GESTIN INTEGRAL DE LA CALIDAD

1. ANTECEDENTES HISTRICOS
2. CONCEPTOS GENERALES
3. FILOSOFIAS DE LA CALIDAD
4. HERRAMIENTAS ESTADSTICAS
5. CONTROL DE CALIDAD
6. CALIDAD TOTAL
7. ASEGURAMIENTO DE CALIDAD
8. NORMATIVIDAD ISO 9000
9. MEJORA CONTINUA
Mtro. Arturo Rivera Lpez
1. EVOLUCIN HISTRICA
La historia de la humanidad est directamente ligada con la calidad desde los tiempos
ms remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y fabricar su
vestido observa las caractersticas del producto y enseguida procura mejorarlo, en
detalle:
En el ao 2150 A. C. Los fenicios regulaban la calidad en la construccin.
Cul sera el nivel de calidad esperado en la construccin de las pirmides de
Egipto o las de los mayas y totonacas en Mxico?
En la edad media se hizo costumbre ponerle marca o registro de autor a los
productos, cuidando la imagen y reputacin con un buen nivel de calidad.
Con la Revolucin Industrial 1760 1830 se acentu la importancia de la
estandarizacin de los productos y con ello su nivel de calidad.
En la segunda etapa de la Revolucin Industrial (1870 1914), se incrementa la
preocupacin por controlar la calidad de las materias primas.
Con la Administracin Cientfica de F. W. Taylor y sus seguidores, se formalizaron los
estndares de calidad en el trabajo.
La primera guerra mundial hizo que se pasara del Control de Calidad individual al
Control de Calidad por Inspeccin y por muestreo.
En 1931 Walter Shewart plante los principios bsicos del Control de Calidad
Moderno.
En 1950 el Dr. Edwards Deming fue invitado por los japoneses para instaurar y
coordinar los estudios de la post-guerra iniciando con ello la Revolucin Conceptual
de la Calidad.
A esta iniciativa le siguieron estudios del Dr. Joseph Juran y Kaoru Ishikawa, este
ltimo desarroll los Crculos de Calidad e hizo extensivo el uso de las 7
herramientas estadsticas para el Control Total de la Calidad.
En 1961 Philip Crosby cre el concepto Cero Defectos, el cual ampli con nuevas
aportaciones a partir de 1979 con su Compaa Consultora de Calidad.
Los estndares ISO (International Organization for Standarization) fueron
inicialmente publicados en 1987, basados en los estndares britanicos BS 5750,
originados a su vez, en Estados Unidos durante la segunda guerra mundial y
asimilados por la OTAN posteriormente.
ISO 9000 actualiza su versin en 1994 con un enfoque primordial hacia la gestin de
la calidad, la documentacin y la generacin de registros y evidencias de calidad.
Una nueva actualizacin de ISO 9000 se realiza en el ao 2000 y otra ms en el
2008, ahora con un enfoque hacia los procesos y sistemas, la satisfaccin del cliente
y la mejora continua.
La globalizacin de los ltimos aos ha obligado a las empresas mexicanas a
trabajar para lograr estas certificaciones que le permitan participar en mercados ms
competidos, con clientes cada vez mas exigentes y con la tendencia a la disminucin
de costos.
2. CONCEPTOS GENERALES
CALIDAD. Es la plena satisfaccin de las necesidades presentes y futuras del
cliente
Otros conceptos de Calidad:
Hacerlo bien, a la primera
Cero defectos
Excelencia
Cumplir con los estndares
CONTROL DE CALIDAD. Tcnicas y actividades de carcter operacional,
utilizadas para cumplir con los requisitos para la calidad.
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD. Conjunto de actividades planeadas y
sistemticas implantadas dentro del sistema de calidad y demostradas segn se
requiera, para proporcionar confianza adecuada de que un elemento cumplir los
requisitos para la calidad.
CALIDAD TOTAL. Forma de administrar una organizacin centrada en la calidad,
basada en la participacin de todos sus miembros y orientada al xito a largo
plazo, a travs de la satisfaccin del cliente y en beneficio de todos los miembros
de la organizacin y de la sociedad.
Segn ISO 9000:
Calidad es el conjunto de caractersticas de un elemento que le confieren la aptitiud
para satisfacer las necesidades explcitas e implcitas, presentes y futuras del
cliente, incluyendo:
Cumplir en tiempo y forma
Que el diseo cumpla con la funcion prevista
Que sea consistente con la conformidad de propiedades
Que se cuente con servicio post venta
Que sea confiable
Que este disponible
Que se cuente con mantenimiento o soporte
Que agregue valor

SISTEMA DE CALIDAD. Es la estructura organizacional, los procedimientos, los
procesos y los recursos necesarios para implantar la administracin de la calidad.
Control
Aseguramiento
Calidad Total
Productos
/ Servicios
de Calidad
CLIENTE
ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD. Conjunto de actividades de la funcin
general de administracin que determina la poltica de calidad, los objetivos, las
responsabilidades y la implantacin de estos por medios tales como Planeacin
de la Calidad, Control de Calidad, Aseguramiento de Calidad y Mejoramiento de
la Calidad dentro del marco del Sistema de Calidad.
POLTICA DE CALIDAD. Directrices y objetivos generales de una organizacin, concernientes
al concepto de calidad formalmente expresados por la Alta Direccin.

MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD. Son las acciones tomadas en toda la organizacin, para
incrementar la efectividad en las empresas, a fin de proveer beneficios adicionales, tanto para la
organizacin como para con sus clientes

MEJORA CONTINUA. Actividad recurrente para incrementar la habilidad para cumplir con los
requerimientos. Es un proceso que parte de establecer objetivos y encontrar oportunidades para
mejorar un proceso, a travs del uso de los resultados de las auditorias, datos estadsticos,
revisiones de la direccin. Es el medio para llegar a la calidad total.

EFICACIA. Cumplir con los objetivos previamente establecidos.

EFICIENCIA. ptimo aprovechamiento de los recursos y del tiempo.

EFECTIVIDAD. Logro de los objetivos bsicos y de otros deseados, o permitirle a otros el logro
de sus propios objetivos

PRODUCTIVIDAD. Es la relacin que existe entre la produccin obtenida y los recursos
utilizados para obtenerlos.

3. FILOSOFIAS DE CALIDAD
Dr. Edwards Deming (1900 1993), fsico matemtico, experto en estadstica.
Para el Dr. Deming, la calidad esta en funcin del cliente, pero como este es
cambiante, la empresa debe cambiar para adaptarse y competir.
PRINCIPIOS:
Para que una empresa pueda implantar exitosamente la CALIDAD TOTAL debe:
1. Ser constante en el propsito de mejorar los productos y servicios de la
empresa.
2. Adoptar la nueva filosofa, renovar el estilo de liderazgo, eliminar errores y el
negativismo.
3. Dejar de depender de la inspeccin final para lograr la calidad, en su lugar,
exigir evidencia estadstica para ser ms proactivos que reactivos.
4. Elegir a un solo proveedor para cada articulo y adjudicar los contratos de
compra basandose en la calidad y no exclusivamente en el precio.
Minimizando el costo total
5. Mejorar constantemente y para siempre los procesos. Hay que reducir los
desperdicios y los tiempos muertos o ociosos, reduciendo los costos y
aumentando la productividad.

6. Instituir la capacitacin en el trabajo. La capacitacin debe ser mandatoria a
todos los niveles, ya que es la clave del xito al mejorar las aptitudes del
personal.
7. Adoptar e instituir el liderazgo, ser lder no es solo dar ordenes, sino ayudar,
capacitar, apoyar y desarrollar al personal a cargo.
8. Eliminar el miedo y las conductas no ticas generados por los malos jefes.
Cuando el empleado tiene miedo no pregunta, no participa, no se involucra y
se siente inseguro.

