Perfil de los vendedores

Los factores que determinan el éxito para los vendedores dependen en un buen porcentaje del
perfil que se requiere para el puesto que incluye:
• Habilidad de trabajar en equipo.
• Administración de tiempo
• Habilidad de comunicación
• Nivel educativo mínimo Básicos
• Motivación para el desempeño y las metas
• Destrezas de las relaciones interpersonales
• Habilidad de controlar las situaciones
• Habilidad de aprender y de aplicar procedimientos y trabajar con hechos y cifras.
• Confianza en si mismo
• Inteligencia aplicada o sentido común
• Sensibilidad
• Perseverancia
• Mantener ética en sus practicas de ventas
• Auto-dirección o autodisciplina.
• Orientado a resultados
• Flexibilidad.
• Integridad.
Perfil del supervisor
Un supervisor es una persona que planea, organiza, dirige y controla el equipo de ventas y tiene la
responsabilidad por los esfuerzos de un grupo de personas con las que comparte para lograr un
objetivo común de la organización y que se les evalúa en función de cuan bien trabajan las
personas que dirigen.
El perfil que se requiere para la persona que ocupa el puesto de supervisor incluye:
• Buena presentación.
• Nivel de estudios como mínimo Diversificado
• Agresividad
• Disposición de tiempo completo
• Carisma
• Habilidad para trabajar en equipo.
• Acostumbrado a trabajar bajo presión
• Adaptabilidad
• Habilidad administrativa
• Seguridad en si mismo
Extrovertido
• Serio
• Suspicaz
• Orientado a resultados
• Perseverancia
• Iniciativa
• Ambición
• Cooperación
• Habilidad Interpersonal
• Capacidad Administrativa
• Personalidad Abierta
• Habilidad para hablar
• Dinámico
• Entusiasmo y valentía
• Integridad
• Honradez.
• Flexibilidad.
Filosofía de la capacitación
La capacitación ha sido considerada como una actividad de apoyo para el logro de los objetivos de
la empresa, ya que es un proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del
esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la
organización y del país en general, apoyando los procesos de la empresa al proporcionar mano de
obra calificada e incrementando la productividad y al mismo tiempo ofreciéndoles a los empleados
oportunidad de desarrollo profesional y personal, elevando el nivel de bienestar socioeconómico, el
nivel de eficiencia y satisfacción del personal a través de la actualización y perfeccionamiento de
los conocimientos y habilidades; así como del desarrollo de actitudes necesarias para el buen
desempeño del trabajo.
Uno de los criterios de responsabilidad social indica que la empresa debe cumplir con sus planes
de expansión, además de querer crecer, debe existir el deseo de mejorar los procesos al interior de
la empresa. Sin embargo, el crecimiento no necesariamente va aparejado del desarrollo de la
organización. Lo ideal es lograr el crecimiento con desarrollo.
La actividad de capacitación en el trabajo resulta importante en cuanto que se trabaja con seres
humanos, que si bien ocupan una posición dentro de la estructura organizacional y tienen
asignados determinados objetivos y funciones que cumplir, también poseen intereses,
necesidades, creencias y valores propios que es necesario conocer para encaminar las acciones,
dirigidas no sólo a la satisfacción de necesidades de la empresa, sino también de los individuos
dentro y fuera de ella.
Es precisamente de este reconocimiento de donde se deriva la misión para la función de
capacitación, que consiste en generar los procesos de cambio encaminados al cumplimiento de la
misión y los objetivos de la empresa. Así, la capacitación se dirige al mejoramiento de la calidad de
los recursos humanos valiéndose de los medios que le conduzcan al incremento de conocimientos,
el desarrollo de habilidades y al cambio de actitudes en los individuos que forman parte de la
empresa.
La capacitación se basa en la filosofía que considera que la persona tiene necesidades múltiples, y
que no es solamente el ingreso económico lo que se busca al realizar un trabajo determinado;
también es importante desarrollarse integralmente para aplicar las capacidades intelectuales y
creativas en el trabajo y en general en todos los actos de la vida, en tal sentido la capacitación se
sustenta en una filosofía que rescata el valor del ser humano dentro de la empresa y que responde
a una manera de pensar y entender el medio ambiente social, laboral y familiar, y se orienta al
análisis de los valores, principios y creencias de los hombres en una sociedad determinada con el
propósito de identificar su ser y las metas de realización que pretende alcanzar, que guie la
realización y los satisfactores individuales para que sean acordes con los objetivos de la empresa.
La filosofía organizacional no ha sido siempre la misma, sino que ésta ha cambiado históricamente,
en tanto que las empresas son sistemas sociales abiertos que interactúan continuamente con el
entorno que las influye y el cual también influye para la generación de cambios que aseguren su
desarrollo y supervivencia, por ejemplo en la etapa del paso de la producción artesanal hacia la
producción manufacturera, se provocaron cambios en la forma de organización y en los propios
medios de producción, planteándose también la necesidad de modificar el comportamiento de los
individuos para volverlos mas útiles, productivos y competitivos de acuerdo a las nuevas formas de
producción.

