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1.1 Antecedente de la calidad
1.1.1 Filosofías de la calidad.
1.1.2 Línea de tiempo.
1.2 Administración por calidad total (TQM)
1.2.1 Proceso de mejora continua.
1.2.2 Equipos orientados a la solución
De Problemas. (Team Oriented
Problem Solving).
1.2.3 En forma enunciativa:
Actividades Clave QFD,
metodología Taguchi,
metodología Shainin.
1.3 Justo a tiempo
1.3.1 Kanban
1.3.2 Las 5‘S
1.3.3 Poka Yoke
1.3.4 SMED
1.3.5 Autonomation
1.3.6 Kaizen
1.4 Costos de Calidad

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En este portafolio de evidencias de la materia Administración de la calidad en la
unidad 1, veremos que es la antecedentes y filosofías de la calidad, con el tema
de unidad 1 estudiaremos de que se tratan los tipos de, cuales son las actividades
que realizan, y que es lo que hacen el en que la podemos emplear en nuestra vida
cotidiana así como en nuestra área de trabajo sus funciones y que se destaca de
ella, se realizaran actividades como repaso de la unidad donde realizaremos de
acuerdo al tema y unidad correspondientes y todo su campo.

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Los objetivos de calidad son metas, retos que se definen a partir de la planificación
estratégica de la empresa y de su política de calidad. Se deben escoger aquellos
objetivos de calidad que van más en el avance de las políticas de calidad.

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Se realizaran las actividades de evidencia que son problemas que dictamino el
profesor Edgar Pulido Lara de las actividades para la unidad 1 sobre el tema de
Antecedentes y filosofías de la calidad.

Se realizara un resumen de los temas abordados así como la realización de los

ejercicios continuos de cada tema, así como las condiciones que dan lugar a los
diferentes tipos de ejercicios que se mostraran en este portafolio de evidencia. Se
tomaran en cuenta de los ejercicios en hojas otorgadas por el profesor y se
realizara

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CALIDAD:

Es una herramienta básica e importante para una propiedad inherente de

cualquier cosa que permite que la misma sea comparada con cualquier otra de su
misma especie. La palabra calidad tiene múltiples significados. De forma básica,
se refiere al conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confieren
capacidad para satisfacer necesidades implícitas o explícitas. Por otro lado, la
calidad de un producto o servicio es la percepción que el cliente tiene del mismo,
es una fijación mental del consumidor que asume conformidad con dicho producto
o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades. Por tanto,
debe definirse en el contexto que se esté considerando, por ejemplo, la calidad del
servicio postal, del servicio dental, del producto, de vida, etc.

ADMINISTRACION DE LA CALIDAD:

La administración de la calidad total (ACT) es un método relativamente nuevo en

el arte de la administración que trata de mejorar la calidad de un producto y/o
servicio y aumentar la satisfacción del cliente mediante la reestructuración de las
prácticas de administración acostumbrada

JUSTO A TIEMPO:

Es un sistema de organización de la producción para las fábricas, de origen

japonés. También conocido como método Toyota.

COSTOS DE CALIDAD:

Son los costos en los que incurre una empresa para evitar y prevenir errores,
fallas, desviaciones y/o defectos, durante cualquier etapa del proceso productivo,
que desmeriten la calidad de éste. ... La mejor manera en la que una empresa
puede gastar en costos de calidad es invirtiendo en los costos de prevención.

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Al realizar este portafolio de evidencias se espera llevar un control acerca de las
actividades que se realizan durante el curso de administración de la calidad de la
unidad 1, con la intención de mejorar el aprendizaje durante todo el lapso que
comprenda dicho curso.

En pocas palabras hacer uso de esta herramienta de practica facilitará el mismo,

haciendo uso de esta forma de recopilación vía electrónica.
El alcance de este portafolio de evidencias no termina con el aprendizaje de la
materia de administración de la calidad, si no que se utilizará esta herramienta
para materias posteriores, ya que esta actividad permitirá localizar y visualizar
todas las actividades realizadas durante clase.
Este portafolio de evidencia tiene la intención de facilitar el aprendizaje ya que al
contar con la información capturada y ordenada, el estudio se lleva a cabo de una
manera más viable, y como se mencionó antes no solo en esta materia si no que
se espera hacer uso de esta herramienta en materias posteriores.

Este portafolio se integrará con las actividades que el docente de esta materia, el
Docente: Edgar Pulido Lara dictamine adecuadas para el buen aprendizaje en el
curso, quedando como responsabilidad del alumno el seguir buscando información
para complementar las actividades propuestas. Además se integrarán las
actividades en forma individual, trabajos de investigación, y según crea
conveniente el docente por que no realizaciones de prácticas llevadas a cabo

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1.1 Antecedente de la calidad

La historia de la humanidad está directamente ligada con la calidad desde los

tiempos más remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y
fabricar su vestido observa las características del producto y enseguida procura
mejorarlo. La práctica de la verificación de la calidad se remonta a épocas
anteriores al nacimiento de Cristo. En el año 2150 A.C., la calidad en la
construcción de casas estaba regida por el Código de Hammurabi, cuya regla #
229 establecía que "si un constructor construye una casa y no lo hace con buena
resistencia y la casa se derrumba y mata a los ocupantes, el constructor debe ser
ejecutado". Los fenicios también utilizaban un programa de acción correctiva para
asegurar la calidad, con el objeto de eliminar la repetición de errores. Los
inspectores simplemente cortaban la mano de la persona responsable de la
calidad insatisfactoria. En los vestigios de las antiguas culturas también se hace
presente la calidad, ejemplo de ello son las pirámides Egipcias, los frisos de los
templos griegos, etc.