9. Derribar barreras entre reas, departamentos y jerarquas. Todos deben
trabajar como un solo equipo, eliminar la lucha por el poder y el antagonismo.
La comunicacin y el cambio de actitud son la clave.
10. Eliminar los slogans, exhortaciones y metas irreales para el personal, es
mejor proveer al personal de los medios y tcnicas para la mejora.
11. Eliminar los estndares de trabajo y las cuotas numricas. Las personas
tratan de llenar sus cuotas a cualquier costo, sin importar los efectos
negativos.
12. Eliminar las barreras que impiden al personal tener el orgullo que produce un
trabajo bien hecho. Barreras tales como, mquinas defectuosas, tareas mal
diseadas, mala imagen de la empresa, etc.
13. Establecer un vigoroso programa de educacin y de reentrenamiento, para
lograr cambios en la actitud y en la conducta de los empleados.
14. Crear una estructura y un plan de accin desde la Alta Direccin para poner a
trabajar a todo el personal en la transformacin.
Dr. Joseph M. Juran, ingeniera y leyes
En 1954 inici su labor de capacitacin y consultora en Japn, participando en la
revolucin de su calidad.
Bsicamente dice que la calidad es responsabilidad de la Alta Gerencia en ms del
80 % e involucra 3 procesos administrativos o fases (Triloga de Juran) para el
mejoramiento de los procesos:
1. Planeacin de la Calidad.
a. Identificar a los clientes
b. Determinar sus necesidades
c. Crear en el producto o servicio las caractersticas que satisfagan dichas
necesidades.
d. Desarrollar procesos capaces de desarrollar esas caractersticas
e. Transmitir lo planeado a las reas de operacin
2. Control de la Calidad
a. Evaluar el comportamiento del producto o servicio
b. Comparar el comportamiento con los objetivos esperados
c. Actuar sobre las diferencias
3. Mejoramiento de la Calidad
a. Establecer la infraestructura necesaria
b. Identificar los proyectos factibles de mejora
c. Organizar equipos para cada proyecto
d. Proporcionar recursos a los equipos
e. Trabajar con la resistencia al cambio cultural
f. Proveer los controles necesarios

La filosofa del Dr. Juran plantea las siguientes premisas:
La calidad es parte del trabajo diario
Los objetivos de calidad deben ser parte del plan de negocios
Los objetivos deben estar basados en los clientes
Los objetivos de mejoramiento bajan hasta el ltimo nivel operativo
La capacitacin y el entrenamiento deben ser obligatorios
La evaluacin y medicin deben darse en todo el proceso
Los resultados siempre deben compararse con los objetivos
Se debe dar reconocimiento al personal por la mejora en su desempeo
El sistema de reconocimientos debe ser revisado constantemente

Dr. Kaoru Ishikawa, qumico.
Desarroll las Siete Herramientas Estadsticas para el Control Total de la Calidad:
1. Diagrama de Pareto
2. Diagrama de causa y efecto, espina de pescado o Diagrama de Ishikawa
3. Los histogramas
4. Las grficas de control
5. La estratificacin
6. Las hojas de verificacin
7. Los diagramas de dispersin
Adicionalmente, Ishikawa es famoso por el desarrollo de los Crculos de Calidad,
aplicado en empresas de todo el mundo, pero principalmente en las japonesas,
basados en la aplicacin de 100 pasos para la mejora, una versin adaptada de los
comits al estilo occidental


La filosofa de Ishikawa para lograr la calidad en cualquier organizacin incluye lo
siguiente:

La calidad comienza y termina con la educacin
El Control Total de Calidad es responsabilidad de todos
El primer paso de la calidad es conocer las necesidades y requerimientos de
los clientes
El ideal de la calidad es alcanzado en el momento en que la inspeccin deje
de ser necesaria
Eliminar las causas que originan las fallas y errores, y no los sntomas del
problema
No confundir los medios con los objetivos o fines
Anteponer la calidad a todo lo que se hace y tener una visin a largo plazo
El mercado es la entrada y la salida de la calidad
La alta direccin no debe molestarse ni tomar represalias contra el personal
que le presenta hechos, datos y cifras de la no calidad
El 95% de los problemas de calidad de una empresa pueden ser resueltos con
las 7 herramientas estadsticas bsicas
Datos presentados sin informacin acerca de la variacin de los procesos
(varianza y desviacin estndar), es informacin falsa
En cualquier empresa, controlar la calidad es hacer lo que se tiene que hacer
El control de calidad revela lo mejor de cada empleado
Anticipar problemas y quejas
Si no hay liderazgo no hay calidad
Ishikawa ampli el modelo de 4 pasos para la mejora continua de Edwards Deming a los
siguientes seis pasos:
1. Determinar metas y objetivos
2. Determinar mtodos para alcanzar las metas
3. Asegurar la educacin y el entrenamiento
4. Implementar el trabajo
5. Verificar los efectos de la implementacin
6. Tomar la decisin apropiada
Ishikawa tambin hizo nfasis en las principales diferencias entre las actividades del control de
calidad japons y el de los pases occidentales (Estados Unidos y Europa):
El profesionalismo
Los sindicatos
Los mtodos de trabajo y su relacin con el ausentismo
El elitismo y la conciencia de clasificacin del sistema de pagos
La rotacin en los puestos de trabajo
Las polticas de despido y el sistema de empleo vitalicio (Teora Z)
La homogeneidad racial
Los sistemas de educacin y la religin
Philip Crosby, pediatra e Ingeniero en Confiabilidad.
Famoso por el concepto de Cero Defectos
Para Crosby la calidad tiene que ver con todo un sistema preventivo que permite a
una empresa cumplir con los requerimientos de los clientes, y el cual debe ser
medido a travs del costo del incumplimiento (El costo de la NO calidad).
Los 3 elementos que Crosby considera claves para el xito de cualquier sistema de
calidad son:
Determinacin para cambiar y mejorar
Educacin a todo nivel
Implementacin de lo aprendido
Por esto el mejoramiento de la calidad es un proceso y no un programa, es decir, no
tiene fecha de terminacin.
El costo de la calidad tiene 2 componentes:
1. El costo de la conformidad
- Prevencin (Planes, capacitacin, difusin, cultura, etc)
- Control (Medicin, inspeccin, pruebas, muestreo, laboratorios, etc)
2. El costo de la NO conformidad (Representa el 25% del flujo de efectivo en
promedio)
- Fallas Internas (Retrabajo, repeticin de pruebas, desperdicios, mermas, etc.)
- Fallas externas (Devoluciones, rebajas, demandas, mala imagen, prdida de
clientes, etc)

De acuerdo con Crosby, para lograr el mejoramiento de la calidad en cualquier empresa se
deben seguir los siguientes 14 pasos:
1. Asegurar el compromiso de la Alta direccin con la calidad
2. Formar equipos de mejoramiento de calidad en todas las reas.
3. Medir problemas de calidad actuales y futuros
4. Medir el costo de la NO calidad
5. Sensibilizar y concienciar a todo el personal
6. Tomar acciones correctivas formales para eliminar los problemas identificados
7. Establecer un comit de Cero Defectos
8. Entrenar a todo el personal para que asuma sus responsabilidades de calidad
9. Establecer el da del Cero Defectos
10. Incentivar al personal para que establezcan objetivos de mejoramiento de calidad
11. Incentivar al personal para que encuentren las causas de los errores y las reporten
12. Reconocer y agradecer el desempeo hacia la calidad
13. Establecer comits para el intercambio de experiencias
14. Repetir constantemente los pasos anteriores
Armand Feigenbaum

Control Total de Calidad

Subraya que la calidad no significa mejor sino lo mejor para el cliente en servicio
y precio. En el control de calidad, la palabra control representa una herramienta de
la administracin, consistente en cuatro pasos:

Definir las caractersticas de calidad que son importantes
Establecer estndares deseados para esas caractersticas
Actuar cuando se exceden los estndares
Planear mejoras en los estndares de calidad

Genichi Taguchi

Diseo Robusto: Es ms econmico un diseo robusto del producto en las
caractersticas importantes para el cliente, que pagar los costos del control de
procesos y las reclamaciones por fallas.

