Unidad I

Unidad 1. Conceptos de la administración de proyectos

1.1 Formas de Competitividad: Era rural, Industrial y del

Conocimiento.

Era rural.

Desde la antigüedad el hombre siempre se ha preocupado con

la calidad de los procesos, ya sea de manufactura o de servicios. El
código de Hammurabi es una muestra de ello. Las primeras
civilizaciones, que dejaron de ser nómadas para pasar a ser
sedentarios, tenían la características de que todos los individuos,
tenían que autosatisfacer sus propias necesidades, teniendo que
manejar una diversidad de tareas para poder vestir, comer,
protegerse del clima y animales

Era Industrial

Es el primer proceso de cambio desde una sociedad agrícola-

artesanal a otra dominada por la industria y manufactura mecanizada
donde la energía orgánica se sustituye por la inorgánica.

El término fue utilizado para referirse a cualquier proceso de

cambio tecnológico importante de manera rápida, por lo que se habla
de una segunda y tercera revolución industrial:
 a) Segunda Revolución Industrial: En los últimos decenios del
siglo XIX o al comienzo de la Primera Guerra Mundial. Se da la
aparición de nuevas formas de organización del trabajo (Taylorismo
y Fordismo), la producción en serie y el uso de nuevas fuentes de
energía (electricidad y motor de explosión).
b) Tercera Revolución Industrial: Segunda década del siglo XX
(1970), en la que nos situaríamos actualmente. Es una etapa de
automatización, desarrollo de la energía nuclear, microeléctrica,
expansión informática, desarrollo de la comunicación, biotecnología y
nuevos materiales.
El consumo base es el carbón, y los sectores punta son la
industria textil y metalúrgica.

Era Conocimiento

El mundo de las empresas es posiblemente el medio de mayor

desarrollo en cuanto a la reflexión sobre el uso del conocimiento y de
la información.

1.1.- Definición de proyecto

Un proyecto es una planificación que consiste en un conjunto

de actividades que se encuentran interrelacionadas y coordinadas. La
razón de un proyecto es alcanzar objetivos específicos dentro de los
límites que imponen un presupuesto, calidades establecidas
previamente y un lapso de tiempo previamente definido. La gestión
de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para
satisfacer los requisitos del proyecto. Consiste en reunir varias ideas
para llevarlas a cabo, y es un emprendimiento que tiene lugar durante
un tiempo limitado, y que apunta a lograr un resultado único. Surge
como respuesta a una necesidad, acorde con la visión de la
organización, aunque ésta puede desviarse en función del interés. El
proyecto finaliza cuando se obtiene el resultado deseado, y se puede
decir que colapsa cuando desaparece la necesidad inicial o se agotan
los recursos disponibles. La definición más tradicional “es un esfuerzo
planificado, temporal y único, realizado para crear productos o
servicios únicos que agreguen valor o provoquen un cambio
beneficioso. Esto en contraste con la forma más tradicional de
trabajar, en base a procesos, en la cual se opera en forma
permanente, creando los mismos productos o servicios una y otra
vez”.

Generalmente existen dos clases de proyectos en el marco de

tiempo, los primeros obedecen a los esquemas de contrataciones
públicas definidos a partir con restricciones de inicio: Fecha de Inicio
y Duración y los otros son los que aplican para los grandes proyectos
industriales denominados paradas de planta, cuyas restricciones son
Fecha de Inicio y Fecha Fin.

El proyecto es una empresa planificada con un conjunto de

actividades para alcanzar un objetivo, con un presupuesto y un tiempo
previamente determinados.
 1.2 Fases en la gestión de proyectos

En general, los tres elementos básicos a tener en cuenta en un

proyecto son: tiempo, recursos, y costes. Además podríamos añadir
un cuarto elemento: la calidad. La Gestión de Proyectos se
caracteriza por considerar conjuntamente estos elementos y consta
de cuatro grandes fases:

Planificación
Programación
Seguimiento y control de la ejecución
Análisis y evaluación de los resultados
La Planificación de un proyecto consiste, en esencia, en definir
las actividades, estimar su duración y definir los recursos necesarios.
Después se realiza la programación, cuyo objetivo es la obtención del
calendario de ejecución del proyecto. Estas dos fases son previas a
la ejecución en sí del proyecto.

Tan importante como esta primera fase es el control posterior,

una vez que el proyecto se pone en marcha. El Seguimiento y control
consiste en la obtención de los datos relativos a la evolución real del
proyecto, comparando éstos con la programación inicial, tomando
medidas correctivas cuando los hechos difieran de lo previsto más de
lo aconsejable. Por lo tanto, esta fase se desarrolla mientras se lleva
a cabo la ejecución del proyecto.
 Por último, una vez ha finalizado la ejecución del proyecto es
interesante realizar el análisis y la evaluación de la realización del
proyecto: diferencias entre previsiones y duraciones reales de las
actividades, entre presupuesto y coste real, etc. Esta última fase es
crucial debido a que los principales inconvenientes en la Gestión de
Proyectos no son inherentes a las técnicas en sí, sino que provienen
de la capacidad y experiencia de los responsables. Por ejemplo,
estimaciones de tiempo realistas, buena distribución de recursos e
información adecuada a todos los participantes en el proyecto. En
definitiva, analizar y evaluar los errores cometidos proporcionará una
experiencia valiosa al responsable para la planificación,
programación y control de proyectos futuros, aunque ya no tenga
efecto sobre el proyecto que acaba de finalizar.

1.3 PLANIFICACIÓN DE LOS PARÁMETROS DE UN

PROYECTO.

Hoy en día, en un mundo globalizado que gira entorno a la

industrialización, y las nuevas tecnologías, es importante mantener
un orden sistemático dentro de la organización de una empresa, a si
como contar con un personal adecuado para la elaboración de las
tareas designadas, desde la elaboración de un proyecto de trabajo
hasta en el control de calidad de un producto.

En las empresas cada área tiene designado un departamento

gerencial en el cual se coordinan las actividades para la planeacion
de las actividades de trabajo así, cada gerente tendrá la obligación de
llevar un estricto control sobre las actividades a realizar teniendo en
cuanta los objetivos costos y la utilidad q generara dicho trabajo.

Para el gerente es importante mantener en cuanta el objetivo

de su proyecto (en este caso seria un proyecto de trabajo) el tiempo,
los costos, objetivos, personal que desarrollara etc. Para esto existen
diferentes parámetros q hay q verificar antes de empezar con el
proyecto para tener un estricto orden y éxito en la ejecución del
mismo.

Es por eso q para hacer un proyecto es necesario llevar un

orden en todos los pasos conjuntos a los involucrados para llegar a
éxito y alcanzar los objetivos previamente analizados.

Los principales parámetros para la ejecución de un proyecto

son:

Alcance
Recursos (costo del esfuerzo principalmente)
Tiempo
La palabra alcance de un proyecto es definida por wikipedia
como “la suma total de todos los productos y sus requisitos o
características”.

Desde mi punto de vista puedo definirla como ”El documento

que detalla todos los entregables, especificaciones y
responsabilidades de todas las partes, para la elaboración de un
producto, la entrega de un servicio, un proyecto, o cualquier otra
actividad en la que debemos realizar una inversión o gasto”.
Normalmente es exclusivo para cada actividad o proyecto.

Además considero debe ser visto como el punto clave en una

negociación del tipo que hemos mencionado.

En un proyecto o cualquier negociación de servicios y hasta en

la adquisición de ciertos bienes debemos expresar formalmente al
proveedor a través del alcance qué deseamos y cuáles son las
características específicas de lo que va a entregar (entregables).

Vamos a poner el ejemplo de que deseamos comprar una

computadora nueva.

¿Cuánta variedad de computadoras existe en nuestros días? Es

grande, ¿Verdad? Por lo que sería correcto si especificamos todo lo
que se desea que contenga dicho computador para que pueda
satisfacer nuestras necesidades y nosotros quedar satisfechos al
realizar la adquisición. ¿Qué garantías nos ofrecerá el proveedor?,
entre otros aspectos.

Con este ejemplo tan simple demostramos qué tan importante

es el alcance.

Otro parámetro importante para la ejecución de un proyecto es

el tiempo, claro es lógico decir que es importante el tiempo ya que es
el que determinara la duración del proyecto y de las actividades a
hacer en general del proyecto y en cada área de trabajo o grupo de
trabajo.

Para la medición del tiempo se utilizan gráficos de control como

la carta gantt o grafica de gantt que hoy en día es la herramienta más
fácil de usar por su simplicidad de manejo e interpretación.

El gerente de proyecto es el foco de todas las actividades ya q

el es el que dirigirá las actividades teniendo en cuanta costos,
alcances, tiempos, es importante tener en cuenta el tiempo y cumplir
con lo establecido por la gerencia ya que cualquier retraso puede
ocasionar malos resultados en los objetivos de proyecto

Por eso es importante tener el tiempo presente ya que

significara valga la redundancia el tiempo de ejecución de nuestro
proyecto

Un ejemplo claro de tiempo tomando el ejemplo anterior de la

computadora, es una vez q consigues el alcance y ves q es lo q
necesitas tu requieres saber en que tiempo la compraras o en el caso
de la forma de pago si pagas con tarjeta de crédito requerirás de cierto
tiempo para la compra de la computadora. Concluyendo q el tiempo
es fundamental en la elaboración de proyecto para medir objetivos y
así obtener un proyecto con éxito.
 Otro parámetro fundamental son los recursos costos del
proyecto y su viabilidad, en esto tenemos q tener en cuenta el capital
disponible del proyecto y principalmente si al final desarrollaras una
utilidad. Un día un amigo me dijo.. “en la vida siempre se lucha por
ser mejor tienes objetivos a seguir y al final siempre conseguirás un
beneficio….” “la vida es un negocio” Adrián Rodríguez.

