Propuesta de Mejora de La Gestión de La Cadena Administrativa de Logística de La Empresa Constructora Pacco Constructores S.C.R.L

Propuesta de mejora de la gestión de la cadena administrativa de
logística de la empresa constructora Pacco Constructores

S.C.R.L.
Item type info:eu-repo/semantics/masterThesis
Authors Elguera Curi, Rosalio; Pilares Saji, Nigel Elliott; Abarca

Durand, Cecilio
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
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UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
ESCUELA DE POSTGRADO
MAESTRÍA EN
GERENCIA DE LA CONSTRUCCIÓN
“PROPUESTA DE MEJORA DE LA GESTIÓN DE LA CADENA
ADMINISTRATIVA DE LOGÍSTICA DE LA EMPRESA
CONSTRUCTORA PACCO CONSTRUCTORES S.C.R.L.”
TESIS PRESENTADA POR
 ROSALIO ELGUERA CURI
 NIGEL ELLIOTT PILARES SAJI
 CECILIO ABARCA DURAND
TESIS PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE MAGÍSTER EN
GERENCIA DE LA CONSTRUCCIÓN
ASESOR: ING. ALBERTO MENDIOLA LÁZARO DE ORTECHO
Cusco, Marzo del 2015

ÍNDICE
RESUMEN ………………………………………………………..………….. 5
CAPÍTULO I
ASPECTOS GENERALES
1.1 Objetivo General…………………………….……………..………….. 7
1.2 Objetivos Específicos. ……………………………………………….. 7
1.3 Fundamentación…………….………………………….……………….. 7
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1 Definición de Logística……………………………………………….. 10
2.2 Gestión Logística………………………………………….………..… 11
2.3 La Logística en el Sector Construcción…………………..……….… 12
2.3.1 La logística en la Industria de la construcción…………………… 12
2.3.1.1 Concepto………………………………………………………… 13
2.3.1.2 División de la logística en la Construcción…………………… 13
2.3.2 La Logística en las Empresas Constructoras Peruanas.……….. 14
2.4 Metodologías y técnicas para mejorar la logística.......……………. 16
2.4.1 Lean Construction …………..………………………………………. 16
2.4.1.1 Origen de Lean Construction ……………………………….. 16
2.4.1.2 Definición de Lean Construction ……………………………….. 17
2.4.1.3 Principios del Lean Construction ……………………………….. 17
2.4.2 Lean Logístico o Lean Supply……………………………………….. 18
2.4.3 Project Management Institute (PMI)……………………………… 20
2.4.3.1 Gestión de las Adquisiciones del Proyecto………………… 20
CAPÍTULO III
DIAGNÓSTICO Y ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL
3.1 Aspectos Generales……...………..……………………………….… 24
3.1.1 Identificación de la Empresa….….……..………………………… 24
3.2 Reseña histórica de la empresa ……………………………………. 24
2
3.3 Participación en el mercado ………………………………………… 25
3.4 Análisis FODA ……………………………………...………………... 26
3.5 Estructura actual de la Empresa…...……………………………....... 30
3.6 Análisis del modelo de operación actual……….…………………. 34
3.7 Cuantificación de los problemas del modelo actual………………. 39
3.8 Análisis e interpretación de los resultados…………………...……. 45
3.9 Priorización de los problemas encontrados..……………………….. 65
3.10 Análisis de las pérdidas económicas de la empresa...…………….. 66
CAPÍTULO IV
PROPUESTAS DE MEJORA
4.1 Propuestas de Mejora…………………………………………………… 72
4.1.1 Independizar el manejo económico por proyecto……..………... 74
4.1.2 Sistematizar la información en el área logística………………… 76
4.1.2.1 Implementación de un sistema integrado de la
logística………………………………………………………….. 76
4.1.2.2 Implementación de un sistema de control y manejo de los
almacenes…………………................................................... 82
4.1.2.3 Implementación de la gestión del conocimiento………...... 84
4.1.3 Implementación de la metodología JUST IN TIME………..…… 90
4.1.4 Aplicación de compras por consignación y compras
abiertas ……………………………………………….………..…… 93
4.1.4.1 Aplicación de compras por consignación………………...... 93
4.1.4.2 Aplicación de órdenes de compra abiertas…....………...... 94
4.1.5 Mejorar el flujo de caja……..………………………………………. 95
4.1.5.1 Selección de personal adecuado para el cobro de
cheques….…………………………………………………………….... 96
4.1.5.2 Implementación de un área legal….……………………….. 97
4.1.5.3 Apalancamiento Financiero……..….……………………….. 99
4.1.6 Implementar un Sistema de control de adquisición de
Materiales…………………………………………………………. 101
4.1.7 Plantear una metodología para la selección de proveedores y
Formación de alianzas estratégicas……..……………………... 111
3
4.1.7.1 Selección de Proveedores….….…………………………… 111
4.1.7.2 Alianzas Estratégicas con Proveedores…………………….. 114
4.1.8 Plantear una metodología para la selección y capacitación de
Personal del área de logística………………………………………..... 119
4.2 Evaluación Económica de la Propuesta…………………………… 124
4.2.1 Análisis de Costos………………………………………..………... 125
4.2.2 Análisis de Beneficios……………………………………………… 133
4.2.3 Evaluación económica de la propuesta………..………………… 142
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Conclusiones………………………………………………………….. 143
5.2 Recomendaciones…………………………………………………….. 145
Bibliografía…………………………………………..………………….. 147
4
RESUMEN
Esta tesis tiene como propósito fundamental de ayudar a mejorar la gestión logística
de la empresa PACCO CONSTRUCTORES S.C.R.L.
Un medio para que la empresa logre ventajas competitivas es mediante la mejora

del proceso logístico. Por este motivo, esta tesis trabaja sobre las prácticas
erróneas que se consideran más relevantes que se dan en el área logística y sobre
las causas que interfieren en su desenvolvimiento.
En el CAPITULO I; se desarrollan los aspectos generales, dentro del cual se

encuentran el objetivo general, los objetivos específicos y la fundamentación para
la realización de la investigación.
En el CAPÍTULO II; se amplía los conocimientos básicos mediante el marco teórico,

dándose una introducción a lo que es logística y gestión logística en la industria de
la construcción, también se habla sobre los diferentes enfoques aceptados para la
logística sean éstos el Lean Logistics, PMI (Project Management Institute) y
diversos temas que permitirán un mejor entendimiento de la importancia de la
logística para el desarrollo de una empresa exitosa.
Ya en el CAPITULO III, se estudia el funcionamiento que actualmente presenta la

empresa PACCO CONSTRUCTORES S.C.R.L., estudiando y analizando
principalmente su modelo logístico, materia de la presenta tesis, para lo cual se
recolectó información y documentación del área logística y sus obras ejecutadas,
se realizó también encuestas y entrevistas al personal que labora actualmente en
la empresa y que tienen un vínculo directo con el área logística, pudiendo
encontrarse las principales falencias que se presentan, tales como; el deficiente
manejo económico y de flujo de caja, la nula capacitación a su personal del área
logística, la deficiente gestión del conocimiento, la falta de aplicación de softwares
que permitan un manejo más ordenado de la información logística, etc.; todo lo cual
conlleva al retraso en el abastecimiento de materiales para las obras, trayendo
consigo un conjunto de pérdidas económicas (en materiales, horas hombre, horas
máquina, penalidades por incumplimiento de plazo contractual y mayores gastos
5
generales), dichas pérdidas pudieron ser cuantificadas en el ítem 3.10, tomando
como referencia 3 obras ejecutadas por la empresa. Toda la información obtenida
y que pudo ser analizada, nos permite entender que actualmente la empresa ha
reducido los márgenes de utilidades que espera alcanzar, lo cual pudiera ser
contrarrestado con un buen manejo logístico.
El identificar, claramente los principales problemas que afectan la logística de la

empresa, nos da oportunidades de mejora, que serán tratados en el CAPITULO IV,
planteándose 8 propuestas de mejora, siendo éstas: el manejo económico
individual de cada proyecto, la sistematización de la información en el área logística,
la implementación de la metodología JUST IN TIME, la aplicación de compras
abiertas y por consignación, los procedimientos que se pueden seguir para mejorar
el flujo de caja de la empresa, el implementar un sistema de control para la
adquisición de materiales, planteándose también una metodología para la
selección de los proveedores y formación de alianzas estratégicas con los
proveedores; finalmente se describe una metodología para la selección y
capacitación del personal del área en estudio lo cual permitirá mejorar su
desempeño; el implementar las estrategias planteadas contribuirá a mejorar el
desempeño de PACCO CONSTRUCTORES S.C.R.L, reduciendo las pérdidas y
permitiendo el crecimiento tanto de la empresa como del personal que labora en la
misma, lo que se demuestra con una evaluación económica.
Finalmente en el capítulo V, se describen las conclusiones y recomendaciones que

permitirán la correcta aplicación de las mejoras propuestas y con ello alcanzar el
objetivo de la presente tesis que es la mejora de la gestión logística en la empresa
PACCO CONSTRUCTORES S.C.R.L.
6
CAPÍTULO I
ASPECTOS GENERALES.
1.1 OBJETIVO GENERAL
Es la mejora de la gestión de la cadena administrativa de logística en la empresa

constructora Pacco Constructores S.C.R.L, con la finalidad de reducir tiempos y
costos.
1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Mejorar el desempeño del personal encargado de la logística externa.
2. Proponer herramientas para la gestión adquisiciones y entrega de

materiales.
3. Reducir los tiempos de espera de la llegada de materiales a obra (Lead

Time).
4. Plantear metodologías de selección de personal.
5. Monitorear el desempeño de proveedores.
6. Mejorar la administración de recursos económicos.
7. Proponer alianzas estratégicas, con los proveedores.
8. Reducir los inventarios.
9. Estandarizar el proceso logístico.
1.3 FUNDAMENTACIÓN:
En los últimos tiempos el mundo ha sido testigo de la constante búsqueda de

ventajas competitivas. A partir de lo cual empiezan a desarrollarse cambios en la
logística: se empiezan a aplicar tecnologías de información en la gestión de
producción y tecnologías de comunicación. Razón por la cual algunas empresas
empiezan a evolucionar como consecuencia de un entorno más competitivo
7
mejorando el servicio al cliente y reduciendo costos; lo que contribuye a mejorar su
rentabilidad.
A través de una logística eficiente se pueden reducir costos en los procesos de

adquisiciones, distribución y manejo de insumos. Dicha eficiencia depende de una
adecuada planificación, reduciéndose de esta manera los cambios que se pudieran
presentarse a última hora.
A partir de la explicación anterior, el presente trabajo se centrará en mejorar el

desempeño del área logística de la empresa, la misma que actualmente está
plagada de prácticas erróneas, entre las que se puede mencionar:
 Manejo inadecuado y desordenado de los ingresos, lo cual trae como

consecuencia el desabastecimiento de materiales y desacreditación de la
empresa.
 Deficiente manejo y organización de la información logística.
 La demora en el abastecimiento de materiales a las obras, al no contarse con
políticas que permitan que el material llegue en el momento oportuno, calidad
y cantidad requerida.
 Desconocimiento de modelos de tipos de compras que ayuden a reducir los
inventarios.
 Falta de liquidez de la empresa, debido al retraso en los pagos de
valorizaciones e ineficiente gestión para la obtención de adelantos.
 Deficiente control para la gestión de compras
 La incipiente metodología para la selección de los proveedores y la
desconfianza existente entre la empresa y sus proveedores, que impide
créditos y mejor fluidez en el abastecimiento de materiales.
 Inexistente evaluación, selección y/o capacitación al personal de área de
logística, en nuevas prácticas y herramientas necesarias para la adquisición
de bienes y/o servicios.
Estas prácticas erróneas generan consecuencias como:
8
 Merma en los rendimientos de los obreros, quienes deben realizar otras
actividades, al no tener los materiales de calidad y cantidad requeridas y en
el tiempo previsto.
 Sobrecostos en las adquisiciones de algunos materiales al ser adquiridos a
última hora.
 Ampliaciones en el tiempo de ejecución de las obras, generando con ello
mayores gastos generales y multas por incumplimiento en la entrega de
obra.
 Pérdida de la buena imagen de la empresa.
 La adquisición de materiales de mala calidad y rechazo por parte de las
entidades contratantes, cuya devolución genera mayores gastos a la
empresa.
 Mala calidad, en algunas ocasiones la selección es en base al menor costo,
lo cual conduce a que los subcontratistas no cumplan con los niveles de
calidad requeridos por la empresa. Inclusive algunos productos, elegidos
bajo esta consigna, pueden ocasionar fallas posteriores en la construcción y
la disconformidad de los clientes.
 Pérdida de credibilidad con los proveedores, lo cual impide la formación de
alianzas estratégicas.
 Incremento en el tiempo de entrega del proyecto, por el incumplimiento de
los proveedores con las fechas pactadas.
La importancia para realizar el presente trabajo es implantar un proceso logístico

eficiente, estandarizando los procesos logísticos de la empresa, con el objetivo de
disminuir tiempo y costos para la ejecución de las obras, de esta manera tener, una
ventaja competitiva con respecto a otras empresas del rubro, que actualmente no
tiene un proceso logístico eficiente y estar a la par con las empresas que sí lo tienen.
9
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
En el presente capítulo se dará a conocer toda la información concerniente a la

Logística, así como su aplicación en la industria de la construcción y las
metodologías para la mejora de la gestión logística.
2.1 DEFINICIÓN DE LOGÍSTICA
“Es el proceso de planificar, implementar y controlar el flujo y

almacenaje de materias primas, productos semielaborados o
terminados, y de manejar la información relacionada desde el lugar de
origen hasta el lugar de consumo, con el propósito de satisfacer los
requerimientos de los clientes” (The Council of Logistics Management.
RLEC. Reverse Logistics Executives' Council 1991: 8).
Podríamos definir también la logística como aquella actividad que añade valor
mediante la gestión eficiente de los flujos de aprovisionamiento y distribución de
empresas y particulares.
Esta definición implica que, en primer lugar, la actividad logística debe añadir valor
al cliente; de no ser así, este no contrataría sus servicios. La misión básica de la
logística empresarial consiste en colocar los productos adecuados (bienes y
servicios) en el lugar idóneo, en el momento preciso y en las condiciones deseadas,
contribuyendo lo máximo posible a la rentabilidad de la organización.
Desde el punto de vista gerencial:
“Es una estrategia necesaria para manejar de forma integral la cadena

de suministros, de tal forma que logre el balance óptimo entre las
necesidades del cliente y los recursos disponibles de la empresa y su
desempeño debe ser medido a través del servicio al cliente final”
(López 2001).
La logística tiene como función Coordinar, Optimizar, Eliminar, Automatizar y

Sistematizar pasos y procedimientos.
10
La cadena logística está formada por cinco elementos1:
 El servicio al cliente
 Los inventarios
 Los suministros
 El transporte y la distribución
 El almacenamiento
La logística pretende la optimización y el mantenimiento de los recursos de esta

cadena a través de sistemas de información compartidos por todos los que
intervienen en ella y mediante la aplicación de indicadores de desempeño que
permitan conocer los niveles de inventarios, los tiempos de procesamiento, la
rotación de los productos, etc.
La logística puede sub-dividirse en: 2
 Logística externa: comprende el movimiento de materias primas e insumos

desde el exterior para el interior de la empresa. Dentro de sus competencias
se encuentra la compra, recepción y almacenamiento de los materiales que
se emplearan en la producción.
 Logística interna: Concentra las actividades encargadas de establecer los
movimientos de los materiales dentro de la empresa. Dentro de sus
funciones se encuentra el manejo de los flujos de los materiales y gestión
del inventario.
 Logística de entrega: Comprende las actividades relacionadas a la
distribución de los productos a los clientes. Dentro de dichas actividades se
encuentra el procesamiento de pedidos, despacho, transporte y distribución
de los productos terminados.
2.2 GESTIÓN LOGÍSTICA
Gestión Logística son el conjunto de actividades administrativas que contribuyen a

desarrollar los procesos de planificación, ejecución y control del flujo completo de

1
Cfr. López 2001.
2
Cfr. Alvarenga y Novaes 2000: 25.
11
materias primas, componentes, productos semielaborados y terminados así como
la información asociada.
Dentro de los objetivos de la gestión logística se encuentran los siguientes:
 Mejorar el nivel de servicio al cliente.

 Disminución drástica de las inversiones en stock.
 Flexibilizar la fuente de suministros para adaptar éste a las necesidades del
mercado, en gama de productos y tiempo de respuesta.
 Mejorar la performance global de la empresa, fijando objetivos medibles y
operativos.
 Reducción de costos.
2.3 LA LOGÍSTICA EN EL SECTOR CONSTRUCCIÓN
2.3.1 La Logística en la Industria de la Construcción
En el presente ítem se brindará un marco conceptual de la logística aplicado a la

construcción.
En la industria de la construcción, a través de las nuevas filosofías se apunta al

mejoramiento de la Logística como herramienta principal de eliminación de pérdidas
y en si es el concepto que se pretende aplicar a los sistemas productivos
tradicionales. Recordemos que el proceso de producción se entiende no solamente
como secuencia de las actividades de la conversión sino también como un proceso
del flujo de materiales y de información y como proceso de generación de valor para
el cliente.
De este concepto, se deduce que en un proceso de producción, la ventaja

competitiva no puede venir solamente de mejorar la eficacia de las actividades de
conversión, sino también de reducir los tiempos de espera, del almacenaje, de
movimientos improductivos e inspecciones. Todas estas actividades son inherentes
a un proceso logístico.
12
2.3.1.1 Concepto
En términos de la construcción, la logística se puede entender como un proceso

multidisciplinario que intenta garantizar en el tiempo exacto, el costo y la calidad
del proceso3:
 Suministro de materiales, su almacenaje, procesamiento y dirección.

 Suministro de mano de obra.
 Control de los programas de construcción.
 Movimiento de la maquinaria de construcción en terreno.
 Dirección de los flujos de construcción.
 Dirección de los flujos de información relacionada con los flujos en el
proceso de ejecución.
Esto se logra con el mejoramiento en las actividades de planificación,

organización y el control antes, durante y después de los trabajos de
construcción.
2.3.1.2 División de la logística en la construcción
Una de las divisiones más aceptadas de la logística en la construcción es la

que se menciona a continuación:4
• Logística de abastecimiento (Logística externa): Tiene como función

transportar, suministrar y gestionar los materiales, equipos y personal
necesario para la producción de las edificaciones. Agrupa las siguientes
actividades:
o Planeamiento y procesamiento de las requisiciones.
o Calificación de los proveedores.
o Adquisiciones.
o Transporte de los recursos hasta la obra.
o Recepción e inspección en la Obra.
o Recepción y pago de facturas.

3
Cfr. Silva 2000: 37.
4
Cfr. Cardoso 1996.
13
• Logística de obra (Logística interna): Se encarga del manejo de los flujos
de materiales e informaciones que intervienen directamente en los procesos
de ejecución de obra. Entre las actividades más importantes tenemos:
o Control de los flujos de recursos ligados a la construcción.
o Interfaces entre los involucrados en la producción.
o Gestión de lugar de trabajo (almacenamiento, manipulación interna,
transportes, etc.)
En el presente trabajo se tratará con mayor énfasis todo lo concerniente a la

logística de abastecimiento o externa de la Empresa Pacco Constructores
S.C.R.L.
2.3.2 La Logística en las Empresas Constructoras Peruanas
La construcción es una de las actividades que más cambia en los últimos tiempos,
debido a las variaciones de mercado, de las fuentes de financiamiento y de las
disposiciones legales y normativas, lo cual obliga a las empresas a adaptarse a
dichos cambios para poder mantenerse vigente en el mercado. El funcionamiento
de la empresa constructora es la de un permanente reajuste al cambio de cada día,
en mayor proporción que la mayoría de los demás sectores.
“Desde el punto de vista moderno, la empresa constructora es una

entidad dedicada a ejecutar las obras de proyectos solicitados,
concebidos y diseñados por otros (la mayoría de las veces); en otras
palabras la tarea de las empresas es construir por encargo. Para ello
se debe contar con el personal técnico, administrativo y comercial
necesario, así como estar equipada con los medios materiales que le
permitan realizar los trabajos” (Durán Querol 2011: 31).
Los diversos procedimientos logísticos que desarrolla más de una empresa

constructora en el país son5:
‐ Los encargados de logística no poseen preparación previa en este campo, son

empíricos y proceden de diversas profesiones, es decir su formación académica
es muy distinta de unos a otros, aunque también es cierto que una vez

5
Cfr. Durán Querol 2011: 33‐34.
14
encargados de esta función han iniciado en la mayoría de los casos algunos
estudios que les permita tener un mejor desempeño de sus labores.
‐ Cada empresa tiene su propia manera de actuar, basada en sus experiencias y
prácticas.
‐ Al interior de una misma empresa existen diversas maneras para realizar su
gestión logística. En algunos casos se respetan los formatos e informes que se
manejan en la organización, aunque en la práctica pueden variar de obra en
obra, así sean de la misma empresa y a criterio del encargado de la logística en
la obra. La mayoría de los procedimientos no se cumplen o solo se cumplen
parcialmente.
‐ La mayoría de las empresas están conformes por su manera de actuar (están
convencidos que lo que se hace está bien) y no le prestan atención a cómo
realizan la labor logística otras empresas del mercado constructivo.
‐ Sólo en las empresas grandes se están llevando a cabo algunos cambios y
automatizaciones en mejora de los procesos.
‐ No se ve a la logística como una fuente de ventaja competitiva, lo que sí se da
en los países desarrollados.
‐ Se observan dos tendencias bien marcadas, la primera es la de darle mayor
autonomía a las obras y la segunda de centralizar la logística, es decir de una
organización en las sedes centrales, ambos casos tienen ventajas y
desventajas.
‐ Para el buen desempeño de la logística se deben tener en cuenta algunos
aspectos como: el control en el manejo de fondos en las obras, y la flexibilidad
y agilidad de respuesta al cambio según las necesidades de las obras.
‐ Las medianas o pequeñas empresas toman como ejemplo los sistemas de las
grandes empresas constructoras, que por lo general son más complejos, lo que
genera mayores gastos generales indirectos. En el otro extremo se encuentran
las empresas con menor organización en las que el Gerente funge de chofer,
planillero, comprador, entre otros. En este caso la rapidez de las acciones no
permite compras oportunas para ser eficientes, y mayormente no existen
controles y se actúa coyunturalmente.
15
‐ La mayoría de las obras prefieren abastecerse independientemente, para evitar
las demoras que se generan en la sede central, para lo cual forman equipos de
logística en obra.
‐ En resumen la mayoría de las empresas consideran a la logística como una
actividad de apoyo que no puede llegar a ser una fuente de ventaja competitiva.
La suma de todas estas malas prácticas y la falta de algunas herramientas de
gestión afectan el desarrollo programado de las actividades, influyendo
directamente en la baja productividad de la mano de obra; generando mayores
costos, y consecuentemente menor utilidad para la empresa.
2.4 METODOLOGÍAS Y TÉCNICAS PARA MEJORAR LA LOGÍSTICA
2.4.1 LEAN CONSTRUCTION
2.4.1.1 Origen del Lean Construction
Lean Construction es la aplicación en la industria de la construcción de las ideas

que revolucionaron la industria de la manufactura (Lean Manufacturing) originadas
en Japón en los años de 1950.
“Las primeras ideas de la nueva filosofía de producción se originan en

Japón en el año 1950, las cuales fueron aplicadas en el Sistema
Toyota. Las ideas básicas en el Sistema de producción de Toyota es
la eliminación de inventarios y pérdidas, limitación de la producción a
pequeñas partes, reducir o simplificar su estructura de producción,
utilización de máquinas semiautomáticas, cooperación entre los
proveedores, entre otras técnicas. (Monden 1983, Ohno 1988, Shingo
1984, Shingo 1988)” (Koskela 1992: 11).
“Durante los años 1980, una serie de textos fueron publicados para
explicar y analizar el acercamiento hacia la nueva filosofía en forma
más detallada (Deming 1982, Schonberger 1982, Schonberger 1986,
Henos 1988, O'Grady 1988, Garvin 1988, Berangér 1987,
Edosomwan 1990). A principios de los años 90s, la nueva filosofía de
producción, es conocida con diferentes nombres (la fabricación de
clase mundial, Producción flexible, nuevo Sistema de producción), la
cual ha sido practicada, al menos parcialmente, por grandes
empresas de fabricación en América y Europa”. (Koskela 1992: 11).
Lauri Koskela en 1992, en la Universidad de Stanford (California, USA) escribió el

documento Aplicación de la nueva filosofía de la producción a la construcción,
16
donde da a conocer los fundamentos del nuevo sistema de producción aplicado a
la construcción. A partir del cual se desarrolla una corriente de investigación sobre
el sistema de producción Toyota y la filosofía Lean, aplicado al sector de la
construcción.
En agosto de 1993 Koskela organizó la primera conferencia sobre Lean

Construction en Finlandia a la cual acudió un pequeño grupo de investigadores. En
esa conferencia de decidió acuñar el nombre de “Lean Construction” y se fundó el
“International Group for Lean Construction” (www.iglc.net).
2.4.1.2 Definición de Lean Construction
Lean construction, o construcción sin pérdidas, es una nueva filosofía de la gestión

de la producción en la construcción que tiene como objetivo la maximización del
valor y minimización de los desperdicios, mediante la aplicación de técnicas.
2.4.1.3 Principios del Lean Construction
 Reducir o eliminar las actividades que no agregan valor (pérdidas).

 Incrementar el valor del producto, con base en los requerimientos de los
clientes.
 Reducir la variabilidad.
 Reducción del tiempo de ciclo mediante la eliminación de actividades que no
agregan valor y presentado como ventajas la entrega más rápida al cliente,
facilidad en la gestión de procesos, aumento del efecto del aprendizaje, mayor
precisión en el estimativo de la demanda futura y el sistema de producción es
menos vulnerable a cambios de la demanda.
 Simplificar por medio de la minimización del número de pasos y partes.
 Incrementar la flexibilidad de la producción.
 Incrementar la transparencia del proceso.
 Enfocar el control al proceso completo.
 Mejorar continuamente el proceso.
 Mantener el equilibrio entre mejoras en los flujos y las conversiones.
 Referenciar permanentemente los procesos (benchmarking).
17
2.4.2 LEAN LOGISTICO O LEAN SUPPLY
Es un módulo del “Lean Project Delivery Sytems” (LPDS), o “Sistema de Entrega

de Proyectos Lean”.
“El término Lean Logístico significa “adelgazar” las actividades inherentes a

la logística como la procura, distribución, almacenamiento, movimiento e
inspección de bienes, servicios e información. Su objetivo fundamental es:
entregar los materiales correctos, en cantidades y presentaciones correctas
para conseguir la satisfacción del cliente”. (Ulloa Román 2009: 31).
El lean supply está formado por tres módulos6:
1. Diseño del producto: Se trata de juntar a los proyectistas, proveedores y

contratistas para coordinar el diseño del producto, para de esa manera resolver
anticipadamente las restricciones del producto.
2. Ingeniería de detalle: Comprenden las especificaciones técnicas, planos,
presupuesto, programación y otros que describe el proyecto.
3. Fabricación y Logística: Esta referido a aquellos productos y servicios que se
fabrican sólo si hay una demanda, por lo que es muy importante asociar el
programa de requerimiento, con el programa principal (medir bien los lead
time).
Las herramientas relacionadas con el Lean Logístico que utilizaremos en las

propuestas de mejoras son7:
 Just in Time: Es una estrategia de producción que intenta producir solo

productos que son requeridos por el proceso sucesivo, cuando se necesitan y
en la cantidad requerida, esto permite eliminar la necesidad de inventarios.
Fue creado por Taiichi Ohno cuando desarrolló el Sistema de Producción de
Toyota.
La aplicación del Just in Time reduce los costos del proceso, mejora la calidad
del producto mediante la eliminación del desperdicio y el uso efectivo de
recursos existentes.