Shigeo Shingo

Sistema SMED (Cambio Rpido de Datos en un Minuto), que forma parte del
Sistema Justo a Tiempo.

El sistema de produccin de Toyota y el Justo a Tiempo

El sistema de Jalar versus Empujar

Poka-Yoke

Cinco Ss: orden y limpieza. Dos caractersticas importantes del sistema de
produccin



Angel Daz Merigo, Ingeniero Industrial.
Propone la calidad no como una forma de trabajo, ni como una consecuencia de
lograr un estndar, sino como consecuencia de la forma de vida, hacer las cosas
bien por conviccin.
Un esfuerzo hacia la calidad implica el involucramiento de todos.
No iniciar una actividad hasta no haber completado satisfactoriamente la que le
precede
Debemos cuestionar si lo que hacemos esta enfocado a la meta buscada
La calidad debe pasar de adjetivo calificativo a verbo que denote accin
Para lograr la competitividad en la calidad se debe trabajar en 3 subsistemas: el
Tecnolgico, el Humano Social y el Administrativo
Los mexicanos debemos hacer que nuestros logros sean el resultado de la
planeacin y no del trabajo bajo presin o de actuar cuando tenemos el problema
encima, para lo que propone los siguientes pasos:
1. Infraestructura
2. Sensibilizacin
3. Reforzar la motivacin
4. El poder de hacer las cosas

Cules son los 5 elementos ms importantes de las filosofas y metodologas de los maestros
de la calidad?








Cules son las diferencias mas significativas entre sus filosofas?
Como consecuencia de las aportaciones de los maestros de la calidad con sus filosofas y
metodologas, la visin de la calidad ha evolucionado como se ve a continuacin:
VISION TRADICIONAL VISIN ACTUAL
Productividad y calidad son objetivos que se
contraponen
La productividad se logra a travs del
mejoramiento de la calidad
Calidad definida como cumplimiento de
estndares y especificaciones
Calidad definida como cumplimiento de
requisitos y necesidades del cliente
Calidad medida por el grado de cumplimiento de
estndares y especificaciones
Calidad medida en trminos de satisfaccin
plena del cliente, mejoramiento de procesos, de
productos y de servicios
La calidad se obtiene por medio de la inspeccin
del producto
La calidad se obtiene por el diseo del producto
o servicio y se logra a travs del aseguramiento
La calidad es una funcin separada y orientada
a la evaluacin del producto o servicio
La calidad es parte inherente a todos los
procesos y sistemas de la empresa
Los trabajadores y empleados siempre tienen la
culpa de la falta de calidad
La calidad es responsabilidad de todos y en
especial, de la alta direccin
Las relaciones con los proveedores son a corto
plazo y basadas en el costo
Las relaciones con los proveedores son a largo
plazo y basadas en la calidad
RESUMEN DE LOS ELEMENTOS PRINCIPALES DE LA ADMINISTRACIN DE LA
CALIDAD TOTAL:
PRINCIPIO VENTAJAS
VISIN
DAR PODER A
LA GENTE
MEJORA
CONTINUA
SATISFACCIN
DEL CLIENTE
Orientacin y definicin clara de la organizacin
Compromiso generado desde arriba
Creacin de una cultura de calidad (Valores, principios,
actitudes)
Liderazgo efectivo en jefes
Confianza y desarrollo
Trabajo en equipo
Correcta delegacin
Medicin y evaluacin
Planeacin y ejecucin de la mejora
Mejora del desempeo (eficiencia)
Repetirlo permanentemente
Mejores productos y servicios
Satisfaccin plena de requisitos y necesidades del cliente
Compras repetitivas e imagen robusta
Mayor competitividad y crecimiento
4. HERRAMIENTAS ESTADSTICAS PARA LA CALIDAD
Solo en Dios creo, todos los dems traigan datos annimo
El control y mejora de la calidad requieren de utilizar diversas tcnicas y herramientas para la
correcta toma de decisiones, lo que hace necesario la obtencin de datos.
Los datos pueden ser:
-Numricos. Provienen de mediciones (continuos) y conteos (discretos)
-Verbales. Provienen de la intuicin y la lgica

El proceso de toma de decisiones implica los siguientes aspectos:
Intuicin y experiencias
Generacin de datos estadsticos y verbales
Elaborar grficas y diagramas
Anlisis estadstico

Bajo los principios del pensamiento cientfico:
Dar mayor importancia a los hechos que a los conceptos abstractos
No expresar los hechos en trminos de sentimientos o ideas, sino utilizando grficos
Tomar decisiones con base en condiciones establecidas.
Herramientas administrativas
Desarrolladas para analizar problemas que involucran datos conceptuales y no numricos.
Ayudan a analizar y desarrollar ideas.
1. Diagrama de afinidad
2. Diagrama de relaciones
3. Diagrama de rbol
4. Diagrama de actividades o de contingencias
5. Diagrama matricial
6. Diagrama de flechas
1. Diagrama de afinidad. Tambin conocido como mtodo TKJ, KJ o JK por su creador
Jiro Kawakita. Es utilizado para sintetizar un conjunto de opiniones (tendencia de un
grupo), analizando sus relaciones.

Ayuda a organizar ideas, descubrir conceptos escondidos, promover el trabajo en
equipo, clarificar ideas y sus relaciones, as como descubrir nuevas formas e ideas.
Tiene el problema de no generar respuestas correctas o equivocadas, adems de que la
informacin puede ser manipulada a conveniencia y el hecho de que no toda la informacin
esta relacionada.
Metodologa para su construccin:
1. Seleccionar el tpico de estudio
2. Recolectar datos (Tormenta de ideas)
3. Escribir cada idea en tarjetas
4. Agrupar ideas por similitud
5. Hacer una tarjeta para cada grupo de ideas
6. Revisar cada grupo y aadir lo necesario
7. Repetir pasos 4 a 6 para cada grupo de grupos
8. Integrar todo el diagrama
Ejemplo de aplicacin del Diagrama de afinidad:
Cul es el principal problema de la empresa?
1. Ventas bajas
2. Cada del mercado
3. Altos precios de los insumos
4. Devoluciones
5. Corrupcin poltica
6. Sindicato problemtico
7. Baja satisfaccin del cliente
8. Productos defectuosos
9. Robo hormiga en almacenes
10. Salarios bajos
11. Entregas tardas
12. Entrada de competencia
13. Altos inventarios
14. Productos muy caros
15. Problemas econmicos del pas
16. Productos piratas baratos
17. Mala calidad de nuestros productos
18. Baja productividad
2. Diagrama de relaciones o grfica de interrelaciones. Permite visualizar interrelaciones
entre ideas existentes, as como relaciones de causa efecto en secuencia, organizando
la informacin.
Sin embargo, en un problema complejo puede ser difcil establecer las interrelaciones
entre sus causas efectos, incluso se puede llegar a una red dificil de interpretar