Así como nosotros luchamos por algo a cambio de conseguir

algo, el proyecto se maneja de la misma manera, un proyecto sin
utilidad no sirve de nada para la empresa, debemos tener en cuenta
los costos q generara la realización del proyecto analizando cada
recurso, humano maquina, tiempo.

Pero ¿como medir el tiempo? En planta es fácil determinar

como medir tiempos un cronometro de carátula convencional o digital.
Pero ¿para medir el tiempo de un proyecto?

Hoy en día gracias a las nuevas tecnologías de la información y

diseño de software es fácil interactuar medir, analizar, controlar
procesos, tiempos, proyectos como por ejemplo PROJECT.

Este programa en particular cuenta con una gama de servicio

para aquellos profesionistas y ejecutivos que gustan de mantener sus
operaciones financieras y ejecutivas de una manera versátil y
optimizada ya que cuenta con un sin fin de herramientas que les
ayudara a realizar una gran mayoría de bases de datos, informes
planeamientos.
 Ayuda a estar informado, mantener los equipos alineados, así
como a controlar el trabajo, la programación y el presupuesto de los
proyectos utilizando graficas de Pert y graficas de gantt como
mencionamos anteriormente.

Organizando cada trabajo y operación a realizar para la buena

funcionalidad del proyecto no descuidando los objetivos principales
de la elaboración del proyecto así como los tiempos definidos y las
utilidades a generar.

En conclusión me parece importante saber como plantear un

proyecto sabiendo manejas los parámetros para la buena ejecución
del proyecto hoy en día es importante mantener un trabajo de calidad
y que de buenos resultados.

1.3.1 Definición y alcance del proyecto

Es el conjunto de operaciones limitadas en el tiempo, de las
cuales resulta un producto final (Metas Presupuestarias), que
concurre a la expansión de la acción de Gobierno. Representa la
creación, ampliación y/o modernización de la producción de los
bienes y servicios, implicando la variación sustancial o el cambio de
procesos y/o tecnología utilizada por la Entidad. Luego de su
culminación, generalmente se integra o da origen a una Actividad.
Tambien se conoce como una actividad de desarrollo
socioeconómico planificada y orientada a la consecución de objetivos,
que requiere inversiones financieras o participación humana en un
tiempo dado. Algunos ejemplos son la construcción de infraestructura
física, la extensión de crédito o de financiamiento, la difusión de
nuevas tecnologías, la conservación o el manejo de recursos
naturales, y el desarrollo de los recursos humanos. Tal como ha sido
empleado por el DDR, este término no abarca la mayoría de las
actividades de investigación y planificación.
Alcance del proyecto: Un proyecto en el que no se realiza una
definición el alcance en forma correcta, es un proyecto condenado a
grandes problemas en su planeación, ejecucion, control, por lo que
su probabilidad de esto se reduce considerablemente.

Negociación del proyecto

La Negociación es un proceso entre dos partes en donde
existen dos posiciones diferentes sobre un mismo asunto, las dos
partes quieren llegar a un acuerdo y paraesto se comunican
intercambiando propuestas y concesiones.
Deben cumplirse las tres condiciones mencionadas
anteriormente para que el proceso de Negociación ocurra:
* “Existen dos posiciones diferentes sobre un mismo asunto”: si
las posiciones fueran coincidentes no haría falta negociar.
* “Las dos partes quieren llegar a un acuerdo”: si una de las
partes no quisiera llegar a un acuerdo, no se sentaría a negociar.
* “Para esto se comunican intercambiando propuestas y
concesiones”: si no hubiera comunicación entre las partes, no se
podría formular propuestas, aceptarlas, rechazarlas, o efectuar
concesiones.
 ¿Cómo se da la Negociación en el ámbito de un proyecto? En
el ámbito de un proyecto las situaciones de negociación giran en torno
a la Triple Limitación: Tiempo, Presupuesto, Calidad. Recordar que
dentro de la Calidad están: servicio al cliente, alcance, satisfacción
del cliente, cumplimiento con requerimientos, etc. La tensión
constante entre estas tres variables hace que siempre se den las tres
condiciones para la negociación:
* “Existen dos posiciones diferentes sobre un mismo asunto”:
¿te suena la palabra “asunto”? “Asunto” es un issue del proyecto, un
imprevisto, problema, nuevo requerimiento, agregado de
funcionalidad o alcance, que surge como una excepción al alcance
original del proyecto durante la ejecución. Generalmente las
posiciones son “aceptar el issue e ingresarlo al alcance del proyecto”
o “rechazarlo, dejarlo afuera, dejarlo parael próximo proyecto”.
* “Las dos partes quieren llegar a un acuerdo”: si hay diferencias
con respecto a un tema de negociación, en la mayoría de los casos
las dos partes quieren preservar la relación, quieren llegar a un
acuerdo para continuar con el proyecto y finalizarlo exitosamente, “se
sientan a negociar”.
* “Para esto se comunican intercambiando propuestas y
concesiones”: los temas de negociación se resuelven en reuniones
en donde participan las dos partes.
¿Cuáles son las negociaciones tipicas que se dan en un
proyecto?
* Problemas (“issues”) relacionados a cualquier combinación
entre dos variables de la Triple Limitación: Tiempo vs. Presupuesto,
Calidad vs. Tiempo, etc.
 * Staffing del proyecto (administración de recursos en la
estructuración del proyecto, entrada y salida de recursos del
proyecto)
* Prioridades de tareas o actividades (con el cliente del proyecto
o entre miembros del equipo).
* Problemas (“issues”) técnicos: dos miembros del equipo que
difieren en una decisión técnica, diferente acercamiento (“Approach”)
técnico a una solución, etc.
Es formalizar con apego a la ley la futura relación de trabajo
para garantizar los intereses, derechos, tanto del trabajador como la
empresa. Cuando ya se aceptaron las partes es necesario integrar su
expediente de trabajo. La contratación se llevará a cabo entre la
organización y el trabajador. La duración del contrato será por tiempo
indeterminado o determinado. El contrato deberá serfirmado por el
director general, el responsable directo y el trabajador. Generará
afiliación al IMSS.

Contratación del proyecto

Después de explorar al menos uno de estos canales de
reclutamiento para reunir a un grupo de solicitantes, el departamento
de recursos humanos quizá deba dedicar semanas o hasta meses en
el proceso de contratación que se lleva a cabo a través de varias
etapas: 1era Etapa: Se selecciona a un pequeño número de
candidatos calificados entre el número total de solicitudes recibidas.
Una persona puede ser elegida con base en una solicitud estándar
llenada por todos los candidatos o mediante la presentación de un
currículum vital, un resumen con información del nivel de escolaridad,
experiencia y datos personales, recopilada por el propio solicitante.
2da Etapa: Se entrevista a cada candidato para precisar sus
cualidades y completar la información faltante. Otra razón de la
entrevista es obtener una idea de la personalidad y capacidad de
trabajo en equipo del solicitante. Depende del tipo de puestos de que
se trate, pero quizá deba pedírseles a los candidatos a una tercera
etapa, la realización de una prueba o series de pruebas. 3ra Etapa:
Se hace una entrevista más detallada a los mejores candidatos. 4ta
Etapa: Evaluación de candidatos. 5ta Etapa: Comprobación de
referencias de los pocos candidatos elegidos. 6ta Etapa: Se
selecciona al candidato más indicado para el puesto. Aquí finaliza la
búsqueda, siempre y cuando al aspirante acepte.

1.3.2 La estructura de la división del trabajo el equipo asignado

al proyecto

Las organizaciones funcionales proporcionan el fundamento

básico a partir del cual se llevan a cabo las actividades orientadas
hacia el proyecto; el proyecto integra los esfuerzos del equipo para
lograr los objetivos del proyecto.

El gerente de proyectos, que sirve como el punto focal para las

actividades del proyecto, determina el “cuando” y el “que” del trabajo;
los gerentes funcionales, al apoyar todos los proyectos, determinan
el “cómo” seº hará el trabajo.

EL EQUIPO ASIGNADO AL PROYECTO

 Bajo el concepto de la administración de proyectos, se asignan
representantes de cada uno de los departamentos funcionales de las
divisiones al equipo asignado al proyecto. Cada miembro del equipo
deriva una guía funcional experta y control administrativo del gerente
de departamento. El equipo incluye al siguiente personal clave:

• Gerente de Proyectos
• Ingeniero de Proyectos
• Gerente de Construcción del proyecto
• Coordinador de construcción del proyecto
• Ingeniero de puesta en marcha del proyecto
• Ingeniero de aseguramiento de la calidad del proyecto
• Supervisor de costo y programas del proyecto

Administrador del proyecto

• Gerente de aprovisionamiento del proyecto
• Asistente del controlador del proyectoEste personal del
proyecto del proyecto trabaja muy estrechamente con sus
contrapartes en la organización de proyectos del cliente.Las
responsabilidades principales de los miembros del equipo se definen
en los siguientes párrafos:GERENTE DE PROYECTOS
El gerente de proyectos es responsable de la total ejecución del
proyecto basándose en contrato, las necesidades del cliente, los
criterios de las agencias regulatorias y los compromisos específicos
de la corporación. Su meta principal es mantener el proyecto dentro
del presupuesto, dentro de lo programado y concluirlo de acuerdo a
los estándares de calidad aceptables por el cliente y la compañía.

INGENIERO DE PROYECTOS

El ingeniero de proyectos es responsable de los trabajos de

ingeniería en el proyecto. Este trabajo incluye la preparación de los
documentos con respecto a los objetivos técnicos describe el
proyecto, el desarrollo del plan de ingenieria y el presupuesto, y el
desarrollo del diseño del proyecto. Asegurar la calidad del diseño,
proporcionar apoyo técnico a otros departamentos y al cliente.

