Pocas palabras han tenido una más rápida difusión en la literatura y el lenguaje de

los negocios que el vocablo estrategia o su uso para adjetivar términos como
dirección, planificación u organización.

Este término, usado al principio exclusivamente en el arte de la guerra, ha ido

progresivamente abriéndose paso en el campo de la administración de negocios y
organizaciones hasta devenir en toda una línea de pensamiento, una forma de
entender la dirección y una metodología de análisis y planificación de las acciones
por desarrollar (Garrido, 2003). Así, la estrategia es el arte de la guerra,
especialmente la planificación de los movimientos de las tropas y barcos, etcétera,
hacia unas posiciones favorables; plan de acción o política que debe seguirse en
los negocios, la política, etcétera (Oxford Pocket Dictionary).

Una estrategia, según Mintzberg et ál. (1997), es el patrón o plan que integra las
principales metas y políticas de una organización y, a la vez, establece la
secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente
formulada ayuda a poner orden y a asignar, con base tanto en sus atributos como
en sus deficiencias internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr
una situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el
entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes.

Entonces, la estrategia se refiere a la combinación de medios para alcanzar los

objetivos en presencia de incertidumbre. La estrategia adoptada representa la
mejor apuesta, pero nada garantiza su éxito. Cuando existe plena certeza acerca
de la eficacia de los medios para alcanzar los objetivos, no se requiere de
estrategia. La relación entre objetivos y medios se vuelve puramente técnica. El
término estrategia presenta diferentes matices, como lo expresa Frances (2005).

2. PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

El desarrollo del pensamiento estratégico, según Morrisey (1997), conlleva a la

creación de un equipo directivo con una visión compartida de futuro y de un
sentimiento profundo de autoridad y paternidad por parte de todas las personas
claves de la organización.

Lo anterior requiere una clase especial de pensamiento, de razonamiento, que se

denomina pensamiento estratégico, y este se define como un proceso de
razonamiento acerca de problemas complejos o de sistemas para lograr una meta
(Castañeda, 2001).

Vivas (2000) define el pensamiento estratégico como un estado de conciencia,

como una actitud y una cultura orientada a ser preactivos, que se adelanta al
futuro para alcanzar una comprensión y un conocimiento de la empresa y el
negocio de una forma más global. Este es un mecanismo que facilita la
transformación y adecuación de una empresa a su entorno competitivo.
Todo lo antes expuesto conduce a ubicar el pensamiento estratégico como un
proceso analítico e intuitivo, más humano que técnico. Quien lo aplica debe tener
mayor sentido común basado en la experiencia; aunado a ello, debe prepararse
para diversos escenarios que puedan surgir en el entorno, determinar el rumbo
que seguirá la organización en el futuro y promover el avance de la empresa
mediante la unión, así como la gestión intergrupal e intragrupal, partiendo de las
habilidades individuales. En sí, debe tener visión futurística organizativa con
decisión estratégica y utilizar el elemento proactividad.

Para Jatar (2000), el pensamiento estratégico es un hábito que permite observar la

realidad desde una perspectiva distinta, y el entorno debe ser visto como parte de
un sistema complejo.

Asimismo, Morrisey (1997) define el pensamiento estratégico como la

coordinación de méritos creativos dentro de una perspectiva común que permite a
un negocio u organización avanzar hacia el futuro de manera satisfactoria. El
mismo autor señala la gran importancia del pensamiento estratégico, el cual se
puede resumir en:

a) Para ser efectivo, el juicio colectivo depende de que quienes toman las
decisiones importantes tengan una visión clara y consistente, lo cual va a ser la
futura administración de la empresa.

b) El plan estratégico incorpora valores, misión, visión y estrategias.

c) El pensamiento estratégico es la base para la toma de decisiones estratégicas.

Según esta perspectiva, es importante resaltar la puesta en práctica del

pensamiento estratégico cuando los gerentes directivos identifican, analizan y
evalúan los elementos claves para el éxito de la organización, provenientes del
entorno y de las condiciones intrínsecas, así como cuando diseñan y revisan el
sistema de valores, la misión y la visión de la organización.

