2018

“TEORÍA DE LA EXPECTATIVA
Y CLIMA ORGANIZACIONAL”
Gerencia Empresarial
GERENCIA EMPRESARIAL

CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................... 0
TEORÍA DE LA EXPECTATIVA Y CLIMA ORGANIZACIONAL ......................................... 1
Vroom y la teoría de la expectativa .............................................................................................. 1
Vroom introduce tres variables dentro de la teoría de la expectativa: ......................................... 2
TEORÍA DE EXPECTATIVAS ...................................................................................................... 2
CONSEJOS GENERALES PARA LOGRAR UNA MAYOR MOTIVACION DE LOS
COLABORADORES Y MEJORAR LAS RELACIONES......................................................... 10
CLIMA ORGANIZACIONAL ....................................................................................................... 13
Factores que conforman el clima organizacional ........................................................................... 14
Características del clima organizacional ........................................................................................ 14
Escalas del clima organizacional ................................................................................................... 16
CONCLUSIONES ............................................................................................................................. 18
Bibliografía ........................................................................................................................................ 19
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, FINANCIERAS Y
ADMINISTRATIVAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN FILIAL

ULADECH-AYACUCHO

TEMA:

“TEORÍA DE LA EXPECTATIVA Y CLIMA ORGANIZACIONAL”

CURSO:

GERENCIA EMPRESARIAL

DOCENTE TUTOR:

Mg. Adm. CARRASCO ANCHAY, Arturo

INTEGRANTES:

1. FIGUEROA LOPEZ, Yetti Yarussi

2. PRETELL ARONE, Angie Sharon

AYACUCHO-PERÚ

2018
 INTRODUCCIÓN

Este trabajo está encaminado a resumir algunas cuestiones importantes del desarrollo histórico de
las teorías de la administración y a destacar el papel que juega la motivación en el desarrollo de
una administración eficaz. Tratamos los modelos de mayor relevancia para el estudio de las
motivaciones y las consecuencias prácticas de ellos en la esfera organizacional. Las personas
constituyen la unidad básica para la estructura y funcionamiento de las organizaciones laborales
y la adecuada administración de tales recursos humanos se vincula estrechamente con el éxito
empresarial.

De ahí que desde el hombre primitivo se buscaran de forma empírica, métodos rudimentarios para
dirigir al grupo y cometer con éxito actividades como la caza y la pesca, de crucial interés para la
supervivencia. Los primeros aportes a la administración, datan de las civilizaciones de Egipto,
China, Roma y Grecia entre los años 4000 y 2000 a.n.e, quienes aplicaban diversos principios –
aún vigentes- como la planeación, el control, la organización, la descentralización del poder y la
organización funcional de los poderes administrativos Podemos mencionar también, las sabias
contribuciones de los filósofos de la antigüedad.
 Gerencia Empresarial
TEORÍA DE LA EXPECTATIVA Y CLIMA
ORGANIZACIONAL

La teoría de la expectativa explica los procesos mentales que guían elecciones y

comportamientos. La teoría de la expectativa propone que los individuos deciden actuar
de determinada manera basados en su expectativa por el resultado final.
La teoría de la expectativa explica el proceso comportamental de por qué los individuos
son motivados a elegir un comportamiento sobre otro. Explica también cómo los
individuos toman decisiones para alcanzar un resultado que perciben más valioso.
En el comportamiento organizacional, la teoría de la expectativa se relaciona con
la definición de motivación de Víctor Vroom. Vroom propone que una persona decide
comportarse de determinada manera eligiendo un comportamiento sobre otros, basándose
en el resultado esperado de ese comportamiento Por ejemplo la gente querrá trabajar más
duro si piensan que el esfuerzo extra será recompensado. Lo importante de la teoría de la
expectativa es el proceso cognitivo de cómo un individuo procesa los diferentes
elementos motivacionales. El proceso se realiza antes de que el individuo haga la elección
final. El resultado esperado tampoco es el único factor determinante de la decisión de
cómo comportarse porque la persona debe predecir si se cumplirá o no la expectativa. La
teoría de la expectativa puede ayudar a los managers a entender por qué los individuos
están motivados a elegir entre varios comportamientos. Para mejorar la conexión entre
performance y resultados los mandos deben utilizar sistemas de compensaciones que aten
bien las remuneraciones al desempeño. Los mandos deben asegurarse también que las
recompensas ofrecidas sean merecidas y deseadas por sus destinatarios. Para mejorar la
conexión entre performance y desempeño los mandos deben usar el entrenamiento para
mejorar las capacidades del empleado y ayudarlos a creer que el esfuerzo extra conllevará
a una mejor performance.