GERENTE DE CONSTRUCCIÓN DEL PROYECTO

El gerente de construcción del proyecto es responsable de

todas las actividades de la compañía en le lugar de trabajo. Esto
incluye la supervisión de la mano de obra de contratación directa,
administración de los contratos de construcción, ingeniería de campo,
aprovisionamiento de campo, seguridad en el trabajo, control de
calidad de la construcción, contabilidad del sitio de trabajo, y
recepción y custodia temporal del equipo y materiales de la planta
separadamente.

COORDINADOR DE LA CONSTRUCCIÓN DE LA
CONSTRUCCIÓN DEL PROYECTO
 Asiste al gerente de construcciónevaluando los costos y
programas de la obra. Coordina las actividades del personal del sitio
de trabajo con el personal de la oficina matriz de ingeniería de diseño,
de aprovisionamiento, de costos y programas, y de construcción.

INGENIERO DE PUESTA EN MARCHA DEL PROYECTO

Es el responsable del la planeación de los servicios de pruebas

preoperacionales del proyecto.

INGENIERO DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DEL

PROYECTO

Es responsable de la implantación del programa de

aseguramiento de la calidad para la obra y de supervisar y auditar las
actividades de calidad de ingeniería, el aprovisionamiento, la
construcción, los materiales y de los grupos de fabricación en el
proyecto.

SUPERVISOR DE LOS COSTOS Y LA PROGRAMACIÓN EN

EL PROYECTO

Es responsable de preparar las estimaciones, presupuestos y

programas del proyecto y de pronosticar y supervisar los costos de la
obra y de la evolución. Debe implantar un programa de calidad en los
materiales y dirigir la preparación de estudios económicos.
 ADMINISTRADOR DEL PROYECTO

Es responsable de proporcionar apoyo con personal y controlar

todos los servicios administrativos/de oficina que requieren los
miembros del equipo asignado al proyecto. Al igual que se produzcan
los manuales de procedimientos del proyecto y otros internos.

GERENTE DE APROVISIONAMIENTO DEL PROYECTO

Es responsable de todas las funciones de aprovisionamiento

requeridas por el proyecto, incluyendo el aprovisionamiento de campo
y de la oficina matriz.

ASISTENTE DEL CONTROLADOR DEL PROYECTO

Es responsable de todos los asuntos financieros y contables del

proyecto, tales como la contabilidad general, la nómina, lascuentas
por pagar, las facturas, las cuentas de empleados, el registro del
tiempo, las cuentas por cobrar y los registros de obligaciones y de
costos.

1.3.3 Las especificaciones del proyecto

Especificaciones del proyecto:

• Descripción y objetivos del proyecto

• Fecha de finalización
 • Productos que se obtendrán con el proyecto
• Recursos que se utilizarán

Una correcta y detallada definición del proyecto es

imprescindible para una correcta planificación. Si existen
imprecisiones en la definición del proyecto, éstas se reflejarán en la
planificación, que dejará de tener utilidad como herramienta para una
adecuada gestión del proyecto.

1.3.4 Estimación de tiempos, costos y recursos

ESTIMACIÓN DE TIEMPOS, COSTOS Y RECURSOS.

Dentro de las herramientas empleadas para la estimación de
tiempos costos y recursos podemos mencionar las siguientes:
gráficos PERT, gráficos de GANTT Y software como PROJECT.
Gráficos Pert
PERT, que significa Proyect o Program Evaluación and Review
Technique (técnica de evaluación y revisión de proyectos o
programas), fue desarrollado a finales de la década de 1950 – 1959
para planear y controlar los grandes proyectos de desarrollo
armamentístico del ejercito estadounidense. Fue desarrollado para
evidenciar la interdependencia de las tareas de los proyectos cuando
se realiza la planificación de los mismos. En esencia, PERT es una
técnica de modelos gráficos interrelacionados.
Definiciones Y Símbolos De La Grafica De Pert.
En los gráficos PERT, los proyectos pueden organizarse en
acontecimientos y tareas. “Un acontecimiento (también llamado hito)
es un punto en el tiempo que representa el inicio o la finalización de
una tarea o un conjunto de tareas”
Parar ilustrar los acontecimientos en los gráficos PERT se ha
utilizado una gran variedad de símbolos: círculos, cuadrados y
similares. En los gráficos PERT, estos acontecimientos reciben a
menudo el nombre de nodos. Cada nodo esta dividido en tres
secciones. La parte izquierda del nodo incluye el número de
identificación del acontecimiento. Este número por lo general hace
referencia a una leyenda que define explícitamente el acontecimiento.
Las partes derecha superior y derecha inferior del nodo se usan para
anotar los tiempos máximo y mínimo de finalización del
acontecimiento. En vez de ser fechas, estos tiempos se cuentan a
partir de TIEMPO = 0, donde 0 corresponde a la fecha en la que se
inicia el proyecto. Todos los gráficos PERT tienen un nodo de inicio y
un nodo de fin que señala el fin del proyecto.
En un grafico PERT, las tareas (llamadas también actividades)
se presentan medianteuna flecha entre nodos.
“Una tarea es una actividad del proyecto (o un conjunto de
actividades)”
En la flecha, se incluyen una letra de identificación de la tarea y
la duración esperada de la misma. La dirección de la flecha indica que
acontecimiento debe ser completado antes que el otro. La duración
de la tarea resulta en la terminación del nodo siguiente.
Una flecha con trazo discontinuo tiene un significado especial.
Es una tarea vacía.
 “Una tarea vacía representa la dependencia de dos
acontecimientos. Sin embargo, como no ha de llevarse a cabo
ninguna actividad, no existe duración entre dichos acontecimientos”

Estimación de los requisitos de tiempo del proyecto y

elaboración de un PERT.
Antes de dibujar un grafico PERT, debe hacerse una estimación
del tiempo requerido por cada tarea del proyecto. El grafico PERT
puede utilizarse para indicar los tiempos máximos y mínimos para la
finalización de las tareas. Aunque estos tiempos se expresan a
menudo en forma de personas-día, no es recomendable este
planteamiento. No existe ninguna pruebe de que exista dependencia
lineal entre el tiempo de terminación de un proyecto y el numero de
personas asignadas al equipo del proyecto. Muchos proyectos de
sistemas que se entregaron con retraso aumentaron más su
desviación en los plazos cuando se añadieron mas personas al
equipo de proyecto. Por el hecho de que dos personas hagan un
trabajo en cuatro días no puede suponerse que cuatro personas lo
hagan en dos días. Por esto es mejor que se exprese este tiempo en
días de calendario para un número dado de personas asignadas por
tarea.
Los requisitos de tiempo de los proyectos deben ser calculados
por estimación. Conestimación se refiere a hacerse como se pueda.
Un buen director de proyectos analista de sistemas se basa en sus
datos y su experiencia en otros proyectos anteriores. Existen
productos CASE, como SPQR/20 que pueden ayudar a los directores
de proyectos a realizar mejores estimaciones de tiempo.
 Otras organizaciones han puesto en práctica normas internas
para calcular las estimaciones de tiempo de los proyectos de una
forma mas estructurada. Estas normas pueden suponer tener que
analizar las tareas en función de su dificultad, de los conocimientos y
técnicas necesarios y de otros factores identificables.
Alternativamente, podría hacerse una estimación optimista y después
ajustarse usando factores de peso a diversos criterios, como el
tamaño del equipo, el numero de usuarios finales con los que se tiene
que trabajar, la disponibilidad de dichos usuarios finales, y así
sucesivamente. Cada factor de peso puede tanto aumentar como
reducir el valor de la estimación.

Factores que influyen sobre las estimaciones:

Tamaño del equipo de proyecto
Experiencia de los miembros del equipo
Numero de usuarios finales y directivos
Actitud de los usuarios finales
Compromiso de la dirección
Disponibilidad de los usuarios finales y los directivos
Proyectos en curso
Para Calcular Los Requisitos De Tiempo Y Dibujar Un Gráfico
PERT, Son Necesarios Cinco Pasos:
1. Hacer una lista de todas las tareas y acontecimientos del
proyecto
 2. Determinar las dependencias entre las tareas. Para cada
tarea, se anotan las tareas que han de completase antes y después
de la terminación de la tarea en concreto

