Zara

HARVARD BUSINESS SCHOOL

Diciembre 21, 2006

ZARA: Moda rápida

“La moda es la imitación de un ejemplo dado y satisface la demanda de adaptación social… Si
un artículo está sujeto a los cambios rápidos de la moda, entonces la demanda por productos
similares más baratos aumenta”
-Georg Simmel, “Fashion” (1904)

Inditex (Industria de Diseño Textil) de España, dueña de Zara y otras cinco cadenas
minoristas de ropa, continuaba una trayectoria de crecimiento rápido y rentable al
publicar un ingreso neto de €340 millones sobre ganancias de €3,250 millones durante
el año fiscal de 2001 (terminando el 31 de enero de 2002). Durante los siguientes doce
meses, el precio de las acciones de Inditex se incrementó en casi 50%, logrando un
valor en el mercado de €13.4 mil millones, representando el precio accionario más alto
logrado por su fundador, Amancio Ortega, quien había comenzado a trabajar en el
comercio de la ropa desde joven medio siglo antes, convirtiéndose en el hombre más
rico de España. Sin embargo, también implicaba un importante desafío para el
crecimiento. Basándose en algunos cálculos, por ejemplo, el 76% del valor de las
acciones de Inditex se basaba en las expectativas de su crecimiento futuro, el cual
debería ser más alto que el estimado de 69% para Wal-Mart o de otros minoristas
importantes.

La Cadena Mundial de Ropa

La cadena mundial de ropa se había caracterizado como un ejemplo de una cadena
mundial dirigida por los compradores, en la cual las ganancias se derivaban a través de
las “combinaciones únicas de alto valor en investigación, diseño, ventas, mercadotecnia
y servicios financieros que permitieran a los minoristas, comercializadores de marca y
fabricantes actuar como agentes estratégicos vinculando las fábricas en el extranjero
con los mercados”. Se creía que tales atributos distinguían la estructura vertical de las
cadenas de ropa de otras industrias con un uso intensivo de mano de obra como el
calzado y los juguetes de las cadenas de las cadenas productoras dirigidas por el
fabricante (ejemplo: automóviles), éstas últimas coordinadas y dominadas por
fabricantes en lugar de los intermediarios.

Producción
La producción de ropa estaba muy fragmentada. En promedio, los fabricantes de ropa
empleaban solamente unas cuantas docenas de personas; sin embargo, la producción
de ropa de comercialización internacional podía consolidar incluso cientos de cadenas
de producción en diferentes países. Casi el 30% de la producción mundial de ropa era
exportada principalmente desde países en desarrollo, los cuales reflejaban insumos y
mano de obra más baratos en esos países. A pesar de las enormes inversiones para
sustituir el capital por la mano de obra, la producción de ropa tenía un alto uso de
mano de obra, a un grado que incluso los “fabricantes” relativamente grandes de

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países desarrollados llevaban a cabo actividades productivas con un uso intenso de

mano de obra (ejemplo: costura) a sitios cercanos de más bajo costo. La cercanía
también era importante porque reducía los costos de envíos y los tiempos de entrega.
Turquía, el norte de África y varios países de Europa del Este surgieron como los
proveedores más importantes para la Unión Europea; México y el Caribe para Estados
Unidos; y China como el proveedor dominante de Japón, donde no había tarifas que
restringieran las importaciones.

Intermediarios fronterizos
Las compañías comercializadoras habían desempeñado tradicionalmente un papel
fundamental en los flujos físicos de la ropa desde las fábricas en países exportadores
hasta los minoristas en países importadores. Continuaron siendo importantes como
intermediarios fronterizos, pero la complejidad y la especialización de sus operaciones
se incrementaron con el paso del tiempo. De esta manera, la compañía
comercializadora más grande de Hong Kong, Li & Fung, derivaba el 75% de sus
actividades a la ropa a través de más de 30 países. Por ejemplo, el forro interior de un
abrigo vendría de China, la tela exterior de Corea, los cierres de Japón, el interior de
lino de Taiwán y los elásticos y etiquetas de Hong Kong. La pintura y los tintes se
llevarían a cabo en el Sur de Asia y se cosería en China, para posteriormente revisar la
calidad y empaquetar en Hong Kong. Luego, el producto sería enviado a Estados
Unidos a minoristas como Abercrombie & Fitch, quién realizaría investigaciones de
mercado o servicios de diseño.

Los comercializadores de marca representaban otro nuevo tipo de intermediarios.

Tales intermediarios mandaban a hacer su producción de ropa que vendían bajo su
propio nombre o marca. Liz Clairborne, fundada en 1976, era un buen ejemplo. Su
fundadora identificó un creciente grupo de consumidores (mujeres profesionistas) y les
vendió ropa de marca que se adaptaba a su cambiante entorno laboral y sus tallas
reales, las cuales ella famosamente describía como “forma de pera”, todo lo cual estaba
presente en las colecciones que vendía en tiendas departamentales de prestigio.

Menudeo
Independientemente de que hicieran o no internamente las actividades de comercio
internacional, los minoristas desempañaban el papel dominante. La creciente
concentración de minoristas de ropa en los principales mercados era considerada como
una de las principales razones del incremento en la comercialización. En Estados
Unidos, las cinco cadenas más grandes llegaron a representar más de la mitad de las
ventas durante la década de los noventas. A finales de la década de los noventas, las
cadenas representaban el 85% de las ventas minoristas totales en Estados Unidos, casi
el 70% de Europa Occidental, entre una tercera parte y la mitad de Latinoamérica, Asia
Oriental y Europa del Este; y menos del 10% en mercados grandes y pobres como
China e India.

Los minoristas más grandes también dirigían y promovían una rápida respuesta a
través de políticas y prácticas enfocadas a mejorar la coordinación entre los minoristas
y los fabricantes para incrementar la velocidad y flexibilidad de las respuestas a los
cambios en el mercado, lo cual comenzó a tener mucha relevancia a partir de la
segunda mitad de la década de los ochentas. Esta rápida respuesta había logrado una
disminución en los ciclos productivos gracias a los mejoramientos en las tecnologías de

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información y debido a los ciclos de la moda cada vez más cortos, particularmente en
las prendas femeninas.

Las actividades de venta al menudeo permanecían bastante locales: los 10 minoristas

más grandes del mundo operaban en 10 países en promedio en el año 2000, comparado
con los 10 más grandes productores de la industria farmacéutica que operaban en 135
países en promedio, 73 países para la industria petrolera, 44 para la industria
automotriz y 33 para la industria electrónica. A su vez, tales minoristas generaban el
15% de sus ventas totales fuera de sus mercados de origen. Por otro lado, la
comercialización de la ropa era relativamente globalizada, particularmente en el
segmento de moda. Las cadenas minoristas de ropa en Europa habían sido las más
exitosas en su expansión internacional pero el mercado estadounidense permanecía
como el desafío más importante. Probablemente, el éxito de las cadenas europeas
reflejaban las raíces del diseño de ropa de Europa, algo parecido a la dominancia
internacional de las cadenas de comida rápida de Estados Unidos. De esta manera, las
ventas en Estados Unidos de la marca The Gap empequeñecían las ventas de H&M e
Inditex combinadas. Estas dos marcas europeas eran quizás los minoristas europeos
más importantes pero aún tenían que lograr participaciones en el mercado mayores al
2% o 3% en más de dos o tres países importantes.

Mercados y clientes
En el año 2000, el consumo minorista de ropa alcanzó aproximadamente €900 mil
millones en todo el mundo. De acuerdo a varios estimados, Europa Occidental
representaba el 34% del mercado total, Estados Unidos el 29% y Asia el 23%. Las
diferencias en el tamaño del mercado reflejaban diferencias importantes en el consumo
per cápita en ropa así como en los niveles de población. El consumo per cápita en ropa
tendía a crecer menos que la proporción de los incrementos en los ingresos per cápita,
de tal suerte que el gasto típicamente disminuía a medida que el ingreso se
incrementaba. El consumo per cápita también se afectaba con los niveles de precios,
los cuales eran influidos por las variaciones en el ingreso per cápita, los costos y la
intensidad de la competencia.

También había importantes variaciones locales en los atributos y preferencias de los

consumidores, incluso dentro de una misma región o país. Dentro de Europa
Occidental, por ejemplo, un estudio concluyó que los británicos elegían tiendas
basándose en su afinidad social, los franceses se enfocaban a la variedad/calidad y los
alemanes eran más sensibles al precio. Similarmente, los franceses e italianos eran
considerados más sensibles a la moda que los alemanes y británicos. Los españoles
compraban ropa solamente siete veces al año, comparado con el promedio europeo de
nueve veces al año. Las diferencias entre las regiones también eran importantes; Japón,
por ejemplo, generalmente tradicional, también tenía un segmento de mercado de
adolescentes que era considerado el más sofisticado del mundo; mientras que el
mercado de Estados Unidos era, desde la perspectiva de varios minoristas europeos,
mucho menos sofisticado. Particularmente, la moda popular parecía moverse más
velozmente a medida que la gente, especialmente los jóvenes y adolescentes, con
mucha mejor comunicación, reaccionaban a las tendencias globales y locales,
incluyendo elementos de la cultura popular (ejemplo: la búsqueda frenética de la falda
utilizada por un estrella de rock en su último concierto).