VROOM Y LA TEORÍA DE LA EXPECTATIVA

En 1964 Víctor Vroom, definió la motivación como un proceso controlado por el

individuo que administra sus elecciones dependiendo el resultado que desee obtener.

En la teoría de Vroom dentro del comportamiento organizacional, lo básico de la

El poder está en la mente

motivación se compone de tres dimensiones:

 La expectativa del individuo de que el esfuerzo conducirá al rendimiento previsto.

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Gerencia Empresarial

 La instrumentalidad de este rendimiento se basa en el logro de un resultado

determinado.
 La conveniencia del resultado (conocido como valencia) para el individuo.

VROOM INTRODUCE TRES VARIABLES DENTRO DE LA TEORÍA DE LA

EXPECTATIVA:

Valencia (V) Expectativa (E) e Instrumentalidad (I).

Valencia: Mide el valor que una persona le da a determinada recompensa

Expectativa: Mide la confianza de la persona en ser capaz de obtener los resultados

esperados. Es una medida puramente subjetiva de lo que cree el individuo en sí mismo.

Instrumentalidad: Mide la extensión por la cual un individuo cree que su manager ú

organización repartirá las recompensas que fueron prometidas.

Un individuo está motivado si cree que:

1. Hay una correlación positiva entre esfuerzo y desempeño.

2. Un desempeño destacado resultará en una recompensa deseada.
3. La recompensa satisfacerá una necesidad importante
4. El deseo de satisfacer la necesidad debe ser lo suficientemente fuerte para realiza un
esfuerzo que valga la pena. (LRH, 2015)

TEORÍA DE EXPECTATIVAS

En la actualidad, una de las explicaciones de la motivación aceptadas más amplia-mente

es la teoría de las expectativas, de Victor Vroom. Aunque tiene sus críticas, la mayor parte
de la evidencia de la investigación apoya esta teoría.

La teoría de las expectativas afirma que la fuerza de una tendencia a actuar en determinada
forma depende de la fuerza de la expectativa de que el acto esté se-guido por un resultado
determinado y de lo atractivo de ese resultado para el in-dividuo. En términos más
prácticos, la teoría de las expectativas dice que un em-pleado se motiva para ejercer un
alto nivel de esfuerzo cuando cree que ese esfuerzo llevará a una buena evaluación de su
desempeño; una buena evaluación dará lugar a recompensas organizacionales, como
Valor Creativo

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bonificaciones, incrementos de salario o un ascenso; y las recompensas satisfarán las
metas personales del empleado.

Por tanto, la teoría se enfoca en tres relaciones:

1. Relación esfuerzo-desempeño: la probabilidad que percibe el individuo de que ejercer

una cantidad determinada de esfuerzo llevará al desempeño.
2. Relación desempeño-recompensa: el grado hasta el cual el individuo cree que
desempeñarse a un nivel determinado lo conducirá al logro de un resulta-do deseado.
3. Relación recompensas-metas personales: el grado hasta el cual las recompensas
organizacionales satisfacen las metas o necesidades personales de un indi-viduo y lo
atractivas que son esas posibles.

“Desde los tiempos más remotos, propiciar la satisfacción y plena realización del hombre
que trabaja a la vez que lo hace eficientemente, ha sido una preocupación, y muchas veces
subconsciente, tanto del trabajador como del directivo que tiene bajo su responsabilidad
una labor determinada. Así, desde la Grecia de la antigüedad en sus primeros trabajos
sobre la motivación humana, hasta los filósofos británicos J.S. Mill y J. Bentham, se ha
puesto de manifiesto el interés por conocer este importante aspecto de la vida subjetiva
del ser humano. En ellos el hedonismo explicaba que el organismo actúa de manera tal
que se maximice su placer en la actividad. Al n o ser capaces de lograr una
explicación convincente sobre el hecho de que las necesidades, en última instancia, son
las que mueven e incentivan a los individuos, hicieron que estas teorías fueran
abandonadas por su escaso valor práctico” menciona (Belett, 2009).