3. Hacer una estimación de la duración de cada tarea.Esta

estimación se realiza de la siguiente manera:

a) Calcular la cantidad mínima de tiempo que llevaría realizar

la tarea, que recibe el nombre de tiempo óptimo (TO). El cálculo del
TO supone que no sucederán ni siquiera las interrupciones o retrasos
más probables
b) Calcular la cantidad máxima de tiempo que llevaría
realizar la tarea, que recibe el nombre de tiempo pésimo (TP). El
cálculo del TP supone que todo lo que pueda ir mal irá mal
c) Calcular el tiempo más probable (TMP) que será necesario
para realizar la tarea
d) Calcular la duración esperada (DE) de la siguiente
manera:
Calcular el tiempo mínimo de finalización y el tiempo máximo de
finalización (TmF y TMF) para cada tarea.
5. Dibujar el gráfico PERTUn procedimiento alternativo para
obtener gráficos PERT es la planificación inversa. Ésta planificación
programa las actividades empezando con una fecha propuesta de
terminación de una tarea o proyecto y yendo hacia atrás hasta
programar las tareas que deben ir por delante de ésta.El camino
crítico en un gráfico PERT
 El camino crítico es una secuencia de tareas dependientes en
un proyecto que conforma la suma mayor de las duraciones
estimadas. Es el camino en el cual no existe tiempo muerto. El tiempo
muerto disponible para una tarea es igual a la diferencia entre sus
tiempos máximo y mínimo de finalización. Si dichos tiempos son
iguales, la tarea pertenece al camino crítico. Si una tarea del camino
crítico se retrasa en sus plazos, se retrasará también todo el
proyecto.Uso de PERT para planificación y control
El uso y las ventajas principales del gráfico PERT se derivan
desu capacidad para asistir al director de proyectos en la planificación
y el control de los mismos. En la planificación, el gráfico PERT sirve
de ayuda para determinar el tiempo estimado requerido para
completar un proyecto dado, obteniendo fechas reales para el
proyecto y asignando los recursos necesarios.
Como herramienta de control, el gráfico PERT ayuda al director
a identificar los problemas actuales y potenciales. Debe ponerse
especial atención en el camino crítico de un proyecto. Cuado un
director de un proyecto detecta que una tarea crítica va con retraso,
deberán plantearse diversas alternativas de acción. Podrán entonces
tomarse medidas correctivas, como la redistribución de recursos
humanos. Estos recursos probablemente se obtendrán de tareas no
críticas que en la actualidad marchen correctamente. Estas tareas no
críticas ofrecen al proyecto un cierto tiempo muerto disponible.
Análisis De Pert
El enfoque de uso de gráficos PERT plantea un problema
cuando se aplica al desarrollo de sistemas de información, ya que en
estos gráficos en ciertas ocasiones se supone que una tarea tiene
que estar terminada para que empiece otra, pero en el caso real esta
última tarea podría empezar a la par con la primera o cuando la
primera este aun en curso. Los gráficos PERT clásicos fueron
desarrollados para dar soporte a proyectos que se completaban a
menudo por medio de un enfoque de tipo “cadena de montaje”. Pero
los sistemas de información no funcionan así. Las tareas del
desarrollo de sistemas pueden solaparse; lo único que debe ocurrir
en orden es la terminación de las tareas. No ha de suponerse que no
es posible empezar una tarea hasta que haya finalizado la anterior.

Gráficos De Gantt
Este fue desarrollado por Henry L.Gantt en 1917 y es una
sencilla herramienta de gráficos de tiempos, ya que son fáciles de
aprender, leer y escribir. Estos resultan bastante eficaces para la
planificación y la evaluación del avance de los proyectos.
Al igual que los gráficos PERT, los gráficos Gantt se basan en
un enfoque gráfico. Un grafico de Gantt es un sencillo gráfico de
barras. Cada barra simboliza una tarea del proyecto. En donde el eje
horizontal representa el tiempo. Como estos gráficos se emplean para
encadenar tareas entre sí, el eje horizontal debería incluir fechas.
Verticalmente, y en la columna izquierda, se ofrece una relación de
las tareas.
Una ventaja importante de los gráficos Gantt es que ilustran
claramente el solapamiento entre tareas planificadas. A diferencia
con los gráficos PERT los gráficos Gantt no muestran demasiado bien
la dependencia que existe entre tareas diferentes.
 Cómo usar un gráfico de Gantt para planificación: Para generar
un calendario de proyecto utilizando gráficos Gantt, primero se tiene
que identificar las tareas que deben planificarse. A continuación, se
determinara la duración de cada tarea a través de técnicas y formulas
para la estimación apropiada de tiempos. Si ya se ha preparado un
grafico PERT ya se habrían identificado las tareas y deberían al
menos determinarse las dependencias mutuas entre tareas, ya que
los gráficos Gantt no muestran claramente estas dependencias, pero
es imperativo que el calendario de planificación las reconozca.
Entonces estamos preparados para planificar tareas.
Primero, se escribe la lista de actividades en la columna de la
izquierda del gráfico Gantt. Las fechas correspondientes a laduración
del proyecto se anotan en el eje horizontal del gráfico. Habrán de
determinarse fechas de inicio y fin de cada tarea, fijándose bien en
las dependencias parciales o totales de entre tareas.
Uso de gráficos de Gantt para evaluar el avance de proyecto:
Una de las responsabilidades más habituales del director de
proyectos es informar sobre el avance del proyecto a sus superiores.
Los gráficos Gantt suelen utilizarse para mostrar el avance de los
proyectos, en virtud de que pueden comparar de forma conveniente
la planificación original con el desarrollo real. Para informar del
avance del proyecto se tiene que ampliar las convecciones propias
del gráfico de Gantt. Si una tarea ha sido completada, su barra
correspondiente aparecerá más oscura. Si ha sido completada solo
parcialmente, la parte proporcional de la barra estará más oscura. El
porcentaje de barra oscurecida debería corresponder al porcentaje de
tarea completa. Las barras más claras simbolizan tareas que no han
sido empezadas. A continuación, se trazara una línea vertical
perpendicular al eje horizontal y que cortará a éste en la fecha del día.
Entonces, se puede evaluar el avance del proyecto.

Comparación De Gráficos Pert Y Gantt

Estos gráficos se presentan frecuentemente como herramientas
de gestión de proyectos mutuamente excluyentes. Normalmente, se
recomienda PERT para grandes proyectos con alta dependencia
entre las tareas: Gantt, por su parte, se recomienda para proyectos
más sencillos. Todos los proyectos de desarrollo de sistemas tienen
algunas dependencias entre tareas y ofrecen la ocasión de solapar
tareas. Por consiguiente, los gráficos PERT y Gantt deberían
utilizarse como herramientas complementarias paraplanear,
programar, evaluar y controlar los proyectos de desarrollo de
sistemas.
Por lo general los directores de proyectos de sistemas de
información prefieren los gráficos Gantt por su sencillez y su
capacidad para mostrar el calendario de un proyecto. En los paquetes
de software de gestión de proyectos reúnen las mejores
características de PERT (sobre todo, el análisis del camino critico)
incorporadas en gráficos de Gantt. Cuando se introducen las tareas,
se incluyen también su duración y sus dependencias. Las barras de
Gantt se planifican en el tiempo de manera que tengan en cuenta sus
dependencias. Por lo general el camino crítico se resalta con mayor
intensidad. Además, también se destaca la cantidad de tiempo
muerto apreciada en las tareas de caminos no críticos. Esta
presentación puede probar su utilidad cuando se decida que tareas
se retrasarán con objeto de conseguir recuperar el tiempo en las
tareas que superan los plazos previstos.

1.4 Actividades del proyecto

En cualquier proyecto de actividad hay que distinguir tres

momentos: un antes, un durante y un después.

Antes

Corresponde a las actuaciones previas a la ejecución y que se

pueden resumir en tres pasos:

1. La idea. En ella se plasman las líneas maestras de lo que

pretendemos hacer.

Es conveniente concretar la idea en un guión en donde se

resuma el proyecto y que detalle:

a) Le denominación. Como lo vamos a llamar a efectos de

divulgación y publicidad.Debe de ser un nombre atractivo, claro y
conciso.

b) Fundamentación. El porqué de esta actividad, que

pretendemos conseguir.
 c) Descripción. Sintetiza el contenido de la actividad de una
forma clara y sencilla.

d) Los objetivos tanto generales como específicos.

e) El tiempo.- Duración de todo el proyecto.

f) Las líneas generales de actuación.

g) Lugar o lugares donde se desarrollará.

h) Estructura de apoyo. El equipo humano, la logística, la

comunicación.

i) Los destinatarios de la actividad.

j) El presupuesto. La cuantificación económica tanto de los

gastos como de los ingresos previstos.

2. Viabilidad. A la vista de todo esto, se estudian los medios

tanto humanos como materiales de los que se dispone y que serán
necesarios para sacar adelante nuestra idea. A la vista de ellos se
decide si es posible.

3. Planificación. Asegurada la viabilidad, se efectuará una

programación detallada en la cual se planifiquen, las tareas, los
tiempos, las personas. Es conveniente tener presente los siguientes
aspectos:

a) Programación de actividades.

b) Comunicación, divulgación de las mismas de manera que

llegue a sus destinatarios.

c) Recursos materiales para su realización.

d) Financiamiento. Como se hará frente a los gastos que se

generen.

e) Presupuesto

Durante

Corresponde a la ejecución de la actividad propiamente dicha.

Se divide también en tres etapas:

1. Pre-actividad. Se trata de la “puesta a punto”, de concretar

todos los trámites necesarios, preparación logística, divulgación y
publicidad, coordinación de las personas que intervengan, etc. Tener
todo preparado para el gran momento.2. La Actividad. Es el momento
de la verdad, la realización de las actividades.
 3. La Post-Actividad. Será el momento inmediatamente
posterior a la actividad, servirá para cerrarla y conseguir la
información necesaria para hacer la memoria.

Corresponde al período en que se recoge toda la información

disponible y se evalúa la actividad, tanto en sus aspectos internos
como externos. Se finalizará el proyecto y se elaborará la memoria
del mismo.

a) La evaluación. Con la evaluación se pretende conocer hasta

que punto se han logrado los objetivos pretendidos, la idoneidad de
la actividad realizada para conseguirlo, y el estudio de la organización
y los procedimientos seguidos.

b) La Memoria. Es un documento que describe las actividades

que se hicieron; el procedimiento seguido para la ejecución de la
actividad, tanto a nivel metodológico como de organización; los
resultados obtenidos, en base a los objetivos previstos; evaluación
tanto de lo realizado, como de los procedimientos; y concluye con una
valoración final de la actividad. Se pueden adjuntar , reportaje
fotográfico, dossier de prensa, modelos de documentos, fichas,
evaluaciones etc.

1.4.1 Relaciones de precedencia

Por antecedentes, se les preguntará a los responsables de los

procesos cuales actividades deben quedar terminadas para ejecutar
cada una de las que aparecen en la lista. Debe tenerse especial
cuidado que todas y cada una de las actividades tenga por lo menos
una antecedente excepto en el caso de ser actividades iniciales, en
cuyo caso su antecedente será cero(0).