Durante la edad media surgen mercados con base en el prestigio de la calidad de

los productos, se popularizó la costumbre de ponerles marca y con esta práctica
se desarrolló el interés de mantener una buena reputación (las sedas de damasco,
la porcelana china, etc.) Dado lo artesanal del proceso, la inspección del producto
terminado es responsabilidad del productor que es el mismo artesano. Con el
advenimiento de la era industrial esta situación cambió, el taller cedió su lugar a la
fábrica de producción masiva, bien fuera de artículos terminados o bien de piezas
que iban a ser ensambladas en una etapa posterior de producción. La era de la
revolución industrial, trajo consigo el sistema de fábricas para el trabajo en serie y
la especialización del trabajo. Como consecuencia del alta demanda aparejada
con el espíritu de mejorar la calidad de los procesos, la función de inspección llega
a formar parte vital del proceso productivo y es realizada por el mismo operario (el
objeto de la inspección simplemente señalaba los productos que no se ajustaban a
los estándares deseados.)

A fines del siglo XIX y durante las tres primeras décadas del siglo XX el objetivo es
producción. Con las aportaciones de Taylor, la función de inspección se separa de
la producción; los productos se caracterizan por sus partes o componentes
intercambiables, el mercado se vuelve más exigente y todo converge a producir.

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El cambio en el proceso de producción trajo consigo cambios en la organización
de la empresa. Como ya no era el caso de un operario que se dedicara a la
elaboración de un artículo, fue necesario introducir en las fábricas procedimientos
específicos para atender la calidad de los productos fabricados en forma masiva.
Durante la primera guerra mundial, los sistemas de fabricación fueron más
complicados, implicando el control de gran número de trabajadores por uno de los
capataces de producción; como resultado, aparecieron los primeros inspectores
de tiempo completo la cual se denominó como control de calidad por inspección.

Las necesidades de la enorme producción en masa requeridas por la segunda

guerra mundial originaron el control estadístico de calidad, esta fue una fase de
extensión de la inspección y el logro de una mayor eficiencia en las
organizaciones de inspección. A los inspectores se les dio herramientas con
implementos estadísticos, tales como muestreo y gráficas de control. Esto fue la
contribución más significativa, sin embargo este trabajo permaneció restringido a
las áreas de producción y su crecimiento fue relativamente lento. Las
recomendaciones resultantes de las técnicas estadísticas, con frecuencia no
podían ser manejadas en las estructuras de toma de decisiones y no abarcaban
problemas de calidad verdaderamente grandes como se les prestaban a
la gerencia del negocio.

Esta necesidad llevó al control total de la calidad. Solo cuando las empresas
empezaron a establecer una estructura operativa y de toma de decisiones para la
calidad del producto que fuera lo suficiente eficaz como para tomar acciones
adecuadas en los descubrimientos del control de calidad, pudieron obtener
resultados tangibles como mejor calidad y menores costos. Este marco de calidad
total hizo posible revisar las decisiones regularmente, en lugar de ocasionalmente,
analizar resultados durante el proceso y tomar la acción de control en la fuente de
manufactura o de abastecimientos, y, finalmente, detener la producción cuando
fuera necesario. Además, proporcionó la estructura en la que las primeras
herramientas del control (estadísticas de calidad) pudieron ser reunidas con las
otras muchas técnicas adicionales como medición, confiabilidad, equipo de
información de la calidad, motivación para la calidad, y otras numerosas técnicas
relacionadas ahora con el campo del control moderno de calidad y con el marco
general funcional de calidad de un negocio.

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1.1.1 Filosofías de la calidad.

KAORU ISHIKAWA

Unos de los primeros pioneros en la revolución de la calidad en Japón, Kaoru

Ishikawa, fue la figura de mayor importancia de la calidad en el país del sol
naciente hasta su fallecimiento en 1989. De no haber disfrutado su liderazgo, el
movimiento de calidad japonés no hubiera ganado la aclamación y el éxito mundial
que tienen actualmente. El doctor Ishikawa fue profesor de ingeniería en la
universidad de Tokyo durante muchos años. Fue responsables del desarrollo de
los lineamientos principales de la estrategia de calidad japonesa, de la idea del
CWQC, del proceso de auditoria utilizado para determinar si se selecciona una
empresa para recibir el premio Deming, la solución de los problemas con base en
equipos, y una diversidad de herramientas de solución de problemas que supone
puede emplear cualquier trabajador.

Algunos de sus elementos claves se resumen aquí:

1. La calidad empieza con la educación y termina con la educación.

2. El primer paso en la calidad es conocer las necesidades de los clientes.
3. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la
inspección.
4. Elimine la causa raíz y no los síntomas.
5. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores en todas
las divisiones.
6. No confunda los medios con los objetivos.
7. Ponga la calidad en primer término y dirija su vista a las utilidades a largo
plazo.
8. La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad.
9. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les
presenten hechos.
10. 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples
herramientas de análisis y de solución de problemas.
11. Aquellos datos que no tengan información dispersa (es decir, variabilidad)
son falsos

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CROSBY

Durante 14 años, después de haber escalado puestos a partir de inspector de

línea, Philip Crosby fue vicepresidente corporativo de la calidad en International
Telephone and Telegrama (ITT). Después de retirarse de ITT en 1979 estableció
Philip Crosby Associates para desarrollar y ofrecer programas de capacitación,
también fue autor de varios libros populares. Del primero de ellos, Quality Is Free,
se vendieron aproximadamente un millón de ejemplares.

La administración de la calidad de Crosby incluyen los puntos siguientes:

- Calidad significa conformidad con las necesidades y no elegancia.