Posteriormente Thorndike sostuvo la teoría de que en las respuestas del organismo a una
situación determinada, son fortalecidas por aquellas. Entre otras teorías, como las de C.
L. Hull, de origen psicológico, sobresalen las de A. H. Maslow y F. Herzberg, que
explican el contenido de los factores que motivan a las personas dentro de una
organización.

Maslow difundió el concepto de la jerarquía de las necesidades, estableciendo un grupo

de escala con un cierto orden jerárquico al respecto:
El poder está en la mente

 Necesidades fisiológicas.

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Gerencia Empresarial

 Necesidades de amor, seguridad, estima, etc.

 Necesidades de autorrealización.

De acuerdo con Maslow, una vez que se satisfacen las necesidades fisiológicas más
específicas, las mismas dejan de ser motivadores del comportamiento humano, por lo que
las personas se orientan hacia necesidades de orden superior tales como:

1. Seguridad: Donde se manifiesta la eliminación del temor a las amenazas del exterior
y que aseguran al individuo la estabilidad en una organización en constante
movimiento.
2. Amor: Que implica la necesidad de mantener y disfrutar relaciones afectuosas con
los miembros de la organización, en un marco de armonía y equilibrio.
3. Estima: Que explica la necesidad de las personas de reconocer sus propios valores y
que los mismos sean reconocidos por los demás.
4. Autorrealización: Qué muestra la necesidad de realizar nuestras propias
posibilidades y el deseo legítimo y humano de transformarse en lo que uno es capaz
de ser.

En esencia, para Maslow sólo son factores motivadores las necesidades insatisfechas,
fundamentalmente las de orden superior.

Por su parte, Herzberg desarrolló la teoría de “los dos factores” o conocida también como
la teoría de la higiene de la motivación. Herzberg destaca dos conjuntos motivadores:

Factores extrínsecos: (motivadores) Factores intrínsecos (Higienes)

A) Retribución o A) Realización o complementación exitoso de

aumento salarial una tarea
B) Existencia de Jefes B) Reconocimiento o elogios recibidos por la
Competentes realización de una tarea.
C) Calidad y armonía de las C) La responsabilidad por el trabajo que
relaciones entre jefes realizamos
y subordinados
D) La política de la Empresa D) El progreso
Valor Creativo

E) Las condiciones laborales

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F) La seguridad del empleo

Como puede apreciarse, los Factores Extrínsecos están asociados a la insatisfacción del
trabajador en el cargo o actividad que realiza, mientras que los segundos se relacionan
con la satisfacción en el cargo o actividad que realiza. Sin embargo al disminuir los
factores extrínsecos el individuo se siente insatisfecho, lo que no necesariamente quiere
decir que el aumento de los factores extrínsecos forzosamente aumente la satisfacción
en el cargo. Más acertadamente, son los Factores Intrínsecos los que se asocian al
aumento de la satisfacción y de la motivación del individuo.

Existen otras teorías relacionadas con la motivación como pueden ser las teorías del
intercambio, teoría de la equidad y la teoría de la instrumentalidad o expectativa, que no
serán abordadas por nosotros al menos en este trabajo.

Algunos conceptos destacables

Analicemos a continuación algunos conceptos expuestos sobre la motivación por distintos

autores:

 Para Scott y Mitchell, la motivación es la función que un administrador o directivo

cumple para lograr que sus subordinados alcancen los objetivos del cargo.

 Fremont E. Kast y James E. Rosenzweig la definen como lo que impulsa a una

persona a actuar de cierta manera y desarrollar la propensión hacia un
comportamiento específico.

Evidentemente, el motivo, para ellos, descansa en las necesidades a satisfacer en forma

individual, que se convierten en movilizadotas de una acción más eficiente.