En el segundo procedimiento se preguntara a los responsables

de la ejecución, cuales actividades deben hacerse al terminar
cadauna de las que aparecen en la lista. Para este efecto debemos
presentar la matriz de secuencias iniciando con la actividad cero(0)
que servirá para indicar solamente el punto de partida de las demás.
La información debe tomarse una por una de las actividades listadas,
sin pasar por alto ninguna de ellas.

En la columna de “anotaciones” el programador hará todas las

indicaciones que le ayuden a aclarar situaciones de secuencias y
presentación de la red. Estas anotaciones se hacen a discreción, ya
que esta matriz es solamente un papel de trabajo.

Si se hace una matriz de antecedentes es necesario hacer

después una matriz de secuencias, pues es ésta última la que se
utiliza para dibujar la red. Esta matriz no es definitiva, porque
generalmente se hacen ajustes posteriores en relación con la
existencia y disponibilidades de materiales, mano de obra y otras
limitaciones de ejecución.

1.4.2 Relaciones secuenciales

 Un sistema secuencial está definido como un conjunto de
componentes que pueden regular su propia conducta o la de otro
sistema con el fin de lograr un funcionamiento predeterminado, de
modo que se reduzcan lasprobabilidades de fallos y se obtengan los
resultados buscados. Hoy en día los procesos de control son
síntomas del proceso industrial que estamos viviendo. Estos sistemas
se usan típicamente en sustituir un trabajador pasivo que controla una
determinado sistema ( ya sea eléctrico, mecánico, etc. ) con una
posibilidad nula o casi nula de error, y un grado de eficiencia mucho
más grande que el de un trabajador. Los sistemas de control más
modernos en ingeniería automatizan procesos en base a muchos
parámetros y reciben el nombre de Controladores de Automatización
Programables (PAC).

Los sistemas secuenciales deben conseguir los siguientes

objetivos:

1. Ser estables y robustos frente a perturbaciones y errores en

los modelos.

2. Ser eficiente según un criterio preestablecido evitando

comportamientos bruscos e irreales.

Necesidades de la supervisión de procesos

Limitaciones de la visualización de los sistemas de adquisición

y control.
 Control vs Monitorización

Control software. Cierre de lazo de control.

Recoger, almacenar y visualizar información.

Minería de datos.

Los problemas considerados en la ingeniería de los sistemas de

control, básicamente se tratan mediante dos pasos fundamentales
como son:

1.El análisis.

2.El diseño.

En el análisis se investiga las características de un sistema

existente. Mientras que en el diseño se escogen los componentes
para crear un sistema de control que posteriormente ejecute una tarea
particular. Existen dos métodos de diseño:

1.Diseño por análisis.

2.Diseño por síntesis.

 El diseño por análisis modifica las características de un sistema
existente o de un modelo estándar del sistema y el diseño por síntesis
en el cual se define la forma delsistema a partir de sus
especificaciones.

La representación de los problemas en los sistemas de control

se lleva a cabo mediante tres representaciones básicas o modelos:

1.Ecuaciones diferenciales, integrales, derivadas y otras

relaciones matemáticas.

2.Diagramas en bloque.

3.Gráficas en flujo de análisis.

Los diagramas en bloque y las gráficas de flujo son

representaciones gráficas que pretenden el acortamiento del proceso
correctivo del sistema, sin importar si está caracterizado de manera
esquemática o mediante ecuaciones matemáticas. Las ecuaciones
diferenciales y otras relaciones matemáticas, se emplean cuando se
requieren relaciones detalladas del sistema. Cada sistema de control
se puede representar teóricamente por sus ecuaciones matemáticas.
El uso de operaciones matemáticas es patente en todos los
controladores de tipo P, PI y PID, que debido a la combinación y
superposición de cálculos matemáticos ayuda a controlar circuitos,
montajes y sistemas industriales para así ayudar en el
perfeccionamiento de los mismos
 1.5 Matriz de asignacion de responsabilidades

La matriz de la asignación de responsabilidades (RACI por sus

siglas en inglés) se utiliza generalmente para relacionar actividades
con recursos (individuos o equipos de trabajo). De esta manera se
logra asegurar que cada uno de los componentes del alcance esté
asignado a un individuo o a un equipo.

En esta matriz se asigna el rol que el recurso debe jugar para

cada actividad dada. No es necesario que en cada actividad se
asignen los cuatro roles, pero sí por lo menos el de encargado y el de
responsable. Estas matrices se pueden construir en alto nivel (áreas
generales) o en un nivel detallado (tareas de nivel bajo).

Una RAM de alto nivel se puede graficar con el listadode todos

los entregables del proyecto definidas en la EDT versus los recursos
definidos en el OBS. No todos los recursos tendrán necesariamente
una entrada para cada actividad. Una RAM de bajo nivel se puede
utilizar para para designar roles, responsabilidades y niveles de
autoridad para actividades especificas.

1.6 Control mediante grafica de Gantt

Antes de la aparición de las técnicas de redes de actividades ,
las actividades que comprendián un plan o proyecto fueron
representadas por diagramas de barras o gráficas de Gantt, que
muestran la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en una
determinado período.Se usan para una diversidad de propósitos
dentro de las organizaciones.

Para su elaboración deben seguirse los siguientes pasos:

-Se elabora una lista de las actividades que intervienen en el
proyecto, las cuales se relacionan y ordenan de acuerdo con su
ejecución.

-Se establece en forma horizontal una escala de tiempos

representada en años, meses,semanas,días,horas,etc.,según sean
las necesidades.

-Se estima la duración de cada actividad.

-Se representa la duración estimada de cada actividad con una

barra horizontal, cuya longitud obedecerá a la duración establecida
de acuerdo con la escala horizontal.

-El control se realiza por la simple comparación de las barras a

una fecha determinada.

La gráfica de Gantt muestra una magnitud de tiempo y una de

trabajo que debe ejecutarse en ese tiempo.Las líneas trazadas
horizontalmente a través de ese espacio muestran la relación entre el
volumen realmente ejecutado de trabajo en ese tiempo y el volumen
programado.
 Estas gráficas permiten un control muy eficiente en aspectos
tales como producción de una fábrica o taller.
Unidad 2: Presentación de proyectos mediante una red.

En general, podemos decir que los proyectos planificables mediante diagramas de

flechas o Red son aquellos que presentan problemas de ordenación. Llamaremos
problemas de ordenación a aquellos que satisfagan las 3 condiciones siguientes:

1. El objetivo del problema debe ser el estudio y/o la realización y control de un proyecto.
Por proyecto entendemos desde un gran conjunto como puede ser una factoría, un
edificio, un esquema para descargar un camión o pintar una habitación, etc.
2. El proyecto debe ser susceptible de ser descompuesto en operaciones elementales o
actividades. El decir operaciones elementales no representa el llegar a un grado de detalle
que descomponga cada operación en sus elementos esenciales.
3. La ejecución de las actividades debe estar sometida a un conjunto de limitaciones o
ligaduras que condicionan los valores adaptados por sus características.
2.1. Redes de actividades (elementos de una red, con nodos y flechas).

Se llama red la representación gráfica de las actividades que muestran sus eventos,
secuencias, interrelaciones y el camino critico. No solamente se llama camino crítico al
método sino también a la serie de actividades contadas desde la iniciación del proyecto
hasta su terminación, que no tienen flexibilidad en su tiempo de ejecución, por lo que
cualquier retraso que sufriera alguna de las actividades de la serie provocaría un retraso
en todo el proyecto.
Elementos de una Red
Se llama evento al momento de iniciación o terminación de una actividad. Se determina
en un tiempo variable entre el más temprano y el más tardío posible, de iniciación o de
terminación.
El evento inicial se llama i y el evento final se denomina j. El evento final de una
actividad será el evento inicial de la actividad siguiente.
Las flechas no son vectores, escalares ni representan medida alguna. No interesa la
forma de las flechas, ya que se dibujarán de acuerdo con las necesidades y comodidad
de presentación de la red. Pueden ser horizontales, verticales, ascendentes,
descendentes curvas, rectas, quebradas, etc.
En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene una interrelación
o continuación con otra se dibujará entre ambas una línea punteada, llamada liga, que
tiene una duración de cero.

La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera para poder iniciar
la actividad siguiente.

Al construir la red, debe evitarse lo siguiente:

1. Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo evento. Esto produce
confusión de tiempo y de continuidad. Debe abrirse el evento inicial o el evento final en
dos eventos y unirlos con una liga.
2. Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad. Toda actividad debe
empezar invariablemente en un evento y terminar en otro. Cuando se presenta este caso,
a la actividad base o inicial se le divide en eventos basándose en porcentajes y se derivan
de ellos las actividades secundadas.
3. Dejar eventos sueltos al terminar la red. Todos ellos deben relacionarse con el evento
inicial o con el evento final.
2.2. Análisis de redes de actividades CPM PERT.
Los métodos PERT y CPM están básicamente orientados en el tiempo en el sentido que
ambos llevan a la determinación de un programa de tiempo. Aunque los dos métodos
fueron desarrollados casi independientemente, ambos son asombrosamente similares.
Quizá la diferencia más importante es que originalmente las estimaciones en el tiempo
para las actividades se supusieron determinantes en CPM y probables en PERT. Ahora
PERT y CPM comprenden realmente una técnica y las diferencias, si existe alguna, son
únicamente históricas. En adelante, ambas se denominarán técnicas de “programación
de proyectos”.