También es importante considerar en las organizaciones nuevos elementos

basados en cambios de procesos, integración de transacciones, integración de
componentes, nueva información, nueva estructura, entre otros, para reducir el
nivel de riesgo de sus negocios (Slywotzky y Wise, 2003).

En este mismo orden de ideas, Mintzberg et ál. (1997) afirman que pensar
estratégicamente significa la forma en que los gerentes, directores y demás
miembros de una organización usan el idioma, las ideas y los conceptos cuando
tratan de entender e interpretar el campo de objetivos y circunstancias que giran
en torno a la empresa.

En definitiva, el pensamiento estratégico exige el desarrollo de una actitud

gerencial estratégica para actuar en forma preactiva, adelantándose a los
acontecimientos, en vez de reactiva, tratando de dar respuestas a hechos
pasados, donde en situaciones normales predomina lo urgente sobre lo
importante.

3. EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO EN LA FORMACIÓN DE LA

ESTRATEGIA EMPRESARIAL

La formación de estrategias es un elemento implícito dentro del contexto donde se

desarrolla el objeto de estudio de la investigación, lo cual contribuirá a entender y
profundizar el análisis.

Para ello, en este aparte se asumirán las escuelas del pensamiento estratégico
como proceso integral de funcionamiento en el contexto empresarial con
perspectiva de visión de mercado.

En los últimos 30 años la dirección estratégica se ha establecido como un legítimo

campo de investigación de la práctica directiva. En la evolución de la investigación
en estrategia ha emergido una gran variedad de paradigmas y enfoques sobre la
forma de interpretar y actuar estratégicamente en una organización. Para poder
presentar un resumen de los elementos más importantes pertinentes para la
fundamentación teórica de la investigación, utilizaremos el concepto de escuelas
de estrategias propuesto por Mintzberg (1990). El autor propuso una clasificación
de nueve escuelas de pensamiento estratégico. Estas se reúnen en dos grandes
grupos: escuelas prescriptivas y escuelas descriptivas.

3.1. Escuelas prescriptivas

Este grupo incluye las escuelas preocupadas por cómo se deberían formular las
estrategias. En conjunto forman lo que se denomina el pensamiento estratégico
racional, que engloba la concepción convencional de la formulación estratégica y
es de carácter normativo. Estas escuelas pretenden preceptuar, ordenar y
determinar tanto el concepto deliberado de estrategia como su proceso de
formación y proporcionar a la dirección instrumentos para la formulación de
estrategias a partir de un estudio previo del entorno y de las capacidades de la
empresa (Mintzberg et ál., 1999).

3.1.1. Escuela de diseño

A mediados de los años sesenta, Andrews y Ansoff fueron los primeros en

proponer disciplinas de pensamiento estratégico y son considerados como los
fundadores del pensamiento en dirección estratégica.

Refieren Ávarez y Kuratomi (2005) que el empleo sistemático de análisis del

entorno es su principal virtud. Es la escuela de diseño la responsable del
desarrollo del modelo Dafo. Los datos en estos estudios son empleados para
identificar las oportunidades existentes y anticiparse a las situaciones del
mercado. Su objetivo consistió en adoptar adecuadamente las oportunidades y
amenazas existentes en el mercado con las fortalezas y debilidades de la
organización. La persona responsable de la realización de esta clase de análisis
ha sido el alto directivo, presidente o director general.

Según Mintzberg (1990), las limitaciones de los planteamientos de la escuela del

diseño se resumen en los siguientes puntos:

 El enfoque dado a la estrategia se basa en un proceso de concepción más

que en un proceso de aprendizaje. La escuela del diseño determina las
fortalezas y debilidades de la empresa por medio del pensamiento
consciente expresado oralmente o por escrito. Sin embargo, cualquier
cambio estratégico implica alguna nueva experiencia. El descubrimiento
de cuál es el negocio donde estamos no debe emprenderse solo por
escrito; tiene que beneficiarse también con los resultados de las pruebas y
experiencias. En numerosos casos, las cualidades resultan ser mucho
menores de lo esperado y los defectos, mucho mayores.
 Asume el postulado clásico de Chandler, según el cual la estructura sigue la
estrategia y es determinada por esta. Sin embargo, sabemos que el
pasado, al igual que el entorno, siempre cuenta y que la estructura
organizativa es parte significativa de ese pasado.
 Separa la formulación (reflexión) de la implementación (acción) y a los jefes
de los subordinados. Este hecho ha llevado a los directivos a simplificar
demasiado la estrategia; ha negado que la formación de la estrategia sea
un proceso de aprendizaje largo, sutil y difícil; y ha alentado a los directivos
a separar el pensamiento de la acción, refugiándose en sus oficinas en
lugar de bajar a la realidad para observar la verdadera información.
 La estrategia explícita puede provocar problemas de falta de flexibilidad.
Cuanto mayor sea la claridad con la que se articule la estrategia, más
profundamente se implantará en los hábitos de la organización y en las
mentes de sus creadores. De este modo, estas pueden impedir el cambio
estratégico cuando en realidad es necesario.

3.1.2. Escuela de la planificación

La escuela de la planificación de Ansoff (1965) emplea un sistema muy

formalizado de planificación y ejecución de la estrategia. Aunque Ansoff no define
formalmente el concepto de estrategia, parece concebirla como el vínculo común
existente entre las actividades, los productos y los mercados que definen los
negocios donde ya compite la empresa o pretende hacerlo en el futuro.

No obstante, sí identifica cuatro componentes que, a su juicio, caracterizan este

vínculo común o estrategia: a) el ámbito de actuación conjunto de
productos/mercados de la empresa; b) el vector de crecimiento, dirección en la
que la empresa se mueve en relación con su actual situación de
productos/mercados; c) la ventaja competitiva, que busca identificar las
propiedades particulares de los productos/mercados que darán a la empresa una
fuerte posición competitiva; y d) el efecto sinergia, el resultado combinado de los
recursos de la empresa es mayor que la suma de sus partes.

Sin embargo, Mintzberg (1990) señala que son muchos los autores que han
reconocido el evidente fracaso del modelo propuesto por esta escuela. La
investigación empírica no ha podido demostrar de forma consistente la eficacia de
los sistemas de planificación mediante una relación sólida que asocie mejores
resultados con su uso.

3.1.3. La escuela del posicionamiento

Esta corriente surgió a principios de los años ochenta, fundamentándose en la

economía y, más concretamente, en los principios y teorías de la organización
industrial. La escuela del posicionamiento comparte las premisas de las escuelas
prescriptivas anteriores aunque su énfasis se centra más en el contenido real de
las estrategias que en el proceso a través del cual estas se formulan (Porter,
1980).

Refiere Porter (1980), su máximo exponente, que la idea básica de la estrategia

competitiva es que la estrategia de la empresa debería basarse en la estructura
del mercado en el que opera, dado que esta última determina el tipo de
competencia existente en el sector y el potencial de rendimiento a largo plazo.
Dicha estructura estaría moldeada por cinco fuerzas competitivas: el poder de
negociación de los proveedores, la rivalidad entre los actuales competidores, el
poder de negociación de los clientes, los competidores potenciales y la amenaza
de productos sustitutivos.

El conocimiento de estas cinco fuerzas subyacentes de la presión competitiva

marca los puntos fuertes y débiles de la empresa o fuerzas y vulnerabilidad. La
acción conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial en un sector
industrial medida en términos de largo plazo. En este contexto, el objetivo es
formular la estrategia competitiva, lo que significa encontrar el posicionamiento
desde el cual la empresa puede defenderse mejor contra las citadas fuerzas en
presencia competitiva.

Sin embargo, Mintzberg et ál. (1999) critican el modelo por depender en exceso de
los datos duros y por formalizar en exceso el diseño de la estrategia. Además,
consideran que el modelo está demasiado enfocado en lo cuantificable y
económico, deja de lado lo social y político, y restringe el contexto a la industria y
la competencia, sacrificando las capacidades internas. Otro aspecto criticable es el
proceso en sí, por cuanto el mensaje de la escuela del posicionamiento es no salir
al exterior y aprender a permanecer en la organización y estimar sus resultados.

3.2. Escuelas descriptivas

La segunda categoría de escuelas sobre pensamiento estratégico, siguiendo a

Mintzberg (1990), incluye aquellas que adoptan un enfoque descriptivo de los
aspectos específicos del proceso de decisión estratégica y que, por tanto, se
centran en mostrar descriptivamente cómo y por qué surgen y se desarrollan las
estrategias en la empresa.