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Competidores internacionales más importantes

A pesar de que Inditex competía con minoristas locales en casi todos sus mercados, los
analistas consideraban que sus tres competidores más representativos eran The Gap,
H&M y Benetton. Los tres habían limitado su integración vertical más que Zara, la
cual era dueña de casi toda su producción y sus tiendas. The Gap y H&M eran las dos
cadenas minoristas más grandes del mundo, superiores a Inditex, y eran dueñas de casi
todas sus tiendas pero no tenían control sobre la producción pues la mandaban hacer.
Por su parte, Benetton había hecho considerables inversiones en producción pero las
tiendas eran dirigidas por aquellos que compraban sus licencias. Los tres
competidores también se posicionaban de modo distinto en comparación con las
cadenas de Inditex.

The Gap
The Gap, establecido en San Francisco, se fundó en 1969 y alcanzó un crecimiento y
rentabilidad espectaculares a lo largo de la década de los ochentas y buena parte de los
noventas con lo que se describía como “ropa con una actitud auténtica y sin
pretensiones”, la cual incluía una variada colección de camisetas y pantalones de
mezclilla así como ropa de trabajo “casual e inteligente”. La producción de The Gap
era muy internacional, con más del 90% llevada a cabo fuera de Estados Unidos, pero
con las operaciones de sus tiendas dentro de Estados Unidos. La expansión
internacional de sus tiendas comenzó en 1987 pero su ritmo fue obstaculizado por la
dificultad de encontrar ubicaciones en mercados como Reino Unido, Alemania y Japón
(los cuales representaban el 86% de las ubicaciones fuera de Norteamérica), adaptarse a
las diferentes tallas y preferencias de los clientes, y enfrentarse con lo que, en muchos
casos, eran presiones más severas en los precios en comparación con Estados Unidos.
Al final de la década de los noventas, la cadena de suministro era demasiado larga, el
mercado estaba saturado, existían desequilibrios e inconsistencias entre las tres
cadenas de tiendas de la compañía (Banana Republic, The Gap y Old Navy), y faltaba
un reposicionamiento de sus colecciones más enfocado a la moda, todo lo cual provocó
pérdidas para el año fiscal 2001, una depreciación significativa del valor de las acciones
de The Gap, y la salida en mayo de 2002 de su antiguo gerente general Millard Drexler.

Hennes and Mauritz

Hennes and Mauritz (H&M), fundada por Hennes en Suecia en 1947, era otro minorista
de ropa de alto desempeño. A pesar de ser considerado como el competidor más
cercano de Inditex, había una serie de diferencias importantes. H&M mandaba
fabricar externamente toda su producción, la mitad a través de proveedores europeos,
implicando ciclos de producción que eran buenos para los estándares de la industria
pero significativamente más largos que Zara. H&M se internacionalizó rápidamente,
generando más de la mitad de sus ventas fuera de su país de origen en 1990, 10 años
antes que Inditex. Asimismo, H&M adoptó un enfoque más específico, entrando a un
país a la vez, enfatizando el norte de Europa, y construyendo un centro de distribución
en cada país. A diferencia de Inditex, H&M operaba con un formato único, aunque
comercializaba las prendas bajo numerosas marcas y conceptos a diferentes segmentos
de mercado. H&M también mostraba la tendencia a ofrecer precios ligeramente más
bajos que Zara (lo cual H&M promocionaba intensamente en sus vitrinas y
aparadores), llevaba a cabo más publicidad como la mayoría de los minoristas,
empleaba menos diseñadores (60% menos que Zara, aunque Zara era aún un 40% más
pequeña), y renovaba el mobiliario de sus tiendas con menos frecuencia. La razón

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entre precios y ganancias de H&M, aún siendo alta, había disminuido a niveles
comparables con Inditex debido a errores en la moda que habían reducido sus ingresos
netos en un 17% en 2000 y debido a un anuncio reciente que decía que el esfuerzo
agresivo para expandirse en Estados Unidos había sido detenido.

Benetton
Benetton, incorporado en 1965 en Italia, enfatizaba los tejidos de colores brillantes.
Alcanzó prominencia en la década de los ochentas y noventas por su publicidad
controversial y por su organización en redes de trabajo a través de las cuales
mandaban hacer externamente las actividades que ocupaban intensamente la mano de
obra y no requerían economías de escala. Sin embargo, Benetton hizo inversiones
relativamente importantes para controlar las actividades de producción. Por el
contrario, donde tenía poca inversión era en la comercialización: vendía su producción
a través de licencias, las cuales con frecuencia eran vendidas a emprendedores con no
más de US$100,000 para invertir en pequeñas tiendas que ofrecían únicamente
productos Benetton. A pesar de que Benetton era rápido en ciertas actividades, tales
como pintura y entintado, parecía que su negocio minorista operaba con ciclos de
producción de varios meses. El formato de Benetton parecía llegar a la saturación al
principio de la década de los noventas y la rentabilidad continuó disminuyendo
durante el resto de la década de los noventas. Como respuesta, se embarcó en una
estrategia de reducción de la línea de productos, consolidando más las actividades
claves de la producción al agruparlas en “polos de producción” en varias regiones
diferentes, expandiendo o enfocando sus tiendas al inicio de un programa para instalar
puntos de venta más grandes que fueran propiedad de la empresa en las grandes
ciudades. Alrededor de 100 megatiendas Benetton estaban en operación a finales de
2001, comparado con una red de aproximadamente 5,500 tiendas más pequeñas
operadas por terceros.

Inditex
Inditex (Industria de Diseño Textil) era un minorista global que diseñaba, fabricaba y
vendía ropa, calzado y accesorios para mujeres, hombres y niños a través de Zara y
otras cadenas alrededor del mundo. A finales del año fiscal 2001, operaba 1,284 tiendas
alrededor del mundo, incluyendo España, con un área de venta de 659,400 metros
cuadrados. Las 515 tiendas localizadas fuera de España generaban el 54% de las
ganancias totales de €3,250 millones. Inditex empleaba 26,724 personas, 10,919 fuera
de España, con una edad promedio de 26 años y la inmensa mayoría eran mujeres
(78%).

Un poco más del 80% de los empleados de Inditex estaban involucrados en las tiendas
con ventas al menudeo; 8.5% se empleaba en la manufactura; mientras que el
porcentaje restante se empleaba en diseño, logística, distribución y actividades
administrativas. Los gastos de capital se habían dividido recientemente en 80% para la
apertura de tiendas nuevas, 10% en la renovación del mobiliario y 10% en logística y
mantenimiento. El capital de trabajo era negativo casi siempre al final del año, aunque
típicamente registraba niveles más altos en otros períodos del año debido a la
estacionalidad de las ventas de ropa. Los planes para 2002 requerían una continua y
férrea administración del capital de trabajo y gastos de €510-€560 millones para los
gastos de capital, principalmente para abrir 230-275 tiendas nuevas (de entre todas sus
cadenas). Los datos económicos de operación para 2001 incluían márgenes del 52%,
gastos de operación equivalentes al 30% de las ganancias, de las cuales la mitad se

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relacionaban con el personal; y márgenes operativos del 22%. Los márgenes netos en
las ganancias de las ventas representaban casi la mitad de los márgenes operativos, con
depreciación de los activos fijos (€158 millones) e impuestos (€150 millones)
contribuyendo a reducir las ganancias de operación en €704 millones de un ingreso
neto de €304 millones. A pesar de estos amplios márgenes, la alta dirección enfatizaba
que Inditex no era el minorista más rentable de la industria en el mundo sino que su
estabilidad era su característica más distintiva.

País de origen
Inditex tenía sus oficinas centrales y la mayoría de sus activos de producción
concentrados en la región de Galicia, al noroeste de España. Galicia, la tercera región
autónoma más pobre de España, reportaba una tasa de desempleo de 17% en 2001
(comparada con el promedio nacional de 14%), tenía vías de comunicación deficientes
con el resto del país y dependía enormemente de la agricultura y la pesca. En cuanto a
la ropa, sin embargo, Galicia tenía una tradición que se remontaba al Renacimiento,
cuando los gallegos eran sastres de la aristocracia y Galicia representaba el hogar de
miles de pequeños talleres de confección. Lo que no tenía Galicia era una fuente textil
importante, demanda local sofisticada, institutos y universidades tecnológicas que
facilitaran la especialización y capacitación ni una asociación industrial que fortaleciera
éstas u otras actividades de cooperación. Y aún más importante para Inditex, como lo
dijo su gerente general José María Castellanos, era el hecho de que “Galicia es la
esquina de Europa desde la perspectiva de los costos de transporte, los cuales son muy
importantes para nosotros debido a nuestro modelo de negocios”.