Los cambios de conducta que se generaron en ese momento se dirigieron tanto a los trabajadores
directos como a los administradores del proceso productivo, quienes tuvieron que enfrentar
problemas que requerían tratamientos y soluciones diferentes, debido a que las organizaciones se
vieron en la necesidad de imprimir nuevos valores a su filosofía organizacional, ya que solo así
podían hacer frente y sobrevivir a las nuevas condiciones.

Estos cambios no se debieron solamente a las condiciones económicas, políticas y sociales sino
también al desarrollo de la ciencia en general y en particular de disciplinas como la administración,
la psicología, la economía y la sociología, que aportaron nuevos enfoques sobre las
organizaciones, los recursos humanos y el entrenamiento, lo que favoreció el desarrollo de las
empresas y la elaboración de otras nuevas filosofías organizacionales.

Los aspectos a considerar para establecer un Programa de Capacitación

Análisis de la tecnología con la que se cuenta en la empresa.

¿Estamos preparados para comprometer los recursos necesarios para apoyar este cambio?
¿Cuáles son los valores de nuestra organización?
¿Cuál es nuestra Estrategia de Recursos Humanos?
¿Estamos realmente comprometidos a crear una cultura de “alto involucramiento”?

Idalberto Chiavenato. Concibe el término de entrenamiento y lo define como: “El proceso

educativo, aplicado de manera sistemática y organizada, a través del cual las personas aprenden.
conocimientos, actitudes y habilidades en función de unos objetivos definidos.”
En administración, la palabra entrenamiento se refiere a la transmisión de conocimientos
específicos relativos al trabajo, a las actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea, del
ambiente y desarrollo de habilidades.

Los propósitos del entrenamiento comprenden cuatro tipos de cambio a saber:

1. Transmisión de informaciones: El elemento esencial en muchos programas de entrenamiento es

repartir información entre los entrenados como un cuerpo de conocimientos; las informaciones son
genéricas de preferencia a informaciones sobre el trabajo, la empresa, sus productos y servicios,
su organización, políticas, etc.
2. Desarrollo de habilidades: Principalmente habilidades y conocimientos directamente
relacionados con el desempeño del cargo actual, o de posibles ocupaciones futuras, es decir
entrenamiento orientado directamente al trabajo.
3. Desarrollo o modificación de actitudes: generalmente cambio de actitudes negativas por
actitudes más favorables entre los trabajadores, aumento de la motivación, desarrollo de la
sensibilidad del personal de supervisión en cuanto a los sentimientos y reacciones de las otras
personas, principalmente en época de intenso cambio e innovación.
4. Desarrollo del nivel conceptual: Este se orienta para desarrollar un alto nivel de abstracción y
facilitar la aplicación de conceptos en la práctica administrativa, o para elevar el nivel de
generalización que forme gerentes que puedan pensar en términos globales y amplios.

El entrenamiento se distingue de la educación, principalmente en cuanto a los objetivos fijados. Se

ocupa de la enseñanza de habilidades particulares con fines específicos, mientras que la
educación presupone el desarrollo global de la persona, social, intelectual y físicamente. La
operación efectiva de todos los sectores de una organización necesita que todos los individuos
incluidos ejecuten sus tareas a un nivel satisfactorio de eficiencia. Se necesita también contar con
individuos capaces de ejecutar trabajos de responsabilidad y complejidad superior a las que
poseen en los cargos que ocupan.

Los objetivos de entrenamiento empresarial pueden ser definidos como:

1. Preparar personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas peculiares de la
organización.
2. Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo de las personas en sus cargos actuales,
como en otras funciones para las cuales la persona puede ser considerada.
3. Cambiar la actitud de las personas, con varias finalidades, para crear un clima más satisfactorio
entre empleados, aumentar la motivación y hacerlos mas receptivos a las técnicas de supervisión y
gerencia.

Desde el punto de vista de la administración, el entrenamiento siempre constituye una

responsabilidad administrativa.
Las actividades de entrenamiento se cimientan en una política que la reconoce como
responsabilidad de cada administrador y supervisor. A los administradores se les debe
proporcionar la asistencia especializada para enfrentar esa responsabilidad. Para realizar la
política, se puede conseguir entrenadores de staff y divisiones de entrenamiento especializadas.

En su sentido más amplio, el concepto de entrenamiento esta implícito en la tarea gerencial a

todos los niveles. Ya sea en la demostración del proceso de un experimento novedoso, etapa por
etapa, o en la explicación de una operación tradicional, el supervisor o gerente debe: demostrar,
enseñar, acompañar y comunicar.

Así, en la satisfacción especifica de necesidades de aprendizaje de los nuevos empleados de la

empresa, o en el desarrollo consciente de habilidades de los empleados ya experimentados, la
relación integral superior-subordinado esta dirigida al continuo desarrollo de habilidades
individuales, que al final, ambos, el hombre y su empresa, son beneficiados.