Metodologa para su construccin:
1. Seleccionar el problema de estudio, escribiendo el enunciado en el pizarrn o un
rota folio
2. Determinar sus causas principales (1er nivel), normalmente 3 a 5 (pueden salir de
un diagrama de Ishikawa o un diagrama de afinidad) y anotarlas alrededor del
problema
3. Dibujar flechas de las causas del 1er lugar al problema (su efecto) y relacionarlas
entre ellas.
4. Identificar las causas de 2do nivel, que originan las causas principales, anotarlas
alrededor de su(s) efecto(s).
5. Con flechas relacionar las causas de 2do nivel y su(s) efecto(s), tambin
relacionarlas entre s.
6. Analizar sucesivamente estas causas efectos hasta llegar a las causas origen
(3ro, 4nivel, etc.)
7. Verificar el diagrama y corregirlo
8. Seleccionar las causas a eliminar para resolver el problema
Ejemplo de aplicacin del Diagrama de Relaciones:
Cul es la causa principal del rechazo frecuente de productos?
1. Formato inadecuado para levantar
pedidos
2. Falta de capacitacin
3. Altos inventarios
4. Entrega fuera de tiempo
5. Mquinas inadecuadas
6. Daos de productos en almacn
7. No cumple con las especificaciones
8. Errores de facturacin
9. Falta de procedimiento para levantar
pedidos
10. Problemas de produccin
11. Actitud del personal
12. Errores en el levantamiento de pedidos.
3. Diagrama de rbol. til para identificar plenamente las actividades que deben ser
realizadas, subdividiendo grandes objetivos en acciones especficas, con la visualizacin
de todo un plan de accin, de lo general a lo especfico. Ayuda a aclarar y asegurarnos
que todas las cosas sucedan.
Sin embargo, debe observarse que los objetivos sean alcanzables
Metodologa para la construccin del Diagrama de rbol:
1. Seleccionar el objetivo que debe ser cumplido
2. Obtener informacin sobre los medios (actividades) necesarios para cumplir el objetivo.
Preguntar Cmo podemos cumplirlo?
3. Evaluar los medios para implementarlos
4. Elaborar el Diagrama de rbol, poniendo en forma horizontal o vertical, el objetivo y los
medios para lograrlo, hasta llegar a actividades especficas y responsables (pueden
incluirse fechas compromiso de terminacin).
OBJETIVO
GENERAL
Objetivos
especficos
Objetivos
especficos
Objetivos
especficos
Metas
Metas
Metas
Metas
Accin especfica
Accin especfica
Accin especfica

Accin especfica
Accin especfica

Accin especfica
Accin especfica
Responsable
Ejemplo de aplicacin del Diagrama de rbol:
El 95% de los pedidos deben ser entregados a tiempo y cumpliendo con las
especificaciones
4. Diagrama de actividades o de contingencias. Sirve para establecer todas las
actividades y posibles contingencias que pueden ocurrir durante el proceso de solucin de
un problema. Es decir, se identifican problemas potenciales, se definen medidas para
contrarrestar / prevenir / corregir estos posibles problemas, visualizando todo un plan de
accin.
Sin embargo, no todos los problemas se pueden prevenir, ni todos los planes de
contingencia resultan aplicables.
Metodologa para construir el Diagrama de Actividades o Contingencias:
1. Definir el objetivo que debe ser cumplido
2. Definir las actividades para lograr el objetivo y listarlas en forma secuencial dentro
recuadros unidos por flechas, formando un diagrama.
3. Identificar y analizar los problemas potenciales de las actividades (riesgo, probabilidad
de ocurrencia, gravedad, urgencia, etc) e incorporarlos al diagrama al igual que las
actividades.
4. Proponer contramedidas (Plan de Contingencias) para cada problema potencial e
incorporarlos al diagrama.
5. Repetir pasos 3 y 4 hasta haber cubierto todas las actividades y eventualidades.
Actividad 1
Actividad 2
Actividad 3
Actividad 4
Actividad 5
OBJETIVO
Problema 1
Contramedia 1
Contramedia 5 Contramedida 3
Contramedia 4 Contramedida 2
Problema 2
Ejemplo de aplicacin del Diagrama de Actividades o de Contingencias:
Hacer Plan de Capacitacin
5. Diagrama Matricial. Sirve para separar hechos de simples opiniones, ya que organiza
datos verbales, concretamente este diagrama muestra la relacin entre diversos factores.
Existen diversos tipos de Diagramas Matriciales, dependiendo de la necesidad y el nmero
de variables a analizar.
Sin embargo, la elaboracin de las grficas puede tomar mucho tiempo y su interpretacin
puede presentar un alto grado grado de dificultad.
Metodologa para la construccin del Diagrama Matricial:
1. Seleccionar un tipo de Diagrama Matricial, dependiendo del nmero de factores y el tipo
de anlisis.
2. Transferir las listas de factores al Diagrama Matricial
3. Comparar entre s todos los elementos de todos los factores, anotando las relaciones. Una
idea de simbologa prctica puede ser:
Relacin fuerte
Relacin mediana
Relacin dbil
4. Verificar todas las casillas
X Sin relacin
Ejemplos de aplicacin del Diagrama Matricial:
Problemtica general en la empresa
B
A
1 2 3 4 5 6
Errores de
facturacin
Entrega de productos
fuera de especificac.
Incumplimiento con
las fechas de entrega
1. Deficiente Capacitacin
2. Altos inventarios
3. Mquinas inadecuadas
4. Actitud del personal
5. Falta de procedimientos
6. Formatos inadecuados
Distribucin de planta
Carnes Lacteos Lnea
blanca
Perfume
ra
Latas Crdito
6. Diagrama de Flechas (CPM o PERT). A la par del Grfico de Gantt, es una
herramienta til para calendarizar un proyecto y controlar efectivamente su progreso,
identificando las actividades y ruta crtica
Sin embargo, algunos proyectos, por su complejidad, pueden requerir el uso de algn
software.
Metodologa para la construccin de Diagramas de Flechas o de Red:
1. Definir las actividades necesarias, las que le preceden (secuencia) y su duracin
2. Dibujar el Diagrama utilizando flechas para representar actividades y crculos (Nudos)
para los instantes de inicio y terminacin de cada actividad (numerados secuencialmente,
sin repeticin)
3. Utilice actividades ficticias como apoyo, para realizar interrelaciones.
4. Defina la ruta crtica y las actividades crticas
Actividades
Actividades ficticias
Nudo o nodo
Ejemplo de aplicacin de Diagrama de Flechas:
Proyecto de mantenimiento
Descripcin Actividad Antecedente Tiempo
normal
(Das)
Elaborar plan A - 10
Programar libranzas B A 1
Adquirir materiales C A 12
Realizar
mantenimiento
D B, C 8
Efectuar pruebas
en vaco
E D 2
Evaluar costos F A, D 5
Efectuar pruebas
finales
G E 2
Entrega final H E, F 1
Herramientas estadsticas
Estadstica es la recopilacin, organizacin y presentacin de datos, as como el anlisis y
representacin de resultados, a fin de evaluarlos objetivamente para la toma de decisiones.
POBLACIN
n DATOS
ANLISIS
ESTADSTICO
CONCLUSIONES
E INFERENCIA
Muestreo
Arreglo
Mediciones
y conteo
Acciones
Las herramientas estadsticas se clasifican en 3 categoras:
Descriptivas del proceso
Exploratorias del proceso
Monitoreo del proceso
1. Diagrama de Pareto. Regla del 80 20 o de Pocos vitales, muchos triviales, la idea es
localizar los pocos defectos, problemas o fallas vitales para concentrar en ellos los esfuerzos de
solucin o mejora. (Wilfredo Pareto, economista italiano, 1897)
Metodologa para la construccin del Diagrama de Pareto:
1. Determine le problema o rea de anlisis
2. Seleccione la unidad de medicin y los intervalos de tiempo para medir
3. Construya una tabla ordenando cada uno de los factores, por orden de importancia, del
de mayor al de menor frecuencia, obtenga los porcentajes relativos y acumulados.
4. Elabore la grfica a manera de ojiva
Ejemplo:
Defectos Frec % Rel % Acum
A
B
C
D
E
F
5
4
3
1
1
1
33.3
26.6
20.0
6.7
6.7
6.7
33.3
59.9
79.9
86.6
93.3
100
N = 30
PZS
15 100
-1
1
3
5
7
9
11
13
15
DEFECTOS
F
R
E
C
U
E
N
C
I
A
A
B
C
D
E
F
Ejemplo de aplicacin:
Tiempos muertos reportados por la superintendencia de produccin
(500 observaciones en el periodo 26-09-03 al 29-09-03)
Defectos Frec. % Rel % Acum
Llegadas tarde
Falta de supervisin
Falta de materiales
Carencia de equipo de seg.
Falta de herramientas
Interrupcin de energa elctrica
39
23
17
8
53
1
2. Diagrama de Causa Efecto, de Espina de Pescado o de Ishikawa. Mtodo grfico,
desarrollado por Kaoru Ishikawa en 1953, que refleja la relacin entre una caracterstica de
calidad (muchas veces un rea problemtica) y los factores que probablemente contribuyan a
que exista
Metodologa para la construccin del Diagrama de Causa Efecto:
1. Establezca o delimite un problema o caracterstica de calidad.
2. Rena a un grupo de personas que se relacionen con l.
3. Redacte una definicin corta del problema y ubquelo en el extremo derecho.
4. Dibuje una lnea que apunte al enunciado (Espina dorsal)
5. Facilite el trabajo proponiendo el mtodo de las 6 Ms como causas principales (Mano
de obra, Maquinaria, Mtodos, Materiales, Mediciones y Medio ambiente) y apoyndose
en la tormenta de ideas para generar mas alternativas (Cmo?, Cundo?, Por qu?,
Cuntas veces?, Dnde?, etc.).
6. Avance a 3 o 4 niveles de sub-causas, procurando no dar soluciones.
7. Interprete el Diagrama y tome decisiones
8. Identifique las causas ms probables (Se sugiere combinar con Regla de Pareto) y
elabore un plan para solucionarlas.
Ejemplo de aplicacin del Diagrama de Causa Efecto:
Opcional: _________________________________________________________________
_________________________________________________________________
3. Diagrama de Dispersin. Es una herramienta que permite hacer una comparacin o
anlisis grfico de dos factores que se manifiestan simultneamente en un proceso
concreto. En ocasiones se usa para probar la posible relacin causa efecto de dos
caractersticas de calidad o bien dos factores relacionados con una caracterstica.
El diagrama de dispersin esta basado en la correlacin, rea de la estadstica que se
refiere a la fuerza de la relacin entre los valores de 2 variables.
Metodologa para la construccin de un diagrama de dispersin:
1. Obtenga los datos de los pares de datos (x, y) de las variables a estudiar, se recomiendan
al menos 30 pares.
2. Dibuje los pares cartesianos, encuentre los valores mximo y mnimo para cada variable y
escoja una escala adecuada. La variable independiente en el eje horizontal y la
dependiente en el vertical.
3. Grafique cada punto. Cuando se tengan los mismos valores de diferentes observaciones,
marque crculos concntricos.