Algunas de las mismas características aplicaban en una escala nacional, al comparar el

país de origen de Inditex, España, con Italia se podía notar que los consumidores
españoles demandaban precios bajos pero también se consideraban tan conscientes de
la moda como los consumidores italianos; aunque España había logrado avances en
este sentido, así como en algunos otros, desde la muerte del dictador General Francisco
Franco en 1975 y la subsecuente apertura de España al mundo. Por el lado de los
proveedores, España era una ubicación relativamente productiva para la manufactura
de ropa en comparación con los estándares europeos, pero necesitaba lograr
dominancia con las telas de alta calidad (como la lana) y su imagen internacional de la
moda. Por esta razón, y debido a la intensa rivalidad histórica, las cadenas italianas de
ropa habían logrado establecerse rápidamente en el extranjero. Los minoristas
españoles habían seguido esta tendencia en la década de los noventas, y no únicamente
Inditex. Mango, una cadena española más pequeña que se apoyaba en el modelo de
franquicia, estaba presente en más países en el mundo que Inditex.

Historia
Amancio Ortega Gaona, el fundador de Inditex, era aún el presidente y el principal
accionista a principios de 2002 y se presentaba a trabajar todos los días, incluso se le
podía ver almorzando en la cafetería de la compañía con los empleados. Ortega nació
en 1936, hijo de un trabajador ferrocarrilero y una ama de casa; su primer empleo fue
como mandadero para un fabricante de camisas de La Coruña en 1949. A medida que
fue avanzando en la compañía, Ortega fue desarrollando la habilidad de identificar la
manera en que los costos se generaban a lo largo de la cadena de producción. En 1963,
fundó Confecciones Goa (sus iniciales al revés) y comenzó a fabricar productos como
abrigos. Con el tiempo, Ortega mejoró las interfaces de manufactura y
comercialización logrando así integrar completamente la comercialización al menudeo:

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la primera tienda Zara se abrió en una avenida comercial en La Coruña en 1975. Desde
el comienzo, Zara se posicionó como una tienda que vendía “ropa de moda de calidad
media a precios económicos”. Al final de las década de los setentas había media
docena de tiendas Zara en varias ciudades gallegas.

Ortega, quien se decía era un admirador de los dispositivos electrónicos, compró su

primera computadora en 1976. En ese entonces, sus operaciones incluían únicamente
cuatro fábricas y dos tiendas. El interés de Ortega en la tecnología informática también
lo llevó a ponerse en contacto con José María Castellano, quien tenía un doctorado en
economía de negocios y tenía experiencia profesional en tecnologías de la información,
ventas y finanzas. En 1985, Castellano se unió a Inditex como el jefe a cargo de la junta
de directores, aunque continuó dando clases de contabilidad a medio tiempo en una
universidad local.

Con Ortega y Castellano, Zara continuó expandiéndose a lo largo de la década de los

ochentas en los mercados cercanos. Logró llegar a la capital española, Madrid, en 1985,
y para finales de esa década, Zara operaba en todas las ciudades españolas de más de
100,000 habitantes. Posteriormente se comenzaron a inaugurar tiendas fuera de
España teniendo que invertir significativamente en la logística de la manufactura y
tecnologías de información. A principios de la década de los noventas Inditex
comenzó a añadir otras cadenas minoristas a su red a través de adquisiciones y
desarrollo interno.

Estructura
A principios de 2002, Inditex operaba seis cadenas separadas: Zara, Massimo Dutti,
Pull & Bear, Bershka, Stradivarius y Oysho. Estas cadenas subsidiarias en España y el
mundo estaban agrupadas en 60 compañías, o casi la mitad del número total de
compañías cuyos resultados estaban consolidados a los de Inditex como un nivel
grupal; el resto estaba involucrado en compra y preparación de textiles, manufactura,
logística, bienes raíces, finanzas, entre otros. Debido a la transferencia interna de
precios y otras políticas, el menudeo (a diferencia de la manufactura y otras
actividades) generaban el 82% del ingreso neto de Inditex, el cual era acorde con la
asignación de la inversión del capital y el número de empleados.

Las seis cadenas minoristas estaban organizadas como unidades de negocio separadas
dentro de una estructura general que también incluía seis áreas de apoyo (materias
primas, plantas de producción, logística, bienes raíces, expansión e internacional) así
como nueve departamentos corporativos o áreas de responsabilidad. En efecto, cada
una de las cadenas operaba independientemente y era responsable de su propia
estrategia, diseño de productos, fabricación, distribución, imagen, personal y
resultados financieros, mientras que la administración establecía la visión estratégica
del grupo, coordinaba las actividades de los conceptos y les facilitaba servicios
administrativos, entre otros.

La coordinación entre las cadenas había estado deliberadamente limitada pero había
sido incrementada en áreas particulares como bienes raíces y expansión, debido a que
recientemente Inditex había establecido ubicaciones con múltiples cadenas. En
general, la experiencia de las cadenas antiguas y mejor establecidas, especialmente
Zara, había ayudado a acelerar la expansión de las cadenas nuevas. De esta forma,
Oysho, la cadena de lencería, atrajo 75% de sus recursos humanos de otras cadenas y

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había llegado a operar tiendas en siete mercados europeos dentro de los primeros seis
meses de su lanzamiento en septiembre de 2001.

Los altos ejecutivos, los cuales eran todos españoles, consideraban el papel del centro
corporativo como un “controlador estratégico” involucrado en el establecimiento de la
estrategia corporativa, aprobando las estrategias de negocios de las cadenas
individuales y controlando su desempeño en lugar de ser un “operador”
funcionalmente involucrado con la puesta en marcha de las cadenas. Su habilidad para
controlar el desempeño al nivel de las tiendas locales se basaba en la estandarización
de los sistemas de reportes que se enfocaban en el crecimiento de las ventas, márgenes
de utilidad antes de intereses e impuestos y retorno del capital. Castellanos revisaba
los indicadores claves del desempeño una vez a la semana, monitoreándolos directa y
diariamente.

Recientes cambios gubernamentales

La primera oferta pública de Inditex en mayo de 2001 había vendido 26% de las
acciones de la compañía, pero el fundador Amancio Ortega retuvo valores por más del
60%. Debido a que Inditex generó un importante flujo de efectivo (mucho del cual se
utilizó para realizar inversiones en portafolios en otras líneas de negocios), la oferta
pública se consideró como motivada fundamentalmente por el deseo de Ortega de
afianzar a la compañía debido a su inminente retiro y transición a un nuevo equipo de
alta gerencia.

Además en 2001, Inditex tuvo importantes logros en la implementación de las

estrategias sociales que tenían que ver con el diálogo con los empleados, proveedores,
subcontratistas, organizaciones no gubernamentales y la comunidad local. Las
iniciativas inmediatas incluyeron la aprobación de un código interno de conducta, el
establecimiento de un departamento de responsabilidad social, auditorías sociales de
los proveedores, proyectos pilotos de desarrollo en Venezuela y Guatemala, y la
incorporación en agosto de 2001 al “Global Compact”, una iniciativa creada por Kofi
Annan, Secretario General de las Naciones Unidas, cuyo objetivo era mejorar el
desempeño social de las compañías globales.

El sistema de negocios de Zara

Zara era la cadena más grande e internacional de Inditex. Para finales de 2001 operaba
507 tiendas alrededor del mundo, incluyendo España (40% del número total de
Inditex), con 488,400 metros cuadrados de área de venta (74% del total) y empleando a
€1,050 millones del capital de la compañía (72% del total), del cual la red de tiendas
representaba casi 80%. Por otro lado, se pronosticaba que las ventas totales del grupo
cayeran alrededor de dos o tres puntos porcentuales cada año a pesar de que Zara
continuaría siendo el motor principal para el crecimiento del grupo.

Zara culminó su expansión en el mercado español en 1990 y comenzó a moverse en el

extranjero poco tiempo después. También comenzó a realizar inversiones importantes
en logística, manufactura y tecnologías de información, incluyendo el establecimiento
del sistema de producción justo a tiempo, un almacén de 130,000 metros cuadrados
cercano a las oficinas centrales en Arteixo, La Coruña y un avanzado sistema de
comunicaciones para conectar las oficinas centrales y los proveedores con las
instalaciones de producción y ventas. El desarrollo de los sistemas de logística, venta,

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financieros, de comercialización y de información continuó a lo largo de la década de

los noventas, muchos de los cuales eran hechos a la medida de las necesidades de Zara.