 No existe tal cosa que un problema de calidad: los problemas deben ser
identificados por aquellos individuos o departamentos que los causan, por
lo que una empresa puede experimentar problemas de contabilidad, de
manufactura, de diseño, de relaciones con los clientes, etc.
 No existe tal cosa que una economía de la calidad; siempre es más
económico hacer el trabajo bien desde la primera vez: Crosby apoya la
premisa de que la "economía de la calidad" no tiene ningún significado. La
calidad es gratuita. Lo que cuesta dinero son todas aquellas acciones que
involucra no hacer los trabajos bien desde la primera vez.
 La única medición del desempeño es el costo de la calidad, es decir el
desembolso por falta de conformidad: Crosby observa que las mayorías de
la empresas desembolsan de 15 a 20% de sus dólares de ventas en costos
de calidad. Una empresa con un programa bien operado de administración
de la calidad puede conseguir un costo de calidad que sea inferior a 2.5%
de las ventas, principalmente en las categorías de prevención y evaluación.
El programa de Crosby requiere la medición y publicación del costo de la
mala calidad.
 El unió estándar de desempeño es " cero defectos" (ZD, por sus siglas en
inglés): Crosby opina que la idea de cero defectos generalmente sea
entendido mal y se ha rechazado. Cero defectos no es un programa de
motivación.

Cero defectos es una norma de desempeño. Es el estándar del artesano,

independientemente de su responsabilidad... El tema de cero defectos es hacerlo
bien a la primera vez, lo que significa concentrase en evitar defectos, más que
simplemente localizarlos y corregirlos.

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JURAN

Joseph Juran se unio a Western Electric en los años 20 cuando esta era pionera
en el desarrollo de métodos estadísticos para la calidad. La mayor parte de su
tiempo trabajo como ingeniero industrial corporativo, y en 1951 se ocupó de la
mayor parte de la redacción y publicación de Quality Control Handbook. Este libro,
es uno de los manuales de calidad más completos que existen, ha sido revisado
varias veces y continua siendo un libro de consulta popular.

Al igual que Deming, Juran enseño principios de calidad a los japoneses en los
años 50 fue un impulsor importante en su reorganización de la calidad.

Juran definía a la calidad como "(1) rendimiento del producto que da como
resultado satisfacción del cliente; (2) libertad de deficiencias en el producto, que
evita la falta de satisfacción del cliente", lo que se resume como "adecualidad para
el uso". Esta definición puede subdividir en cuatro partes: calidad en el diseño,
calidad de conformidad con las especificaciones, disponibilidad y servicio en el
campo.

Las prescripciones de Juran se enfocan en tres procesos principales de calidad,

conocidas como la trilogía de la calidad; (1) planeación de la calidad: el proceso de
preparación para cumplir con las metas de calidad; (2) control de calidad: el
proceso debe cumplir con las metas de calidad durante la operación; y (3) mejora
de calidad: el proceso de elevarse a niveles de rendimiento sin precedente.

La planeación de la calidad empieza con la identificación de los clientes, tanto

externos como internos, la determinación de sus necesidades y el desarrollo de
características del producto que respondan a estas necesidades.

A diferencia de Deming, Juran especifica un programa detallado para la mejora de

la calidad. Un programa de este tipo incluye demostrar las necesidades de las
mejora, identificar proyectos específicos para la mejora, organizar el apoyo para
los proyectos, diagnosticar las causas, dar remedios para las causas, demostrar
que los remedios son efectivos bajo las condiciones de operación y proporcionar el
control para mantener las mejoras.

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JAMES CHAMPY

DA SU VERSIÓN DEL MOVIMIENTO DE LA REINGENIERÍA

Jorge Nacimiento Rodríguez con Champy, 1995

Es uno de los padres de la "buzzword" de los últimos tres años. Con un ex-colega
de la empresa, Michael Hammer, James Champy escribió, en 1993, el libro que
desencadenó una nueva ola de consultoría y provocó una revolución en la gestión
empresarial, cuyo balance no es, todavía, totalmente concluyente a pesar de que
se multiplicaron los "surveys" sobre el estado de su aplicación.

Como se sabe, Champy quedó impresionado por los resultados globales de dos
años de experimentación de la "reingeniería" en la práctica y resolvió escribir un
nuevo libro a inicios de este año, ahora sin su compañero, el cual, a su vez, meses
más tarde, publicaría también su testimonio. La crítica americana se preguntó
sobre este "divorcio", pero pronto los dos aclararon, en un frente-a-frente en el
"The Wall Street Journal", que se trataba de una "separación amigable" y que
cada uno seguiría, de ahí en adelante, su camino, lo que también ya había
sucedido con otro dúo célebre - Tom Peters y Bob Waterman, los inventores de
otra "buzzword" que hiciera escuela una década atrás: la Excelencia.

Champy concedió ahora una entrevista desde la CSC Index, su empresa de

consultoría, asentada en Cambridge, cerca de Boston, en los Estados Unidos. En
ella retoma los puntos principales de "Reengineering Management".

¿Por qué publicó, esta vez, un libro de reingeniería sin Michael Hammer?

JAMES CHAMPY - El trabajo de consultoría en el que basé este nuevo libro -

"Reengineering Management" - fue realizado por mi firma, CSC Index, de hecho
ya sin el Dr. Hammer. Después de que publicamos nuestro libro inicial -
"Reengineering the Corporation" -, el Dr. Hammer se separó amigablemente de la
CSC Index, habiendo decidido concentrarse en la formación y en la educación
empresarial, en vez de continuar con la consultoría de gestión, área en la que me
mantengo.

