“Año del Diálogo y la Reconciliación

Nacional”

DOCENTE : Ruiz Trigozo, Elmer.

ASIGNATURA : Dirección Estratégica.

TEMA : La gestión en diferentes tipos de

organización flexibles y organizados.

CARRERA : Contabilidad

CICLO : IX

INTEGRANTES: Pérez Alva, Estrellita.

Satalaya Saavedra, Gina.
Ruiz Panduro, Angie.
Hidrogo Gonzales, Jaime.
TARAPOTO-PERU
2018
LA GESTIÓN EN DIFERENTES TIPOS DE ORGANIZACIÓN
FLEXIBLES Y ORGANIZADOS.

Una organización en aprendizaje es una concepción de gestión actual que se

caracteriza por la importancia que se da a las personas, y a la renovación de las
formas organizativas que favorecen la iniciativa, creatividad y el aprendizaje.

Importancia de la estructura organizacional:

 Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la

empresa y sus recursos están a cambios constantes (expansión, contracción
nuevos productos, etc.), lo que obviamente redunda en la necesidad de
efectuar cambios en la organización.
 Es un medio a través del cual se establece la mayor manera de lograr los
objetivos de un grupo social.
 Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades
eficientemente, con un mínimo esfuerzo.
 Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e
incrementando la productividad.
 reduce o elimina la duplicación de esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades.
 Importancia que se persiguen con la estructura organizacional.
 Mejorar el rendimiento o productividad de los recursos (capital, personal,
material) con un mínimo de y como una máximo de para las personas
involucradas.
 Delegan a través de la estructura organizacional, autoridad para que se
establezcan responsabilidades.
 Realizan procesos de comunicación, coordinación, control, etc., para
canalizar los esfuerzos de acuerdo con los fines y objetivos de la
organización.
 Concebir por medio de estas que se logre una acción efectiva y eficiente.
 Establecer niveles jerárquicos que representen autoridad y a la cual hay que
obedecer.
 indicar el tipo de trabajo que debe realizarse, así como los fines y objetivos
finales de la empresa.
Los 4 aspectos específicos que se refieren a la organización:

1. La estructura, donde es quizá la parte más típica de los elementos que

corresponden a la mecánica administrativa.
2. Como deben de ser las funciones, las jerarquías y actividades.
3. Las funciones, niveles o actividades que están por estructurarse; más o
menos remotamente, ve al futuro inmediato o remoto.
4. La organización constituye el dato final del aspecto estático o mecánico; nos
dice cómo y quién va a hacer cada cosa y como la va a hacer, cuando la
organización está terminada sólo resta actuar, integrando, dirigiendo y
controlando.

Los cinco propósitos básicos de la organización son:

1. Es de carácter continuo, donde la empresa y sus recursos jamás se puede

decir que están sujetas a cambios constantes.
2. Es un medio al través del cual se establece la mejor manera de lograr los
objetivos del grupo social.
3. Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades
eficientemente y con un mínimo de esfuerzo.
4. Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e
incrementando la productividad.
5. Reduce o elimina la duplicidad de los esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades.

La estructura de la organización describe el marco de la organización.

Diseño de la organización: Es cuando los administradores construyen o cambian

la estructura de una organización.

El diseño ideal depende de factores de contingencia como la estrategia,

estructura, tamaño, tecnología, ambiente.
Tipos de sistemas de organización.

 Organización Lineal o Militar

Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona,

quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando, el jefe
superior asigna y distribuye el trabajo a los subordinados, quienes a su vez
reportarán a un sólo jefe.

Ventajas:

 Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecución de las mismas.

 No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
 Es claro y sencillo.
 Útil en pequeñas empresas.
 La disciplina es fácil de mantener.

Desventajas:

 Es rígida e inflexible.
 La organización depende de hombres clave, lo que origina trastornos.
 No fomenta la especialización.
 Los ejecutivos están saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se
dediquen a sus labores directivas, sino, simplemente de operación.

Ejemplo:
  Organización Funcional o de Taylor.

Consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada

hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor número posible de
funciones.

Ventajas:

 Mayor especialización.
 Se obtiene la más alta eficiencia de la persona.
 La división del trabajo es planeada y no incidental.
 El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.
 Disminuye la presión sobre un sólo jefe por el número de especialistas con
que cuenta la organización.

