 
74
 30)
Múltiples partes

interesadas
Grupo paritario 
Diversidad de

niveles de poder
Diversidad cultural 
Requisitos de
facilitación 
específicos

Es importante reconocer que cuando la Democracia Profunda fomenta el

conflicto, lo hace sobre la base de la presunción de que el conflicto ya está
presente y resulta materialmente inevitable. Lamentablemente, a menudo el
conflicto se contiene hasta que resulta demasiado tarde para hacer algo por
resolverlo de forma pacífica. Aquí, la idea consiste en sacarlo a la luz lo
antes posible con el fin de que resulte menos doloroso y explosivo, y más
generativo y transformacional, lo cual se logrará ayudando a las personas a
expresarse de manera honrada mediante las herramientas de facilitación de
los cinco pasos.
Desde nuestro punto de vista, a la hora de trabajar con la Democracia
Profunda, resulta de vital importancia contar con un facilitador debidamente
formado y con experiencia, especialmente en grupos donde haya mucho en
juego. Probablemente ésta sea la herramienta que más formación exhaustiva
requiera para ejercer la función de facilitación, y que nunca se llegue a
dominar completamente. Incluso con un buen facilitador, al principio la
Democracia Profunda suele resultar una experiencia frustrante para los
participantes. Pero esto es parte de la experiencia, y confiere incluso más
importancia al hecho de que el facilitador tenga seguridad y no albergue
dudas sobre lo que se está haciendo y por qué se hace.

El valor de la Democracia Profunda en lo referente a la facilitación del

diálogo guarda más relación con la filosofía y las asunciones inherentes a
ésta, que con sus herramientas específicas. La Democracia Profunda ofrece
diversos consejos que resultan útiles para cualquier proceso de diálogo en
grupo. En particular, consideramos muy útil la idea de “divulgar el no” y no
dejar que los participantes queden atascados en un mismo papel. En lugar de
seguir la tendencia de responder a la crítica y discriminar a personas dentro
de un grupo, se aconseja invitar a participar a la voz crítica preguntando si
alguien más comparte ese punto de vista. Cuando exista discrepancia sobre el
75
rumbo que está tomando un grupo, se deberá preguntar a la parte discrepante
“¿Qué hay que hacer para obtener tu conformidad?”.

Fuentes

http://www.deep-democracy.net

Búsqueda Futura
Visión general
La Búsqueda Futura introduce a “todo el sistema” en la misma sala con el fin
de centrarse en las experiencias del pasado, el presente y el futuro de los
participantes a través de una agenda orientada a la consecución del objetivo.
El diseño se basa en la intención de que todos los participantes se hagan
responsables de este pasado, presente y futuro, con el objeto de encontrar un
terreno común para la acción colectiva futura. Una conferencia de Búsqueda
Futura cuenta con un tema específico sobre el que todas las partes interesadas
trabajarán a lo largo de un proceso de tres días de duración. Un principio
importante del proceso depende de la aceptación de todos los participantes de
una invitación abierta a pasar varios días juntos en un proceso de
exploración.
La Búsqueda Futura fue diseñada por Marvin Weisbord y Sandra Janoff
como un proceso donde diversos grupos de personas, que juegan un papel
activo en una comunidad o una organización, pueden planificar juntos su
futuro. Han escrito un libro titulado Búsqueda Fut ura, que explica el proceso
de manera pormenorizada, y que se resume en esta breve visión general. Un
proceso de Búsqueda Futura dispone de una estructura específica que se
deberá seguir, diseñada y desarrollada sobre la base de la experiencia de
cientos de reuniones similares. Lo habitual es que el proceso reúna a 60-70
participantes. Este número se basa sobre el principio de reunir a “todo el
sistema” en la misma sala mediante la selección de al menos 8 grupos de
partes interesadas, representados por igual por aproximadamente 8
participantes cada uno.

76
El Proceso
El proceso de Búsqueda Futura recomienda que la agenda incluya al menos 2
“noches” y que se desarrolle a lo largo de tres días. Una agenda típica de la
Búsqueda Futura sería la siguiente:
Primer día, por la tarde (1-5pm)
Enfoque hacia el pasado: Los grupos mixtos se sientan, comparten
historias personales y discuten experiencias fundamentales vividas a lo
largo de un número determinado de años. A continuación, cada persona
de dichos grupos plasma sus experiencias, divididas en experiencias
sociales y personales, en grandes hojas de papel colocadas en las
paredes. Como resultado final se obtiene una larga lista de experiencias
que llenan estas hojas colocadas en las paredes. Esta acción transmite a
todas las personas de la sala un sentimiento de colectividad sobre las
experiencias pasadas y muestra el paralelismo entre las trayectorias
individuales y las trayectorias sociales.
Enfoque hacia las tendencias presentes y futuras: El grupo en su
totalidad analiza ahora las tendencias que en la actualidad afectan a
nuestras vidas y comunidades. Dichas experiencias serán documentadas
por el facilitador en un “mapa mental”. Una vez incluidas en este mapa
mental, se entregan pegatinas de puntos de colores a los participantes
para que “voten” por las tendencias que consideren más importantes. La
sesión finaliza aquí y se concede a los participantes la oportunidad de
reflexionar durante la noche sobre este diagrama desbordante de
complejidad.

Ejemplo de Mapa Mental con pegatinas en forma de puntos

77
Segundo día, por la mañana (8:30am-12:30pm)
Continuación – tendencias: El grupo principal se divide ahora en grupos
de partes interesadas (con intereses/contextos similares) con el fin de
analizar las tendencias y decidir cuáles de ellas consideran importantes y
de cuáles desean hacerse responsables.

Enfoque hacia el presente, asumiendo nuestras acciones: Cada grupo

discute a continuación de qué aportaciones realizadas por su grupo a
dichas tendencias se siente orgulloso o se arrepiente.
Éste es el momento en el que cada uno de dichos grupos asume la
responsabilidad personal por las cuestiones que se están analizando. Los
grupos presentan al grupo principal sus “orgullos” y sus
“arrepentimientos” sobre las tendencias a las que han estado dando
prioridad.
Segundo día, por la tarde (1:30-6pm)
Escenarios futuros ideales: El grupo vuelve a los grupos mixtos creados
el día anterior. Este ejercicio tiene como objetivo imaginar cómo sería el
78
 futuro ideal dentro de 10-20 años, y exteriorizar este escenario al grupo
principal como si estuviera ocurriendo hoy mismo. Es importante
animar a los grupos a pensar con su mente, cuerpo y emociones,
dejando surgir sus aspiraciones inconscientes. Asimismo, se deberán
destacar las barreras que tuvieron que superar desde el momento de la
Búsqueda Futura hasta el momento del escenario.
Identificación del terreno común: Una vez exteriorizados estos
escenarios, los grupos mixtos destacan los temas futuros comunes que
hayan surgido. También se centran en posibles proyectos o estrategias
que les ayudarán a alcanzar ese futuro. Por último, anotan los
desacuerdos que aún persistan.
Tercer día, por la mañana (8:30am-1pm)
Continuación – confirmación del terreno común: El grupo principal
revisa los listados de la tarde anterior. Se celebra una discusión para
tratar de comprender el significado de cada testimonio, y si existe o no
acuerdo. Si no existe acuerdo, así se hará constar, y el grupo seguirá
avanzando. Este ejercicio también explora la tensión entre lo real y lo
ideal. El grupo debe decidir si utilizar el poco tiempo que resta para
seguir profundizando en las áreas de conflicto o si centrarse en el
terreno común ya creado.
Planificación de la acción: Los participantes tienen ahora la
oportunidad de invitar a participar en la planificación de la acción a
otras partes interesadas en un proyecto o tema en particular. Este
proceso es similar al “Espacio Abierto”, explicado en una sección
aparte, y tiene como objetivo animar a las personas a superar las
fronteras a la hora de abordar estos temas. A continuación, los grupos
deberán informar sobre lo conseguido y destacar la forma en que esta
información se implementará y divulgará, tras lo cual, la conferencia se
dará por concluida.

Preparación para una Búsqueda Futura

El proceso de preparación de una conferencia de Búsqueda Futura es clave
para el éxito de la reunión. Conseguir que todas las partes interesadas asuman
su responsabilidad y asistan, constituye un proceso que requiere tiempo. La
Búsqueda Futura suele estar “subvencionada” por una organización o
persona (en ocasiones una parte interesada clave), que reúne a otras partes
interesadas y que “ofrece” la preparación necesaria.
79
Aplicaciones
Las Búsquedas Futuras se han empleado en gran medida en todo el mundo y
en todos los continentes, en lugares como Sudán, Rusia, Sri Lanka,
Botswana, Suecia, Irlanda del Norte y Australia. También se han utilizado en
diferentes sectores, como el sanitario, el educativo y el empresarial. La
página web de la Búsqueda Futura recoge una visión general más amplia
sobre sus aplicaciones.
Según afirman Weisbord y Janoff, las condiciones necesarias para que una
sesión de Búsqueda Futura tenga éxito incluyen:
1. “Todo el sistema” debe estar presente en la sala. Las Búsquedas Futuras
solo funcionarán si “todo el sistema” se encuentra en la sala. Es de máxima
importancia que se reúna en una sala al mayor número posible de partes
interesadas en una cuestión, y que las diferentes voces de “todo el sistema”
realicen su aportación. Las diversas perspectivas permiten crear nuevas
relaciones, y una parte interesada podrá aprender más sobre sí misma y sobre
el mundo mediante la interacción con otras. Si solo se cuenta una parte de la
historia por un grupo de personas que normalmente interactúan entre sí, no
será posible prever un futuro en común, y la Búsqueda Futura no funcionará.

Se recomienda celebrar como mínimo dos reuniones preparatorias con un

representante de todas las partes interesadas presentes, con el fin de:

 definir el objetivo y las expectativas

 presentar a los facilitadores
 acordar el programa
 decidir la lista de invitados
 organizar la logística

2. El “Panorama General” como contexto para la acción local. Para que los
participantes se encuentren en sintonía, es importante que al hablar se
refieran a un mismo mundo. Por consiguiente, es importante que el grupo
describa este mundo con el mayor detalle posible antes de hacer nada al
respecto. En tal sentido, la conferencia comienza explorando las “tendencias
mundiales”.
3. La exploración de la realidad actual y de las características comunes, no
de los problemas y los conflictos. Las Búsquedas Futuras ahondan en
escenarios futuros, y no en la resolución de problemas ni en la gestión de
conflictos. El proceso reconoce diferencias, pero no profundiza en ellas,
80
puesto que la finalidad de la reunión no es crear equipos ni resolver
conflictos. En este proceso, el terreno común constituye el telón de fondo
para la planificación.
4. Exploraciones auto-gestionadas y planes de acción. A lo largo de todo el
proceso intervienen grupos auto-gestionados que reducen la pasividad, la
jerarquía y la dependencia de los facilitadores. La intención es alejarse del
control ejercido por los facilitadores externos. Se recomienda a los grupos
pequeños que realicen rotaciones en el puesto del facilitador, el informante y
el controlador del tiempo.
5. Asistencia a la reunión en su totalidad. Es importante que cada
participante se implique en los cambios que modifiquen su visión sobre lo
que es necesario hacer, así como en la construcción de un terreno común.
Para ello, todos deben estar presentes durante toda la reunión. Resulta
desalentador contar con personas que no participan o que son simples
observadores.
6. Reunión en condiciones saludables. Tal y como se ha destacado en la
introducción de este juego de herramientas, una alimentación sana y un
ambiente saludable con luz natural ayudan a la capacidad y habilidad de las
personas para concentrarse. El espacio deberá ser un lugar donde moverse
fácilmente y lo suficientemente flexible para adaptarse a grupos más amplios
o más reducidos, con amplios espacios en las paredes donde colocar notas.
7. Trabajo durante 3 días. Lo importante no es la cantidad de tiempo, sino el
espacio para absorber lo aprendido a lo largo de 2 noches. Se asume que
durante la noche el inconsciente trabaja en las cuestiones que han quedado
sin concluir, y así es como el programa está diseñado.
8. Asumiendo públicamente la responsabilidad de realizar un seguimiento.
Que las personas seleccionen los grupos de acción en los que desean
participar y que reconozcan públicamente cuáles son las siguientes medidas
que van a tomar, ayuda a compartir la responsabilidad y el compromiso sobre
el proceso de seguimiento.

Ejemplos
Los supuestos que se indican a continuación se han obtenido de
Weisbord/Janoff: The Future Search book, 2000.
Construcción de nación en Bangladesh. UNICEF acordó subvencionar
formación sobre Búsqueda Futura en Bangladesh, un país de 110 millones de
habitantes y gran cantidad de retos sociales. El objetivo era formar a
facilitadores locales que, a su vez, actuarían como anfitriones de búsquedas
futuras con el fin de imaginar nuevas realidades para el futuro de Bangladesh
y sacar de la pobreza a una población mayoritariamente necesitada. En 1994,
50 consultores, formadores y directivos de Bangladesh se reunieron para
81
recibir esta formación. Uno de los retos era que los participantes se
esforzaran por imaginar grandes sueños de futuro, por ejemplo, un país sin
explotación infantil. Todos se mostraron de acuerdo en que “necesitamos
aprender a soñar”. Se organizaron diversas conferencias de seguimiento y se
realizaron búsquedas futuras sobre asuntos como “Evitar el fallecimiento de
niños por causa de la diarrea”, “Desarrollo de la infancia temprana”, “Mano
de obra infantil” y “Evitar la propagación del HIV/SIDA”, entre otros. Estas
conferencias han demostrado ser muy populares como herramientas de
planificación en Bangladesh, y posteriormente se han extendido a otras zonas
del Sureste Asiático, incluidos países como Nepal, Paquistán y Sri Lanka.
Desarrollo Económico Regional: el Pueblo Inuit, Canadá. Cuando se
concedió al pueblo Inuit de la región ártica una nueva patria, embarcó en una
Búsqueda Futura con el fin de desarrollar una estrategia en pro de su
desarrollo económico. El proceso de Búsqueda Futura se celebró en el
idioma local y en inglés, e incluyó bailes con tambores y otros elementos
tradicionales. La conferencia incluyó a diversas partes interesadas
procedentes del pueblo recientemente creado y estableció marcos en materia
de educación y formación, desarrollo social, conservación de la cultura y el
idioma, desarrollo de las pequeñas empresas, transporte, infraestructura y
otros aspectos organizativos referentes a la planificación de acciones. El
pueblo Inuit ha subvencionado diversas búsquedas futuras posteriores, y los
líderes locales de la comunidad han aprendido las técnicas de la búsqueda
futura aplicables a la facilitación de la planificación de la comunidad en gran
cantidad de niveles locales.

Comentarios
La Búsqueda Futura es un proceso estructurado con una sofisticada
“arquitectura” aplicada al concepto de reunión, conscientemente diseñada
para que fluya en un orden específico. Si bien este aspecto constituye un
elemento positivo, también puede resultar excesivamente rígido. Es
importante observar que mientras la instrucción sobre cómo realizar una
Búsqueda Futura puede parecer que implica la existencia de tan solo una
manera de hacerlo, el sitio web y el boletín informativo de la Búsqueda
Futura incluyen discusiones activas entre profesionales que han adaptado este
proceso de diferentes maneras en función de los distintos contextos
culturales. Claramente, existe cierta variedad en torno a la forma de aplicarlo.

Uno de los aspectos de la Búsqueda Futura que consideramos más poderoso

es el empleo de técnicas visuales y procesos creativos. La secuencia temporal

82
que el grupo expone el primer día por toda la pared suele contar una historia
sorprendentemente compleja, y da forma al mapa mental lleno de color de las
tendencias actuales. Asimismo, el reto que se plantea a las personas para que
exterioricen sus escenarios del futuro, en lugar de limitarse a plasmarlos
sobre el papel, invita a la participación de múltiples inteligencias y apela a la
imaginación.

Generar conciencia 
Resolver problemas 
Construir relaciones 
Compartir
conocimiento

Innovar 
Finalidad Compartir visiones 
Crear capacidad 
Desarrollo
Pers./Liderazgo

Abordar conflictos 
Planificar
estrategias/acciones

Tomar decisiones 
Situación pacífica 
Situación conflictiva 
Situación Complejidad
elevada

Complejidad

reducida
Participantes Grupo reducido ( ≤
y Facilitac ión 30)

Grupo amplio ( ≥
30)

Múltiples partes
interesadas

Grupo paritario 
Diversidad de
niveles de poder

83
 Diversidad cultural 
Requisitos de
facilitación 
específicos

Es importante destacar lo que las Búsquedas Futuras no pueden hacer. Por

ejemplo, las Búsquedas Futuras no pueden compensar un liderazgo débil. Si
el liderazgo no actúa sobre las ideas obtenidas en la Búsqueda Futura, ni
presta su apoyo al proceso, no tendrá éxito. Este proceso se detiene en el
momento de la planificación de la acción, y asigna la responsabilidad y la
competencia de su implementación a las partes interesadas que hayan
participado. Las Búsquedas Futuras tampoco sirven para reconciliar
profundas diferencias sobre valores. Si las personas discrepan profundamente
sobre cuestiones religiosas o políticas, es poco probable que se resuelvan
mediante la Búsqueda Futura. Este proceso opta de manera
considerablemente explícita por dejar de lado los desacuerdos y por centrarse
en los elementos comunes. Si bien en muchos contextos esto ya es suficiente,
si las discrepancias o los desacuerdos subyacentes bloquean la acción, será
necesario sustituirlo o complementarlo con otro proceso.
Por último, si bien es posible recibir formación sobre facilitación dirigida a la
Búsqueda Futura, consideramos que si una persona dispone de gran habilidad
en el campo de la facilitación en general, podrá facilitar una Búsqueda Futura
sobre la base del excelente material escrito disponible en el libro y en la
página web.

Fuentes

Weisbord, Marv in and Sandra Janoff (1995, 2000). Future

Search: An Action Guide to Finding Common Ground in
Organizations and Communities.

http://www.futuresearch.net

84
Escuela de Paz Palestino-Israelí
Visión General
En 1972 un grupo de árabes e israelíes se reunió con el fin de crear un pueblo
donde vivirían juntos de manera voluntaria. Lo llamaron “Neve Shalom”/
“Wahat El Salam”, que significa “Oasis de Paz” en hebreo y en árabe. En
1976 la comunidad fundó una Escuela de Paz cuyo objetivo era crear
sesiones de grupo entre judíos y árabes, basándose en la rica experiencia de
convivencia adquirida. Consideraban que si podían reunir a judíos y árabes
en un encuentro verdaderamente personal, disminuirían los estereotipos
dominantes y la paz sería posible.
Hoy en día, los fundadores reconocen que comenzaron con una perspectiva
excesivamente ingenua. Pronto descubrieron que la "hipótesis del contacto" –
la idea de que todo cuanto se necesita hacer es reunirse y conocerse unos a
otros – realmente no funciona desde un punto de vista empírico. Si nos
limitamos a reunir a las personas y a permitirles crear una amistad, lo que
ocurre es que se limitan simplemente a separar mentalmente a su nuevo
amigo del grupo al que pertenece. En esencia, la actitud es “Me gustas,
puedes ser mi amigo, pero tú no eres lo habitual, no eres como todos los
demás judíos/árabes/negros/blancos…”. Esta racionalización mental se
denomina “sub-tipificación”.
El conflicto palestino-israelí es un conflicto entre dos pueblos, más que entre
personas. El equipo de la Escuela de Paz observó que los estereotipos son
solo un síntoma que revela concepciones más profundas difíciles de
erradicar. Las identidades colectivas son reales y se han construido sobre la
base de creencias estables y profundamente arraigadas. Contrariamente a lo
que afirman algunas teorías, no son fáciles de desarraigar ni de embaucar con
el desarrollo económico.