6
Cfr. Ballard 2000: 1.
7
Cfr. Ulloa Román 2009: 31‐33.
18
En el presente trabajo se toma en consideración esta herramienta, debido a
que en la empresa las compras que se realizan no llegan en el momento
oportuno, y en muchos casos ni con la calidad y cantidad solicitada,
generando gastos adicionales.
 Concepto del Costo Total: El costo total de un producto comprende no solo

el costo pagado por dicho producto sino también la suma de otros costos como
el costo de gestión de compra, transporte, almacenamiento, manipulación
interna, etc.
Es importante tener en cuenta este concepto, pues muchas veces no se

consideran los otros costos, lo cual causa muchas veces retrasos para la obra.
Esto debe ser considerado también en el estudio de mercado cuando se
hacen las cotizaciones, y definir bien si los materiales son puestos en obra, o
si hay que considerar un monto por flete.
 Reducir los lead time: El lead time es el tiempo transcurrido desde la

realización de un pedido hasta la entrega efectiva del producto o servicio. Se
busca reducir los lead time, para incurrir en menores costos, y asimismo lograr
la satisfacción del cliente. Para nuestro caso el cliente es el proyecto,
representado a través del residente de obra; aplicado a nuestro contexto el
lead time es el periodo que ocurre desde el momento de que el residente
realiza el requerimiento de los materiales hasta la recepción en obra.
Este es uno los puntos a tratar con bastante énfasis, pues en obra se produce
constantemente esto, pues pese a que el residente programa con anticipación
la entrega de los materiales, muchas veces la oficina de logística no le da la
celeridad del caso para adquirir los materiales, lo cual genera retrasos en obra.
 Frecuencia de entregas: Contribuye a reducir los tiempos de espera e

inventarios. Dichas entregas se realizarán en base a un cronograma, que
obedece a la planificación realizada previamente para el proyecto.
Es bueno realizar el control de la frecuencia de entregas, para que de esa

manera los insumos estén siempre en el momento oportuno.
19
Para atender a los proyectos en paquetes pequeños sin afectar el costo, y de
esa manera realizar una frecuencia de entregas, se utilizarán las compras
abiertas; es decir se realizará el aprovisionamiento de materiales de todo el
proyecto a través de entregas parciales. En este tipo de contratos los
proveedores se comprometen a entregar los pedidos parciales en periodos de
tiempo especificados o cuando se los requiera.
Este procedimiento tiene las ventajas de: eliminar el papeleo, asegurar el

abastecimiento regular, mejorar el flujo de materiales, evitar la acumulación
de stocks y obtener un precio global más competitivo.
También existen otras herramientas que ayudan a mejorar la gestión logística:
 Internet: Permite proporcionar información en el momento oportuno, así como

también sirve para monitorear y verificar que las entregas de materiales se
hagan en el tiempo previsto.
2.4.3 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI) – GUÍA DEL PMBOK

(Quinta edición, 2013)8
2.4.3.1 GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO
La Gestión de las Adquisiciones abarca los procesos necesarios para comprar o

adquirir productos, servicios o resultados que es preciso obtener.
Incluye los procesos de gestión del contrato y de control de cambios requeridos

para desarrollar y administrar contratos u órdenes de compra.
Los procesos de Gestión de las Adquisiciones involucran diversos acuerdos,

incluidos los contratos (documentos legales) que se establecen entre un comprador
y un vendedor. Dicho documento representa un acuerdo vinculante para las partes
en razón del cual el vendedor se obliga a proporcionar algún valor, y el comprador
se obliga a proporcionar dinero o cualquier otra compensación de valor.

8
Cfr. PMI‐Guía del PMBOK 2013: 358‐389.
20
Dependiendo del ámbito de aplicación, el vendedor puede identificarse como
contratista, subcontratista, proveedor, proveedor de servicios o distribuidor; y de
pendiendo de la posición del comprador en el proceso de adquisición, éste puede
ser conocido como cliente, contratista, solicitante de servicios, etc.
Los procesos de la Gestión de Adquisiciones de un Proyecto son las siguientes:
a) Planificar la Gestión de las Adquisiciones: En este proceso se definen y

documentan las decisiones de adquisiciones del proyecto, especificar el
enfoque y se identifican a los posibles proveedores. Asimismo se determina si
es preciso obtener apoyo externo y, si fuera el caso, qué adquirir, de qué
manera, en qué cantidad y cuándo hacerlo.
Figura Nro. 01
Planificar las adquisiciones
Fuente: Guía del PMBOK (Quinta edición).
Identifica las necesidades que pueden satisfacerse de mejor. También incluye

la evaluación de posibles proveedores, especialmente si el comprador desea
ejercer algún grado de influencia o control sobre las decisiones de compra.
b) Efectuar las Adquisiciones: En este proceso se obtienen respuestas de los

proveedores, para seguidamente seleccionarlos y adjudicarles un contrato.
21
Figura Nro. 02
Efectuar las Adquisiciones
A lo largo del proceso se recibirán ofertas y propuestas, y aplicará criterios de

selección establecidos anteriormente para seleccionar uno o más vendedores
que estén calificados para efectuar el trabajo. Para el caso de adquisiciones
significativas se puede realizar una evaluación más rigurosa.
c) Controlar las Adquisiciones: En este proceso se gestionan las relaciones de

adquisiciones, monitorear el cumplimiento de los contratos y efectuar los
cambios y correcciones que se requieran. Garantiza que el desempeño de
ambas partes (comprador y vendedor) satisface los requisitos de adquisición
de conformidad con los términos del acuerdo legal.
Figura Nro. 03
Controlar las Adquisiciones
22
Este proceso también posee un componente de gestión financiera que implica
el monitoreo de los pagos efectuados al vendedor. De tal manera que se
cumplan con todos los acuerdos del contrato.
Asimismo el proceso revisa y documenta el desempeño actual y anterior de
un vendedor de acuerdo con el contrato y establece acciones correctivas
según las necesidades. Esto nos brindara información para conocer al
vendedor, y de esa manera tenerlo en cuenta o no en proyectos futuros.
d) Cerrar las Adquisiciones: Es el proceso de finalizar cada adquisición para

el proyecto. Documenta la información generada, y que servirá de referencia
en futuros proyectos.
Figura Nro. 04
Cerrar las adquisiciones
Este proceso también implica actividades administrativas, como por ejemplo

finalizar reclamaciones abiertas, actualizar datos para obtener los resultados
finales y archivar dicha información para su uso en el futuro
(retroalimentación).
23
CAPÍTULO III
DIAGNÓSTICO Y ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL
En este Capítulo se analizará el funcionamiento del modelo logístico de la empresa

que como se manifestó en la Introducción, ha sido tomada como materia de este
Proyecto de Investigación, para lo cual se recolectó información y documentación
del área logística y de sus obras ejecutadas, realizándose también encuestas y
entrevistas al personal que labora actualmente en la empresa y que tienen un
vínculo directo con el área, pudiendo encontrarse las principales deficiencias que
se presentan actualmente.
3.1 ASPECTOS GENERALES
3.1.1 IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA:

Razón Social : PACCO CONSTRUCTORES S.C.R.L.
Domicilio Legal : AV. ROBERTO ACOSTA MZA. A-1L-119 URB. SANTA
ROSA (DETRÁS DE COLEGIO SANTA ANA) – CUSCO –
CUSCO.
Representante Legal: ING. RONAL EVER PACCO MAMANI.
RUC : 20490313860.
3.2 RESEÑA HISTÓRICA DE LA EMPRESA.
La empresa Pacco Constructores S.C.R.L., tiene como precedente la formación de

la empresa CONSTRUC INKA E.I.R.L., la cual fue constituida en febrero del 2008,
iniciándose como consultora de proyectos, en lo que respecta a elaboración de
proyectos de pre-inversión y estudios definitivos para Entidades públicas de la
Región Cusco.
Ya a mediados del año 2010, se constituyó la empresa Pacco Constructores

S.C.R.L. por el gerente de la empresa Ing. Ronal Pacco Mamani y la Sra. Natividad
León Ferro, Y a finales del año 2010 la empresa incursionó en la ejecución de obras
por contrata para Entidades públicas, con su primera obra de saneamiento básico
integral por el monto de S. / 611,000.00 para la Municipalidad Provincial de Canas,
24
en una época donde los gobiernos locales casi no ejecutaban obras por
administración indirecta.
A partir de la fecha la empresa se hizo conocida en provincias altas de la Región

Cusco por haber ejecutado su primera obra en tiempo menor a lo programado y
teniendo un crecimiento continuo, donde la gerencia de la empresa tenía éxito
ganando procesos de selección de obras, pero no tenía éxito administrándolas a
diferencia de su primera obra (que era una sola y de bajo monto), debido que ya
eran varias obras y con montos mayores al millón, no teniendo la gerencia un
modelo de gestión que pudiera manejar eficientemente la coyuntura actual, por lo
que la empresa, empezó a perder dinero y a reducir su margen de utilidad debido
a la mala administración de sus obras en conjunto y sobre todo a la mala gestión
de la cadena logística.
Dentro de las expectativas de la empresa está la de participar y ganar procesos de

selección de ejecución de obras a nivel nacional; sin embargo es necesario
implementar un modelo de gestión para poder competir con empresas a nivel
nacional.
3.3 PARTICIPACIÓN DEL MERCADO.
Teniendo en consideración la información los montos contratados y la información

emitida por el SEACE, se determinó el porcentaje de participación de la empresa
desde sus inicios, la misma que se expresa en el Cuadro Nro. 01:
Cuadro Nro. 01:

Porcentaje del Nicho de Participación en el Mercado.
2,014 2,013 2,012 2,011 2,010

MONTO OBRAS POR
CONTRATA REGION CUSCO 428,736,014.29 806,494,834.69 1,178,448,290.11 735,871,990.05
852,761,390.94
MONTO OBRAS GANADAS POR
PACCO CONSTRUCTORES 15,285,129.42 10,626,803.75 12,752,164.50 2,195,526.12 611,000.00
% PARTICIPACION 3.57% 1.32% 1.08% 0.30% 0.07%

Fuente: www2.seace.gob.pe
25
3.4 ANALISIS FODA.
Teniendo en consideración el análisis de la situación actual de la empresa, se

realizó un análisis de las F (fortalezas), O (Oportunidades), D (debilidades) y A
(amenazas), encontrándose que éstas son:
(F)FORTALEZAS:
 Es una empresa de medio local.

 Tiene buena experiencia crediticia.
 Cuenta con profesionales de amplia experiencia en el área de obras.
 Experiencia para la contratación con entidades del Estado.
(O) OPORTUNIDADES:
 Inversión pública elevada de gobiernos locales.

 Incremento de la ejecución de obras por contrata por los gobierno locales.
 Fomento de inversión del estado para la ejecución de nuevos proyectos.
(D) DEBILIDADES:
 Deficiente administración.
 Personal administrativo inexperto y poco capacitado.
 Incumplimiento en el pago a proveedores.
 Deficiente selección del personal.
 Falta de innovación en los procesos constructivos.
 Falta de gestión de conocimiento.
 Desconocimiento de sistemas de gestión empresarial.
 Elevada deserción laboral.
(A) AMENAZAS:
 Mercado altamente competitivo.

 Variabilidad de precios de los minerales y combustibles que motivan la
reducción del Canon y Sobre canon.
26
 Demora en los desembolsos (pagos) que afecta el flujo de caja.
 Variabilidad en la normativa de contrataciones con el Estado.
Al combinar aspectos del ambiente interno (fortalezas y debilidades) con las del
ambiente externo (oportunidades y amenazas), se pueden determinar las
siguientes estrategias:
Cuadro Nro. 02:

Matriz FODA.
OPORTUNIDADES: AMENAZAS:
O1. Incremento de la ejecución de A1. Demora en los desembolsos
FACTORES EXTERNOS
obras por contrata por los gobiernos (pagos) que afecta el flujo de caja.
locales. A2. Mercado altamente competitivo.
O2. Fomento de inversion del A3. Variabilidad de precios de los
Estado para la ejecucion de nuevos minerales y combustibles que motivan
proyectos. la reduccion del Canon y Sobrecanon.
O3. Inversion pública elevada de A4. Variabilidad en la normativa de
gobiernos locales contrataciones con el Estado.
FACTORES INTERNOS
FORTALEZAS:
F1. Experiencia para la contratacion,
con entidades del Estado. Fortalecer el área de procesos (área Mejorar el flujo de caja, mediante la
de propuestas técnicas y creación de alianzas estratégicas con
F2. Se Tiene buena experiencia
económicas), lo cual permitirá ganar proveedores y créditos de entidades
crediticia.
más procesos de selección para la financieras para sobrellevar los
F3. Cuenta con profesionales de
ejecución de obras. problemas de liquidez de la empresa.
amplia experiencia en el área de obras.
F4. Es una empresa de medio local.
DEBILIDADES:
D1. Desconocimiento de modelos de
gestión empresarial.
D2. Falta de gestión de conocimiento
Capacitar al personal para la
D3. Deficiente administración Implementación de metodologías de
implementación de sistemas de
D4. Deficiente selección del personal. selección de personal y capacitación
gestión empresarial y de gestión de
D5. Elevada deserción laboral. permanente
conocimiento.
D6. Personal administrativo inexperto y
poco capacitado.
D7. Incumplimiento en el pago a
proveedores.
Fuente Propia.
Es así que se tiene las siguientes estrategias y acciones a realizar:
27
ESTRATEGIA 1 (Maxi-Maxi): Fortalecer el área de procesos (área de propuestas
técnicas y económicas), lo cual permitirá ganar más procesos de selección para la
ejecución de obras.
El área de procesos, es la encargada de elaborar las propuestas técnicas y

económicas, para la participación de la empresa, como postora en los procesos de
selección convocados por las entidades públicas.
ACCIONES:
1. Determinar las funciones y obligaciones del personal del área de

procesos.
2. Realizar una evaluación del personal del área de propuestas técnicas
y económicas, identificando sus capacidades, aptitudes, perfil de
personalidad, etc.; que permita tomar la decisión de capacitar, rotar,
promover o cambio el personal.
3. Capacitaciones al personal en cursos relacionados con el desarrollo
de sus capacidades en contrataciones con el Estado.
4. En caso sea necesario, contratar a un profesional experto en el área
de propuestas técnicas y económicas.
5. Buscar realizar alianzas con otras empresas, para participar en
licitaciones de obras de mayor envergadura, mediante la formación
de consorcios.
6. Fortalecer el staff de profesionales, mediante la contratación de
profesionales altamente capacitados y con amplia experiencia, cuyas
hojas de vida, permitan una mejor calificación técnica en el momento
de participar en los procesos de selección.
ESTRATEGIA 2 -FA (Maxi-Mini): Mejorar el flujo de caja, mediante la creación de

alianzas estratégicas con proveedores y créditos de entidades financieras para
sobrellevar los problemas de liquidez de la empresa.
28
ACCIONES:
1. Evaluar a los proveedores con mejor desempeño y que provean

productos estratégicos y cuello de botella.
2. Realizar alianzas estratégicas con estos proveedores, que
adicionalmente brinden facilidades de pago (mayores plazos para
realizar los pagos) y menores tasas de interés.
3. Búsqueda de créditos de entidades financieras (en su mayoría para
pagos administrativos).
4. Obtención de adelantos mediante cartas fianzas.
ESTRATEGIA 3 – DO (Mini-Maxi): Capacitar al personal para la implementación

de sistemas de gestión empresarial y de gestión de conocimiento.
ACCIONES:
1. Capacitaciones al personal en cursos relacionados con la gestión

empresarial y de gestión del conocimiento.
2. Implementación de sistemas de información (ERP), para mejorar la
gestión empresarial y la gestión del conocimiento en la empresa.
3. Decidir la implementación de nuevas áreas, previo análisis.
ESTRATEGIA 4 – DA (Mini-Mini): Implementación de metodologías de selección de

personal y capacitación permanente.
ACCIONES:
1. Determinar las funciones y obligaciones del personal de cada área.

2. Realizar una evaluación del personal de las diferentes áreas,
identificando sus capacidades, aptitudes, perfil de personalidad, etc.;
que permita tomar la decisión de capacitar, rotar, promover o cambio
el personal.
3. Capacitaciones al personal en cursos relacionados con su área de
trabajo.
29
Finalmente se tiene que indicar que el análisis FODA realizado es a toda la empresa
constructora Pacco Constructores S.C.R.L, es así que las estrategias planteadas
permitirán un mejor desempeño de la misma, pero se debe tener en cuenta que el
objetivo de la presente tesis es la mejora de la gestión de la cadena administrativa
de logística en la empresa, es así que se tomarán en cuenta las estrategias y
acciones que permitan alcanzar dicho objetivo.
3.5 ESTRUCTURA ACTUAL DE LA EMPRESA.
El eficiente funcionamiento de una empresa depende en mucho de su adecuada

estructura organizacional. La figura Nº 05 muestra la estructura organizacional de
la Empresa.
30
Figura Nro. 05
Organigrama de Pacco Constructores S.C.R.L.
Fuente: Propia
31
Del organigrama de la empresa en estudio, se puede observar que en el área de
logística laboran 4 personas (para atender a las 15 Obras que actualmente la
empresa ejecuta), siendo éstas:
1.- Jefa de logística.- persona que se encarga de:

 Supervisar las labores de todos los trabajadores del área.
 Coordinar con todas las áreas para la adquisición de materiales y
contratación se servicios.
 Coordinar con los proveedores para el pago por las compras realizadas.
 Recepcionar los requerimientos.
 Coordinar con las cotizadoras del Cusco, Provincias y Lima y envía las
hojas de cotización.
 Coordinar las compras directas de materiales conocidos, con proveedores
conocidos.
 Manejar los saldos de materiales en almacén central y coordinar con el
cotizador de Cusco y residentes las existencias.
2.- Cotizadora Cusco.-persona que se encarga de:

 Verificar la existencia de materiales en almacén central, coordinando con
el jefe de logística y residentes de obra.
 Realizar las cotizaciones en la ciudad del Cusco.
 Hacer el seguimiento en la ciudad del Cusco.
 Recepcionar las Hojas de Cotización.
 Realizar los cuadros comparativos.
 Informar sobre el proveedor ganador al jefe de logística.
 Realizar la recepción de los materiales en la ciudad del Cusco y coordina
el envío a obra.
3.- Cotizadora Periferie.-persona que se encarga de:

 Realizar las cotizaciones en las provincias fuera ciudad del Cusco.
 Hacer el seguimiento en las provincias fuera ciudad del Cusco.
32
 Realizar la recepción de los materiales en las provincias fuera ciudad del
Cusco y coordina el envío a obra.
4.-Cotizadora Lima.- persona que se encarga de:

 Realizar las cotizaciones en la ciudad de Lima y otros departamentos.
 Hacer el seguimiento en la ciudad de Lima y otros departamentos.
 Realizar la recepción de los materiales en la ciudad de Lima y otros
departamentos y coordina el envío a obra.
Del organigrama del personal que labora en el área logística y las funciones que
cada uno desempeña se observa que:
 Actualmente la empresa no emite O/C, puesto que luego de la cotización
se realiza los cuadros comparativos y quien informa sobre el postor
ganador al jefe de logística es el cotizador, posteriormente el jefe de
logística coordinará los pagos con los proveedores. En cuanto a la
persona encargada de comunicar al proveedor sobre si su propuesta es
la ganadora; es el cotizador, teniendo como documento de atención la
hoja de cotización la misma que será respaldada con la guía de remisión
y factura emitida por el proveedor.
 Puesto que como no se cuenta con almacenero central, quien realiza la
recepción de materiales para su posterior envío a obra es el cotizador.
 En caso de materiales de uso cotidiano (cemento, fierro, ladrillos,
herramientas y otros), la cotización, los cuadros comparativos y la
decisión de las compras las realiza la jefa de logística, puesto que se
conoce a los proveedores que cotidianamente abastecen dichos
materiales a la empresa.
 En cuanto al manejo de saldos de almacén, actualmente esta labor recae
en la jefa de logística, quien coordina con los residentes el uso de dichos
33
saldos (quienes visitan el almacén escogiendo que materiales pueden
usar en obra).
 Un punto a tomar en cuenta los integrantes del área logística, no pasaron
ningún proceso de selección para la asignación de sus cargos, siendo la
jefa de logística una trabajadora con varios años de servicio en la empresa
quien goza de la confianza de la gerencia general.
3.6 ANÁLISIS DEL MODELO DE OPERACIÓN ACTUAL.
Para analizar el modelo actual, previamente se coordinó con la jefa de logística,

con quien se pudo elaborar el flujograma que sigue un requerimiento desde su
recepción en logística, hasta su recepción en obra:
Cuadro Nro. 03:

Flujo de la gestión de compras actual.
FLUJO DE LA GESTION DE COMPRAS DE UN PROYECTO ACTUAL
Residente de Obra: RO
Asistente de Obra: AO
Jefe de Logística JL
Cotizador y comprador Sede Central Cusco CC C
Cotizador y comprador Provincias CC P
Cotizador y Comprador Lima y otros departamento CC L
34
Figura Nro. 06:
Flujo de la gestión de compras actual.
Fuente: Propia
35
Teniendo en consideración el flujograma actual, se puede identificar los
procedimientos que se siguen, para satisfacer el requerimiento de un
determinado insumo a obra, según sea el caso, se tiene:
CASO 1: Cuando el material o insumo se tiene en las existencias de

almacén central.
1ro.- El residente de obra (RO), realiza el requerimiento.
2do.- El Jefe de Logística (JL), recepciona el requerimiento y ordena al Cotizador

y Comprador Sede Central Cusco (CCC), que busque entre las existencias en
almacén central, en el caso de existir, este mismo realiza el envío del material a
obra.
CASO 2: Cuando el material o insumo, no se tiene en las existencias de

almacén central, pero se conoce de proveedores que anteriormente
abastecieron a la empresa.

almacén central, quien verifica que no existe dicho insumo en almacén central.
3ro.- El Jefe de Logística (JL), realiza las hojas de cotizaciones.
4to.- El Jefe de Logística (JL), verifica la existencia de proveedores en el registro

de proveedores, de existir, se comunica con los proveedores vía telefónica o vía
internet, para enviarles las hojas de cotización y/o cotizar de manera virtual.
5to.- El Jefe de Logística (JL), realiza los cuadros comparativos, determinando

al proveedor ganador, comunicando al mismo, para la atención del
requerimiento.
6to.- Dependiendo si el proveedor ganador es de la ciudad del Cusco, Provincias,

Ciudad de Lima u otros departamentos, los cotizadores de la zona, recepcionan
el material y lo envían a obra.
36
almacén central, ni se conoce de proveedores que anteriormente
abastecieron a la empresa, pero se tiene proveedores en la ciudad del
Cusco.


de proveedores, DE NO EXISTIR, se procede a realizar la cotización en Cusco.
5to.- El Cotizador y Comprador Sede Central Cusco (CCC), realiza las

cotizaciones y cuadros comparativos, determinando al proveedor ganador,
comunicando al mismo y al jefe de logística, para la atención del requerimiento.
6to.- El Comprador Sede Central Cusco (CCC), recepciona el material y envía a

obra.

almacén central, no se conoce de proveedores que anteriormente
abastecieron a la empresa, ni se tiene proveedores en la ciudad del Cusco,
pero se tiene proveedores en las provincias de la ciudad del Cusco.


de proveedores, DE NO EXISTIR, se procede a realizar la cotización en Cusco.
37
cotizaciones, de no encontrar dichos insumos en la ciudad del Cusco, pasa las
cotizaciones al Cotizador y Comprador Provincias Cusco (CCP).
6to.- El Cotizador y Comprador Provincias Cusco (CCP), realiza las cotizaciones

y cuadros comparativos, determinando al proveedor ganador, comunicando al
mismo y al jefe de logística, para la atención del requerimiento.
7mo.- El Cotizador y Comprador Provincias Cusco (CCP), recepciona el material

y envía a obra.

almacén central, no se conoce de proveedores que anteriormente
abastecieron a la empresa, no se tiene proveedores en la ciudad del Cusco,
ni se tiene proveedores en las provincias de la ciudad del Cusco.

4to.- El Jefe de Logística (JL), verifica la existencia de proveedores en la base

de datos existente en la empresa, DE NO EXISTIR, se procede a realizar la
cotización en Cusco.

cotizaciones, de no encontrar dichos insumos en la ciudad del Cusco, pasa las
cotizaciones al Cotizador y Comprador Provincias Cusco (CCP).
6to.- El Cotizador y Comprador Provincias Cusco (CCP), realiza las cotizaciones,

de no encontrar dichos insumos en las provincias de la ciudad del Cusco, pasa
las cotizaciones al Cotizador y Comprador de Lima y Otros Departamentos
(CCL).
38
7mo.- El Cotizador y Comprador Lima y Provincias (CCL), realiza las
cotizaciones y cuadros comparativos, determinando al proveedor ganador,
comunicando al mismo y al jefe de logística, para la atención del requerimiento.
8vo.- El Cotizador y Comprador Lima y Provincias (CCL), recepciona el material

y envía al Cusco o directamente a obra.
3.7 CUANTIFICACIÓN DE LOS PROBLEMAS DEL MODELO ACTUAL:
Para cuantificación y priorización de los problemas encontrados, se realizó una

encuesta al personal que labora en el área de logística (4 encuestados),
residentes (6 encuestados) y supervisores (2 encuestados), para lo cual se
elaboró el siguiente cuestionario, según el área en el cual laboran:
ENCUESTA ESTADO SITUACIONAL AREA DE LOGÍSTICA
A.- ¿Cuál cree Ud. Que son las principales falencias que se tienen en el
proceso logístico?
1.- -------------------------------------------------------------------------------------------------
2.-` -------------------------------------------------------------------------------------------------
3.- -------------------------------------------------------------------------------------------------
4.- -------------------------------------------------------------------------------------------------
5.- -------------------------------------------------------------------------------------------------
6.- -------------------------------------------------------------------------------------------------
7.- -------------------------------------------------------------------------------------------------
8.- -------------------------------------------------------------------------------------------------
9.- -------------------------------------------------------------------------------------------------
10.- -------------------------------------------------------------------------------------------------
B.- ¿Cuál cree Ud. Que son la(s) causa(s) principal(es) de dichas falencias?
1.- -------------------------------------------------------------------------------------------------
2.-` -------------------------------------------------------------------------------------------------
3.- -------------------------------------------------------------------------------------------------
4.- -------------------------------------------------------------------------------------------------
5.- -------------------------------------------------------------------------------------------------
39
6.- -------------------------------------------------------------------------------------------------
7.- -------------------------------------------------------------------------------------------------
8.- -------------------------------------------------------------------------------------------------
9.- -------------------------------------------------------------------------------------------------
10.- -------------------------------------------------------------------------------------------------
C.- ¿Cree Ud. que es suficiente la cantidad de personal que labora en el

área de logística, en relación a la cantidad de obras que se vienen
ejecutando?
a) si
b) no
D.- ¿Existe una planificación para las adquisiciones de bienes o servicios?
a) si
b) no
E.- ¿Hace cuánto tiempo recibió una capacitación en el manejo logístico de

empresas privadas?
a) Hace menos de 6 meses.

b) Hace más de 6 meses.
c) Nunca.
F.- ¿Conoce y maneja algún Software o programa que ayude a procesar la

información logística?
a) si
b) no
G.- ¿Realiza coordinaciones con el área de obras para mejorar la

presentación de los requerimientos?
a) si
b) no
40
H.- ¿Con cuánto tiempo de anticipación se realizan los requerimientos?
a) 30 días.
b) 15 días.
c) Menor a 5 días.
I.- ¿Los requerimientos que se recepcionan, son bien elaborados?, si la

respuesta es NEGATIVA, indique cuales son las principales falencias;
a) si
b) no
----------------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------------
J.- ¿En base a qué tipo de criterios selecciona los insumos?
a) Costos.
b) Criterios cualitativos (calidad).
c) Ambos.
K.- ¿Tienen una metodología formal para evaluar y seleccionar los

insumos?
a) si
b) no
L.-Explique qué metodología emplea
----------------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------------
M.- ¿Evalúa el desempeño de los proveedores?
a) si
b) no
41
N.- ¿Qué metodología se emplea para evaluar a los proveedores?
----------------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------------
O.- ¿Para qué se emplea la información obtenida de la evaluación?
a) Control del cumplimiento del contrato

b) Retroalimentación para selección en futuros proyectos
c) Todas las anteriores.
P.- ¿Realiza coordinaciones con el área de almacén central, sobre los

materiales sobrantes, para reducir los inventarios (materiales existentes en
almacén)?
a) si
b) no
Q.- ¿Se encuentra sistematizada, la información referente a los saldos de

materiales?
a) si
b) no
En caso de una respuesta AFIRMATIVA, indique qué software se utiliza.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------------
R.- ¿Existen tiempos pre-establecidos, para la adquisición de materiales?
a) si
b) no
En caso de una respuesta AFIRMATIVA, mencione cuales son:
----------------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------------
42
ENCUESTA ESTADO SITUACIONAL RESIDENTE Y SUPERVISORES.
A.- ¿Cuál cree Ud. Que son las principales falencias que se tienen en el
proceso logístico?
1.- -------------------------------------------------------------------------------------------------
2.-` -------------------------------------------------------------------------------------------------
3.- -------------------------------------------------------------------------------------------------
4.- -------------------------------------------------------------------------------------------------
5.- -------------------------------------------------------------------------------------------------
6.- -------------------------------------------------------------------------------------------------
7.- -------------------------------------------------------------------------------------------------
8.- -------------------------------------------------------------------------------------------------
9.- -------------------------------------------------------------------------------------------------
10.- -------------------------------------------------------------------------------------------------
1.- -------------------------------------------------------------------------------------------------
2.-` -------------------------------------------------------------------------------------------------
3.- -------------------------------------------------------------------------------------------------
4.- -------------------------------------------------------------------------------------------------
5.- -------------------------------------------------------------------------------------------------
6.- -------------------------------------------------------------------------------------------------
7.- -------------------------------------------------------------------------------------------------
8.- -------------------------------------------------------------------------------------------------
9.- -------------------------------------------------------------------------------------------------
10.- -------------------------------------------------------------------------------------------------
C.- ¿Cree Ud. que es suficiente la cantidad de personal que labora en el

área de logística, en relación a la cantidad de obras que se vienen
ejecutando?
a) si
b) no
43
D.- ¿Existe una planificación para las adquisiciones de bienes o servicios?
a) si
b) no
E.- ¿Realiza coordinaciones con el área de logística para mejorar la

presentación de los requerimientos?
a) si
b) no
F.- ¿Con cuánto tiempo de anticipación se realizan los requerimientos?
a) 30 días.
b) 15 días.
c) Menor a 5 días.
G.- ¿Alguna vez, llegó un material a obra que no cumplió con las
especificaciones técnicas y con la cantidad requerida?
a) Si.
b) No.
Si la respuesta es AFIRMATIVA, indique en porcentaje, el nivel de

responsabilidad de los involucrados;
a) Residencia (… %).
b) Cotizador (… %).
c) Proveedor (… %).
H.- ¿En base a qué tipo de criterios, cree Ud. que se seleccionan los
insumos?
a) Costos.
b) Criterios cualitativos (calidad).
c) Ambos.
44
I.- ¿Realiza coordinaciones con el área de almacén central, sobre los
materiales sobrantes, que pudieran ser empleados en su obra?
a) si
b) no
J.- ¿Se encuentra sistematizada, la información referente a los saldos de

materiales?
a) si
b) no
K.- ¿Los requerimientos son revisados por algún área técnica, previa a la
adquisición de los insumos?
a) si
b) no
Si la respuesta es AFIRMATIVA, indique cuales son dichas áreas;
----------------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------------
L.- ¿Los materiales requeridos, llegan a obra en los tiempos pre-

establecidos?
a) si
b) no
c) no se cuenta con tiempo pre-establecidos.
3.8 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS.