CPM
El método de Camino Crítico fue desarrollado para E. I. du Pont de Nemours en 1957 y
fue inicialmente aplicado a la construcción y mantenimiento de planteas químicos.
Desde entonces el uso del CPM (Critical Path Method) se ha multiplicado a una gran
velocidad. Esta técnica se desarrollo con el objeto de contar con una herramienta eficaz
para la planeación, programación, ejecución y control de cualquier proyecto a realizar.
El CPM comprende procedimientos para medir y registrar el avance real del proyecto e
identificar el retraso que se tiene respecto al tiempo estimado con el fin de tomar
acciones remediadoras para cumplir con el programa establecido.

Al tener con anticipación conocimiento de las áreas de posible dificultad se puede

dedicar un mayor esfuerzo a estas áreas con el fin de terminar el proyecto en la fecha
prevista.

Una vez definido el objetivo de un proyecto, el siguiente paso es la planeación del mismo.
La base del CPM como un método de planeación consiste en un diagrama o red de
actividades que muestran la dependencia y duración de cada actividad, así como las
interrelaciones que hay entre ellas.

Pasos para la Implantación del CPM:

1. Definir el proyecto en término de actividades y eventos

2. Construir un diagrama de redes, mostrando las relaciones entre ellos
3. Desarrollar una cotización del tiempo de cada actividad
4. Calcular el tiempo para cada camino en la red
5. Asignar recursos para garantizar el logro óptimo de lo objetivos

PERT
Es un sistema de análisis de la red de tiempo y eventos en la que se identifican las
diversas etapas de un programa o proyecto, adjudicándosele un tiempo a cada una de
ellas. Estos acontecimientos o etapas se colocan en una red que muestra las relaciones
de cada uno de ellos con los demás.

Cada círculo representa un evento: un plan de apoyo cuya finalización puede medirse en
un momento determinado. Los círculos se enumeran en el orden en que ocurren los
eventos. Cada flecha representa una actividad, el elemento de un programa que consume
tiempo o el esfuerzo que se debe realizar entre los eventos. El tiempo de actividad,
representado por los números junto a las flechas, es el tiempo transcurrido para
completar un evento. En el programa PERT original existían tres estimaciones de
tiempo: la “optimista” (del tiempo necesario si todo funcionara excepcionalmente bien);
la “más probable” (el tiempo en que el ingeniero del proyecto realmente piensa que
realizará el trabajo) y la “pesimista” (basada en la suposición de que se presentara alguna
situación, lógicamente concebible de mala suerte, con la excepción de un desastre
importante). Con frecuencia se incluyen estas estimaciones en PERT debido a que es
muy difícil, en muchos proyectos de ingeniería, calcular el tiempo con exactitud. Cuando
se hacen varias estimaciones por lo general se promedian y se otorga un peso especial a
la estimación más probable; entonces se utiliza solo una de ellas para realizar los
cálculos. El tiempo espera (te) y la varianza (σ2) de cada actividad es determinada por:

http://www.youtube.com/watch?v=eJi5ep85J1o
2.3. Calculo de ruta crítica con holguras.
La aplicación del PERT-CPM deberá proporcionar un programa, especificando las
fechas de inicio y terminación de cada actividad. El diagrama de flechas constituye el
primer paso hacía esa meta. Debido a la interacción de las diferentes actividades, la
determinación de los tiempos de inicio y terminación, requiere de cálculos especiales.
Estos cálculos se realizan directamente en el diagrama de flechas usando aritmética
simple. El resultado final es clasificar las actividades de los proyectos como críticas y no
críticas. Se dice que una actividad es crítica si una demora en su comienzo causará una
demora en la fecha de terminación del proyecto completo. Una actividad no crítica es tal
que entre su tiempo de comienzo de inicio más próximo y de terminación más tardío
(como lo permita el proyecto) es más grande que su duración real. En este caso, se dice
que la actividad no crítica tiene un tiempo de holgura.

Los cálculos de la ruta crítica incluyen dos fases. La primera fase se llama “cálculos hacía
adelante”, donde los cálculos comienzan desde el nodo de inicio y se mueven al nodo de
terminación. En cada nodo se calcula un número que representa el tiempo de ocurrencia
más próximo del evento correspondiente. Estos números se colocan sobre la flecha de la
actividad (al inicio y final). En la Segunda fase llamada “cálculos hacia atrás”, comienzan
los cálculos desde el nodo de terminación y se mueven hacia el nodo de inicio. El número
calculado en cada nodo (colocados debajo de la flecha de cada actividad) representa el
tiempo de ocurrencia más tardío del evento correspondiente.

2.4. Probabilidad de cumplimiento de la programación de un proyecto.

Para calcular las probabilidades debemos saber cómo se comportan los tiempos.
Utilizando conceptos estadísticos, que ahora no vamos a profundizar, afirmamos que
estos tiempos se comporta según una función normal de distribución (ver anexo), y la
podemos formular su estadístico como:
Entendemos como Ts el tiempo objetivo, es decir aquel tiempo en el que pretendemos
llegar a un acontecimiento determinado.

Cuando el estadístico Z tiene un valor igual a 0, la probabilidad de cumplir los plazos

es del 50%,; cuando Z>0, la probabilidad de cumplir los plazos es superior al 50%; y
cuando Z<0, la probabilidad de cumplir los plazos es menor del 50%.

Si la probabilidad es inferior al 25% la aceptación del plazo temporal fijado supone

mucho riesgo, una probabilidad del 50% significa que es fácil terminar en la fecha
programada y, por último, probabilidades superiores al 60% muestran la utilización de
excesivos recursos en esa fase del proyecto.

Ejemplos:

A) Se trata de efectuar la programación del proyecto de diseño y desarrollo de un

nuevo producto utilizando una red CPM.
Datos:

B) PERT
C) Probabilidad de cumplimiento
Unidad IV
Unidad IV Control y Cierre del proyecto
4.1 Control: Importancia y métodos de control
El control es un proceso mediante el cual se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que
supuestamente deberá ocurrir, de lo contrario, será necesario que se hagan los ajustes o
correcciones necesarias.

El control dentro de un proyecto se encarga de determinar con precisión tanto el avance de cada
una de las actividades como el que corresponde al proyecto total.

El control de proyectos se desarrolla sobre la base de disponer de la información necesaria,

analizada y estructurada de acuerdo con la pirámide de dirección del mismo. Un eficiente control
garantiza la dirección del proyecto a partir de tomar las decisiones oportunamente.

El análisis de la información y selección de los problemas fundamentales ponderados en función

de su importancia, permiten definir una estrategia en el control de ejecución, estudiar variantes
posibles para dar las soluciones más factibles y preparar la información para la toma de
decisiones.
Elementos del control:
o Relación con lo planeado. El control siempre existe para verificar lo planeado, para verificar el
control de los objetivos que se establecen en la planeación.
o Medición. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.
o Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes del control, es descubrir las diferencias
que se encuentran entre la ejecución y la planeación.
o Establecen medidas correctivas. El objeto del control es prever y corregir los errores.

En el control del proyectoes necesario determinar con precisión tanto el avance de cada una de
las actividades como el que corresponde al proyecto total. Una forma efectiva de control es el
uso de gráficas que permiten vigilar visualmente el desarrollo de las actividades, y al efecto se
utilizarán dos clases de gráficas:

1. Graficas de avance.
2. Graficas de rendimiento.

Importancia.

1. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen planes
exitosamente.
2. Se aplica a todo: a las cosas, las personas y a los actos.
3. Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no se
vuelvan a presentar en el futuro.
4. Localiza a los lectores responsables de la administración desde el momento en que se
establecen medidas correctivas.
5. Proporcionar información acerca de la situación de la ejecución de los planes.
6. Reduce los costos y ahorra tiempo al evitar errores.
7. Su aplicación incide directamente en la realización de la administración y consecuentemente,
en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.

Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de control:
o Cantidad.
o Tiempo.
o Costo.
o Calidad.

Para el control de inventarios se usan desde métodos muy sencillos como tarjetas perforadas,
niveles de pedidos y reposición, kardex de entrada y salida, hasta técnicas más complejas como
la investigación de operaciones.

– Control de producción.
El objeto fundamental de este control es programar, coordinar eimplementar todas las medidas
tendientes a lograr un óptimo rendimiento en las unidades producidas e iniciar el modo, tiempo
y lugar más idóneos para lograr las metas de producción.

– Control de compras.

Relacionada fuertemente con el control de inventarios, esta función verifica el cumplimiento de

actividades tales como:
a) Selección adecuada de proveedores.
b) Evaluaciones de la cantidad y calidad especificadas por el departamento solicitante.
c) Control de pedidos desde el momento de su requisición hasta la llegada del material.
d) Determinación del pedido y de orden.
e) Comprobación de precios.

– Control de mercadotecnia.

Se refiere a la evaluación de la eficacia de las funciones a través de las cuales se hace llegar el
producto al consumidor; es de vital importancia para el control de la empresa en general y para
la elaboración de estas estrategias y planes de mercadotecnia.

– Control de ventas.

Los pronósticos y presupuestos de ventas son esenciales para el establecimiento de este control,
ya que permite fijar normas de realización sin las cuales sería posible evaluar las ventas y fijar
las cuotas que deben cubrir. La función de este sistema sirve para medir la actuación de la fuerza
de ventas en relación con las ventas pronosticadas de tal forma que sea posible detectar las
variaciones significativas y adoptarlas medidas correctivas adecuadas, tales como mejorar el
servicio al cliente en cuanto a rapidez de entrega del producto.

– Control de finanzas.

Proporciona información acerca de situación financiera de la empresay del rendimiento en

términos monetarios de los recursos, departamentos y actividades que la integran.

Establecen lineamientos para evitar pérdidas y costos innecesarios, y para analizar

adecuadamente los costos monetarios de la organización, auxiliando de esta manera a la gerencia
en la toma de decisiones para establecer medidas correctivas y optimizar el manejo de recursos
financieros.