Como resultado, el sistema de negocio era particularmente distintivo de tal forma que
Zara producía sus productos más sensibles a la moda internamente mientras que las
otras cadenas de Inditex eran demasiado pequeñas como para justificar tales
inversiones pero generalmente enfatizaban su confianza en proveedores en Europa
más que en lugares más lejanos. Los diseñadores de Zara analizaban continuamente
las preferencias de los clientes y colocaban órdenes con proveedores externos e
internos. Casi 11,000 artículos únicos eran producidos durante el año, con algunas
variaciones en colores, telas o tallas (en comparación con 2,000-4,000 artículos de los
competidores). La producción tenía lugar en pequeñas cantidades con integración
vertical en su manufactura para los artículos más sensibles a la moda. La producción
interna y externa fluía hacia el centro de distribución central de Zara. Los productos
eran enviados directamente desde el centro de distribución central a las tiendas dos
veces a la semana, eliminando la necesidad de almacenes y manteniendo los
inventarios al mínimo. Zara era capaz de generar diseños y tener artículos terminados
en las tiendas en cuatro o cinco semanas para diseños totalmente nuevos, y dos
semanas para modificaciones de productos existentes. A diferencia del modelo de la
industria tradicional que involucraba ciclos de hasta seis meses para el diseño y tres
meses para su manufactura.

Los ciclos cortos redujeron la intensidad del capital de trabajo y facilitó la producción
continua de nueva mercancía, incluso durante los periodos de ventas anuales,
permitiéndole a Zara comprometerse con su línea de productos en una temporada
mucho mejor que sus competidores.

Pero aunque una rápida respuesta era fundamental para el desempeño superior de
Zara, la conexión entre los dos no se hacía automáticamente. World Co. de Japón, era
quizás el único minorista de ropa en el mundo con ciclos comparables. También había
integrado su producción, la cual era local, y había alcanzado márgenes de ganancias
comparables con los de Zara. Pero los márgenes permanecían en alrededor del 2% de
las ventas para World Co., comparado con el 10% de Zara; debido principalmente a los
gastos de venta, generales y administrativos que absorbían casi el 40% de las
ganancias, contra el casi 20% de Zara. Cada una de las compañías había tomado
diferentes decisiones sobre cómo aprovechar las capacidades de rápida respuesta, las
cuales subrayaban las diferencias en su desempeño. World Co. operaba en el
relativamente deprimido mercado japonés, le daba menos importancia al diseño, tenía
casi 40 marcas diferentes con identidades distintas para uso exclusivo de su propia red
de tiendas (más pequeñas que Zara) con menos de 100 metros cuadrados de área de
venta total. Zara había tomado decisiones muy diferentes en estas y otras dimensiones.

Diseño
Cada una de las líneas de productos de Zara (mujeres, hombres y niños) tenía un
equipo creativo que consistía en diseñadores, especialistas en compras y personal para
el desarrollo de productos. Los equipos creativos trabajaban simultáneamente en
productos para la temporada actual creando variaciones constantes, expandiendo la
vida de los productos exitosos y continuando en el desarrollo a lo largo de la
temporada. Luego, en la siguiente temporada seleccionaban la mezcla de telas y
productos que serían la base de una colección inicial. La alta gerencia enfatizaba que la

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organización del diseño no se llevara a cabo por maestros sino que fuera una estructura
plana y enfocada en la cuidadosa interpretación de las tendencias en las pasarelas
apropiadas para el mercado masivo.

Zara creaba dos colecciones básicas cada año, una otoño/invierno y otra
primavera/verano, comenzando en julio y enero, respectivamente. Los diseñadores de
Zara asistían a las exposiciones comerciales y espectáculos de moda en París, Nueva
York, Londres y Milán, consideraban catálogos con las colecciones de marcas de lujo y
trabajaban con los gerentes de las tiendas para comenzar a desarrollar los primeros
bosquejos de su colección nueve meses antes del inicio de la temporada. Luego, los
diseñadores seleccionaban las telas y otros complementos. Simultáneamente, el precio
relativo al cual se vendería un producto era determinado. Las muestras se preparaban
y se presentaban al personal de compra el cual identificaba los requerimientos de
producción y decidían si un artículo sería hecho interna o externamente. Asimismo,
desarrollaban un cronograma para asegurarse que la colección llegara a las tiendas al
inicio de la temporada de ventas.

El proceso de adaptación a las tendencias y a las diferencias en los mercados fue

evolucionando. Conversaciones frecuentes con los gerentes de las tiendas eran tan
importantes como los datos de venta capturados por el sistema de información de
Zara. Otras fuentes de información incluían las publicaciones de la industria,
televisión, internet y el contenido de los filmes; también con personal que seguía la
tendencia de la moda en universidades y discotecas; e incluso el personal joven y
consciente de la moda de Zara. El personal de desarrollo de productos jugaba un rol
clave en la vinculación de los diseñadores con las tiendas. En promedio, algunas
docenas de artículos eran diseñados diariamente pero solo alrededor de un tercio de
ellos se llevaba a producción. Si el tiempo lo permitía, volúmenes muy limitados de
artículos nuevos eran preparados y presentados en ciertas tiendas clave y se producían
a gran escala sólo si las reacciones de los clientes eran indudablemente positivas.
Como resultado, los índices de fracaso de productos nuevos eran menores al 1%,
comparado con el promedio de 10% del sector. Aprender haciendo era de suma
importancia para lograr tales resultados tan favorables.

En general, las responsabilidades del equipo de diseño de Zara iban más allá del
diseño. Los equipos también seguían continuamente las preferencias de los clientes y
usaban información sobre ventas y análisis de los ciclos de vida de los productos.

Manufactura
Zara encargaba las telas, otros insumos y algunos productos terminados a proveedores
externos con ayuda de las oficinas de compras en Barcelona y Hong Kong, así como del
personal de las oficinas centrales. Mientras que Europa había dominado
históricamente los patrones de compra de Zara, el reciente establecimiento de tres
compañías en Hong Kong con propósitos de compras sugería que las adquisiciones con
Oriente, particularmente China, crecerían substancialmente.

Casi la mitad de las telas compradas eran “grises” (sin pintar) para facilitar la
actualización durante la temporada maximizando la flexibilidad. Mucho de este
volumen era manejado a través de Comditel, una subsidiaria 100% propiedad de
Inditex, que trabajaba con más de 200 proveedores externos de telas y otras materias
primas. Comditel estaba a cargo de la pintura, patrones y terminado de la tela gris

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para todas las cadenas de Inditex, no sólo Zara, y proveía telas terminadas. Este
proceso, similar al de Benetton, ayudaba a que llevara una semana tener telas
terminadas.

Más adelante en la cadena de valor, casi el 40% de la ropa era producida internamente
y del resto, aproximadamente dos tercios de los artículos eran encargados en Europa,
Norteamérica y un tercio en Asia. Los artículos más vanguardistas tendían a ser los
más arriesgados y por lo tanto, eran producidos en cantidades pequeñas internamente
o bajo contrato con proveedores que se localizaban cercanamente y se reordenaban si
se vendían bien. Los artículos más básicos y que eran más sensibles al precio eran
particularmente mandados hacer en Asia, debido a que la producción en Europa era
típicamente un 15%-20% más cara para Zara. Casi 20 proveedores representaban el
70% de todas las compras externas. Mientras que Zara tenía vínculos a largo plazo
con muchos de sus proveedores, minimizaba los compromisos formales con ellos.

La manufactura interna era la responsabilidad primaria para 20 fábricas propiedad del

grupo, 18 de las cuales se localizaban alrededor de las oficinas centrales de Zara en
Arteixo. Había espacio para el crecimiento al norte de La Coruña y en Barcelona. Las
fábricas de Zara eran altamente automatizadas, especializadas en la confección y
enfocadas en las actividades del proceso productivo con un uso intenso del capital,
tales como diseño de patrones y corte así como acabado final e inspección. La
integración vertical en la manufactura comenzó en 1980 y a principios de 1990 se
hicieron importantes inversiones en la instalación del sistema justo a tiempo con ayuda
de Toyota, uno de los primeros experimentos en su tipo en Europa. Como resultado,
los empleados tuvieron que aprender cómo utilizar estas nuevas máquinas y trabajar
en equipos multifuncionales.

Incluso para la ropa que era producida internamente, los cargamentos se enviaban a
casi 450 talleres, localizados principalmente en Galicia y en la frontera norte con
Portugal, que llevaban a cabo la costura, una actividad intensa en mano de obra e
insensible a la escala. Tales talleres eran generalmente de operaciones pequeñas, con
un promedio de 20-30 empleados (aunque algunos empleaban más de 100 personas),
especializados en los tipos de productos. Como subcontratistas, tenían generalmente
relaciones de largo plazo con Zara. Zara representaba la mayor parte, sino es que la
totalidad, de su producción, y les proveía tecnología, logística y apoyo financiero, les
pagaba cuotas pactadas previamente, llevaba a cabo inspecciones en sus instalaciones e
insistía que cumplieran con sus obligaciones fiscales y legales.

Después de la costura, los cargamentos eran enviados otra vez a las instalaciones de
producción de Zara, donde eran inspeccionados, planchados, doblados y etiquetados
para ser enviados a los centros de distribución.