Existen diferentes patrones de correlacin que pueden presentarse en un conjunto de pares

Los puntos aislados, que no se ajustan al patrn general, pueden reflejar alguna situacin
especial en el comportamiento del proceso o algn tipo de error, ya sea de medicin, de
registro o de dedo. En cualquier caso, se debe identificar su causa ya que puede representar
informacin valiosa para mejorar el proceso.
Y Y Y
Y Y Y
X
X X X
X X Correlacin positiva Posible correlacin Sin correlacin
Correlacin negativa Correlacin estratificada Correlacin parablica
Patrones de correlacin
Cuando se interpreta un diagrama de dispersin, se deben tomar en cuenta algunas de las
razones por las que las variables X y Y aparecen relacionadas de manera significativa:
X influye sobre Y
Y influye sobre X
X y Y interactan entre s
Una tercera variable Z acta sobre ambas, y es la causante de tal relacin
X y Y actan entre s debido al azar
X y Y actan entre s debido a que la muestra no es representativa

Si el objetivo de un estudio es investigar si el factor X es la causa del problema Y, antes de
obtener los datos se debe profundizar en la bsqueda de las causas, para que as X sea una
causa y no un reflejo.
Coeficiente de Correlacin (Coeficiente de Karl Pearson). Es una forma estadstica de
cuantificar la fuerza con que dos variables se relacionan entre s, el cual, para una muestra de
n parejas de puntos del tipo (X,Y) esta definido por:
r =
S
xy
S
xx
S
yy



( )( )

=
= =
=

\
|
|
.
|
|
|
.
|

\
|
= =
n
i
n
i
i
n
i
i
i i i
n
i
i xy
n
y x
y x y y x x S
1
1 1
1



xx
S
=
( )
2
1
x x
n
i
i

=
=
n
x
x
n
i
i
n
i
i
2
1
1
2
|
|
.
|

\
|

=
=



( )

=
=
=
|
|
.
|

\
|
= =
n
i
n
i
i
i
n
i
i yy
n
y
y y y S
1
2
1 2
1
2

Donde:
Los valores que toma el coeficiente de correlacin, r, estn entre 1 y 1, incluyendolos. Los
valores cercanos a cero implican poca o nula relacin linela entre X y Y. Los valor cercanos a
1 sealan una fuerte correlacin negativa
Ejemplo cualitativo de correlacin:
Determine la correlacin entre los siguiente pares de variables.
Marque cada par indicando si usted espera que la correlacin sea
positiva, negativa o cercana a cero:
1. La salinidad del ambiente y la corrosin externa de los productos
metlicos
2. La dureza de una broca y la velocidad de avance en un barreno
3. La presin de inyeccin de gas y la velocidad de extraccin de crudo
4. La afectacin a terrenos no contratados y el pago de indemnizacin
5. Capacitacin y accidentes
6. Tiempos muertos y rentabilidad de operacin
7. Rotacin de inventarios e inventarios obsoletos
8. Inflacin y aumento del desempleo
9. Crecimiento poblacional y tasa de mortalidad
10. Inflacin y producto interno bruto
Ejemplos cuantitativos:
1. De un proceso de soplado se obtuvieron los siguientes datos:
Resistencia
(psi)
665 618 620 578 682 594 722 700 681 695
Conc. De
cido (% v/v)
116 104 94 86 110 87 114 106 107 106
Averiguar si la resistencia tiene alguna relacin con el % de cido en el bao
2. A distintas marcas de carros se les mide su peso en miles de libras y la cantidad de gasolina
(galones) que necesita para recorrer 100 millas. Una muestra de 10 carros se muestra a
continuacin:
Peso 3.4 3.8 4.1 2.2 2.6 2.9 2.0 2.7 3.1 3.4
Gasolina 5.5 5.9 6.5 1.9 3.6 4.6 2.9 3.6 3.1 4.9
a. Represente los datos en un diagrama de dispersin y comente que tipo de relacin se
observa
b. Si un carro similar a los considerados pesa 3.0 miles de libras, Podra estimar, con
cierta confianza, cuantos galones consume en 100 millas de recorrido?
4. Estratificacin. Es la clasificacin de factores en una serie de grupos con
caractersticas similares, con el propsito de comprender mejor la situacin y encontrar la
causa de los problemas mas facilmente.
Esta herramienta se usa para clasificar los datos discretos con el objeto de analizar la
causa elegida (en el diagrama de causa efecto) y confirmar su efecto sobre la
caracterstica de calidad a mejorar o problema a resolver
Ejemplo 1: Anlisis de piezas defectuosas por mquina:
Mquina Piezas producidas Piezas defectuosas
Porcentaje de
defectos
A 84 3 3.5 %
B 90 10 11.1 %
C 90 12 13.3 %
Total 264 25 9.5 %
Podemos observar que el porcentaje de defectos de las mquinas B y C son
aproximadamente iguales y naturalmente son las causa principales a analizar para el
mejoramiento
Dentro de los diversos sistemas, siempre existe un sistema que predominantemente provoca la
mayor cantidad de material con caractersticas defectuosas. Algunos de los sistemas
predominates ms comunes son:
1. Predominio del operario. Destreza, conocimientos, experiencia, actitudes, etc.
2. Predominio de las materias primas. Material procedente de almacenes, proveedores,
otros procesos, etc.
3. Predominio de la maquinaria. Tecnologa, marca, vida til, mantenimiento,
incompatibilidad
Ejemplo 2:
Factor Pzas producidas en
el da
289
Nmero de
defectuosos
28
% relativo