Sobre la base de esta realidad, la Escuela desarrolló un planteamiento más

sofisticado y crítico hacia las sesiones de grupo. Lo dispuso como un
encuentro entre dos identidades nacionales, y comenzó a animar a los
participantes a identificarse con su grupo. El planteamiento actual se ha
desarrollado mediante el procedimiento de prueba y error, y solo de manera
gradual y a posteriori ha ido encontrando cada vez más teorías procedentes
de las ciencias sociales que lo respaldan.

El Proceso
La intención de las sesiones en grupo es permitir a los participantes examinar
85
su propia identidad a través del encuentro con e l otro grupo mediante un
diálogo verdadero y directo. Se trata realmente de crear conciencia y
entendimiento, de permitir a los participantes comprender los procesos
turbulentos y violentos que están teniendo lugar a su alrededor en Israel, y
entender cuál es su propio papel en el conflicto. La Escuela crea un espacio
seguro que permite a los participantes examinar sus sentimientos y
pensamientos dentro de un grupo. Examinan desde un punto de vista crítico
cuestiones generalmente dadas por hecho, cuestionan la realidad existente y
plantean nuevas posibilidades.
Cada una de las sesiones en grupo reúne a un mismo número de participantes
árabes y judíos, así como un mismo número de facilitadores árabes y judíos.
Generalmente los grupos están formados por 16 participantes
aproximadamente - 8 árabes y 8 judíos – y a cada grupo se asigna un
facilitador árabe y otro judío. El árabe y el hebreo son los idiomas oficiales y
se anima a los participantes a hablar en su lengua materna, con traducción. El
papel del facilitador consiste en aclarar los procesos, analizar y transmitir al
grupo lo que está ocurriendo y crear enlaces a la realidad externa en un
diálogo continuo con los participantes.

El grupo se reúne en dos foros: el grupo de encuentro bi-nacional (árabes y

judíos juntos) y el grupo uni-nacional (árabes y judíos reunidos de manera
independiente). Los participantes suelen pasar ¾ del tiempo en el grupo de
encuentro y ¼ en el grupo uni-nacional. Al principio, tienden a criticar la
introducción del grupo uni-nacional. No entienden cuál es su valor puesto
que se han reunido con el fin de encontrase a través de las culturas. Pero a
medida que las conversaciones se tornan más conflictivas, el grupo uni-
nacional se convierte en un lugar más seguro con libertad para sentirse
vulnerable, examinar su propia identidad, compartir visiones profundas y
explorar subidentidades dentro de su grupo. Estas subidentidades incluyen,
por ejemplo, diferencias entre musulmanes, cristianos y árabes drusos, así
como entre judíos askenazíes (Europa) y judíos mizrahíes (Oriente Medio), o
entre judíos liberales y nacionalistas. Resulta más complicado examinar estas
diferencias en un grupo de encuentro bi-nacional puesto que lo importante en
tal caso es la línea de identidad judía-árabe.

Generar conciencia 
Finalidad Resolver problemas 
Construir relaciones 

86
 Compartir

conocimiento
Innovar 
Compartir visiones 
Crear capacidad 
Desarrollo
Pers./Liderazgo

Abordar conflictos 
Planificar
estrategias/acciones

Tomar decisiones 
Situación pacífica 
Situación conflictiva 
Situación Complejidad
elevada

Complejidad
reducida

Participantes Grupo reducido ( ≤

y Facilitac ión 30)
Grupo amplio ( ≥
30)

Múltiples partes
interesadas

Grupo paritario 
Diversidad de
niveles de poder

Diversidad cultural 
Requisitos de
facilitación 
específicos

“La conciencia incluye uno de los valores más humanos,

no importa lo doloroso que resulte: el derecho a tener
elección y la opción de cambiar y ser cambiado”. Rabah
Halabi

Los temas centrales de los diálogos entre los grupos tratan sobre
87
desigualdades, política israelí, dinámica cultural y la experiencia de ser
judíos y árabes en Israel. Se invita a los participantes a plantear temas que
consideren interesantes o problemáticos. La idea consiste en que para que
tenga lugar el cambio social es necesario que estos dos grupos mantengan un
diálogo real, genuino y al mismo nivel. Sin embargo, para que los dos grupos
se reúnan a un nivel igual y auténtico, los facilitadores han observado que en
cada proceso el grupo árabe deberá, en primer lugar, hacerse fuerte para dejar
de lado su inferioridad y deshacerse de la opresión que siente en su interior.
Si los grupos son capaces de construir una identidad clara, segura de sí
misma y delimitada dentro de un grupo, se encontrarán mejor equipados para
dirigir el diálogo entre ellos.

Los grupos de la Escuela de Paz se consideran un “microcosmos”. Esto

significa que aunque no sean representativos desde un punto de vista
demográfico, todos los elementos de la sociedad en general se pueden
encontrar de algún modo en cada persona y en cada grupo. Los facilitadores
de la Escuela consideran que el proceso que se desarrolla una y otra vez en
estos grupos refleja el camino por el que avanza la sociedad en su conjunto, y
el viaje que Israel como país necesita realizar. El proceso real puede diferir
dependiendo del programa. A continuación recogemos dos ejemplos de la
aplicación del programa, en el ámbito universitario y dirigido a los jóvenes.

Aplicaciones
Hasta la fecha, los programas de la Escuela han sido atendidos por 35.000
personas de todo tipo – abogados y activistas, alumnos y profesores -, y no
solo han tenido un impacto sobre las personas que efectivamente han
participado, sino también sobre sus amigos, compañeros y familias.
Asimismo, se han impartido cursos en las principales universidades de Israel.
No somos conscientes de la medida en la que este planteamiento se ha
extendido y repetido en otros países. La situación en Israel y Palestina,
evidentemente, es extrema, pero gran parte de la dinámica que se pone
claramente de manifiesto en este proceso es una dinámica prototipo común
entre grupos minoritarios y poderosos grupos mayoritarios. El proceso parece
resultar sumamente relevante para la dinámica racial y étnica u otras
dinámicas de minoría-mayoría en diferentes contextos, y ciertos aspectos lo
son incluso para los diálogos entre sectores, generaciones u otro tipo de
agrupaciones.

88
Ejemplos – Programas para adultos y jóvenes
Programas para adultos: El programa universitario que aquí se describe tuvo
lugar en la Universidad de Tel-Aviv en 1996-97. Un grupo de 16 estudiantes,
la mitad de ellos árabes y la mitad judíos, se reunió durante 22 sesiones de 3
horas cada una. El grupo avanzó a lo largo de cinco fases, como es habitual
en este tipo de programas.
1. Exploraciones iniciales y declaraciones de intención: En esta
primera fase, los participantes se mostraron educados y cautelosos, y
las fronteras del grupo no estaban claras. Cada grupo se identificó
con miembros del otro grupo y la discusión se centró en la naturaleza
de la reunión.
2. Fortalecimiento de una parte: Ahora, una parte del grupo comenzó a
solidificarse y a unirse, mostrando valor y apoyándose unos en otros
durante las reuniones uni-nacionales. Si bien expresaban diferencias
en estas reuniones, no lo hacían ante el otro grupo. Los grupos
comenzaron a sentarse separados unos de otros y a expresar su
identidad más claramente. Uno grupo comenzó a dominar, a
centrarse en la reclamación de derechos y a criticar al otro grupo.
3. Nueva asunción del poder por la otra parte: El otro grupo
experimentó una pérdida de control y de poder. No sabía cómo hacer
frente a la identidad desconocida y fuerte que mostraba la otra parte.
Expresó su frustración y desesperación y se planteó abandonar el
programa. A continuación comenzó a asumir una posición de
víctima, y destacó que la otra parte estaba invirtiendo los papeles.
También aludió a su falta de sensibilidad y humanidad. “Nosotros os
comprendemos, pero vosotros no nos comprendéis”. A continuación
tuvo lugar una discusión sobre quién mostraba mayor humanidad.
Un grupo volvió a lograr el control dirigiéndose al punto débil del
otro, que pasó a sentirse abatido mientras el primero sentía que
volvía a asumir el control.
4. Punto muerto: Ambos lados se sentían exhaustos y desesperados.
Parecía como si el diálogo se hubiera exprimido al máximo. A
continuación, una persona comenzó a hablar sobre las opciones que
se les planteaban. La desesperación pasó a la acción y del
sentimiento de causa perdida emergió un diálogo con una
profundidad diferente. Ambos grupos aceptaron un equilibro de
poderes y se reunieron “a un mismo nivel”.
5. Un diálogo diferente: Un grupo reconoció su propio sentimiento de
superioridad y se mostró dispuesto a hablar sobre sí mismo como
dirigente y grupo fuerte. Existía un sentimiento de avance y respeto
mutuo. La humanidad de ambos lados volvió a instaurarse al quedar

89
 liberados tanto los “oprimidos” como los “opresores” dentro de este
microcosmos. De nuevo, la identidad del grupo dejó de ser tan
importante y los participantes volvieron a ser personas individuales.
El diálogo volvió a centrarse en preguntas prácticas sobre cómo
convivir y volver a la realidad.

Programas para jóvenes: Los programas para jóvenes son los más comunes
en la Escuela de Paz. Se trata de programas de cuatro días de duración, más
estructurados que los programas para adultos, y no tan intensos desde un
punto de vista psicológico.
En los programas para jóvenes, alrededor de 60 estudiantes del undécimo
grado, con edades comprendidas entre 16 y 17 años, se reunieron y
dividieron en cuatro grupos de 14-16 personas para trabajar en paralelo
durante los cuatro días.

1. El primer día consiste en familiarizarse personalmente y en

liberar ansiedades. Se crea una atmósfera cómoda y optimista. Los
participantes se presentan, aprenden los nombres de los demás y el
significado de dichos nombres, hablan sobre asuntos familiares
tales como el colegio, el hogar y sus planes futuros, y comparten
historias personales en parejas. El objetivo se centra en lo que
tienen en común. Los juegos y las actividades ayudan a romper el
hielo, y se introduce un ejercicio que tan solo se puede solucionar
mediante la colaboración entre culturas. Se evitan las discusiones
sobre temas políticos. No obstante, las relaciones de poder siguen
estando presentes en la medida en que los judíos tenderán a ser
más ruidosos y todos hablarán en hebreo.
2. El Segundo día se empieza a conocer las culturas de los demás. En
grupos mezclados de 4 personas, se entregan tarjetas con temas de
discusión sobre diferencias culturales. La conversación comienza a
girar en torno a “la manera en la que hacemos…” y “la manera en
la que hacen…”. Aquí, el diálogo pasa de lo interpersonal al
diálogo intra-grupo, y los jóvenes comienzan a enfrentarse cara a
cara exponiendo sus sentimientos de superioridad e inferioridad.
Tras una reunión uni-nacional, se reúnen de nuevo en una sesión
de grupo que comienza ahora a abordar cuestiones políticas a
través de un ejercicio de “foto-lenguaje”. Se pide a los
participantes que seleccionen una fotografía de una colección y
que la utilicen para describir qué sienten como árabes/judíos en

90
 Israel. A través de las visualizaciones seleccionadas sobre las que
hablan, se concede a cada lado la oportunidad de expresar sus
emociones. De esta forma, cada lado se esfuerza por justificar sus
propios argumentos. El día finaliza en una reunión uni-nacional en
la que ambos lados se dan cuenta de que ha sido la primera vez
que a muchos de ellos les han exigido que se impliquen y que
discutan realmente con el "otro” lado.
3. El tercer día consiste en un juego de simulación. Se anima a los
jóvenes a imaginar el futuro dentro de 50 años, con una situación
de paz global entre los estados israelí y árabe, pero sin cambios
para la posición de la minoría árabe en Israel. Se realizan
manifestaciones y el gobierno israelí comienza las negociaciones
con la minoría existente sobre seguridad, educación, simbología y
representación y las características del estado.
Ahora los jóvenes deben formar equipos de negociación para tratar
cada una de estas cuatro materias, e imaginar que forman parte de
este proceso político. Se esfuerzan por determinar si tan solo se
trata de un juego, o de si es algo real. Se les plantea el desafío de
imaginarse realmente qué es lo que defienden y qué tipo de
sociedad desean.
4. El cuarto día se celebra un diálogo de cierre y se habla sobre cómo
asimilar las lecciones aprendidas. Cada participante escribe una
carta que se incluirá en un álbum dirigido al resto de participantes
con el fin de recordar la experiencia, y se entrega a cada uno de
ellos un certificado de asistencia en una ceremonia.

Comentarios
El planteamiento de la Escuela de Paz resulta sorprendente y contrario a
mucho de lo que nos han enseñado sobre el diálogo. Lo que nos atrae de este
proceso y nos hace incluirlo en este libro es la importancia que confiere a la
autenticidad y su reconocimiento de la realidad, así como el desarrollo de un
proceso que no ha sido importado de un contexto diferente, sino que resulta
verdaderamente aplicable a Israel.
La mayoría, si no todos los demás métodos de esta colección, resaltan
firmemente que las personas deben hablar por ellas mismas y que ser un
representante de un grupo o una organización inhibe el diálogo. Aquí, la
centralidad de la identidad colectiva no se ignora, sino que se incorpora.
Muchas de las demás herramientas descritas en este libro han sido
desarrolladas por personas de entornos privilegiados. Por el contrario, la

91
Escuela de Paz nos ayuda como ninguna otra herramienta a comprender la
perspectiva de las minorías y de los grupos sin poder. No obstante, el
planteamiento de la Escuela de Paz es difícil y complejo, y los participantes
pueden sentir que no respeta las diferencias individuales y que no permite la
expresión personal.

Para nosotros, incluir este planteamiento no es tanto una invitación a

reproducirlo en su integridad, sino más bien a considerar las cuestiones que
plantea sobre la diferencia entre sesiones individuales y de grupo, y a
incorporar aspectos suyos propios en otros procesos donde se reúnen grupos
con diferencias de poder. En concreto, puede resultar útil en gran cantidad de
grupos inter-sectoriales, inter-culturales o inter-generacionales al permitir a
los participantes moverse entre grupos diversos y grupos más homogéneos.

Fuentes

Ra bah Hala bi, Ed. (2004). Israeli and Palestinian Identities in

Dialogue: The School for Peace Approach

http://sfpeace.org

Tecnología del Espacio Abierto

Visión General
La Tecnología del Espacio Abierto permite a los grupos, tanto grandes como
pequeños, auto-organizarse con el fin de abordar de manera efectiva
cuestiones complejas en un espacio de tiempo muy breve. Los participantes
elaboran y dirigen su propia agenda de sesiones de trabajo paralelas en torno
a un tema central de importancia estratégica. Lo que el Espacio Abierto
representa para nosotros es, cuanto menos, una nueva manera de celebrar
reuniones más productivas. No obstante, se puede ampliar para convertirse
en una nueva manera de organización en organizaciones enteras o en
comunidades más reducidas.
“Con el Espacio Abierto, las ideas no permanecen
ocultas ni quedan sin expresarse. Todo emerge".
Profesional de Espacio Abierto
Harrison Owen creó la Tecnología del Espacio Abierto a mediados de la
92
década de los ochenta. Vivió varias experiencias en conferencias de buenas a
muy buenas donde lo que realmente destacó fueron las conversaciones
mantenidas fuera de la agenda formal. Esto le llevó a plantearse si sería
posible establecer una manera diferente de organizarse. La cuestión que
propuso fue cómo combinar el grado de sinergia y entusiasmo presente en un
buen descanso para el café, con la actividad y los resultados propios de una
buena reunión.

En su búsqueda de respuestas, obtuvo parte de su inspiración al presenciar un

rito de iniciación de cuatro de días de duración dirigido a los jóvenes de una
aldea de Liberia, en África occidental. Aunque al parecer no había un comité
de organización ni una estructura formal, los cuatro días transcurrieron sin
complicaciones con 500 personas organizándose por sí mismas y gestionando
las actividades, los eventos, la comida, la música y todos los demás aspectos
del proceso ceremonial. Owen extrajo de esta experiencia algunos de los
principios fundamentales que a día de hoy han dado forma al Espacio
Abierto. En resumen, son los siguientes: el círculo como centro desde el cual
surge la organización; la estructura o el ritmo que las personas conocen y en
torno a los cuales pueden organizarse; la plaza del mercado de la aldea donde
se realizan las conexiones en torno a diferentes propuestas; y el panel de
anuncios, donde se publica y se comparte la información.

Desde entonces, el Espacio Abierto se ha convertido en el sistema operativo

subyacente a algunas de las reuniones auto-gestionadas más amplias jamás
vistas. La ventaja es que las personas se comprometen a contribuir y a
trabajar en las áreas en las que están involucradas e implicadas. El peligro
(para algunos) es que se concede libertad a las personas para elegir su
respuesta e implicación sin control alguno por parte de un planificador u
organizador.

Cómo funciona
Una reunión de Espacio Abierto puede durar de dos horas a varios días.
Cuando las personas se reúnen, elaboran conjuntamente la agenda de la
reunión y dejan que se vaya moldeando llevada por el ímpetu y el interés de
las personas. Todas las reuniones de Espacio Abierto comienzan en un gran
círculo, y un facilitador es cuanto se necesita. Tras una bienvenida inicial, el
facilitador abre el espacio presentando la cuestión o el tema prioritario que ha
hecho que la gente se reúna. Explica que en la próxima hora la agenda de la
reunión quedará plasmada en una gran pared aparentemente vacía. También
expone que todas las sesiones se anunciarán y dirigirán por los propios
93
participantes. Se invita a las personas a proponer sesiones y discusiones
sobre asuntos por los que sientan un gran interés y por los que deseen
responsabilizarse, como respuesta al tema o a la cuestión central. Pero antes
de comenzar la elaboración conjunta de la agenda, el facilitador debe
explicar los principios básicos y la ley que rige el Espacio Abierto.

Cuatro principios
 “Somos los que estamos y estamos los que somos”. Este principio
transmite a los participantes que no existe la necesidad de que
determinadas personas se unan al grupo, si bien puede que agradezcan la
presencia de personas que ocupen ciertos puestos influyentes o que sean
expertos en un área. A partir de este principio, se les invita a reconocer
que quienes se preocupan lo suficiente como para participar libremente
en una conversación son los más idóneos para comenzar el trabajo en esa
área.

 “Cualquier hora a la que comience, será la hora adecuada”. Este

principio reconoce que aunque una sesión podrá comenzar a una hora
específica, la creatividad y la inspiración no siempre surgen conforme al
ritmo establecido. Las cosas comienzan cuando se encuentran listas para
hacerlo.

 “Cualquier cosa que ocurra es lo único que podría ocurrir”. Este

principio invita a las personas a dejar de lado las expectativas de cómo y
hacia dónde deberían ir las cosas. Necesitamos aprender a deshacernos
de estas expectativas y en su lugar estar presentes y prestar atención a lo
que realmente está ocurriendo y surgiendo entre nosotros.