Distribución
Como cada una de las cadenas de Inditex, Zara tenía su propio sistema centralizado de
distribución. El sistema de Zara consistía en una instalación de aproximadamente
400,000 metros cuadrados localizados en Arteixo y con centros satélites mucho más
pequeños en Argentina, Brasil y México que consolidaban los envíos desde Arteixo.

Toda la mercancía de Zara, de proveedores internos y externos, pasaba a través del

centro de distribución en Arteixo, el cual operaba mediante un sistema de rastreo

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Zara

móvil que ordenaba los artículos de acuerdo al código de barras en carruseles capaces
de colgar 45,000 piezas por hora. Una vez que las órdenes eran recibidas en las tiendas
utilizando computadoras de mano (dos veces a la semana durante periodos regulares y
tres veces a la semana durante la temporada de ventas) la mercancía era registrada por
el centro de distribución y, si un artículo en particular escaseaba, se tomaban
decisiones de abastecimiento usando los niveles históricos de ventas y otras
consideraciones. Luego que la orden se aprobaba, el almacén enviaba la lista que era
utilizada para organizar las entregas.

Lorena Alba, la Directora de Logística de Inditex, consideraba al almacén como el lugar

donde se movía la mercancía en lugar de donde se almacenaba. De acuerdo a lo que
ella decía, “la vasta mayoría de la ropa está aquí sólo unas horas”, y nunca se quedan
en el centro de distribución por más de tres días. Por supuesto que la red de tiendas en
rápida expansión demandaba un ajuste constante en la secuencia y tamaño de las
entregas así como su rutina. La más reciente renovación había tenido lugar en enero
de 2002, cuando Zara había comenzado a programar envíos por huso horario. Durante
las primeras horas de la mañana, cuando los gerentes de las tiendas europeas estaban
aún inventariando, el centro de distribución empacaba y enviaba órdenes a América, el
Medio Oriente y Asia. Por la tarde, se enfocaba en las tiendas europeas. El centro de
distribución generalmente funcionaba a la mitad de su capacidad pero las variaciones
en la demanda, particularmente durante el comienzo de las dos temporadas de ventas
en enero y julio, aumentaban las tasas de utilización y requerían la contratación de
algunos cientos de trabajadores temporales para completar los casi 1,000 empleados
permanentes.

Los envíos desde los almacenes se hacían dos veces a la semana hacia cada tienda a
través de servicios de entrega externos, con envíos dos veces a la semana para una red
tiendas y dos días a la semana para la otra red de tiendas. Aproximadamente el 75%
de la mercancía de Zara era enviada por vía terrestre a las tiendas en España, Portugal,
Francia, Bélgica, Reino Unido y partes de Alemania utilizando un servicio externo. El
25% restante era enviado por vía aérea por KLM y DHL desde aeropuertos en Santiago
de Compostela (un importante centro de peregrinaje en Galicia) y Porto en Portugal.
Los productos eran generalmente entregados en 24-36 horas a las tiendas localizadas
en Europa y en 24-48 horas a las tiendas fuera de Europa. El envío aéreo era más caro
pero no prohibitivo. De esta manera, un participante de la industria sugirió que el flete
aéreo de España al Medio Oriente podría costar 3%-5% del precio (comparado con el
1.5% de la vía marítima) y, junto con un cargo de 1.5% por aterrizaje, un 1% de cargos
financieros, gastos misceláneos y (generalmente) un 4% de impuestos arancelarios;
llega al 12% del precio aproximadamente. En el caso de Estados Unidos consistía en
un 20%-25% debido a las tarifas por encima del 12% así como otros elementos de
costos.

A pesar del éxito histórico de Zara al hacer más eficiente su sistema de distribución, los
analistas especulaban que el modelo logístico centralizado podría finalmente estar
sujetos a no lograr economías de escala; lo que funciona bien con 1,000 tiendas podría
no funcionar con 2,000 tiendas. En un intento por incrementar la capacidad, Zara
comenzó la construcción de un segundo centro de distribución en Zaragoza, al noreste
de Madrid. Este segundo centro de distribución comenzaría a operar en el verano de
2003 y añadiría 120,000 metros cuadrados de espacio de almacenaje a un costo de €88
millones y cercano al aeropuerto local y con acceso directo al ferrocarril y las carreteras.

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Zara

Menudeo
Zara se enfocaba a ofrecer artículos frescos de estilo de diseñador y accesorios (zapatos,
bolsas, bufandas, joyería y, más recientemente, cosméticos) con precios relativamente
accesibles en tiendas sofisticadas en ubicaciones ideales para atraer al mercado masivo
de clientes conscientes por la moda. A pesar de la integración en la manufactura, Zara
le daba más énfasis al uso de la integración vertical para convertirse en un seguidor
sumamente rápido de la moda. Las corridas de producción eran limitadas y los
inventarios eran estrictamente controlados incluso si eso significaba dejar a la demanda
insatisfecha.

Comercialización. Las políticas de comercialización de los productos de Zara

enfatizaban líneas de productos amplias y rápidamente cambiantes, con un contenido
relativamente alto en moda y con calidad razonable pero no excesiva: “ropas para ser
usadas 10 veces”, decían algunos. Las líneas de productos eran segmentadas en
mujeres, hombres y niños; con una segmentación mayor para la línea de mujeres,
considerado el mercado más fuerte, dividido en tres grupos de oferta que variaban en
precio, contenido de moda y edad. Los precios, los cuales eran determinados
centralmente, eran supuestamente más bajos que los de los competidores para
productos similares en los mercados principales de Zara, pero se esperaba que los
márgenes ayudaran junto con las eficiencias directamente asociadas con cadenas de
abastecimiento cortas e integradas verticalmente así como las reducciones significativas
en publicidad.

Zara gastó únicamente 0.3% de su ganancia en publicidad en los medios, comparado

con el 3%-4% de la mayoría de los minoristas. Su publicidad se limitaba generalmente
al inicio del periodo de ventas y al final de la temporada, y lo poco que se llevaba a
cabo no creaba una fuerte presencia para la marca Zara o una imagen muy específica
de la “Mujer Zara” o la “Chica Zara” (a diferencia de la “Chica Mango” del competidor
español Mango). Estas decisiones reflejaban las preocupaciones sobre la
sobreexplotación así como los límites en el gasto. Tampoco Zara exhibía su mercancía
en los fashion shows: sus artículos más nuevos eran primeramente exhibidos en sus
tiendas. Sin embargo, el nombre Zara había desarrollado un poder de atracción
importante en la mayoría de los mercados. Así, a mediados de la década de los
noventas, se había convertido en una de las tres marcas de ropa de las cuales los
clientes estaban más conscientes en su mercado de origen, España, con una particular
fortaleza entre las mujeres de edad entre 18 y 34 años con ingresos de clase media a
media-alta.

El poder de atracción de Zara reflejaba la frescura de su oferta, la creación de un

sentido de escasez y un ambiente llamativo alrededor así como la positiva publicidad
de boca en boca. La frescura se traducía rápidamente en nuevos productos con nuevos
diseños dos veces a la semana. Los compradores devotos de Zara sabían incluso cuáles
días de la semana llegaban los camiones de entrega a las tiendas para realizar sus
compras. Alrededor de tres cuartas partes de la mercancía en exhibición se cambiaba
cada dos o tres semanas, lo que correspondía a su vez con el tiempo promedio entre las
visitas de los clientes. Según estimaciones, en promedio los compradores de Zara
visitaban la cadena 17 veces al año, comparado con una cifra promedio de tres o cuatro
veces al año para las cadenas de la competencia y sus clientes. El hecho de que las
tiendas fueran atractivas por dentro y por fuera también ayudo. Luis Blanc, uno de los
directores internacionales de Inditex, sintetizó algunas de estas influencias adicionales:

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Zara

“Invertimos en ubicaciones insuperables. Le damos mucha importancia a la

presentación de nuestras tiendas. Así es como proyectamos nuestra imagen. Queremos
que nuestros clientes entren a una bella tienda, donde se les ofrezca lo último de la
moda. Pero más importante es que queremos que nuestros clientes entiendan que si les
gusta algo deben comprarlo en ese instante porque ya no estará en la tienda la siguiente
semana. Todo es crear un clima de escasez y oportunidad.”

Para los clientes que entraban a la tienda, los cambios dinámicos creaban obviamente
un sentido de “compra ahora porque ya no lo verás después”. Además, el sentido de
escasez era fortalecido por las entregas pequeñas, vitrinas que eran acomodadas de
manera especialmente esparcida, límites de un mes para que artículos individuales
pudieran ser vendidos en las tiendas y un grado deliberado de abastecimiento
limitado.