Por lo tanto, ¿este nuevo libro suyo es fruto de un conjunto de acciones que, en la
práctica, lo llevó a la conclusión dramática de que la revolución que desencadenó
con Hammer "se quedó a la mitad" , como escribe en las primeras páginas?

J.C. - El contenido de mi nuevo libro destaca, efectivamente, la experiencia

concreta de mi empresa en el campo de la reingeniería junto con algunas docenas
de nuestros clientes, desde la publicación de la obra inicial con el Dr. Hammer. En
el transcurso de la realización de esta actividad de consultoría, la CSC Index se

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dio cuenta de que, por regla, cuando la reingeniería falla, se debe a la falta de
sintonía del "management" con las metas fijadas. En un sentido más general, la
cuestión, por más paradójica que parezca, es esta: en tanto que las nuevas
formas de trabajo son cada vez más dependientes del funcionamiento de grupos
autogerenciados y del hecho de que se atribuye más poder a los propios operarios
- el "empowerment" del que hoy se habla -, la reingeniería, que es, por definición,
un cambio radical, exige ser guiada indispensablemente por el "top management".
Estas conclusiones fueron, además, reforzadas por un "survey" sobre la situación
de la reingeniería en los Estados Unidos y en Europa que realizamos hace un año
y medio

La naturaleza de la gestión tiene que cambiar

¿Fue, entonces, esa la razón que lo llevó a escoger el título de este nuevo libro?

J.C. - De hecho, sí. Nos pareció obvio que, a medida que las empresas se lanzan
en la reingeniería - y que los propios trabajadores asumen más poder y
desempeñan, inclusive, más papeles de gestión -, la naturaleza del "management"
tiene que cambiar. El "management" tiene que hacer su propia reingeniería. En
este libro nos referimos a eso como al cambio de un modelo de gestión de tipo
"comando y control", a otro de "liderazgo y capacitación". Aquel primer estilo de
gestión era necesario, como se comprende, en el ambiente de trabajo
fragmentado y jerárquico de la Revolución Industrial - cuando el operario no
calificado ejecutaba una parte del trabajo y era función de la gestión "juntar" las
partes. Esta antigua estructura es tan rígida que se mostró totalmente ineficaz en
el mundo actual, altamente competitivo y rápido. A mi ver, el "management" se ve
hoy simplemente forzado a cambiar para sobrevivir.

¿Cuál es, entonces, la diferencia esencial entre este libro suyo y aquel otro inicial
escrito con Michael Hammer?

J.C. - "Reengineering the Corporation", que escribí con el Dr. Hammer, hablaba
sobre la necesidad de cambiar la forma de cómo hacer el trabajo de manera de
alcanzar, en los tiempos actuales, un punto óptimo de eficiencia y productividad.
Ahora, en "Reengineering Management" hablo sobre la necesidad de cambiar la
estructura de la gestión, se trata de nuevas formas de pensamiento que facilitan
un cambio con éxito. A mi ver, el rediseño hecho por la reingeniería, por más
brillante que sea, puede no obtener los resultados deseados al chocar con el
pensamiento y la ideología aún dominantes. En este libro, me refiero, por eso, a
un "management existencial", con un acento muy fuerte en la confianza en el
trabajador y en la eliminación del control absoluto (y no en el abandono de la
responsabilidad última por la ejecución efectiva de las cosas). El impacto de todo
esto llevó a los propios gerentes a preguntarse sobre su papel y su misión en esta
nueva y más flexible organización del futuro. En suma, la ideología del
"management" tiene que cambiar.

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Las dos revoluciones de la gestión

En ese contexto, ¿qué se entiende por "Segunda Revolución de la Gestión", de la

que habla el último capítulo de este libro suyo?

J.C.- La Primera Revolución de la Gestión tiene que ver con el trabajo de Alfred
Sloan y con sus experiencias de gestión en la General Motors, hace unos 50 años.
Pero, el paradigma que él creó entonces - empresas que funcionan como
"máquinas bien aceitadas", lo que se ajustaba a una forma mecanicista de ver las
cosas - ya dio lugar a otro, basado en una visión orgánica e, inherentemente, más
fluida. Esto es también verdad para la propia industria automotriz de hoy. Vea, por
ejemplo, el caso aquí en América de los grupos autogerenciados de la Chrysler,
que crearon maravillosos autos nuevos sin la supervisión constante de los
gerentes, que antes extendían significativamente los tiempos del ciclo del
producto.

¿Cuál es, entonces, la relación entre esa Segunda Revolución de la Gestión, de

que se habla ahora, que es la revolución en los procesos y en el trabajo que
generó la Tercera Ola y que fue el tema del libro que escribió con Hammer?

J.C. - En el fondo, la actual revolución de la gestión facilita el cambio radical en el

diseño de los procesos de trabajo, en general rediseñados desde "afuera para
adentro". Lo que quiero decir con esto es que hay que comenzar, literalmente, con
una hoja blanca y rediseñar a partir del punto de vista del cliente.

Un "soft" muy "hard"

Haciendo ahora un balance de este último libro, ¿cuál fue el impacto global?

J.C. - No puedo todavía darle una reacción "global", solamente puedo decirle que
el libro se está vendiendo muy bien y que ha provocado una tremenda discusión
con los gerentes seniors que visito. Sienten que están pasando por un gran
desafío al implantar la reingeniería - y, con todo lo que esto implica en términos de
liderazgo "versus" control. Y también están impresionados con el hecho de que,
aquello que antes considerábamos temas "soft" - como el liderazgo, la
modificación del comportamiento, etc -, se revela efectivamente como algo mucho
más "hard" que, incluso, el análisis y el desarrollo estratégico

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¿Cuál fue la reacción de los críticos?