 “Cuando se termine, se terminó”. Desconocemos el tiempo necesario

para abordar un asunto. En el Espacio Abierto, el asunto es más
importante que el programa. Si terminamos antes de que finalice el
tiempo asignado a esa materia, pasaremos a otro asunto. No
permaneceremos en un lugar simplemente porque el programa así lo
establezca. Lo propio se aplicará en caso contrario. Si no hemos
finalizado una vez transcurrido el tiempo asignado, podremos
organizarnos de nuevo para continuar en otro hueco de la agenda,
asegurándonos de indicarlo en la pared para que los demás lo sepan y/o
encuentren la manera de seguir trabajando en ese asunto una vez
concluida la conferencia.

94
Una ley
“No puedo imaginar un método mejor para hacer que
un grupo descubra su potencial”. Profesional de Espacio
Abierto
La “ley de los dos pies” anima a las personas a responsabilizarse de su propio
aprendizaje, tranquilidad mental y aportación. Si alguien siente que en el
lugar donde se encuentra no tiene nada que aportar o aprender, la ley de los
dos pies le anima a retirarse y a cambiar a otro grupo donde considere que
podría añadir más valor y sentirse más implicado. También puede optar por
hacer algo completamente diferente. Lo más importante es que las personas
no deben estar donde consideren que están perdiendo el tiempo. Según esta
ley, algunos participantes serán “abejorros”, personas que vuelan de una
sesión a otra; otros serán “abejas”, polinizando todo cuanto ocurre entre
sesiones; y otros “mariposas”, optando en ocasiones por saltarse sesiones
formales y escuchar a su propio instinto sobre lo que deben hacer en un
momento dado. En ocasiones, puede ocurrir que dos mariposas se encuentren
fuera de las sesiones en una conversación informal, y que de ahí surja un
nuevo tema. Estos principios y la ley proporcionan el continente del Espacio
Abierto, y permiten a las personas responsabilizarse plenamente de su propio
aprendizaje y de su aportación. Crean un contexto donde las personas se
pueden centrar y trabajar con esmero, pero permanece abierto y flexible al
efecto sorpresa. “Estad preparados para sorprenderos”, es un recordatorio
típico en una reunión de Espacio Abierto.
Conociendo estas instrucciones básicas, el grupo se encuentra ahora listo
para llenar la pared vacía (véase el siguiente ejemplo). El facilitador pide a
las personas que piensen en su idea o tema prioritario como respuesta al
asunto que les reúne. Tras un breve espacio de tiempo en silencio, invita a
quien esté listo a dirigirse al centro, coger un rotulador y un papel, escribir su
idea o tema, leerlo en voz alta y colocarlo en la pared, eligiendo una de las
varias opciones de espacio/tiempo previamente establecidas. En ocasiones se
producen unos momentos de silencio, pero las personas siempre se animan y
comienzan a escribir y anotar sesiones. En un espacio breve de tiempo, se
elabora la agenda del día o de la semana. Las personas se acercan a la pared
para leer las distintas propuestas y se inscriben en los grupos de los que
desean formar parte.

95
 Salón Biblioteca Jardín
Sala Sala de
principal descanso
Reunión de la Comunidad
8:30-
9:30

9:30-
11:00

11:30-
13:00
Comida
13:00-
14:00

14:00-
15:30

16:00-
17:30
Convergencia
17:30-
18:00

Ahora se puede empezar a trabajar. Durante un Espacio Abierto de mayor

duración, el grupo se reunirá en su totalidad por la mañana y por la tarde
durante un espacio de tiempo breve con el objeto de informar sobre los
principales avances, anunciar nuevas sesiones a medida que se les ocurren a
las personas y ayudar a mantener el sentimiento del conjunto. El facilitador
de cada grupo deberá elaborar el informe de la sesión. Generalmente, los
resultados se recaban y se escriben durante el transcurso de la reunión para
que las personas puedan volver a casa con el informe final.
Cuando resulte necesario tomar decisiones, se deberá conceder tiempo para
centrarse y establecer prioridades sobre el resultado final en su totalidad.
Esto se podrá realizar en cuestión de un par de horas, incluso con grupos más
numerosos.

96
Aplicación
El Espacio Abierto se está aplicando en todo el mundo. Se ha empleado en
distritos de Sudáfrica, en diálogos entre israelíes y palestinos en Oriente
Medio, en numerosas corporaciones, en el sector de las ONG para la
planificación y la implicación de la comunidad, y en el Sector Público con
fines similares. Pueden participar desde 5 hasta 1000 personas. Según
Harrison Owen, el Espacio Abierto da mejor resultado cuando el conflicto
está presente, las cuestiones son complejas, existe una inmensa diversidad de
jugadores y se necesita una respuesta urgentemente. La implicación personal
es de máxima importancia, así como el sentimiento real de urgencia entre los
participantes. Cuanto mayor sea la diversidad, mayor será la posibilidad de
avance real y de obtener resultados innovadores. Este método resulta
especialmente adecuado cuando se pasa de la planificación a la acción,
cuando las personas facilitan la acción real interviniendo y asumiendo la
responsabilidad que les corresponda.
El Espacio Abierto se puede celebrar por sí solo, si bien los resultados son
aún mayores y en ocasiones aún mejores si se combina con otras
herramientas y procesos, como el World Café, la Indagación Apreciativa, la
Planificación por Escenarios y otros. En estos casos, aplicar el Espacio
Abierto hacia el final de una reunión suele constituir la norma, ya que
permite que un proceso inicial para aclarar ideas y puntos de vista vaya
seguido de la asunción de responsabilidades por las personas sobre ciertas
áreas.

Dos ejemplos prácticos

El primer caso es una descripción tomada de un artículo escrito por Harrison
Owen al inicio de la Tecnología del Espacio Abierto. A principios del verano
de 1992, la Tecnología del Espacio Abierto se empleó en distritos de
Sudáfrica con el fin de promover la discusión práctica entre diversos grupos
políticos. La conversación se centró en la mejora de la comunicación en la
zona. Durante un día completo, los representantes de los diversos partidos
políticos trabajaron conjuntamente con los de los sectores empresariales
próximos (mayoritariamente blancos). Sería una inmensa exageración
afirmar que todo se solucionó o que floreció el amor y la luz en todo su
esplendor. Pero las discusiones fueron intensas, productivas, sin rencor y en
claro contraste con las condiciones imperantes en un distrito vecino donde las
conversaciones habían cesado y había comenzado un derramamiento de
sangre. Este método también ofrecía una ventaja continua. Varios días
97
después de celebrar esta particular reunión, uno de los participantes afirmó
que llevaba dos años como presidente de una organización de un colegio
local intentando que las personas se involucraran en la construcción de su
futuro. Pero nada de cuanto había intentado había tenido éxito. Las personas
a las que se había dirigido se quedaban sentadas sin reacción alguna.
Entonces optó por aplicar la Tecnología del Espacio Abierto y su problema
dio un gran giro. Dichas personas comenzaron a involucrarse y tan solo le
quedó una opción, quitarse de en medio.

“Los 2 días de Espacio Abierto que siguieron fueron un

éxito, un milagro”, afirmó el CEO. Añadió que hace 3
años recibieron un extenso informe elaborado tras la
celebración en Israel de una famosa conferencia
estratégica de ámbito internacional, que costó 1,5
millones de euros y que apenas pudieron implementar.
“Ahora tenemos algo mucho mejor por el coste de 1
página de ese informe y parece que podemos
implementarlo en su totalidad”. Avner Haramati
El segundo caso es un ejemplo de cómo el Espacio Abierto aplicado junto
con la Indagación Apreciativa ayudaron a una organización internacional a
construir una plataforma y un plan común para el futuro. La organización no
gubernamental Children’s International Summer Villages (CISV) fomenta la
comprensión intercultural entre niños y jóvenes de todo el mundo a través de
una educación basada en la paz, y cuenta con más de 60 oficinas nacionales.
Dicha organización deseaba desarrollar un nuevo plan estratégico en el que
participaran las bases de su organización. Decidió aplicar un proceso de
Indagación Apreciativa con el Espacio Abierto con el fin de, por una parte,
combinar el potencial de la Indagación Apreciativa para recopilar
información y, por otra, construir una base, dirección y visión de futuro
compartidos mediante el potencial del Espacio Abierto con el objeto de
movilizar a las personas a la acción en áreas que les preocupaban
especialmente.
Cada país recibió un manual en el que se explicaba el proceso de la
Indagación Apreciativa , y comenzó un proceso de entrevistas a gran escala
dirigidas a recopilar historias sobre experiencias personales emocionantes y
atractivas experimentadas por las personas durante el tiempo vivido dentro
de la organización. Varios miles de entrevistas se sintetizaron en un libro con
un resumen de los valores esenciales y los deseos para el futuro.

98
Este libro pasó a constituir la base de una cumbre AI, donde las personas se
sumergieron en historias y datos, aportando satisfacción y claridad en torno a
lo que hacían correctamente y a los ámbitos donde podían desarrollar sus
puntos fuertes de forma natural. A partir de este momento, establecieron
objetivos tangibles para el futuro (en la forma de tentadoras propuestas).

La cuestión de un marco global para el futuro pasó a ser el tema abordado en

la sesión de Espacio Abierto de un día de duración que se celebró, en la que
participaron 150 personas de todo el mundo. Los resultados fueron
impresionantes. Emergió una gran cantidad de ideas prácticas, planes y áreas
de interés aplicables a la CISV, entre los que finalmente se estableció un
orden de prioridades. A continuación, los participantes y diversas otras partes
que también tomaron parte online celebraron una votación. Al informar sobre
los resultados procedentes de los grupos reducidos, las personas relacionaron
sus informes con los objetivos globales, asegurándose de que todos
comprendieran las implicaciones de cada informe y cómo se encontraba
vinculado a la visión general, previamente a la votación. Todos, incluidos los
participantes online, votaron sobre las prioridades principales de la CISV.
También identificaron el punto en el que deseaban que la organización
empezara a avanzar.

Lo que consiguieron con este proceso fue un plan que había cobrado vida en
las personas y que, en cierto sentido, había comenzado antes de aplicarse las
medidas de acción. Emplearon la Indagación Apreciativa y el Espacio
Abierto para despertar el entusiasmo y el compromiso cautivador de la base
de la organización con el objeto de implementarlos desde el principio.

Comentarios
Puesto que el Espacio Abierto resulta tan versátil, le hemos dado una
puntuación media en la mayoría de las categorías recogidas en nuestra
exposición del método. Evidentemente, esto no significa que se trate de una
herramienta mediocre. Empleada debidamente, puede cambiar totalmente la
situación.
Open Space funciona especialmente bien cuando el entusiasmo, el
compromiso y las cuestiones estimulantes se encuentran presentes. En tales
situaciones, sirve de gran ayuda para que un grupo avance rápidamente y con
claridad. Por otra parte, puede no tener éxito cuando el compromiso o el
interés no sean suficientes. Las personas deben estar presentes porque así lo
desean, no porque les hayan dicho que deben estarlo. Por todo ello, la
intención es vita l, y así se indica claramente en la invitación para participar

99
en una sesión, reunión o conferencia de Espacio Abierto. Con una intención
clara y en presencia de una necesidad real, el Espacio Abierto constituye una
magnífica declaración sobre la poca organización que requiere la persona
encargada de la planificación cuando permite a las personas organizarse por
sí mismas. De hecho, en las sesiones de Espacio Abierto más amplias, la
destreza del planificador consiste en aprender a retirarse del camino.
Asimismo, esto es lo que hace del Espacio Abierto una herramienta muy
accesible para los facilitadores noveles.

Mientras, uno de los motivos por los que a menudo resulta conveniente
combinar el Espacio Abierto con otros procesos es la existencia del riesgo de
que la conferencia finalice sin convergencia entre los diferentes grupos.
Puede que se hayan mantenido importantes conversaciones dentro de grupos
reducidos, pero que no se hayan entretejido correctamente. Buscar la manera
de crear esta convergencia y nueva conexión con el todo constituye un reto
importante para los facilitadores y los organizadores que emplean este
proceso.

Generar conciencia 
Resolver problemas 
Construir relaciones 
Compartir
conocimiento

Innovar 
Finalidad Compartir visiones 
Crear capacidad 
Desarrollo
Pers./Liderazgo

Abordar conflictos 
Planificar
estrategias/acciones

Tomar decisiones 
Situación pacífica 
Situación Situación conflictiva 
Complejidad
elevada


100
 Complejidad

reducida
Participantes Grupo reducido ( ≤
y Facilitac ión 30)

Grupo amplio ( ≥
30)

Múltiples partes
interesadas

Grupo paritario 
Diversidad de
niveles de poder

Diversidad cultural 
Requisitos de
facilitación 
específicos

Asimismo, si bien Harrison Owen destaca que el Espacio Abierto resulta útil
en situaciones de conflicto, según nuestra experiencia, existe el riesgo de que
las partes en conflicto opten por trabajar solo con las personas que estén de
acuerdo con ellas. En tal situación, puede resultar conveniente combinarlo
con procesos dirigidos más directamente a la resolución del conflicto (en
lugar de resultar productivos a pesar del conflicto). Igualmente, si bien el
Espacio Abierto equipara las estructuras de poder formales y confiere a las
personas con menos poder el mismo derecho a dirigir una sesión, podría
resultar necesario aplicar otros procesos dirigidos a trabajar sobre la
dinámica del poder informal con el fin de construir la confianza y la libertad
auténtica necesarias para que esto ocurra.
El Espacio Abierto devuelve la responsabilidad a las propias personas. Las
dos preguntas principales que caracterizan al Espacio Abierto son: “¿Qué es
lo que realmente deseas hacer?” y “¿Por qué no te encargas de hacerlo?”. Al
igual que en el World Café y en muchos otros procesos, la verdadera forma
artística consiste en identificar la pregunta oportuna que realmente invite a
las personas a reaccionar y a reunirse en un terreno común de pensamiento y
actuación conjunta.

Fuentes
101
Owe n, Ha rrison (1997). Expanding our now: The story of
Open Space Technology.

Owe n, Ha rrison (1997). Open Space Technology, A user’s guide.

http://www.openspaceworld.com

Planificación por Escenarios

Visión general
Los escenarios son visiones posibles y plausibles del futuro. Se crean a través
de una serie de conversaciones donde un grupo de personas inventa y
considera diversas historias diferentes sobre cómo podría ser el mundo en el
futuro. Lo ideal sería que estas historias se estudiaran detenidamente y de
forma detallada, y que revelaran nuevos planteamientos y algunas sorpresas.
Los escenarios son poderosas herramientas dirigidas a desafiar asunciones
actuales sobre el mundo y, en tal sentido, a eliminar las barreras de nuestra
propia creatividad y comprensión de dicho futuro. El término “planificación
por escenarios” fue inicialmente acuñado por RAND Corporation durante y
posteriormente a la Segunda Guerra Mundial, como parte de su estrategia
empresarial. Cuando Herman Kahn abandonó RAND Corporation, creó el
Hudson Institute y continuó desarrollando el proceso. Escribió un libro
titulado “The Year 2000” publicado en 1967. Desde finales de la década de
los 60 el proceso comenzó a tener éxito como herramienta y evolucionó de
manera considerable desde sus orígenes. Inicialmente, la planificación por
escenarios comenzó con un paradigma sobre “predicción y control” , donde se
esbozaron posibles escenarios sobre el futuro. Este paradigma, como
fundamento del proceso, ha cambiado considerablemente a lo largo de los
años debido principalmente al trabajo realizado en la década de los setenta
por Pierre Wack en la compañía Shell. Wack separó las cuestiones que
resultaban predecibles de aquellas que eran inciertas, y trabajó con las
incertidumbres y con la manera en que influían sobre los diversos escenarios.

“La creación de escenarios es intensamente

participativa. Si no fuera así, fracasaría”. Peter
Schwartz
Hoy en día, la planificación por escenarios respalda la idea de que el mundo
102
es inherentemente incierto. Los escenarios se utilizan no tanto como una
herramienta para predecir el futuro, sino más bien como un proceso que
desafía las asunciones, los valores y los modelos mentales de las diversas
partes interesadas con respecto a la manera en que las incertidumbres pueden
influir sobre su futuro colectivo. Mediante el fomento de los procesos de
planificación por escenarios en diferentes niveles de una organización o
comunidad, se cuestionan los paradigmas tradicionales y se promueve la
innovación a través de sorprendentes posibles historias del futuro. Por
consiguiente, los escenarios ayudan a desarrollar planteamientos nuevos y
valiosos.

Mediante la introducción de múltiples perspectivas en una conversación

sobre el futuro, se crea una diversidad rica y multidimensional de escenarios.
Los escenarios fomentan la narración de historias y el diálogo entre personas
que de otro modo no compartirían necesariamente sus planteamientos.

Preparación de un Proceso de Planificación por

Escenarios
Antes de embarcarse en un proceso de planificación por escenarios es
importante establecer si se trata del proceso adecuado y en qué contexto
resultaría más útil. Generalmente, los escenarios se aplican cuando se dan las
siguientes condiciones:
 Existe un nivel elevado de complejidad en torno a una situación
en concreto, difícil de comprender.
 Es necesario aplicar una perspectiva de futuro a más largo plazo
(como mínimo, varios años) y determinar cuál será la reacción.
 Existe incertidumbre sobre el impacto que tendrá el entorno
exterior sobre una situación en particular.

A continuación, el proceso de planificación por escenarios

se podrá adaptar en función de las siguientes preguntas:

 ¿Cuál es el objetivo de este proceso?

 ¿Cuántos “jugadores” deben participar en este proceso
para considerar las perspectivas necesarias de futuro?
 ¿En qué elementos del entorno exterior es importante
fijarse a la hora de considerar estos escenarios?
 ¿Ejerce alguna de las partes interesadas algún tipo de
control sobre estas variables externas?
103
  ¿Cuál es el plazo previsto?
 ¿Quién aprueba este proceso desde el ámbito del
liderazgo?
 ¿Quién debe “prestar su apoyo” a los posibles
resultados?

• Existen recursos disponibles para invertir en las diversas conversaciones

mantenidas entre diferentes partes interesadas a lo largo de un espacio de
tiempo, así como para desarrollar extensamente los escenarios planteados.

Creación de una serie de escenarios

Control

3. Opciones 4. Decisiones

Incertidumbre Certidumbre

2 a. Incertidumbres principales 1. Normas del Juego

2 b. Escenarios

Ausencia de Control

Los escenarios también pueden ser muy amplios y no resultar especialmente

útiles si el enfoque y la finalidad no están claros. Cuando una organización o
comunidad en concreto haya tomado la decisión de utilizar escenarios, las
preguntas que se indican a continuación ayudarán a que el resultado sea
válido para todas las partes implicadas.

El Proceso
Son muchas las formas de crear escenarios. El proceso que se recoge a
continuación no es sino un sencillo ejemplo de cómo facilitar un ejercicio de
creación de escenarios, teniendo en cuenta principios importantes como la
incertidumbre y el control. Los sudafricanos Chantal Illbury y Clem Sunter
han trazado este proceso con el fin de crear una serie de escenarios que se
deberán tener en cuenta para una estrategia futura.

104
El eje horizontal representa la continuidad de la certidumbre/incertidumbre, y
el eje vertical representa la continuidad del control control/ausencia de
control. Todas las fases de este proceso siguen un orden numerado y avanzan
a lo largo de los cuatro cuadrantes resaltados en el diagrama. Los propios
escenarios se basan generalmente sobre una serie de diferentes
incertidumbres susceptibles de desarrollarse en el futuro, sobre las que los
“jugadores” no ejercen control alguno. A continuación se explican las fases
de este proceso:

a. ¿Cuáles son las normas?