El entrenamiento supone siempre el binomio: instructor - aprendiz.

Los aprendices: son las personas situadas en cualquier nivel jerárquico de la empresa y que
necesitan aprender, o eventualmente mejorar sus conocimientos sobre alguna actividad o trabajo.
Los instructores: son las personas situadas en cualquier nivel jerárquico de la empresa,
experimentadas o especializadas en determinada actividad o trabajo y que transmiten sus
conocimientos de manera organizada a los aprendices. De esta manera, los aprendices podrán ser
auxiliares, jefes o gerentes, así como los instructores también podrán ser auxiliares, jefes o
gerentes de la empresa, o aún, el encargado o gerente de entrenamiento.
Además, el entrenamiento presupone una relación de instrucción - aprendizaje.
Instrucción: Es la enseñanza organizada de cierta tarea o actividad.
Aprendizaje: Es la incorporación de la instrucción al comportamiento del individuo.
Aprender: Es modificar el comportamiento de acuerdo con la instrucción recibida.
El ciclo de entrenamiento

Entrenamiento: es el acto intencional de proporcionar los medios para hacer posible el aprendizaje.
Aprendizaje: es el fenómeno que surge dentro del individuo como resultado de los esfuerzos de
ese mismo individuo.
El aprendizaje ocurre día a día en todos los individuos. El entrenamiento es intentar orientar esas
experiencias de aprendizaje en sentido positivo y benéfico, complementarlas y reforzarlas con una
actividad planeada, para que los individuos en todos los niveles de la empresa puedan desarrollar
más rápidamente sus conocimientos y aquellas actitudes y habilidades que los beneficiaran tanto
como a la misma empresa. Es así como el entrenamiento cubre una secuencia programada de
eventos, que pueden ser visualizados como un proceso continúo con ciertas limitaciones y
ventajas.

Las necesidades específicas de entrenamiento son determinadas por la organización de líneas.

Esas necesidades generalmente se hacen sentir a través de los problemas actuales encontrados
en la organización y son identificadas por individuos o grupos.
Los planes son elaborados para ayudar a las personas a aumentar sus conocimientos, adquirir
habilidades adicionales o cambiar actitudes mediante métodos adecuados de instrucción.
La comprensión de los principios de aprendizaje, auxilia al administrador de entrenamiento en la
elección de los métodos de instrucción y en la elaboración y ejecución del programa de
entrenamiento.

Al ejecutar el entrenamiento se debe encontrar alguna forma de medida basada en el propio

programa de entrenamiento para determinar la dirección y la naturaleza de su rendimiento.
Como todo programa es dividido en fases, modificado o completado, su efectividad debe ser
totalizada en un informe de entrenamiento, cuya interpretación hará posible el comando de línea
las informaciones necesarias para la toma de decisiones acerca de nuevos programas de
entrenamiento.

La naturaleza del proceso de entrenamiento, cuando es vista como series de procedimientos para
hacer posible la adquisición de habilidades, conocimientos o actitudes, sugiere un modelo de
sistema abierto de aquello que es involucrado.
Los componentes del modelo son bastante parecidos a lo componentes conocidos de la teoría de
sistemas, como:
• Entradas (inputs), como entrenados, recursos organizacionales, etc.
• Procesamiento u operación (througputs), como proceso de aprendizaje individual, el programa e
entremaniento,etc.
• Salidas (outputs), como personal calificado, éxito o eficacia organizacional, etc.
• Retroalimentación (feedback), como evaluación de procedimientos y resultados del entrenamiento
a través de medios informales o de investigaciones sistemáticas.
A un nivel más específico, la organización como un sistema abierto recibe determinado recurso
humano, los procesa a través de medios de convicción o influencia y trata de volverlos más
adecuados a sus objetivos, tal como:

Entrada

􀂾Mano de obra nueva e inexperta

􀂾Mano de obra antigua y experta, pero con deficiencia
Procesamiento
􀂾Conversión de la mano de obra inexperta en experta.
􀂾Adecuación de mano de obra a las necesidades de la cultura organizacional.

Salida
􀂾Mano de obra adecuada a los objetivos de la empresa.

A un nivel más específico, la organización como un sistema abierto recibe determinados recursos
humanos, los procesa a través de medios de convicción o influencia y trata de volverlos mas
adecuados a sus objetivos.

Técnicas que se utilizan para la determinación de las necesidades de entrenamiento

1. Observaciones.
2. Solicitudes de la gerencia.
3. Entrevistas.
4. Reuniones de grupos.
5. Análisis de cargos o de actividades.
6. Cuestionario de investigaciones.
7. Pruebas o exámenes.
8. Evaluación del merito o ejecución.
9. Registro de personal.
10. Planeamiento organizacional a largo plazo.