J.C. - A muchos les pareció que difería enormemente del anterior, escrito con
Hammer, el cual tenía una línea más fuertemente analítica de la realidad. A pesar
de no ser menos pragmático, "Reengineering Management", por ventura, está más
en una línea de "reflexión" que el común de los libros típicos de "management",
pues no pretendí definir una fórmula para un nuevo estilo de gestión. Por el
contrario, lo que hice fue resaltar varias cuestiones acerca de la base filosófica del
nuevo modelo de gerenciar.

¿Cuál es el balance actual de las ventas?

J.C. - El libro, que estuvo en la lista de "best-sellers" del "New York Times", ya
vendió 165 mil ejemplares en la edición realizada con tapa dura y está previsto
salir en invierno con una edición "paperback". Ya fue traducido al francés y al
japonés, y va a aparecer en otros idiomas.

¿Quiere hacer algún comentario sobre "The Reengineering Revolution", que salió
después que el suyo?

J.C. - Creo que debe preguntarle eso al Dr. Hammer

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1.1.2 Línea de tiempo.

 Con el paso del tiempo, hemos visto como todo a nuestro

alrededor tiene un cambio o una evolución, en el tema de la calidad no ha sido la
excepción, la visión de los empresarios y las exigencias del cliente han influido de
una manera tan directa, para que la “calidad” de los productos y servicios sea uno
de los conceptos básico que hoy en día puede posicionar en un nivel alto a una
determinada empresa. Trataremos de analizar el origen de la calidad, y veremos
como ha evolucionado a lo largo de los años, y como algunos eventos importantes
han influido, para llegar a tener sistemas de Calidad, que garanticen a las
empresas el éxito tan deseado.
2. Objetivos   General  Específico Analizar la evolución y los principales 
Presentar los principales expositores en aportadores de la calidad a través de una
cuanto al tema de la calidad. Línea de tiempo  Desarrollar la línea del tiempo 
Describir los principales aportes para la evolución de la calidad.
3. Calidad Total   En el concepto de calidad se incluye la satisfacción del
cliente y se aplica tanto al producto como a la organización. La Calidad Total
pretende, teniendo como idea final la satisfacción del cliente, obtener beneficios
para todos los miembros de la empresa.  El concepto de la calidad total es una
alusión a la mejora continua, con el objetivo de lograr la calidad óptima en la
totalidad de las áreas.
4. PRINCIPIO DE ADMINISTRACION CIENTIFICA1 Jan 1875Frederick W.
Taylor introduce los principios de la “Administración Científica” para dividir el
trabajo en unidades más pequeñas que pueden llevarse a cabo con mayor
facilidad, el primer enfoque para abordar los productos y procesos más complejos.
El interés se centraba en la productividad.
5. LINEA DE ENSAMBLAJE POR HENRY FORD1 Jan 1900. Henry Ford
introduce, con la línea de ensamblaje, un refinamiento adicional en los métodos de
trabajo a fin de mejorar la productividad y la calidad; Ford desarrolló conceptos de
ensamblaje a prueba de errores, la auto verificación y la inspección dentro del
proceso.
6. PRIMEROS LABORATORIOS DE ESTANDARES1 Jan 1901. Se establecen
en Gran Bretaña los primeros laboratorios de estándares.
7. ASOCIACION DE INSPECCION TECNICA5 Jun 1920. Se funda en
Inglaterra la Asociación de Inspección Técnica; posteriormente se convierte en el
Instituto de Aseguramiento de Calidad. Los Laboratorios Bell de AT&T forman, un
departamento de calidad, centrándose en la calidad, la inspección y las pruebas, y
en la confiabilidad del producto. B.P. Dudding emplea métodos estadísticos en
General Electric de Inglaterra para controlar la calidad de las bombillas eléctricas.

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 8. W.A. SHEWHART, CUADROS DE CONTROL5 Jun 1931. W.A. Shewhart
publica Economic Control of Quality of ManufacturedProduct, donde se describen
métodos estadísticos para usarlos con los métodos de cartas de producción y
control.
9. DEMING Y SHEWHART5 Jun 1938. W.E. Deming invita a Shewhart a
presentar seminarios sobre las cartas de control en la Escuela de Graduados del
Departamento de Agricultura de Estados Unidos.
10. CARTAS DE CONTROL DEL DEPTO DE GUERRA DE USA5 Jun 1940. El
Departamento de Guerra de Estados Unidos publica una guía para usar cartas de
control en el análisis de datos de procesos. Los Laboratorios Bell desarrollan los
precursores delos planes de muestreo “military standards” para el ejército
estadounidense.
11. Joseph Juran04/08/1941 Descubrió la obra de Vilfredo Pareto. Juran amplió
la aplicación del principio de Pareto a cuestiones de calidad (por ejemplo, el 80%
de un problema es causado por el 20% de las causas).
12. CONTROL DE CALIDAD PARA SUMINISTROS, GRAN BRETAÑA5 Jun
1942. Se funda en Gran Bretaña el Ministerio de Servicios de Asesoría en
Métodos Estadísticos
13. Kaoru Ishikawa01/28/1943 Desarrollo el primer diagrama para asesorar a
un grupo de ingenieros de una industria japonesa. El Diagrama de Causa-Efecto
se utiliza como una herramienta sistemática para encontrar, seleccionar y
documentar las causas de la variación de la calidad en la producción, y organizar
la relación entre ellas.
14. Armand Vallin Feigenbaum07/20/1944 Feigenbaum promovió la frase
Control de la Calidad Total en Estados Unidos. El control de la calidad total
considera la calidad como una herramienta de administración estratégica que
requiere que todo el personal de una compañía esté informada, de la misma forma
en que son herramientas estratégicas los costes y el plan en la mayor parte de las
empresas actuales. La calidad va mucho más allá del control de las fallas a nivel
de planta; es una filosofía y un compromiso con la excelencia
15. Shigeo Shingo11/14/1961 Se le acredita haber creado y formalizado el Cero
Control de Calidad, que resalta mucho la aplicación de las Poka Yoke, un sistema
de inspección en la fuente.
16. Taiichi OhnoTaiichi Ohno (1912-1990) fue el ingeniero que diseñó el
sistema de producción just in time (JIT) En 1954 fue nombrado Director en Toyota
y progresivamente fue ocupando puestos de mayor responsabilidad hasta que en
1975 ocupó el puesto de vice-presidente
17. Philip Bayard Crosby02/28/1980 Philip Bayard Crosby fue un empresario
norteamericano, autor que contribuyó a la teoría gerencial y a las prácticas de la
gestión de la calidad. Es uno de los pensadores sobre calidad más destacados de
los Estados Unidos. Cuatro principios más importantes: • la definición de calidad
está de acuerdo a las necesidades • el sistema de calidad es prevención • un
manejo estándar equivale acero errores • la medida de la calidad es el precio de la
inconformidad