En cualquier situación, las normas del “juego” son ciertas, pero no
necesariamente controlables. “El juego” es una metáfora del contexto objeto
de análisis en el proceso de creación de escenarios. En primer lugar, es
importante distinguir entre las normas del juego escritas y las no escritas. Las
normas no escritas se pueden asimismo denominar “tácitas” y generalmente
han sido creadas por la sociedad. Si estas normas no escritas afloran a la
superficie, resultará más sencillo comprender mejor "el juego". Por otra
parte, las normas escritas se basan a menudo en aspiraciones – son ansiadas
por la organización, pero no necesariamente implementadas en la realidad.

b. ¿Cuáles son las incertidumbres principales?

La siguiente fase de este proceso de creación de escenarios consiste en prever

las principales incertidumbres del futuro. Se trata de una fase altamente
creativa, donde es importante contar con múltiples perspectivas de lo que es
incierto. Definiendo las incertidumbres principales por orden de importancia
y grado de previsibilidad, el grupo podrá comenzar a decidir cuáles explorar
con mayor detalle para empezar a crear escenarios. El diagrama a
continuación sirve de ayuda en el proceso de priorización de escenarios:

Priorización de escenarios

Incertidumbre 1
Incertidumbre 2
Previsibilidad
Incertidumbre 4

Incertidumbre 3

Impacto potencial

105
c. Creación de escenarios
Tal y como se ha mencionado anteriormente, los escenarios se pueden
considerar visiones múltiples del futuro. Esta visualización puede ayudar a
los participantes a comprender lo que es posible, y conferirles la motivación
necesaria para planificar su escenario ideal. Una técnica útil para decidir
cuáles son los escenarios ideales consiste en analizar en mayor profundidad
las incertidumbres principales examinando para ello los posibles resultados
de dichas incertidumbres. Por ejemplo, en el contexto de un país, una de las
incertidumbres podría ser el crecimiento económico. En tal sentido, los
escenarios podrían explorar las historias que surgir ían en caso de un
crecimiento económico elevado o en caso de un crecimiento económico
reducido. Con el fin de conferir a un escenario un carácter más multi-
dimensional, se podrían explorar dos incertidumbres principales (véase
siguiente apartado). Los escenarios se crean para sorprendernos y para que
afloren a la superficie posibilidades que normalmente no hubiéramos previsto
para el futuro. Esto significa que es importante fundamentar los escenarios en
incertidumbres con una predicción reducida y un impacto fuerte
(incertidumbres 3 y 4 del gráfico anterior). El siguiente gráfico es un ejemplo
de los escenarios creados sobre la base de 2 incertidumbres principales.

Ejemplo: Construcción de una serie de escenarios

Crecimiento económico elevado

“Madiba” Cielo del hombre rico, infierno del

hombre pobre

Bajo índice Alto índice

de corrupción de corrupción

Avance a duras penas Callejón sin salida

Crecimiento económico reducido

d. Opciones de identificación para la acción futura. Las opciones se

determinan a partir de los escenarios, los cuales se pueden considerar el
puente entre las incertidumbres principales y las opciones. Los escenarios
ayudan a ordenar un proceso en grupo en el sentido de que representan una

106
serie de imágenes intensas y detalladas sobre lo que es posible y, por
consiguiente, la posibilidad de planificar opciones que combinen con cada
uno de dichos escenarios. En tal sentido, es importante que los escenarios se
elaboren con el máximo detalle con el fin de poder explorar todos los
componentes de una situación en concreto. Esta medida servirá de ayuda en
el proceso de planificación de las opciones de acción aplicables a cada
escenario.

e. Toma de decisiones
La última fase consiste en tomar decisiones sobre la base de los escenarios y
las opciones. La cuestión clave en esta fase es: “Si el Escenario X se vuelve
realidad un día, ¿qué deberíamos hacer hoy para prepararnos?”. Illbury y
Sunter se remiten a George Kelley, quien nos presenta la “teoría de
construcción personal”.
Afirma que tomamos decisiones basadas en nuestras propias interpretaciones
del mundo, sobre la base de las experiencias vividas. Si nuestras experiencias
se aíslan de las experiencias de los demás, estaremos limitando la calidad de
las decisiones que tomamos. Los escenarios ayudan a transformar estas
diversas experiencias en imágenes del futuro a través del diálogo que, a su
vez, nos ayuda a tomar decisiones más fundadas para el futuro.

Aplicaciones
Los Métodos basados en Escenarios se han venido utilizando desde la década
de los sesenta. En aquella época, el proceso se aplicaba principalmente en el
ámbito corporativo con el objeto de ayudar a las compañías a tomar
decisiones a largo plazo mejor fundadas. Desde entonces, el proceso se ha
aplicado en mayor medida en contextos sociales en los que participan
múltiples partes interesadas. Los escenarios se han utilizado ampliamente en
todo el mundo en diversos contextos, ya sea para planificar estrategias
estatales (Jamaica, Sudáfrica, Botswana, Kenia y otros) o estrategias
corporativas (Shell, Anglo American, OldMutual), así como en múltiples
niveles comunitarios.

Ejemplo práctico: Proceso de creación de escenarios

de Mont Fleur, Sudáfrica
En su libro, Solving Tough Problems, Adam Kahane habla sobre la
facilitación de los Escenarios de Mont Fleur. En 1991, 22 personas
influyentes de Sudáfrica se reunieron para celebrar un proceso de
107
construcción de escenarios relativo al futuro del país. Había transcurrido
poco tiempo desde la liberación de Mandela, por lo que el futuro de
Sudáfrica era altamente incierto. El grupo estaba formado por líderes
políticos de la izquierda (Congreso Nacional Africano, Congreso
Panafricano, Unión Nacional de Mineros, Partido Comunista Sudafricano),
así como por sus adversarios procedentes de compañías de blancos y del
ámbito académico. Todos veían la realidad de Sudáfrica desde diferentes
puntos de vista. El grupo se sentó a hablar durante varios días. Se reunió en
múltiples ocasiones durante varios meses y habló sobre diversos escenarios.
Finalmente el grupo optó por cuatro escenarios como los más plausibles para
Sudáfrica, basados todos ellos en la siguiente pregunta: “¿Cómo se
desarrollará la transición? y ¿Conseguirá el país “despegar”?”.
Las cuatro historias se basaron en analogías sobre pájaros. En primer lugar,
la Avestruz, donde el gobierno blanco mete la cabeza bajo la arena para
evitar una solución negociada. En segundo lugar, el Pato Cojo, donde la
transición se prolonga durante demasiado tiempo tratando de satisfacer sin
éxito a todas las partes. En tercer lugar, el Ícaro, donde un gobierno negro
obtiene el poder y establece una política de gasto masivo que lleva la
economía a la quiebra. Por último, el escenario más positivo fue El Vuelo de
los Flamencos, donde se produce una transición de éxito y todos en Sudáfrica
se sobreponen lentamente juntos. De todos ellos, el escenario de los
Flamencos se consideró de forma unánime como la mejor alternativa. Estos
escenarios quedaron reflejados en un valioso informe de 25 páginas que se
distribuyó ampliamente a través de los medios y en talleres de todo el país. A
partir de estos múltiples compromisos, los resultados de Mont Fleur tuvieron
un efecto significativo sobre la política económica de Sudáfrica. Muchos
líderes y políticos han hecho referencia a estos escenarios en diversos debates
y discusiones.

Este proceso resultó tan extraordinariamente exitoso debido a cuatro motivos

principales:
 Era el momento correcto – constituía una oportunidad para crear un
futuro nuevo al inicio de la transición de Sudáfrica. Imperaba una gran
incertidumbre y una ausencia de control.
 Existía el acuerdo y la participación de las altas esferas políticas en todos
los niveles.
 El proceso en sí construyó valiosas relaciones y todas las partes
implicadas aprobaron los escenarios.
108
 El proceso tuvo un gran seguimiento – las historias se redactaron con
suficiente detalle y se comunicaron a través de los medios, la televisión y
talleres. Muchos discursos políticos y sesiones estratégicas hacían
referencia a esta documentación.

Estos escenarios demostraron ser poderosas herramientas de planificación y

debate y, 10 años después, se sigue hablando de ellos. El proceso de Mont
Fleur destaca el impacto del diálogo moderado sobre el futuro, y la capacidad
de las historias.

Comentario
Muchas organizaciones trabajan en condiciones cada vez más complejas
tanto interna como externamente. Cuando nos encontramos ante sistemas
complejos, una de las facultades clave necesarias consiste en poder trabajar
no solo desde un único punto de vista o marco de referencia, sino desde
varios. Los escenarios nos ayudan a trabajar simultáneamente con más de
una perspectiva y una historia, y nos permiten tomar medidas que cobran
sentido en múltiples marcos. La verdadera capacidad del proceso de
planificación por escenarios consiste en reunir en una conversación sobre el
futuro a una gran cantidad de diferentes partes interesadas, crear una
participación colectiva en torno a una serie de visiones y construir
importantes relaciones a través de las diferencias.

Generar conciencia 
Resolver problemas 
Construir relaciones 
Compartir
conocimiento

Innovar 
Finalidad
Compartir visiones 
Crear capacidad 
Desarrollo

Pers./Liderazgo
Abordar conflictos 
Planificar 
109
 estrategias/acciones

Tomar decisiones 
Situación pacífica 
Situación conflictiva 
Situación Complejidad
elevada

Complejidad
reducida

Participantes Grupo reducido ( ≤
y Facilitac ión 30)

Grupo amplio ( ≥
30)

Múltiples partes
interesadas

Grupo paritario 
Diversidad de
niveles de poder

Diversidad cultural 
Requisitos de
facilitación 
específicos

El resultado de un proceso de creación de escenarios puede resultar útil de

dos maneras:
 En primer lugar, las diferentes historias sobre el futuro ayudan al
grupo/organización/comunidad a responder a tiempo en caso de que surja
una crisis. Se trata de un planteamiento más reactivo, en el sentido de
que los escenarios elegidos finalmente pueden no seguir un orden de
preferencia (bueno o malo, deseable o no), sino que se limitan a prever
las implicaciones de los diversos “futuros” posibles. Este resultado
tendría como objetivo principal reaccionar de una manera más fundada
ante las situaciones previamente a que se produzcan.
 En segundo lugar, una respuesta más proactiva consistiría en esforzarse
en la dirección del escenario elegido y en planificar las estrategias
necesarias para ayudar al grupo a avanzar en esa dirección. En tal
sentido, los escenarios deberán seguir un orden de preferencia entre las
partes interesadas implicadas, y el escenario de mayor aceptación será
aquel por el cual dichas partes deberán esforzarse. Peter Drucker afirmó

110
 en una ocasión: “La mejor manera de predecir el futuro es creándolo”.
Los escenarios constituyen una forma poderosa de avanzar hacia un
futuro más deseado, tal y como ha puesto de relieve el resultado obtenido
en los escenarios de Mont Fleur. El proceso y los ejemplos que hemos
empleado en esta explicación ponen de manifiesto este planteamiento de
pensamiento futurista.

Fuentes

Hansen, M. et al. (1999). What’s Your Strategy for Managing

Knowledge? In Harvard Business Review: 106 117
Illbury, C & Sunte r, C. (2001). The Mind of a Fox: Scenario
Planning in Action.
Schwartz, P. (1991). The Art of the Long View: Planning
for an Uncertain World.
Van de r Heijden, K. (1996). The Art of Strategic
Conversation.
Ka hane, A. (2004). Solving Tough Problems.
th

Senge, P. et al. (1994). The 5 Discipline Fieldbook.

Diálogo Sostenido
Visión general
La característica clave que diferencia al Diálogo Sostenido es precisamente
su naturaleza constante. A lo largo de amplios espacios de tiempo, un mismo
grupo de personas participa en reuniones consecutivas. La asunción
subyacente a estas reuniones es que, para poder abordar cuestiones
conflictivas necesitamos mirar más allá del problema en concreto que se deba
resolver y centrarnos en las relaciones subyacentes del asunto. Por otra parte,
la introducción cambios en las relaciones constituye un proceso dinámico y
no linear que conlleva tiempo y que requiere el compromiso de las partes
implicadas. No ocurre en un solo día ni durante la celebración de un taller
breve. El Diálogo Sostenido fue inicialmente desarrollado por el veterano
diplomático estadounidense Dr. Harold Saunders, sobre la base de una
111
dilatada carrera en asuntos internacionales y procesos de paz. Un elemento
clave que le sirvió de inspiración fue su trabajo como co-presidente de las
“Conferencias de Dartmouth”, iniciativa de naturaleza no oficial, de
múltiples niveles y de naturaleza excepcional dirigida a la consecución de la
paz entre EEUU y la URSS, que comenzó en 1960 y que se prolongó durante
más de 30 años.
A lo largo de los años, los mismos participantes mantuvieron las
conversaciones de una reunión a la siguiente, expresándose con un
sentimiento de libertad cada vez mayor y más profundo, construyendo
relaciones de confianza y una base de conocimiento compartido. La agenda
estaba abierta y era acumulativa, lo que permitía a los participantes
seleccionar temas, llevarlos a su conclusión lógica y mostrarse receptivos
ante el surgimiento de cuestiones nuevas.

En 1992 los miembros del Grupo de Trabajo para la Resolución de

Conflictos Regionales de la Conferencia de Dartmouth decidieron recurrir a
su experiencia para fomentar el diálogo en un conflicto nacional ocurrido en
Tayikistán. Y fue a través de este trabajo que el Diálogo Sostenido siguió
elaborándose y conceptualizándose hasta constituir el modelo básico que
existe en la actualidad.
Si bien el proceso nació a partir de situaciones de conflicto y tensión
extrema, refleja un modelo universal de relaciones humanas, susceptible de
aplicarse en el ámbito comunitario, corporativo, regional y nacional. Este
apartado se basa en los escritos de Harold Saunders, así como en una
entrevista y en el material proporcionado por Teddy Nemeroff durante su
trabajo en el Instituto para la Democracia en Sudáfrica (IDASA),
concretamente en materia de Diálogo Sostenido. Nemeroff ha trabajado con
el Diálogo Sostenido en una amplia variedad de contextos más allá del
terreno internacional relativo a la construcción de la paz, por ejemplo, en el
ámbito de la juventud, el gobierno local y las universidades. El programa de
Diálogo Sostenido que impulsó en la Universidad de Princeton fue
posteriormente incluido en otras 10 universidades de EEUU, y se centró
específicamente en las relaciones raciales entre estudiantes.
El Diálogo Sostenido está formado por dos marcos conceptuales: los cinco
elementos de las relaciones y las cinco fases del diálogo sostenido.

112
Los cinco elementos de las relaciones
Tal y como se ha mencionado anteriormente, el Diálogo Sostenido se centra
en las relaciones subyacentes que afectan a un problema específico. A partir
de este enfoque, es importante comprender qué se entiende por relaciones y
cuáles son los diferentes aspectos de una relación. Los cinco elementos o
campos de interacción que se indican a continuación forman la definición de
relación, y trabajan en combinaciones en constante cambio.

 Identidad: La manera en la que los participantes se definen, incluidas las

experiencias de vida que dichos participantes trasladan al momento
presente.
 Intereses: Aquello por lo que las personas se preocupan, que les impulsa
a reunirse.
 Poder: La capacidad de influir sobre el curso de los acontecimientos.
 Percepciones de la otra parte: Incluidas percepciones erróneas y
estereotipos.
 Modelos de interacción: Incluido el respeto de ciertos límites aplicados
al comportamiento.

Este marco es analítico pero también operacional, en el sentido de que , por lo

general, estos elementos se presentarán a los participantes de un Diálogo
Sostenido, quienes recurrirán a ellos para comprender la naturaleza de las
relaciones que los dividen. En ocasiones, los participantes podrán encontrar
dificultades para hablar sobre relaciones, pero éstas se harán patentes en los
diálogos mantenidos entre ellos y los facilitadores. En tal situación, este
marco ofrece un punto de referencia.

Las cinco fases del diálogo sostenido

El proceso del Diálogo Sostenido se proyecta en cinco fases. Dichas fases no
se han identificado sobre la base de lo que los creadores del proceso
necesariamente desearían que ocurriera, sino más bien sobre lo que han
observado que ocurría como evolución natural, cuando los participantes se
reunían en un diálogo sostenido a lo largo del tiempo. Es importante destacar
que estas fases constituyen una especie de descripción ideal y no una fórmula
exacta. Generalmente, los participantes avanzarán y retrocederán de una fase
a otra sin seguir un orden establecido. Aunque el facilitador del Diálogo
Sostenido no los empujará a través del proceso, este modelo básico
proporciona tanto a los participantes como a los facilitadores un objetivo bien

113
definido hacia un proceso que por lo de más presenta un final abierto.

“Como estudiante blanco, hablaría sobre la interacción

mantenida con un estudiante negro y sobre la
experiencia incómoda que viví. Un estudiante negro
contaría una historia sobre el trato conferido por un
estudiante blanco. La Tercera Fase sería aquella en la
que alguien diría “Puede que nuestra experiencia sea
similar”. “Puede que, en mi historia, la manera en que
me sentí sea tal y como se sintió la persona blanca en
tu historia”. “Así es como nos ponemos en la situación
del otro”. Teddy Nemeroff (Entrevista)

Primera Fase – Decisión de implicarse

En primer lugar es necesario convocar a un grupo de participantes. El
número apropiado de personas para un Diálogo Sostenido es de 8 a 12.
Lo ideal es que dichas personas sean respetados líderes de la
comunidad (aunque no es necesario que ocupen cargos oficiales), que
transmitan los puntos de vista clave del asunto, conflicto o comunidad,
y que estén dispuestos a reunirse para escucharse entre sí en un
proceso continuo. Si bien el Diálogo Sostenido está diseñado y
orientado a cambiar las relaciones, los participantes se reunirán
generalmente porque se sienten motivados por un problema en
particular sobre el que centrar su atención. No consideran
necesariamente que las relaciones constituyan el núcleo de dicho
problema desde un primer momento.

Reunir al grupo apropiado de participantes puede ser un proceso difícil

e interminable. Puede resultar complicado que las partes alcancen un
acuerdo sobre la fecha, acepten el valor del proceso o estén dispuestas
a interaccionar con otras cuando exista una relación disfuncional. Su
motivación para participar dependerá de si son las personas adecuadas,
si cuentan con el deseo imperioso de resolver el problema, si son
conscientes de sus intereses comunes y de su interdependencia para
solucionarlo y de si los convocantes han comunicado con éxito el valor
del proceso del diálogo.

114
Una vez identificados los participantes, la Primera Fase también
constituye el momento de acordar conjuntamente el objetivo, el ámbito
de aplicación y las normas básicas aplicables al diálogo. En ocasiones,
los participantes incluso firman un “pacto” por el que se comprometen
a alcanzar acuerdos.

Segunda Fase – Trazado de relaciones e identificación de problemas

Aquí es donde las conversaciones realmente comienzan. La Segunda

Fase es, en primer lugar, un proceso de identificación de cuestiones –
narrando historias sobre experiencias personales, manifestando quejas,
descargando o “arrojando” todas las preocupaciones, dejando que todo
salga a la luz y aclarando situaciones. Hacia el fina l de esta fase, los
participantes comenzarán a perfilar los problemas y las relaciones
subyacentes relacionadas de un modo más estructurado, e identificarán
diversas cuestiones importantes sobre las que desean centrarse y
explorar más profundamente.