Los resultados obtenidos de las encuestas realizadas son:
A.- ¿Cuál(es) cree Ud. Que son la(s) principal(es) falencia(s) que se tiene(n)
en el proceso logístico?.
1) Demora en la adquisición de materiales. 8 26.67%

2) Demora y burocracia en el trámite documentario. 6 20.00%
45
3) Falta de Orden en la documentación (Req. atendidos vs. nuevos). 4 13.33%
4) Materiales que llegan a obra son menores a los requeridos. 4 13.33%
5) Errores en la elaboración de los requerimientos. 4 13.33%
6) Mala administración económica de la empresa. 4 13.33%
Total 30
Figura Nro. 07:
Principales falencias que se tienen en el proceso logístico.
Fuente Propia.
Como se muestra en el gráfico, del total de falencias encontradas por cada

persona encuestada, 8 personas manifestaron que la principal falencia es la
demora en la adquisición de los materiales, lo cual representa el 26.67% de las
opiniones, 6 personas coincidieron que otra falencia es la demora y burocracia
en el trámite documentario, lo que representa el 20%, mientras que otras 4
mencionaron falencias como la falta de orden documentario, el hecho de que los
materiales que llegan a obra son menores a los requeridos, los errores en la
elaboración de los requerimientos y la mala administración económica de la
empresa, representando el 13.33% cada uno; en base a lo cual se concluye que
actualmente el funcionamiento de la empresa no es óptimo y presenta varias
deficiencias, las mismas que serán tratadas y analizadas en la presente tesis,
con el objetivo de superarlas.
1) Disponibilidad de efectivo 10 25.0%

2) Falta de personal capacitado 10 25.0%
3) No existe una persona específica para cada trabajo 6 15.0%
46
4) No se selecciona adecuadamente a los proveedores 6 15.0%
5) No existe alianza con los proveedores para obtener
créditos 4 10.0%
6) Falta de coordinación entre las diferentes áreas 4 10.0%
Total 40
Figura Nro. 08:
Principales causas de las falencias que se tienen en el proceso logístico.
Fuente Propia.
Como se muestra en el gráfico, del total de causas encontradas por cada

persona encuestada, 10 personas manifestaron que las principal causas son la
disponibilidad de efectivo y la falta de personal capacitado, lo cual representa el
25% de las opiniones cada una, 6 personas coincidieron que otras causas son
la inexistencia de personas específicas para cada trabajo y la Inadecuada
selección de proveedores, lo que representa el 15% de las opiniones cada una,
mientras que otras 4; mencionaron causas como la inexistencia de alianzas con
los proveedores para obtener créditos y la falta de coordinación entre las
diferentes áreas, representando el 10.00% cada uno, con lo se pudo identificar
los puntos a atacar, de cuya solución supondrá la mejora en el funcionamiento
del proceso logístico.
C. ¿Considera Ud. Que la cantidad de personal que labora es suficiente?
a) Si. 4 33.33%
b) No. 8 66.67%
Total 12
47
Figura Nro. 09:
Estimación, sobre si el personal que labora es suficiente.
80.00% 66.67%
60.00%
40.00% 33.33%
20.00%
0.00%
a) si b) no
Fuente Propia.
Como se muestra en el gráfico, el 66.67 % de las personas encuestadas

manifestaron que el personal que actualmente labora resulta insuficiente
teniendo en consideración de todo el trabajo que realizan (opinión de los
residentes y supervisores) y otro 33.33% indica que si son suficientes (opinión
del área logística), se pudo constatar con la visita realizada, que en el área de
logística, se labora con 04 personas, 3 que se dedican a realizar las cotizaciones
y un responsable de la oficina, además esta empresa en la actualidad se
encuentra ejecutando 15 obras (entre 0.5 y 3 millones).
D. ¿Existe una planificación para las adquisiciones de bienes o servicios?
a) Si. 4 33.33%
b) No. 8 66.67%
Total 12
Figura Nro. 10:

Existencia de una planificación para las adquisiciones de bienes y
servicios
80.00% 66.67%
60.00%
40.00% 33.33%
20.00%
0.00%
a) si b) no
Fuente Propia.
48
Los resultados muestran que el 66.67 % de las personas encuestadas,
consideran que no existe una planificación para realizar la adquisición de bienes
y servicios y el 33.33 % considera que si cuentan con una planificación. Del
gráfico se puede inferir que en la Empresa Pacco Constructores S.C.R.L., no se
trabaja con una planificación para las adquisiciones, lo que se refleja en un
desorden, generándose tiempos excesivos de espera, y de esa manera
retrasando el avance de sus obras, lo cual genera pérdidas económicas.
E.- ¿Hace cuánto tiempo recibió una capacitación en el manejo logístico

de empresas privadas?
a) Hace menos de 6 meses. 0 0.00%

b) Hace más de 6 meses. 0 0.00%
c) Nunca. 4 100.00%
Total 4
Figura Nro. 11:

Estimación de la capacitación recibida por el personal de logística.
120.00%
100.00%
100.00%
80.00%
60.00%
40.00%
20.00%
0.00% 0.00%
0.00%
a) Hace menos de b) Hace mas de 6 c) Nunca
6 meses meses
Fuente Propia.
De los encuestados (04 personas área logística), los resultados obtenidos

muestran que el 100% manifestaron que no recibieron capacitación alguna. Es
así que del gráfico se puede inferir que no existen programas de capacitación en
la empresa, teniendo los trabajadores que aprender empíricamente, lo cual
genera lentitud en los procesos y por ende demora en la adquisición de los
insumos.
49
F.- ¿Conoce y maneja algún Software o programa que ayude a procesar la
información logística?
a) Si 0 0.00%
b) No 4 100.00%
Total 4
Figura Nro. 12:

Manejo de Software de procesamiento de información logística
120.00%
100.00%
100.00%
80.00%
60.00%
40.00%
20.00%
0.00%
0.00%
a) si b) no
Fuente Propia.
De los resultados obtenidos se muestra que el 100% del personal que labora en
el área de logística no maneja software alguno para el procesamiento de
información logística (solo Microsoft Excel), lo cual trae como consecuencia el
desorden documentario, pérdida de tiempo y demora en el proceso de compra
de materiales.
G.- ¿Realiza coordinaciones con el área de obras y/o logística para mejorar
la presentación de los requerimientos?
a) Si. 8 33.33%
b) No. 4 66.67%
Total 12
50
Figura Nro. 13:
Coordinaciones entre el área de obras y/o logística, para presentar
requerimientos.
80.00%
60.00% 66.67%
40.00%
20.00% 33.33%
0.00%
a) si b) no
Fuente Propia.
De los encuestados, se entiende que el 66.67%, indica la existencia de

coordinación entre el área de obras y el área de logística, para absolver dudas y
mejorar los requerimientos; mientras que el 33.33% no lo hace, teniendo éstos
que resolver independientemente las dudas que se presentan.
H. ¿Con cuánto tiempo de anticipación se realizan los requerimientos?
a) 30 días 4 33.33%
b) 15 días 4 33.33%
c) Menor a 5 días 4 33.33%
Total 12
Figura Nro. 14:

Tiempo de anticipación para la presentación de requerimientos.
Fuente Propia.
51
Como se observa las opiniones están divididas. Lo que muestra una falta de
planificación y/o reglamentación en cuanto al tiempo de anticipación en el que
deben ser presentados los requerimientos, es así; que los requerimientos se
presentan a criterio de los residentes, en razón a ello en muchos casos los
materiales llegan antes de lo requerido en obra y en otros casos mucho después,
lo cual trae consigo excesivos almacenes en algunos casos y en otros la falta de
materiales en obra, lo cual también se debe al incumplimiento de los
cronogramas de ejecución de obra.
I. ¿Los requerimientos que recepcionan son bien elaborados? , si la

respuesta es NEGATIVA, indique cuáles son las principales falencias;
a) Si 1 25.00%
b) No 3 75.00%
Total 4
Figura Nro. 15:

¿Los requerimientos son bien elaborados?
80.00%
70.00% 75.00%
60.00%
50.00%
40.00%
30.00%
20.00% 25.00%
10.00%
0.00%
a) si b) no
Fuente Propia.
52
Principales Falencias:
Figura Nro. 16:
Falencias encontradas en la elaboración de los requerimientos
70.00% 66.67%
60.00%
50.00%
40.00% 33.33%
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%
a) Falta de Especificaciones b) Errores en las cantidades
Técnicas de los materiales solicitadas
Fuente Propia.
Los resultados muestran que el 75 % del personal que labora en el área logística
considera que los requerimientos que llegan a la oficina de logística no son
adecuadamente elaborados, mientras que el 25 % considera que si son bien
elaborados. Dentro de las personas que indican que no se elaboran bien los
requerimientos, el 66.67%, indica que el principal problema es la falta de buenas
especificaciones técnicas, mientras que el 33.33%, indica que existen
equivocaciones en las cantidades solicitadas.
J. ¿En base a qué tipo de criterios cree Ud., que se seleccionan los
insumos?
a) Costos 4 33.33%
b) Criterios cualitativos 4 33.33%
c) Ambos 4 33.33%
Total 12
53
Figura Nro. 17:
Criterios de selección de insumos.
c) Ambos, a) Costos,
33.33% 33.33%
b) Criterios
cualitativos
(Calidad),
33.33%
Fuente Propia.
Los resultados obtenidos son equitativos, lo cual muestra incompatibilidades,

sobre los criterios que se emplean para la adquisición de los insumos, es decir
los trabajadores de la empresa no tienen la idea clara, sobre qué criterios aplicar
para la adquisición de los insumos; un buen análisis consideraría ambos
aspectos.
K. ¿Usa alguna metodología para evaluar y seleccionarlos insumos?
a) Si 4 100.00%
b) No 0 0.00%
Figura Nro. 18:

Uso alguna metodología para la evaluación y selección de los insumos
120.00%
100.00%
100.00%
80.00%
60.00%
40.00%
20.00%
0.00%
0.00%
a) si b) no
Fuente Propia.
54
Como se observa del total de personas encuestadas (personal de logística) el
100 % considera que se tiene una metodología para evaluar y seleccionar los
insumos. De lo manifestado se puede inferir que dicha empresa si cuenta con
una metodología para seleccionar los insumos, aunque no muy desarrollada.
L. Explique qué metodología emplea:
Figura Nro. 19:

Uso de una metodología formal en la evaluación y selección de los
insumos.
Fuente Propia.
A las personas que respondieron en la pregunta anterior que sí empleaban un

procedimiento o metodología se les pidió que explicaran en qué consistía. Como
se puede apreciar en el cuadro, el 50 % indica que evalúa mediante el análisis
de su calidad, mientras que el 25% indica que existe el análisis de costos y el
25% restante indica que se hace un análisis de garantía, lo cual muestra que la
empresa no cuenta con una metodologías o procedimientos definidos para la
selección de los insumos.
M. ¿Evalúa el desempeño de los proveedores?
a) Si 4 100.00%
b) No 0 0.00%
Total 4
55
Figura Nro. 20:
Evaluación de los proveedores.
120.00%
100.00%
100.00%
80.00%
60.00%
40.00%
20.00%
0.00%
0.00%
a) si b) no
Fuente Propia.
El 100% de las personas encuestadas (personal del área logística), señalan que
sí realizan una evaluación de sus proveedores. Estos resultados nos permiten
concluir que para la mayoría de las personas es importante realizar un control de
los proveedores, pues esta evaluación les permitirá manejar una información que
les servirá más adelante para poder elegir a los mejores proveedores, y tal vez
realizar alianzas estratégicas.
N. ¿Qué metodología se emplea para evaluar a los proveedores?
a) Control de costos 1 25.00%

b) Control de calidad y entrega 3 75.00%
Total 4
Figura Nro. 21:

Metodología para la evaluación de los proveedores
80.00%
70.00% 75.00%
60.00%
50.00%
40.00%
30.00%
20.00% 25.00%
10.00%
0.00%
a) Control de costos b) Control de calidad y entrega
Fuente Propia.
56
Del grupo encuestado, el 75.00% comentó que realizan un control de calidad y
plazo de entrega; y el 25% controlan costos. Sin embargo, dichos controles no
son registrados en una base de datos sino que simplemente son observaciones
verbales que se le hacen a los proveedores.
O. ¿Para qué se emplea la información obtenida de la evaluación?
a) Control del cumplimiento del contrato. 0 0.00%

b) Referencia para selección en futuros proyectos. 0 0.00%
c) Todas las anteriores. 4 100.00%
Total 4
Figura Nro. 22:

Uso de la información obtenida de la evaluación
120.00%
100.00%
100.00%
80.00%
60.00%
40.00%
20.00%
0.00% 0.00%
0.00%
a) Control del b) Referencia para la c) Todas las anteriores
cumplimiento del contrato selección en futuros
proyectos
Fuente Propia.
El 100% indica que la información obtenida es usada para el control del

cumplimiento del contrato y para la selección del proveedor para futuros
proyectos; sin embargo todo es de conocimiento solo del personal logístico, sin
tener una base de datos de la información obtenida, es así que al retirarse algún
trabajador, el conocimiento aprendido se va con él.
57
P.- ¿Realiza coordinaciones con el área de almacén central, sobre los
materiales sobrantes, que pudieran ser empleados en obra y reducir los
inventarios?
a) Si 6 50.00%
b) No 6 50.00%
Total 12
Figura Nro. 23:

Coordinaciones con almacén central para reducir los inventarios
60.00%
50.00% 50.00%
50.00%
40.00%
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%
a) Si b) No
Fuente Propia.
Los resultados de la encuesta son equilibrados (50% para cada caso), lo cual
muestra que la información de saldos de materiales que pudieran emplearse en
las obras, solo llega al 50% de los trabajadores, desconociendo el otro 50%,
sobre que materiales existen en almacén, lo cual genera el deterioro de los
saldos, el gasto innecesario en la adquisición de materiales existentes, el
reducido consumo de los saldos del almacén central y los gastos que ocasionan
los costos de almacenamiento.
Q- ¿Se encuentra sistematizada, la información referente a los saldos de

materiales?, en caso de una respuesta AFIRMATIVA, indique qué software
se utiliza:
a) Si 1 8.33%
b) No 11 91.67%
Total 12
58
Figura Nro. 24:
Sistematización de saldos de almacén central
100.00% 91.67%
90.00%
80.00%
70.00%
60.00%
50.00%
40.00%
30.00%
20.00%
8.33%
10.00%
0.00%
a) Si b) No
Fuente Propia.
De los encuestados el 91.67% refiere, que no se encuentra sistematizada dicha

información y que si se quiere usar algún material de almacén central, uno debe
ir al mismo almacén, buscar y sacar el material seleccionado, mientras que el
8.33% (01 persona – jefa de logística), indica que recién se viene sistematizando
dicha información en el software Microsoft Excel, lo cual muestra un intento de
la empresa por ordenar dicha información, el mismo que es primario; porque
actualmente existen varios programas que sistematizan dicha información y
permiten mantener actualizada la información de existencia de materiales en
almacén.
R.- ¿Los materiales requeridos, llegan a obra en los tiempos pre-

establecidos?
a) Si 0 0.00%
b) No 4 33.33%
c) no se cuenta con tiempo pre-establecidos. 8 66.67%
Total 12
59
Figura Nro. 25:
Llegada de materiales a obra en tiempos pre-establecidos
Fuente Propia.
En la gráfica se muestra que el 66.67% refiere que no se cuenta con tiempos

pre-establecidos y el 33.33%, indica que los materiales no llegan a obra en el
momento preciso, lo cual no permite saber con cierta certeza cuándo llegarán
los materiales a obra, trayendo consigo el incumplimiento de los cronogramas de
obra y la actividades ya programadas, todo ello conlleva a la merma de la
productividad, incumplimiento de plazos contractuales, lo cual da como
consecuencia pérdidas económicas y el desprestigio de la empresa.
S.- ¿Alguna vez, llegó a obra un material que no cumple con las
especificaciones técnicas y en la cantidad requerida?
a) Si. 8 100.00%
b) No. 0 0.00%
Total 8
60
Figura Nro. 26:
¿Alguna vez, llegó a obra un material que no cumple con las
especificaciones técnicas y en la cantidad requerida?
120.00%
100.00%
100.00%
80.00%
60.00%
40.00%
20.00%
0.00%
0.00%
a) Si b) No
Si la respuesta es AFIRMATIVA, indique en porcentaje, el nivel de

responsabilidad de los involucrados;
Encuestado
R1 R2 R3 R4 R5 R6 S1 S2 Promedio
Responsable
Residente 15.00% 5.00% 0.00% 10.00% 5.00% 0.00% 40.00% 35.00% 13.75%
Cotizador 45.00% 35.00% 45.00% 50.00% 35.00% 55.00% 35.00% 40.00% 42.50%
Proveedor 40.00% 60.00% 55.00% 40.00% 60.00% 45.00% 25.00% 25.00% 43.75%
Figura Nro. 27:

Porcentajes de responsabilidad, por los errores en la atención de
los requerimientos.
Fuente Propia.
61
De los residentes y supervisores encuestados el 100% refiere que en alguna
ocasión llegaron a obra, materiales que no cumplían ni con las especificaciones
técnicas requeridas, ni con la cantidad requerida. Cada encuestado estimó el
grado de responsabilidad de los involucrados, tal como se indica en el cuadro
Nro. 18, del cual se desprendió un promedio de responsabilidad estimándose
que el 13.75% recae en el residente, el 42.50% en el cotizadores y 43.75% en
los proveedores, todo ello muestra las deficiencias que se tienen en todo el
proceso logístico, ya sea por desconocimiento, errores u omisión de la residencia
y/o los cotizadores (síntoma de la nula capacitación), o por incumplimiento de los
proveedores (deficiente selección del proveedor), lo cual conlleva a pérdidas
económicas para la empresa en transporte, tiempo, personal e imagen.
T.- ¿Los requerimientos son revisados por algún área técnica, previa a la
adquisición de los insumos?
a) si
b) no
Figura Nro. 28:
Revisión de los requerimientos por algún área técnica
120.00%
100.00%
100.00%
80.00%
60.00%
40.00%
20.00%
0.00%
0.00%
a) Si b) No
Fuente Propia.
Del personal encuestado el 100% afirma que no se tiene un área técnica que
revise los requerimientos realizados, siendo éste solo de responsabilidad del
residente y cotizador, siendo uno de la causas, para las deficiencias antes
encontradas.
62
Posteriormente para tener un panorama claro acerca del funcionamiento de la
Empresa, y con la ayuda del personal clave se procedió a identificar los
problemas que afectan el desenvolvimiento de todas sus operaciones logísticas.
Así, se pudieron identificar los siguientes problemas:
 Existen reclamos de los encargados de obra, por la demora en el

abastecimiento de los materiales, envío de materiales en algunas veces
equivocados (no cumplen con las especificaciones técnicas), envío en
cantidades insuficientes y descuido en la conservación del buen estado
del material en el transporte.
 No se cuenta con un área o responsable de la gestión del recurso
humano, limitándose a la administración de planillas.
 No se cuenta con una definición de las competencias y perfiles requeridos
para los puestos claves. Es decir no existe políticas claras de la empresa.
 Falta de capacitación al personal del área de logística, en nuevas
prácticas y herramientas necesarias para la adquisición de bienes y/o
servicios.
 No se han establecido reuniones que permitan planear y evaluar con
anticipación las oportunidades y problemas del área de logística.
 No se cuenta con programas de inducción y capacitación para el personal.
 De la encuesta realizada tanto al personal como al equipo logístico, se
puede concluir que existe una brecha entre el área de obras y el área de
logística, motivo por el cual no se logran los objetivos planteados en la
empresa.
 No existe una base de datos de información de las obras realizadas que
retroalimente a los nuevos proyectos, es decir, no se crea una base de
datos para practicar la mejora continua.
 La incertidumbre, acerca de las fechas en las cuales los materiales
llegarán a obra.
 La falta de controles o filtros para una correcta elaboración de
requerimientos y compra de materiales según las especificaciones
requeridas.
 El flujograma de adquisiciones actual presenta deficiencias, que no
permiten realizar las mejoras requeridas.
63
 Las decisiones de provisión de materiales a una obra y el pago de
proveedores se centra en la Gerencia General, y no del área encargada.
 Información no es transmitida como debería ser.
 Deficiente control del desempeño de los proveedores.
 Falta de confianza y compromiso entre los proveedores y constructores
que generan una fragmentación en la cadena de abastecimiento
impidiendo que se puedan formar alianzas que generen mejores
beneficios para ambos.
 Entrega tardía de requerimientos.
 Alta carga de trabajo manual y duplicidad de registros de información.
 Ausencia de un registro de requerimientos presentados por los usuarios,
que impide tener estadísticas para evaluar el nivel de servicio.
 Demora en el pago a los proveedores, por falta de liquidez de la empresa.
 Ineficiente manejo de los saldos en almacén central.
 Demora de los pagos por las entidades, lo cual afecta el flujo de caja y
liquidez de la empresa.
CONCLUSIONES DEL DIAGNÓSTICO:
Se puede establecer que cualquier mejora en el manejo financiero y de flujo de

caja, en la reducción del tiempo de atención de requerimientos, el reducir los
errores en la elaboración de los requerimientos, el organizar la información
logística, el seleccionar adecuadamente a los proveedores y personal que
trabaja para la empresa, será de mucha utilidad para la empresa constructora
debido a que las encuestas revelan que dicha empresa reconoce que es
importante trabajar sobre estos aspectos; sin embargo, la mayoría de los casos
demuestra que no son enfocados de la mejor manera. Otro punto importante es
el nivel de conocimiento y capacitación del personal que labora en el área de
logística, es por ello que los resultados no son los óptimos. Por lo tanto se
propondrán mejoras que ayuden a evitar las prácticas incorrectas, es decir que
mejoren la situación actual.
64
3.9 PRIORIZACIÓN DE LOS PROBLEMAS ENCONTRADOS
Actualmente en la empresa no se cuentan con políticas claras, ni procedimientos

adecuados para la gestión logística, lo cual trae como consecuencia las
deficiencias encontradas.
Para poder priorizar los problemas encontrados se centralizó el análisis en el

Área de Logística y las deficiencias que ésta presenta, planteándose mejorar el
desempeño de la logística externa y los otros aspectos que afectan su
desempeño, al ser ésta un factor de suma importancia para el buen
funcionamiento de la Empresa, es así que se determinó las 8 deficiencias más
importantes:
I. Manejo inadecuado y desordenado de los ingresos, lo cual trae como

consecuencia el desabastecimiento de materiales y desacreditación
de la empresa.
II. Deficiente manejo y organización de la información logística.
III. La demora en el abastecimiento de materiales a las obras, al no
contarse con políticas que permitan que el material llegue en el
momento oportuno, calidad y cantidad requerida.
IV. Desconocimiento de tipos de compras que ayuden a reducir los
inventarios.
V. Falta de liquidez de la empresa, debido retraso en los pagos de
valorizaciones e ineficiente gestión para la obtención de adelantos.
VI. Deficiente control para la gestión de compras
VII. La incipiente metodología para la selección de los proveedores y la
desconfianza existente entre la empresa y sus proveedores, que
impide créditos y mejor fluidez en el abastecimiento de materiales.
VIII. Inexistente evaluación, selección y/o capacitación al personal de área
de logística, en nuevas prácticas y herramientas necesarias para la
adquisición de bienes y/o servicios.
65
3.10 ANÁLISIS DE LAS PÉRDIDAS ECONÓMICAS DE LA EMPRESA
A) PÉRDIDAS POR DEVOLUCIÓN DE MATERIALES QUE NO CUMPLEN

ESPECIFICACIONES TÉCNICAS
Se ha obtenido un cuadro de número de viajes por devolución de materiales que

no cumplen con las especificaciones técnicas requeridas por el residente de
obra; para lo cual se entrevistó a los residentes de las siguientes obras:
1. Mejoramiento de la Oferta de Servicios Educativos de la Institución

Educativa Nº 56138 Hanccoyo, Distrito de Yanaoca, Provincia de Canas
– Cusco.
2. Desagüe Phinaya, Distrito de Pitumarca, Provincia de Canchis – Cusco.
3. Mejoramiento de la Infraestructura I.E. 50441 de Umana – Distrito y

Provincia de Paucartambo – Cusco.
Cuadro Nro. 04:

Comparación de pérdidas por devolución de materiales que no
cumplen especificaciones técnicas
COMPARACIÓN DE PÉRDIDAS POR DEVOLUCIÓN DE MATERIALES QUE NO CUMPLEN
ESPECIFICACIONES TÉCNICAS
DESCRIPCIÓN HANCCOYO PHINAYA UMANA TOTAL
NRO DE VIAJES DE MATERIALES DEVUELTOS 2.00 4.00 5.00 11.00
COSTO DE TRANSPORTE 600.00 1,000.00 1,000.00 2,600.00
COSTO DE CARGUÍO Y DESCARGUÍO 280.00 280.00 280.00 840.00
COSTO TOTAL POR VIAJE 880.00 1,280.00 1,280.00 3,440.00
COSTO TOTAL POR PERDIDA 1,760.00 5,120.00 6,400.00 13,280.00
COSTO TOTAL (S./) 709,714.75 577,820.13 2,317,116.95 3,604,651.83

