III Programa de Especialización para Ejecutivos 2018

GERENCIA FINANCIERA AVANZADA

Caso 3 - Kota Fibres, Ltd.

PROFESOR:
René Cornejo Díaz

APELLIDOS Y NOMBRES

Polanco Chinchay, Alida

2018
 CASO KOTA FIBRES LTD.
INTRODUCCIÓN

La empresa Kota Fibres, se fundó en 1962 en Nueva Delhi (India). En un comienzo, tenían una única planta que
producía fibra de nylon. Usando nuevas tecnologías y materias primas nacionales, la firma desarrolló una
franquicia estable entre docenas de pequeños tejedores textiles locales.

Se suministra hilados de fibras sintéticas utilizadas para tejer telas de colores para la fabricación de saris.

La demanda de saris es alta, ya que cada una de las 500 millones de mujeres en la India comprar casi tres saris
al año y esto representaba más de 12 mil millones de yardas de tela, ya que en la India se celebran cientos de
festivales cada año, en los que se llevaban saris tradicionales.

Celebran muchos festivales y cada uno de éstos crea una demanda de ropa nueva. A pesar de que la demanda
está aumentando con el crecimiento estable de año a año, hay variaciones estacionales de la demanda.

ANTECEDENTES

Generales

A pesar de ser rentable, Kota tiene ciclos de funcionamiento y efectivo largas que ha dado lugar a problemas en
la gestión de flujos de efectivo

Kota tiene un muy alto nivel en los días para las cuentas por cobrar, esto debido a que no se han establecido
políticas de gestión de activos, donde los ciclos de efectivo han dado lugar a un alto nivel de deuda a corto plazo.

Proveedores

El suministro de materias primas utilizadas para la fabricación de hilo de nylon era incierto e inconsistente, dando
lugar a que Kota ha tenido que mantener un nivel bastante alto de inventario.

Las condiciones de pago están a favorecen a los proveedores que dan poco o ningún crédito comercial. Para
Kota, hay poco margen de maniobra y se debe pagar en efectivo sobre todo para obtener sus materias primas.

Clientes

Los clientes compran a crédito, los factores para lograr una venta son el precio, el servicio y el crédito.

Los molinos de tela esencialmente producen a la orden.

Hay una intensa competencia entre los molinos de tela para vender a los comerciantes. Los comerciantes
mantienen un bajo nivel de inventario
 PREGUNTAS

1. Utilizando las proyecciones financieras y los supuestos provistos en los Anexos 10 y 11, describir y
calcular el ciclo de efectivo de la empresa (es decir, el flujo de fondos a través de las cuentas de capital
de trabajo de la empresa, expresado en días).

Para determinar el ciclo de efectivo de la Empresa Kota Fibres Ltd. Se emplearon las 3 cuentas principales
(Cuentas por cobrar, existencias y cuentas por pagar) ya que éstas cuentas nos da soporte en la gestión del
efectivo, y visión para la toma de decisiones de las operaciones del negocio y para las obligaciones de corto plazo.

Se emplearon las siguientes relaciones:

Ciclo de efectivo = PCI + PCC- PCP

En donde:
PCI = Periodo de conversión de inventario (Días)
PCC = periodo de cobranza de las cuentas por cobrar. (Días)
PCP = periodo en que se difieren las cuentas por pagar (Días)

Además, se emplearon los siguientes ratios:

PCI = Invetario/((Costo de Ventas)/30)
PCC = (Cuentas por Cobrar)/(Ventas/30)
PCP = (Cuentas por pagar)/((Costo de ventas)/30)

Mes Ene-01 Feb-01 Mar-01 Abr-01 May-01 Jun-01 Jul-01 Ago-01 Set-01 Oct-01 Nov-01 Dic-01