Tercera Fase: Análisis de problemas y de relaciones

Entre el final de la Segunda Fase y el inicio de la Tercera Fase la
naturaleza de la conversación experimenta un cambio. “Yo” se
transforma en “Nosotros” y “Qué” en “Por qué”. Los participantes
pasan de hablar “a” otros, a hablar “con” otros. El grupo busca
modelos y explicaciones, realiza conexiones y desarrolla conceptos.
En esta fase, su actitud es más interpretativa y analítica. Analiza la
dinámica de las relaciones subyacentes que causan sus problemas e
identifica diversas maneras posibles de cambiar dichas relaciones. El
grupo se centra ahora en cuestiones más definidas o profundas, o en
puntos importantes del sistema, teniendo en cuenta las conexiones con
las demás cuestiones esbozadas en la Segunda Fase. Llega a
comprender mejor las perspectivas que influirán sobre su decisión de
actuar de una manera específica. Asimismo, el grupo accede a su
deseo individual y colectivo de llevar a cabo el cambio y se esfuerza
por alcanzar un objetivo bien definido.

Cuarta Fase: Creación del escenario

Si bien hasta el momento el grupo se ha centrado principalmente en
problemas, se adentrará ahora en un espacio de soluciones positivas.
115
 Decidirá las medidas prácticas que se deberán tomar con el fin de
modificar las relaciones problemáticas y superar los obstáculos. Si el
diálogo guarda relación con el ámbito político, el grupo sugerirá
medidas dentro de la esfera política, que podrán referirse a las acciones
que deberán emprender jugadores influyentes ajenos al grupo de
diálogo. Si guarda relación con un ámbito más local u organizacional,
el grupo de diálogo se centrará en mayor medida en el diseño de sus
propias acciones directas, las cuales podrán ser colectivas o
individuales.
El empleo del término “escenarios” para describir esta fase en el
Diálogo Sostenido es considerablemente diferente al empleado en la
descripción anteriormente aportada sobre planificación por escenarios.
En esta fase, el Facilitador del Diálogo Sostenido podrá optar por
llevar a cabo un proceso de planificación por escenarios propiamente
dicho, si bien, de lo que realmente se trata es de definir escenarios en
el sentido más amplio de simplemente esbozar opciones de acción y
posibles maneras de avanzar.

Quinta Fase: Actuación conjunta

En la Quinta Fase se pasa de la conversación a la acción, y el enfoque
anteriormente dirigido al interior cobra una nueva dirección hacia el
exterior. Ahora los participantes resuelven cómo poner sus sugerencias
en manos de quienes las puedan implementar, o deciden cómo tomar
por sí mismos las medidas necesarias. La naturaleza de esta opción
depende en gran medida del objeto del diálogo, el grado de influencia
de los miembros, el nivel de riesgo existente y el contexto específico
en el que se esté desarrollando. Esta fase puede constituir la conclusión
del proceso o bien el comienzo del análisis de un nuevo asunto,
probablemente ya planteado.
A pesar de que, tal y como se ha indicado anteriormente, estas cinco fases no
son lineales, sí que siguen una serie de pautas: Una Tercera Fase auténtica y
efectiva dependerá generalmente de que el grupo haya pasado por la Segunda
Fase, por lo que, en términos generales, un grupo no pasará de la Primera a la
Tercera Fase. No obstante, puede ocurrir que el grupo oscile
considerablemente entre la Segunda y la Tercera Fase, y que posteriormente
pase a la Cuarta Fase una vez se encuentre preparado.

En las Fases Tercera-Quinta se hace especialmente patente la diferencia entre

116
el trabajo en el ámbito diplomático/político con el Diálogo Sostenido y el
trabajo más orientado al ámbito de la comunidad/juventud. Existe una gran
diversidad en la manera en que estas fases se desarrollan en los diferentes
procesos, y el Diálogo Sostenido adopta un planteamiento sano y abierto a
dicha diversidad. A medida que el grupo avanza a través de las cinco fases,
generalmente se irá adaptando cada vez más al proceso y en ocasiones lo
gestionará completamente por sí solo. Es importante que un facilitador guíe
al grupo en este proceso, que comprenda sus necesidades y que sea capaz de
reconocer las cinco fases y ayudar en la transición de una a otra sin empujar
al grupo a la siguiente fase de manera prematura. El estilo de la facilitación y
el grado de intervención del facilitador variarán en gran medida de un
diálogo a otro. En ocasiones, puede que el facilitador no necesite decir
absolutamente nada. Otras veces, puede que intervenga de manera mucho
más directa, de un modo más similar a un taller. Esto dependerá de las
características del grupo de diálogo y de los elementos que emerjan en un
momento dado de las relaciones presentes.

Aplicaciones
El Diálogo Sostenido se está aplicando en diversos tipos de escenarios. Hal
Saunders y el Kettering Institute se centran en su eficacia para la resolución
de conflictos en el nivel político o social. Adicionalmente al importante
trabajo realizado en Tayikistán, lo han aplicado en
Azerbayán/Armenia/Nagorno-Karabaj, en Oriente Medio y en otros lugares.
Tal y como se ha mencionado anteriormente, el trabajo realizado por Teddy
Nemoroff en Princeton, centrado principalmente en la mejora de las
relaciones raciales, ha conseguido que se utilice en otros 10 campus
universitarios de los EEUU. El supuesto que se indica a continuación
corresponde al trabajo realizado por Nemeroff junto con IDASA (Instituto
para la Democracia en Sudáfrica), en Sudáfrica y Zimbabue.

Ejemplo – Proyecto IDASA dirigido a la juventud de

Zimbabue
En tiempos de profunda crisis en Zimbabue, la juventud constituye un grupo
especialmente vulnerable. Tiene más probabilidades de contraer HIV/SIDA y
de verse gravemente afectada por el colapso económico y la elevada tasa de
desempleo. Estos factores contribuyen a una situación en la que los partidos
políticos se aprovechan de los jóvenes. Desde mayo de 2004 hasta diciembre
de 2005, IDASA, en colaboración con el Comité de Coordinación de las
Organizaciones para el Servicio Voluntario (COSV) y con Amani Trust, su
socio en Zimbabue, respaldó una iniciativa de Diálogo Sostenido con el fin
117
de apoyar a los jóvenes de este país. Este proyecto tenía por objeto reducir la
explotación política ejercida sobre los jóvenes y reforzar la confianza en sí
mismos mediante la construcción de relaciones, el logro de una mayor
comprensión de las cuestiones que les preocupan y el desarrollo de acciones
dirigidas a mejorar su calidad de vida. En este proyecto desarrollado en
Harare participaron 120 líderes juveniles del ámbito socioeconómico y
político.
La colaboración entre las organizaciones de Zimbabue se llevó a cabo
inicialmente como una campaña de medios y de promoción, en la que se
movilizaron 14 ONGs de este país. No obstante, a medida que esta iniciativa
se convertía en un ejercicio político cada vez más arriesgado, se decidió
recurrir al Diálogo Sostenido. Este cambio modificó de manera significativa
la escala del proyecto que ahora solo llegaba a alrededor de 120 destinatarios
frente a los 1000 previstos. No obstante, la intensidad del impacto prevaleció
sobre su alcance. El proyecto funcionó estratégicamente con los líderes
juveniles que posteriormente podrían cambiar sustancialmente la situación en
sus comunidades y ejercer más fácilmente un control sobre este impacto.
Asimismo, en lugar de definir el mensaje centralmente y transmitirlo a la
juventud, fue ésta la que definió los asuntos sobre los que deseaba centrarse,
que eran principalmente el desempleo y el HIV/SIDA.

En Harare, capital de Zimbabue, se crearon de manera simultánea ocho

grupos de diálogo formados por 15 jóvenes cada uno. Cada uno de dichos
grupos contaba, en calidad de co-moderadores, con un joven y un activista de
una ONG, quienes previamente habían recibido formación de IDASA en
materia de Diálogo Sostenido. Dichos moderadores celebraron sesiones de
orientación dirigidas a los participantes, en las que se alineaban las
expectativas y se seleccionaban temas de discusión. Los grupos participaron
en retiros de dos noches, tras lo cual, comenzaron a reunirse mensualmente
durante medio día en lugares dentro de sus comunidades. En un principio
fueron avanzando con cautela debido a la situación política y a la
sensibilidad en torno al HIV/SIDA, pero a medida que fueron progresando y
aumentó la confianza, comenzaron a abrirse y a participar más
estrechamente.

A pesar de que el clima político y los acontecimientos en Zimbabue

dificultaron el avance del proyecto y la llegada de los jóvenes a los lugares
de reunión, se consiguieron resultados significativos. Se logró que se crearan
espacios donde hablar y pensar conjuntamente sobre los retos que se
planteaban. La mitad de los grupos consiguió involucrar a jóvenes de ambos
lados del espectro político, y todos ellos consiguieron aportar una diversidad
de intereses y entornos. Los participantes adquirieron conocimientos sobre
118
las cuestiones abordadas, un sentimiento de afiliación reforzado, así como
relaciones más sólidas y una mayor capacidad de diálogo y de gestión de
conflictos. Todo ello condujo a un mayor liderazgo juvenil, la reducción de
conflictos y violencia en la comunidad y el desarrollo de planes dirigidos a
abordar los retos de la comunidad.

Generar conciencia 

Resolver problemas 
Construir relaciones 
Compartir conocimiento 
Innovar 
Finalidad Compartir visiones 
Crear capacidad 
Desarrollo Pers./Liderazgo 
Abordar conflictos 
Planificar
estrategias/acciones

Tomar decisiones 
Situación pacífica 
Situación conflictiva 
Situación
Complejidad elevada 
Complejidad reducida 
Participantes Grupo reducido ( ≤ 30) 
y Facilitac ión
Grupo amplio ( ≥ 30) 
Múltiples partes interesadas 
Grupo paritario 
Diversidad de niveles de
poder

Diversidad cultural 
Requisitos de facilitación
específicos


119
Comentarios
Según Nemeroff, son dos las preguntas que se deben formular. La primera
es: ¿El diálogo y las relaciones más sólidas servirán de ayuda en esta
situación, y merece la pena realizar el esfuerzo? Reunir a las partes y celebrar
un Diálogo Sostenido puede suponer una gran cantidad de trabajo. La
segunda pregunta es: ¿Se trata del momento correcto y de qué manera
interactuará este proceso con el contexto, con lo que ocurre en el mundo
exterior? ¿Entrará en conflicto con otros procesos que ya están en marcha
dirigidos a la resolución de l problema? El Diálogo Sostenido resulta
especialmente útil en situaciones donde las relaciones son disfuncionales,
donde existe una falta de confianza y donde los procesos oficiales no tienen
éxito debido a la dificultad de resolver los problemas en un contexto de
negociación. El Diálogo Sostenido no constituye un lugar para el debate ni
para las negociaciones oficiales entre representantes formales. Tampoco es
un proceso meramente interpersonal, ni constituye un tipo de formación en
materia de competencias. Y desde luego, no se trata de un apaño rápido. La
fuerza del Diálogo Sostenido reside en su flexibilidad y simplicidad. Su
naturaleza abierta permite que un grupo se dirija en la dirección que necesita
tomar. Es importante fijarse no solo en el impacto previsto, sino también en
los resultados positivos imprevistos.

El reto principal consiste en que no se trata de una metodología lista para ser
aplicada, con una guía donde se recoja cada paso. Los dos marcos – los cinco
elementos de la relación y las cinco fases del Diálogo Sostenido –
proporcionan un objetivo bien definido muy básico pero útil y sirven como
punto de referencia. Esto significa que el proceso depende en gran medida de
la intuición del facilitador, sus habilidades, actitud y capacidad personal, así
como de la comprensión por su parte del contexto. El facilitador debe ser
capaz de responder ante una gran variedad de situaciones y recurrir a un
amplio repertorio de formas posibles de interactuar en el grupo.
Adicionalmente a la naturaleza de este proceso caracterizada por continuar
en el tiempo, otro aspecto que nos sorprende y que lo diferencia de la
mayoría de los demás procesos aquí recogidos, es la naturaleza de la Segunda
Fase y la transición a la Tercera Fase. En nuestra opinión, el hecho de
descargar todo aquello que una persona lleva en su interior parece estar
subestimado en muchos procesos. Pero la liberación que los participantes
sienten al hacerlo y el cambio que se produce cuando esto ocurre pueden
resultar enormemente positivos.

120
 Fuentes

Saunders, Harold A. (1999). Public Peace Process: Sustained

Dialogue to Transform Racial and Ethnic Conflicts
Sustained Dialogue: A Citizen’s Peace Building Process – Guide
prepared by Teddy Nemoroff
Diving In: A Handbook for Improving Race Relations on College
Campuses Through the Process of Sustained Dialogue By Teddy
Neme roff & David Tukey
Empowering Zimbabwean Youth Through Sustained Dia logue by
Teddy Neme roff (case study prepared for UNDP)
www.sdcampusnetwork.org
www.sustaineddialogue.org
www.kettering.org

World Café
Visión General
World Café es una manera intencionada de crear una red viva de
conversaciones en torno a cuestiones relevantes. Se trata de una metodología
que permite a las personas (¡de 12 a 12000!) pensar conjuntamente y crear de
forma intencionada un significado nuevo y compartido, así como una visión
colectiva. Aunque durante siglos las personas han estado reuniéndose de
diferentes maneras compartiendo el mismo espíritu del World Café, la
metodología propiamente dicha fue "descubierta” y formalizada por Juanita
Brown y David Isaacs en 1995. Desde entonces, cientos de miles de personas
se han reunido en todo el mundo siguiendo el estilo del World Café.
El anfitrión de un World Café hace uso de la metáfora del café de una
manera considerablemente literal. La disposición de la sala simula realmente
un café, donde las personas se sientan en diferentes mesas en grupos de
cuatro, con el fin de mantener conversaciones sumamente participativas y de
gran calidad. Se les indica que deben pasar de una mesa a otra como parte de
una serie de rondas de conversación sobre cuestiones que les incumben. Tras
121
cada movimiento, el anfitrión de las mesas permanece quieto y comparte la
esencia de la conversación mantenida en su mesa. Las personas van
cambiando de una mesa a otra y se suman al tema sobre el que se ha hablado,
interconectando e interpolinizando las conversaciones. El formato del café,
con su capacidad para entrelazar y seguir construyendo visiones, nuevas
ideas o nuevos asuntos, permite que la inteligencia colectiva evolucione
dentro de un grupo.
World Café se basa en la asunción principal de que el conocimiento y la
sabiduría que necesitamos se encuentran presentes y resultan accesibles.
World Café nos permite obtener la sabiduría colectiva del grupo por encima
de la suma de sus partes individuales, y canalizarla hacia el cambio positivo.
Finn Voldtofte, uno de los primeros pioneros del World Café, considera de
hecho que este método constituye la unidad de la fuerza del cambio en
cualquier sistema u organización puesto que atrae, inspira y conecta
diferentes partes de un sistema.

Tal y como Margaret Mead afirmó en una ocasión: No dude nunca de que
pequeños grupos de personas comprometidas pueden cambiar el mundo. De
hecho, son los únicos que lo han logrado.

Cuatro condiciones para crear la magia del café

Muchas personas que han participado en World Cafés realmente activos y
efectivos hablan sobre la “magia” humana que surge en las conversaciones y
en los intercambios vividos a medida que pasaban de una conversación a
otra, desarrollando un tema o profundizando en una cuestión. A través del
trabajo realizado por los profesionales de este método, se han identificado
cuatro condiciones que permiten que surja la “magia del café”:
1. Una pregunta relevante: La identificación de preguntas decisivas
constituye una forma de arte. Para que una pregunta despierte el
interés de un grupo, debe tener relevancia personal para cada una de
las personas que lo forman. En tal sentido, es necesario conferir a
dichas personas una participación real tanto en la pregunta como en
sus respuestas. Las preguntas correctamente formuladas dan pie a
una amplia variedad de pensamientos, se consideran provocadoras y
estimulan la creatividad. Una buena pregunta ofrece a los
participantes la oportunidad de actuar y les demuestra que forman
una parte necesaria y valiosa del todo.
2. Un lugar seguro y acogedor: A menudo los lugares de reunión no
resultan especialmente atractivos. Aquí es donde se desarrolla la
metáfora del café y se realiza un esfuerzo por crear un entorno
122
 atractivo y agradable. Normalmente no falta de nada; hay mesas para
tomar café, manteles, flores y velas. Cuando las personas entran en el
World Café, saben inmediatamente que no se trata simplemente de
otra reunión formal. No obstante, adicionalmente al entorno físico, se
debe tener en cuenta la creación de un espacio efectivamente seguro,
donde las personas se sientan lo suficientemente cómodas como
para aportar lo que piensan y lo que sienten. Por ejemplo, si varias
personas de la misma organización participan en un World Café, es
importante transmitirles que no se les castigará posteriormente por
haber mostrado su desacuerdo con un compañero o un superior.
3. Escucha recíproca: Esta condición destaca la importancia de
escuchar por encima de hablar. Guarda relación con la asunción
subyacente de que el conocimiento y la sabiduría que necesitamos se
encuentran presentes. La visión colectiva solo emergerá en la medida
en que aceptemos y fomentemos la aportación única de cada persona.
Margaret Wheatley ha afirmado que La inteligencia emerge igual
que un sistema conecta con sí mismo de maneras nuevas y
diferentes. En la medida en que cada persona ofrece su punto de
vista, estará contribuyendo a una inteligencia y visión cada vez
mayor del todo, a menudo de formas sorprendentes.
4. Espíritu de indagación. En el World Café, el espíritu de indagación
es clave. Esto significa que las personas realizan verdaderamente
juntas una exploración. Aportan lo que saben, piensan y sienten
acerca de una cuestión específica planteada sobre la mesa, pero su
voluntad es ir más allá, trabajar conjuntamente para destapar nuevos
puntos de vista, diferentes perspectivas y aspectos más profundos.
Siempre existe la posibilidad de aprender más. Fomentar un espíritu
de indagación y curiosidad hacia lo desconocido ayudará a superar la
resistencia a los pensamientos nuevos o diferentes.

La homepage de World Café sugiere que una forma sencilla

de invita r a los participantes a comprometerse de la mejor
manera es compa rtie ndo con e llos la siguiente “Café
Etiquette”:

 Céntrate en lo que importa

 Aporta tu pensamiento y tu experiencia
 Habla desde el corazón
 Escucha para comprender
 Relaciona y conecta ideas
 Escucha junto a los demás para profundizar sobre los
temas, los puntos de vista y las preguntas
 Juega, garabatea y dibuja — ¡no te prives de escribir en el
123
 mantel!