4.1.1 Graficas de avance

En virtud de cada uno de los componentes del proyecto es conducido por distintas personas que
tienen la responsabilidad de iniciar y terminar sus actividades a tiempo, es necesario que tenga
su grafica de control en donde pueda observar todo el avance de su proceso como su rendimiento.

Esta grafica es similar a la de rendimiento utilizado en el proyecto.

Se puede agregar en la parte superior un esquema de las secuencias de las actividades mostrando
en donde se encuentran las holguras totales, para que el responsable del proceso tenga una idea
precisa de las disponibilidades de tiempo.

La gráfica de avance contiene, además de la red, una franja en la parte inferior que muestra el
porcentaje de avance logrado en cada unidad de tiempo.
Las ordenadas que se encuentran en las divisiones de tiempo marcan la programación para cada
actividad, para cada proceso y para todo el proyecto.

Necesitamos también un cuadro de avance del proceso con los siguientes datos y se llena de la
siguiente manera:

a) Con la información original del supervisor:

1. Anotar el día de la información.
2. Anotar el número de la actividad informada.
3.Expresar, en tanto por una, el avance de la misma.

Para calcular el porcentaje programado de avance, procedemos así:

a) Se divide el porcentaje total de avance (1.00) entre el número de días-actividad que tiene el
proyecto. Este número es la suma de la columna “e” de la matriz de información (66).

Naturalmente, si la unidad de tiempo no representa días sino horas, la unidad de avance será H-
a (horas-actividad).

b) Se cuentan las unidades de avance (D-a) que aparecen en la red en cada día programado.

En cada uno de los cuatro primeros días encontramos 3 actividades; en el quinto y sexto hay 4
actividades; del séptimo al décimo encontramos 3 actividades, etc.

c) Se acumulan las unidades de avance en cada día transcurrido.

d) Las unidades de avance acumuladas se multiplican por el factor de avance calculado en el

inciso a.
De esta manera y para nuestro ejemplo base, se tienen los siguientes resultados:

Las cantidades que aparecen en las columna 4 de esta tabla se anotan en la parte inferior de la red
de avance. Es suficiente indicar dos decimales.
Si se desea mayor precisión en el dibujo y el tamaño de la gráfica lo permite, pueden hacerse
divisiones en los tramos diarios para mostrar el avance de uno en uno por ciento.
Con lo anterior queda lista la gráfica de avance para recibir la información.

4.1.2 Grafica de rendimiento.

La grafica de rendimiento nos sirve para observar el ritmo de velocidad de trabajo al mismo
tiempo que las metas parciales se van logrando con el transcurso del tiempo.

En la ordenada presentamos una escala con porcentajes y la abscisa los días de duración del
proyecto más la tolerancia calculada.

En esta grafica se señala la meta final que se encuentra sobre el renglón del 100% de eficiencia
y las coordenadas del tiempo final del proyecto.

Esta información se procesa en el cuadro de avance del proyecto que se muestra a continuación.

a. En el momento de recibir información de avance real:

1. Se anota el día de la información.
2. Se expresan los números de las actividades realizadas.
3. Se anotan los porcentajes.
4. Se anota el total acumulado de las actividades terminadas con anterioridad.

b. Después de hacer la anotación anterior, se calcula lo siguiente:

1. Indicar los días programados de ejecución para cada actividad informada.
2. Se determinan los recíprocos de los tiempos anteriores para indicar el volumen del trabajo o
carga correspondiente a cada día.
3. Se señalan los días transcurridos en cada actividad de acuerdo con el programa, y no con los
días transcurridos en el avance.
4. Se multiplican los valores para obtener el porcentaje del trabajo, que deben cumplirse
conforme el programa, para cada actividad.
5. Se calcula el factor del avance total por actividad multiplicado por el factor de la unidad de
avance por el número de días programados.
6. Se ajusta el porcentaje de avance en el proyecto con el porcentaje real de la actividad. Esto se
multiplica por el porcentaje de actividad de la columna por el porcentaje del factor de avance
total.

Cierre del proyecto.

El cierre de un proyecto es la culminación del proceso proyectual, y el momento de hacer balance
del mismo. Durante el cierre se advierte como de bien o de mal se ha terminado y, en especial, si
se han alcanzado los objetivos (beneficios) previstos.

El cierre provoca obligatoriamente la facturación y las reuniones de evaluación; donde se

examinará cuál ha sido el transcurso en fase del proyecto, cuál es el margen obtenido de
beneficios y se extraerán conclusiones sobre ello.

Un proyecto ha finalizado cuando:

•Desde el punto de vista técnico, que todas las actividades hayan finalizado por completo, o en
el peor caso, que se haya agotado el tiempo para llevarlos a cabo.
• Desde el punto de vista administrativo, que no van a presentarse costes adicionales y de que se
han facturado todas las cantidades al cliente (independientemente de que aun no se haya cobrado).

4.2.1 Objetivo del cierre del proyecto.

Objetivos principales:

• Analizar desde la perspectiva económica; balance de los recursos gastados y los beneficios
obtenidos.

• Diagnosticar el funcionamiento, tratando de analizar las desviaciones entre las previsiones

iniciales y el resultado.

• Corregir (proyectos futuros) las actuaciones que dieron pie a tales desviaciones.
Objetivos secundarios:

• Consolidar los resultados técnicos del proyecto en el “curriculum” de la empresa

(conocimientos adquiridos, tecnología utilizada, documentación, productos, etc. ).

• Evaluación de proyectos futuros. Identificar las nuevas oportunidades comerciales nacidas a

partir de la consecución del proyecto y darle continuidad con nuevos contratos.

4.2.2 Aceptación del proyecto

Con el fin de evitar ambigüedades que se propagan hasta el momento de la aceptación del trabajo,
cada requisito individual del proyecto debe quedar claro antes de comenzar el proyecto y, a ser
posible, plasmado en algún documento.

Con la firma del acta de aceptación, el cliente certifica que ha revisado los trabajos presentados
y que está conforme con ellos.
4.2.3 Informe del cierre del proyecto
El informe del cierre del proyecto es un documento final producido en el proyecto y usado por la
directiva de la organización para evitar que persistan aun faltas y de esa manera concluirlo
formalmente. El mismo debe desarrollarse para detallar las actividades realizadas como cierre
formal y debe definir los problemas, riesgos, y recomendaciones fundamentales que deben de
seguirse a partir de ese momento.

De manera general el documento debe listar las actividades de cierre y cualquier elemento
importante que considere. Normalmente debe ser producido una vez que el proyecto ha sido
completado exitosamente y entregado a los clientes, o cuando se decida cerrar el proyecto por
alguna razón.

Se recomienda siempre hacer un informe de cheques de cada fase que vaya terminando en el caso
de que el proyecto sea grande o complejo, de tal manera que luego sea mucho más simple.

El objetivo es evaluar el resultado de los trabajos y resumir todo lo sucedido en el proyecto que
pueda ser de importancia para proyectos futuros de la empresa; contiene la información de si el
proyecto obtuvo o no los resultados previstos, en caso negativo, también incluye un análisis de
las razones de ello.

A continuación se muestran alguno elementos que se consideran importantes incluir en el

informe, aunque puede definirse como un formato con los acápites que se entienden necesarios:

Descripción del proyecto. Resumen con la descripción general del proyecto, que brinda una
visión global acerca de sus objetivos.

Planes de ejecución del cierre. Definir porque esta cerrándose el proyecto ya sea porque
losresultados han sido alcanzados, la fecha de conclusión ha llegado o el presupuesto ha sido
agotado.

– La documentación del cierre se compone:

• Balance de ingresos y gastos.
• Informe de situación final.
• Lista de documentación generada.
• Lista de productos generados.
• Otros, en función de la empresa, y del proyecto concreto.

– Balance de ingresos y gastos.

• Se presentan las desviaciones en el presupuesto.
• Criterios: valores negativos, indican ahorro salvo al evaluar los ingresos y el margen; los valores
positivos indican gastos aunque no hayan sido a los previstos.
• Hay que incluir todos los ingresos y gastos aunque no hayan sido contablemente imputados.
– Informes finales.
• Informe económico: resumen del balance de ingresos y gastos.
• Informe de situación final: descripción general, en el lenguaje no técnico del ciclo de vida del
proyecto.
• En proyectos largos y complejos: informes intermedios coincidiendo con hitos temporales.

– Indicadores económicos de primer orden.

• Son los valores numéricos más efectivos.
• Función del proyecto: indican el volumen del proyecto.
• Margen del proyecto: ingresos-costos.
• Costes: valor de los factores de producción que se ponen en juego y se consumen para realizar
una actividades.
• Beneficio del proyecto: margen-costes de oportunidad.
• Precio de venta de la hora trabajada.
• Por una idea del precio al que deberían venderse la hora de trabajo para obtener rentabilidades
similares.
• Componentes delcoste del proyecto: son indicadores que muestran la importancia de cada
partida de costes.
• Valor relativo del esfuerzo propio.

– Indicadores financieros.
• Hacen referencia al origen de los fondos utilizados y de su proyección en el tiempo.
• Porcentaje de endeudamiento externo.
• Porcentaje de endeudamiento interno.
• Valor actual neto del proyecto.
• Tasa de rendimiento interno del proyecto.

– Indicadores de ocupación laboral.

• Dan una idea objetiva de cuantas personas hacen falta para un trabajo.
• Sirven para saber si sobra o falta personal.
• Carga de trabajo= número de horas (de una determinada categoría) necesarias para completar
un trabajo.

– Indicadores de gestión.
• Son las desviaciones respecto a lo previsto de plazo de ejecución, costes, margen y
contingencias.