Desventajas:

 Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la

disciplina y moral de los trabajadores por contradicción aparente o real de las
órdenes.
 Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusión y
conflictos.
 La no clara definición de la autoridad da lugar a rozamientos entre jefes.
  Organización Lineo- funcional

Es una combinación de Organización Lineal y Funcional

LINEAL: la responsabilidad y autoridad se transmite a través de un sólo jefe para

cada función especial.

FUNCIONAL: La especialización de cada actividad en una función, es mas aplicable

en las empresas.

En ésta se combinan los tipos de organización lineal y funcional, aprovechando las

ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, conservándose de la
funcional la especialización de cada actividad en una función, y de la lineal la
autoridad y responsabilidad que se transmite a través de un sólo jefe por cada
función en especial.

 Organización staff

Este tipo de organización no disfruta de autoridad de línea o poder de imponer

decisiones, surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la
tecnología, proporciona información experta y de asesoría.

Criterios para diferenciar línea y staff:

 Relación con los objetivos de la organización: las actividades se relacionan

directa e íntimamente con los objetivos de la organización o el órgano del cual
forman parte, mientras que las actividades del staff se asocian en forma
indiferente. Por ejemplo, los órganos de producción y de ventas representan
las actividades básicas y fundamentales de la organización: las actividades
 metas, los demás órganos complementarios y secundarios representan las
actividades medio. Si se produce algún cambio en los objetivos de la
organización, la estructura línea-staff también cambiará.
 Generalmente, todos los órganos de línea se orientan hacia el exterior de la
organización donde se sitúan sus objetivos, mientras que los órganos de staff
se orientan hacia dentro para asesorar a los demás órganos, sean de línea o
de staff.
 Tipo de autoridad: el área de línea tiene autoridad para ejecutar y decidir los
asuntos principales de la organización. El área de staff no necesita esa
autoridad porque esta se ejerce sobre ideas o planes. Su actividad consiste
en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios
especializados. El hombre de línea necesita el staff para desarrollar sus
actividades, mientras que el hombre del staff necesita de la línea para aplicar
sus ideas y planes.

Las principales funciones del staff son:

 Servicios.
 Consultoría y asesoría.
 Seguimiento.
 Planeación y control

Ventajas:

 Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver

los problemas de dirección.
 Hace posible el principio de la responsabilidad y de la autoridad indivisible, y
al mismo tiempo permite la especialización del staff.

Desventajas:

 Si los deberes y responsabilidades de la asesoría no se delimitan claramente

por medio de cuadros y manuales, puede producir una confusión considerable
en toda organización.
 Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones o por
falta de un respaldo inteligente en la aplicación de sus recomendaciones.
 Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organización lineal.
  Organización matricial.

Consiste en combinar la departamentalización por productos con la de funciones,

se distingue de otros tipos de organización porque se abandona el principio de la
unidad de mando o de dos jefes.

La estructura matricial se denomina en ocasiones sistema de mandos

múltiples. Una organización con una estructura matricial cuenta con dos tipos de
estructura simultáneamente. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir,
trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o
divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las gráficas que anteceden.
El segundo es una disposición horizontal que combina al personal de diversas
divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o
negocio, encabezado por un gerente de proyecto o un grupo, que es experto en el
campo de especialización asignado al equipo.

Ventajas:

 Coordina la satisfacción de actividades, tanto para mejorar el producto como

para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del
departamento.
 Propicia una comunicación interdepartamental sobre las funciones y los
productos.
 Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea
necesario.
 Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una
mejor calidad técnica.
Desventajas:

 Existe confusión acerca de quien depende de quién, lo cual puede originar

fuga de responsabilidades y falta de delimitación de autoridad.
 Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del
gerente de producto.
 Funciona a través de muchas reuniones, lo que supone pérdidas de tiempo.
 El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su
experiencia y capacidad.
 Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.

 Organización divisional

Utilizada por grandes organizaciones que han crecido diversificando sus productos
o sus mercados. Utiliza la departamentalización en base a productos, áreas o
clientes. Y esos departamentos se les denomina divisiones porque tienen
autonomía, tienen capacidad para tomar decisiones referentes a su producto,
a su mercado o a su área geográfica. Cuando esta descentralización existe se
habla siempre de división y no de departamentacion.

Cada división realiza todas las funciones necesarias para servir correctamente a su
producto, a su mercado o a sus áreas geográficas. Y el director de división es un
semi-director general de la empresa.