PCI (días) 36 82 109 82 58 33 17 18 24 17 19 33

PCC (días) 32 34 34 35 39 42 47 60 54 42 43 40

PCP (días) 25 56 62 41 24 9 5 8 9 6 12 17

CICLO DE EFECTIVO 43 60 80 76 73 67 59 71 69 53 50 56
 Análisis

Cada una de las partes del ciclo de efectivo tiene un impacto en la disponibilidad de efectivo que tiene la Compañía
para cubrir sus obligaciones y todo lo asociado con la operación del negocio. A continuación se hará una breve
descripción de estas:

i. Con respecto a las Existencias o Inventarios: Observamos que debido a la estacionalidad que enfrenta
el negocio, los días de inventario son más elevados en los primeros meses de año 2001 (Febrero, Marzo,
Abril y Mayo), ya que la empresa produce en su máxima capacidad para cumplir con los requerimientos
de los clientes durante la temporada de alta demanda.

ii. Con respecto a las Cuentas por Cobrar: Se observa que durante los meses de Julio, Agosto y Setiembre
son los periodos más altos de cobro, esto nos indica que Kota Fibres, no ha establecido políticas de
cobro hacia sus clientes, ya que algunos meses, posee periodos que superan nuestro periodo de pago
y así estaríamos incumpliendo con parte de nuestras obligaciones a corto plazo.

iii. Con respecto a las Cuentas por pagar: Observamos que desde Mayo a Diciembre los días para cumplir
con las cuentas por pagar, son menores que los días de cuentas por cobrar, lo cual no es ideal, ya que
se alcanza a recoger la cartera de los Clientes para pagar efectivamente las cuentas.

En base los cálculos realizados concluimos que el ciclo de efectivo es muy variable, esto debido a la variabilidad
de las cuentas que lo afectan (Cuentas por cobrar), la meta de la empresa debe ser reducir el ciclo de conversión
de efectivo sin dañar las operaciones, ya que sería menor la necesidad de obtener financiamientos externos.

2. Con base en los anexos del caso, ¿Cuánta deuda deberá reunir Kota para el próximo año? ¿Estará Kota
en capacidad de pagar la línea de crédito este año?

Para este punto se calculó el ratio de:

Dependencia Financiera = Pasivo Cte + Pasivo No Cte

Activo Total (Neto)

Mes Ene-01 Feb-01 Mar-01 Abr-01 May-01 Jun-01 Jul-01 Ago-01 Set-01 Oct-01 Nov-01 Dic-01

Total Pasivos (en

Miles) 2,685 6,826 15,392 26,170 35,276 36,834 29,384 17,741 9,464 5,655 4,220 4,440

Total de Activos (en

Miles) 14,359 18,335 26,324 37,308 46,945 48,760 41,965 30,437 21,573 17,676 16,103 15,628

DEPENDENCIA
FINANCIERA 19% 37% 58% 70% 75% 76% 70% 58% 44% 32% 26% 28%
 Observamos que desde el mes de Abril a Julio dependemos en mayor porcentaje de nuestros acreedores. Para
estos meses no es favorable, ya que nos indica un mayor riesgo financiero y una menor solvencia para la empresa

Esto nos indica que la empresa no está en la capacidad de cubrir la línea de crédito de este año, por las siguientes
razones:

i. La gestión de activos como pasivos corrientes no son recomendables, ya que tanto los altos niveles de
inventario como sus altas cuentas por cobrar, generan falta de efectivo para dar buen cumplimiento a sus
obligaciones financieras.

ii. Los días de Cuentas por cobrar son mayores a los días de las Cuentas por Pagar, generando un desfase en
la cuentas, lo que le dificulta en mayor proporción el cumplimiento del pago de la línea de crédito.

iii. En los meses de Febrero, Marzo y Abril posee gran cantidad de capital inmovilizado en inventarios, se
recomienda implementar estrategias de manejo de inventarios tanto con los Proveedores como con los
Clientes, para que de esta manera el ciclo operativo sea más corto y se tenga más efectivo disponible para
estar en capacidad de cubrir la línea de crédito.