Por supuesto que aunque Zara trataba de seguir la moda en lugar de arriesgarse, llegó
a cometer algunos errores en el diseño. Tales errores fueron relativamente baratos para
resarcir. Los artículos que eran lentos en su venta eran inmediatamente evidentes y
eran removidos por los gerentes de las tiendas teniendo incluso incentivos para
hacerlo. Las devoluciones al centro de distribución eran enviadas y vendidas en otras
tiendas Zara o desechadas a través de una pequeña cadena separada de tiendas
cercanas al centro de distribución. El objetivo era minimizar los inventarios que tenían
que ser vendidos a precios rebajados en las tiendas Zara durante los períodos de ventas
que terminaban cada temporada. Tales rebajas tenían un impacto significativo en las
ganancias de los minoristas de ropa: en Estados Unidos, por ejemplo, las tiendas de
ropa para mujer tenían en promedio rebajas de más del 30% de las ventas potenciales a
mitad de la década de los noventas. Algunas estimaciones para Europa occidental
indicaban que las rebajas eran más pequeñas pero aún muy significativas. Se estimaba
que Zara generaba el 15%-20% de sus ventas a través de rebajas, comparado con el
30%-40% de casi todos los rivales europeos. Adicionalmente, debido a que Zara tenía
que mover menos de su mercancía durante esos períodos, el porcentaje de descuento
no tenía que ser tan grande, quizás la mitad del 30% promedio que otros minoristas
europeos ofrecían.

Operación de las tiendas. Las tiendas Zara funcionaban como la cara de la compañía
en el mundo y como fuentes de información. Las tiendas eran típicamente ubicadas en
localizaciones con alta visibilidad, frecuentemente en calles comerciales de lujo (por
ejemplo, Champs Elysées en París, Regent Street en Londres, Fifth Avenue en Nueva
York y Ginza en Tokio) y en centros comerciales de prestigio. Zara había comprado
inicialmente muchas de las ubicaciones de sus tiendas, particularmente en España pero
había preferido arrendamientos a largo plazo (de 10 a 20 años) desde mediados de la
década de los noventas, excepto cuando la compra del sitio era necesaria para asegurar
el acceso a una ubicación sumamente atractiva. El balance contable de Inditex valuaba
las propiedades de Zara (mayormente tiendas Zara) en casi €400 millones pero algunos
analistas estimaban que el valor de mercado de estas propiedades podría ser tres o
cuatro veces mayor a esa cantidad.

Zara administraba activamente su portafolio de tiendas. Las tiendas eran

ocasionalmente reubicadas como respuesta a la evolución de los distritos de compra y
los patrones de tráfico. Más frecuentemente, las tiendas más pequeñas y antiguas eran
reubicadas y renovadas (y generalmente ampliadas) en sitios más apropiados. El

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Zara

tamaño promedio de las tiendas se había incrementado gradualmente a medida que

Zara mejoraba su enfoque y fortaleza con sus clientes. De esta manera, mientras que el
tamaño promedio de las tiendas Zara a principios del año fiscal 2001 era de 901 metros
cuadrados, el tamaño promedio de las tiendas abiertas posteriormente era de 1,376
metros cuadrados. Además, Zara invertía mucho más que los competidores clave al
amueblar sus tiendas y renovando las tiendas antiguas cada tres o cuatro años.

Zara también enfatizaba las ventanas como exhibición y las presentaciones en el

interior de la tienda para promover su imagen en el mercado. A medida que la
temporada avanzaba y las ofertas de los productos evolucionaban, las ideas sobre la
consistencia de la imagen para las ventanas y el interior en cuanto a temas, colores y
presentación eran probadas en un prototipo en las oficinas centrales en Arteixo. Estas
ideas eran principalmente llevadas a cabo por equipos regionales de decoradores de
ventanas y de interiores que visitaban cada tienda cada tres semanas. Sin embargo, sí
se permitía un poco de adaptación para la imagen local de la tienda. Por ejemplo,
mientras que todos los empleados de Zara tenían que usar ropa de Zara al trabajar en
las tiendas, los uniformes de los asistentes de ventas eran diferentes dependiendo del
nivel socioeconómico del área donde estuvieran localizadas las tiendas. Los uniformes
se seleccionaban dos veces por temporada por los gerentes de las tiendas de la
colección vigente y eran autorizados por las oficinas centrales.

El tamaño, ubicación y tipo de tienda Zara determinaba el número de empleados. El

número de asistentes de ventas en cada tienda era determinado por variables como el
volumen de ventas y el área de ventas. Y las tiendas más grandes con las secciones
completas de mujeres, caballeros y niños tenían generalmente un gerente para cada
sección con el jefe de la sección de mujeres sirviendo como gerente de la tienda. El
personal era seleccionado por el gerente de la tienda con asesoría del gerente de la
sección respectiva. La capacitación era responsabilidad del gerente de sección y era
exclusivamente durante el trabajo. Después de 15 días, el capacitado era evaluado. La
evaluación del personal era, una vez más, llevada a cabo por el gerente de la tienda.

Además de la supervisión del personal de las tiendas, los gerentes de las tiendas
decidían cuál mercancía se debía ordenar y cuál se debía descontinuar además
transmitían los datos de los clientes y sus puntos de vista propios a los equipos de
diseño de Zara. En particular, le proveían a los equipos creativos un sentido de
demanda latente de productos nuevos que no pudieran estar registrados en el sistema
de ventas. La disponibilidad de gerentes de tiendas capaces de sobrellevar estas
responsabilidades era, según el CEO Castellano, la única restricción importante que
influía en la tasa de apertura de nuevas tiendas. Zara ascendió aproximadamente el
90% de sus gerentes de tiendas y había experimentado muy pocas renuncias por partes
de sus gerentes. Una vez que un empleado era seleccionado para un ascenso, su tienda
junto con el departamento de recursos humanos, desarrollaban un programa de
capacitación completo que incluía entrenamiento en otras tiendas y un programa de
capacitación de dos semanas, con personal especializado en las oficinas centrales de
Zara. Esa capacitación respondía a los importantes objetivos de socialización y era
seguida por una capacitación complementaria periódica.

Los gerentes de las tiendas recibían un salario fijo más una compensación variable
basada fundamentalmente en el desempeño de su tienda. La parte variable
representaba más de la mitad del total del sueldo, lo cual hacía que la compensación se
basara intensamente en los incentivos. Debido a que los precios se fijaban

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Zara

centralmente, los esfuerzos de los gerentes de las tiendas se enfocaban en el volumen y

la mezcla de productos. La alta gerencia intentaba hacer sentir a los gerentes de las
tiendas como si estuvieran dirigiendo un negocio pequeño. De esta forma, los
objetivos en costos, ganancias y crecimiento de cada tienda se establecían y se tenían
que reportar regularmente. Las mediciones del volumen de las tiendas se analizaban
cuidadosamente por la alta dirección jerárquica (aunque la estructura jerárquica era
relativamente plana).

La expansión internacional de Zara

Al final de 2001, Zara era indiscutiblemente la cadena de Inditex más grande e
internacional. Zara operaba 282 tiendas en 32 países fuera de España (55% del total
internacional para Inditex) y había registrado ventas internacionales de €1,506 millones
(86% de las ventas internacionales de Inditex) durante ese mismo año. De sus tiendas
internacionales, 186 estaban localizadas en Europa, 35 en Norte América, 29 en
Sudamérica, 27 en el Medio Oriente y 5 en Japón. En general, las operaciones
internacionales registraban el 56% de las tiendas Zara y 61% de sus ventas totales en
2001 y habían estado incrementando el valor de las acciones. La rentabilidad de las
operaciones de Zara no se dividía geográficamente pero de acuerdo con la alta
gerencia, era casi la misma en Europa, América y España. Aproximadamente el 80%
de las tiendas Zara programadas para su apertura en 2002 estaban ubicadas fuera de
España, e incluso Inditex mencionó el peso de Zara en el área de venta total del grupo
como la razón principal por la que las ventas de Inditex se incrementaban
internacionalmente. Pero durante un largo período, Zara enfrentó varias situaciones
importantes en cuanto a su expansión internacional.

Selección del mercado

La expansión internacional de Zara comenzó en 1988 con la apertura de una tienda en
Oporto, al norte de Portugal. En 1989 abrió su primera tienda en Nueva York y en 1990
su primera tienda en París. Entre 1992 y 1997 entraba en un país cada año (a una
distancia media de 3,000 kilómetros de España), y al final de ese período había tiendas
Zara en siete países europeos, Estados Unidos e Israel. Desde entonces, los países se
comenzaron a añadir más rápidamente: 16 países (a una distancia media de 5,000
kilómetros) en 1998-1999, y ocho países a una distancia media de menos de 2,000
kilómetros en 2000-2001. Los planes para el 2002 incluían la entrada a Italia, Suiza y
Finlandia. La rápida expansión le ayudó a Zara a tener un impacto mayor que otras
cadenas de ropa: como comparación, H&M añadió ocho países a su red de tiendas
desde mediados de los ochentas hasta 2001, y The Gap añadió cinco.