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 18. Genichi TaguchiLos elementos clave de su filosofía de calidad son: 1.
Taguchi la función de pérdida, utilizado para medir la pérdida financiera de la
sociedad resultante de la mala calidad; 2. La filosofía del control de calidad fuera
de línea, el diseño de productos y procesos basado en parámetros de diseño que
determinan el buen funcionamiento del equipo, y 3. Las innovaciones en la
estadística el diseño de experimentos, en particular el uso de una serie de factores
externos que son incontrolables en la vida
19. Más aaki Imai04/19/1986 Imai fundó el Instituto Kaizen, para ayudar a las
compañías occidentales introducir conceptos kaizen, sistemas y herramientas.

20. CLAUS MOLLER09/04/1991 Él acuñó los conceptos Las personas primero,

el lado humano de la Calidad, Calidad Personal, los clientes internos,
Employeeship, y una demanda es un regalo.

1.2.3 EN FORMA ENUNCIATIVA: ACTIVIDADES CLAVE QFD, METODOLOGIA

TAGUCHI, METODOLOGIA SHAININ.

El sistema de calidad propuesto en la metodología de Taguchi supone una

revolución de los sistemas de calidad tradicionales, donde predominaba el uso de
herramientas para el control on Line. El enfoque de Taguchi destaca la
importancia del control de la calidad

Off Line y, por tanto, de un diseño apropiado del producto y del proceso. Este
enfoque se basa más en aspectos relacionados con la infraestructura de la calidad
que en aspectos relacionados con la filosofía de empresa y estadística. Se
utilizara fundamentalmente el diseño de experimentos como herramienta para
fabricar productos más robustos y, por tanto, menos sensibles a los factores de
ruido. Es decir, se reducen los efectos de la variabilidad sobre las características
de la calidad del producto y del proceso. Inicialmente, la aplicación del diseño de
experimentos estaba más dirigida a la optimización de los valores promedio de las
características de la calidad sin tener en cuenta los efectos de la variación.

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La filosofía de la calidad de Taguchi se puede resumir en los siete puntos básicos
siguientes (ver Kackar, 1986):

1. Un aspecto importante de la calidad del proceso manufacturado es la p´erdida

total ocasionada por dicho producto a la sociedad.

2. En una economía competitiva son necesarias una mejora continuada de la

calidad y una reducción de los costos. Este punto marca una diferencia
fundamental entre las políticas de Japón y Estados Unidos, puesto que las
compañías americanas buscan fundamentalmente la nueva tecnología y la
innovación (e.g. métodos para la mejora del proceso y el producto), mientras que
las compañías japonesas enfocan sus objetivos a una mejora gradual, empleando
el diseño de experimentos para determinar los parámetros que permiten reducir
los costos y mejorar la calidad. Se distinguen tres tipos de costos:

• Costos asociados al diseño del producto.

• Costos de manufacturación.

• Costos de operación.

Estos tres tipos de costos se pueden reducir mediante un uso apropiado del
diseño de experimentos.

3. Un programa de mejora continuada de la calidad incluye una reducción

constante de la variación de las características de la calidad en torno a los valores
nominales o umbrales.

4. La pérdida ocasionada por la variabilidad en el proceso de fabricación del

producto es proporcional al cuadrado de la deviación típica de la característica de
la calidad estudiada respecto al valor nominal.

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5. La calidad y el coste final del producto manufacturado dependen en gran
medida del diseño efectuado para el producto y el proceso.

6. La variabilidad del proceso y del producto se puede reducir mediante el efecto

no lineal de los parámetros del producto y del proceso sobre las características de
la calidad.

7. Los diseños de experimentos estadísticos pueden ser utilizados para identificar

el conjunto de parámetros del producto y del proceso que reducen la variación y,
por tanto, mejoran la calidad, la productividad, la fiabilidad del proceso de
manufacturación y sus resultados.

1.3 JUSTO A TIEMPO.

La fabricación justo a tiempo significa producir el mínimo número de unidades en

las menores cantidades posibles y en el último momento posible, eliminando la
necesidad de inventarios.

Es una filosofía que define la forma en que debería gestionarse el sistema de

producción. Es una filosofía industrial de eliminación de todo lo que implique
desperdicio o despilfarro en el proceso de producción desde las compras hasta la
distribución. Despilfarros, en este contexto, significa todo lo que no añada valor al
producto. Es una metodología para alcanzar la excelencia en una empresa de
manufactura, basada en la eliminación continua de desperdicios como
inspecciones, transportes entre maquinas, almacenajes o preparaciones.
Precisamente la denominación de este método productivo nos indica su filosofía
de trabajo. Las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la
fabricación o para el servicio al cliente.