 Para Pablo García Schwerert la motivación se refiere al proceso psicológico que tiene
lugar en el hombre y que propicia la combinación de diversos factores internos y
externos a éste, determinando que el mismo se comporte de cierta forma.

 Para los autores del filme “El supervisor: motivación a través del conocimiento”, la
El poder está en la mente

motivación es la manera de mover a la gente partiendo de sus emociones.

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Todos estos conceptos o intentos de definición, evidencian una verdad.

La motivación es un proceso psicosocial, ya que en la misma interviene el hombre y la

interacción de éste con el medio que lo rodea.

La motivación tiene como base las necesidades de los hombres, sobre todo las
necesidades de tipo superior.

La motivación es resultado del rol activo del hombre en su contacto con la realidad
circundante.

Este análisis nos permite enumerar las características más sobresalientes del proceso de
motivación:

1- La motivación está directamente asociada a la participación del hombre dentro de los

procesos productivos y sólo es explicable a partir de la comprensión del papel que éste
ocupa dentro de los mismos.

2- Se centra fundamentalmente el análisis de la motivación en el esclarecimiento de las

diversas causas del comportamiento del hombre y de la orientación del mismo dentro
de la actividad humana en general y la actividad productiva en particular.

3- La motivación no sólo esclarece la dirección del comportamiento humano, sino

también su intensidad y los cambios que sufre el mismo.

4- La motivación, vista como proceso, es el resultado de la interacción de la personalidad

del individuo con la realidad objetiva que lo circunda, lo que no permite encasillar a
la motivación como un aspecto de la personalidad o de la realidad, sino como un
resultado directo de estas interacciones.

5- El comportamiento humano en general y la motivación en particular, es el resultado de

la participación activa del hombre en su interacción con el medio que lo
rodea.

6- La interrelación entre el hombre y su medio social en general y laboral en particular,

pone en juego diversas variables a través de las cuales tiene lugar esa interacción.
Veamos:
Valor Creativo

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Variables de la personalidad

¨ Capacidades Todos estos aspectos de la personalidad, se

manifiestan en el marco de un conjunto de
¨ Necesidades
diversas relaciones que tienen lugar dentro de la
organización productiva y que se manifiestan a
¨ Actitudes
través de los distintos roles que desempeña el
¨ Sentimientos individuo dentro de la
misma.
¨ Valores

¨ Convicciones

Variables de la
organización:

¨ Organización laboral De acuerdo con los roles que desempeña, la

persona recibe diversas influencias de su medio
¨ Política de la empresa
laboral, que ejercen una influencia directa, a su
vez, sobre su conducta y sobre la motivación.
¨ Formas de estimulación

¨ Relaciones interpersonales

¨ Actividad sindical

¨ Actividades políticas

¨ Condiciones laborales

¨ Características de la actividad.
El poder está en la mente

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Gerencia Empresarial

Dentro del marco de esta interacción, las influencias de los factores sobre el
comportamiento del individuo y sobre su motivación son muy diversas, y pueden
provocar diversos efectos sobre su comportamiento.

¿Qué factores pueden ejercer un efecto positivo sobre el comportamiento del trabajador
y ser favorables a su motivación? Veamos algunos de ellos:

 Condiciones laborales favorables.

 Adecuada organización del trabajo.
 Sistema de estímulos y salarios aceptables.
 Transporte obrero y comida con calidad en los comedores.
 Clima psicológico favorable en el colectivo laboral.
 Estilo de Dirección apropiado.
 Tareas que facilitan la autorrealización.
 Política laboral justa.
 Dirección eficaz.
 Etc.

¿Qué factores pueden ejercer un efecto negativo sobre el comportamiento del trabajador?
Veamos algunos de ellos:

 Enfoque tecnocrático.
 Burocratísmo.
 Condiciones laborales desfavorables.
 Dirección desacertada.
 Poca participación en la toma de decisiones.
 Estilo autoritario del jefe.
 Tirantez y conflictos en el seno del colectivo.
 Tareas rutinarias.
 Violaciones de la política salarial.
 Etc.