La administración de Inditex solía describir este patrón de expansión como una

“mancha de aceite”, en el cual Zara abría primero una tienda insignia en una ciudad
importante y luego de desarrollar algo de experiencia al operar localmente, añadía
tiendas en áreas cercanas. Este patrón de expansión había sido empleado por primera
vez en España y había continuado en Portugal. Castellano explicó este enfoque:

Para nosotros es más barato hacer entregas en 67 tiendas que en una sola. Otra razón,
desde el punto de vista del posicionamiento de Inditex o Zara para los clientes, es que no
es lo mismo si tenemos una sola tienda en París en comparación con tener 30 tiendas en
París. Y la tercera razón es que cuando abrimos en un país, no tenemos costos en
publicidad ni almacén local sino que tenemos el costo de las oficinas centrales.

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Zara

Similarmente, la entrada de Zara en Grecia en 1993 fue el punto de partida para su

expansión en Chipre e Israel.

Históricamente, Zara había buscado países nuevos con mercados parecidos al mercado
español con un nivel mínimo de desarrollo económico y con una entrada relativamente
fácil. Para analizar una oportunidad de entrada específica, un equipo comercial de las
oficinas centrales llevaba a cabo un análisis micro y macro. El análisis macro se
enfocaba en las variables macroeconómicas locales y su probable evolución futura,
particularmente en cómo se podrían ver afectados los prospectos de las tiendas
(ejemplo: tarifas, impuestos, costos legales, salarios y rentas/precios de las
propiedades). El análisis micro, llevado a cabo en el sitio, se enfocaba en información
específica del sector como la demanda, canales, ubicaciones de las tiendas disponibles
y competencia. La información explícita sobre la competencia que se reunía incluía
datos sobre los niveles de concentración, los formatos que competirían más
directamente con Zara y su potencial legal o político para resistir o retardar su entrada,
así como los niveles de precios locales. De acuerdo con Castellano, Zara –a diferencia
de sus competidores- se enfocaba más en los precios del mercado que en sus propios
costos al presupuestar los precios en un mercado en particular. Estos presupuestos
eran luego incorporados en los estimados de costos, que incluían consideraciones como
distancia, tarifas, impuestos y demás, para ver si un mercado potencial podría lograr
ser rentable lo suficientemente rápido (a veces en un año o dos después de abrir la
primera tienda).

La aplicación real de este formato de análisis de mercado variaba un poco de país a

país. Alemania, por ejemplo, era un caso más reciente: mientras Zara usualmente
llevaba a cabo análisis de mercado al nivel del país, hizo una excepción al analizar
separadamente siete grandes ciudades alemanas. En ocasiones las oportunidades o
restricciones específicas iban más allá del análisis de mercado; Castellano describía la
entrada a Francia de esa manera: “El siguiente paso lógico (después de Francia) era
abrir en Bélgica. Pero Grecia ofrecía, al menos para nosotros, una oportunidad única
en bienes raíces. Considerando que no era un mercado muy competitivo a principios
de la década de los noventas, decidimos abrir en Grecia. Pero nuestra estrategia ahora
es estar en todos los países desarrollados (de Europa)”.

Ingreso al mercado
Si la evaluación comercial de un mercado en particular era positiva, el siguiente paso
lógico era considerar la manera de entrar en él. A diferencia de España, donde todas
las tiendas Zara eran propiedad de la compañía y administradas por ella, había tres
modos distintos de entrada al mercado las cuales eran usadas internacionalmente:
tiendas propiedad de la compañía, alianzas estratégicas y franquicias. Zara
usualmente empleaba sólo uno de estos modos de participación en el mercado en un
país en particular, aunque a veces cambiaba de uno a otro. De esta forma, entró a
Turquía a través de franquicias en 1998 pero adquirió todas sus tiendas turcas en 1999.

Originalmente Zara se había expandido internacionalmente a través de tiendas

adquiridas por la compañía y, al final de 2001, operaba 231 de tales tiendas en 18 países
fuera de España. Típicamente Zara estableció tiendas administradas por la compañía
en países clave de alto perfil con importantes prospectos de crecimiento y bajo riesgo
de negocios. Sin embargo, las tiendas propiedad de la compañía implicaban el más

17
Zara

importante compromiso de recursos, incluyendo el tiempo de administración. Como

resultado, Zara había usado otros dos modelos de ingreso al mercado, franquicias y
alianzas estratégicas, en casi la mitad de los países en los que ingresó desde 1998.

Zara utilizó las franquicias por primera vez cuando entró a Chipre en 1996 y para
finales de 2001 tenía 31 franquicias. Zara tendía a utilizar franquicias en países que
eran pequeños, riesgosos o sujetos a diferencias culturales significativas o barreras
administrativas. Algunos ejemplos incluyen: Andorra, Islandia, Polonia y los países
del Medio Oriente (donde las restricciones de propiedad extranjera prohibían la
entrada directa). Los contratos de franquicias eran típicamente de cinco años
disponibles para candidatos bien establecidos y financieramente poderosos con
negocios complementarios. Los franquiciados recibían usualmente franquicias
otorgadas exclusivamente para todo el país que podían incluir otras cadenas de
Inditex; sin embargo, Zara siempre se reservaba el derecho de abrir tiendas propiedad
de la compañía también. La cuota de la franquicia variaba de 5% a 10% de las ventas
pero Zara ofrecía acceso completo a los servicios corporativos tales como recursos
humanos, capacitación y logística sin ningún costo adicional. Además les permitía
devolver hasta el 10% de la mercancía comprada, un nivel más alto que muchas de las
otras franquicias permitían.

Zara utilizó alianzas estratégicas en mercados más grandes e importantes donde

hubiera barreras para el ingreso directo, la mayoría de tales restricciones se
relacionaban con la dificultar de obtener un espacio apropiado en los centros urbanos.
Al final de 2001, 20 tiendas Zara en Alemania y Japón eran administradas a través de
alianzas estratégicas, una en cada país. Los beneficios de ambas alianzas se dividían en
50/50 entre Zara y sus socios. Otto Versand, el minorista por catálogo más grande de
Alemania y dueño de los centros comerciales más importantes, y Bigi, un distribuidor
textil japonés. El acuerdo con estos socios le dio a Zara el control de la administración
así que pudo agrupar sus tiendas en ambos países con sus tiendas propiedad de Zara y
como “tiendas administradas centralmente”.

Adicionalmente, se le habían presentado a Zara oportunidades para adquirir cadenas

extranjeras pero las había rechazado porque duplicaba las redes de tiendas y encontró
impedimentos físicos y culturales con su modelo así como la dificultad de lograr los
objetivos de rentabilidad después de pagar la prima de adquisición. Por otro lado,
algunas de las cadenas más pequeñas de Zara habían sido adquiridas y, en parte
debido a su herencia, se apoyaban más en franquicias. En general, casi un tercio de las
tiendas internacionales de las otras cadenas de Inditex eran franquicias.

Mercadotecnia
A pesar de que la administración enfatizaba que Zara utilizara el mismo sistema de
negocios en todos los países en donde operara, había también un poco de variación en
las operaciones al menudeo en un nivel local. Las primeras tiendas que abrían en cada
mercado (a menudo una tienda insignia en una ciudad importante) jugaban un papel
particularmente crítico al refinar la mezcla de mercadotecnia permitiéndose detallar
más a fondo la demanda local. La mezcla de mercadotecnia que emergía era luego
aplicada en otras tiendas del país.

El precio era, como se describió anteriormente, determinado por el mercado. No

obstante, si se tomaba la decisión de entrar a un mercado en particular, los clientes

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Zara

efectivamente pagaban los costos adicionales del envío desde España. Los precios
eran, en promedio, 40% más altos en los países de Europa del Norte que en España,
10% más altos en otros países europeos, 70% más altos en el continente Americano y
100% más altos en Japón. Por tradición, Zara marcaba los precios en moneda local
para cada país en donde operaba en cada etiqueta, como un “atlas” de su huella en
expansión. Luego de que los mercados de los países claves de Europa Occidental
cambiaron su moneda al euro a principios de 2002, Zara simplificó sus etiquetas
enlistando sólo los precios de los mercados locales en los que determinados artículos
podrían ser vendidos, aunque ésto complicaba la logística.

Los precios más altos fuera de España implicaron un posicionamiento diferente para
Zara en el extranjero, particularmente en mercados emergentes. Castellano explicaba
la situación con un ejemplo:

En España, con los precios que tenemos y la información disponible para el público, casi
el 80% de los ciudadanos españoles pueden comprar Zara. Al ir a México, por razones
culturales y económicas (el ingreso promedio en México es de $3,000 comparado con el
de $14,000) nuestra base de clientes objetivo es más pequeña. ¿Quién nos compra en
México? La clase media y alta. Esa es la clase que conoce la moda, que está
acostumbrada a comprar en Europa o en Estados Unidos, en Nueva York o Miami. En
México estamos enfocándonos en 14 millones de habitantes, comparado con 35-36
millones en España (de una población de 100 millones y 40 millones, respectivamente).
Pero 14 millones es más que suficiente para establecer una red de tiendas ahí.