El sistema de producción just-in-time (JIT) es un sistema de adaptación de la

producción a la demanda que permite la diversificación de productos

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incrementando el número de modelos y de sus unidades. Uno de sus principales
objetivos es reducir stocks, manteniendo estrictamente los necesarios (métodos
de stock base cero), lo que supone un cambio en la mentalidad del proceso
productivo, de la distribución y de la comercialización de los productos, buscando
alcanzar ventajas sinérgicas en la cadena de producción-consumo.

Origen

El concepto de justo a tiempo comenzó poco después de la Segunda Guerra

Mundial como el Sistema de Producción Toyota. Hasta finales de los años 70 el
sistema estuvo restringido a Toyota y a su familia de proveedores clave. En los
años siguientes se extendió por todo Japón y hacia la década de los 80 llegó a
occidente, con la industria automotriz como catalizadora.

Elementos

La filosofía Justo a Tiempo cuenta con siete elementos -seis internos y uno
externo- a saber:

- Internos
- La filosofía Justo a Tiempo en sí misma
- La calidad en la fuente.
- Carga fabril uniforme
- Operaciones coincidentes
- Tiempo mínimo de alistamiento de las máquinas
- Kanban
- Externo
- Compras Justo a Tiempo -externo-
- En el sistema JIT se incluyen tres subsistemas: el JIT de fabricación, el JIT
de procesamiento de la información y el JIT del transporte. En definitiva se
plantea la integración en las cadenas logísticas del intercambio de

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 mercancías, de los subsistemas correspondientes a la industria, el comercio
y el transporte.

Beneficios

Ejecutada correctamente la filosofía Justo a Tiempo reduce o elimina buena parte

del desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a
la fabricación (actividades de oficina) en un negocio de manufactura. Esto se logra
utilizando los tres componentes básicos: flujo, calidad e intervención de los
empleados.

1.3.1 KANBAN.

La metodología Kanban está ganando gran popularidad en corporaciones y

empresas de todo el mundo como una manera de gestionar el trabajo de forma
fluida… Proveniente de Japón, Kanban es un símbolo visual que se utiliza para
desencadenar una acción. A menudo se representa en un tablero Kanban para
reflejar los procesos de su flujo de trabajo.

Kanban, representada por una tarjeta Kanban, se moverá a través de las diversas
etapas de su trabajo hasta su finalización. A menudo se habla de él como un
método de extracción, de forma que usted tira de sus tareas a través de su flujo de
trabajo, ya que permite a los usuarios mover de sitio libremente las tareas en un
entorno de trabajo basado en el equipo.

¿Cómo funciona Kanban?

Tablero Kanban sencillo

Existe una serie de principios básicos con el fin de obtener el máximo rendimiento
de su flujo de trabajo.

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Visualice lo que hace (su flujo de trabajo): una visualización de todas sus tareas y
elementos en una tabla contribuirá a que todos los miembros de su equipo se
mantengan al corriente con su trabajo. Limite la cantidad de Trabajo en Proceso
(límites del TEP): establezca metas asequibles. Mantenga el equilibrio de su flujo
de trabajo mediante la limitación de los trabajos en proceso para prevenir el
exceso de compromiso en la cantidad de tareas que será incapaz de terminar.

Realice un seguimiento de su tiempo: El seguimiento del tiempo confluye con la

metodología Kanban. Realice un seguimiento de su tiempo de forma continua y
evalúe su trabajo con precisión.

Lectura fácil de indicadores visuales: conozca lo que está ocurriendo de un solo

vistazo. Utilice tarjetas de colores para distinguir los Tipos de trabajo, Prioridades,
Etiquetas, Fechas límite y más.

Identifique los cuellos de botella y elimine lo que resulta descartable: aproveche al

máximo los plazos y ciclos de ejecución, del Flujo Acumulativo y de los informes
de tiempo. Estos criterios le permitirán evaluar su rendimiento, detectar los
problemas y ajustar el flujo de trabajo en consecuencia.

Métodos analíticos efectivos Kanban

Incluso hasta el método Kanban más básico producirá un aumento en el

rendimiento. Una distribución simple de las tareas, sumado a una monitorización
de su flujo de trabajo y el realizar los ajustes apropiados a lo largo del proceso
incrementarán su eficiencia. Un equipo de desarrollo de software contratado por la
BBC Worldwide London ha experimentado unas mejoras formidables en el
transcurso de 12 meses, luego de la implementación de Kanban. Su tiempo de
entrega se ha visto reducido en un 37% y la consistencia en la entrega ha
repuntado un 47%. ¡Y este no es un caso aislado! Numerosos equipos que han
implementado el método Kanban han informado de una mejora extraordinaria en
sus plazos de ejecución y tiempos de entrega.

1.3.2 LAS 5’S

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Es una práctica de Calidad ideada en Japón referida al “Mantenimiento Integral”
de la empresa, no sólo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del
mantenimiento del entorno de trabajo por parte de todos.

En Ingles se ha dado en llamar “housekeeping” que traducido es “ser amos de

casa también en el trabajo”.

¿Por qué las 5 S?

Es una técnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por su
sencillez y efectividad.

Su aplicación mejora los niveles de:

Calidad.

Eliminación de Tiempos Muertos.

Reducción de Costos.

La aplicación de esta Técnica requiere el compromiso personal y duradero para

que nuestra empresa sea un auténtico modelo de organización, limpieza,
seguridad e higiene. Los primeros en asumir este compromiso son los Gerentes y
los Jefes y la aplicación de esta es el ejemplo más claro de resultados acorto
plazo.