% PÉRDIDAS DEL TOTAL 0.25% 0.89% 0.28% 0.37%
Fuente: Residentes de obra de la empresa Pacco Constructores S.C.R.L.
Esto se originó mayormente por la falta de experiencia e interpretación del

comprador y la falta de comunicación entre residente y éste; por lo que al
contratarse el personal con el perfil adecuado y capacitado periódicamente, así
como también implementarse reuniones entre área usuaria y de compras se
evitaría estas pérdidas y la empresa ahorraría un 0.37% del costo total de obra.
66
B) PÉRDIDA EN MANO DE OBRA.
Producto a que los materiales no llegan a tiempo, la mano de obra merma su

productividad (es decir se incrementa los tiempos no contributorios, los cuales,
para que una empresa sea exitosa, se deben eliminar).
Se pudo obtener las planillas de las 3 obras en mención y se comparó la pérdida

con respecto al costo total, además se obtuvo un promedio para ver cuánto
pierde la empresa en mano de obra.
Cuadro Nro. 05: Comparación de pérdidas de mano de obra.
COMPARACION DE PERDIDAS DE MANO DE OBRA ENTRE LAS TRES OBRAS

DESCRIPCION HANCCOYO PHINAYA UMANA
JULIO 2011 8,513.00
AGOSTO 2011 36,133.27
SETIEMBRE 2011 31,678.40
OCTUBRE 2011 18,092.75
NOVIEMBRE 2011 6,030.92 34,123.72
DICIEMBRE 2011 32,746.60
ENERO 2012 45,915.90
FEBRERO 2012 37,380.70
MARZO 2012 7,513.25
DICIEMBRE 2012 26,631.00
ENERO 2013 34,736.00
FEBRERO 2013 29,021.00
MARZO 2013 32,319.00
ABRIL 2013 31,119.00
MAYO 2013 25,755.00
JUNIO 2013 22,098.00
JULIO 2013 17,265.00
AGOSTO 2013 14,075.00
SETIEMBRE 2013 25,532.00
OCTUBRE 2013 17,568.00
COSTO REAL (S./) 100,448.34 157,680.17 276,119.00 534,247.51
COSTO DEL PROYECTO (S./) 87,739.79 146,920.12 235,714.88 470,374.79
PERDIDAS (S./) 12,708.55 10,760.05 40,404.12 63,872.72
% PERDIDAS C/R A M.O 14.48% 7.32% 17.14% 13.58%
COSTO DIRECTO (S./) 501,210.98 425,807.03 1,640,964.20 2,567,982.21
COSTO TOTAL (S./) 709,714.75 577,820.13 2,317,116.95 3,604,651.83
% PERDIDAS DEL TOTAL 1.79% 1.86% 1.74% 1.77%
Fuente: Planillas de la empresa vs Expedientes Técnicos de las mencionadas Obras.
67
Al implementarse una adecuada gestión logística, los materiales llegarán en el
momento oportuno a la obra, por lo que se evitaría que la mano de obra
contratada merme su productividad por el desabastecimiento de materiales, esto
contribuirá a reducir la brecha existente entre el gasto programado y lo ejecutado
en mano de obra (1.77% del costo total).
C) PÉRDIDA POR MAYORES GASTOS GENERALES
Del mismo modo, el no tener los materiales a tiempo, contribuye a que se

extienda el tiempo de ejecución y se produzca mayores gastos generales.
Se pudo obtener la valorización de los gastos generales de las 3 obras en

mención y se comparó la pérdida con respecto al costo total, además se obtuvo
un promedio para ver cuánto pierde la empresa en gastos generales.
68
Cuadro Nro. 06:
Comparación de pérdidas por mayores gastos generales.
COMPARACIÓN DE PERDIDAS POR MAYORES GASTOS GENERALES ENTRE LAS TRES OBRAS
DESCRIPCION HANCCOYO PHINAYA UMANA TOTAL
JULIO 2011 12,680.00
AGOSTO 2011 12,680.00
SETIEMBRE 2011 12,680.00
OCTUBRE 2011 12,680.00
NOVIEMBRE 2011 6,340.00 8700
DICIEMBRE 2011 10800
ENERO 2012 10275
FEBRERO 2012 10275
MARZO 2012 5137.5
DICIEMBRE 2012 15690
ENERO 2013 21532.5
FEBRERO 2013 21007.5
MARZO 2013 20250
ABRIL 2013 21427.5
MAYO 2013 23505
JUNIO 2013 19751.55
JULIO 2013 19323.525
AGOSTO 2013 15788.35
SETIEMBRE 2013 15788.35
OCTUBRE 2013 7894.175

COSTO REAL (S./) 304,205.96
57,060.01 45,187.50 201,958.45
GASTOS GENERALES DEL
PROYECTO (S./) 54,221.43 42,580.70 189,827.75 286,629.88
PERDIDAS (S./) 2,838.58 2,606.80 12,130.70 17,576.08
% PERDIDAS C/R A M.O 5.24% 6.12% 6.39% 6.13%
COSTO DIRECTO (S./) 501,210.98 425,807.03 1,640,964.20 2,567,982.21
COSTO TOTAL (S./) 709,714.75 577,820.13 2,317,116.95 3,604,651.83
Fuente: Planillas de la empresa vs Expedientes Técnicos de las mencionadas Obras.
69
Al implementarse una adecuada gestión logística, los materiales llegarán en el
momento oportuno a la obra, lo que contribuiría a reducir los gastos generales,
que se generan al extenderse el cronograma de obra; esto aportará a reducir la
brecha (0.49% del costo total) existente entre el gasto programado y lo ejecutado
en gastos generales.
D) PÉRDIDA POR PENALIDADES
El no tener los materiales a tiempo, es un factor que origina la extensión del

tiempo de ejecución injustificadamente, lo que implica que la Entidad contratante
aplique penalidades por día de retraso, como se ve a continuación.
0.10 ∗

∗
F=0.15 para plazos mayores a sesenta días

F=0.40 para plazos menores o iguales a sesenta días
Cuadro Nro. 07:

Comparación de pérdidas por Penalidades.
COMPARACIÓN DE PERDIDAS POR PENALIDADES
MONTO CONTRACTUAL 709,714.75 577,820.13 2,317,116.95 3,604,651.83
TIEMPO PROGRAMADO (PLAZO EN DIAS) 120.00 120.00 300.00
TIEMPO EJECUTADO 123.00 124.00 308.00
DIAS RETRASADOS 3.00 4.00 8.00
F 0.15 0.15 0.15
PENALIDAD DIARIA 3,942.86 3,210.11 5,149.15
PENALIDAD TOTAL 11,828.58 12,840.45 41,193.19 65,862.22

Fuente: Liquidaciones de Contrato de Obra.
70
Al implementarse una adecuada gestión logística, contribuirá a reducir la
extensión del tiempo de ejecución fuera de lo programado. Esto coadyuvaría a
reducir la brecha (1.83% del costo total) existente, que se generan por las
penalidades por incumplimiento en plazo de ejecución.
E) RESUMEN TOTAL DE PÉRDIDAS.
Cuadro Nro. 08:

Resumen de pérdidas analizadas.
RESUMEN DE PÉRDIDAS ANALIZADAS.
DEVOLUCIÓN DE MATERIALES QUE NO 1,760.00 5,120.00 6,400.00 13,280.00

CUMPLEN ESPECIFICACIONES TECNICAS
EXCEDENCIA EN MANO DE OBRA 12,708.55 10,760.05 40,404.12 63,872.72

MAYORES GASTOS GENERALES 2,838.58 2,606.80 12,130.70 17,576.08
PENALIDADES 11,828.58 12,840.45 41,193.19 65,862.22
PERDIDA TOTAL 160,591.02
29,135.71 31,327.30 100,128.01
COSTO DIRECTO (S./) 501,210.98 425,807.03 1,640,964.20 2,567,982.21
COSTO TOTAL (S./) 709,714.75 577,820.13 2,317,116.95 3,604,651.83

Fuente Propia: Cuadros 04, 05, 06, 07
Se demuestra económicamente que la EMPRESA tiene una pérdida de

aproximadamente 4.46% del costo total de sus obras, lo que merma en su
utilidad. Aplicando una eficiente gestión de la cadena de abastecimiento, se
contribuirá a reducir este porcentaje de pérdida.
71
CAPÍTULO IV
PROPUESTA DE MEJORA
4.1. PROPUESTAS DE MEJORA
Las propuestas a aplicar estarán enfocadas en 8 aspectos:
4.1.1 Independizar el manejo económico por proyecto.
4.1.2 Sistematizar la información en el área logística.
4.1.3 Implementar la metodología JUST IN TIME.
4.1.4 Aplicar compras por consignación y compras abiertas.
4.1.5 Mejorar el flujo de caja.
4.1.6 Mejorar el sistema de control para la adquisición de materiales.
4.1.7 Plantear una Metodología para la Selección de los Proveedores y

formación de alianzas estratégicas.
4.1.8 Implementar una Metodología para la Selección y mejora del

desempeño del personal del área logística.
También como parte de estas propuestas, se está planteando un nuevo

organigrama de la empresa.
72
Figura Nro. 29: Organigrama Propuesto para la Empresa.
Fuente: Propia
73
4.1.1. Independizar el manejo económico por proyecto.
Al analizar las causas de las falencias encontradas en el proceso logístico, se

observó que una de las principales, es la falta de disponibilidad de efectivo
(opinión del 25% de los encuestados), la misma que claramente restringe las
actividades logísticas de la empresa.
Actualmente la empresa administra sus ingresos en bloque, sean éstos por

adelantos y/o valorizaciones mensuales, es decir todo el ingreso se maneja en
un solo fondo y de ahí según las necesidades de las obras se realiza el gasto, lo
cual es inadecuado debido a la problemática existente (demora en el pago de
adelantos y valorizaciones por algunas entidades, lo cual trae como
consecuencia el retraso en el abastecimiento de materiales en cada uno los
proyectos, aun estando algunos al día en el pago de adelantos y valorizaciones
de algunas entidades).
Se debe tener en cuenta además, que la empresa centra sus actividades en

ejecutar obras para el estado (Municipalidades distritales, provinciales,
regionales, ministerios y demás entidades públicas) y su normativa de
contrataciones se rige en la LEY DE CONTRATACIONES Y ADQUISICIONES
DEL ESTADO Y SU REGLAMENTO (APROBADO MEDIANTE LA LEY 29873
QUE MODIFICA EL D.L. No. 1017).
PROPUESTA DE MEJORA:
1. Realizar el manejo de flujo de caja independiente para cada proyecto.
2. Apoyarse en el área legal y encontrar el mecanismo, para evitar multas de
las entidades contratantes por demoras y retrasos en la ejecución por causas
atribuibles a ellas, teniendo como cimiento la normativa vigente.
En razón a lo indicado anteriormente, se presenta el cuadro de sustento legal

para el manejo económico por proyecto (cuadro 09).
74
Cuadro Nro. 09: Sustento legal para el manejo económico por proyecto.
Antecedentes Articulo a ser aplicado Contenido Consecuencias

Atraso en el pago de Artículo 181°.- Plazos La Entidad deberá pagar las contraprestaciones pactadas a favor del Se conoce que la entidad tiene 25 dias
adelantos y valorizaciones. para los pagos (RCLE) contratista en la oportunidad establecida en las Bases o en el contrato. Para calendario, para cumplir con los pagos, fuera
tal efecto, el responsable de otorgar la conformidad ..., deberá hacerlo en un del plazo, esta estaría incumpliendo con el
plazo que no excederá de los diez (10) días calendario ..., a fin de que la contrato, generando causales de ampliacion
entidad cumpla con las obligaciones de efectuar el pago dentro de los de plazo, cobro de intereses y en caso
quince (15) dias calendario siguientes.... critico resolucion de contrato.
Atraso en el pago de Artículo 175.- Ampliación Procede la ampliación del plazo en los siguientes casos: Mayores plazos de ejecución de obra,
adelantos y valorizaciones. del plazo contractual 1. Cuando se aprueba el adicional, siempre y cuando afecte el plazo. recuperandose los mayores gastos
(RLCE) 2. Por atrasos o paralizaciones no imputables al contratista. generales, impidiendo las penalidades.
3. Por atrasos o paralizaciones en el cumplimiento de la prestación del
contratista por culpa de la Entidad; y,
4. Por caso fortuito o fuerza mayor.
Atraso en el pago de Artículo 48°.- Intereses y En caso de atraso en el pago por parte de la Entidad, salvo que se deba a Pago de intereses, por parte de la entidad.
adelantos y valorizaciones. penalidades (LCE) caso fortuito o fuerza mayor, ésta reconocerá al contratista los intereses
legales correspondientes. Igual derecho corresponde a la Entidad en caso
sea la acreedora (RLCE: Artículos 165º, 166º y 181º).
La demora excesiva en los Artículo 168°.- Causales El contratista podrá solicitar la resolución del contrato, de conformidad con Término del contrato, por incumplimiento de
pagos, afectan la liquidez y de resolución por el inciso c) del artículo de la ley, en los casos en que la entidad incumpla la pagos de la entidad, viendose afectada
con ello el abastecimiento de incumplimiento (RLCE). injustificadamente sus obligaciones esenciales, las mismas que se solo la obra y no las de demás obras de la
materiales a obra. contemplan enlas bases o en el contrato. empresa.
La demora excesiva en los Art. 40.- Cláusulas c) Resolución de contrato por incumplimiento: En caso de incumplimiento Término del contrato, por incumplimiento de
pagos, afectan la liquidez y obligatorias en los por parte del contratista... que haya sido previamente observada por la la pagos de la entidad, viendose afectada
con ello el abastecimiento de contratos (LCE). Entidad, y no haya sido materia de subsanación, esta última podrá resolver solo la obra y no las de demás obras de la
materiales a obra. el contrato en forma total o parcial,... Igual derecho asiste al contratista empresa.
ante el incumplimiento por la Entidad de sus obligaciones esenciales,
(RLCE: Art. 167).
Resolucion del contrato. Art. 44.- Resolución de … Cuando se resuelva el contrato, por causas imputables a alguna de las En caso se demuestre la responsabilidad de
contratos (LCE). partes, se deberá resarcir los daños y perjuicios ocasionados (RLCE: Art. la Entidad, el contratista tiene derecho a
167, 168, 209). solicitar indemnizacion por daños y
perjuicios.
Resolucion del contrato. Artículo 170°.- Efectos Si la parte perjudicada es el contratista, la Entidad deberá reconocerle la Pago de intereses, por parte de la entidad
de la resolución (RLCE) respectiva indemnización por los daños y perjuicios irrogados, bajo
responsabilidad del Titular de la Entidad.
Fuente: Propia
75
BENEFICIOS DE LA MEJORA.- Al lograr Independizar el flujo de caja por
proyecto, se obtendrán los siguientes beneficios:
 Se solucionará la falta de disponibilidad de efectivo, de las obras cuyos
pagos estén al día y con ello reducir los tiempos en el abastecimiento de
materiales a dichas obras.
 Se identificará claramente las obras con problemas de disponibilidad de
efectivo (flujo de caja negativo), teniendo que tomarse la decisión de
paralizar la obra (evitándose mayores gastos generales) y/o tomar las
acciones legales basadas en la normativa vigente ante las entidades
morosas.
 Se identificará la calidad del cliente, lo que ayudará a tomar la decisión de
trabajar en proyectos futuros con dichos clientes.
 Se logrará controlar la eficiencia financiera de cada proyecto.
4.1.2 Sistematizar la información en el área logística.
4.1.2.1 Implementación de un sistema integrado de la logística
La empresa actualmente no cuenta con un sistema integrado de logística y en

general de toda la administración; solo cuenta con algunos archivos y hojas de
cálculo para el manejo documentario y los saldos de almacén. Empleándose más
tiempo de lo debido en las gestiones administrativas, lo cual conlleva a mayores
gastos.
Para integrar la logística existen varios sistemas y softwares en el mercado; sin

embargo, se optará por un tipo de sistema ERP (Planificación de los recursos
empresariales) que ayude a optimizar la operación logística, y en general de toda
la empresa.
Mediante este tipo de sistemas se puede vincular la estimación de la demanda

con el plan de la Empresa y la logística de abastecimiento. Se pueden generar
requerimientos de materiales basados en la disponibilidad de recursos y en todas
las otras limitaciones que pudieran existir. Se puede conocer de antemano los
efectos de alguna perturbación en la cadena de suministros
76
(desabastecimientos, huelgas, desperfectos en maquinarias, siniestros en
almacenes) y se pueden analizar distintas alternativas para su solución.
Es importante tener un sistema para mantener la trazabilidad de los documentos,

mejor accesibilidad, mejor control de la información y otros factores que
benefician la gestión empresarial.
PROPUESTA DE MEJORA
El ERP que se propone para mejorar la Gestión Logística, y en general para la

gestión de toda la empresa, es aquella que se basa en una base de datos
dinámicas: donde la información se modifica con el tiempo, permitiendo
operaciones como actualización, borrado y adición de datos, además de las
operaciones de consulta.
Varios ERPs actualmente se apoyan en la tecnología de Microsoft Dynamics

NAV para ofrecer la tecnología más actual y una integración total con el resto de
áreas de la gestión empresarial propias de un ERP, como por ejemplo la gestión
financiera, gestión de stocks, servicios, compras, ventas, etc.
Los ERPs ofrecen una solución total, integrada y tecnológicamente avanzada

para el sector de la construcción.
A continuación se mencionan los principales módulos del ERP, necesarios para

la empresa:
 Gestión de estudios: Este módulo permite la elaboración y gestión de

estudios para un proyecto. Todos los estudios se integran en una única
ficha de proyecto, a partir de lo cual cada uno de ellos puede tener
estructuras, precios, planificaciones o cálculos totalmente diferentes.
 Comparador y emisión de ofertas: Con este ERP se podrán generar
distintas versiones de una misma oferta. Se podrá recalcular y variar hasta
conseguir ajustarla a los requisitos de su necesidad, pudiendo comparar
los distintos presupuestos presentados. En todo momento se mantendrá
un histórico de las ofertas presentadas de cara a su consulta o gestión
posterior.
 Planificación y control de fechas: Mediante la funcionalidad del árbol
de planificación se podrá controlar las fechas previstas de cada capítulo,
77
subcapítulo, tarea, sub tarea, elemento o partida de un proyecto. Durante
la ejecución de la obra se podrá controlar las fechas previstas de
contratación de cada elemento y las fechas reales de ejecución. La
aplicación le ayudará mediante códigos de colores para detectar posibles
incidencias.
Para agilizar el proceso de planificación se permite la exportación e
importación de la planificación a Microsoft Project o Excel.
 Gestión de compras: Este módulo se integra en la hoja de demanda de
Microsoft Dynamics NAV para permitir un reaprovisionamiento ágil de las
obras. Desde esta hoja de demanda los usuarios podrán recuperar las
partidas o el desglose que se desea contratar pudiendo generar
automáticamente ofertas de compra de cara a realizar un comparativo,
antes de seleccionar la oferta óptima.
Todo el ciclo de compras (ofertas, pedidos, guías de remisión y facturas)
está completamente integrado con la gestión de proyectos pudiendo
determinar imputaciones automáticas de coste con la recepción de las
guías de remisión o de las facturas.
 Flujos de autorizaciones: Durante todo el ciclo de compras se podrá
configurar la gestión de autorizaciones, de forma que ante determinadas
acciones, como por ejemplo contratar una oferta de compra se
desencadene un flujo de aprobaciones. Cada usuario podrá tener una
visión completa de los documentos pendientes de aprobar pudiendo
recibir notificaciones por correo electrónico ante solicitudes de
autorización o solicitudes pendientes de resolver por otros usuarios.
 Evolución de la obra y gestión de costes: Permite realizar un
seguimiento de la evolución de la obra mediante la comparativa a
cualquier nivel de los importes y cantidades ofertadas. Pudiendo realizar
análisis y comparativas desde el capítulo al desglose con total trazabilidad
al origen de la información.
La aplicación permite total flexibilidad para que la empresa determine la
forma en la que gestionarán los costes del proyecto, pudiendo determinar
imputaciones automáticas con las guías de remisión o con las facturas.
También pueden gestionar los inventarios y los partes de trabajo
imputando los costes en el momento en el que se realice el consumo en
78
la obra, o pueden optar por dejar las imputaciones pendientes para que el
responsable las valide y las registre correctamente.
 Gestión de Subcontratistas: Con el módulo de gestión de
subcontratación se podrá controlar los requerimientos.
Se podrá definir la estructura de contratación de la obra desde el
promotor, al contratista y a las diferentes subcontratas implicadas,
controlando los niveles de subcontratación.
Para cada subcontrata podrá configurar la documentación que esa deberá
enviar, pudiendo definir las fechas en las que deberán ser recibidos e
incluso bloquear los pagos por falta de cumplimiento. Todos los
documentos recibidos podrán ser importados en la base de datos de
forma que podrán consultarse directamente en la aplicación.
 Gestión Financiera: Con el módulo de gestión financiera se podrá tener
acceso a información del siguiente tipo:
‐ Pagos, cobros, movimientos de fondos.
‐ Cash-flow proyectado.
‐ Conciliación bancaria
‐ Gestión de valores propios y de terceros.
 Gestión de Almacenes: Con el módulo de gestión de almacenes se
podrá llevar un mejor registro de ingresos y egresos de los almacenes. La
automatización de los registros permite visualizar las altas y bajas de los
insumos, facilitando la actualización del stock y su valorización. Este
sistema actual que permite integrar los datos, ofrece mayores ventajas en
relación a la toma de decisiones, en este caso, de abastecimiento.
79
Figura Nro. 30
Ejemplo de vista principal de ERP con Microsoft Dynamics NAV
80
BENEFICIOS DE LA MEJORA.-
Al implementar el ERP, se obtendrán los siguientes beneficios:
 Funcionalidad y sencillez: se muestra a los usuarios la información
relevante de una forma sencilla e intuitiva en todos los procesos.
 Integración: todas las áreas de la empresa trabajarán con un único
sistema de gestión, una única base de datos. Garantiza la integridad y
seguridad de la información. Evita duplicidades.
 Flexibilidad: se adapta fácilmente a las necesidades cambiantes de la
empresa.
 Escalabilidad: Permite construir soluciones escalables, a la medida de la
empresa, al calendario de implantación y a los presupuestos de
inversión. El sistema crece tan alto como su empresa. Su inversión está
garantizada.
 Conectividad: La tecnología Microsoft – estándar de mercado- le permite
a la empresa, conectarse con sus delegaciones, proveedores, bancos,
almacenes, etc. con cualquier otro sistema informático del sector y
diferentes dispositivos (PDA, radiofrecuencia…)
Existen varias empresas que se dedican a la creación de ERPs para el manejo

de la información en el mercado; para empezar se recomienda a la empresa
adquirir un software funcional y sencillo, de tal manera que cualquier trabajador
puede acceder sin ningún tipo de problemas. Si bien es cierto la implementación
de un sistema de integración de la administración logística inicialmente resulta
ser cara, los resultados se verán posteriormente, reduciéndose los costos de
gastos administrativos.
La implementación del ERP de Gestión permitirá mantener un eficiente sistema

de información, que proporcione herramientas a la gerencia general para la toma
decisiones. El costo total de este software, que se adecue a las necesidades de
la empresa, se ubica entre los $ 19,500.00 (aprox. S/. 58,000.00).
81
4.1.2.2 Implementación de un sistema de control y manejo del almacén
Otra de las deficiencias que presenta la empresa es que no se tiene un adecuado

sistema de control y manejo de almacén: los materiales existentes no se
encuentran catalogados, no se cuenta con un registro actualizado de las
cantidades y existencias de materiales. Asimismo no se realizan las
coordinaciones necesarias con el área de logística para informar la cantidad y
existencia de materiales, para de esa manera evitar la compra de materiales que
ya se tienen, o en todo caso solo realizar las adquisiciones por el restante.
Para un adecuado manejo y control de los almacenes se plantean las siguientes

alternativas:
A) Sistemas de identificación y catalogación de insumos
Se establecerá un sistema de identificación y catalogación de insumos a

través de código de barras. Los pasos para implementar dicho sistema
son los siguientes:
1. Hacer un listado maestro de los insumos del almacén, que incluya la

siguiente información: código del artículo y descripción del artículo.
Digitalizar la información en una hoja Excel.
2. Etiquetar con código de barras todos los insumos. El Código de barras
a utilizar es uno diseñado específicamente para las necesidades de la
empresa; se busca de esta manera la simplificación de la codificación.
Mediante la simplificación se puede utilizar los códigos, eliminando el
uso de descripciones, características y especificaciones, que de otro
modo resultarían complicados. Aplicaremos el sistema de clasificación
de acuerdo al tipo de materiales, como por ejemplo 7.10.0020, donde
7 podría identificar el tipo de material (por ejemplo, productos acero,
hierro, etc.), 10 representaría el subtipo (cables, caños, tornillos, etc.)
y 0020 identificaría su tamaño.
82
Figura Nro. 31:
Modelo de código de barras.
Tipo Subtipo Tamaño
3. Realizar la lectura de barras de los insumos empleando un lector

de código de barras con memoria para recopilar la información.
Figura Nro. 32:

Lector de código de barras.
4. Importar la Información obtenida al ERP de la Empresa para su

procesamiento.
Un buen sistema de catalogación reduce considerablemente los costos,

ya que evita los errores tales como agotamientos ficticios (el artículo
existe, pero como está mal catalogado se desconoce su existencia) y
duplicación (existencia de mismos ítems con diferentes especificaciones);
y reduce sensiblemente los procesos administrativos de control (controles
cruzados o de conformidad).
B) Control de almacenes
El registro de ingresos y egresos de los insumos se llevará a cabo a través

del ERP que se implementará en la empresa, lo que permitirá visualizar el
movimiento de los insumos, facilitando la actualización del stock y su
83
valorización. Previamente se realizará la codificación de los insumos,
mediante código de barras.
Se recomienda realizar en forma periódica conteos de los inventarios,

empleando el lector de código de barras: los insumos de mayor valor del
inventario (valor = precio x cantidad) deben ser controlados con mayor
frecuencia, por ejemplo, podrían realizarse recuentos dos veces al mes;
para los de valor intermedio cada dos o tres meses, mientras que para
aquellos que representen el menor valor de los inventarios los conteos
podrían realizarse dos veces al año.
Otra medida básica de control es el establecimiento de claras políticas

para el retiro de los insumos de almacenes. La asignación de personal
exclusivo para el manejo del área, favorece la administración y control de
la misma, por lo que se debe evitar la entrada a todo el personal ajeno al
almacén.
Los beneficios que se obtendrán al aplicar estas alternativas son las siguientes:
 Generar un lenguaje único para la definición de ítems de manera

simple y accesible para todos los usuarios.
 Generar descripciones estándar de cada uno de los elementos de una
familia.
 Prevenir la generación de descripciones incompletas de los insumos.
 Facilitar el proceso de compra de dichos elementos.
 Permitir la correcta identificación y control de los artículos.
 Reducir el número de ítems duplicados.
 Reducir los tiempos de registro de entradas y salidas de insumos.
4.1.2.3 Implementación de la gestión del Conocimiento
La empresa actualmente no cuenta con un sistema de gestión del conocimiento,

inclusive, desconocen de esta herramienta bastante útil en la actualidad, para
lograr la competitividad y mejorar su desempeño. El conocimiento y la
información que se genera en la cadena de la logística, y en general en todos los
84
campos de la empresa, no se organizan ni se transfieren, llegándose a veces a
cometer los mismos errores, por no realizar una adecuada retroalimentación de
la información. Asimismo se produce un alto índice de rotación y cambio de
personal que labora en la empresa, por lo cual los conocimientos que se generan
en las obras y proyectos se dispersan y se pierden al finalizar éstos.
PROPUESTA DE MEJORA
Se realizará la implementación de la gestión del conocimiento en la Empresa,

tomando como referencia el modelo de Knowledge Management Assessment
Tool (KMAT). La metodología a emplearse consta de siete procesos9:
1.-Identificación.
En esta fase se debe realizar un inventario del conocimiento existente en la

empresa, en este caso se realizará una recopilación del conocimiento que se
tiene en el área de logística, así como las fuentes de información y la
producción documental. También se podrán identificar las limitaciones y
necesidades del área de logística en lo que se refiere a conocimiento.
En el área logística de la empresa se puede observar que no existe mucho

conocimiento e información, ya que el personal que labora es rotado
constantemente y en varios casos despedidos.
Algunos de los conocimientos e información que se generan en el desempeño

del área logística y que deberían ser identificados para ser utilizados en
futuras adquisiciones y/o contratación de servicios, son los siguientes:
 Experiencias adquiridas en procesos de selección.