3. ¿Por qué las necesidades de endeudamiento de Kota varían a lo largo del año? ¿Cuáles son los principales
determinantes de las necesidades de financiamiento Kota?

i. Debido a que el mercado de Kota Fibres tiene un crecimiento estable, de fácil predicción, cabe mencionar que
tienen una alta demanda, por el crecimiento y el alto nivel de ingresos de la población, en su mayoría femenina.
Sin embargo, Kota cuenta con mucha competencia conformado por pequeñas fábricas de tejido. Afectando el
precio, el servicio, y sobre todo, el crédito para la empresa.

ii. La estacionalidad de la demanda de textiles sintéticos ocasionada por eventos y fiestas culturales de la India. La
demanda de fibras sintéticas refleja la estacionalidad de la necesidad de saris. Por lo tanto, la también existe la
necesidad de varias estructuras financieras de todo el año.

iii. No cuenta con políticas de cobro, estos son mayores a los días de pago a nuestros proveedores. Esto ocasiona
que la compañía tenga problemas de liquidez, endeudamiento con el banco. Esto fue empeorado por el alto pago
de dividendos a los acreedores.

4. ¿Por qué el banco requiere un período de 30 días de “liquidación” del préstamo? ¿Debería el banco
renunciar al cumplimiento de esta cláusula?

Debido al problema de liquidez que presenta la empresa en pagar a sus acreedores, el Banco All-India & Trust
Company le da un periodo de 30 días como plazo máximo. Esto significa que Kota tendría que dar una prioridad
de pago al banco dentro de su ciclo de operaciones. Además, el banco no debería dar un mayor plazo de
 liquidación del préstamo a Kota, ya que puede inducir indirectamente a sobrecargar sus deudas, debido a que
arrastraría cada vez más las cuentas anteriores.

Sin embargo, si Kota reestructura sus políticas de distribución de dividendos, operaciones, cuentas por cobrar y
cuentas por pagar, podrá cumplir sin problema alguno, tomando en cuenta que está en un mercado con mucho
crecimiento. Además, el Banco All-India & Trust Company sabe que Kota trabaja con su financiamiento a corto
plazo (capital de trabajo), lo único que haría el banco es ejercer una presión de responsabilidad con su acreedor.

5. Considere los cuatro memorandos que Pundir recibió. En base a su intuición, ¿cómo cada uno de ellos
probablemente afectan a las necesidades de endeudamiento de Kota?

i. Gerente de Ventas, la oportunidad de negocio con Pondicherry Textil como cliente es muy tentador, sin
embargo, esto no favorecería a la reducción de días de Cuentas por Cobrar afectando el cumplimiento
de las obligaciones Financieras, asimismo nos traería problemas de liquidez, si se desea optar por el
negocio se puede negociar los días de cobro, con un adelanto del % de venta y el % restante con una
factura por los días negociados.

ii. Gerente de Transporte, la nueva carretera entre Kota y Nueva Delhi, genera valor en el tiempo de
transporte de la materia prima, por lo se convertiría en una propuesta muy positiva en la estructura de
costos, que puede reducir el capital de trabajo que la empresa necesite, reduciendo el ciclo operativo,
ello va a contribuir a no tener que necesitar de grandes sumas de dinero, así mismo reduciría el costo
de almacenamiento.

iii. Agente de Compras, HIBACHI DE YOKOHAMA, una empresa que abastece pellets de poliéster, cuenta
con una propuesta. Debido a que puede proporcionarles de gránulos, los cuales representa el 35% de la
materia prima, de manera inmediata por su cercanía con la empresa (20 km) y a su política de JIT,
reduciendo a un más el ciclo operativo de KOTA FIBRES, esta oportunidad sería favorable para Kota, ya
que se puede lograr reducir el capital de trabajo, y adquirirlo de acuerdo a la necesidad de producción,
asimismo se contaría con una reducción en los costos de almacenamiento.

iv. Gerente de Operaciones, esta alternativa de producción es una propuesta de mucha importancia.
Debido a que la estabilidad de producción contribuiría a reducir los costos de entrenamiento, preparación,
de contratación y despidos, que va a tener un impacto no sólo económico favorable de un aumento del
margen bruto de 2% ó 3%, sino también del clima laboral. Además, se podría originar la tranquilidad y
estabilidad de sus empleados, reduciendo los conflictos internos, así se puede fomentar las
capacitaciones, incrementando una producción con una mejora en la calidad.