9.7
Mq. A 54 11 20
Maq. B 72 7 9.7
Maq. C 94 5 5.3
Maq. D 69 5 7.2
M.P. Prov. A 154 21 13.6
M. P. Prov. B 135 7 5.2
Ejemplo de aplicacin de la estratificacin.
Los siguientes datos son los resultados de la produccin conjunta de dos lneas de produccin
del mismo producto, durante el primer turno. La lnea A que consiste en equipo nuevo produjo
30 piezas y la lnea B que es el equipo antiguo, produjo 24 piezas. Las especificaciones para
cada pieza son 21 +/- 1 mm:
20A 19A 18A 20A 19A
21B 20B 20B 20B 21B
21A 17A 22A 19A 23A
22B 20B 20B 22B 20B
23A 20A 23A 21A 23A
21B 21B 22B 21B 21B
17A 23A 19A 23A 22A
20B 20B 20B 20B 20B
19A 22A 20A 20A 23A
20B 22B 20B 21B 21A
19A 23A 22A 19A
La produccin mezclada (54 piezas) fue 100% inspeccionada y se encontr la tercera parte con
defectos.
a. Estratifique los datos por lnea, para encontrar la causa de los defectos
b. Calcule el porcentaje de defectos por lnea de produccin
5. Hoja o lista de verificacin.
Usos en la administracin de la calidad:
Verificacin de la distribucin del proceso
Verificacin de defectos
Verificacin de causas de defectos
En la localizacin de defectos
Para dar seguimiento a las verificaciones

Ejemplos:
Producto Fabrica
Especificaciones Seccion
Grupo Fecha
3 7 13 20 24 20 8 4 2 0
25 xxxx
20 xxxxx xxxxx xxxxx
15 xxx xxxxx xxxxx xxxxx
10 xx xxxxx xxxxx xxxxx xxxxx xxx
5 xxx xxxxx xxxxx xxxxx xxxxx xxxxx xxxxx xxxx xx
3.6 3.7 3.8 3.9 4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5
Especificacion
Inferior Superior
Hoja de verificacion para distribucion de procesos
Frecuencia total
Dimensiones
F
r
e
c
u
e
n
c
i
a


Especificacion
6. Histograma
Es la representacin grfica (Barras) de una
distribucin de frecuencias
Desarrollo:
1. Ordene los datos y cuntelos
2. Determine el rango (R), dato mayor menos dato menor
3. Seleccione el numero de clases k = 2
n

4. Determine la amplitud o ancho de clase A = R / K + h
5. Calcule las fronteras o limites superior e inferior para cada clase
6. Calcule las marcas de clase o punto medio de cada clase
7. Haga una tabla de frecuencias
8. Grafique la distribucin de frecuencias


Ejercicio.
Una compaa productora de shampoo especifica que el contenido de una
botella de shampoo deber pesar 6.0 +/- 0.10 onzas. Para lo cual
establece un control estadstico de la calidad del producto. Los siguientes
datos son obtenidos a travs de un muestreo al azar:
Datos
6.07 6.06 6.2 6.04 6.1
5.94 6.1 5.95 5.98 6.05
6.06 6.03 5.9 5.95 6.01
6.11 6.03 6.05 6.1 6.05
5.98 6.12 6.15 6.05 6.08
Construya un histograma, analcelo y genere conclusiones.
7. Grficos de control (GC)
Se utilizan para observar el comportamiento del proceso, identificando las
tendencias, los patrones y las desviaciones respecto al estndar de
produccin y a los limites de calidad establecidos para tomar las acciones
correctivas y preventivas pertinentes.

En 1924 Shewhart inicia el control estadstico de procesos en la compaa
Bell, dando lugar a los grficos de control. Las variaciones provocan que no
existan 2 productos iguales y Shewhart encontr que estas se deban a 2
causas, las especiales (evitables) y las comunes o normales (inevitables).

Existen 2 tipos de grficos de control:
* Grafico para variables (X R, X S, M R)
* Grafico para atributos (p, np, c, u)

Los grficos de control se fundamentan en el Teorema del Limite Central, en
donde se establece que la distribucin de un conjunto de medias o valores
medios (tomados a partir del muestreo) obedece aproximadamente a una
distribucin normal, independientemente de la distribucin de los datos de la
poblacin.

Elaboracin del Grafico X R:
1. Seleccin de la variable a medir
2. Recoleccin de datos. Seleccione adecuadamente el tamao de la muestra.
Se sugieren muestras tpicas de 5 unidades, ya que con menos de 5 se pierde
sensibilidad para detectar problemas y con mas de 5 se obtiene muy poca
informacin adicional.
3. Determinar la frecuencia del muestreo (cada hora, cada turno, cada da, por
semana, por mes, etc.
4. Determinar el numero de muestras para cada grafico. Desde el punto de vista
estadstico, deben recolectarse al menos 20 muestras, pero mas de 30
siempre dar mayor confiabilidad.
5. Calcular la media y el rango de cada muestra
6. Calcular el promedio de medias y el promedio de rangos
7. Calcular los limites de control para ambas graficas (X, R), habitualmente se
considera una cobertura de 99.73 % (+/- 3 s). Se puede utilizar la tabla de
constantes para limites de control con el fin de simplificar los clculos:
Para el grafico X: LSC = X + A2 R LIC = X A2 R
Para el grafico R: LSC = D4 R LIC = D3 R
Si el limite inferior del grafico R resulta negativo, debe ponerse 0.
8. Seleccionar adecuadamente las escalas para las graficas