 Historiales de recepción de materiales en obra.
 Base de datos de profesionales especialistas.
 Información sobre costos (según tipo de obra, zona, tiempo).
 Información sobre proveedores.
 Plantillas de formatos para registros de datos.

9
Cfr. Adaptación Pullch Huamán 2005: 82‐89
85
2.- Captura
Para realizar la captura del conocimiento del área logística, y en general para
toda la Empresa, se realizarán algunos mecanismos, tales como: crear
espacios físicos de trabajo en equipo, de comunicación y de aprendizaje. Así
como también, en forma virtual para saltar las distancias geográficas, ya que
la mayoría de las obras que ejecuta la empresa se encuentran fuera del
Cusco.
Se recopilará toda la información relacionada al desempeño logístico

realizado para cada uno de los proyectos y las lecciones aprendidas en cada
una de ellas.
Para capturar las experiencias se realizarán entrevistas en las cuales

participa un facilitador, que se encargará exclusivamente, y el personal de
logística que contiene el conocimiento.
El facilitador realizará la captura del conocimiento lo más antes posible, para

evitar de esa manera que el conocimiento pueda perderse.
Para complementar la captura del conocimiento, la empresa solicitará a los

residentes de obra; al término de los proyectos; un informe final, donde se
evidenciará todas las incidencias. Esta información será colgada al ERP, para
que esté a disposición del personal de la empresa.
3.-Organización
Todos los conocimientos capturados por el facilitador serán debidamente

organizados, ordenados y clasificados, para que de esa manera se pueda
acceder en forma rápida, en el momento que sea necesario para proceder de
la mejor manera, o dar solución a un problema que se presente en el ejercicio
de las actividades.
Es necesario tener que identificar y clasificar los diferentes proyectos que

ejecuta la empresa, para poder llevar en orden la información. Entre las
principales obras que ejecuta la empresa se encuentran:
86
 Construcción de infraestructuras Educativas
 Construcción de obras de saneamiento
4.-Almacenamiento
Se almacenará la información y conocimientos en formatos estándares, para

de esa manera poder añadirlo a la memoria organizacional del área de
logística, para revisarlo y actualizarlo periódicamente. Se implementará en la
un almacén (ambiente de la empresa), donde se centralice toda la
información en cualquiera de sus formas (bases de datos, documentos,
imágenes, videos, presentaciones, etc.), todas estas fuentes de información
serán administradas por el facilitador, quien además tiene la función de
actualizarlo constantemente.
5.-Transferencia
Se debe transferir el conocimiento al lugar donde se necesita, en el momento

adecuado y con la calidad requerida. Para la transferencia del conocimiento
se desarrollarán varios mecanismos, ya que la mayoría del conocimiento se
transmite de mejor forma de persona a persona mediante la colaboración,
talleres, aprendizaje en el trabajo diario, etc.
Se fomentarán los procesos de socialización e interiorización para facilitar el

aprendizaje del personal. Por medio del diálogo se facilita el intercambio y
transmisión de conocimientos. El conocimiento se distribuye para que las
personas puedan encontrarlo y lo utilicen en procesos que añadan valor.
También se promoverá el aprendizaje a través de cursos de capacitación,

dirigidas a las diferentes áreas (en nuestro caso Logística). Estos cursos
serán proporcionados por el facilitador de la empresa.
6.-Uso.
El conocimiento añade valor solamente cuando se utiliza en la organización.

El personal de la empresa usará el conocimiento que se encentra
almacenado, antes de comenzar proyectos de similares características, y
87
que al mismo tiempo retroalimenten durante el proceso de ejecución de las
obras o desarrollo de los proyectos.
El objetivo de esta etapa es anticiparse a los problemas y saber cómo actuar

antes situaciones complicadas. Esto se consigue evaluando y analizando las
soluciones adoptadas en situaciones anteriores y los resultados obtenidos,
ya sean de éxito o fracaso.
Con el uso del conocimiento se busca también desarrollar la capacidad de

reaccionar rápidamente; por tanto, se consigue reducir los tiempos en la
solución de problemas.
7.- Medición
Para poder evaluar la aplicación de gestión del conocimiento al interior de la

empresa se plantearán indicadores, con los cuales se pueda realizar un
análisis comparativo y observar la tendencia de la evolución de los mismos.
Algunos indicadores de medición de la gestión del conocimiento que

emplearemos en nuestra propuesta son:
 Reducción de los tiempos de respuesta a demandas.

 Incremento cuantitativo de las comunicaciones.
 Incremento del índice de empleados satisfechos.
 Retención de empleados.
 Incremento del índice de motivación.
 Crecimiento de la base de conocimiento.
Una de las metodologías para medir la gestión del conocimiento abarca los
siguientes pasos:
 Definir los indicadores (alineados con los objetivos estratégicos de la

empresa) a tener en cuenta que permitan determinar el rendimiento y
comportamiento de la empresa basados en conocimiento.
 Recabar la información del desempeño del personal de la empresa, a
través de encuestas, entrevistas, etc.
88
 Procesar la información obtenida para medir la gestión de
conocimiento al interior de la empresa.
 Obtenido los resultados de la gestión de la empresa, se podrá realizar
un análisis de la aplicación del conocimiento, en función a ello se
tomarán las decisiones pertinentes.
Los beneficios obtenidos con la implementación de la gestión del conocimiento

son los siguientes:
 Optimiza el flujo de información en la empresa, evitando duplicidad de

tareas, islas de información, entre otras.
 Fomenta la satisfacción del personal y saca el máximo rendimiento a
su conocimiento.
 Incrementa el capital intelectual en la empresa.
 Obtiene un modelo de gestión que permite mejorar la posición
competitiva.
 La ventaja competitiva, no proviene de la cantidad de conocimiento
que una empresa pueda reunir, sino del uso que se le dé.
 Mayor satisfacción del empleado. Dado que para que este sistema
funcione, la organización debe estar comprometida con sus
empleados, y debe recompensarlos adecuadamente por su aporte,
además de brindarles libertad y responsabilidad en sus decisiones, los
empleados se encontrarán más satisfechos y comprometidos.
 Mejora en la rentabilidad.
 La respuesta al mercado es más rápida.
 La identificación y almacenamiento de la información útil y relevante
estará disponible en el momento oportuno.
 Reduce los costos, ya que permite la resolución semejante a
problemas parecidos.
 Tiene mayor eficacia organizativa, evitando que el conocimiento se
escape de la organización.
89
 La organización se convierte en una fuente de aprendizaje, que
fomenta la innovación y la creatividad de los empleados, que se
sienten motivados a compartir experiencias y conocimientos.
4.1.3 Implementación de la metodología JUST IN TIME.
Otra de las metodologías propuestas para la mejora de la cadena de logística es

la aplicación del “Just in Time” o “Justo a Tiempo” en la gestión de compras de
la Empresa. Dicho sistema enfatiza la eliminación de los desperdicios (tiempos
ociosos, inventarios innecesarios, desechos, reprocesos, etc.), y la adquisición
de pequeños lotes.
La filosofía JIT entiende los stocks como síntoma de ineficiencia; es por ello que
se trata de adquirir sólo los materiales e insumos necesarios en el momento
oportuno y en las cantidades exactas.
“La implementación de un sistema de compras JIT, solo puede

lograrse a través de una relación de compromiso y cooperación
entre cliente y proveedores”. (Monterroso 2002: 24).
“El enfoque JIT resalta la necesidad de trabajar con una sola fuente
de suministro (cuidadosamente seleccionada) para un material o
familia de materiales, aumentando de esta manera el volumen de
compras y reduciendo los costos de gestión. Para ello es necesario
establecer acuerdos duraderos en cuanto a precios, niveles de
calidad, acortamiento de los ciclos de abastecimiento, reducción de
los lotes de entrega, continuidad e inmediatez en las
comunicaciones”. (Monterroso 2002: 25).
“Si bien es cierto, este enfoque suele ejercer mucha presión sobre
los proveedores, los beneficios que se obtienen a mediano y largo
plazo son importantes, pues no se trata de transferir a estos los
inventarios y obtener mejores precios de compras, sino de lograr
un mejor desempeño de la cadena de suministro en forma global.
Para ello, tanto cliente como proveedor trabajan en forma conjunta
con el objetivo de reducir costos, minimizar desperdicios, mejorar
la calidad y optimizar los tiempos de entrega”. (Monterroso 2002:
25).
Un elemento importante para implementar el sistema JIT, es que en cada

proyecto se realice el planeamiento logístico, en el que se definan los lead time
90
principalmente de los productos más importantes y críticos, para de esa manera
realizar los pedidos con la debida anticipación.
Para implementar el sistema JIT, se debe analizar detenidamente qué insumos

serán adquiridos a través de este enfoque, ya que se requieren grandes
esfuerzos de trabajo y colaboración con los proveedores; por tal motivo dicho
sistema se aplicará solamente para los materiales que sean más importantes y
críticos. Se recomienda que las compras se realicen por proyecto, puesto que
cada proyecto tiene diferentes realidades y necesidades; lo contribuirá a que se
lleve de una manera más ordenada la información de cada proyecto.
Para la implantación del JIT se tienen que seguir los siguientes pasos:
 Como primer paso, tiene que haber un cambio en la actitud de la empresa,

así como el compromiso y la decisión para ponerlo en práctica. Es necesario
tener una comprensión básica, seleccionar al personal del área logística que
se encargará de realizar el JIT.
 La segunda fase implica la educación y capacitación del personal. Se debe

proporcionar una comprensión de la Filosofía del JIT y su aplicación en el
sector de la construcción. Esta fase es la clave del éxito, porque si la empresa
no le da la importancia debida se tendrán deficiencias en su aplicación.
 La tercera fase es mejorar los procedimientos desde la fase de los

requerimientos hasta la recepción de los materiales en obra.
 La cuarta fase es el control de los procedimientos, es decir realizar el

monitoreo de todas las etapas de la gestión de compras desde el ingreso de
los requerimientos hasta la recepción del material en almacén u obra, dicho
monitoreo lo realizará el jefe de logística.
 La quinta fase tiene que ver con la relación de la empresa con el proveedor.
Se requiere desarrollar relaciones más estables y estrechas, sobre la base
de un trabajo conjunto y una gran colaboración, lo que implica trabajar con
91
proveedores más confiables. Es importante la selección de los proveedores
en base a criterios logísticos, que más adelante se detallarán.
Las principales obras que desarrolla la empresa son las obras de saneamiento y
de infraestructura educativa, por tanto plantearemos una matriz de Kraljic para
determinar los materiales críticos, y de esa manera aplicar la metodología JIT en
dichos insumos.
Cuadro Nro. 10:

Matriz de Kraljic.
Alto Productos de apoyo (apalancamiento) Productos estratégicos

‐Artefactos eléctricos ‐Biodigestores
‐Impermeabilizantes ‐Estructuras metálicas (juegos de
Impacto sobre los resultados financieros
‐Vidrios recreación).
‐Cerámicos ‐Puertas y ventanas de madera
‐Madera machihembrada. ‐Adobes (casetas de letrinas).
‐Válvulas de agua.
‐Cemento
‐Acero
‐Agregados (Piedra chancada, arena
gruesa).
Productos no críticos Productos cuello de botella
‐Coberturas ‐Aditivos
‐Alambres y clavos ‐Asfalto
‐Maderas ‐Sellantes para juntas
‐Lubricantes ‐Tapajuntas
‐Pegamento PVC ‐Geo sintéticos
‐cables eléctricos ‐Explosivos
Bajo ‐Aparatos sanitarios
Bajo Alto
Riesgo de Oferta
Se recomienda la aplicación del JIT en las compras de los productos estratégicos

y los productos cuello de botella; ya que en el primer caso influye directamente
sobre el resultado final de obra; y en el segundo caso porque una falla en la
entrega afectaría la ruta crítica y consiguientemente la producción en obra. Cabe
resaltar que esta matriz es general, en si se debería realizar para cada tipo de
proyecto.
92
Al aplicar el JIT se obtienen los siguientes beneficios:
‐ Reducción del ciclo de abastecimiento.
‐ Reducción de inventarios.
‐ Reducción de costos de mantenimiento de inventarios.
‐ Agilización del flujo de materiales (reducción de los lead time)
‐ Mayor rentabilidad a largo plazo.
‐ Reducción del papeleo.
4.1.4 Aplicación de compras por consignación y compras abiertas.
4.1.4.1 Aplicación de compras por consignación.
Otra herramienta para mejorar la gestión de la cadena logística es la adquisición

de materiales por consignación. En la gestión de stocks en consignación, el
proveedor suministra materiales y los almacena en las dependencias de la
Empresa. El proveedor queda como el propietario legal del material hasta que
se tomen los materiales del almacén que se encuentran en consignación. No es
hasta este momento que el proveedor solicita el pago. El vencimiento de la
factura se produce en períodos de tiempo prefijados, por ejemplo,
mensualmente. Además, se puede acordar con el proveedor que asumirá
personalmente la propiedad del material restante en consignación tras un
determinado período de tiempo.
1. Realizar por proyecto la compra de los productos de apalancamiento y no
críticos, preferentemente que no sean perecibles como por ejemplo:
Tuberías de PVC, accesorios sanitarios, accesorios eléctricos, cerámicos,
cables eléctricos, etc.
2. Para la adquisición de los materiales e insumos por consignación se
plantearán las entregas parciales.
93
Los beneficios que se obtendrán al aplicar este enfoque son los siguientes:
 El beneficio de reducción de capital de trabajo.

 El fortalecimiento de la relación con el proveedor.
 El proceso de comunicación y planeación es mucho más sólido.
 El proceso de negociación se simplifica desde que los avances son
graduales y palpables.
 Eliminación de saldos de almacén.
 Se asegurará el abastecimiento regular de los materiales.
 Disminuye el tiempo necesario para realizar pedidos.
4.1.4.2 Aplicación de Órdenes de compra abiertas
Otra metodología para mejorar la gestión de la cadena logística de la empresa

es realizar las compras a través de órdenes de compra abiertas, con el fin de
reducir costos logísticos. Es decir se realizará el aprovisionamiento de materiales
de todo el proyecto a través de entregas parciales. En este tipo de contratos los
proveedores se comprometen a entregar los pedidos parciales en periodos de
tiempo especificados o cuando se los requiera.
Las compras abiertas pueden presentarse como10:
 Pedidos abiertos de cantidad: Se usará esta clase de pedidos si la

cantidad total a pedir durante el período de validez, se conoce con
antelación. El contrato se considera cumplido cuando se han emitido
órdenes de entrega por una cantidad determinada.
 Pedidos abiertos de valor: Se utilizará esta clase de pedido, si el valor total

de todas las órdenes de entrega emitidas para el contrato no deba superar
un valor predefinido determinado. Este pedido abierto se considera
cumplido cuando se han emitido órdenes de entrega por
un valor determinado.

10
Cfr. Monterroso 2002: 19.
94
Actualmente la empresa realiza compras por paquetes pequeños, sin ningún tipo
de planificación, lo realizan básicamente en función a la disponibilidad
económica, invirtiendo tiempo y recurso humano en cada proceso de compra.
1. Realizar por proyecto la compra de los productos más incidentes .a través
de compras abiertas en cantidad, como es el caso del cemento, de
acuerdo al cronograma de adquisiciones de materiales, para de esa
manera reducir los costos logísticos.
2. Para los materiales de menor incidencia se recomienda el uso de compras
abiertas en valor.
Al realizar las compras abiertas, se obtendrán los siguientes beneficios:

 Se reducirán los papeleos y trámites.
 Se asegurará el abastecimiento regular de los materiales.
 Se mejorará el flujo de los materiales.
 Se evitará la acumulación de inventarios.
 Se obtendrá un precio global más competitivo.
 Se disminuirá el tiempo necesario para realizar pedidos, dado que el
proceso de compra queda codificado en la orden abierta, lo cual permite
a los compradores usar ese tiempo para otras actividades.
4.1.5 Mejorar el flujo de caja.
El flujo de caja es la acumulación neta de activos líquidos en un periodo

determinado y, por lo tanto, constituye un indicador importante de la liquidez de
una empresa. El flujo de caja se analiza a través del Estado de Flujo de Caja.
Uno de los problemas principales de la empresa es que en la mayoría de las
ocasiones no dispone de efectivo, con lo cual no se puede iniciar o continuar con
los procesos logísticos. Esto debido principalmente a que no hay un eficiente
seguimiento de los documentos de pago, sumado a la burocracia de las
Entidades Públicas, por lo que la mayoría de las veces no existe ingresos en el
95
en el momento oportuno, creando incluso flujos negativos, que hace que la
empresa no pague a sus proveedores, lo cual conlleva a la pérdida de
credibilidad de la empresa.
PROPUESTA DE MEJORA
Se propone mejorar el flujo de caja para la empresa, mediante tres acciones:
a) Selección del personal adecuado para el cobro de cheques.
b) Implementación del área legal.
c) Apalancamiento financiero de la empresa.
4.1.5.1 Selección del personal adecuado para el cobro de cheques
El personal adecuado para el cobro de cheques es el encargado de recuperar

el capital ocioso proveniente de las valorizaciones de obra.
El personal encargado para el seguimiento y cobro de cheques deberá manejar

y/o administrar toda la información referente a pagos, manteniendo cuadros
actualizados como se muestra en el cuadro 11.
Cuadro 11:
Modelo: Antigüedad de saldos de las cuentas por cobrar.
Nombre del Cantidad o Demora Demora de Total de

Cliente monto aún no menos de 1 más de 1 deuda a la
vencido mes mes Empresa
Municipalidad 1 S/. 10,000.00 0 0 S/. 10,000.00
Municipalidad 2 0 0 S/. 5,000.00 S/. 5,000.00
* * * * *
* * * * *
* * * * *
Municipalidad N S/. 5,000.00 S/. 4,000.00 S/.21,000.00 S/. 30,000.00
Total S/. 200,000.00 S/. 40,000.00 S/. 58,000.00 S/. 298,010.00
El Perfil del Asistente en Cobranzas

El perfil con el que debe contar un asistente en cobranzas es:
 Confianza en sí mismo: Que nace del conocimiento que tiene de su valor
como ser humano, respeto por la propia dignidad y la de los demás.
 Experiencia en Técnicas de Cobranza y de Relaciones Públicas.
96
 Iniciativa: hacer lo necesario en el momento preciso sin esperar orden del
superior.
 Presentación personal adecuada.
 Conocimientos de psicología.
 Facilidad de expresión.
 Conocimiento de sus clientes, de su empresa.
Además será una persona que mantenga una comunicación por los siguientes
canales: telefónico, correo electrónico o mensajería móvil, con todas las
personas involucradas en la autorización de pagos.
4.1.5.2 Implementación de un área legal.
Como la empresa generalmente brinda servicios a Instituciones Públicas,

mayoritariamente a Municipalidades Distritales y Provinciales, la política de
cobro, debe estar enmarcada en la Ley de Contrataciones del Estado y su
Reglamento; así como en el Código Civil y Penal.
Se sugiere a la empresa, implementar un área legal, que dentro de sus múltiples

funciones estará la de asesorar en lo concerniente a todo tipo de cobros a
entidades públicas, principalmente valorizaciones y adelantos por la ejecuciones
de obras.
Además realizar lo siguiente:

‐ Seguimiento a plazos de pago de facturas, una vez emitida la valorización.
‐ Trámite para la emisión, renovación y/o vencimiento de cartas fianzas
afectos a Obra.
‐ Emisión de cartas de cobranza / recordatorios a las entidades públicas que
no cumplan con la norma establecida para el pago.
‐ También tendrá la función de administrar los subcontratos.
Implementando un área legal dentro de la empresa, se mejoraría los ciclos de

cobranza y reduciendo este plazo a lo más breve posible de esta manera apoyar
a disponer de un mejor cash flow.
97
Además del área legal, la Gerencia de la Empresa deberá conocer los siguientes
delitos:
Delito en la demora injustificada de pagos

El código Penal desde 1991, tipifica por primera vez en nuestra patria, como
delito la conducta del funcionario o servidor público que demora
injustificadamente un pago ordinario o pago ordenado por autoridad competente
copiando literalmente el artículo 390 del Código Penal vigente en los siguientes
términos:
“El funcionario o servidor público que, teniendo fondos expeditos
demora injustificadamente un pago ordinario o decretado por la
autoridad competente, será reprimido con pena privativa de libertad
no mayor de dos años”. (Salinas Siccha 2014: 408)
Delitos y Hechos de Corrupción - Cohecho Pasivo.

“El funcionario o servidor público que condiciona su conducta
funcional derivada del cargo o empleo a la entrega de promesa de
donativo o ventaja, será reprimido con pena privativa de libertad
no menor de ocho años ni mayor de diez e inhabilitación conforme
a los incisos 1 y 2 del artículo 36 del Código Penal y con
trescientos sesenta y cinco a setecientos treinta días de multa”.
(Salinas Siccha 2014: 451)
Trafico de Influencias
“El que, invocando o teniendo influencias reales o simuladas,
recibe, hace dar o promete para sí o para un tercero, donativo o
promesa o cualquier otra ventaja o beneficio con el ofrecimiento de
interceder ante un funcionario o servidor público que ha de conocer,
será reprimido con pena privativa de libertad no menor de cuatro ni
mayor de seis años y con ciento ochenta a trescientos sesenta y
cinco días de multa. Si el agente es un funcionario o servidor
público, será reprimido con pena privativa de libertad no menor de
cuatro años ni mayor de ocho e inhabilitación conforme a los incisos
1 y 2 del artículo 36 del Código Penal y con trescientos sesenta y
cinco a setecientos treinta días de multa”. (Salinas Siccha 2014:
582-583)
Se tendrá en cuenta el Contrato, La Ley y reglamento de Contrataciones del

Estado, el Código Civil Peruano, El Código Penal Peruano. Deberá estar
actualizado con información legal y modificaciones continuas.
98
4.1.5.3 Apalancamiento financiero
El apalancamiento financiero es el término utilizado en finanzas para designar el

grado en que una empresa depende de la deuda, es decir, cuánto llega a recurrir
una empresa durante su tiempo de vida a los préstamos, ya sean a personas o
terceros externos, como a personal interno de la empresa, esto con el propósito
de reestructurar su capital, cubrir gastos administrativos, ampliar una línea de
producción, o bien simplemente financiar alguna actividad relacionada de forma
directa con el giro de la empresa. El financiamiento se utiliza principalmente para
reestructurar el capital de la empresa, y ante esto debemos tener en cuenta que
cuanto más financiamiento de la deuda utiliza una empresa en la estructura de
capital, tanto mayor es el uso del apalancamiento financiero.
Se recurrirá al préstamo de entidades financieras cuando exista falta de liquidez,

en este caso para cubrir los gastos administrativos, dicha información saldrá del
flujo de caja de la empresa que se realizó en la etapa de planeamiento. En dicha
etapa se tiene que realizar un análisis de los riesgos que se corren al recurrir
este tipo de financiamiento.
Cuando se incurre en una deuda para financiar los flujos de caja negativos, hay
que considerar el costo financiero que implica esa deuda, costo que afectará la
rentabilidad de la empresa
Para determinar si es o no conveniente recurrir al apalancamiento financiero, hay
que evaluar el costo de la financiación respecto a la rentabilidad de la
inversión con base a las expectativas que se tengan.
Naturalmente cuando el costo de la financiación es superior o igual a la
rentabilidad de la inversión, se puede considerar que no es un buen negocio,
pero si ese costo financiero es inferior a la rentabilidad ofrecida por la inversión,
se convierte en una opción interesante.
Financiar una inversión sin recursos externos, para muchos es lo ideal. Algunas
personas consideran que lo mejor es no deberle a nadie, pero en algunos casos
es necesario incurrir en deudas para poder desarrollar un proyecto, ya que no
siempre se cuenta con los recursos propios suficientes, y en esas circunstancias,
si la inversión es buena, recurrir al endeudamiento es una alternativa válida.
99
Precisamente el temor a endeudarnos, a apalancarnos financieramente, es lo
que a veces nos impide emprender, y nos lleva a dejar pasar excelentes
oportunidades de negocio.
¿Es Recomendable que la Empresa se adeude?
La capacidad de endeudamiento depende del nivel de ingresos, el patrón de

gasto y el nivel de deudas adquirido por cada empresa.
Para saber hasta qué punto puede comprometer la estabilidad económica de la

empresa, se debe conocer el límite de endeudamiento, para ello es necesario
conocer el RATIO DE ENDEUDAMIENTO, que está relacionado con la Deuda
total de la Empresa con el Activo Total.
La EMPRESA deberá tener un amplio conocimiento de temas de crédito y

finanzas para abarcar el tema de Apalancamiento y Crédito, además deberá
cuidar de no estar en los reportes de agencias de centrales de riesgo.
La importancia del financiamiento influye en la adecuada gestión logística,

puesto que contrarresta los flujos de caja negativos, lo cual que influirá
directamente en la realización de las adquisiciones, pago de planillas, etc.
Para la realidad de la empresa se recomienda endeudarse para cubrir los gastos

administrativos y corrientes, y en el caso de ejecución de obras se recomienda
ampliar la obtención de adelantos directos y de materiales a un promedio del
30% del monto de obra, para lo cual se gestionará mayor monto de cartas fianzas
a las entidades financieras reconocidas por el SBS, para esto se cubrirá con los
costos financieros para su obtención y la hipoteca de activos fijos como terrenos
o propiedades de los accionistas y/o terceros allegados a ellos bajo comisión.
BENIFICIOS DE LA MEJORA.-
Al mejorar el flujo de caja se logran ciertos beneficios como:
‐ Disminución de pérdida en mano de obra por retraso en materiales
‐ Disminución en mayores gastos generales por retraso en materiales
‐ Disminución en penalidades por retraso en materiales
100
‐ Mayor rentabilidad a mediano plazo.
4.1.6 Implementar un Sistema de control de Adquisición de materiales.
Al analizar las causas de las falencias encontradas en el proceso logístico, se

observó que una de las principales, es el deficiente control que se tiene, lo cual
trae como consecuencia:
 Errores en la elaboración de los requerimientos, lo que puede tener su

origen en el desconocimiento, falta de experiencia o dejadez de la
residencia de obra.
 Que los materiales recepcionados no sean los solicitados, cuyo origen se
da por desconocimiento de la persona encargada de realizar la compra y
recepción de materiales (cotizador y jefa de logística).
 Gastos innecesarios en transporte de materiales a obra, cuando éstos son
rechazados por la residencia o la supervisión de la entidad.
Así mismo en la encuesta realizada, ante la pregunta de si los requerimientos

son bien elaborados, el 75% de los encuestados respondió que NO, de lo cual el
66.67% indica que ello se debe una falta de especificaciones técnicas y el
33.33% errores en las cantidades solicitadas, ello se debe a la:
 Inexistencia de formatos de requerimientos estandarizados, sea para

bienes, servicios o subcontratos, que soliciten información mínima
necesaria, de tal forma que se pueda contar con toda la información de
bien, servicio o subcontrato requerido.
 Inexistencia de algún filtro que verifique la correcta elaboración de los
requerimientos, tanto en especificaciones y cantidades.
También el 100% de los residentes y supervisores indicaron que alguna vez,

llegó a obra materiales que no cumplieron con las especificaciones técnicas
solicitadas, lo cual previo a un análisis se debe a:
 Desconocimiento de las personas encargadas de la cotización, de

características, calidades y uso de los materiales.
101
 Deficiente control en la recepción de los materiales.
 La falta de alianzas estratégicas con proveedores serios que garanticen
la entrega de materiales solicitados.
Todos los problemas antes descritos, se deben principalmente a la ausencia de

un personal técnico debidamente capacitado en la recepción de materiales, así
como el no contar con un área técnica que dé visto bueno a los requerimientos
realizados por los residentes, en razón a ello se sustenta las acciones a realizar.
1. Implementar formatos de requerimientos estandarizados, en el cual se
considere todos los datos necesarios al formular dichos requerimientos
(especificaciones técnicas, cantidad, precios referenciales, etc.),
adicionalmente se deberán considerar el plazo para la entrega de
materiales en cumplimento de plazos pre-establecidos, con el objeto de
priorizar las compras a realizar y el lugar exacto de entrega, indicándose
hasta la distancia y estado de la carretera por la cual se llevará el material.
2. Implementar un control para la correcta elaboración de los requerimientos,
la misma deberá ser realizada por jefe de obras y/o su asistente técnico,
quienes revisarán los requerimientos realizados por los residentes.
3. Mejorar el control para la recepción de insumos, a razón de lo cual se
contratará un técnico en construcción civil, que realice la labor de
almacenero central, quien será responsable de verificar el cumplimiento de
las especificaciones técnicas, la cantidad y la calidad solicitadas,
coordinando constantemente con la residencia de obra y cotizadores ante
cualquier eventualidad en los requerimientos y/o cotizaciones realizadas,
todo ello antes del envío de los insumos a obra.
Como consecuencia de los controles a implementarse, a continuación se plantea

el modelo para el flujo de la gestión de compras para la empresa:
102
Figura Nro. 33:
Modelo de Flujo de la gestión de compras propuesto.
FLUJO DE LA GESTIÓN DE COMPRAS DE UN PROYECTO
Jefe de Obras: JO Almacén Central A
Residente de Obra: RO Almacenero de Obra AO
Jefe de Logística: JL Proveedor PR
Cotizador C Requerimiento RQ
Operador Logístico OL Orden de Compra OC
Asistente Técnico de Obras ATO Especificaciones Técnicas ET
Asistente Administrativo AA
OBRA LOGÍSTICA (SEDE CENTRAL) PROVEEDORES