El análisis de las necesidades de entrenamiento puede ser efectuado a partir de algunas fuentes
de información como:
• Observación
Verificar la existencia de trabajo ineficiente como en el excesivo daño del equipo, atraso con
relación al Cronograma, perdida excesiva de la materia prima, numero acentuado de problemas
disciplinarios, alto índice de ausencias.
• Solicitud de supervisores y de gerentes.
Contactos directos con supervisores y gerentes para solucionar problemas de entrenamiento con
los responsables de los distintos sectores.
• Reuniones interdepartamentales.
Discusiones interdepartamentales sobre asuntos concernientes a los objetivos organizacionales,
problemas operacionales, planes para determinados objetivos y otros asuntos administrativos.
• Cuestionarios.
Investigaciones a través de cuestionarios y listas de verificación (check lists), que evidencien las
necesidades de entrenamiento.
• Examen de empleados.
Test o pruebas sobre el conocimiento del trabajo de empleados que ejecuten determinadas
funciones.
• Modificación del trabajo.
Siempre que haya modificaciones totales o parciales en las rutinas de trabajo, se hace necesario el
entrenamiento previo, de los empleados en los nuevos métodos y determinadas funciones.
• Entrevistas de salida.
Conviene hacerlas cuando un trabajador se retira para conocer su opinión sobre la organización y
la causa de su retiro. Es posible que varias deficiencias de la organización fáciles de corregir,
surjan a la superficie.

• Evaluación del desempeño.

Mediante la evaluación del desempeño, es posible descubrir a los empleados de bajo rendimiento
y averiguar que sectores de la empresa son los responsables del entrenamiento.

Hechos que pueden indicar necesidades de entrenamiento

1. Admisión de nuevos empleados.

2. Reducción del número de empleados.
3. Cambio de métodos de proceso de trabajo.
4. Substitución o movimientos de personal
5. Faltas, licencias y vacaciones del personal.
6. Expansión de servicios.
7. Cambios en los programas de trabajo o de producción.
8. Modernización de la maquinaria
9. Producción o comercialización de nuevos productos o servicios
El plan de entrenamiento busca responder seis preguntas fundamentales con relación cada
situación en particular:

¿QUE debe ser enseñado?

¿QUIEN debe aprender?
¿CUÁNDO debe ser enseñado?
¿DÓNDE debe ser enseñado?
¿CÓMO se debe enseñar?
¿QUIÉN debe enseñar?

El verdadero profesional de las ventas es aquel que alimenta y cultiva

permanentemente su vocación de servicio, el que no escatima esfuerzos por
ayudar a su cliente. Y esta actitud la traslada a todo el ámbito de su vida, con su
familia, sus amigos, compañeros y hasta con desconocidos, porque sabe que sus
actos no solo afectan a los demás sino que impactan directamente en su
capacidad de servicio desarrollándola o reduciéndola.
Por ello se afirma que las características de la personalidad de un vendedor
pueden determinar la aptitud para alcanzar el éxito en la profesión de las ventas.
Existen características o condiciones que hacen que una persona no pueda
alcanzar el éxito que se merece, los aspectos de la personalidad que pueden
impedir o inhabilitar el logro de objetivos altos y ambiciosos.

Algunos de esas variables negativas para el éxito en las ventas se pueden agrupar
en la siguiente lista:

a. Soberbia
La soberbia es el peor enemigo del vendedor. Tiene varias manifestaciones. El
engreimiento, el creer que se sabe todo y nada puede aprender del cliente ni de
los compañeros. La actitud de mirar por encima de los hombros al resto, la
altanería de considerarse mejor que los demás.
Es imposible para alguien con un alto grado de soberbia poder desarrollar la
empatía, esa capacidad que deben tener los vendedores para interpretar las
necesidades de los clientes, para establecer una relación con los demás por ellos
mismos. La capacidad de demostrar al cliente que él realmente les interesa y la
percepción por parte del cliente de esta realidad es lo que lo hace sentirse seguro
en manos del vendedor.
La soberbia hace que la culpa de la falta de éxito la tengan los clientes o los
factores externos que él no maneja. No tiene la humildad de encontrar las
respuestas a sus fracasos en su actitud, en “cómo” está haciendo su trabajo.

b. Pesimismo y Negatividad
Una persona pesimista no puede alcanzar objetivos relevantes en ventas.
Antes de empezar ya sabe que perdió. No se va a esforzar porque no vale la
pena. Abandona a un cliente pues no encuentra las condiciones propicias para
cerrar una venta.
Una persona es negativa cuando a lo largo del día sus únicos comentarios fueron
de derrota y pesimismo; y todo ese sentimiento se lo transmite a sus clientes
durante el proceso de negociación. Se debe tener claro que un entorno
caracterizado por el negativismo y la poca confianza en que los resultados serán
los óptimos, nunca contribuirá con que la venta se cierre exitosamente.