Constantes para calcular los limites de control de los grficos X R
N 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
A2
1.88 1.02 0.73 0.58 0.48 0.42 0.37 0.34 0.31 0.29 0.27 0.25 0.24 0.22 0.21 0.20 0.19 0.19 0.18
D3
0 0 0 0 0 0.08 0.14 0.18 0.22 0.26 0.28 0.31 0.33 0.35 0.36 0.38 0.39 0.40 0.41
D4
3.27 2.57 2.28 2.11 2.00 1.92 1.86 1.82 1.78 1.74 1.72 1.69 1.67 1.65 1.64 1.62 1.61 1.60 1.59
Interpretacin de los grafico X R:
1. Observar si existen puntos fuera de los limites de control. Pueden deberse a que los limites
estn mal calculados, el sistema esta fuera de control o que el sistema de medicin ha
cambiado (inspector, metodologa de muestreo, instrumento de medicin, etc.).
2. Observar si existe adhesin a la lnea central. Divida en 3 partes la distancia de la lnea
central a cada uno de los limites de control, la mayora de los datos debe estar el tercio
medio. Si no ocurriera as puede deberse a que los lmites fueron mal calculados, los datos
fueron manipulados, pudieron mezclarse datos de diversas fuentes.
3. Observar si existen series o sucesin de puntos que indican tendencia o desplazamiento del
proceso. A 7 o mas puntos consecutivos de un solo lado de la lnea central se llama corrida,
a 7 o mas puntos con valores crecientes o decrecientes se le llama tendencia. Las series
pueden deberse a mal funcionamiento del equipo, deficiente calidad de los materiales o
irregularidad en la fuente de energa. Debe detenerse el proceso para investigar y corregir.
Ejercicio. En una fabrica de auto partes se han tenido problemas con la dimensin de una
barra de acero en el momento de ensamblarla, por lo que se decide recolectar datos para
analizar el proceso correspondiente. La longitud ideal de la barra es de 100 mm, con una
tolerancia de +/- 2 mm. Cada 2 horas se toman 5 barras consecutivas y se miden. Los datos
obtenidos en mm en una semana se muestran en la tabla:
Muestra Media Rango
1 101.00 99.40 99.90 100.50 100.20 100.20 1.60
2 100.00 98.80 101.00 100.30 100.10 100.04 2.20
3 99.10 99.40 101.30 99.00 99.10 99.58 2.30
4 100.30 100.10 98.70 101.30 99.80 100.04 2.60
5 97.20 99.70 98.90 100.50 99.30 99.12 3.30
6 102.20 103.60 100.20 104.70 104.90 103.12 4.70
7 98.20 97.60 99.00 100.60 99.00 98.88 3.00
8 100.70 99.80 100.40 99.70 98.30 99.78 2.40
9 100.40 103.00 98.70 101.60 100.50 100.84 4.30
10 97.90 99.80 100.60 99.30 100.70 99.66 2.80
11 101.50 100.20 102.10 99.70 102.30 101.16 2.60
12 100.40 100.00 100.20 97.70 102.10 100.08 4.40
13 101.40 102.40 103.20 103.20 102.60 102.56 1.80
14 97.80 100.10 99.30 98.60 100.70 99.30 2.90
15 100.70 101.30 98.90 99.90 101.20 100.40 2.40
16 101.70 98.40 97.90 102.20 100.30 100.10 4.30
17 101.00 100.30 101.30 101.10 99.50 100.64 1.80
18 99.60 102.00 100.50 97.60 100.00 99.94 4.40
19 101.50 100.20 99.40 99.20 99.60 99.98 2.30
20 100.20 102.10 101.00 100.60 101.60 101.10 1.90
21 100.50 100.40 100.20 100.70 98.90 100.14 1.80
22 99.00 99.00 101.40 101.10 97.90 99.68 3.50
100.29 2.88
Longitud de las piezas
Grafico X:
Grafico R:
Grficos por atributos, p (porcentaje de defectos):
Mide el porcentaje de unidades defectuosas en una muestra seleccionada cuyo tamao
puede ser variable
Para su construccin:
1. Determine frecuencia y tamao de muestra. Inicialmente se sugiere al menos 10
muestras o subgrupos, preferentemente 25 o mas.
2. Calcule el porcentaje de defectos de cada muestra
3. Calcule la media de estos porcentajes
4. Calcule los limites de control con:





5. Determine la escala adecuadamente y grafique.

= LSC
n
p p
p
) 1 (
3

+
3 = p LIC
n
p p ) 1 (
Ejercicio. Las vlvulas fabricadas en la empresa XYZ son inspeccionadas y las piezas que no
cumplen con ciertas caractersticas (incompletas, porosas, mal formadas, etc.) son rechazadas.
El proceso se hace por lotes, en la tabla se muestran los datos obtenidos durante una semana,
analice mediante un grafico p.
Muestra o
lote
Tamao del
lote
Articulos
defectuosos
Proporcion
1 300 15 0.05
2 300 12 0.04
3 300 15 0.05
4 300 7 0.02
5 300 16 0.05
6 300 6 0.02
7 300 18 0.06
8 300 10 0.03
9 300 9 0.03
10 300 25 0.08
11 300 9 0.03
12 300 4 0.01
13 300 7 0.02
14 300 9 0.03
15 300 5 0.02
16 300 15 0.05
17 300 19 0.06
18 300 7 0.02
19 300 12 0.04
20 300 10 0.03
21 300 4 0.01
0.03714286
5. CONTROL DE CALIDAD
El control de calidad se fundamenta en el control estadstico de calidad y este a la
vez, en el muestreo estadstico.
Tipos de muestreo:
1. Aleatorio, donde cualquier elemento de la poblacin estudiada tiene la misma
probabilidad de ser seleccionado. Habitualmente se utilizan tablas de nmeros
aleatorios o random.
2. Estratificado, donde previo a la seleccin aleatoria se realiza una clasificacin o
agrupacin de los elementos de la poblacin con el fin de darle un mejor
enfoque al anlisis.
3. A conveniencia, donde se hace una discriminacin de datos, tratando de no
perder la aleatoriedad, con el fin de agilizar y disminuir el costo y el tiempo del
proceso de muestreo.


Elementos del muestreo:
a. La relacin entre el tamao de la poblacin y el tamao de la muestra
b. El tamao de la muestra
c. La media y la desviacin estndar de la poblacin y de la muestra
d. El nivel de calidad aceptable (NCA)
e. El numero mnimo de defectos aceptables en el lote o muestra (c)
f. El nivel de confianza y nivel de significancia, aceptacin o rechazo.
El control estadstico de calidad comprende 2 grandes ramas, la del control
estadstico de proceso, fundamentada en el uso de las graficas de control (para
variables y atributos) y el muestreo de aceptacin. En ambos casos la
inspeccin puede hacerse al 100% o por muestreo, el cual se realiza en menor
tiempo y a menor costo, pero implica riesgos:
Riesgo tipo 1, alfa o del productor. Rechazar un lote bueno porque la muestra es
mala.
Riesgo tipo 2, beta o del comprador. Aceptar un lote malo porque la muestra es
buena.
Ambos riesgos se deben considerar al determinar el plan de muestreo optimo,
es decir, al determinar el tamao de muestra idneo para un determinado tamao
de lote o poblacin, as como el criterio del mximo numero de errores permisible
en la muestra.
Se han desarrollado varias tcnicas para elaborar planes de muestreo, las mas
utilizadas son:
a. La curva de operacin, es un mtodo grafico que considera el nivel de
calidad aceptable (NCS), el nivel de calidad limite (NCL), as como los
niveles de riesgo, tanto alfa como beta.
b. La military standard 105D (ANSI / ASQCZ1.4), desarrollada durante la
segunda guerra mundial. Utiliza criterios similares a la curva de operacin
pero con valores especficos ya agrupados en una tabla, mediante una
progresin geomtrica.
c. Mtodo Dodge-Roming, especialmente diseada para muestreo por
atributos
6. CALIDAD TOTAL
Mejora continua
Control de calidad,
muestreo, limites, etc.