Para un directivo es muy importante el poder detectar los síntomas que en un

momento determinado pueden evidenciar falta de motivación entre sus trabajadores. El
Valor Creativo

descubrimiento de estos síntomas y su reconocimiento como tales, pueden poner al

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directivo ante un problema, cuyos efectos pueden ser considerablemente negativos. Desde
luego, los síntomas en sí mismos no permiten caracterizar adecuadamente la falta de
motivación, sino que es necesario el examen de sus diversas causas y de todas sus
consecuencias predecibles. Sin embargo, el reconocimiento de estos síntomas tiene la
importancia de que le permitan al directivo, la posibilidad de destacar el mal. Veamos
algunos de estos síntomas que posiblemente, pueden indicar falta de motivación en los
trabajadores:

 Ausentismo.
 Violación de la disciplina laboral y tecnológica.
 Maltrato a los equipos.
 Roturas frecuentes.
 Apego al desempeño mínimo.
 Inestabilidad en los cuadros y funcionarios.
 Afectaciones en la ritmicidad y la continuidad de la producción.
 Aumento del número de accidentes de trabajo.
 Violación de las normas de protección e higiene.
 Insatisfacción generalizada.
 Desorganización.
 Falta de coordinación.
 Violación de las normas de consumo.
 Falta de interés y apatía.
 Frustración en los cuadros y funcionarios.
 Debilitamiento de la autoridad.
 Aparición de conflictos interpersonales.
 Caída en la productividad e imposibilidad de que ésta aumente.
 Incumplimiento de los planes.
 0tros.

Frecuentemente nos encontramos trabajadores desmotivados. ¿Qué sería recomendable

hacer en este caso? El directivo debe valorar algunas de las posibles acciones u otras.

 Trasladarlo a otro puesto de trabajo.

El poder está en la mente

 Enviarlo a un centro de descanso.

 Asignarle otro contenido dentro de su puesto de trabajo.

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Gerencia Empresarial

 Conocer cuáles son sus necesidades y actuar al respecto.

 Enviarlo a un curso de superación profesional.
 Aumentarle el salario, si se esfuerza más.
 Amenazarlo e imponer una mayor exigencia.

Tomando como ejemplo aquel filme “El supervisor: motivación a través del conocimiento”
que señalamos anteriormente ¿Qué medidas adoptaría un directivo en cada caso específico
para motivar a Allen, Baxter y Falk? En el filme, se exponen una serie de expectativas como
seguridad, reconocimiento, desafío, creatividad, etc. como elementos motivadores,
agrupándolos a todos ellos en un concepto denominado “dignidad humana”.

¿Considera usted que la dignidad humana se reduce a estas expectativas? ¿Considera usted
que sus subordinados están motivados o no? Explique los razonamientos que le permiten
llegar a esta conclusión y se dará cuenta que este importante aspecto tiene más de una arista
para analizar. A manera de un ejercicio mental individual y adicional, siéntese
cómodamente y analice qué síntomas evidencian la motivación o no de sus subordinados,
busque causas y conozca sus necesidades. Trácese una estrategia a seguir y si le es posible
aplíquela y verá los resultados.

CONSEJOS GENERALES PARA LOGRAR UNA

MAYOR MOTIVACION DE LOS
COLABORADORES Y MEJORAR LAS
RELACIONES
El arte de escuchar: Para conocer las necesidades de los trabajadores, es importante que
el directivo se despoje del criterio de que sólo a él se debe escuchar y que jefe es sinónimo
sólo de creador. Recuerde que si valiosas son las comunicaciones del jefe hacia sus
subordinados, también son importantes las comunicaciones hacia el jefe, por cuanto las
mismas le permiten al directivo conocer y controlar las actividades de sus subalternos,
conocer cómo piensan, cuáles son sus necesidades más importantes, etc., ya que todas
ellas de una forma u otra van a incidir en la eficiencia y la eficacia del trabajo

Tenga presente estos consejos son:

Valor Creativo

 Escuche con atención, no interrumpa a sus subordinados.