Las pautas que se indican a continuación se encuentran directamente

relacionadas con las cuatro condiciones anteriores, y pueden servir de ayuda
al facilitador a la hora de crear dichas condiciones.
 Aclarar la finalidad: Antes de reunir a las personas para celebrar un café,
aclare con qué finalidad lo hace. Comprender la finalidad resulta
necesario para poder decidir quién debería estar presente, las cuestiones
objeto de análisis y los detalles más delicados relativos al diseño.
 Crear un espacio acogedor.
 Explorar cuestiones relevantes: No infravalore la atención necesaria para
tener éxito en la identificación de preguntas acertadas.
 Animar a las personas a realizar su aportación.
 Conectar distintas personas e ideas: La oportunidad de pasar de una mesa
a otra y de conocer personas nuevas favorece activamente la manera de
pensar, y la conexión entre las revelaciones constituye una de las
características distintivas del World Café. Diseñe su café en busca de la
máxima interrelación sin dejar que las rondas resulten excesivamente
breves.
 Escuchar los puntos de vista y compartir las revelaciones : Anime a cada
grupo del café a dedicar un tiempo a la reflexión con el fin de centrarse
en la cuestión central de la conversación. Tras varias rondas de
conversaciones, resulta útil participar en una conversación en la que
participe el grupo en su totalidad con el objeto de explorar juntos los
asuntos y las preguntas que estén surgiendo.

Aplicaciones
La página web de World Café y el nuevo libro lanzado en 2005 sobre este
proceso recogen numerosas historias en las que se narra cómo se ha aplicado
este planteamiento en diferentes contextos de todo tipo de culturas, sectores,
clases sociales y generaciones. Según lo indicado en su página web, el World
Café resulta de gran utilidad cuando la finalidad sea:
 Generar datos, compartir conocimiento, estimular el pensamiento
innovador y explorar posibilidades de acción en torno a aspectos y
cuestiones de la vida real
 Implicar a las personas – con independencia de que se reúnan por
primera vez o mantengan una relación sólida – para que mantengan una
conversación auténtica
 Realizar una exploración profunda de los retos u oportunidades
estratégicos clave
124
 Profundizar en las relaciones y en la responsabilidad recíproca sobre los
resultados dentro de un grupo
 Crear una interacción positiva entre el orador y el público
 Involucrar a grupos formados por más de 12 personas (¡hasta 1200!) a
participar en un proceso de diálogo auténtico

Este método resulta menos útil si existe un resultado predeterminado, si

existe el deseo de transmitir información en una única dirección, o si un
grupo trabaja conforme a planes de implementación específicos.

Ejemplos – De las reclamaciones forestales de los

maoríes a la planificación local en Noruega
World Café es una herramienta sencilla pero eficaz, que ha sido utilizada en
una amplia diversidad de escenarios. Incluimos tres ejemplos seleccionados
de la página web www.theworldcafé.com para mostrar su alcance.
 En Nueva Zelanda el World Café fue empleado por una organización
con el fin de celebrar una reunión dirigida a aumentar el
conocimiento, la interconexión y el acuerdo entre diversos grupos de
maoríes que reclamaban sus bosques al Ministerio de Justicia. La
atmósfera acogedora e informal del World Café funcionó
increíblemente bien con las maneras tradicionales de los indígenas
maoríes.
Se invitó a expertos en materia de reclamaciones para que aportaran
su punto de vista y su perspectiva, y tanto los grupos que
reclamaban, como otros, mantuvieron conversaciones en torno a las
mesas. El objetivo era avanzar en las reclamaciones del tratado
maorí, y el proceso consistía en escuchar diferentes puntos de vista,
interconectar con quienes más conocimientos tenían y valorar cuáles
serían las siguientes medidas que se deberían tomar. Este primer café
de tres días de duración sirvió de inspiración para otros cafés
celebrados en diferentes regiones de Nueva Zelanda con el objetivo
de que el resultado final reflejara el grado de asociación entre los
maoríes y las gentes no maoríes del país.

 En Noruega, The World Café también ha demostrado ser una

herramienta aplicable a la planificación local. El director del
departamento de cultura de una zona residencial de Oslo recurrió al
café como método para obtener información e implicación por parte
de ciudadanos interesados en aspectos culturales, con el objeto de
elaborar un programa que recogiera las actividades culturales del
futuro. Estaban acostumbrados a que las personas mostraran una
125
 actitud más bien pasiva en las reuniones locales, de manera que se
introdujo el World Café con el fin de implicar completamente a las
personas. El café comenzó con un sencillo ejercicio en el que todos
debían participar: los asistentes debían realizar un sencillo dibujo que
expresara lo que deseaban alcanzar en su comunidad a través de la
cultura. A partir de ese momento, comenzaron a compartir ideas y a
escribir sobre el mantel comentarios, opiniones y preguntas.
Entrando y saliendo de los grupos, se recopilaron nuevas ideas o
soluciones sobre las que trabajar. Cada mesa contaba con miembros
del departamento de cultura que ayudaban a recopilar las ideas
principales que posteriormente se incluirían en el programa cultural
oficial. La disposición y la estructura del café invitaban a todos a
implicarse profundamente en la consideración conjunta de las
cuestiones, los retos y las posibilidades culturales para el futuro de la
ciudad. Se compartieron ideas que podrían funcionar en muchos
sectores. La creación informal de relaciones y el surgimiento de un
sentimiento de integridad en el grupo constituyó un beneficio
colateral muy importante. Al finalizar la reunión, la lección principal
que aprendieron los organizadores fue que es mucho más importante
encontrar la forma de atraer la energía y el compromiso de las
personas implicadas, que redactar un documento donde se recoja el
programa oficial.
 Nuestro tercer ejemplo hace referencia a la Financial Planning
Association – asociación de planificadores financieros de EEUU.
Esta asociación ha estado recurriendo al café como medio para
construir su nueva estructura tras la fusión de dos grupos
independientes. Durante el primer año celebró alrededor de 15 cafés,
que se pueden dividir en las siguientes tres categorías generales:

Cafés de los socios: se trataba de cafés dirigidos a los socios con el

objetivo principal de reunirles y establecer contactos. Las preguntas
formuladas eran muy amplias, dirigidas sencillamente a generar juntos
una conversación estimulante y nuevos puntos de vista.
Cafés basados en eventos: se trababa de cafés incorporados como
parte de los eventos ya existentes dirigidos a las diferentes áreas de la
asociación. Estos cafés permitían a las personas participar en
conversaciones explícitamente técnicas y aprender unos de otros a lo
largo del proceso. La mayoría de dichos cafés tenía como objetivo que
los participantes tomaran notas específicas tanto personales como
profesionales para sí mismos.
Cafés basados en un objetivo: se convocaban teniendo presente una
126
 finalidad muy específica y algún tipo de resultado previsto, como el
logro de un consenso sobre una decisión importante o la planificación
de actividades específicas de trabajo en equipo.

Comentarios
The World Café constituye una herramienta especialmente útil a la hora de
estimular e implicar a un grupo amplio de personas mediante la presentación
de cuestiones relevantes en un espacio acogedor y seguro. El proceso de
reunir diversas perspectivas e ideas puede aportar a un grupo un sentimiento
de inteligencia colectiva y sabiduría mayor que el de la suma de las partes
que lo forman. The World Café se puede celebrar durante tan solo una hora o
bien convocarse como una reunión de varios días de duración. Como
herramienta independiente, el Café resulta más eficaz para el desarrollo de
posibilidades que para la convergencia de planes o decisiones y, en tal
sentido, cuando se incluye como parte de una reunión más extensa, se suele
utilizar en combinación con otras herramientas. Por ejemplo, la divergencia y
la amplitud de ideas generadas mediante el Café podrían ir seguidas de un
proceso de Espacio Abierto, donde los participantes deberán intervenir y
asumir su responsabilidad sobre áreas o cuestiones específicas. Asimismo, el
Café también puede ofrecer una alternativa útil a planteamientos más
formales dirigidos a la obtención de información procedente de grupos
reducidos tales como grupos de trabajo, comités o grupos de Espacio
Abierto. En lugar de que cada grupo realice su exposición ante los demás
para explicar el material recogido en un rotafolio, se puede celebrar un Café
donde las personas de diferentes grupos se muevan entre las mesas y
capturen puntos de vista clave.

Generar conciencia 
Resolver problemas 
Construir relaciones 
Compartir
Finalidad
conocimiento

Innovar 
Compartir visiones 
Crear capacidad 

127
 Desarrollo

Pers./Liderazgo
Abordar conflictos 
Planificar
estrategias/acciones

Tomar decisiones 
Situación pacífica 
Situación conflictiva 
Situación Complejidad
elevada

Complejidad
reducida

Participantes Grupo reducido ( ≤
y Facilitac ión 30)

Grupo amplio ( ≥
30)

Múltiples partes
interesadas

Grupo paritario 
Diversidad de
niveles de poder

Diversidad cultural 
Requisitos de
facilitación 
específicos

The World Café puede resultar de gran ayuda a la hora de equiparar el poder,
ya que las personas se sientan en pequeñas mesas formando grupos diversos
que reúnen a un CEO y una persona en prácticas, o a un oficial de NU y un
chico de la calle. Las mesas son tan pequeñas que generalmente todas las
personas participan. En ocasiones, puede resultar necesario dar instrucciones
a las personas para que sepan con quién sentarse, o colocar indicaciones en
las mesas simbolizando diferentes tipos de participantes con el fin de que
ciertas personas se sientan juntas deliberadamente. Asimismo, al planificar
un Café donde el grupo se caracterice por la diversidad de poder, es
importante asegurarse de que las personas sepan en lo que van a participar,
ya que podría existir cierta resistencia por parte de quienes ostenten mayor
rango. No obstante, un facilitador experto sabrá cómo incorporar dicha
128
tensión al aprendizaje del grupo. Formular preguntas coherentes resulta
absolutamente esencial para que un Café tenga éxito. Sin embargo, las
preguntas que efectivamente interesen a los organizadores podrían no resultar
tan convincentes para los participantes. Cuando la persona encargada de
organizar un proceso de World Café no esté segura de las preguntas que
podrían despertar la pasión de un grupo, sencillamente deberá formular una
pregunta inicial que dé pie a otras, por ejemplo ¿Qué pregunta, si se
respondiera, causaría un impacto positivo sobre el futuro de la situación que
estamos analizando aquí?

Fuentes

Brown, Jua nita and Dav id Isaacs (2005). The World Café:
Shaping Our Futures through Conversations that Matter

http://www.theworldcafe.com

Herramientas adicionales
El universo de las Metodologías del Diá logo parece ser infinito.
Adicionalmente a las diez herramientas que hemos analizado en profundidad,
nos hemos encontrado a través de la experiencia y la investigación con una
amplia variedad de planteamientos diferentes. En este apartado describimos
brevemente algunas de estas herramientas – simplemente se merecen que las
mencionemos.

Diálogo de Bohm
“¿Cuál es el origen de todos estos problemas? Creo que el origen se
encuentra básicamente en el pensamiento. Muchas personas creerán que esta
afirmación es una locura, puesto que el pensamiento es lo que nos permite
resolver nuestros problemas. Es parte de nuestra tradición. No obstante,
parece que lo que utilizamos para resolver nuestros problemas es la fuente de
tales problemas. Es como ir al médico y que el médico te haga sentir mal. De
hecho, en el 20% de los casos médicos parece ser así. Pero en el caso del
pensamiento, el porcentaje es mucho mayor”. David Bohm
El famoso experto en física cuántica David Bohm (1917-1992) realizó
129
numerosas aportaciones importantes a la física teórica, especialmente a la
mecánica cuántica y a la teoría de la relatividad. Asimismo, Bohm es una de
las personas más citadas en el campo de la teoría y los métodos de diálogo.
La conexión entre la física y el diálogo puede resultar algo confusa al
principio. Pero la comprensión de la física por Bohm se encontraba
profundamente relacionada con su visión de la naturaleza de la realidad, la
naturaleza del pensamiento y el significado del diálogo, así como con las
conexiones entre dichos conceptos. A lo largo de su vida tomó parte activa
en la política y en la filosofía, y una de las personas que ejerció una
influencia clave sobre él fue el filósofo indio J. Krishnamurti.
En esta colección incluimos el planteamiento de David Bohm sobre el
diálogo porque constituye un método único en sí mismo. No obstante, es
importante reconocer que el diálogo de Bohm es mucho más que un método.
Es una filosofía y una visión del mundo que tan solo incluimos muy
brevemente en este trabajo. Bohm consideraba que el pensamiento daba
forma a nuestra realidad, y que el diálogo, a su vez, daba forma al
pensamiento y a los procesos del pensamiento. Solía destacar que el término
diálogo procede de la raíz dia (a través) y logos (significado) de tal forma
que, según él, por diálogo se entendía el significado que fluye a través de
nosotros. Veía el diálogo como un proceso de encuentro directo cara a cara
mediante el cual las personas podían participar en un fondo común de
significado – una especie de “mente compartida” o “inteligencia colectiva”.
No se trataba de un proceso mediante el cual una persona intentaba
convencer a todos los demás de su idea sino, más bien, de un proceso donde
los participantes se comprometían a crear un entendimiento común. Para él,
el pensamiento era un gran proceso, y realmente no tenía sentido dividirlo en
mi pensamiento y tu pensamiento.

"Realmente, el diálogo tiene por objeto adentrarse en el

proceso del pensamiento en su integridad y cambiar la
manera en la que dicho proceso tiene lugar de forma
colectiva. En realidad, no hemos prestado demasiada
atención al pensamiento como proceso. Nos hemos
centrado en los pensamientos, pero tan solo hemos
prestado atención al contenido, no al proceso". David
Bohm

Bohm atribuyó patrones de fragmentación en la vida, en la comunicación y

130
en la sociedad a muchas de las crisis mundiales que observó. Asimismo,
manifestó un alejamiento en la comunicación y en las relaciones, y consideró
que el problema principal radicaba en la incoherencia del pensamiento y en
la incapacidad de ver cómo se comporta nuestro propio pensamiento y cómo
el proceso del pensamiento genera incluso más problemas de los que
resuelve. Su planteamiento sobre el diálogo estaba principalmente dirigido a
comprender la consciencia, explorar las relaciones y la comunicación del día
a día y superar la fragmentación.
En el diálogo de Bohm, 15-40 personas se reúnen en un círculo. Se entiende
que este tamaño de grupo no resulta demasiado extenso para profundizar e
intimar, pero sí lo suficientemente amplio para permitir que se creen
subculturas y que se vuelvan visibles. Generalmente, los grupos se reúnen en
más de una ocasión, durante dos horas cada vez, de forma regular durante un
amplio espacio de tiempo.

No existe una agenda previamente establecida. La idea es que la ausencia de

una agenda permita que el significado fluya libremente y sin una dirección
concreta. Cuando el grupo se reúne, decide sobre lo que le gustaría hablar y
sobre cómo le gustaría proceder. Es importante resaltar que el hecho de que
el diálogo no tenga un objetivo ni un resultado previstos, no significa que no
existan motivos para mantenerlo. A medida que el grupo aplica este proceso
a lo largo del tiempo, se revelan los significados más profundos. El diálogo
conduce hacia una mayor coherencia, creatividad y concordia.
Este proceso de indagación no dirigida conduce a menudo a la frustración y
genera malestar. Se anima a los grupos a superar la preocupación y a permitir
que dicha preocupación les conduzca de forma creativa hacia nuevas áreas.
Si bien la emoción no es un elemento central, ésta se considera de gran
utilidad. La frustración, el caos y la emoción pueden ayudar a crear
significado si el grupo no intenta alejarse de ellos. La fricción entre
subculturas permite a los participantes sacar a la superficie sus asunciones –
y ver sus propios pensamientos y los de los demás.
La práctica más importante del diálogo de Bohm es la suspensión. Durante el
proceso, los participantes intentan suspender sus asunciones, juicios,
reacciones, impulsos y emociones. Suspender todos estos conceptos no es lo
mismo que reprimirlos, aplazarlos o seguirlos ciegamente. Significa
atenderlos, fijarse en ellos y observarlos sin juzgarlos como
correctos/incorrectos. Los pensamientos, las sensaciones físicas y las
emociones de cada persona quedan expuestos para que puedan ser vistos por

131
dicha persona y por los demás. El grupo se convierte en el espejo de cada
persona, donde se refleja el contenido del pensamiento y las estructuras
subyacentes. Quienes escuchan reflejan las asunciones que encuentran detrás
de lo que se está diciendo. A medida que se observa el proceso del
pensamiento, éste va experimentando cambios.
La función de un facilitador es de gran ayuda al inicio de un diálogo de
Bohm para guiar al grupo a través del proceso. Lo habitual es que comience
hablando sobre el diálogo y que explique el significado de este término, así
como los principios y las prácticas de este planteamiento en concreto. El
facilitador no se ve como un intruso neutral, sino más un bien como una
persona que participa en el grupo. Lo ideal es que se haga prescindible lo
antes posible, una vez el grupo haya establecido una práctica de diálogo. El
diálogo de Bohm difiere en gran medida y de forma evidente de la manera en
la que solemos funcionar. Generalmente, prestamos atención al contenido de
nuestros pensamientos – nuestras ideas, opiniones, interrogantes y
reflexiones – pero no al proceso de su creación. Lo habitual es que nos
resulte muy difícil deshacernos de nuestros juicios e ideas puesto que nos
identificamos profundamente con ellos, nos aferramos a ellos y los
defendemos. Si consideramos el pensamiento como un sistema más amplio
que se mueve a través de nosotros y a nuestro alrededor, podríamos dar un
paso atrás y observar (a) cómo lo que está ocurriendo dentro de cada uno de
nosotros es un reflejo del grupo de diálogo y (b) cómo lo que está ocurriendo
en el grupo de diálogo es un reflejo de la sociedad en general.

Fuentes

Bohm, Dav id (1996). On Dialogue

Bohm, Dav id, Dona ld Factor, and Peter Ga rrett (1991)

“Dialogue: A Proposal” www.laetusinpraesens.org

Consejos Ciudadanos
Los Consejos Ciudadanos son experimentos en democracia. Tienen como
finalidad definir lo que las personas de una comunidad, ciudad o nación
132
como un todo desearían si se detuvieran a pensar detenidamente sobre ello y
lo comentaran en el marco del diálogo.
Existen diversas formas relacionadas, que pasamos a agrupar en términos
generales bajo el título de “consejos ciudadanos”. Éstas incluyen “consejos
de consenso ciudadano”, “consejos de deliberación ciudadana”, “consejos de
sabiduría”, “jurados ciudadanos”, “conferencias de consenso”, “asambleas
ciudadanas” y “reuniones de planificación”. La diferencia entre estos
conceptos radica en el número de participantes, el proceso de selección, el
mandato, la duración y la frecuencia de reunión, si son permanentes o
temporales, el nivel de experiencia, la participación de los medios, etc.

El hilo común del Consejo Ciudadano lo constituye la acción de reunir a un

pequeño grupo de ciudadanos (generalmente de 12 a 24 personas) compuesto
por un “microcosmos” de su comunidad o sociedad. No se trata de una
elección de representantes en sentido político. Estas personas hablan por sí
mismas como ciudadanos individuales, pero encarnan las diversas
perspectivas y capacidades del grupo en general. Debido a esta composición,
es probable que sus decisiones sean similares a las que el grupo en general
habría tomado si hubiera podido participar en un diálogo similar a mayor
escala. Si el proceso se hace visible para dicho grupo en general a medida
que se va desarrollando, es probable que surjan de manera informal atractivas
conversaciones de calidad similar en otras materias.

Los miembros del Consejo Ciudadano se reúnen cara a cara para participar
en un diálogo o deliberación, guiados por un facilitador, en torno a una o
varias cuestiones que afectan a su población. El planteamiento del diálogo
deber ser tal que permita a los miembros del Consejo escucharse realmente
entre sí, abrir sus mentes y ampliar su entendimiento, además de
comprometerse a buscar soluciones creativas. El diálogo puede durar varios
días o alargarse durante periodos de tiempo más extensos. Lo habitual es que
concluya en una declaración final que se comunica a la población en general
y a las autoridades. Para poder alcanzar tal acuerdo, los miembros del
consejo deberán explorar sus diferencias, profundizar en los intereses
comunes y ayudarse entre sí para observar la situación en su totalidad.