Aseguramiento
de Calidad.
Inspeccin en
cada parte del
proceso









Calidad
Total
Elementos de la Calidad Total:
1. La plantacin estratgica, que implica:
- Definir la misin, la visin, los objetivos y valores de la empresa.
- Definir e implantar la poltica de calidad
- Anlisis del macroentorno (amenazas y oportunidades a nivel mundial)
- Anlisis del microentorno (amenazas y oportunidades a nivel local, regional o
nacional)
- Anlisis interno (Fortalezas y debilidades)
2. Vencer la resistencia la cambio. Implica modificar practicas, actitudes y hbitos errneos
o nocivos para la calidad. Los cambios representan un esfuerzo adicional, generan
incertidumbre, temor y hasta pnico.
Para lograr cambios exitosos en la empresa se requiere:
- Conocer el por que y hacia donde cambiar
- Crear conciencia sobre la necesidad del cambio
- Conocer las estrategias del cambio
- Capacitar sobre las herramientas para el cambio
- Hacer que todos sean promotores del cambio
- Tomar las medidas que apoyen al cambio

Cundo nos atrevemos a cambiar?
- Cuando se presenta una crisis (Desempleo, enfermedad, deudas, etc.)
- Cuando nos obligan (La empresa, el gobierno, el jefe, etc.)
Qu se necesita para cambiar?
- Iniciativa y creatividad
- Motivacin y mente abierta
- Contar con un plan estratgico y ser disciplinados
- Preparacin
3. La cultura de calidad
- Definicin de calidad en cada una de las actividades de la empresa
- Fortalecer la cadena de valor cliente proveedor interno
- Prevencin contra correccin
- La colaboracin y el involucramiento participativo
- La sinergia

Zona de
Confort
Hbitos diarios, rutina,
seguridad, dominio,
estabilidad
4. El trabajo en equipo
- Liderazgo en todos los niveles
- Integracin y cohesin
- Pasar del trabajo en grupo al trabajo en equipo
Grupo = Conjunto de personas que sostienen relaciones mas o menos
constantes y que interactan entre si por diversos motivos, por ejemplo,
grupos religiosos, polticos, sociales, de convivencia.
Equipo = Conjunto de personas comprometidas con un objetivo o meta
en comn, con definicin de funciones y responsabilidades, con un plan de
trabajo, liderazgo y coordinacin de actividades. Por ejemplo, equipos
deportivos, de trabajo, conjuntos musicales, etc.
Grupo Equipo
Liderazgo centralizado
Responsabilidad individual
El producto se enfoca al individuo
La efectividad se mide
individualmente
La gente trabaja para el lder
Liderazgo participativo
Responsabilidad mutua
El producto del trabajo es de todos
La efectividad se mide
colectivamente
La gente trabaja con el lder
7. ASEGURAMIENTO DE CALIDAD
Generar la confianza de que lo que hacemos es de calidad
El aseguramiento de calidad se basa en:
La planeacin estratgica de la calidad
La capacitacin y el desarrollo del personal
Generacin de evidencias sobre el cumplimiento
Desarrollo de manuales y procedimientos
Prevencin contra correccin
Auditoria permanente











Estructura documental
del sistema de calidad
8. Norma ISO 9001:2008
Principios de la norma:
A. Enfoque de procesos.
Una Actividad o un conjunto de actividades que utiliza recursos, y que se
gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en
resultados, se puede considerar como un proceso.
El enfoque a procesos, no es ms que una identificacin y gestin sistemtica de
estas actividades y la interaccin entre las mismas, as como la definicin de sus
objetivos.
El enfoque a procesos reconoce la importancia de:
Identificar a los clientes externos e internos.
El entendimiento y cumplimiento de los requisitos.
La necesidad de considerar a los procesos en trminos de valor agregado.
La obtencin de resultados del desempeo y efectividad de los procesos
Establecer claramente las responsabilidades y autoridades en los procesos.
Evaluar los posibles riesgos, consecuencias e impactos.
La mejora continua de los procesos basada en mediciones objetivas.

B. El enfoque de Sistemas, considera a la organizacin como un gran
proceso formado por varios sistemas y subsistemas

Ver el siguiente link para mayor informacin:

http://www.youtube.com/watch?v=923NgfRzpSk

C. Enfoque al cliente
Se deben determinar los requisitos del cliente, as como cualquier cambio,
solicitud adicional o comunicacin en relacin con sus requerimientos.
Contar con un contrato o documento escrito que garantice el pleno
conocimiento de los requisitos y su posterior cumplimiento.

D. Liderazgo.
Establecer y comunicar los propsitos de la organizacin, creando y
manteniendo el ambiente interno propicio para que el personal se involucre y
alcance los objetivos de la organizacin. Esto implica:
Ser proactivos, entender y dar respuesta a los cambios
Construir confianza y eliminar los miedos
Proporcionar los recursos necesarios
Promover la comunicacin abierta y honesta
Educar, capacitar y entrenar al personal
Establecer valores compartidos y ticos
E. Involucramiento del personal
Deben aprovecharse las habilidades, conocimientos y experiencias de los
empleados, combinados con una actitud positiva y propositiva para alcanzar
los objetivos planteados.
F. Mejora Continua
Deber tomarse en consideracin la existencia y aplicacin de las dos
principales formas de mejora, la Mejora sustancial y la Mejora incremental,
la primera corresponde a cambios radicales, por ejemplo la introduccin de un
nuevo proceso y la segunda se refiere a pequeos cambios de actualizacin
que se le hacen a los procesos, a los productos y los servicios y por
consiguiente a los procedimientos y dems documentos del Manual.
G. Toma de decisiones basadas en hechos
Los datos e informacin deben ser exactos, confiables y accesibles
Se debe hacer uso extensivo de las tcnicas estadsticas
La toma de decisiones debe hacerse en un balance de la lgica objetiva,
la intuicin y la experiencia
H. Relaciones mutuamente benficas con proveedores
1 Objeto y campo de aplicacin
1.1 Generalidades
1.2 Aplicacin
2 Referencias normativas
3 Trminos y definiciones
4 Sistema de gestin de la calidad
4.1 Requisitos generales
4.2 Requisitos de la documentacin
5 Responsabilidad de la direccin
5.1 Compromiso de la direccin
5.2 Enfoque al cliente
5.3 Poltica de la calidad
5.4 Planificacin
5.5 Responsabilidad, autoridad y
comunicacin
5.6 Revisin por la direccin
6 Gestin de los recursos
6.1 Provisin de recursos
6.2 Recursos humanos
6.3 Infraestructura
6.4 Ambiente de trabajo

7 Realizacin del producto
7.1 Planificacin de la realizacin del
producto
7.2 Procesos relacionados con el cliente
7.3 Diseo y desarrollo
7.4 Compras
7.5 Produccin y prestacin del servicio.
6 Control de los equipos de seguimiento y de
medicin
8 Medicin, anlisis y mejora
8.1 Generalidades
8.2 Seguimiento y medicin
8.3 Control del producto no conforme
8.4 Anlisis de datos
8.5 Mejora

Anexo A (informativo) Correspondencia
entre la Norma ISO 9001:2008 y la Norma
ISO 14001:2004
Anexo B (informativo) Cambios entre la
Norma ISO 9001:2000 y la Norma ISO
9001:2008
Bibliografa
ISO 9001:2008
9. MEJORA CONTINUA
MEJORA CONTINUA
Responsabilidad
de la Direccin
Gestion de los
recursos
Realizacin
del producto
Medicin,
anlisis y Mejora
Producto
Clientes


Satisfaccin





Clientes




Requisitos



Entradas
Salidas
AL MEJORAR
LA CALIDAD
Se reducen los costos
Hay menos reproceso
Hay mejor uso de recursos
Mayor satisfaccin del cliente
Mejor imagen
Mas ventas
Se incrementa
la productividad
Se captura mas
mercado con
mejores precios
(competitividad)
Aseguramos la
permanencia de
la organizacin
Generamos mas
empleos y la
permanencia de
los actuales
Reaccin en cadena de la Mejora Continua
Comprensin del
proceso
Diagrama de flujo
Requisitos
negociados
Hoja de verificacin
Indicadores y mediciones
Histograma, Grficos de control,
Causa-efecto, tendencias
Nivel de eficiencia
Situacin actual,
futura y deseada
Medios del proceso
Diagrama causa-efecto,
dispersin, correlacin,
Pareto, estratificacin
Plan de accin para
la mejora
Grfica de Gantt,
estratificacin
Monitoreo y
reaplicacin
Sistema cliente -
proveedor
Filosofia
Estructura Estrategia
TRABAJO EN
EQUIPO
Modelo para el mejoramiento de procesos