La sede central controla la actuación de todas las divisiones normalmente a través

de normalización de resultados.

Realiza además funciones de apoyo centralizadas y se suele encargar de nombrar

y sustituir a los directores de cada división.

Ventajas e inconvenientes:
Se suele señalar que presenta las siguientes ventajas respecto a la organización
lineal:

 Mejora la asignación de capital, dispersa el riesgo.

 Reacciona estratégicamente ante los cambios y ayuda a preparar a directivos
generales.

Ahora bien, estos mismos cuatro elementos pueden ser inconvenientes si la

comparamos con organizaciones independientes.

Puede llevar a que las divisiones maximicen sus objetivos y no los de la

organización.

Además, como se mide a cada división por los resultados que obtiene, hay una
tendencia a minusvalorar todo lo que no sean objetivos cuantificables.

La separación y autonomía de las divisiones puede crear conflictos y dificultar la

reasignación de recursos.

Suele ser más costosa en el ámbito directivo económicamente.

 Organización por comités.

Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas

que se reúnen para discutirlos y tomar una decisión en conjunto.

Clasificación:

a. Directivo; Representa a los accionistas de una empresa.

b. Ejecutivo; Es nombrado por el comité directivo para que se ejecuten los
acuerdos que ellos toman.
 c. Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de inspeccionar las labores
de los empleados de la empresa.
d. Consultivo; Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten
dictámenes sobre asuntos que les son consultados.

Ventajas:

 Las soluciones son más objetivas, ya que representan la conjunción de varios

criterios.
 Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comité, no
recayendo aquella sobre una sola persona.
 Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.
 Se aprovecha al máximo los conocimientos especializados.

Desventajas:

 Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardías.

 Una vez constituido el comité, es difícil disolverlo.
 En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del
comité para que se haga responsable de sus propias actuaciones.

 Organización por equipos de trabajo.

Por equipo de trabajo La constitución del equipo de trabajo es la actividad más

delicada con la que se enfrenta un Director de Proyecto, y en la que más debe
demostrar sus capacidades. El equipo es creado para una operación determinada,
y está compuesto en su mayor parte por personas sobre las que no tiene poder
jerárquico, provenientes de diversos departamentos o especialidades, y que ha de
funcionar como un todo armónico y ser capaz de conseguir los resultados esperados
que, por definición, son complejos, inusuales y arriesgados.

Los propios empleados destacados a un proyecto pueden resistirse en ocasiones

por miedo al cambio, por creer que en el proyecto van a tener que trabajar más
intensamente o por la incertidumbre sobre cuál será su puesto al reincorporarse a
la unidad de origen. Ello exige un esfuerzo por parte de toda la organización, que
requiere una mentalidad abierta y dinámica para aceptar el sentido de movilidad
transitoria que caracteriza a los Proyectos.
Ventajas:

 Donde se privilegian las personas a la tarea y los resultados.

 Sus conductores e integrantes están más preocupados y ocupados por las
relaciones interpersonales que por las otras variables.
 El interés del equipo se centra en los procesos que se realizan en la tarea.
 El interés de los integrantes del equipo se centra en la obtención de los
resultados.
 Cuando el equipo, al actuar como tal, y al centrarse tanto en las personas
como en las tareas como en los resultados, y al adecuar el estilo de liderazgo
que les es apropiado con el grado de maduración de los mismos (ver
evolución de los equipos de trabajo), provocan la sinergia, que les permite
obtener: a) Resultados diferentes y superiores cuantitativa y cualitativamente
(Resultados) b) Satisfacción y orgullo de sus integrantes (Personas) c)
Calidad superior del trabajo (Procesos)

Desventajas:

 Son equipos pobres en términos de enriquecer la productividad y mejorar los

resultados, si miramos sus resultados son comparables a los de un trabajo
hecho individualmente.
 La revisión permanente de estos equipos obstaculiza a veces la percepción
de la necesidad de contemplar los resultados y de tener en cuenta a las
personas.
 El privilegio de los resultados sobre las personas y las tareas puede hacer
que a veces el equipo logre elevados estándares de productividad, pero al no
tener en cuenta como se alcanza dicha productividad muchas veces se
sacrifica calidad, por lo que sus resultados resultan efímeros.

 Organización virtual

La organización virtual se refiere a una estructura que promueve la realización de

alianzas temporales entre personas, instituciones y empresas con el propósito de
realizar tareas específicas enlazadas mediante el empleo de las tecnologías de la
sociedad de la información, siguiendo esquemas que reducen los costes y facilitan
el acceso a las capacidades y recursos de las partes involucradas.