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 Cuando un subordinado le plantea un problema, deje que se exprese libremente y
oriéntelo en caso necesario para lograr comprensión sobre lo que dice.
 Evite que lo interrumpan mientras usted conversa con un subordinado.
 No haga promesas apresuradamente sin saber si puede cumplirlas cuando un
subordinado le plantee un problema, por el contrario, ayúdelo usted mismo a
encontrar la solución por sus propias vías de discernimiento.
 Cuando no tenga claro un planteamiento de un subordinado, pídale inteligentemente
que lo repita.
 Dedique más tiempo, con posterioridad a la entrevista, para analizar detenidamente
las inquietudes y planteamientos de sus trabajadores.
 No haga conclusiones apresuradas.

Asignación de tareas:

 No asigne tareas a un subordinado que usted tenga dudas previamente de que puedan
ser cumplidas.
 Trate de asignar tareas que faciliten la autorrealización del subordinado
 Procure dar al subordinado la autoridad suficiente para que éste pueda cumplir las
tareas asignadas.
 Libre a sus subordinados del tedio y de la rutina; asigne tareas que por sus
características representen un reto para la creatividad de los mismos.
 Controle sistemáticamente la actividad de sus subordinados, orientándolos
sistemáticamente

Sobre su gestión de dirección

 No imponga arbitrariamente su voluntad sobre sus subordinados, escuche los

razonamientos de los mismos y valórelos.
 Use un trato franco y cordial con sus subordinados
 Rehúse al uso de la coerción y la fuerza cuando no sea necesario; use la persuasión y
el convencimiento.
 Sea defensor de lo nuevo; apoye las ideas creadoras.
 Use sabiamente el reconocimiento; evite dar reconocimientos o castigar
El poder está en la mente

inmerecidamente.
 Evite los favoritismos.

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Gerencia Empresarial

 Sea justo al resolver una disputa entre sus subordinados, no se parcialice

apresuradamente.
 Evite llamar la atención a un subordinado delante de terceros.
 Respete el trabajo de los demás.
 Organícese para evitar desorganizar a sus subordinados.
 Admita sus errores y equivocaciones, no trate de eternizarlos tozudamente.
 Evite la “explosividad”, controle su carácter, delante de sus subordinados.

Valor Creativo

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 Gerencia Empresarial
CLIMA ORGANIZACIONAL

El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que un jefe
puede tener con sus subordinados, la relación entre el personal de la empresa e incluso la
relación con proveedores y clientes, todos estos elementos van conformando lo que
denominamos Clima Organizacional, este puede ser un vínculo o un obstáculo para el
buen desempeño de la organización en su conjunto o de determinadas personas que se
encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un factor de distinción e influencia en el
comportamiento de quienes la integran. En suma, es la expresión personal de la
“percepción” que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que
pertenecen y que incide directamente en el desempeño de la organización. Desde que este
tema despertara el interés de los estudiosos del campo del Comportamiento
Organizacional y la administración, se le ha llamado de diferentes maneras: Ambiente,
Atmósfera, Clima Organizacional, etc. Sin embargo, sólo en las últimas décadas se han
hecho esfuerzos por explicar su naturaleza e intentar medirlo. De todos los enfoques sobre
el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que ve
como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y
procesos que ocurren en un medio laboral. Esta última definición pertenece a una persona
que ha dedicado su vida profesional a investigar este tema, Alexis Goncalves. Un sentido
opuesto es el entregado por Stephen Robbins que define el entorno o Clima
Organizacional como un ambiente compuesto de las instituciones y fuerzas externas que
pueden influir en su desempeño. El ambiente afecta la estructura de las organizaciones,
por la incertidumbre que causa en estas últimas. Algunas empresas encaran medios
relativamente estáticos; otras, se enfrentan a unos que son más dinámicos. Los ambientes
estáticos crean en los gerentes mucha menos incertidumbre que los dinámicos, y puesto
que es una amenaza para la eficacia de la empresa, el administrador tratará de reducirla
al mínimo. Un modo de lograrlo consiste en hacer ajustes a la estructura de la
organización. La explicación dada por Robbins, difiere de la de Goncalves, al analizar el
ambiente como las fuerzas extrínsecas que ejercen presión sobre el desempeño
organizacional.
El poder está en la mente

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Gerencia Empresarial

Para resumir, diremos que los factores extrínsecos e intrínsecos de la Organización

influyen sobre el desempeño de los miembros dentro de la organización y dan forma al
ambiente en que la organización se desenvuelve.