Inicio
Recepciona el RQ JL
el Área Logística

Generar plan de RO
requerimiento de
materiales

Existe SI
1
material en 2
Preparar los RQ de
almacén
materiales y RO
servicio
NO

Revisión y JO
Compra
SI
evaluación de RQ ATO
3
repetida

NO

Existen SI Seleccionar
1 C
errores proveedores a
cotizar
NO
Someter los RQ a
Comprador genera

AA Recibe solicitud de PR
aprobación según y envía solicitud de
C
cotización
plan de firmas cotización

Elabora cotización PR

RQ es NO Compara OL
5 Envía cotización PR
aprobada cotizaciones

SI
Selecciona OL
RQ se ingresa al AA
cotización
sistema ERP
3

Emite OC en OL

Sistema ERP

103

Envía OC a OL Recibe OC PR
Proveedor
4

Verificación de A Prepara despacho PR

materiales a enviar

Cumple NO
4
ET

2 SI

Se reciben los
AO Envío de A
materiales materiales a obra C

Recibe guía de PR

Se firman las guías RO Remisión

de remisión

Prepara Factura PR

Recibe Factura JL Envía factura PR

Tramita facturas JL Seguimiento para PR

para pago pago a proveedor

FIN 5

Fuente Propia.
A continuación, se presentan la hoja de requerimiento propuesta y su correcto

llenado, sea para un bien, servicio o subcontrato (Figuras 34 y 35)
104
Figura Nro. 34:
Hoja de Requerimiento Propuesta, en caso de adquisición de bienes.
HOJA DE REQUERIMIENTO
REQUERIMIENTO N° 1477 Fecha: 01/06/2014
Obra: "Construcción del local Educativo de Huaynapata ‐ Paucartambo".
Solicitante: Ing. Rosalio Elguera Curi Cargo: Residente de Obra
Fase o Actividad en la que se hará uso según E.T.: EDT Fase o Actividad

08.00.00 Implementación del centro de computo.
Tipo de Insumo requerido
Material o Equipo X
Servicio
Subcontrato
Especificaciones Técnicas y/o Descripción del C/U
Código Cantidad Unidad Parcial
Servicio o Subcontrato Referencial
82468715 Computadora Portátil personal 1.00 Unid 3,800.00 3,800.00
Procesador Intel Core i7
Memoria RAM 16 GB.
Disco Duro 1 Tera
Pantalla 15"
Grabador Blu‐ray
Deberá incluir: Wireless, Red, USB, Fax,
Lector de memoria, Cámara, Micrófono,
incorporado parlantes y mouse
Costo según expediente técnico. 3,800.00
Datos Generales
Fecha de entrega o inicio requerido en Obra: 08/06/2014
Plazo de ejecución (solo en servicio y subcontratos) días calendario
Lugar de Entrega, distancia y características del acceso Carretera Paucartambo ‐ Santo Tomas Km. 125, vía asfaltada, a
hacia el punto de entrega: 2 horas de la localidad de Paucartambo
Fuente Propia.
105
Figura Nro. 35:
Hoja de Requerimiento Propuesta, en caso de un Subcontrato.
HOJA DE REQUERIMIENTO
REQUERIMIENTO N° 1495 Fecha: 05/08/2014
Obra: "Construcción del local Educativo de Huaynapata ‐ Paucartambo".
Solicitante: Ing. Rosalio Elguera Curi Cargo: Residente de Obra
Fase o Actividad en la que se hará uso según E.T.: EDT Fase o Actividad

04.00.00 Tarrajeo en Exteriores
Tipo de Insumo requerido
Material o Equipo
Servicio X
Subcontrato X
Especificaciones Técnicas y/o Descripción del C/U
Código Cantidad Unidad Parcial
Servicio o Subcontrato Referencial
52468758 Tarrajeo en exteriores 1,285.00 M2 11.00 14,135.00
Trabajos en 2do, 3er y 4to nivel
Incluye mano de obra, herramientas y equipos.
Costo según expediente técnico. 14,135.00
Datos Generales
Fecha de entrega o inicio requerido en Obra: 20/08/2014
Plazo de ejecución (solo en servicio y subcontratos) 10 días calendario
Lugar de Entrega, distancia y características del acceso hacia Carretera Paucartambo ‐ Santo Tomas Km. 125, vía asfaltada, a
el punto de entrega: 2 horas de la localidad de Paucartambo
Fuente Propia.
106
Dentro de la hoja requerimiento propuesta, se observa que se requiere llenar la
fecha de realización del requerimiento y la fecha a partir de la cual se requiere
en obra; con el propósito de reglamentar estos tiempos de espera desde la
recepción del requerimiento hasta la llegada a obra, a continuación se proponen
los cuadros Nro. 12, 13, 14, 15, 16; con los lead time (tiempo de espera), según
el tipo de adquisición.
Cuadro Nro. 12:

ADQUISICION DE MATERIALES POR COMPRA DIRECTA
AREA PROCESOS Tmin (días) Tmax (días)
ENVIO DE REQUERIMIENTO
REVISION DE RQ POR JEFATURA DE OBRAS 1.00 2.00
OBRAS
FIRMAS DE RQ 0.50 1.00
INGRESO DE RQ A ERP
0.50 0.50
RECEPCION RQ AREA LOGISTICA
SELECCIONAR PROVEEDORES A COTIZAR Y ENVIO DE
SOLICITUD DE COTIZACION 0.50 0.50
RECEPCION, LLENADO Y ENVIO DE COTIZACION POR
PROVEEDOR 0.50 1.00
LOGISTICA
COMPARACION Y SELECCION DE COTIZACION 0.50 0.50
EMISION Y ENVIO DE O/C A COMPRADOR 0.50 0.50
RECEPCION DE O/C Y DESPACHO POR PROVEEDOR 1.00 3.00
VERIFICACION DE MATERIALES A ENVIAR Y ENVIO
DE MATERIALES A OBRA 1.00 1.00
OBRAS RECEPCION DE MATERIALES EN OBRA
6.00 10.00
Fuente Propia.
Cuadro Nro. 13:

ADQUISICION DE MATERIALES POR PROCESOS DE SELECCION
MENOR CUANTIA: MATERIALES CON BAJO RIESGO DE OFERTA
OBRAS
INGRESO DE RQ A ERP
0.50 0.50
ELABORACION DE BASES 1.00 2.00
CONVOCATORIA 4.00 4.00
CALIFICACION DE PROPUESTAS Y OTORGAMIENTO
LOGISTICA DE BUENA PRO 1.00 1.00
14.00 18.00
Fuente Propia.
107
Cuadro Nro. 14:
MENOR CUANTIA: MATERIALES CON ALTO RIESGO DE OFERTA
OBRAS
INGRESO DE RQ A ERP
0.50 0.50
18.00 25.00
Fuente Propia.
Cuadro Nro. 15:

LICITACION PUBLICA: MATERIALES CON BAJO RIESGO DE OFERTA
OBRAS
INGRESO DE RQ A ERP
0.50 0.50
20.00 27.00
Fuente Propia.
108
Cuadro Nro. 16:
LICITACION PUBLICA: MATERIALES CON ALTO RIESGO DE OFERTA
OBRAS
INGRESO DE RQ A ERP
0.50 0.50
26.00 34.00
Fuente Propia.
Para implementar el control que permita mejorar la elaboración de los

requerimientos, se presenta a continuación el cuadro de funciones y perfil
requerido del jefe de obra, su asistente técnico y almacenero central (Cuadros
Nro. 17 y 18).
Cuadro Nro. 17:

Cuadro de funciones y perfil requerido para el jefe de obras y el asistente
técnico.
Costo
Cargo Perfil Funciones
Mensual
Jefe de Obras 5,000.00 Ing. Civil con 5 años de experiencia, 1.- Coordinar con todas las áreas de la
con diplomado o capacitación en la empresa.
ley de contrataciones del estado y su 2.- Coordinar con los residentes y hacer
reglamento, con diplomado o maestría seguimiento a las diversas obras, verificando
en gerencia de la construcción, líder del avance físico y financiero.
proactivo, capacidad de trabajo en 3.-Coordinar y resolver observaciones técnicas
equipo y bajo presión, empático, emitidas por las entidades contratantes, en
asertivo, motivador, alta capacidad coordinación con los residentes de obra.
comunicativa y de negociación. 4.- Evaluar y dar visto a la programación de
gastos semanal.
5.- Revisar de requerimientos realizados por
los residentes, observar o dar el pase a los
mismos.
Asistente 2,500.00 Bachiller en Ing. Civil, conocimientos 1.- Complementar al jefe de obras, para el
Técnico se software (S-10, Ms-Proyect y seguimiento y control de las obras en ejecución.
Microsoft Office) capacidad de trabajo 2.- Llevar la información actualizada del estado
en equipo y bajo presión, situacional de las obras, avance físico y avance
responsable, empático, asertivo, financiero.
motivador, alta capacidad 3.-Recibir y emitir los informes de la jefatura de
comunicativa y de negociación. obras.
4.- Solicitar a los residentes la programación
semanal de gastos por obra.
Fuente Propia.
109
Cuadro Nro. 18:
Cuadro de funciones y perfil requerido para el almacenero central.
Sueldo Funciones
Cargo Perfil
Mensual
1.- Realizar la recepción de materiales acorde a
las especificaciones técnicas, cantidad y calidad
solicitadas.
2.- Estar en constante comunicación con los
residentes y cotizadores ante cualquier
Técnico en construcción civil, eventualidad en los requerimientos realizados.
amplio conocimiento de materiales 3.- Coordinar la devolución de productos
de construcción, proactivo, defectuosos.
conocimiento de métodos de 4.- Clasificar y codificar los materiales y equipos
Almacenero almacenaje y elaboración de que ingresan a almacén.
2,000.00
Central inventarios, facilidad para hacer 5.- Mantener el almacén limpio y en orden,
cálculos numéricos buenas teniendo un lugar para cada producto, es decir
relaciones interpersonales, manejo lugares destinados, según clasificación y
de software básico (Microsoft localización.
Excel, Word). 6.- Llevar el orden documentario y sistemático de
materiales ingresados y con salida.
7.- Sistematizar la información de saldos de
almacén de obras concluidas.
8.- Realizar los arqueos de inventarios
semanalmente.

Fuente Propia.
El implementar el sistema de control de las adquisiciones permitirá alcanzar los
siguientes beneficios.
1. Estandarizando la información requerida en los requerimientos, se reduce
la falta de información en éstos, trayendo como consecuencia la mejora
en la elaboración de los requerimientos.
2. El mejorar el control de los requerimientos, reducirá los errores cometidos
por las residencias, evitándose con ello la pérdida de tiempo innecesario
en realizar las cotizaciones y demás procedimientos administrativos ante
errores en los requerimientos.
3. Al contar con un al almacenero central, que sea un técnico en construcción
civil, se disminuirá las equivocaciones en la recepción de materiales,
evitándose con ello pérdidas de tiempo y dinero en la adquisición y envío
de materiales que no cumplan con las especificaciones técnicas
requeridas por las residencias.
110
4.1.7 Plantear una Metodología para la Selección de los Proveedores y
Formación de Alianzas Estratégicas
Actualmente en la empresa se compra materiales y se contrata servicios

mayormente por el bajo costo, sea cual sea el monto de la compra, sin considerar
mucho la calidad requerida y menos aún los tiempos de entrega, u otros factores
tales como capacitaciones para instalar o usar un determinado producto,
garantías para ciertos productos, ni disponibilidad de repuestos en el caso que
lo amerite. Y aún peor no se sabe con quién se contrata pues se evalúa y se
lleva un historial de los proveedores de manera deficiente, por lo que con mucha
frecuencia existe devoluciones y pérdidas de dinero sobre todo por mala calidad
y retraso en los plazos de entrega, lo que directamente afecta a la ejecución de
obras, conllevando consecuentemente a la pérdida de utilidades de la empresa.
PLANTEAMIENTO DE MEJORA
4.1.7.1 Selección de Proveedores
1.- Para las compras rutinarias o comunes:
 Cuando la compra no supere el $100.00 Logística comprará directamente.

 Cuando la compra supere los $100.00 a 20,000.00, el área de logística
aplicará el siguiente procedimiento:
‐ Hará llegar cotizaciones a por lo menos a 3 proveedores
‐ Se hará un cuadro comparativo, evaluando precio, calidad del producto
y plazo de entrega
‐ Emitirá una orden de compra.
‐ La entrega de las compras tendrán un plazo de entrega de 1 a 3 días
2.- Para las compras estratégicas:
Cuando las compras superen los $20,000.00 se realizará un proceso de

selección, para lo cual se formará un comité de compras integrado por el jefe
de obras, jefe de logística e ingeniero de proyectos que realizarán bases con
exigencias técnicas, valores referenciales y de plazo para la contratación de
bienes, servicios o subcontratos, tomando en cuenta las especificaciones
111
técnicas y/o términos de referencia de la parte usuaria, posteriormente se
realizará una convocatoria, para lo cual se invitará a proveedores de
medianos a grandes así como a los proveedores de la base de datos de la
empresa, además si la envergadura lo amerita se publicará por medios de
comunicación escritos locales o nacionales con un cronograma para su
inscripción, consultas y presentación de propuestas.
Primeramente se evaluarán antecedentes de los proveedores, tales como

responsabilidad tributaria y financiera.
En la presentación de propuestas se evaluarán los siguientes criterios
a.- Para adquisición de bienes:
Se evaluarán 6 criterios técnicos que sumarán 100 puntos y tendrán un

peso de 70%
Obligatorios
1. Experiencia del postor en ventas en general (20-30 puntos)

2. Experiencia del postor en ventas similares (20-30 puntos)
3. Plazo de entrega (30-40 puntos)
Optativos
4. Garantía comercial del postor y/o fabricante (10 puntos)

5. Disponibilidad de servicios y repuestos (10 puntos)
6. Capacitación a personal de la empresa (10 puntos)
El criterio económico tendrá un peso de 30% y solo se calificará

siempre y cuando la propuesta técnica supere un puntaje de 70 puntos
b.- Para la contratación de servicios y sub-contrataciones:
Se evaluarán 4 criterios técnicos que sumarán 100 puntos y tendrán un

peso de 80%.
112
Obligatorios
1. Experiencia del postor en la actividad (20-30 puntos)

2. Experiencia del postor en la especialidad (20-30 puntos)
3. Experiencia y calificaciones del personal propuesto (30-40 puntos)
Optativos
4. Mejoras en las condiciones previstas en las bases (20 puntos)
El criterio económico tendrá un peso de 20% y solo se calificará

siempre y cuando la propuesta técnica supere un puntaje de 70 puntos.
Cuando los proveedores sean homologados, se les adicionará una

bonificación de 10% adicional al puntaje total. Para que un proveedor sea
homologado debe cumplir los siguientes requisitos:
– Cuando se tiene compras recurrentes.

– Presentes datos financieros y económicos de sus empresas a la
EMPRESA
– Presenten información legal como actas de constitución y
representante legal.
La EMPRESA emitirá un certificado de HOMOLOGACION, nombrando

al proveedor como proveedor de la empresa.
Cuando en un determinado bien, servicio o subcontrato exista alianzas

estratégicas ya no existirá procesos de selección
Los procesos de selección se dividirán en menores cuantías y licitaciones

públicas de acuerdo a su envergadura
a.- Menores Cuantías
Son Compras que van entre $20,000.00 a $60,000.00, para lo cual se

invitarán a proveedores de medianos a grandes y se considerarán a
los proveedores de la base de datos de la empresa.
El tiempo de la convocatoria no excederá de 4 días.
113
Los tiempos referenciales para la entrega de estas compras serán:
 De 4 a 5 días para materiales con bajo riesgo de oferta (materiales

no críticos y de apoyo).
 De 8 a 10 días para materiales con alto riesgo de oferta
(materiales cuello de botella y estratégicos).
 Para el caso de servicios y sub-contratos, el tiempo será obtenido
analíticamente por el residente de obra y revisado por el jefe de
obras.
b.- Licitaciones Públicas
Son Compras que van de $60,000.00 a más, para lo cual se invitará

a proveedores de medianos a grandes así como a los proveedores de
la base de datos de la empresa, además si la envergadura lo amerita
se publicará por medios de comunicación escritos locales o
nacionales
El tiempo de la convocatoria no excederá de 8 días.
Los tiempos referenciales para la entrega de estas compras van:
 De 6 a 8 días para materiales con bajo riesgo de oferta (materiales

no críticos y de apoyo).
 De 12 a 14 días para materiales con alto riesgo de oferta

(materiales cuello de botella y estratégicos).
 Para el caso de servicios y sub-contratos, el tiempo será obtenido

analíticamente por el residente de obra y revisado por el jefe de
obras
4.1.7.2 Alianzas Estratégicas con Proveedores
Con el propósito de construir valor, es necesario considerar a los

proveedores como “aliados estratégicos” y al estrechar su relación, se les da
a conocer con anticipación el plan de requisiciones para que ellos se
encarguen de ejecutarlo de acuerdo con las condiciones establecidas de
114
calidad, costo, plazo y servicio postventa; por lo que su participación será
activa y por lo tanto; las partes obtendrán beneficios mutuos; al partir de la
premisa “GANAR – GANAR”; pero para llegar a la situación comentada; es
necesario generar “confianza”; ya que de esta manera, la cadena logística
resulta fortalecida, lo que se traduce en costos bajos y por ende una mejora
en competitividad, vía reducción de costos; pues como lo afirma Porter: “la
lealtad histórica o problemas con los proveedores puede afectar costos de
los insumos, el acceso a insumos, durante los periodos de escasez y
servicios proporcionados por los proveedores¨ (2000: 109).
La empresa al contar con una base de proveedores que estén codificados,

clasificados y segmentados, garantiza, de una parte, una gestión más
confiable, disminuyendo el riesgo del aprovisionamiento; y de otra parte,
ahorra recursos en su manejo y administración.
Seguidamente, se presenta el Manejo Integral de Proveedores, el cual es

definido como el proceso mediante el cual la organización se asegura de
contar en su Base, Registro de Proveedores comprometidos y dispuestos
para contribuir a la generación de valor añadido para lograr que ambas
partes obtengan beneficios; a partir de:
 Disminuir y reducir los costos de la Cadena logística, identificando y

eliminando los costos que no agregan valor añadido al proceso,
 Impulsar y desarrollar un proceso de mejora continua al interior de los
proveedores, para que sean más competitivos,
 Fomentar la asociación y cooperación entre grupos de proveedores
para lograr mejor posición en los procesos de negociación.
 Garantizar el suministro de bienes y servicios a la empresa,
transfiriéndole parte del valor añadido obtenido en la cadena, vía
reducción de precio.
Con base en lo anterior, a continuación se presenta un modelo que cubre

todos los aspectos relacionados con el manejo integral y relaciones con los
proveedores. Incluye seis componentes, que van desde las políticas y
criterios que garanticen una selección que le permita a la organización la
115
satisfacción de necesidades y requerimientos hasta el procedimiento para
excluirlos del registro, tocando los aspectos de segmentación, evaluación,
desarrollo y productividad, tal como se observa a continuación:
Selección e Inscripción:
 La organización debe contar con un registro de proveedores, que

garantice el suministro de los bienes y servicios de acuerdo con sus
necesidades y en las condiciones definidas en el proceso de
negociación.
 De esta manera, la calidad del registro y el número de proveedores se
convierte en el medio mas no en la meta, pues lo que se busca es
garantizar el suministro. Ante esta situación, la empresa debe fijar unas
políticas y estrategias, que deben estar alineadas con las políticas y
estrategias corporativas, para consolidar la base de proveedores; que
le permita contar con “lo mejor de lo mejor” que exista en el mercado de
suministros, a nivel local e internacional y para conseguirlo debe
fortalecer el proceso de inteligencia del mercado de suministros.
Segmentación:
 Al segmentar la Base de Proveedores se busca que los proveedores

centren su operación en el suministro de los bienes y servicios que
fundamentan su negocio, lo que permite definir la estrategia de
abastecimiento de acuerdo con el Plan Estratégico y le contribuye al
proveedor a fortalecer sus líneas de negocios y por ende lograr un
mayor nivel de especialización.
 Dependiendo de la manera como los proveedores impacten a la empresa
será la segmentación; por lo tanto, para cada segmento, se tendrán
estrategias, relaciones comerciales y manejos diferentes
Evaluación del desempeño:
Una vez definida la segmentación de los proveedores, el paso siguiente es

establecer como ha sido su Evaluación del desempeño, con el fin de:
116
 Identificar las oportunidades de mejora.
 Disminuir el riesgo del aprovisionamiento a partir de la disminución de
los retrasos en la Cadena Logística.
 Dar criterio a los encargados de negocios para que tomen decisiones
con base en el desempeño y así dar transparencia a la asignación de
negocios.
 Potencializar la capacidad del proveedor y/o contribuir a la mejora de
su motivación.
 Verificar el comportamiento y seguimiento de la capacidad de
cumplimiento del proveedor
 Lograr que todos los proveedores estén por encima de la
calificación definida como objetivo estratégico de la empresa.
Desarrollo:
El Desarrollo de Proveedores es el conjunto de acciones integradas y

coordinadas que apuntan al fortalecimiento de las relaciones con los
Proveedores de la empresa.
Cuando se implanta un Programa de este tipo, lo que se busca es aumentar

la Productividad y Competitividad de las cadenas productivas de los
proveedores que la integran y que forman parte de la red que suministran las
materias primas, insumos y demás bienes y servicios que la organización
requiera, de acuerdo con cada uno de los segmentos definidos.
Un programa de este tipo se fundamenta debido a que en las organizaciones

actualmente se encuentra que el 20% de los proveedores suministran el 80%
de los bienes y servicios y que el 80% de los proveedores suministran el 20%
de los bienes y servicios. (Relación que en dinero tiene el mismo
comportamiento: el 80% del presupuesto de compras es asignado al 20% de
los proveedores). Esta situación ha originado una gran cantidad de
proveedores catalogados como “pequeños” que buscan una participación en
el 20% de los presupuestos de compras; pero que al trabajar de manera
aislada, no pueden d a r soluciones a sus problemas internos para que sean
proveedores más competitivos.
117
Productividad:
Los programas de productividad de los proveedores, al igual que el de

desarrollo, tienen su justificación en la responsabilidad social que tienen las
organizaciones grandes para jalonar a las pequeñas; pues al tener en cuenta
que en los países tercermundistas, gran parte de la economía es gestionada
por la pequeña empresa; resulta apenas lógico esta situación; ya que
para evitar o disminuir la desarticulación que existe entre la gran empresa y
los proveedores pequeños; estos últimos deben evolucionar al mismo ritmo de
las grandes organizaciones; para:
 Incrementar el nivel de productividad y competitividad en los

proveedores, especialmente de los estratégicos.
 Participar en los beneficios que la relación ganar - ganar genere
Reconocimiento y Exclusión:
Los objetivos del reconocimiento de los proveedores hace referencia

con:
 Informar los resultados de periodos anteriores y hacer notar la

importancia de ellos en el logro de los mismos.
 Informar el Plan Estratégico de la Compañía en materia de
requerimientos con vista a más de un año.
 Afianzar la relación Empresa - Proveedor (Ganar - Ganar)
 Reconocer públicamente a los Proveedores que por segmentos hayan
obtenido las mejores evaluaciones.
 Invitarlos a que continúen generando valor para la cadena.
 Mientras que con los de la exclusión se busca: Racionalizar el Registro
de Proveedores para garantizar que se cuente con los que realmente
generen valor.
 Disminución de costos y optimización de recursos humanos,
administrativos, tecnológicos e informáticos
 Establecer el procedimiento para excluir un proveedor de la base de
datos de la empresa
118
 Definir las áreas responsables de formalizar la exclusión
BENEFICIOS DE LA MEJORA
1. Asegurarse de contratar con proveedores de experiencia y credibilidad.
2. Evitar pérdidas de mano de obra debido a devolución de materiales que no
cumplen con la calidad requerida y a la demora de entrega de los insumos.
3. Aminoración de costos.
4.1.8 Implementar una Metodología para la Selección y mejora del

desempeño del personal del área logística.
El recurso humano es el principal recurso de una empresa, es así que del

diagnóstico realizado, se concluye que el personal que labora actualmente no
reúne las características, ni el perfil que se requiere para las labores
encomendadas, lo cual trae como consecuencia las deficiencias encontradas en
el proceso logístico.
Muchas de estas deficiencias no pueden ser superadas principalmente por la

falta de capacitación existente, la inexistencia de procesos de selección de
personal para el área, el hecho de no existir un cuadro de funciones que cada
trabajador debe cumplir y la falta de coordinación de esta área con el área de
obras.
Teniendo como sustento lo antes descrito, se realiza el planteamiento de las

siguientes mejoras:
1. Implementar una metodología, para la selección del personal.
2. Implementar reuniones quincenales.
3. Establecimiento de funciones e implementación del área logística
4. Implementar un cronograma de capacitación para todo el personal del área
logística, según sus funciones.
119
1.- Metodología para la Selección del Personal.
Para la implementación de esta metodología previamente será necesario el

contar con un especialista en el manejo de personal, en razón de lo cual se
implementará también la oficina de recursos humanos; las etapas del proceso
se selección propuesta son:
a) Determinar el cuadro de funciones y obligaciones del personal

requerido: Sabiendo cual es el trabajo a realizar por cada trabajador, se
puede elaborar el cuadro de funciones y obligaciones, en base a lo cual se
puede definir qué perfil de personalidad, nivel de capacitación y
competencias se requiere para cada puesto de trabajo.
b) Evaluación del perfil y desempeño de cada trabajador que actualmente

labora en el área logística: En base a un test de personalidad, test de
aptitudes y evaluación del desempeño del personal que actualmente labora
en esta oficina, se definirá si es necesario:
o Potenciar las capacidades que tiene el trabajador, con una

capacitación bien llevada, mejorando su desempeño según su cargo.
o Rotar de puesto de labor al trabajador, según sus capacidades y
personalidad.
c) Determinación de los puestos vacantes: En los casos en los cuales, se

concluya que el perfil del trabajador no cumpla con los requerimientos para
el cumplimiento de funciones de los puestos de trabajo, realizar el cambio por
personal más idóneo, determinándose los puestos vacantes.
d) Búsqueda del Personal: Puede hacerse un reclutamiento interno o externo

(por medios propios o tercerizando).
e) Evaluación de postulantes: Se realiza la Comparación con el perfil del

puesto (test de personalidad), pruebas de aptitud, entrevistas, etc.
f) Selección y contratación: Una vez evaluados y seleccionados los

postulantes se procede a su contratación. Debe darse una inducción al
personal nuevo (general y específica).
120
2.- Implementación de reuniones quincenales.
Las reuniones quincenales, son de vital importancia para implementar un

sistema de trabajo en equipo, para lo cual se tendrán la presencia de los jefes
de área involucrados en los problemas encontrados, en coordinación con la
gerencia general. Estos llevarán a cabo cada fin quince días (viernes de 3:00
p.m. a 5:00 p.m.), siguiendo el protocolo indicado en el cuadro 19.
Cuadro Nro. 19:

Protocolo de reuniones área logística.
Etapas Descripcion Pasos Tiempo Funcion del Lider o

Máximo (min) moderador
1ra. Etapa Inicial Establecimiento de Objetivos 10.00 Precisar tareas, animar
e involucrado de los la intervencion y dar
participantes. informacion
2da. Etapa Desarrollo de Recoleccion de Informacion. 10.00 Moderar, clasificar
la Reunion opiniones, facilitar el
Identificacion de problemas. 20.00
proceso y controlar la
Generacion de alternativas de 20.00 reunión.
Solucion.
Evaluacion de soluciones. 10.00
Tomas de Decisiones. 10.00
3ra. Etapa Conclusion Planeamiento de como 20.00 Hacer
implantar las decisiones. resúmenes,alcanzar
resultados y precisar
Establecer responsabilidades 10.00
compromisos.
y compromisos
Asegurar el seguimiento. 10.00
Duración de la Reunión 120.00 min
Fuente Propia.