Fuentes

Atlee, Tom (2002). The Tao of Democracy http://co-

intelligence.org http://www.wisedemocracy.org

133
Comunidades de Práctica
Aunque no siempre se nombran de manera explícita, las Comunidades de
Práctica forman parte del día a día. Una Comunidad de Práctica es una forma
de organización que ayuda a compartir, adquirir e intercambiar
conocimientos. Generalmente se trata de un grupo auto-organizado de
personas que se reúne con el objeto de compartir conocimientos sobre un
área de especialización en concreto.
El proceso relativo a la identificación y desarrollo de Comunidades de
Práctica se está expandiendo cada vez más en escenarios corporativos,
gubernamentales y civiles de todo el mundo. Este desarrollo constituye una
respuesta a la presencia de una complejidad cada vez mayor, y al cambio
hacia una sociedad del conocimiento. Se parte de la asunción de que el
conocimiento ya no se puede agrupar, externalizar e introducir en una base
de datos, para que continúe siendo válido a lo largo del tiempo. Necesitamos
poder recurrir a un conocimiento vivo, tácito y contextual que, ante todo,
exista entre las personas y que solo se pueda ofrecer, no tomar. Las
Comunidades de Práctica están diseñadas para transmitir el conocimiento
voluntariamente mediante un sistema “pull” (de la manera y en el momento
necesarios en función de un problema o una situación específicos), en lugar
de un sistema “push” (donde el experto decide lo que los demás deben
conocer y lo presenta mediante la comunicación en un solo sentido).

Este proceso requiere relaciones sólidas y fiables, ya que confía en el “know-

who” a la hora de transmitir el “know-how”. Las Comunidades de Práctica
emplean diversas herramientas de diálogo con el fin de construir estas
relaciones y posibilitan el aprendizaje entre sus miembros.

La paradoja de esta forma de organización es que a menudo falla si se

encuentra excesivamente dirigida, si bien debe regirse cuidadosamente para
poder sostenerse. Necesita ser respaldada, aunque también se le deberá dejar
crear sus propias fronteras e identidad para que tenga éxito. Después de
todo, las relaciones vienen determinadas en gran medida por la química y por
la creación de confianza a lo largo del tiempo.

Fuentes

Wenger, Etie nne (1998). Communities of Practice: Learning,

134
Meaning, and Identity

www.etiennewenger.com

Ecología Profunda
La Ecología Profunda es tanto una filosofía como un movimiento. Este
término fue acuñado por el filósofo noruego Arne Naess como contraste al
tipo de ecologismo motivado por intereses puramente humanos. La filosofía
de la Ecología Profunda se basa en la asunción de que la vida no humana
sobre la Tierra tiene un valor intrínseco más allá de su utilidad para fines
humanos, y que el nivel actual de interferencia humana con el mundo no
humano resulta excesivo. Esta filosofía ha servido de inspiración a una gran
variedad de prácticas experimentales y basadas en el diálogo, desarrolladas
principalmente por John Seed y Joanna Macy, destinadas a “desvincular” a
las personas de su iniciativa de situar los intereses del ser humano por encima
de todo lo demás desde hace siglos. Macy califica este trabajo como “El
Trabajo que Reconecta”.
El Trabajo que Reconecta tiene por objeto ayudar a las personas a
experimentar sus conexiones innatas con los demás y con la red de la vida,
para que se sientan motivadas a interpretar su papel en la creación de una
civilización sostenible. Los participantes experimentan y comparten sus
respuestas más íntimas al estado actual del mundo, reformulan su dolor por el
mundo como prueba de su interconexión, y construyen relaciones de apoyo y
colaboración recíprocas. También se benefician de conceptos, ejercicios y
métodos que ayudan a hacer visible su capacidad para participar en la
curación del mundo.

Este trabajo surgió básicamente en la década de los setenta en Norte

América, donde se reunieron miles de personas – activistas contrarios a la
energía nuclear y ecologistas, psicólogos, artistas y profesionales en materia
espiritual. Uno de los ejercicios más conocidos se denomina “El Consejo de
todos los Seres”. Aquí, los participantes asumen el papel de diferentes seres
vivos y mantienen, desde la perspectiva de dicho ser vivo, un diálogo sobre
lo que está ocurriendo a su mundo.
La Ecología Profunda representa sin lugar a dudas una visión del mundo
diferente. La incluimos aquí porque cuestiona y amplía nuestra concepción
de lo que el diálogo puede representar al incluirlo en el mundo de lo no
humano, así como en nuestro pasado y futuro. También consideramos que los

135
ejercicios estructurados que ofrece este método pueden lograr que los
participantes abandonen sus zonas de comodidad para pasar a un estado de
apertura donde podrán seguir manteniendo el diálogo. El trabajo realizado
por Macy y Brown, “Coming Back to Life: Practices to Reconnect our Lives,
Our World”, ofrece una descripción actualizada de la teoría sobre la que se
basa El Trabajo que Reconecta, recoge alrededor de sesenta ejercicios, tanto
nuevos como antiguos, e incluye diversas pautas aplicables al diseño y la
facilitación de talleres.

Fuentes

Macy, Joanna a nd Molly Young Brown (1998). Coming Back to

Life: Practices to Reconnect our Lives, our World

www.deepecology.org
www.joannamacy.net

Facilitación Dinámica y Creación de Elección

La experiencia más emocionante y reconfortante que un grupo que intenta
resolver un problema puede sentir consiste en encontrar una nueva opción
que nunca antes había llegado a considerar. Esta opción puede ser algo que
cree sinergia donde antes había propuestas contrapuestas, que anule los
problemas anteriores o que de algún modo los haga irrelevantes. Esto es lo
que la Facilitación Dinámica trata de hacer mediante la creación de un
espacio denominado “Creación de Elección”.

La Creación de Elección reúne el planteamiento de apertura y transformación

del diálogo con el planteamiento deliberativo de tratar de alcanzar
conclusiones específicas a determinados problemas. El facilitador juega un
papel activo ayudando a los participantes a definir un asunto que realmente
les preocupe y a decir de forma abierta, clara y respetuosa qué es lo que
opinan al respecto. A través de este proceso, el facilitador trabaja con cuatro
listados al mismo tiempo, correspondientes a Soluciones, Problemas, Datos y
Preocupaciones. A medida que las conclusiones del grupo emergen, se añade
un listado de Decisiones. El facilitador seguirá constantemente el flujo
dinámico natural y la espontaneidad de la conversación, en lugar de intentar
seguir una agenda.
136
La facilitación dinámica fue desarrollada por Jim Rough a principios de la
década de los ochenta. Según Rough, resulta especialmente útil en
situaciones donde las personas se enfrentan a cuestiones importantes,
complejas, estratégicas o aparentemente imposibles de resolver, cuando
existe un conflicto o cuando las personas tratan de elaborar un trabajo en
equipo o construir una comunidad.

Fuentes

www.ToBE.net www.SocietysBreakthrough.com

Grupos de Discusión
Los Grupos de Discusión se emplean principalmente en el campo de la
investigación cualitativa académica y de mercado. Suelen estar formados por
un grupo relativamente reducido de 612 personas. Los Grupos de Discusión
se reúnen en las fases preliminares de un estudio o proyecto con el fin de
aplicar los resultados de la conversación a la elaboración de cuestionarios o
herramientas de análisis o investigación en materia de investigación
cuantitativa. Las ventajas de un Grupo de Discusión en contraposición con
un estudio radican en que los participantes tienen la oportunidad de
interactuar, aportar ideas y reaccionar ante los comentarios de los demás.
Esto ayuda a obtener respuestas más razonadas por parte de los participantes,
crear la posibilidad de generar nuevas ideas y aportar información sobre las
relaciones y la dinámica del grupo. Y lo que es más importante, un Grupo de
Discusión ayuda a responder a preguntas tipo “por qué...”, mientras que los
estudios responden principalmente a preguntas tipo “qué…”.

El Grupo de Discusión resulta particularmente útil cuando una organización

desea comenzar un proyecto nuevo, pero no tiene muy claro cómo
reaccionará la comunidad (véase el cuadro de preguntas). Generalmente, se
trata más bien de un proceso consultivo, que de una reunión de partes
interesadas que se comprometen a actuar conjuntamente con el fin de
implementar el proyecto. Los Grupos de Discusión no tienen por qué basarse
necesariamente en el diálogo, pero puede darse el caso. Otras herramientas,
como el Círculo o World Café, se pueden utilizar de manera creativa dentro
de la sesión celebrada por un Grupo de Discusión.

137
 Preguntas relativas a la comunidad dirigidas a los Grupos de Discusión

 ¿Cuáles son las implicaciones para la comunidad?

 ¿Cuáles serán las preocupaciones principales?
 ¿Qué obstáculos que podrían interferir en el camino al éxito
deberá salvar este proyecto?
 ¿Qué fuerzas le podrían ayudar a tener éxito?
 ¿Cuáles son los motivos que justifican las preferencias de
las personas?

Facilitación Gráfica
Una imagen vale más que 1000 palabras. El facilitador gráfico será capaz de
visualizar lo que las personas dicen durante un diálogo. Cuando un
facilitador gráfico se encuentra presente, se cubrirá una pared con papel
blanco al comienzo de un proceso de diálogo. Al finalizar el taller, este papel
contará de manera vistosa toda la historia del proceso con palabras, mapas
mentales, símbolos e imágenes. Los abundantes dibujos capturarán la
complejidad de las discusiones y de la reunión mediante una sencilla visión
general.
El diseñador de la información escuchará lo que las personas dicen durante
un proceso y lo plasmará en diagramas, tablas y modelos. Reflejará
continuamente a los participantes su propio conocimiento de un modo
diferente con el fin de que éstos reaccionen.
La facilitación gráfica propiamente dicha no es necesariamente un proceso de
diálogo, pero constituye una herramienta importante capaz de jugar un papel
destacado en la calidad y el éxito de un proceso de diálogo. Ayuda al grupo a
ser más consciente de sí mismo y de los modelos que surgen en la
conversación.

Fuentes

www.groveconsulting.com
www.biggerpicture.dk

138
Viajes de Aprendizaje
Los viajes de aprendizaje consisten en alejarse de las mesas, la zona de
comodidad, las salas de conferencias y los hoteles. Se trata de realizar viajes
físicos de un lugar a otro con el fin de explorar y experimentar el mundo de
primera mano. Son viajes de la mente, que cuestionan las nociones y las
asunciones preconcebidas de los participantes sobre la realidad y las
posibilidades actuales. Tal y como se ha mencionado sobre la mayoría de las
herramientas adicionales, tan solo constituyen métodos de diálogo en un
sentido muy amplio – participan en un diálogo con la realidad. No obstante,
la diferencia clave entre un viaje de aprendizaje real y una “excursión para
realizar un trabajo de campo” o una “visita de estudio” radica en la
introducción de métodos de diálogo.

“La mesa es un lugar peligroso desde donde observar el

mundo”. John le Carré

Los viajes de aprendizaje se deben planificar detenidamente. Elegir una

organización, comunidad o grupo, aclarar las propias intenciones y preguntas
y transmitir la manera más adecuada de “suspender la opinión” son pasos que
forman parte del aprendizaje. En un viaje de aprendizaje se invita al grupo a
sentarse formando grupos reducidos para mantener un diálogo empático con
las partes interesadas locales a fin de comprender su realidad. El grupo no
solo escucha con una mente abierta, sino también con un corazón y una
voluntad abiertas. Concluida la visita, las personas escuchan los puntos de
vista de los demás y, a través de la conversación, logran una mejor
comprensión y obtienen una imagen más completa de lo que han
experimentado juntos. Toman consciencia de lo que otros observaron pero
que ellos no fueron capaces de ver, y descubren el valor de ampliar su
comprensión de lo que significa ver. En un viaje de aprendizaje con éxito, el
aprendizaje profundo va más allá del grupo de aprendizaje, y engloba tanto a
los visitantes como a las personas visitadas.

Proyectos de Escucha y Entrevistas Dialogadas

Muchos de nosotros no estamos acostumbrados a que nos escuchen de forma
sincera. La manera más habitual de escuchar es juzgando constantemente lo
que dice la persona que habla o esperando la oportunidad de aportar lo que

139
queremos decir. Pero cuando se crea la oportunidad de simplemente formular
preguntas, escuchar con una mente abierta y conectar con lo que la otra
persona está diciendo, se puede ayudar a dicha otra persona a destapar un
conocimiento que ni siquiera sabía que tenía. A través de una conversación
abierta que profundiza en la experiencia de vida, el conocimiento y las
necesidades y preocupaciones de la persona entrevistada, las cuestiones
cobran vida en su mente y en su corazón. Ella misma se da cuenta de cosas
que antes no había observado ni sentido, y se plantea qué puede hacer el
respecto.
Este tipo de entrevistas y formas de escuchar pueden resultar relevantes en
muchas situaciones. Pueden constituir la manera de movilizar a las personas
para que participen en un proyecto en concreto, desarrollen una red de
trabajo o simplemente sientan el impulso de actuar como personas. A título
de ejemplo, “Proyectos de Escucha” es una forma específica de organización
de la comunidad empleada desde principios de la década de los ochenta,
donde una serie de entrevistadores debidamente formados se dirigen puerta
por puerta a los ciudadanos formulando preguntas decisivas sobre asuntos de
ámbito local. Las entrevistas se prolongan durante aproximadamente una
hora. Cuando las personas entrevistadas se convencen de que la intención del
entrevistador es verdadera y de que esa persona se encuentra ahí para
escucharle y no para juzgarle, se abren y comparten sus puntos de vista. El
cambio generado por el proyecto no se consigue diciendo a las personas lo
que tienen que hacer, sino simplemente formulando preguntas y escuchando.

Fuentes

www.listeningproject.info www.dialogonleadership.org

Diálogo Socrático
El Diálogo Socrático es una búsqueda de la verdad. Este planteamiento toma
sus orígenes y su nombre de la vida de Sócrates, el filósofo de la Grecia
antigua. Generalmente tiene lugar en un grupo considerablemente reducido
de aproximadamente 6 personas. La norma más importante de un Diálogo
Socrático consiste en “piensa por ti mismo”. Generalmente, el diálogo
comienza con una pregunta filosófica, es decir, una pregunta fundamental
que se puede responder realizando una reflexión. Se invita a los participantes
140
a posponer y suspender su opinión, y a abordar esta pregunta con una mente
abierta. El facilitador invita a participar, formula preguntas y reta con
delicadeza al estudiante/participante a profundizar en su razonamiento. Los
participantes se esfuerzan por alcanzar el consenso, no porque sea
necesariamente alcanzable, sino porque el deseo de consenso ayuda a
profundizar en la investigación y a escuchar con atención todos los puntos de
vista. Permiten que sus asunciones subyacentes salgan a la luz, se aclaren y
se examinen.
Un aspecto clave del Diálogo Socrático es que, si bien la pregunta es de
naturaleza filosófica, se aplica siempre a una experiencia compartida
específica, y el grupo permanece en contacto con dicha experiencia en todo
momento. Los participantes aportan ejemplos concretos en base a los cuales
se puede comprobar lo que están afirmando. Las percepciones se obtienen
directamente de este entendimiento profundo de ejemplos concretos y, al
mismo tiempo, los participantes adquieren confianza en su propia forma de
pensar.

Fuentes

www.socraticmethod.net

Diálogo Narrativo
Tal y como se ha mencionado en el Círculo, los seres humanos siempre han
utilizado historias para comunicarse. Antes de la escritura, las historias
servían para transmitir información y sabiduría de una generación a otra, ya
que resultan más sencillas de recordar que los hechos o los conceptos
aislados. De alguna manera, “mostramos cierta predisposición” hacia las
historias. No obstante, tendemos a racionalizar y a disociar los conceptos que
intentamos transmitir de las historias personales que los ilustran.
La técnica del “Diálogo narrativo” fue desarrollada por Ron Labonte y Joan
Featherstone cuando trabajaban en Canadá en el campo de la salud y el
desarrollo comunitario. Observaron que esta técnica permitía construir un
puente sobre el abismo existente entre la teoría y la práctica, y reconocer la
experiencia de las personas en sus propias vidas. Emplea historias para
descubrir los temas y las cuestiones importantes para una comunidad,

141
pasando de la experiencia personalizada al conocimiento generalizado.

En el Diálogo Narrativo se invita a las personas a escribir y narrar sus

historias en torno a un tema generativo, que transmita energía y potencial al
grupo. Mientras una persona comparte su historia, los demás escuchan
atentamente, y en ocasiones toman notas. La narración va seguida de un
círculo de reflexión donde cada persona comparte las similitudes y las
diferencias de la historia del narrador con respecto a la suya propia. A
continuación sigue un diálogo estructurado guiado por las preguntas:
“¿cuál?” (cuál es la historia), “¿por qué?” (por qué ocurrieron los hechos de
esa manera), “¿y ahora qué?” (cuáles son nuestras percepciones) y “de
manera que” (qué vamos a hacer al respecto). El grupo concluye elaborando
“tarjetas de reflexión” de colores, donde escribe sus reflexiones y las agrupa
por temas.

Fuentes

http://www.evaluationtrust.org/tools/story.ht ml

Teatro del Oprimido

Durante la década de los cincuenta en Brasil, el director de teatro Augusto
Boal comenzó a formular preguntas sobre por qué el teatro era un
“monólogo”. ¿Por qué siempre tenía la audiencia que consumir pasivamente
la actuación? Empezó a experimentar con un teatro interactivo, creando un
“diálogo” entre el público y el escenario. Partía de la asunción de que el
diálogo constituye la dinámica común y saludable entre todos los seres
humanos, y que la opresión es el resultado de la falta de diálogo y la
dominancia del monólogo. A lo largo de los últimos 50 años, el “Teatro del
Oprimido” (TDO) se ha convertido en un amplio sistema de diversos juegos
y técnicas teatrales interactivas, empleado en comunidades de todo el mundo.
El TDO se crea principalmente como un instrumento que permite al
“oprimido” transformar su sociedad de una manera concreta, convirtiendo el
monólogo en diálogo. Todas las técnicas del TDO plantean dilemas y retos a
los participantes, relacionados con los principales problemas sociales y
estructuras de poder tanto de sus comunidades específicas, como de la
sociedad en general. Las técnicas ayudan a alejarse de la razón para acercarse
142
a la acción, lo que permite a las personas acercarse a través de diferentes
culturas y niveles de educación, y acceder a una dinámica más inconsciente.
Los talleres de TDO, dirigidos hoy en día no solo por Boal, sino por cientos
de facilitadores, constituyen una gran base de formación para la acción no
solo en el ámbito teatral, sino en la propia vida. La forma de TDO más
famosa se denomina “Teatro Foro”. En el Teatro Foro se plantea un dilema al
grupo mediante una escena teatral, generalmente con un resultado negativo.
Se pide a los participantes que intervengan en la función y que asuman el
papel de uno de los actores para tratar de cambiar dicho resultado. Se les
invita a imaginar nuevas posibilidades y soluciones, y a intentar llevarlas a
cabo en ese mismo momento. Como consecuencia de la resolución del
problema por el grupo, así como de una elevada imaginación interactiva,
implicación física, confianza, diversión y una vigorosa dinámica
interpersonal, los participantes comprenden que son parte de la persistencia
de sus propios problemas y que ellos mismos pueden constituir el origen de
su propia liberación.