FACTORES QUE CONFORMAN EL CLIMA ORGANIZACIONAL

Estos factores no influyen directamente sobre la organización, sino sobre las percepciones
que sus miembros tengan de estos factores.

La importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un

miembro de la organización no es el resultado de los factores organizacionales existentes
(externos y principalmente internos), sino que depende de las percepciones que tenga el
trabajador de cada uno de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen en
buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada
miembro tenga con la Organización.

De ahí que el Clima Organizacional refleja la interacción entre características personales

y organizacionales.

CARACTERÍSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

El concepto de Clima Organizacional tiene importantes y diversas características, entre

las que podemos resaltar:

El Clima se refiere a las características del medio ambiente de la Organización en que se

desempeñan los miembros de ésta, estas características pueden ser externas o internas.

Estas características son percibidas directa o indirectamente por los miembros que se
desempeñan en ese medio ambiente, esto último determina el clima organizacional, ya
que cada miembro tiene una percepción distinta del medio en que se desenvuelve.

El Clima Organizacional es un cambio temporal en las actitudes de las personas que se

pueden deber a varias razones: días finales del cierre anual, proceso de reducción de
personal, incremento general de los salarios, etc. Por ejemplo cuando aumenta la
motivación se tiene un aumento en el Clima Organizacional, puesto que hay ganas de
trabajar, y cuando disminuye la motivación éste disminuye también, ya sea por frustración
o por alguna razón que hizo imposible satisfacer la necesidad.
Valor Creativo

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 Gerencia Empresarial
Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo, se
diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma
empresa.

El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos que
la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico. El Clima
Organizacional tiene una importante relación en la determinación de la cultura
organizacional de una organización, entendiendo como Cultura Organizacional, el patrón
general de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de una
organización. Esta cultura es en buena parte determinada por los miembros que componen
la organización, aquí el Clima Organizacional tiene una incidencia directa, ya que las
percepciones que antes dijimos que los miembros tenían respecto a su organización,
determinan las creencias, “mitos”, conductas y valores que forman la cultura de la
organización.

Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una

gran variedad de factores. Unos abarcan los factores de liderazgo y prácticas de dirección
(tipos de supervisión: autoritaria, participativa, etc.). Otros factores están relacionados
con el sistema formal y la estructura de la organización (sistema de comunicaciones,
relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.). Otros son las
consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social,
interacción con los demás miembros, etc.).

Otra definición de Clima Organizacional puede ser la cualidad o propiedad del ambiente
organizacional, que perciben o experimentan los miembros de la organización, y que
influyen en su comportamiento. Para que una persona puede trabajar bien debe sentirse
bien consigo mismo y con todo lo que gira alrededor de ella y entender el ambiente donde
se desenvuelve todo el personal.

Un buen clima o un mal clima organizacional, tendrá consecuencias para la organización

a nivel positivo y negativo, definidas por la percepción que los miembros tienen de la
organización. Entre las consecuencias positivas, podemos nombrar las siguientes: logro,
afiliación, poder, productividad, baja rotación, satisfacción, adaptación, innovación, etc.
El poder está en la mente

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Gerencia Empresarial

Entre las consecuencias negativas, podemos señalar las siguientes: inadaptación, alta
rotación, ausentismo, poca innovación, baja productividad, etc.

En síntesis el Clima Organizacional es determinante en la forma que toma una

organización, en las decisiones que en el interior de ella se ejecutan o en como se tornan
las relaciones dentro y fuera de la organización.

ESCALAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

En una organización podemos encontrar diversas escalas de climas organizacionales, de

acuerdo a como este se vea afectado o beneficiado. Según Litwin y Stringer estas son las
escalas del Clima Organizacional:

 Estructura: Esta escala representa la percepción que tienen los miembros de la

organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites, normas,
obstáculos y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desempeño de su labor.
El resultado positivo o negativo, estará dado en la medida que la organización pone
el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre,
informal y poco estructurado o jerarquizado.
 Responsabilidad: Es la percepción de parte de los miembros de la organización acerca
de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en
que la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento
de ser su propio jefe y saber con certeza cual es su trabajo y cual es su función dentro
de la organización.
 Recompensa: Corresponde a la percepción de los miembros sobre la recompensa
recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el
premio que el castigo, esta dimensión puede generar un clima apropiado en la
organización, pero siempre y cuando no se castigue sino se incentive el empleado a
hacer bien su trabajo y si no lo hace bien se le incentive a mejorar en el mediano plazo.
 Desafío: Corresponde a las metas que los miembros de una organización tienen
respecto a determinadas metas o riesgos que pueden correr durante el desempeño de
su labor. En la medida que la organización promueve la aceptación de riesgos
calculados a fin de lograr los objetivos propuestos, los desafíos ayudarán a mantener
un clima competitivo, necesario en toda organización.
Valor Creativo

 Relaciones: Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la

existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre

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 Gerencia Empresarial
pares como entre jefes y subordinados, estas relaciones se generan dentro y fuera de
la organización, entendiendo que existen dos clases de grupos dentro de toda
organización. Los grupos formales, que forman parte de la estructura jerárquica de la
organización y los grupos informales, que se generan a partir de la relación de
amistad, que se puede dar entre los miembros de una organización.
 Cooperación: Es el sentimiento de los miembros de la organización sobre la existencia
de un espíritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del grupo.
Énfasis puesto en el apoyo mutuo, tanto en forma vertical, como horizontal.
 Estándares: Esta dimensión habla de cómo los miembros de una organización
perciben los estándares que se han fijado para la productividad de la organización.
 Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes
opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan
escondidos o se disimulen. En este punto muchas veces juega un papel muy
determinante el rumor, de lo que puede o no estar sucediendo en un determinado
momento dentro de la organización, la comunicación fluida entre las distintas escalas
jerárquicas de la organización evita que se genere el conflicto.
 Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso
de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu. En general, la
sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización.

La investigación ha señalado que la elaboración del Clima Organizacional es un proceso

sumamente complejo a raíz de la dinámica de la organización, del entorno y de los
factores humanos. Por lo que muchas empresas e instituciones reconocen que uno de sus
activos fundamentales es su factor humano. Para estar seguros de la solidez de su recurso
humano, las organizaciones requieren contar con mecanismos de medición periódica de
su Clima Organizacional que va ligado con la motivación del personal y como antes se
señalaba éste puede repercutir sobre su correspondiente comportamiento y desempeño
laboral. De acuerdo con esto, nosotros sabemos que el proceso requiere un conocimiento
profundo de la materia, creatividad y síntesis, de todas las cosas que lo componen, por lo
que el Clima Organizacional debe ofrecer calidad de vida laboral.
El poder está en la mente

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Gerencia Empresarial

CONCLUSIONES

El clima organizacional o laboral es clave para el éxito de una empresa porque condiciona
las actitudes y el comportamiento de sus trabajadores. Por ello, las empresas e
instituciones requieren contar con mecanismos de medición periódica de su clima
organizacional. Dada su naturaleza, lo más recomendable es que ésta sea realizada por
una entidad externa a la empresa con el fin de evitar posibles presiones o filtraciones de
información y para neutralizar la desconfianza y resistencias que podría tener el personal
para participar. Los tiempos de hoy día exigen de los directivos especial cuidado hacia
los clientes internos de las organizaciones, quienes en última instancia, garantizarán el
alcance de los objetivos empresariales y la búsqueda de la excelencia. Tratar con los
clientes internos implica poner en un primer plano al factor humano y a todos los factores
que con él se vinculan. En este marco la motivación humana es de relevante importancia.
Sus estudios abarcan una variedad de modelos y teorías pero aún no es un tema cerrado
en el ámbito científico. Es por eso que hablar de motivación, así como profundizar en su
estudio es un objetivo de carácter oportuno y vigente.

Valor Creativo

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 Gerencia Empresarial
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El poder está en la mente

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