Las diferencias en el posicionamiento también afectaban los productos vendidos por

Zara y su imagen en general. Por ejemplo, en Sudamérica, los productos Zara tenían
que ser presentados con una imagen de mercado de lujo y se enfatizaba que eran
“hechos en Europa”. Sin embargo, la imagen que se presentaba nunca incluía el
“hecho en España”. De esta manera, de acuerdo con una encuesta realizada por Vogue,
los jóvenes parisinos que eligieron a Zara como su cadena favorita de ropa
generalmente creían que era de origen francés.

Las políticas de promoción y la oferta de productos de Zara variaban menos

internacionalmente que sus precios o posicionamiento. Los esfuerzos en publicidad y
promoción eran generalmente evitados en todo el mundo a excepción de los periodos
de venta, los cuales eran tradicionalmente dos veces al año, acorde con las normas de
Europa Occidental. Y a pesar de que la oferta de productos se ajustaba a las diferencias
físicas, culturales y climatológicas (ejemplo: las tallas más pequeñas en Japón, ropa
especial para mujer en países árabes, diferentes estaciones en Sudamérica), 85%-90% de
sus diseños básico que eran vendidos en las tiendas Zara tendían a ser comunes de país
a país. Esta estandarización era facilitada por la interacción entre el equipo creativo en
La Coruña y los gerentes de las tiendas locales. Además, el 10%-15% de los productos
que sí variaban de país a país eran seleccionados de la misma oferta tan amplia: Zara
no desarrollaba productos para satisfacer las necesidades de un sólo país. La
administración pensaba que la implementación de su estrategia relativamente
estandarizada se había vuelto más sencilla con el paso del tiempo pues los gustos
mostraban convergencia más allá de las fronteras entre los países. Las diferencias
residuales permitían a los productos que no se vendían bien en un mercado se
vendieran en otros.

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Zara

Administración
Las actividades internacionales de Zara eran organizadas principalmente bajo una
compañía creada en 1988, Zara Holding, B.V., en Holanda. Las transacciones de Zara
Holding con las franquicias internacionales se realizaban en euros (la moneda oficial de
Inditex).

Las operaciones de los países se realizaban bajo Zara Holding, el cual llevaba a cabo el
control administrativo de las actividades básicas de la cadena de valor, tales como
bienes raíces y los costos del personal asociados con las operaciones de las tiendas.
Los equipos de administración de los países consistían generalmente de un gerente
general del país, un gerente de bienes raíces, un gerente de recursos humanos, gerente
comercial y gerente administrativo y financiero. Esos equipos de administración
frecuentemente operaban grupos de países vecinos (por ejemplo: Bélgica y
Luxemburgo) cuando los países eran muy pequeños. Los gerentes generales de los
países desempeñaban un papel particularmente importante al vincular la alta gerencia
en las oficinas centrales con los gerentes de las tiendas en un nivel local: representaban
el conducto a través del cual, por ejemplo, comunicaban las mejores prácticas a través
de la organización. Un comité de subsidiarias se reunía cada dos o tres meses, lo cual
era especialmente útil para llevar a cabo este tipo de funciones. Los gerentes de los
países tomaban individualmente de cuatro a seis meses de capacitación en las oficinas
centrales. Los gerentes de los países de los mercados europeos claves eran nacidos en
cada uno de esos países pero algunos en el continente Americano eran expatriados.

La habilidad de controlar las operaciones de las tiendas locales de los gerentes

corporativos y los gerentes de los países se incrementaba por el uso de sistemas de
reportes estandarizados. El desempeño que era constantemente bajo provocaba
extensos análisis seguidos de esfuerzos por resolver los problemas que se identificaban
en lugar de salir del mercado. Sin embargo, una tienda franquiciada Pull & Bear en
China había tenido que ser cerrada durante 2000 y, a principios de 2002, los prospectos
para las operaciones en Argentina parecían desalentadores debido a los problemas con
tarifas de 35%, pago de impuestos y la aguda crisis macroeconómica del país.

Opciones de crecimiento
Los planes de Inditex para 2002 requerían añadir de 55 a 65 tiendas Zara, 80% de ellas
fuera de España. Pero el enfoque geográfico de las tiendas Zara que se añadían había
permanecido desde hace mucho tiempo sin determinar. Debido a que Zara
representaba dos tercios del área total de venta que se añadía Inditex en todas sus
cadenas en 2001, las decisiones sobre la expansión de Zara tendrían implicaciones
importantes para todo el grupo. Las opciones de crecimiento para Zara en el mercado
local de España parecían de alguna manera limitadas. Zara aún tenía únicamente el
4% de participación ahí pero la participación total de Inditex representaba el 6%. Y la
experiencia de H&M, que experimentó una disminución de sus ventas luego que su
participación en su mercado local, Suecia, llegara al 10%, sugería que habría
restricciones relativamente importantes en un enfoque de este tipo. Además de la
posible relevancia del ingreso de H&M en España en 2001.

Castellano y su equipo de alta gerencia veía al resto de Europa con los mejores
prospectos de crecimiento significativo y sostenido a mediano plazo. Italia era
considerada como el mercado individual más grande de Europa, en parte porque los
italianos gastaban más de €1,000 per cápita en ropa (contra menos de €600 per cápita

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Zara

de los españoles). Los consumidores italianos visitaban las tiendas de ropa con relativa
frecuencia y eran considerados relativamente muy innovadores en la moda. El
menudeo de ropa en Italia estaba dominado por tiendas independientes, que
registraban el 61% del mercado (contra 45% en España y 15%-30% en Francia,
Alemania y el Reino Unido. Similarmente, la concentración de los niveles era más baja
en Italia que en cualquier otro mercado importante en Europa.

Los dos intentos de Zara para ingresar al mercado italiano fueron llevados a cabo a
través de alianzas estratégicas debido a la planeación y a las regulaciones al menudeo
que hacían difícil asegurar la ubicación y las múltiples licencias que se requerían para
abrir una tienda nueva. Un acuerdo de alianza estratégica inicial con Benetton, llevado
a cabo en 1998, no logró resolver esta dificultad y fue posteriormente disuelto. Durante
ese mismo periodo, Benetton aparentemente aseguró un importante préstamo bancario
y lanzó una agresiva campaña, particularmente en Italia, para abrir megatiendas
administradas directamente y que eran más grandes que las tiendas administradas por
terceros que tradicionalmente operaba a través de licencias. En 2001, Inditex formó
una alianza estratégica de 51:49 con Percassi, un grupo italiano especializado en
propiedad y menudeo de moda y una de las más grandes licencias de Benetton, para
lograr la expansión en Italia. Esta segunda alianza estratégica resultó en la apertura de
la primera tienda Zara en Milán en abril de 2002, con 2,500 metros cuadrados, la tienda
Zara más grande en Europa y uno de los más importantes eventos mediáticos. Inditex
y Percassi planearon la apertura de 70-80 tiendas Zara en Italia en un periodo de diez
años.

Evidentemente la expansión en Europa era sólo una de varias opciones regionales.

Zara podía considerar comprometerse con una segunda región invirtiendo
significativamente en distribución o incluso producción. Norte América y Asia
parecían ser las dos posibilidades lógicas. Sudamérica era mucho más pequeña y
sujeta a presiones de rentabilidad que se consideraban constantes; el Medio Oriente era
más rentable en promedio pero aún más pequeño. Sin embargo, las regiones más
grandes presentaban desafíos. El mercado estadounidense, la clave de Norte América,
estaba sujeto a un exceso en capacidad minorista, estaba menos interesado en la moda
que Europa, demandaba tallas más grandes en promedio y exhibía una variación
interna considerable. Benetton se tuvo que retirar después de un desastroso intento
por expandirse en Estados Unidos en la década de los ochentas. Y a principios de 2002,
H&M retrasó sus ambiciosos esfuerzos de expansión en esa región debido a los costos
de operación más altos de lo esperado y un poco demanda (a pesar de que los precios
estaban en niveles comparables con los grandes mercados de Europa del Norte). Asia
parecía ser aún más competitiva y difícil de ingresar que Norte América.

Prospecto
Aunque el asunto referente al futuro enfoque geográfico de Zara era importante, la alta
gerencia tenía que considerar algunas cuestiones que iban más allá. Una preocupación
inmediata era que recientemente las cadenas de Inditex que no eran Zara habían
proliferado pero eran menos significativas. ¿Podría Inditex lidiar con la complejidad
de administrar múltiples cadenas sin comprometer la excelencia de las cadenas
individuales, especialmente en vista de que su alcance geográfico era también
relativamente amplio? Viendo más allá, ¿debería comenzar a adquirir cadenas
adicionales? Estas preguntas se acentuaban con los requisitos de crecimiento, los
cuales según la alta gerencia eran de más del 20% al año.

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