Fuentes

Boal, Augusto (1992). Games for Actors and Non-Actors

http://www.theatreoftheoppressed.org

Reunión Municipal del Siglo XXI

¿Cómo se consigue implicar a 5000 ciudadanos para que tomen parte activa
en una reunión municipal, y permitir a cada uno de ellos aportar información
fundamental en la toma pública de decisiones? Esto es lo que ocurre en las
Reuniones Municipales del Siglo XXI de AmericaSpeaks. Actualizando la
tradicional reunión municipal de Nueva Inglaterra para abordar las
necesidades de la democracia actual, AmericaSpeaks retoma la voz de los
ciudadanos. En las reuniones, las deliberaciones dirigidas por un facilitador
tienen lugar en mesas de 10 a 12 participantes. La tecnología transforma a
continuación estas discusiones en recomendaciones sintetizadas. Cada mesa
presenta sus ideas a través de sistemas informáticos inalámbricos y el grupo
en su totalidad realiza una votación sobre las recomendaciones finales. Los
resultados se recopilan en tiempo real en un informe, donde se identifican

143
inmediatamente las prioridades y se incluyen las recomendaciones, para que
los participantes lo puedan llevar a casa al finalizar la reunión. Desde la
creación de la organización en 1995, más de 65.000 personas en más de 50
foros a gran escala en los 50 estados y en el Distrito de Columbia han
participado en las metodologías de AmericaSpeaks. En estas reuniones se
han tomado decisiones de ámbito local, estatal y nacional sobre cuestiones
tales como la reforma de la Seguridad Social o la elaboración de
presupuestos municipales y planes regionales.

Fuentes

www.americaspeaks.org

III. Epílogo: Conversaciones Africanas

Este libro tiene su origen en África. Las primeras ideas en torno a él han
surgido en África, el público inicial para el cual se ha redactado es africano
y, en último lugar, pero no menos importante, la historia de muchas de las
herramientas descritas se remite a África. Cuando nos embarcamos en este
proyecto, éramos conscientes de que en cierto modo resultaba absurdo
importar procesos de diálogo del mundo occidental a África, donde la
conversación se encuentra tan profundamente arraigada en la cultura
indígena. Puesto que África es la cuna de la humanidad, no sería de extrañar
que también fuera el lugar donde las personas se sentaron por primera vez en
círculo para comunicarse. Aunque hemos analizado métodos de diálogo más
recientes, también hemos querido explorar y aceptar esta tradición.
Comenzamos nuestra investigación sobre el diálogo africano con el fin de
aclarar y comprender mejor los significados de términos como “lekgotla”,
“imbizo” e “indaba”. Estas palabras, que hacen referencia a las tradicionales
reuniones africanas, han cobrado popularidad en determinados países.
Para nosotros es importante que – al menos – intentemos documentar
brevemente en este trabajo lo que hemos aprendido hasta la fecha, si bien
debemos destacar que esta exploración se encuentra a años luz del ámbito de
aplicación del libro. En primer lugar, resulta imposible definir los procesos

144
de conversación y diálogo africanos en toda su extensión puesto que África
es un continente con miles de agrupaciones sociales, cada una de ellas con
sus características propias en términos de gobierno, toma de decisiones y
vida en comunidad. En segundo lugar, las formas de reunión resultan
inseparables del entorno cultural general en el que tienen lugar. Y, en tercer
lugar, si realmente estamos dispuestos a involucrarnos en estos procesos en
su integridad, veremos cómo cuestionan nuestras principales asunciones e
ideas preconcebidas. Este apartado se fundamenta en las entrevistas
realizadas a los Drs. Magomme Masoga y Nomvula Dlamini, así como en
nuestra propia experiencia y en diverso material de lectura. Se deberá leer
como una descripción general y no está destinado a presentarse como una
prueba objetiva.

Conversaciones Vivas
Imagine la “típica” aldea tradicional africana. En este tipo de aldea, la
conversación permanece constantemente viva como un proceso en curso que
abarca desde el ámbito familiar hasta el ámbito comunitario. Durante el día
las mujeres se reúnen junto al río, los hombres y los chicos jóvenes charlan
mientras cuidan e l ganado y las familias se reúnen en torno al fuego y
comparten historias.
Las conversaciones unen a las personas. A través de la historia oral, la
narración de historias y los proverbios, los principios y las normas de la
comunidad se comparten y se mantienen vivos.
Estas conversaciones continuas constituyen una forma de vida. Los hombres
de la aldea se reúnen en reuniones expresamente convocadas (lekgotlas o
imbizos) según resulte oportuno, donde adquieren una visión general de lo
que está ocurriendo en la aldea y toman decisiones. Pero esto tan solo
representa una pequeña parte de la conversación de la aldea. Las mujeres, los
jóvenes y las familias conversan fuera y ejercen su influencia sobre la
conversación que se mantiene en el lekgotla. Cuando las conversaciones
surgen, se parte siempre del entendimiento arraigado de que en ellas no
participan simplemente personas que se comunican. Cada persona se
encuentra relacionada con una familia, comunidad o grupo de antepasados y
representa un todo más amplio. No solo habla por sí misma, ni interactúa
únicamente en su propio nombre.

145
“Al final, nuestro objetivo es lograr la armonía y el
bienestar social y comunitario”. Ubuntu no afirma
“Pienso, luego existo”, sino que dice "Soy humano
porque pertenezco. Participio. Comparto". Arzobispo
Desmond Tutu

La comunicación no solo es directa y verbal. Se utiliza el arte, la

representación teatral, la percusión y las canciones como formas de
comunicación, especialmente sobre aspectos que pueden resultar difíciles de
afrontar. Las mujeres en concreto componen canciones nuevas para
transmitir lo que les está ocurriendo. En cierto modo, incluso la arquitectura
de la comunidad se encuentra diseñada para conversar y reunirse. Las casas
son circulares, el lugar que ocupa el fuego es circular y la disposición de las
casas representa un círculo. La conversación queda alojada en el espacio
físico.

El Lekgotla
El proceso Lekgotla de Botswana puede que sea el proceso de reunión
africano mejor documentado de Sudáfrica. Si bien hoy en día recibe
numerosas críticas porque debe ser convocado por el Jefe y tan solo incluye a
los hombres de la aldea, muchos argumentan que las mujeres y los jóvenes
también disponen de otras maneras de transmitir sus preocupaciones a través
de este proceso. (Al parecer, en la cultura Venda del Norte de Sudáfrica, las
decisiones finales requieren la aprobación de la matriarca de la aldea).
Consideramos útil aprender de este proceso incluso cuando se trate de
diálogos entre géneros, si bien podría no resultar apropiado etiquetarlos como
diálogos “Lekgotla”.
En la aldea, la decisión de convocar el Lekgotla no es necesariamente
transparente. Los asesores del jefe se encargan de escuchar lo que ocurre en
la comunidad y de prestar atención a los asuntos a medida que van surgiendo.
Cuando un conflicto comienza a labrarse, se presenta ante el Lekgotla con el
fin de abordarlo lo antes posible antes de que se agrave.
El Lekgotla se celebra siempre al aire libre porque el exterior no pertenece a
nadie. Se crea así una sensación de libertad, apertura e invitación a las
personas a escuchar y a hablar de manera honesta. El proceso no tiene una
duración específica y puede prolongarse durante días o incluso semanas hasta
que se resuelvan las cuestiones planteadas. Según Nomvula Dlamini, “Las
146
vidas de las personas se han desarrollado en el tiempo. El tiempo no se ha
impuesto sobre las vida de las personas”. Se trata de una concepción del
tiempo completamente diferente a la del mundo moderno y se refiere a un
estado mental fundamental. Nomvula destaca que esta libertad ante las
restricciones temporales permite a los participantes suspender su opinión y
mostrarse dispuestos a escuchar el punto de vista y la historia de otra persona
en su contexto y sin prisa.

El Lekgotla se reúne en círculo. Dicho círculo representa la unidad y los

participantes saben que solo podrán abordar sus problemas si se mantienen
unidos. Asimismo, el círculo permite que todos se vean la cara y que puedan
hablar con sinceridad. Al reunirse, todas las personas que forman el círculo
se saludan. Se aseguran de que las personas realmente imprescindibles en el
proceso se encuentren presentes. Si bien es posible que se sienten en función
de su rango y que hablen por orden de jerarquía, lo importante es que todas
las voces se escuchen en términos de igualdad.
La conversación es abierta. Las personas hablan por turnos sobre la manera
en que el asunto afecta a sus vidas directamente. Nada se considera un
supuesto aislado. Todas las historias se escuchan en contexto, de manera
respetuosa y dedicando el tiempo necesario. La concepción diferente del
tiempo permite que la calidad de la escucha sea mejor, que se escuchen todas
las voces y que a todas se les confiera la misma importancia. La misma
persona no hablará dos veces ni responderá hasta haber escuchado el punto
de vista de los demás. El silencio también constituye una parte esencial de la
conversación, ya que permite que las palabras penetren entre cada una de las
opiniones manifestadas. La emoción se expresa libremente aunque de forma
constructiva. El proceso permite a cada participante reflexionar y valorar su
propio comportamiento en relación con la comunidad.

En parte, el Lekgotla es un tribunal que dicta resoluciones sobre los

conflictos, aunque también puede constituir una reunión más general donde
se mantienen conversaciones sobre los asuntos principales que afectan a la
aldea. En lo referente a la resolución de situaciones injustas, lo importante no
es definir lo bueno y lo malo, ni decidir un castigo, sino más bien subsanar y
restablecer las relaciones, y encontrar la manera de seguir avanzando. En el
proceso que se celebra para aclarar lo ocurrido, en primer lugar se escucha
siempre a la parte acusada y se le brinda la oportunidad de comentar al final
si considera que la decisión tomada por el grupo es justa y si podrá llevar a
cabo la rehabilitación y la reinserción que le han sido impuestas. El acusado
siempre tendrá la opción de manifestarse.
147
El grupo asume una responsabilidad colectiva sobre los asuntos que se
plantean. Las soluciones se exploran conjuntamente y de forma manifiesta,
sin imposiciones individuales, siempre con miras al consenso y al
compromiso. La necesidad colectiva de la comunidad es lo más importante,
por encima de las necesidades individuales, y se valora siempre qué es lo
mejor para la comunidad. Si bien esta actitud puede resultar opresiva para la
mentalidad occidental, en esta cultura no se ve como un sacrificio, ya que lo
que se considera bueno para el conjunto se encuentra directamente
relacionado con lo que se considera bueno para cada persona. El concepto de
libertad radica en que una persona debería contar con el grado más elevado
de libertad, siempre y cuando no sea a expensas de la libertad de los demás.
A través de la conversación continua de la comunidad, existe un grado de
claridad compartida en torno a los principios y a la conciencia de lo bueno y
lo malo. Mediante la deliberación en el Lekgotla, dichos principios se aplican
con el fin de determinar qué medidas tomar en un contexto en particular. No
existe una legislación que establezca la aplicación de una normativa
sistemática a cada situación.

Conclusiones
Algunas de las visiones del mundo más profundamente arraigadas sobre la
naturaleza esencial de la conversación en la comunidad tradicional africana
pueden parecer incompatibles con la vida moderna. La idea de que no somos
esencialmente personas individuales, sino más bien miembros de una
comunidad, y de que no necesitamos ser esclavos del reloj, no es fácil de
llevar a la práctica en su totalidad. No obstante, la exploración de la cultura
africana puede suponer un desafío para nuestra mentalidad. No cabe duda de
que podemos inspirarnos y observar cómo la naturaleza de nuestras
conversaciones cambia si nos esforzamos por transformar nuestra visión del
mundo.
Muchas de las herramientas y procesos recogidos en esta colección han
cobrado parte de su inspiración de visiones subyacentes y prácticas culturales
similares a las que conocemos como propias de la aldea tradicional africana
anteriormente descrita. Algunos han obtenido su inspiración directamente de
la tierra de África, otros, de las tradiciones nativas americanas que comparten
creencias similares. Muchos de ellos comparten la vuelta al tiempo circular,
donde las personas y la finalidad de la reunión son más importantes que la
fecha y la estructura establecidas, y la mayoría utiliza el círculo como forma
de reunión en un todo permanente.
148
En muchos sentidos, el diálogo trata sobre la creación de una cultura basada
en la reunión como un todo, donde se escuchan todas las voces, pero al
servicio de la comunidad y de ese todo. Gran parte de los métodos que
presentamos parecen retroceder en gran medida a lo que ya conocemos sobre
nuestra propia cultura e historia en África. En tal sentido, aunque en un
primer momento puede parecer poco apropiado introducir métodos
occidentales en el lugar donde el diálogo y la conversación podrían haberse
originado, se confirma el hecho de que muchos de estos métodos recurren a
algunas de nuestras propias raíces. Asimismo, numerosos procesos
reconocen y trabajan explícitamente con la narración de historias como
medio para compartir un conocimiento inspirado y construir sobre el
recuerdo de lo mejor de cuanto existe y existió.

Sobre los Autores

Marianne Mille Bojer [bojer@reospartners.com]

Mille es una facilitadora experimentada con amplia experiencia en el diseño
de diálogos en grupo y procesos de cambio. Recientemente se ha trasladado a
Sao Paulo con el fin de establecer Reos Brasil, grupo internacional de
compañías centrado en el desarrollo del liderazgo y la innovación social en
sistemas complejos. Anteriormente, Mille trabajó en Sudáfrica en Reos
Social Innovation, en el campo del desarrollo del liderazgo y de proyectos
multisectoriales que abarcaban retos como el HIV/SIDA, la orfandad y la
desprotección de los menores. Mille también es una de las fundadoras de
Pioneros del Cambio (www.pioneersofchange.net), comunidad de
aprendizaje de jóvenes agentes de cambio de todo el mundo. Durante su
trabajo con Pioneros del Cambio, adquirió una dilatada experiencia en la
facilitación de comunidades de aprendizaje, la conducción de diálogos y la
creación de conexiones y métodos. Su formación académica se centra en
materia de desarrollo internacional. Nacida en Dinamarca, ha vivido más de
la mitad de su vida en Egipto, Estados Unidos, Burkina Faso, Países Bajos,
Brasil y Sudáfrica.

149
Heiko Roehl [hr@heikoroehl.de]
Como especialista en el diseño de mediaciones en materia de desarrollo
social, Heiko siente en enorme interés por la creación de futuros diferentes.
Ocupa el puesto de Director de Organización Corporativa en la Agencia de
Cooperación Técnica Alemana (GTZ), compañía internacional centrada en el
desarrollo sostenible, con operaciones en más de 120 países implementando
programas de desarrollo en representación del gobierno alemán. De 2002 a
2006 fue trasladado por el Ministerio Federal Alemán de Cooperación
Económica y Desarrollo a la Fundación Nelson Mandela en
Johannesburgo/Sudáfrica con el objeto de respaldar el desarrollo
organizacional del legado de Nelson Mandela en su lucha contra el
HIV/SIDA. Previamente, trabajó durante más de seis años en el Centro de
Estudios Society and Technology Research de Daimler en Berlín y en Paolo
Alto, trabajando sobre el futuro de la creación de valor organizacional, la
previsión estratégica, las organizaciones del conocimiento y las herramientas
de gestión de cambio. Su formación académica se centra en la psicología y la
teoría organizacional. Es Doctor en Sociología y ha realizado numerosas
publicaciones sobre el cambio organizacional y social (para más
información, véase: www.heikoroehl.de). Especialmente interesado en la
creación de interconexiones entre las experiencias del profesional y las
teorías del cambio y el desarrollo organizacional, Heiko es editor del German
Journal of Organizational Developmente and Change Management
(www.zoe.ch).

150
Marianne Knuth [knuth@reospartners.com]
Marianne es facilitadora en materia de aprendizaje y co-creación tanto
individual como en grupo. Recientemente se ha trasladado a Sudáfrica desde
Zimbabue como miembro de Reos Social Innovation. El trabajo de Marianne
en Sudáfrica se ha centrado básicamente en el diálogo multisectorial y en la
acción en torno a retos como la orfandad y la desprotección de los menores
en el ámbito nacional. Asimismo, forma parte de una iniciativa de la
comunidad local dirigida al desarrollo de soluciones innovadoras con el fin
de construir la capacidad que necesita la comunidad para atender a la
infancia. En Zimbabue fundó la Aldea Kufunda, centro de aprendizaje
basado en la búsqueda de soluciones de origen local a los retos de la
comunidad sobre la base de la confianza de dicha comunidad en sí misma,
recurriendo para ello a la imaginación, la colaboración y los recursos de las
propias personas. Por este trabajo Marianne fue nombrada Ashoka Fellow
(www.ashoka.org) en 2004. Desde 2001 ha impartido cursos sobre cómo
151
dirigir conversaciones coherentes y estratégicas. En 1999 cofundó Pioneros
del Cambio junto a Mille y Colleen. Cursó un máster en Gestión Empresarial
de la Escuela de Negocio de Copenhague. Durante sus estudios ocupó el
puesto de presidenta de AIESEC International (www.aiesec.net),
organización mundial de estudiantes principalmente del ámbito empresarial,
en la que participan 87 países y alrededor de 50.000 alumnos.

Colleen Magner [magner@reospartners.com]

Colleen se ha especializado en la iniciativa empresarial dentro del ámbito

social y en los métodos de aprendizaje “fuera del aula”, con una clara
orientación hacia el diálogo y el aprendizaje experimental. Es miembro de
Reos Social Innovation, con sede en Johannesburgo. También forma parte
del cuerpo docente del Gordon Institute of Business Science (GIBS) y
previamente dirigió la Policy, Leadership and Gender Studies Unit (PL&G)
del GIBS. Ha supervisado gran cantidad de estudios de casos en materia de
iniciativa empresarial social, y ha publicado el libro "Dust to Diamonds:
Stories of South African Social Entrepreneurs".

Antes del GIBS, Collen cofundó Pioneros del Cambio junto con Mille y
Marianne. Se licenció en Derecho y Ciencias Económicas en la Universidad
de Port Elizabeth, Sudáfrica, y realizó un máster en Gestión del Cambio y
Transformación Organizacional impartido por la Universidad de Kwa Zulu
Natal. Asimismo, ha asistido a los siguientes programas dirigidos a
ejecutivos: “Making Markets Work” y “Teaching the Practice of
Management”, ambos impartidos por la Escuela de Negocios de Harvard.

152
153
 Generar conciencia

Resolver problemas
Anexo A

Construir relaciones

Compartir
conocimiento

Innovar

Compartir visiones

Crear capacidad

Desarrollo
personal/liderazgo

Abordar conflictos
Finalidad del proceso de diálogo
Visión general de la valoración conferida a la finalidad

Planificar
estrategias/acciones

Tomar decisiones

154
 Complejidad
reducida
Complejidad
elevada
Situación
Anexo B:

conflictiva

Situación pacífica Situación

Grupo reducido
(hasta 30)

Grupo amplio

Microcosmos/múl
tiples partes
interesadas
Grupo paritario
Participantes

Diversidad de
niveles de poder

Diversidad
Contexto del proceso de diálogo

cultural
Visión general de la valoración conferida al c ontexto

Requisitos de
formación
específicos
Facilitación

155