Existen en los informes de cierre de proyecto otras utilidades:

• Detectar errores sistemáticos en los presupuestos de los proyectos y ofertas.
• Analizar la tendencia histórica de los proyectos gestionados por cada responsable.
• Analizar la tendencia histórica de los proyectos contratados con cada cliente.
• Establecer nuevas tendencias para abordar mercados clásicos o emergentes.

La documentación del cierre se compone:

• Balance de ingresos y gastos.
• Informes de situación final.
• Lista de documentación generada.
• Lista de productos generados.
• Otros, en función de la empresa y del proyecto concreto.

4.2.4 Evaluación y retroalimentación

Las aéreas generales en lasque se puede aplicar la metodología de la evaluación de proyectos
son:

• Instalación de una planta totalmente nueva.

• Elaboración de un nuevo producto de una planta ya existente.
• Ampliación de la capacidad instalada o creación de sus sucursales.
• Situación de maquinaria por obsolencia o capacidad insuficiente.

Este estudio profundiza la investigación en fuentes secundarias y primarias en investigación de

mercado, detalla la tecnología que se empleará, determina los costes totales y la rentabilidad
económica del proyecto, y es la base en que se apoyan los inversionistas para tomar una decisión.

El nivel más profundo y final es conocido como proyecto definitivo. Contiene básicamente toda
la información del proyecto, pero aquí son tratados los puntos finos. Aquí no solo deben
presentarse los canales de comercialización más adecuados para el producto, sino que deberá
presentarse una lista de contrato de ventas ya establecidos que debe actualizar y preparar por
escrito las cotización de la inversión, presentar los planes arquitectónicos de la construcción, etc.
La información presentada en el proyecto definitivo no debe alterar la decisión tomada respecto
a la inversión, siempre que los cálculos hechos en el anteproyecto sean confiables y hayan sido
bien evaluados.

La ultima parte de proceso es, por supuesto, la cristalización de la idea con la instalación física
de la planta, la producción del bien o servicio y por ultimo; la satisfacción de una necesidad
humana o social, que fue en lo que un principio dio origen a la idea y el proyecto.

Report this ad

Report this ad

UNIDAD III. RELACIÓN COSTO ---- TIEMPO

Unidad III Optimización de Redes de Actividades

3.1 Relaciones Tiempo – Costo

En las Dimensiones de la Administración del Ciclo de Vida, existen
variabilidades en las diversas medidas de entrada y de salida (de
Recursos) y el hecho de que las diferentes medidas pueden ser más
apropiadas en una etapa del Ciclo de Vida que en otra sugiere que las
administraciones del proyecto se deben enfocar sobre ciertas
dimensiones del proyecto Genéricas y Críticas. Las mejores
estimaciones generalmente se obtendrán de las personas que
supervisarán el trabajo o quien haya tenido tal experiencia. Estas
dimensiones son Tiempo, Costo y Realización.
Necesitamos algunos conceptos nuevos. En una red PERT hay dos
tiempos de cálculo de tiempo y costo para cada actividad. Una de ellas
es la estimación normal y otra la de emergencia o de terminación
acelerada. La estimación normal del tiempo es análoga al cálculo del
tiempo esperado. Corresponde al costo normal asociado con la
terminación del proyecto en el tiempo normal. Mientas que la estimación
del tiempo de emergencia o de terminación acelerada es el tiempo que
se requeriría si no se ahorraran costos para tratar de reducir el tiempo
del proyecto. Por lo general, quien está a cargo del proyecto haría todo
lo que fuese necesario para acelerar el trabajo (bajo ciertas condiciones
obvias de sustentabilidad, se entiende). El costo de emergencia o de
terminación acelerada es el costo asociado con la realización de las
obras enbase a la terminación acelerada para minimizar el plazo de
terminación (o a veces, para ganar la holgura en prevención a futuras
detenciones en el proyecto).

3.1.1 Conceptos de Costo Contra Tiempo

Los costos representan los recursos que se gastan durante el desarrollo
de las etapas del proyecto. La determinación de los costos puede
hacerse conforme a dos criterios: 1. Históricos: Representan el valor de
los costos según la experiencia pasada. 2. Pre-calculados: Son los que
se indican antes de la ejecución de las actividades, pueden ser
estimados o estándares. Existen 3 tipos de costos: 1. Costo directo: Es
la suma de los valores de los insumos que se necesitan para realizar
cualquier actividad, como la mano de obra, materiales, equipos,
transporte, etc. 2. Costo indirecto: Son los gastos que deben atenderse
para la elaboración de un proyecto que no tiene vinculación directa con
la realización de cada actividad, como los gastos propios de dirección y
supervisión. 3. Costos circunstanciales: Corresponde a un costo que
puede aparecer como consecuencia de que el proyecto no se termine
en el plazo fijado, como las multas. El tiempo se refiere al tiempo de
avance del programa que se ha establecido, basado en las
especificaciones del trabajo y en algunas consideraciones de los
recursos para llevarlo a cabo.

3.1.2 Método De Reducción Por Ciclos

El objetivo es encontrar la duración óptima del proyecto, así como

también para encontrar la duración mínima posible al mejor costo. Para
encontrar cual seria la duración mínima del proyecto, sería la máxima
de las mínimas duraciones de las rutas. La duración optima del
proyecto, ocurre cuando el costo total del proyecto es mínimo. En este
método es conveniente usar una tabla para proceder a hacer
reducciones de manera sistemática, considerando todos los factores
involucrados. El contenido de las columnas de dicha tabla tiene:
• El ciclo, el cual se refiere al orden de los intentos de reducción de la
red.
• Las actividades relevantes, donde se enlistan aquellas actividades que
al reducirse acortarían la duración del proyecto.
• La H.L.’s afectadas, en donde se listan todas las holguras libres que
serán afectadas al reducirse las actividades seleccionadas en las
actividades relevantes.
• La reducción a efectuar, donde se escribe cuanto se reducirán las
seleccionadas.
• La nueva duración, la cual se refiere a la duración del proyecto una
vez efectuada la reducción del ciclo actual.
• Los costos directos, donde se calculan los costos directos del proyecto
tomando en cuenta los del ciclo anterior y los resultados por la reducción
efectuada en el ciclo actual.
• Los costos indirectos, donde se calculan como el producto de la
duración del proyecto y el costo indirecto por día.
• Los costos totales, donde se realizarán los cálculos para el primer ciclo
de reducción.

3.1.3 Método de Aproximación de Siemens (SAM).

¿Qué es y en qué consiste el método SAM para determinar

costos?
Se refiere al método aproximado de Siemens para determinar
costos contra tiempo y es herramienta para la toma de decisiones
en administración.
Metodología SAM.
Uno de las bases de nuestra existencia es la comunicación,
sin ella estaríamos aislados del mundo que nos rodea, y gracias a
ella podemos transmitir nuestros pensamientos, al mismo tiempo
que recibimos análoga respuesta de nuestro entorno.
El método SAM (Scanning Analysis Method) consiste en
observar personas, productos y situaciones de manera específica y
según un criterio determinado de antemano. Lo que determina dicho
criterio es una clasificación universal de todos los componentes
observables, pero habitualmente despreciados, de una persona,
objeto, o situación. En otras palabras, la observación y clasificación
de lo que nos rodea nos permitirá sintonizar mejor con nuestro
entorno al tener identificados todos los elementos que lo componen.
 La técnica SAM es muy simple y permite a cualquier persona su
aplicación después de haber adquirido un poco de práctica. En
síntesis, el SAM consiste en:
• Observar y detectar los detalles de una persona, producto o
situación
• Clasificarlos según el criterio SAM
• Interpretar esta clasificación, que nos conduce a…
• Conocer y sentir la situación con el fin de…
• Adoptar la estrategia más adecuada para adaptarse mejor a
ella

En resumen, tanto una persona como un producto/servicio o una

situación tienen una sintonía que establece una compatibilidad entre
ellos permitiendo una mejor comunicación y comprensión.

3.2 Organización de los Recursos.

Es la manera en que una economía distribuye sus recursos entre los

posibles usos para producir un determinado bien.
La planificación en la práctica sufre de insuficiencias que tienen su
origen sobre todo en las técnicas y en los métodos de planificación y en
particular en el cálculo económico.
Un método adecuado de planificación debería llevar al plan óptimo,
asegurar el empleo más completo y eficaz de todos los recursos y el
mayor volumen de producción.
En la actualidad se ha observado en algunas empresas, que todavía se
producen algunas pérdidas de consideración imputables a faltas de
planificación, como es el tiempo perdido por la mano de obra, el equipo,
pérdidas de materias y combustible debido a retrasos en los programas,
variación en el ritmo de producción, interrupción en las entregas, stocks
excesivos y plazos de construcción demasiado largos.
En muchas ocasiones ocurre que, debido a poca flexibilidad en la
asignación, la falta de una pequeña cantidad de una materia
indispensable o de un equipo impide un crecimiento muy importante de
la producción.

3.2.1 Asignación de Recursos

La asignación de recursos es la distribución de activos productivos en

sus diferentes usos.
El asunto de la asignación de recursos, se origina de como las
sociedades buscan balancear los recursos limitados como el capital, el
trabajo y la tierra, frente a las diversas e ilimitadas necesidades de sus
integrantes. Los mecanismos de asignación de recursos abarcan el
sistema de precios en las economías de libre mercado y la planeación
gubernamental, ya sea en las economías operadas por el estado o en
el sector público de economías mixtas.
La finalidad de distribuir los recursos es siempre la de obtener la máxima
productividad posible a partir de una combinación dada de activos.

3.2.2 Balanceo de los Recursos

El balanceo de recursos trata de no asignarle más recursos a una

actividad que a otra, a menos claro que difiera mucho la de complejidad
de ambas. Se trata de tener un sistema balanceado, en el cual los
recursos de nuestro proyecto se encuentren asignados de manera
correcta.