Ventajas competitivas de los sistemas virtuales.

 La creciente relevancia del estudio de los sistemas virtuales se centra en la

capacidad que éstos tienen para permitir una rápida adaptación a las
 necesidades del entorno, proporcionando una mayor flexibilidad a la cadena
de valor formada por las empresas participantes. Desde este punto de vista,
las ventajas competitivas del uso y desarrollo de una red virtual pueden
englobarse en dos grandes grupos:
o Agiliza la respuesta a los cambios en las necesidades de los clientes
o Mejora la eficiencia organizativa.
 En cuanto a la agilidad para reaccionar a los cambios, en entornos muy
dinámicos el éxito depende fundamentalmente de la rapidez de los procesos
de aprendizaje/des aprendizaje. El acceso a los conocimientos de los agentes
miembros de la red, favorece este proceso.
 Este tipo de organizaciones consigue menores costes fruto de la
especialización de cada uno de los agentes participantes en sus
competencias esenciales, lo que supone externalizar ciertas actividades y
permite a las empresas incrementar su eficiencia.

Desventajas

 Una de las principales desventajas de este tipo de organizaciones es la

posible pérdida del Know-How Clave.
 A medida que se subcontratan más actividades, la ganancia del valor
agregado es entregada a otros.
 Necesidad de grandes dosis de autodisciplina, la tele trabajadora deberá
orientar su actividad hacia la prestación efectiva de servicios, por los que
aquellos que carezcan de poder de auto organización o autodisciplina tendrán
una gran desventaja competitiva.
 Problemas de tipo psicológico o relacional, ya que puede producir sensación
de aislamiento en el tele trabajador.
 Dificultad para motivar a los trabajadores a distancia y hacerles partícipes de
los objetivos de la compañía lo que puede llevar a que ésta pierda parte de
su fuerza corporativa.
 En la mayor parte de países, especialmente las naciones en desarrollo, no
hay un marco legal que regule el teletrabajo.
 Las empresas deben poner especial énfasis en la seguridad de la
información, tanto a nivel físico como a nivel de redes.
 Y finalmente, existe la posibilidad de perder el control sobre el negocio, al
surgir un conflicto con alguna de las empresas que conforman la red.

 Organización por redes.

Es un modelo de organización vigente en una compañía, y su conversión en un

modelo adaptado a las nuevas tecnologías y con capacidad de aprovechar al
máximo las ventajas de una organización en red, suponen establecer unas “reglas
del juego” distintas a las actuales.

Por tanto, la nueva organización ha de tener en cuentas una serie de aspectos

fundamentales:

 El cliente es el centro de la actividad empresarial: los procesos y

establecimientos de actividades y tareas se diseñarán con el cliente como
epicentro, elemento antagónico a las organizaciones “taylorianas” en las que
el centro de proceso era el producto combina dos escenarios distintos: la
optimización del resultado obtenido y la creación de nuevas actividades que
dinamicen la organización y sustituyan a las que dejen de ser rentables.

La de-construcción del Modelo o servicio.

 Se establecen estructuras sencillas para lograr flexibilidad; esto se consigue

a través de la reducción de niveles jerárquicos. De tal manera la estructura se
aplana, eliminando mandos intermedios, la gestión se lleva a cabo por
equipos, y la jerarquía vertical queda sustituid

Por la coordinación horizontal de los equipos.

 Los recursos humanos se convierten en el pilar absoluto de la empresa.

Son la clave para marcar la diferencia. Se concibe la empresa como una
organización que aprende.
 Los empleados pasan de ser “trabajadores por y para la producción de bienes
y servicios” a ser “trabajadores por y para la producción de conocimiento”. Se
establecen mecanismos de información y de conocimiento que permitan a la
organización crear una red interna de compartición y acceso a todas las
fuentes de información posible. Asimismo, se integran los sistemas de
información con los sistemas de inteligencia empresarial que permiten una
alineación de la información que fluye en la compañía con la estrategia a
seguir.
 La cuestión del control en la nueva organización es mucho más
compleja que en la era de la organización industrial, donde la jerarquía
vigilaba directamente el comportamiento y rendimiento de los trabajadores.
De este modo, el rol de la Dirección trabaja otras cualidades y competencias
de liderazgo basadas en la delegación, gestión de equipos, gestión de redes
y contactos (ya sean propios o de la organización) y tolerancia al cambio y la
incertidumbre.
 Como un sistema de naturaleza compleja, las fronteras de la organización son
orgánicas, se modifican continuamente, según como evolucionan las redes
en que está incluida la empresa. Esto provoca la necesidad de crear
 mecanismo de cooperación externa, de modo que la empresa red es una
estructura social vinculada a un territorio, caracterizada por una alta densidad
de interacciones sociales.