3.- Establecimiento de funciones e implementación del área logística.
Para poder evaluar el desempeño de un colaborador es preponderante el

establecer claramente que funciones realizará y que obligaciones tiene para con
su puesto de trabajo.
Otro punto importante será el que dicho colaborador reúna el perfil requerido
(actitudes y aptitudes) que le permitan cumplir satisfactoriamente con dichas
funciones, es evidente el hecho de que un trabajador con un al nivel de
preparación sólido, exigirá y merecerá una remuneración acorde a sus
capacidades desarrolladas.
121
Teniendo en consideración lo antes descrito, se plantea a continuación el cuadro
de funciones, el perfil requerido por puesto de trabajo y la inversión que debería
realizar la empresa para captar colaboradores que cumplan con el perfil
solicitado.
Cuadro Nro. 20:

Funciones y Perfil requerido por puesto de trabajo en el área logística.
Fuente Propia.
122
4.- Implementar un cronograma de capacitación para todo el personal del
área logística.
Para el fortalecimiento y desarrollo de las aptitudes y actitudes del personal del

área de logística se plantea un cronograma de capacitación semestral, según las
funciones de cada cargo, mostrado todo ello, en el Cuadro Nro. 21.
Cuadro Nro. 21:

Cronograma de capacitación semestral del personal del área logística.
Cargo
Jefe(a) de Operador(a) Cotizador (a) Cotizador (a) Almacenero
Curso Logística logístico(a) Lima y otras Cusco y Central
ciudades Periferie
1 Aplicación de la Ley de Contrataciones

y Adquisiciones del estado X
2 Manejo de Almacenes e Inventarios

X X
3 Técnicas de Negociación
X X X
4 Logística de mejora continua

X X X X
5 5 s' Orden y Limpieza

X X X X X
6 Liderazgo empresarial
X
Fuente Propia.
El implementar las mejoras planteadas; permitirá:
1. Mejorar la productividad, incrementado el nivel de conocimiento de los
trabajadores, y dotando de trabajadores idóneos acorde a los perfiles
requeridos para cada puesto de trabajo, lo cual permitirá que la empresa
esté preparada para implementar el sistema de mejora continua.
2. Las reuniones quincenales permitirán realizar coordinaciones entre las
jefaturas de las diferentes áreas, permitiendo realizar las correcciones a los
problemas encontrados al debido momento, llegando a amalgamar las
ideas de varios individuos, para alcanzar los objetivos que quiera lograr la
empresa, fortaleciendo el trabajo en equipo.
123
4.2 Evaluación Económica de la Propuesta.-
Para la evaluación económica de las propuestas de mejora, se hizo el análisis

de tanto de los costos en que se incurrirán, así como los beneficios que se
esperan alcanzar, para posteriormente realizar el cálculo del VAN y TIR, del
conjunto de propuestas, todo el análisis y evaluación realizados se muestras en
los cuadros 22 a 56 presentados a continuación.
124
4.2.1 Análisis de Costos.
Cuadro Nro. 22:

4.1.1 INDEPENDIZAR EL MANEJO ECONÓMICO POR PROYECTO
CONCEPTO MES 0 MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 MES 7 MES 8 MES 9 MES 10 MES 11 MES 12 TOTAL/AÑO
CAPACITACION EN MANEJO ECONOMICO DE
500.00 500.00
PROYECTOS INDEPENDIENTE
MATERIALES DE APOYO (MANUALES, COPIAS, ETC) 250.00 250.00
TOTAL 750.00 ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ 750.00
Fuente propia.
Cuadro Nro. 23:

4.1.2 SISTEMATIZAR LA INFORMACIÓN EN EL ÁREA LOGÍSTICA.
4.1.2.1 IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA INTEGRADO DE LA LOGÍSTICA
CONCEPTO MES 0 MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 MES 7 MES 8 MES 9 MES 10 MES 11
TOTAL/AÑO MES 12
LICENCIAS DE USO ERP (10 USUARIOS) 28,836.00 28,836.00
HARDWARE, REDES, COMUNICACIONES 4,000.00 4,000.00
CONFIGURACION DE SISTEMA 3,600.00 3,600.00
MIGRACIÓN DE DATOS 2,520.00 2,520.00
CAPACITACIÓN A USUARIOS 3,600.00 3,600.00
PUESTA EN MARCHA 9,000.00 9,000.00
AJUSTES DEL SISTEMA 2,520.00 2,520.00
SOPORTE IN SITU (MANTENIMIENTO) 400.00 400.00 400.00 400.00 400.00 400.00 400.00 400.00 400.00 400.00 400.00 400.00 4,800.00
TOTAL 54,076.00 400.00 400.00 400.00 400.00 400.00 400.00 400.00 400.00 400.00 400.00 400.00 400.00 58,876.00
Fuente propia.
125
Cuadro Nro. 24:
4.1.2.2 IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE CONTROL Y MANEJO DE LOS ALMACENES
ADQUISICIÓN DE LECTORES DE CÓDIGO DE BARRAS
800.00 800.00
CON MEMORIA
MATERIALES DE APOYO (UTILES DE ESCRITORIO, ETC) 200.00 200.00
EQUIPOS DE CÓMPUTO (PC, IMPRESORA) 2,000.00 2,000.00
TOTAL 3,000.00 ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ 3,000.00
Fuente propia.
Cuadro Nro. 25:
4.1.2.3 IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
FACILITADOR PARA LA IMPLEMENTACIÓN,
MONITOREO Y MEDICION DE LA GESTION DEL 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 24,000.00
CONOCIMIENTO
IMPLEMENTACIÓN DE AMBIENTE PARA ALMACENAR 500.00 500.00 1,000.00

LA INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTOS CAPTURADOS
EQUIPOS DE CÓMPUTO (PC, IMPRESORA) 2,000.00 2,000.00
TOTAL 2,500.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,500.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 27,000.00
Fuente propia.
Cuadro Nro. 26:

4.1.3 IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA “JUST IN TIME”
CAPACITACIÓN EN APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA
500.00 500.00 1,000.00
JUST IN TIME
TOTAL 600.00 ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ 500.00 ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ 1,100.00
Fuente propia.
126
Cuadro Nro. 27:
4.1.4 APLICACIÓN DE COMPRAS POR CONSIGNACIÓN Y COMPRAS ABIERTAS.
CAPACITACIÓN EN APLICACIÓN DE COMPRAS POR
500.00 500.00 1,000.00
CONSIGNACION Y COMPRAS ABIERTAS
TOTAL 600.00 ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ 500.00 ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ 1,100.00
Fuente propia.
Cuadro Nro. 28:

4.1.5 MEJORAR EL FLUJO DE CAJA
4.1.5.1 SELECCION DEL PERSONAL ADECUADO PARA EL COBRO DE CHEQUES
200.00 200.00
CONVOCATORIA Y SELECCION DE PERSONAL
CAPACITACION 200.00 200.00 400.00
INCREMENTOS DE SALARIOS PARA PERSONAS CON
600.00 600.00 600.00 600.00 600.00 600.00 600.00 600.00 600.00 600.00 600.00 600.00 7,200.00
EXPERIENCIA (2 PERSONAS)
TOTAL 400.00 600.00 600.00 600.00 600.00 600.00 800.00 600.00 600.00 600.00 600.00 600.00 600.00 7,800.00
Fuente propia.
127
Cuadro Nro. 29:
4.1.5.2 IMPLEMENTACION DE UN AREA LEGAL PARA EL COBRO DE CHEQUES
IMPLEMENTACION DE OFICINA 500.00 500.00
ESCRITORIO Y SILLA GIRATORIA 300.00 300.00
ESTANTE 400.00 400.00
COMPUTADORA 1,800.00 1,800.00
UTILES DE ESCRITORIO 200.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 800.00
CONVOCATORIA Y SELECCION DE PERSONAL 200.00 200.00
CONTRATACION DE ABOGADO 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 24,000.00
CAPACITACION EN OSCE 500.00 500.00 1,000.00
TOTAL 3,400.00 2,050.00 2,050.00 2,050.00 2,050.00 2,050.00 2,550.00 2,050.00 2,050.00 2,050.00 2,050.00 2,050.00 2,550.00 29,000.00
Fuente propia.
Cuadro Nro. 30:

4.1.5.3 APALANCAMIENTO FINANACIERO (PARA VALORIZACIONES EN GENERAL POR 1'250,000 Y POR ADELANTOS DE 30%=375,000)
COSTOS FINANCIEROS DE CARTAS FIANZAS PARA
ADELANTO DIRECTO (COMISION ANUAL =4.6% Ó 958.33 958.33 958.33 958.33 958.33 958.33 958.33 958.33 958.33 958.33 958.33 958.33 11,500.00
COMISION MENSUAL 0.383%) ADELANTO 20%
COSTOS FINANCIEROS DE CARTAS FIANZAS PARA
479.17 479.17 479.17 479.17 479.17 479.17 479.17 479.17 479.17 479.17 479.17 479.17 5,750.00
ADELANTO DE MATERIALES (COMISION ANUAL =4.6%
Ó COMISION MENSUAL 0.383%) ADELANTO 10%
PAGO DE INTERESES POR PRESTAMOS
EVENTALUALES, SOLO GASTOS CORIENTES (30%
221.04 221.04 221.04 221.04 221.04 221.04 221.04 221.04 221.04 221.04 221.04 221.04 2,652.53
ANUAL O 2.21% MENSUAL PRESTAMOS DE S./10,000
MENSUAL PROMEDIO
PAGO POR TASACIONES 300.00 300.00 300.00 300.00 300.00 300.00 300.00 300.00 300.00 300.00 300.00 300.00 3,600.00
COMISION POR TERRENOS (1% PARA ADELANTOS
3,750.00 3,750.00 3,750.00 3,750.00 3,750.00 3,750.00 3,750.00 3,750.00 3,750.00 3,750.00 3,750.00 3,750.00 45,000.00
POR 375,000)
TOTAL ‐ 5,708.54 5,708.54 5,708.54 5,708.54 5,708.54 5,708.54 5,708.54 5,708.54 5,708.54 5,708.54 5,708.54 5,708.54 68,502.53
Fuente propia.
128
Cuadro Nro. 31:
4.1.6 IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE CONTROL PARA LA ADQUISICIÓN DE MATERIALES
4.1.6.1 IMPLEMENTACIÓN DE FORMATOS DE REQUERIMIENTO ESTANDARIZADOS
0 ‐ ‐
0 ‐ ‐
TOTAL ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐
Fuente propia.
Cuadro Nro. 32:

4.1.6.2 CONTROL PARA LA CORRECTA ELABORACION DE LOS REQUERIMIENTOS
CONCEPTO MES 0 MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 MES 7 MES 8 MES 9 MES 10 MES 11 MES 12
TOTAL/AÑO
INCREMENTO REMUNERACION AL JEFE DE OBRAS 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 12,000.00
REMUNERACION AL ASISTENTE TECNICO 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 30,000.00
UTILES DE ESCRITORIO 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00
1,200.00
MUEBLES 800.00 800.00
EQUIPOS DE COMPUTO E IMPRESORAS 2,600.00 2,600.00
TOTAL 3,400.00 3,600.00 3,600.00 3,600.00 3,600.00 3,600.00 3,600.00 3,600.00 3,600.00 3,600.00 3,600.00 3,600.00 3,600.00 46,600.00
Fuente propia.
Cuadro Nro. 33:

4.1.6.3 CONTROL PARA LA CORRECTA RECEPCION DE INSUMOS
REMUNERACION DEL ALMACENERO CENTRAL 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 24,000.00
TOTAL ‐ 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 24,000.00
Fuente propia.
129
Cuadro Nro. 34:
4.1.7 PLANTEAR UNA METODOLOGIA PARA LA SELECCION DE LOS PROVEEDORES
CONCEPTO MES 0 MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 MES 7 MES 8 MES 9 MES 10 MES 11
TOTAL/AÑO MES 12
ELABORACION E IMPLEMENTACION DEL PLAN 2,000.00 2,000.00
AUMENTO DE SALARIOS A PERSONAL(2 PERSONAS) 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 12,000.00
CAPACITACION 500.00 500.00 500.00 1,500.00
TOTAL 2,500.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,500.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,500.00 15,500.00
Fuente propia.
Cuadro Nro. 35:

4.1.8. IMPLEMENTAR UNA METODOLOGÍA PARA LA SELECCIÓN Y MEJORA DEL DESEMPEÑO DEL PERSONAL DEL ÁREA LOGÍSTICA
4.1.8.1 IMPLEMENTACIÓN DE UNA METODOLOGIA PARA LA SELECCION DEL PERSONAL
REMUNERACION DEL JEFE DE RECURSOS HUMANOS 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 30,000.00
UTILES DE ESCRITORIO 100.00 100.00
MUEBLES 800.00 800.00
EQUIPOS DE COMPUTO E IMPRESORAS 2,600.00 2,600.00
CAPACITACION EN METODOLOGIAS DE SELECCIÓN DE
500.00 500.00
PERSONAL
TOTAL 4,000.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 34,000.00
Fuente propia.
Cuadro Nro. 36:

4.1.8.2 IMPLEMENTACIÓN DE REUNIONES QUINCENALES
175.00 175.00 175.00 175.00 175.00 175.00 175.00 175.00 175.00 175.00 175.00 175.00 2,100.00
HH DEL PERSONAL EN LAS REUNIONES (QUINCENAL)
UTILES DE ESCRITORIO 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 480.00
TOTAL ‐ 215.00 215.00 215.00 215.00 215.00 215.00 215.00 215.00 215.00 215.00 215.00 215.00 2,580.00
Fuente propia.
130
Cuadro Nro. 37:
4.1.8.3 ESTABLECIMIENTO DE OBLIGACIONES Y FUNCIONES E IMPLEMENTACIÓN DEL AREA LOGISTICA
UTILES DE ESCRITORIO 100.00 100.00
MUEBLES (ALMACÉN CENTRAL) 800.00 800.00
EQUIPOS DE COMPUTO E IMPRESORAS
2,600.00 2,600.00
(ALMACENERO CENTRAL)
INCREMENTO DE REMUNERACIONES AL JEFE DE
1,300.00 1,300.00 1,300.00 1,300.00 1,300.00 1,300.00 1,300.00 1,300.00 1,300.00 1,300.00 1,300.00 1,300.00 15,600.00
LOGISTICA
REMUNERACION DEL OPERADOR LOGISTICO 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 18,000.00
TOTAL 3,500.00 2,800.00 2,800.00 2,800.00 2,800.00 2,800.00 2,800.00 2,800.00 2,800.00 2,800.00 2,800.00 2,800.00 2,800.00 37,100.00
Fuente propia.
Cuadro Nro. 38:

4.1.8.4 CAPACITACION AL PERSONAL DE LA OFICINA DE LOGISTICA
CURSOS DE CAPACITACION PARA PERSONAL DEL
600.00 600.00 1,200.00
AREA INCL. MAT. (CADA 6 MESES)
‐ ‐
TOTAL ‐ 600.00 ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ 600.00 ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ 1,200.00
Fuente propia.
131
Cuadro Nro. 39:
Resumen de Costos
ITEM CONCEPTO MES 0 MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 MES 7 MES 8 MES 9 MES 10 MES 11 MES 12 TOTAL/AÑO
4.1.1 INDEPENDIZAR EL MANEJO ECONÓMICO POR PROYEC 750.00 ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ 750.00
IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA INTEGRADO DE
4.1.2.1 54,076.00 400.00 400.00 400.00 400.00 400.00 400.00 400.00 400.00 400.00 400.00 400.00 400.00 58,876.00
LA LOGÍSTICA
IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE CONTROL Y
4.1.2.2 3,000.00 ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ 3,000.00
MANEJO DE LOS ALMACENES
4.1.2.3 IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIEN 2,500.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,500.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 27,000.00
4.1.3 IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA “JUST IN TIM 600.00 ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ 500.00 ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ 1,100.00
APLICACIÓN DE COMPRAS POR CONSIGNACIÓN Y
4.1.4 600.00 ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ 500.00 ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ 1,100.00
COMPRAS ABIERTAS.
SELECCION DEL PERSONAL ADECUADO PARA EL
400.00 600.00 600.00 600.00 600.00 600.00 800.00 600.00 600.00 600.00 600.00 600.00 600.00 7,800.00
4.1.5.1 COBRO DE CHEQUES
IMPLEMENTACION DE UN AREA LEGAL PARA EL
3,400.00 2,050.00 2,050.00 2,050.00 2,050.00 2,050.00 2,550.00 2,050.00 2,050.00 2,050.00 2,050.00 2,050.00 2,550.00 29,000.00
APALANCAMIENTO FINANACIERO (PARA
VALORIZACIONES EN GENERAL POR 1'800,000 Y POR ‐ 5,708.54 5,708.54 5,708.54 5,708.54 5,708.54 5,708.54 5,708.54 5,708.54 5,708.54 5,708.54 5,708.54 5,708.54 68,502.53
4.1.5.3 ADELANTOS DE 30%=540,000)
IMPLEMENTACIÓN DE FORMATOS DE
‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐
4.1.6.1 REQUERIMIENTO ESTANDARIZADOS
CONTROL PARA LA CORRECTA ELABORACION DE
3,400.00 3,600.00 3,600.00 3,600.00 3,600.00 3,600.00 3,600.00 3,600.00 3,600.00 3,600.00 3,600.00 3,600.00 3,600.00 46,600.00
4.1.6.2 LOS REQUERIMIENTOS
CONTROL PARA LA CORRECTA RECEPCION DE
‐ 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 24,000.00
4.1.6.3 INSUMOS
PLANTEAR UNA METODOLOGIA PARA LA SELECCION
2,500.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,500.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,500.00 15,500.00
4.1.7 DE LOS PROVEEDORES
4.1.8. MEJORAR EL FLUJO DE CAJA
IMPLEMENTACIÓN DE UNA METODOLOGIA PARA LA
4,000.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 34,000.00
4.1.8.1 SELECCION DEL PERSONAL
4.1.8.2 IMPLEMENTACIÓN DE REUNIONES QUINCENALES ‐ 215.00 215.00 215.00 215.00 215.00 215.00 215.00 215.00 215.00 215.00 215.00 215.00 2,580.00
ESTABLECIMIENTO DE OBLIGACIONES Y FUNCIONES 3,500.00 2,800.00 2,800.00 2,800.00 2,800.00 2,800.00 2,800.00 2,800.00 2,800.00 2,800.00 2,800.00 2,800.00 2,800.00 37,100.00
4.1.8.3 E IMPLEMENTACIÓN DEL AREA LOGISTICA
CAPACITACION AL PERSONAL DE LA OFICINA DE
‐ 600.00 ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ 600.00 ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ 1,200.00
4.1.8.4 LOGISTICA
TOTAL 78,726.00 23,473.54
22,873.54 22,873.54

22,873.54
22,873.54
25,573.54
23,473.54 22,873.54 22,873.54

22,873.54
22,873.54
23,873.54 358,108.53
Fuente propia.
132
4.2.2 Análisis de Beneficios.
Cuadro Nro. 40:

4.1.1 INDEPENDIZAR EL MANEJO ECONÓMICO POR PROYECTO
REDUCCION DE PENALIDADES POR RETRASOS
465.47 465.47 465.47 465.47 465.47 465.47 465.47 465.47 465.47 465.47 465.47 465.47 5,585.63
INJUSTIFICADOS (2% PERDIDA TOTAL MENSUAL)
REDUCCIÓN DE PERDIDAS EN MANO DE OBRA (1%
225.70 225.70 225.70 225.70 225.70 225.70 225.70 225.70 225.70 225.70 225.70 225.70 2,708.45
PERDIDA TOTAL MENSUAL)
REDUCCION DE LA PERDIDA POR MAYORES
GASTOS GENERALES (1% PERDIDA TOTAL 62.11 62.11 62.11 62.11 62.11 62.11 62.11 62.11 62.11 62.11 62.11 62.11 745.29
MENSUAL)
TOTAL ‐ 753.28 753.28 753.28 753.28 753.28 753.28 753.28 753.28 753.28 753.28 753.28 753.28 9,039.38
Fuente propia.
Cuadro Nro. 41:

4.1.2.1 IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA INTEGRADO DE LA LOGÍSTICA
ELIMINACIÓN DE REDUNDANCIAS (0.25 HH/DIA) 1,406.25 1,406.25 1,406.25 1,406.25 1,406.25 1,406.25 1,406.25 1,406.25 1,406.25 1,406.25 1,406.25 1,406.25 16,875.00
REDUCCIÓN DE INCIDENCIAS (0.25 HH/DIA) 1,406.25 1,406.25 1,406.25 1,406.25 1,406.25 1,406.25 1,406.25 1,406.25 1,406.25 1,406.25 1,406.25 1,406.25 16,875.00
REDUCCIÓN DE PROCESOS FUERA DEL SISTEMA
1,406.25 1,406.25 1,406.25 1,406.25 1,406.25 1,406.25 1,406.25 1,406.25 1,406.25 1,406.25 1,406.25 1,406.25 16,875.00
(0.25 HH/DIA)
CONECTIVIDAD (0.25 HH/DIA) 1,406.25 1,406.25 1,406.25 1,406.25 1,406.25 1,406.25 1,406.25 1,406.25 1,406.25 1,406.25 1,406.25 1,406.25 16,875.00
TRAZABILIDAD DOCUMENTAL (0.25 HH/DIA) 1,406.25 1,406.25 1,406.25 1,406.25 1,406.25 1,406.25 1,406.25 1,406.25 1,406.25 1,406.25 1,406.25 1,406.25 16,875.00
TOTAL ‐ 7,031.25 7,031.25 7,031.25 7,031.25 7,031.25 7,031.25 7,031.25 7,031.25 7,031.25 7,031.25 7,031.25 7,031.25 84,375.00
Fuente propia.
133
Cuadro Nro. 42:
4.1.2.2 IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE CONTROL Y MANEJO DE LOS ALMACENES
REDUCIR LOS TIEMPOS DE REGISTRO DE ENTRADAS
140.63 140.63 140.63 140.63 140.63 140.63 140.63 140.63 140.63 140.63 140.63 140.63 1,687.50
Y SALIDA DE MATERIALES (0.50 HH/DIA)
REDUCIR LOS TIEMPOS DE IDENTIFICACION Y
56.25 56.25 56.25 56.25 56.25 56.25 56.25 56.25 56.25 56.25 56.25 56.25 675.00
CONTROL DE MATERIALES (0.20 HH/DIA)
REDUCIR LOS TIEMPOS DE BÚSQUEDA DE
56.25 56.25 56.25 56.25 56.25 56.25 56.25 56.25 56.25 56.25 56.25 56.25 675.00
MATERIALES (0.20 HH/DIA)
TOTAL ‐ 253.13 253.13 253.13 253.13 253.13 253.13 253.13 253.13 253.13 253.13 253.13 253.13 3,037.50
Fuente propia.
Cuadro Nro. 43:

4.1.2.3 IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
REDUCIR LOS TIEMPOS DE REGISTRO DE ENTRADAS 1,406.25 1,406.25 1,406.25 1,406.25 1,406.25 1,406.25 1,406.25 1,406.25 1,406.25 1,406.25 1,406.25 1,406.25 16,875.00
Y SALIDA DE MATERIALES (0.50 HH/DIA)
421.88 421.88 421.88 421.88 421.88 421.88 421.88 421.88 421.88 421.88 421.88 421.88 5,062.50
CONTROL DE MATERIALES (0.20 HH/DIA)
1,406.25 1,406.25 1,406.25 1,406.25 1,406.25 1,406.25 1,406.25 1,406.25 1,406.25 1,406.25 1,406.25 1,406.25 16,875.00
TOTAL ‐ 3,234.38 3,234.38 3,234.38 3,234.38 3,234.38 3,234.38 3,234.38 3,234.38 3,234.38 3,234.38 3,234.38 3,234.38 38,812.50
Fuente propia.
134
Cuadro Nro. 44:
4.1.3 IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA “JUST IN TIME”
REDUCCIÓN DE COSTOS DE MANTENIMIENTO DE
INVENTARIOS (1% COSTO DE ALQUILER DE 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 60.00
ALMACÉN)
REDUCCIÓN DE COSTOS POR PÉRDIDA DE
MATERIALES (0.1 % VALORIZACION MENSUAL DE 600.00 600.00 600.00 600.00 600.00 600.00 600.00 600.00 600.00 600.00 600.00 600.00 7,200.00
MATERIALES )
REDUCCIÓN DE COSTOS POR DETERIORO O
VENCIMIENTO DE MATERIALES (0.1 % 600.00 600.00 600.00 600.00 600.00 600.00 600.00 600.00 600.00 600.00 600.00 600.00 7,200.00
VALORIZACION MENSUAL DE MATERIALES )
REDUCCIÓN DE COSTOS POR TRANSPORTE DE
1,250.00 1,250.00 1,250.00 1,250.00 1,250.00 1,250.00 1,250.00 1,250.00 1,250.00 1,250.00 1,250.00 1,250.00 15,000.00
MATERIALES SOBRANTES
TOTAL ‐ 2,455.00 2,455.00 2,455.00 2,455.00 2,455.00 2,455.00 2,455.00 2,455.00 2,455.00 2,455.00 2,455.00 2,455.00 29,460.00
Fuente propia.
Cuadro Nro. 45:

4.1.4 APLICACIÓN DE COMPRAS POR CONSIGNACIÓN Y COMPRAS ABIERTAS.
REDUCCIÓN DEL TIEMPO NECESARIO PARA
562.50 562.50 562.50 562.50 562.50 562.50 562.50 562.50 562.50 562.50 562.50 562.50 6,750.00
REALIZAR PEDIDOS (0.5 HH/DIA)
REDUCCIÓN DE COSTOS POR PAPELEO Y TRAMITES 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 600.00
(INCLUYE GASTO DE MATERIALES DE ESCRITORIO)
TOTAL ‐ 612.50 612.50 612.50 612.50 612.50 612.50 612.50 612.50 612.50 612.50 612.50 612.50 7,350.00
Fuente propia.
135
Cuadro Nro. 46:
4.1.5 MEJORAR EL FLUJO DE CAJA (PARA VALORIZACIONES PROMEDIO DE 1'250,000 MENSUAL)
4.1.5.1 SELECCION DEL PERSONAL ADECUADO PARA EL COBRO DE CHEQUES
4.1.5.2 IMPLEMENTACION DE UN AREA LEGAL PARA EL COBRO DE CHEQUES
4.1.5.3 APALANCAMIENTO FINANACIERO
DISMINUCION EN PERDIDA DE MANO DE OBRA
6,712.50 6,712.50 6,712.50 6,712.50 6,712.50 6,712.50 6,712.50 6,712.50 6,712.50 6,712.50 6,712.50 6,712.50 80,550.00
POR RETRASO DE MATERIALES (30% de 1.79%)
DISMINUCION EN MAYORES GASTOS GENERALES
1,837.50 1,837.50 1,837.50 1,837.50 1,837.50 1,837.50 1,837.50 1,837.50 1,837.50 1,837.50 1,837.50 1,837.50 22,050.00
POR RETRASO DE MATERIALES (30% de 0.49%)
DISMINUCION EN PENALIDADES POR RETRASO DE
6,862.50 6,862.50 6,862.50 6,862.50 6,862.50 6,862.50 6,862.50 6,862.50 6,862.50 6,862.50 6,862.50 6,862.50 82,350.00
MATERIALES (30% de 1.83%)
TOTAL ‐ 15,412.50 15,412.50 15,412.50 15,412.50