c. Egoísmo
Si durante un proceso de negociación, el vendedor no puede salirse de sus
propios intereses para introducirse en las necesidades de su cliente, en sus
preocupaciones, en su bolsillo, en su cabeza y en sus sentimientos, es un egoísta.
Una persona egoísta, difícilmente logrará establecer una buena relación con su
cliente, que percibirá en el vendedor sólo la necesidad de vender. Tratará de
escucharlo por respeto, pero mientras el vendedor esté desarrollando una perfecta
exposición de su propuesta, él pensará qué decirle para poder retirarse cuanto
antes.
d. Ser desagradable
A nadie le interesa estar con alguien con quien no se siente a gusto. Mucho
menos establece una relación de negociación con alguien que no sea digno de su
confianza.
El proceso de la venta tiene dos etapas bien marcadas: En la primera, el cliente
toma la decisión sobre el vendedor, determina si es o no la persona con la cual va
a hacer el negocio. En la segunda, decide si compra o no el producto que se le
ofrece.
Para que lo segundo tenga lugar, incluso para que el cliente esté en condiciones
de entenderlo o mínimo “escuchar” lo que el vendedor dice, debe ocurrir lo
primero.
No importa cuán bien el vendedor conozca el producto, o cuán bueno o
conveniente sea el negocio que propone... Si su cliente no lo compró a él, la venta
del producto o servicio será extremadamente difícil.
Nótese que en la negociación no se hace énfasis en la organización ni de su
prestigio en el mercado. El cliente necesita comprar los servicios del vendedor y
luego evaluará la compra del producto. La marca, el prestigio, la empresa, su
seriedad y confiabilidad son valores que un mal vendedor puede arrojar a la
basura.
En realidad, en la negociación de ventas el vendedor es la cara de la organización,
y si el cliente tiene una mala percepción a través de una relación mal establecida
por el vendedor, todos esos atributos no tienen valor favorable.
La percepción del cliente de los aspectos negativos de la personalidad del
vendedor hace que tenga la sensación de que su producto y el servicio que ofrece
son de baja calidad.

El perfil de éxito de un vendedor

Después de revisar conceptualmente la lista de variables negativas que el
vendedor debe evitar o corregir inmediatamente dentro de un proceso de
negociación, debe enfocarse en una conducta de éxito la cual tiene las siguientes
características:
a. Planificar los objetivos y metas:
Para todo vendedor lo anterior implica auto – imponerse objetivos y metas de
trabajo. Después se esfuerza por alcanzarlos en cantidad de clientes que va a
visitar, a cuántos va a llamar, cuántos va a recuperar. Trabaja con orden y sabe
que su trabajo es estar con los clientes.
El vendedor exitoso no depende de la suerte y de la improvisación. Por ello en una
negociación, no escatima esfuerzos para alcanzar sus objetivos. No le teme al
sacrificio. Domina su voluntad. Pone su carácter en acción. Sabiendo que ese es
el precio que debe pagar para obtener sus objetivos y metas más ambiciosas.
b. Generar confianza:
Gran parte del trabajo de un vendedor se concentra en su capacidad de generar
confianza. La venta es un acto de confianza mutua entre el cliente y el vendedor.
La decisión del cliente es un acto que contiene múltiples aspectos psicológicos y
racionales. Nadie toma una decisión de compra y venta si no está seguro de lo
que está haciendo.
El trabajo del vendedor, en primera instancia, es crear ese ambiente de
familiaridad que necesita el comprador para depositar su confianza en él, en su
producto y en general en lo que ofrece.
Para poder generar estas condiciones de confianza, el vendedor debe él mismo
tenerla, puesto que nadie puede dar lo que no tiene. Tres son los pilares sobre los
que reposa la capacidad del vendedor de generar confianza:

En su producto.
En su organización.
En sí mismo.
De estos tres pilares el más importante es el último: La confianza del vendedor en
sí mismo.
c. Transmitir convicción:
Si el vendedor no está convencido de que su producto o servicio es el mejor del
mercado y de que su organización brinda el mejor servicio: ¡Cómo puede esperar
que su cliente se sienta de esa manera!
A menos que el vendedor crea que su oferta ofrece las mejores ventajas y agrega
gran valor a la vida de sus clientes, no podrá poseer el poder de persuasión
necesario para desarrollar un proceso de negociación exitoso en ventas.
d. Conectarse con el cliente:
Haga preguntas a su cliente. Preguntas relevantes. Y escuche atentamente sus
respuestas. Póngase en el lugar de su cliente: en su cabeza, en su bolsillo, en su
corazón. Piense en qué puede ayudarlo. Identifique necesidades. Exponga
beneficios.
Haga que su cliente se sienta seguro. Ningún vendedor venderá nada hasta tanto
no se gane la confianza de su cliente. Demuestre verdadero interés por las
aspiraciones de su cliente. El cliente debe percibir que el vendedor está
interesado, verdaderamente, por su problema.
Dentro de una negociación, la falta de confianza no quiere decir que sus clientes
duden de su honestidad o que cuestionen su ética o su sinceridad. Es el resultado
de no haber creado esa atmósfera de seguridad que el cliente necesita para tomar
una decisión. Por ello la confianza es el paso más crítico en la construcción de una
profesión en el campo de las ventas.
Su personalidad afecta la calidad de relación con sus clientes. Si sus habilidades
para establecer este vínculo son pobres, seguramente la gente lo evitará. Uno de
los principales objetivos del vendedor es lograr que sus clientes se sientan a gusto
y no duden en depositar su confianza en él.
e. Promocionarse con el cliente:
Antes, durante y después de la negociación, venda la idea de que usted es la
persona más indicada con la que su cliente puede hacer negocios. Si logra vender
sus servicios de manera exitosa, no sólo la venta del producto será mucho más
fácil de realizar, sino que es posible que haya creado un cliente de por vida.
Si no logra esa conexión, esa cercanía, ese ambiente de confianza, no importa
qué tan bien conozca su producto porque su venta será extremadamente difícil.
Si no se logra esa conexión, significa que el vendedor no ha encontrado el método
apropiado para comunicarse con su cliente. No ha encontrado la manera de
ayudar a su cliente.
No se trata de una serie de trucos o técnicas para generar confianza. Se trata de
tener una sincera vocación de servicio y de una clara determinación a mejorar los
aspectos de personalidad que afectan negativamente una negociación de ventas.

f. Empatía:
Empatía es la capacidad de crear una buena relación con su cliente visualizando
estar en su situación (ponerse en sus zapatos).
En este sentido, es la habilidad de interpretar las necesidades y sentimientos del
cliente, de generar confianza, de crear ese clima de cordialidad y distensión que
necesita para tomar una decisión.

g. Proyección de cierre:
La proyección debe interpretarse como la capacidad de resolución, de concreción,
de cierre que se debe tener en una negociación. Es la agresividad
“sana” que debe cultivar todo vendedor para poder ayudar al cliente a tomar una
decisión.

h. Enfoque integral en el cliente

En esta parte probablemente el vendedor esté pensando que su función es sólo
obtener nuevos clientes. No hay nada más alejado de la realidad de la función
exitosa en ventas que pensar exclusivamente en los nuevos clientes, pues es bien
sabido que los ingresos de una organización dependen, básicamente, de tres
fuentes:
Obtener nuevos clientes
Vender más a los clientes actuales
Recuperar clientes perdidos
No hay más formas que éstas de incrementar las ventas. Y el vendedor debe
comprometerse con cada uno de estos aspectos. Por ello, el vendedor tiene tanta
responsabilidad en obtener nuevos clientes como en mantener satisfechos a los
actuales y aún más, tiene la obligación de recuperar clientes que han dejado de
serlo para sus productos o servicios.
Más de las dos terceras partes de los clientes que se pierden aducen que han
dejado de serlo por motivos que nada tienen que ver con la calidad del producto,
ni con su precio. El verdadero motivo de la pérdida de clientes es la percepción
que tienen de la capacidad empresarial y de ventas de mantenerlos contento,
satisfechos y de hacerlos sentir importantes (valiosos).
Obsérvese que el motivo más importante por el cual las empresas pierden clientes
no se trata de algo que signifique costos. Se trata de valores que sólo pueden
aportar las personas. Es un problema de vocación que influye en la actitud de
servicio.
Y lo peor es que cuando un cliente se aleja de una organización “nadie hace nada
por tratar de recuperarlo”. Nadie asume el compromiso de recuperarlo.
Nadie se pregunta, ni le pregunta al cliente ¿qué hice mal?, ¿qué puedo corregir
para recuperar su confianza?
Mientras que para cualquier persona el cliente que se va “ya fue”, para un
vendedor es una obligación recuperarlo. “Se trata de una persona que me había
comprado”, se dice. Debo recuperar su confianza. Debo recuperarlo como cliente.
Tratándolo con humildad el cliente confiesa su desazón y el vendedor tiene
grandes probabilidades de recuperarlo. El cliente tendrá una sensación opuesta y
pensará: “al menos significaba algo para alguien en esa organización”.

i. Espíritu de trabajo en equipo

Dentro de un proceso de negociación de ventas y de relaciones con clientes, el
vendedor debe estar claro que su éxito se debe a la participación de otras
personas. Todo vendedor integra un equipo con sus compañeros de trabajo. El
éxito de una negociación lo tiene el quipo.
Tratándolo con humildad el cliente confiesa su desazón y el vendedor tiene
grandes probabilidades de recuperarlo. El cliente tendrá una sensación opuesta y
pensará: “al menos significaba algo para alguien en esa organización”.

i. Espíritu de trabajo en equipo

Dentro de un proceso de negociación de ventas y de relaciones con clientes, el
vendedor debe estar claro que su éxito se debe a la participación de otras
personas. Todo vendedor integra un equipo con sus compañeros de trabajo. El
éxito de una negociación lo tiene el quipo.

k. La motivación personal
La palabra motivación proviene de motivo, de motor. Es aquello que mueve a
alguien a hacer lo que hace o a hacer lo que tiene que hacer. Son las causas más
profundas de una firme voluntad.
La motivación no significa el estado de ánimo de una persona para hacer lo que
decidió hacer. Tampoco significa el entusiasmo pasajero de alguien al que las
cosas le están saliendo ocasionalmente bien.
El operar en un nivel de alta motivación distingue a un vendedor ante sus clientes,
genera confianza y vende. El pone al cliente en primer lugar y trata de satisfacer
su necesidad superior de servir, y de esa manera ayuda mejor a su cliente.