A raíz de todo esto ¿qué necesita una empresa en red?

Un compromiso de la Dirección, tomando conciencia de de la necesidad de cambio

de mentalidad empresarial y formal de la organización.

Para que las empresas puedan comenzar a operar bajo los principios de las
organizaciones en red, los directivos deben adoptar nuevas formas de dirección y
gestión de las organizaciones. Han de desarrollar habilidades que les permitan
afrontar los retos de dirigir organizaciones auto-organizadas,

Otra palanca para el cambio es la introducción de nuevos procesos, organizativos

o de servicio a través de la Innovación. En este sentido debe entenderse la
innovación como consecuencia del cambio y no viceversa; surge como proceso
adaptativo constante al entorno en el que se encuentra una organización y como
necesidad de ésta de ser espejo de su entorno y mercado.

Asimismo, la introducción de modelos organizativos orientados a la innovación

conlleva la creación de equipos rotatorios y multidisciplinares que permiten a la
organización una mayor flexibilidad y rapidez en la adaptación a los nuevos
escenarios económicos. Cabe decir que el directivo debe definir la estructura
organizativa a través de la redundancia de funciones.

El reto más importante al que se enfrentarán las organizaciones que en el futuro

quieran adaptar sus modelos de negocio a las Tics, es la correcta gestión del cambio
generacional. Según el último informe de tendencias en formación realizado por
Overlap, los adultos entre sí aprenden y adquieren habilidades de manera distinta
en función de la diversidad generacional.

Habrá por tanto que entender la idiosincrasia de cada generación para una correcta
adaptación a las nuevas formas organizativas y nuevas maneras de entender la
gestión de la información.
 Organizaciones flexibles, la clave para tener
éxito
Hoy en día, las empresas se tienen que enfrentar a entornos muy cambiantes y
complejos. Necesitan hacer frente a una gran entrada de información cada día que
les sirve para tomar sus decisiones. La volatilidad del mercado global en los últimos
años se añade a la presión que tienen las organizaciones para desarrollar la casi
imposible tarea de previsión y planificación en entornos turbulentos.

El nuevo escenario de las organizaciones exige reaccionar de forma rápida y

adecuada a las condiciones en constante cambio. Pero, ¿qué es exactamente la
flexibilidad organizativa y por qué es tan importante para las empresas? ¿Qué es lo
que hace que una organización sea más ágil?

La flexibilidad organizativa se consigue estando alerta a los cambios internos y del

entorno, tanto a las oportunidades como a los desafíos, convirtiéndose en la
capacidad para usar los recursos disponibles de la empresa de manera oportuna,
flexible, accesible y relevante con el propósito de responder a dichos cambios de
manera efectiva.

ACE (Allied Consultants Europe), junto con la participación de Improven, ha

diseñado un índice que permite determinar el grado de flexibilidad de una
organización. Dicho índice se basa en seis dimensiones que son esenciales para
conseguir que las organizaciones sean flexibles. Estas serían:
 Agilidad
 Liderazgo y gestión
 Innovación
 Estrategia
 Cultura
 Aprendizaje y cambio
 Estructura
 Índice de Flexibilidad de ACE-Improven