6. Estudie el anexo de nivel de producción de Kota Fibres, relacionados con la propuesta a nivel de
producción y esté preparado para explicar por qué el nivel medio del aumento de préstamos crece y, sin
embargo la cantidad máxima de los préstamos se reduce.

Del anexo 10, se calculará el préstamo de corto plazo que se necesitaría para financiar el capital de trabajo para
cada mes del año 2001.

Usaremos la siguiente fórmula:

Financiamiento de CP = CxC + Inventarios – CxP

 Ene-
Mes 01 Feb-01 Mar-01 Abr-01 May-01 Jun-01 Jul-01 Ago-01 Set-01 Oct-01 Nov-01 Dic-01 TOTAL

Cuentas por
Cobrar (en Miles) 2,773 3,292 5,012 10,302 17,997 24,749 25,698 17,191 9,004 6,295 5,029 3,715 131,057

Inventarios (en
Miles) 2,308 5,850 11,856 17,637 19,666 14,470 6,815 3,884 2,950 1,855 1,640 2,225 91,157

Cuentas por Pagar

(en Miles) 1,615 4,011 6,806 8,842 8,142 3,884 1,936 1,615 1,111 690 1,039 1,157 40,846

Financiamiento a
CP (en Miles) 3,467 5,131 10,062 19,097 29,521 35,335 30,577 19,461 10,843 7,460 5,630 4,783 181,367

En el gráfico se observa que el nivel de préstamos aumenta conforme aumentas las ventas.

Kota Fibres, había implantado una política de estacionalidad en su producción. En los meses de mayor demanda
como Abril, Mayo, Junio, Julio y Agosto producían el mayor porcentaje de la producción del año para cubrir el
capital de trabajo de estos meses necesitaban un mayor nivel de préstamo. Debido a esto, el nivel de préstamo
aumenta en estos meses y disminuye para el resto de meses del año.

Si proyectamos el plan de producción en el cuadro, se tendría un préstamo promedio igual a cada mes del año.
La deuda total anual es de 181,367 miles de Rupias. Por lo tanto, el préstamo promedio mensual sería de
15,114 miles de rupias para satisfacer la necesidad de capital de trabajo. Con lo cual se conseguiría que los
préstamos sean constantes durante el año y mantener una política de préstamos coherente para mejorar la
eficiencia de las operaciones. Además, se ahorrará en la administración del personal, debido a que no se
contratará ni se despedirá al personal de planta.

7. ¿Hay otras estrategias que se deben considerar? ¿Cuán viables son estas otras estrategias en el contexto
del panorama competitivo?

i. Se debe reconsiderar la contratación de sus familiares al implementar el departamento de Control de

Calidad, para mantener el bienestar financiero y separar los intereses de su familia sobre el negocio.
Debido a que se busca repartir altos dividendos, ya que la familia Pundir estaba convencida que dejar
los excesos de fondos en la compañía era un alto riesgo. Esto sería un prueba que la prioridad del
negocio es pagar dividendos a los stakeholders.

ii. Kota Fibres podría reducir el inventario de materias primas y de productos terminados con lo cual se
conseguiría menor inventario contable y un incremento de la liquidez debido a que el inventario es el
activo menos líquido. Kota Fibres también podría mejorar su eficiencia operativa y sus niveles de
endeudamiento, por ejemplo, implementando políticas de venta y compra con el objetivo de reducir los
días de cuentas por cobrar y aumentando los días de cuentas por pagar.