15,412.50
15,412.50
15,412.50
15,412.50 15,412.50 15,412.50 15,412.50 15,412.50 184,950.00
Fuente propia.
Cuadro Nro. 47:

4.1.6 IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE CONTROL PARA LA ADQUISICIÓN DE MATERIALES
4.1.6.1 IMPLEMENTACIÓN DE FORMATOS DE REQUERIMIENTO ESTANDARIZADOS
REDUCCIÓN DE LAS PERDIDAS POR DEVOLUCION
DE MATERIALES QUE NO CUMPLEN LAS
46.93 46.93 46.93 46.93 46.93 46.93 46.93 46.93 46.93 46.93 46.93 46.93 563.12
ESPECIFICACIONES (1% DE LA PERDIDA TOTAL
MENSUAL)
REDUCCIÓN DE PERDIDAS EN MANO DE OBRA
112.85 112.85 112.85 112.85 112.85 112.85 112.85 112.85 112.85 112.85 112.85 112.85 1,354.23
(0.50% PERDIDA TOTAL MENSUAL)
GASTOS GENERALES (0.50% PERDIDA TOTAL 31.05 31.05 31.05 31.05 31.05 31.05 31.05 31.05 31.05 31.05 31.05 31.05 372.65
MENSUAL)
INJUSTIFICADOS (0.50% PERDIDA TOTAL 116.37 116.37 116.37 116.37 116.37 116.37 116.37 116.37 116.37 116.37 116.37 116.37 1,396.41
MENSUAL)
REDUCCIÓN DEL TIEMPO NECESARIO PARA
ELABORAR LOS REQUERIMIENTOS (0.15 253.91 253.91 253.91 253.91 253.91 253.91 253.91 253.91 253.91 253.91 253.91 253.91 3,046.87
HH/REQUERIMIENTO)
REDUCCIÓN DEL TIEMPO NECESARIO EN
PROCESAR Y ATENDER LOS REQUERIMIENTOS (0.25 211.59 211.59 211.59 211.59 211.59 211.59 211.59 211.59 211.59 211.59 211.59 211.59 2,539.06
HH/REQUERIMIENTO)
TOTAL ‐ 772.70 772.70 772.70 772.70 772.70 772.70 772.70 772.70 772.70 772.70 772.70 772.70 9,272.34
Fuente propia.
136
Cuadro Nro. 48:
4.1.6.2 CONTROL PARA LA CORRECTA ELABORACION DE LOS REQUERIMIENTOS
225.70 225.70 225.70 225.70 225.70 225.70 225.70 225.70 225.70 225.70 225.70 225.70 2,708.45
MENSUAL)
232.73 232.73 232.73 232.73 232.73 232.73 232.73 232.73 232.73 232.73 232.73 232.73 2,792.81
REDUCCIÓN DE PERDIDAS POR PROCESAR Y
ATENDER LOS REQUERIMIENTOS MAL 609.38 609.38 609.38 609.38 609.38 609.38 609.38 609.38 609.38 609.38 609.38 609.38 7,312.50
ELABORADOS (0.25 HH/REQUERIMIENTO)
TOTAL ‐ 1,129.92 1,129.92 1,129.92 1,129.92 1,129.92 1,129.92 1,129.92 1,129.92 1,129.92 1,129.92 1,129.92 1,129.92 13,559.06
Fuente propia.
Cuadro Nro. 49:

4.1.6.3 CONTROL PARA LA CORRECTA RECEPCION DE INSUMOS
225.70 225.70 225.70 225.70 225.70 225.70 225.70 225.70 225.70 225.70 225.70 225.70 2,708.45
MENSUAL)
232.73 232.73 232.73 232.73 232.73 232.73 232.73 232.73 232.73 232.73 232.73 232.73 2,792.81
REDUCCIÓN DE LAS PERDIDAS POR DEVOLUCION
DE MATERIALES QUE NO CUMPLEN LAS
703.90 703.90 703.90 703.90 703.90 703.90 703.90 703.90 703.90 703.90 703.90 703.90 8,446.86
ESPECIFICACIONES (15% DE LA PERDIDA TOTAL
MENSUAL)
REDUCCIÓN DE COSTOS POR PÉRDIDA DE
MATERIALES DEFECTUOSOS (20% DE LA PERDIDA 1,327.90 1,327.90 1,327.90 1,327.90 1,327.90 1,327.90 1,327.90 1,327.90 1,327.90 1,327.90 1,327.90 1,327.90 15,934.75
TOTAL MENSUAL)
TOTAL ‐ 2,552.35 2,552.35 2,552.35 2,552.35 2,552.35 2,552.35 2,552.35 2,552.35 2,552.35 2,552.35 2,552.35 2,552.35 30,628.17
Fuente propia.
137
Cuadro Nro. 50:
4.1.7 PLANTEAR UNA METODOLOGIA PARA LA SELECCION DE LOS PROVEEDORES
DISMINUCION EN DEVOLUCION DE MATERIALES
QUE NO CUMPLEN ESPECIFICACIONES TECNICAS 1,387.50 2,300.00 2,300.00 2,300.00 2,300.00 2,300.00 2,300.00 2,300.00 2,300.00 2,300.00 2,300.00 2,300.00 26,687.50
(30% de 0.37%)
AHORRO EN COSTO DE MATERIALES (0.50% de 49%
3,062.50 3,062.50 3,062.50 3,062.50 3,062.50 3,062.50 3,062.50 3,062.50 3,062.50 3,062.50 3,062.50 3,062.50 36,750.00
de incidencia en mat.)
TOTAL ‐ 4,450.00 5,362.50 5,362.50 5,362.50 5,362.50 5,362.50 5,362.50 5,362.50 5,362.50 5,362.50 5,362.50 5,362.50 63,437.50
Fuente propia.
Cuadro Nro. 51:

4.1.8 IMPLEMENTAR UNA METODOLOGÍA PARA LA SELECCIÓN Y MEJORA DEL DESEMPEÑO DEL PERSONAL DEL ÁREA LOGÍSTICA
4.1.8.1 IMPLEMENTACIÓN DE UNA METODOLOGIA PARA LA SELECCION DEL PERSONAL
INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD DEL
405.00 405.00 405.00 405.00 405.00 405.00 405.00 405.00 405.00 405.00 405.00 405.00 4,860.00
PERSONAL DEL AREA (5% AHORRO EN HH/DIA)
225.70 225.70 225.70 225.70 225.70 225.70 225.70 225.70 225.70 225.70 225.70 225.70 2,708.45
MENSUAL)
232.73 232.73 232.73 232.73 232.73 232.73 232.73 232.73 232.73 232.73 232.73 232.73 2,792.81
125.00 125.00 125.00 125.00 125.00 125.00 125.00 125.00 125.00 125.00 125.00 125.00 1,500.00
Y SALIDA DE MATERIALES (0.5HH/DIA)
125.00 125.00 125.00 125.00 125.00 125.00 125.00 125.00 125.00 125.00 125.00 125.00 1,500.00
CONTROL DE MATERIALES (0.5HH/DIA)
125.00 125.00 125.00 125.00 125.00 125.00 125.00 125.00 125.00 125.00 125.00 125.00 1,500.00
TOTAL ‐ 1,300.55 1,300.55 1,300.55 1,300.55 1,300.55 1,300.55 1,300.55 1,300.55 1,300.55 1,300.55 1,300.55 1,300.55 15,606.56
Fuente propia.
138
Cuadro Nro. 52:
4.1.8.2 IMPLEMENTACIÓN DE REUNIONES QUINCENALES
81.00 81.00 81.00 81.00 81.00 81.00 81.00 81.00 81.00 81.00 81.00 81.00 972.00
REDUCCIÓN DE PERDIDAS EN MANO DE OBRA
112.85 112.85 112.85 112.85 112.85 112.85 112.85 112.85 112.85 112.85 112.85 112.85 1,354.23
(0.50% PERDIDA TOTAL MENSUAL)
GASTOS GENERALES (0.50% PERDIDA TOTAL 31.05 31.05 31.05 31.05 31.05 31.05 31.05 31.05 31.05 31.05 31.05 31.05 372.65
MENSUAL)
INJUSTIFICADOS (0.50% PERDIDA TOTAL 116.37 116.37 116.37 116.37 116.37 116.37 116.37 116.37 116.37 116.37 116.37 116.37 1,396.41
MENSUAL)
TOTAL ‐ 341.27 341.27 341.27 341.27 341.27 341.27 341.27 341.27 341.27 341.27 341.27 341.27 4,095.28
Fuente propia.
Cuadro Nro. 53:

4.1.8.3 ESTABLECIMIENTO DE OBLIGACIONES Y FUNCIONES E IMPLEMENTACIÓN DEL AREA LOGISTICA
810.00 810.00 810.00 810.00 810.00 810.00 810.00 810.00 810.00 810.00 810.00 810.00 9,720.00
225.70 225.70 225.70 225.70 225.70 225.70 225.70 225.70 225.70 225.70 225.70 225.70 2,708.45
PERDIDA TOTAL)
62.11 62.11 62.11 62.11 62.11 62.11 62.11 62.11 62.11 62.11 62.11 62.11 745.29
GASTOS GENERALES (1% PERDIDA TOTAL)
232.73 232.73 232.73 232.73 232.73 232.73 232.73 232.73 232.73 232.73 232.73 232.73 2,792.81
INJUSTIFICADOS (1% PERDIDA TOTAL)
TOTAL ‐ 1,330.55 1,330.55 1,330.55 1,330.55 1,330.55 1,330.55 1,330.55 1,330.55 1,330.55 1,330.55 1,330.55 1,330.55 15,966.56
Fuente propia.
139
Cuadro Nro. 54:
4.1.8.4 CAPACITACION AL PERSONAL DE LA OFICINA DE LOGISTICA
125.00 125.00 125.00 125.00 125.00 125.00 125.00 125.00 125.00 125.00 125.00 125.00 1,500.00
Y SALIDA DE MATERIALES (0.5HH/DIA)
125.00 125.00 125.00 125.00 125.00 125.00 125.00 125.00 125.00 125.00 125.00 125.00 1,500.00
CONTROL DE MATERIALES (0.5HH/DIA)
125.00 125.00 125.00 125.00 125.00 125.00 125.00 125.00 125.00 125.00 125.00 125.00 1,500.00
810.00 810.00 810.00 810.00 810.00 810.00 810.00 810.00 810.00 810.00 810.00 810.00 9,720.00
PERSONAL DEL AREA (AHORRO EN HH/DIA)
AHORROS EN EL COSTOS DE LOS INSUMOS
ADQUIRIDOS AL MEJORAR LA CAPACIDAD DE 651.56 651.56 651.56 651.56 651.56 651.56 651.56 651.56 651.56 651.56 651.56 651.56 7,818.75
NEGOCIACION DEL PERSONAL (0.1% DEL COSTO)
225.70 225.70 225.70 225.70 225.70 225.70 225.70 225.70 225.70 225.70 225.70 225.70 2,708.45
MENSUAL)
232.73 232.73 232.73 232.73 232.73 232.73 232.73 232.73 232.73 232.73 232.73 232.73 2,792.81
TOTAL ‐ 2,357.11 2,357.11 2,357.11 2,357.11 2,357.11 2,357.11 2,357.11 2,357.11 2,357.11 2,357.11 2,357.11 2,357.11 28,285.31
Fuente propia.
140
Cuadro Nro. 55:
Resumen de Beneficios
ITEM MEJORAS MES 0 MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 MES 7 MES 8 MES 9 MES 10 MES 11 MES 12 TOTAL/AÑO
4.1.1 INDEPENDIZAR EL MANEJO ECONÓMICO POR PROYECTO 753.28 753.28 753.28 753.28 753.28 753.28 753.28 753.28 753.28 753.28 753.28 753.28 9,039.38
IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA INTEGRADO
4.1.2.1 7,031.25 7,031.25 7,031.25 7,031.25 7,031.25 7,031.25 7,031.25 7,031.25 7,031.25 7,031.25 7,031.25 7,031.25 84,375.00
DE LA LOGÍSTICA
IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE CONTROL
4.1.2.2 253.13 253.13 253.13 253.13 253.13 253.13 253.13 253.13 253.13 253.13 253.13 253.13 3,037.50
Y MANEJO DE LOS ALMACENES
4.1.2.3 IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 3,234.38 3,234.38 3,234.38 3,234.38 3,234.38 3,234.38 3,234.38 3,234.38 3,234.38 3,234.38 3,234.38 3,234.38 38,812.50
4.1.3 IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA “JUST IN TIME” 2,455.00 2,455.00 2,455.00 2,455.00 2,455.00 2,455.00 2,455.00 2,455.00 2,455.00 2,455.00 2,455.00 2,455.00 29,460.00
APLICACIÓN DE COMPRAS POR CONSIGNACIÓN Y
4.1.4 612.50 612.50 612.50 612.50 612.50 612.50 612.50 612.50 612.50 612.50 612.50 612.50 7,350.00
COMPRAS ABIERTAS.
SELECCION DEL PERSONAL ADECUADO PARA EL
IMPLEMENTACION DE UN AREA LEGAL PARA EL
4.1.5.2 COBRO DE CHEQUES ‐ 15,412.50 15,412.50 15,412.50 15,412.50 15,412.50 15,412.50 15,412.50 15,412.50 15,412.50 15,412.50 15,412.50 15,412.50 184,950.00
APALANCAMIENTO FINANACIERO (PARA
VALORIZACIONES EN GENERAL POR 1'250,000 Y
4.1.5.3 POR ADELANTOS DE 30%=375,000)
IMPLEMENTACIÓN DE FORMATOS DE
‐ 772.70 772.70 772.70 772.70 772.70 772.70 772.70 772.70 772.70 772.70 772.70 772.70 9,272.34
4.1.6.1 REQUERIMIENTO ESTANDARIZADOS
CONTROL PARA LA CORRECTA ELABORACION DE
1,129.92 1,129.92 1,129.92 1,129.92 1,129.92 1,129.92 1,129.92 1,129.92 1,129.92 1,129.92 1,129.92 1,129.92 13,559.06
4.1.6.2 LOS REQUERIMIENTOS
CONTROL PARA LA CORRECTA RECEPCION DE
2,552.35 2,552.35 2,552.35 2,552.35 2,552.35 2,552.35 2,552.35 2,552.35 2,552.35 2,552.35 2,552.35 2,552.35 30,628.17
4.1.6.3 INSUMOS
PLANTEAR UNA METODOLOGIA PARA LA
‐ 4,450.00 5,362.50 5,362.50 5,362.50 5,362.50 5,362.50 5,362.50 5,362.50 5,362.50 5,362.50 5,362.50 5,362.50 63,437.50
4.1.7 SELECCION DE LOS PROVEEDORES
IMPLEMENTAR UNA METODOLOGÍA PARA LA
SELECCIÓN Y MEJORA DEL DESEMPEÑO DEL
4.1.8 PERSONAL DEL ÁREA LOGÍSTICA
IMPLEMENTACIÓN DE UNA METODOLOGIA PARA
‐ 1,300.55 1,300.55 1,300.55 1,300.55 1,300.55 1,300.55 1,300.55 1,300.55 1,300.55 1,300.55 1,300.55 1,300.55 15,606.56
4.1.8.1 LA SELECCION DEL PERSONAL
4.1.8.2 IMPLEMENTACIÓN DE REUNIONES QUINCENALES 341.27 341.27 341.27 341.27 341.27 341.27 341.27 341.27 341.27 341.27 341.27 341.27 4,095.28
ESTABLECIMIENTO DE OBLIGACIONES Y
FUNCIONES E IMPLEMENTACIÓN DEL AREA 1,330.55 1,330.55 1,330.55 1,330.55 1,330.55 1,330.55 1,330.55 1,330.55 1,330.55 1,330.55 1,330.55 1,330.55 15,966.56
4.1.8.3 LOGISTICA
CAPACITACION AL PERSONAL DE LA OFICINA DE
2,357.11 2,357.11 2,357.11 2,357.11 2,357.11 2,357.11 2,357.11 2,357.11 2,357.11 2,357.11 2,357.11 2,357.11 28,285.31
4.1.8.4 LOGISTICA
TOTAL ‐ 43,986.47 44,898.97 44,898.97 44,898.97

44,898.97
44,898.97
44,898.97
44,898.97 44,898.97 44,898.97 44,898.97 44,898.97 537,875.16
Fuente propia.
141
4.2.3 Evaluación económica de la propuesta.
Cuadro Nro. 56:

Evaluación Económica
ANÁLISIS DE COSTO BENEFICIO: RESUMEN
FLUJOS MES 0 MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 MES 7 MES 8 MES 9 MES 10 MES 11 MES 12 TOTAL/AÑO
TOTAL COSTOS 78,726.00 23,473.54 22,873.54 22,873.54 22,873.54 22,873.54 25,573.54 23,473.54 22,873.54 22,873.54 22,873.54 22,873.54 23,873.54 358,108.53
TOTAL BENEFICIOS 43,986.47 44,898.97 44,898.97 44,898.97 44,898.97 44,898.97 44,898.97 44,898.97 44,898.97 44,898.97 44,898.97 44,898.97 537,875.16
FLUJO NETO ‐78,726.00 20,512.93 22,025.43 22,025.43 22,025.43 22,025.43 19,325.43 21,425.43 22,025.43 22,025.43 22,025.43 22,025.43 21,025.43 179,766.63
FLUJO ACUMULATIVO ‐78,726.00 ‐58,213.07 ‐36,187.65 ‐14,162.22 7,863.21 29,888.64 49,214.06 70,639.49 92,664.92 114,690.35 136,715.77 158,741.20 179,766.63
TASA DE DESCUENTO MENSUAL 10.00%
VAN S/. 67,822.87 > 0 Se acepta la propuesta de mejora

TIR 25.46% > Tasa La propuesta es rentable
RELACIÓN B/C (ÍNDICE DE RENTABILIDAD) 1.41 > 1 La propuesta es rentable
Fuente propia.
142
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
En este Capítulo se presentan las conclusiones del Proyecto de Investigación,

desarrollado a lo largo de cuatro capítulos. Por otro lado se elaboran
recomendaciones para la correcta implementación de las mejoras propuestas.
5.1 Conclusiones
Las conclusiones del presente trabajo de Investigación son:
 El desorden en el manejo económico de la empresa afecta grandemente

su gestión logística. Esto se debe principalmente a un inadecuado
manejo económico, al no dividirse este individualmente por obra, lo cual
permitiría cumplir con las entidades contratantes, que cumplen con la
empresa y paralizar las obras con las entidades que no cumplen a tiempo
con los pagos.
 Actualmente la empresa no cuenta con un software que maneje la base
de datos y permita la implementación de un proceso de mejora continua,
en razón de la cual con el objetivo de superar esta dificultad, se plantea la
adquisición de un software (ERP) que almacene la información,
identificando diferentes tipos de proveedores, lugares de venta, números
telefónicos, precios históricos, insumos que venden, historia del
cumplimiento, contratos suscritos, con lo cual se logrará reducir los
periodos de demora de las cotizaciones y mejorar la capacidad de
selección de los proveedores.
 Del estudio realizado se observó que los materiales no llegan a obra en el
momento requerido por el residente, razón por la cual se está planteando
la metodología Just in time, para de esa manera conseguir que los
materiales estén en el momento oportuno, y con la calidad y cantidad
deseada.
 Según la información del personal de la empresa, manifiestan que la
mayoría de las obras al concluirse, tienen muchos saldos de almacén,
debido a varios factores; para solucionar esta deficiencia, se propone la
aplicación de compras abiertas y/o por consignación, realizando entregas
143
parciales de los materiales, de esta manera se reducirán y eliminaran los
inventarios al final de la ejecución de las obras; reduciéndose costos de
almacenamiento y transporte de materiales, lo que al final se traduce en
el incremento de la rentabilidad para la empresa.
 Existe falta de liquidez debido al ineficiente seguimiento y presión legal
de los pagos por parte de la empresa, por lo que se implementará un área
legal que a su vez se complementará con otras funciones y se capacitará
y/o contratará personal con actitud proactiva para la agilización de los
trámites de pagos. Por otro lado se recurrirá a préstamos bancarios para
cubrir gastos administrativos y se ampliará la gestión de cartas fianzas
para aumentar la liquidez, que es un factor importante para que la cadena
logística inicie su funcionamiento.
 El modelo de operación logístico presenta actualmente deficiencias,
principalmente en las etapas de cotización y recepción de materiales, no
existiendo canales de comunicación entre los encargados de cotización y
recepción, con los responsables de elaborar los requerimientos, a razón
de lo cual se plantea la modificación del modelo de operación logístico,
con lo cual se logrará reducir la entrega de materiales defectuosos, gastos
innecesarios en transporte y disminuir los tiempos de entrega de
materiales.
 En base a los estudios realizados, se observó que la selección de
proveedores, no está siendo bien realizada, lo que se cambiará con una
adecuada capacitación e implementación de metodologías para la mejor
selección de proveedores.
 Se observa que actualmente no existe alianzas estratégicas con los
proveedores, lo cual impide el conseguir insumos a precios económicos y
proveerse de éstos continuamente, a razón de lo cual se plantea la
metodología para implementación de alianzas estratégicas según el tipo
de proveedor (mano de obra, materiales, equipos, subcontratos), para
conseguir ahorro en costos y asegurar el contar con estos proveedores
en forma oportuna.
 La cantidad del personal que labora en el área de logística de la empresa
PACCO CONSTRUCTORES no tiene el perfil adecuado para su puesto y
144
no cuenta con capacitación, lo que se plantea para superar dicho
problema es contratar personal más idóneo que reúna las condiciones
técnicas, realizándose la selección en base a la metodología planteada.
 Para poder implementar todas la mejoras propuestas, se requiere una
inversión inicial de S/. 78,726.00 y costos de operación mensuales
promedio de S/. 23,281.88, que en conjunto suma un costo total de S/.
358,108.53 anual.
 El implementar las mejoras propuestas, generará un beneficio mensual
promedio de S/. 44,882.93, que en conjunto suma un beneficio total de S/.
537,875.16 anual.
 La inversión es rentable, puesto que los indicadores de la evaluación
económica así lo demuestran.
VAN S/. 67,822.87 > 0 Se acepta la propuesta de mejora
TIR 25.46% > Tasa La propuesta es rentable
RELACIÓN B/C (ÍNDICE DE RENTABILIDAD) 1.41 > 1 La propuesta es rentable
 El retorno de la inversión se da al Cuarto Mes (de corto a mediano plazo),

lo cual es importante para la empresa.
5.2 Recomendaciones
A continuación se elaboran las recomendaciones a seguir para poner en práctica

las mejoras propuestas en el presente proyecto de investigación.
 Al momento de escoger el módulo logístico a implementarse, se debe

tener en cuenta que éste debe poder integrarse con la información
existente en la empresa.
 Es necesario que para la implementación del sistema de información
(ERP) para la empresa, se deba brindar la información adecuada con las
necesidades descritas en las propuestas de mejora a la empresa que
desarrolla el software, para que de esa manera el sistema pueda
funcionar en forma satisfactoria, acorde a la realidad de la empresa.
 Para la implementación tanto de las compras justo a tiempo, compras
abiertas y por consignación es necesario entablar una relación de
145
compromiso y cooperación entre la empresa y los proveedores, para que
los resultados sean los óptimos.
 Para las compras justo a tiempo, abiertas y por consignación tengan éxito,
es necesario identificar qué insumos serán adquiridos por cada tipo de
compra de acuerdo a su impacto financiero, riesgo de oferta, etc.
 Teniendo en consideración que la empresa, se encuentra en pleno
crecimiento, la gerencia general debería inmediatamente implementar un
reglamento de obligaciones y funciones para cada trabajador tanto del
área logística como de las demás áreas, lo cual permitirá transmitir
responsabilidades y evaluar los resultados de cada uno de ellos.
 Se debe tener en consideración que el buen desempeño de una empresa,
depende del buen funcionamiento de todas sus áreas, por la conectividad
existente entre éstas, es por ello que para ayudar a la implementación de
las mejoras propuestas, se deberá mejorar el desempeño del área de
obras, en razón a lo cual se recomienda que los residentes de obra
realicen la programación previa de sus actividades (antes del inicio de
obra) con la cual se pueda realizar la proyección de los requerimientos y
flujos de caja, información que permitirá reforzar las labores de
planificación de las demás áreas de la empresa, entre ellas el área
logística.
 Se recomienda que una vez implementadas las mejoras propuestas, se
realice un monitoreo mensual (a través de la comparación entre el flujo de
caja de las mejoras propuestas y el flujo real), y en base a los resultados
obtenidos, tomar las decisiones pertinentes.
146
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Superior. México: CECSA.
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33. VILLAGARCÍA, Sofía L.

2000 Diretrizes para a elaboracáo de um modelo de gestão dos fluxos de
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Edición N° 49.
149

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logística de la empresa constructora Pacco Constructores

Item type info:eu-repo/semantics/masterThesis

Authors Elguera Curi, Rosalio; Pilares Saji, Nigel Elliott; Abarca

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Downloaded 13-feb-2018 17:12:07

Link to item http://hdl.handle.net/10757/592723

ASESOR: ING. ALBERTO MENDIOLA LÁZARO DE ORTECHO

Cusco, Marzo del 2015

Un medio para que la empresa logre ventajas competitivas es mediante la mejora

En el CAPITULO I; se desarrollan los aspectos generales, dentro del cual se

En el CAPÍTULO II; se amplía los conocimientos básicos mediante el marco teórico,

Ya en el CAPITULO III, se estudia el funcionamiento que actualmente presenta la

El identificar, claramente los principales problemas que afectan la logística de la

Finalmente en el capítulo V, se describen las conclusiones y recomendaciones que

1.1 OBJETIVO GENERAL

Es la mejora de la gestión de la cadena administrativa de logística en la empresa

1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1. Mejorar el desempeño del personal encargado de la logística externa.

2. Proponer herramientas para la gestión adquisiciones y entrega de

3. Reducir los tiempos de espera de la llegada de materiales a obra (Lead

4. Plantear metodologías de selección de personal.

5. Monitorear el desempeño de proveedores.

6. Mejorar la administración de recursos económicos.

7. Proponer alianzas estratégicas, con los proveedores.

8. Reducir los inventarios.

9. Estandarizar el proceso logístico.

En los últimos tiempos el mundo ha sido testigo de la constante búsqueda de

A través de una logística eficiente se pueden reducir costos en los procesos de

A partir de la explicación anterior, el presente trabajo se centrará en mejorar el

 Manejo inadecuado y desordenado de los ingresos, lo cual trae como

Estas prácticas erróneas generan consecuencias como:

La importancia para realizar el presente trabajo es implantar un proceso logístico

En el presente capítulo se dará a conocer toda la información concerniente a la

2.1 DEFINICIÓN DE LOGÍSTICA

“Es el proceso de planificar, implementar y controlar el flujo y

Desde el punto de vista gerencial:

“Es una estrategia necesaria para manejar de forma integral la cadena

La logística tiene como función Coordinar, Optimizar, Eliminar, Automatizar y

La logística pretende la optimización y el mantenimiento de los recursos de esta

La logística puede sub-dividirse en: 2

 Logística externa: comprende el movimiento de materias primas e insumos

2.2 GESTIÓN LOGÍSTICA

Gestión Logística son el conjunto de actividades administrativas que contribuyen a

Dentro de los objetivos de la gestión logística se encuentran los siguientes:

 Mejorar el nivel de servicio al cliente.

2.3 LA LOGÍSTICA EN EL SECTOR CONSTRUCCIÓN

2.3.1 La Logística en la Industria de la Construcción

En el presente ítem se brindará un marco conceptual de la logística aplicado a la

En la industria de la construcción, a través de las nuevas filosofías se apunta al

De este concepto, se deduce que en un proceso de producción, la ventaja

En términos de la construcción, la logística se puede entender como un proceso

 Suministro de materiales, su almacenaje, procesamiento y dirección.

Esto se logra con el mejoramiento en las actividades de planificación,

2.3.1.2 División de la logística en la construcción

Una de las divisiones más aceptadas de la logística en la construcción es la

• Logística de abastecimiento (Logística externa): Tiene como función

En el presente trabajo se tratará con mayor énfasis todo lo concerniente a la