Una organización flexible se aprovecha del cambio moviéndose de forma rápida y

decisiva para adelantarse y aprovecharse del cambio manteniéndose, al mismo
tiempo, lo suficientemente fuerte para absorber cualquier contratiempo. Motivada
por la necesidad de competitividad, explota las oportunidades con éxito y mantiene
un buen desempeño a lo largo del tiempo, a medida que el entorno cambia,
absorbiendo y reaccionando ante los problemas serios simultáneamente, evitando
confrontaciones mayores. No es solo rápida, sino que continúa arriesgándose
mientras que se mantiene consciente de las necesidades de los clientes.
¿Se puede medir la flexibilidad de la organización? Nuestra aportación en este
sentido pasa por definir seis dimensiones a través de las cuales medir el nivel de
flexibilidad de las organizaciones:
1. Liderazgo y gestión flexibles: Es el estilo de liderazgo y su adaptación a la
estrategia, la fuerza y la velocidad en la toma de decisiones, la claridad de la
comunicación y el grado de confianza que genera.
2. Innovación flexible: Es el grado de implantación de un enfoque sistemático que
permita compartir los inputs sobre las tendencias del mercado y continuamente
generar nuevas ideas, así como la posibilidad de usar sus redes internas y externas
para compartir experiencias y conocimientos, aumentando la capacidad de la
organización para adaptarse a las necesidades cambiantes de los clientes y los
avances tecnológicos.
3. Estrategia flexible: Es la manera en que se desarrolla la estrategia, combinando
aportación racional e intuitiva, fomentando el diálogo interno y la claridad con la que
se comunican las intenciones estratégicas y el grado de exigencia que se impone,
todo lo cual contribuye a que se ofrezca flexibilidad en el modo de pensar y en las
aspiraciones.
4. Cultura flexible: La forma en la que los empleados manifiesten sus valores y
opiniones a través del comportamiento tendrá un impacto en la flexibilidad de su
organización. La cultura de la organización se puede ver influenciada por políticas
tales como la transparencia de la información y también cómo su organización
reconoce y recompensa a los empleados por responder con éxito a los cambios en
el mercado.
5. Aprendizaje y cambio flexible: La capacidad de los empleados para estar
alineados con la organización y compartir su visión, ganas de cambiar y capacidad
para implantar esos cambios, así como la forma de abordar las consecuencias de
las decisiones tomadas, tendrá un impacto en el grado de flexibilidad de la
organización.
6. Estructura flexible: La fuerza y solidez de las operaciones y los procesos
combinados con el grado con que sus directivos están claramente facultados para
tomar decisiones, permitirá determinar su capacidad para responder a los desafíos
en el mercado.
Impulsores clave de la flexibilidad
Nuestro estudio revela que no hay una solución simple ni tampoco sabemos cuál es
la mejor manera de elevar el grado de flexibilidad de la organización.
Algunas de las acciones clave que llevan a cabo las organizaciones más flexibles y
que ayudan a aumentar su agilidad son:
1.-Recortes en los gastos cuando sea necesario
2.-Reaccionar al mercado cambiante/posición en el entorno
3.-Navegar rápidamente al cambio
4.-Lanzar con éxito nuevos productos/servicios
5.-Atraer y retener los mejores talentos

La innovación, impulsora de la flexibilidad

Según nuestras conclusiones, las organizaciones ágiles son más conscientes de la

importancia de la innovación.

Preguntamos a los altos directivos europeos qué acciones concretas realizaron en

los últimos 2/3 años con respecto a la innovación y la flexibilidad y aquí descubrimos
diferencias importantes en cuanto a lo que hicieron y cómo lo llevaron a cabo:
Las organizaciones altamente flexibles apoyan, fomentan e intercambian ideas con
socios externos (96% en comparación con el 43% de las organizaciones menos
ágiles).
Las organizaciones altamente flexibles regularmente hablan sobre las tendencias y
las fuerzas del mercado con mayor frecuencia que las empresas menos flexibles
(89% en comparación con el 29%).
También se centran más en crear flexibilidad para apoyar nuevas e impredecibles
oportunidades para el éxito futuro (65% contra el 15%).

A la inversa, las organizaciones con bajos niveles de flexibilidad consideran que los
presupuestos y los sistemas de retorno de las innovaciones son más importantes y,
por tanto, se centran más en estas acciones. Aunque quizás haya que abordar estos
factores en primer lugar, no es suficiente para ser más flexibles.
Dada la importancia global que tiene la innovación para llegar a ser
satisfactoriamente flexibles, vale la pena pensar en embarcarse en un programa de
innovación que abarque las citadas acciones a efectos de inyectar energía al
negocio.
Conclusiones

Importante para mejorar la flexibilidad de la organización será principalmente:

1. Acelerar de manera espectacular el ritmo de renovación estratégica.

2. Hacer que la innovación sea el trabajo diario de todos.
3. Crear un entorno de trabajo muy comprometido que inspire a los empleados a
dar lo mejor.
En definitiva, si se mejora la flexibilidad de la organización, se puede estar por
delante de la competencia.