Resultado de Aplicación de las 5 S

Estudios estadísticos en empresas de todo el mundo que tienen implantado este

sistema demuestran que:

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Aplicación de 3 primeras S:

-Reducción del 40% de sus costos de Mantenimiento.

-Reducción del 70% del número de accidentes.

-Crecimiento del 10% de la fiabilidad del equipo.

-Crecimiento del 15% del tiempo medio entre fallas.

¿QUÉ BENEFICIOS APORTAN LAS 5S?

La implantación de las 5S se basa en el trabajo en equipo.

Los trabajadores se comprometen.

Se valoran sus aportaciones y conocimiento.

LA MEJORA CONTINUA SE HACE UNA TAREA DE TODOS.

Conseguimos una MAYOR PRODUCTIVIDAD que se traduce en:

Menos productos defectuosos.

Menos averías.

Menor nivel de existencias o inventarios.

Menos accidentes.

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Menos movimientos y traslados inútiles.

Menor tiempo para el cambio de herramientas.

Lograr un MEJOR LUGAR DE TRABAJO para todos, puesto que conseguimos:

Más espacio.

Orgullo del lugar en el que se trabaja.

Mejor imagen ante nuestros clientes.

Mayor cooperación y trabajo en equipo.

Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas.

Mayor conocimiento del puesto.

1.3.3 POKA YOKE

Un poka-yoke (en japonés, literalmente, a prueba de errores) es una técnica de

calidad que se aplica con el fin de evitar errores en la operación de un sistema.
Por ejemplo, el conector de un USB es un poka-yoke, puesto que no permite
conectarlo al revés.1

Algunos autores manejan el poka-yoke como un sistema a prueba de tontos

(baka-yoke, en japonés) que garantiza la seguridad de la maquinaria ante los
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usuarios y procesos y la calidad del producto final. De esta manera, se evitan
accidentes de cualquier tipo. Estos dispositivos los introdujo el ingeniero Shigeo
Shingo en la empresa Toyota en la década de 1960, dentro de lo que se conoce
como sistema de producción Toyota. Aunque con anterioridad ya existían poka-
yokes, no fue sino hasta su introducción en esa empresa cuando se convirtieron
en una técnica común para el control de calidad.

Shingo afirmaba que la causa de los errores estaba en los trabajadores, y que los
defectos en las piezas fabricadas se producían porque no se corregían.
Consecuente con tal premisa, cabían dos posibilidades u objetivos a lograr con el
poka-yoke:

Imposibilitar de algún modo el error humano; por ejemplo, los cables para la
recarga de baterías de teléfonos móviles y dispositivos de corriente continua sólo
pueden conectarse con la polaridad correcta, siendo imposible invertirla, ya que
los pines de conexión son de distinto tamaño o forma.

Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para quien lo ha cometido.

Shingo cita el siguiente ejemplo: un trabajador ha de montar dos pulsadores en un

dispositivo colocando debajo de ellos un muelle; para evitar la falta de este último
en alguno de los pulsadores, se hizo que el trabajador cogiera antes de cada
montaje dos muelles de la caja donde se almacenaban todos y los depositase en
una bandeja o plato; una vez finalizado el montaje, el trabajador se podía percatar
de inmediato del olvido con un simple vistazo a la bandeja, algo que resulta
imposible si se observa la caja donde se apilaban montones de muelles.

Este sistema radica en lo sencillo y en lo simple. Hace énfasis en la realización de

cosas obvias en las que detecta errores o evitan que se cometan. El objetivo final

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es concretar un proceso o terminar un producto sin la posibilidad de que exista un
defecto.

Como sistema completo, es poco común, en comparación con otras teorías de

mejora continua, sobre todo en empresas occidentales. En su país de origen,
Japón, es una metodología infaltable para las empresas. Ha evolucionado desde
su aparición, y se ha ido volviendo más adaptable a distintos ámbitos y áreas de la
organización. Sin embargo, ha mantenido su exigencia con respecto a la eficacia
de los métodos que utiliza. Los administradores utilizan sus métodos para el logro
de la calidad organizacional.

Hoy en día, sí es muy común ver dispositivos “a prueba de error” en actividades

cotidianas, no solo dentro de una empresa de producción o de servicio, sino en la
vida común de las personas. Los sencillos métodos poka-yoke son una ventaja
para todos los usuarios, pues con ellos pueden evitarse errores, incluso es posible
salvar vidas. También aparecen en numerosos artefactos tecnológicos y en
software, y para los fabricantes es una garantía que los consumidores utilicen
correctamente su producto.

Este sistema se ha visto influido por el éxito de otras teorías de calidad, lo que se
complementa con herramientas para que la empresa en la que opera logre sus
objetivos cumpliendo con la satisfacción del cliente.

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Con la elaboración del portafolio de evidencia de la unidad 1 de administración de
la calidad pude recordar los conocimientos adquiridos en clase, De mis
compañeros me llevo el trabajo en equipo, a pesar de contar con los mismos
trabajos y estar ocupados, nos ayudamos, nos guiamos, aclaramos dudas,
compartimos información, haciendo el triunfo de otros el propio a docente fue y es
una buena guía, aprendí cosas valiosas que serán herramienta para mi vida
profesional y personal. Pese a ciertos inconvenientes esta materia es la que más
satisfacción me ha dejado frente a la carrera e sentí durante el curso muy
complacida con todo lo desarrollado. El proceso fue satisfactorio, se desarrolló de
forma limpia y dedicada

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DE+CALIDAD&gs_l=psy-
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