6. Como vender: Técnicas de ventas

La base inicial para un manejo adecuado de técnicas en una negociación de
ventas es la comunicación; así mismo la clave para que una comunicación sea
afectiva y efectiva es la credibilidad.
No importa lo que se diga, nada va a significar mucho para la mente de la persona
que escucha a menos que una persona sea creíble y digna de confianza. No
puede haber acción de compra y venta donde no haya credibilidad.
La habilidad de la comunicación interpersonal significa la capacidad de hacer que
constantemente, todo lo que comunicamos sea creíble y verosímil, sobre todo en
un proceso de negociación.
Existen algunas habilidades que deben ponerse en práctica para que la
comunicación interpersonal sea afectiva y efectiva durante una negociación de
ventas. A continuación se enumeran y explican brevemente en que consiste cada
una de ellas:

a. Comunicación visual:
Una habilidad a aprender es mirar a la otra persona con sinceridad y sin titubear.
Haga de esto un hábito. La comunicación visual es la habilidad más importante
entre sus herramientas de impacto personal. Un simple contacto visual no es
suficiente para la buena comunicación, es necesario que ese contacto sea muy
humano y transmita sensación de bienestar al cliente que escucha.

b. Postura y movimiento:
En una negociación al comunicarnos debemos tratar de ser espontáneos,
manteniéndonos erguidos y moviéndonos con suavidad y naturalidad.
Debemos evitar estar “flojos” o muy “rígidos”.

c. Gestos y expresiones de la cara:

El objetivo de cuidar sus gestos es para que aprenda a estar relajado y actuar con
naturalidad cuando habla. Una buena forma es tener los brazos a sus costados de
manera natural cuando este descansando.
Sus gestos deben ser naturales cuando este animado y entusiasmado. Usted
debe aprender a sonreír bajo presión, de la misma manera natural que cuando
esta contento. Ante todo sonría, recuerde “aquel que quiera tener amigos, que se
muestre amigable”.

d. El aspecto personal, su forma de vestir:

Usted nunca tiene una segunda oportunidad para causar una buena primera
impresión. Usted debe intentar vestir y asearse y tener un aspecto apropiado para
el medio al que pertenece y para usted mismo.
Las personas nos causan una impresión inmediata y fuerte con solo verlas cinco
segundos. Durante otros cinco minutos se causa el 50% más de impresión
(positiva o negativa), además de la que tuvimos en los primeros segundos. Acá se
habla más de una impresión emocional que de una impresión intelectual.

e. Su voz y la variedad vocal:

Es importante aprender a usar su voz como un instrumento sonoro y claro,
especialmente cuando esta comunicándose con otros en persona, por teléfono o
en el marco de una reunión.
Es importante que su voz atraiga la atención y no que se convierta en una barrera
contra la acción. Su voz debe transmitir energía, emoción, entusiasmo.
Además recuerde que el 80% de la efectividad de su mensaje la transmite el tono
y la calidad de su voz.

f. Uso del lenguaje, pausas y muletillas:

El lenguaje se compone tanto de palabras como de “muletillas”. Las personas se
comunican mejor cuando son capaces de seleccionar las palabras correctas. Esto
requiere un amplio vocabulario que se pueda usar adecuadamente en cada
situación.
Su vocabulario se ampliara con la práctica, y usted lo puede lograr incorporando
constantemente nuevas palabras a su forma de expresarse.
Aprenda además a usar sus pausas. Un comunicador eficiente, usa pausas
naturales entre frases. Un excelente comunicador usa las pausas para causar los
efectos emocionales que espera.

g. Atraer la atención del que escucha:

Se debe hacer un esfuerzo especial para involucrar y mantener el interés activo de
las personas con la que usted se esta comunicando, cada vez que hable.
h. Use el humor:
Es importante crear un lazo entre usted y el oyente, utilizando el humor,
ocasionando que puedan seguir escuchándolo con atención. Se debe usar el
humor como una herramienta que lo haga más humano y que los demás se
sientan bien cuando están cerca de usted.
A pesar de que el humor es tan importante, solo algunas personas tienen una
disposición natural para ser agradables y simpáticos, otros deben cultivar esa
habilidad.
El humor no consiste en contar chistes, eso es solo una expresión de este, si no
que hay muchas formas y su objetivo es la de causar bienestar a la otra persona.

i. Ser uno mismo:

Se debe intentar, ser uno mismo en todas las situaciones de comunicación,
comprendiendo y usando sus fuerzas naturales y venciendo sus debilidades para
la comunicación. La autenticidad en una persona genera credibilidad en las
demás, máxime cuando éstas son clientes.
Sin embargo, aparte de desarrollar técnicas de comunicación en negociación, un
vendedor debe tomar en consideración otras variables importantes, las cuales
tienen que ver con algunas técnicas operativas de ejecución:

a. Técnica 1: Tómelo o déjelo

Esta es una forma de presión frontal. Algunas de las actitudes típicas de estas
tácticas son:
La amenaza de abandonar la negociación.
Perfil conductual de prepotencia y autosuficiencia.
Desdén aparente por alcanzar un acuerdo.
En todo caso al usar esta táctica hay que tener cuidado de no provocar un
rompimiento de la negociación o un estancamiento, a menos que tenga
alternativas nuevas para reencauzar la negociación.
b. Técnica 2: Impresión
Significa una medida temporal que se usa para escudriñar la otra parte y buscar
su favor o cambio de opinión. La impresión implica tres principios fundamentales
de la negociación:
Siempre que se eleve el ego de la otra persona usted espera algo a cambio.
De manera sutil, usted pide ayuda. Generalmente la conseguirá.
Los vendedores conocen mejor el producto que los compradores. Por ello la
táctica de mostrar lo que saben.
Siempre existe un mejor trato para ambas partes, si están dispuestos a buscarlo.

c. Técnica 3: Presión
En esta técnica se utiliza básicamente el concepto de que se tienen varias
alternativas, introduciendo la variable competencia en la negociación. El
comprador le puede dice a cada vendedor: "Tienes que mejorar tu oferta"
Respecto de esta táctica, es bueno considerar que una negociación no debe ser
injusta para ninguna de las partes. Es importante recordar que es un proceso de
“dar y recibir” de ambos lados.

d. Técnica 4: Regateo
El regateo es una táctica de negocios muy utilizada aunque normalmente mal
vista. Sin embargo, el regateo no es necesariamente una opción que se deba
abandonar máxime cuando se habla en términos cuantitativos (cifras, precios,
plazos, tasa de interés, periodos de gracia, entre otros). El regateo puede
funcionar si:
La otra parte quiere cerrar el trato.
Al dar un poco más, puede mejorase una relación a largo plazo.
No esta mal que la otra persona sienta que se ésta llevando una ganga.
Cuando hay una posibilidad real y legal de obtener una mejor opción.
Cuando el entorno cultural de negocios se basa en el regateo.
e. Técnica 5: Tiempo
La gente necesita tiempo para ajustarse a las nuevas ideas y propuestas.
Tome en cuenta el tiempo de aceptación dentro de la planificación, y sus
negociaciones tendrán más posibilidades de desarrollarse sin tropiezos. Las
personas son muy sensibles a los cambios de la siguiente clase:
Un cambio de interés a indiferencia.
Un cambio de cooperación a competencia.
Un cambio de cordialidad a frialdad.
Un cambio de interrupciones cortas a largas.
Un cambio de lugar.
Un cambio de personas.
Cada cambio es capaz de enviar un aviso. Puede enfatizar un punto que quiere
lograr, puede mostrar su fuerza o aumentar la importancia en un punto.

7. La negociación en ventas: Conclusiones

Dentro del desarrollo de un proceso de negociación de ventas un vendedor debe
tomar en consideración, como conclusión, algunas variables que debe aplicar
como conductas, a saber:
La negociación no es una competencia. Se puede encontrar un mejor trato para
ambas partes.
Escriba un plan. Nunca decida en ningún punto a menos que este preparado
para hacerlo
Sin importar que tan grandes sean las diferencias, nunca tenga miedo de
negociar con un cliente, ya sea actual o potencial.
No hable demasiado. Escuche sin criticar
No se sienta limitado por los hechos, promedios o estadísticas. Intente llegar
siempre a un acuerdo de ventas.
No enfatice sus propios problemas si se llega a presentar un estancamiento.
No se sienta limitado por la oferta final o por un precio firme: todo es negociable.
Aprenda a salirse y regresar después. Nunca deje puertas cerradas.
Una negociación difícil tiene conflictos. La persona que tiene una necesidad de
caer bien esta propenso a ceder demasiado.
Si en una negociación ha empujado demasiado lejos al cliente, tenga la
indulgencia y la buena voluntad de volver a negociar. Por lo menos asegúrese de
que escucha sus problemas y los comprende.
Ponga metas más altas. Prepárese para tomar los riesgos que van con las metas
más altas. También este preparado para trabajar duro y ser paciente.
Pruebe a su cliente. Nunca sabe lo que el estará dispuesto a ceder. Tómese el
tiempo y sea persistente, pero no majadero.