3.2.1. La escuela emprendedora

En marcado contraste con las escuelas anteriores, de la planificación y del

posicionamiento, en las que la estrategia es el resultado de un proceso o la
elección entre un conjunto de alternativas genéricas previamente definidas, en la
escuela emprendedora la estrategia existe implícitamente en la mente del líder. Es
considerada como una perspectiva integrada, como un sentido de dirección a
largo plazo, como una visión del futuro de la organización (Mintzberg et ál., 1999).

En dos situaciones parece más apropiada la aplicación de los planteamientos de

la escuela emprendedora. En primer lugar, en las etapas iniciales de un negocio,
cuando son necesarios un liderazgo fuerte y una visión estratégica para establecer
una dirección adecuada. En segundo lugar, en momentos difíciles o situaciones de
reconversión, cuando incluso las grandes organizaciones requieren la presencia
de líderes visionarios. En ambos casos nos encontramos en contextos dinámicos;
sin embargo, deben ser lo suficientemente simples como para ser gestionados y
controlados por un único cerebro: el líder visionario (Mintzberg, et ál., 1999).

Los emprendedores son capaces de introducir ideas, productos y servicios

innovadores al mercado y desarrollar conceptos que rompan los tradicionales del
mercado. Estas empresas no han adoptado estrategias genéricas, pero logran
combinar eficientemente conceptos de bajo coste y factores diferenciales.

Entre las principales críticas está el excesivo carácter individual del proceso de
formación de la estrategia, lo que implica saber muy poco de cómo es realmente
ese proceso en la mente del directivo (el proceso se convierte en una caja
negra en la mente del directivo), además del peligro que entraña la fijación de los
líderes en una dirección o que estos no adviertan su obsolescencia.

3.2.2. La escuela del aprendizaje

Sus raíces están en la disciplina de la Psicología; parte del supuesto de que el

ambiente es difícil de comprender y de que es muy cambiante. En la escuela del
aprendizaje o conocimiento es el individuo la unidad de análisis, y la formación de
la estrategia se basa en los mapas mentales; la estrategia se desarrolla
progresivamente. Estos planteamientos son coherentes con el proceso de
aprendizaje, la empresa aprende en forma continua e incremental (Álvarez y
Kuratomi, 2005).

El verdadero aprendizaje ocurre en la interacción entre pensamiento y acción,

cuando los actores reflexionan sobre cómo lo han hecho. Las organizaciones
pueden aprender a reconocer los patrones en su propia conducta, transformando
las estrategias emergentes del pasado en estrategias deliberadas para el futuro.
Mintzberg et ál. (1999) resumen las principales premisas de esta escuela así:

 La formación de estrategias es un proceso cognitivo que tiene lugar en la

mente del estratega.
 Es usual que el aprendizaje sea colectivo, dado que hay muchos estrategas
potenciales en la mayoría de las organizaciones.
 Este aprendizaje emerge a través de la conducta que estimula el análisis
retrospectivo, de modo que se pueda asignar sentido a la acción.
 El papel del líder no es concebir una estrategia deliberada, sino dirigir el
proceso de aprendizaje estratégico para lograr que emerjan nuevas
estrategias.
 Por lo tanto, las estrategias aparecen primero como patrones reconocibles
en las acciones pasadas, después como planes para el futuro, y finalmente,
como una nueva perspectiva.

Según Senge (1993), han surgido tres líneas de pensamiento que relacionan el
aprendizaje organizacional con la formación de la estrategia: el aprendizaje como
creación de conocimiento, las capacidades dinámicas de Prahaladck y Hamel, y la
teoría del caos.

Para Prahaladck y Hamel (1990), las raíces de las ventajas competitivas están en
esas habilidades ocultas detrás del producto, las que por el solo hecho de no ser
visibles, son difíciles de copiar. Estas competencias son consecuencia del
aprendizaje colectivo de la organización, un proceso que requiere comunicación,
involucramiento y un profundo compromiso de trabajar a través de los límites
organizacionales. Son exclusivas, sostenibles en el tiempo y esenciales para la
implementación de la visión estratégica y para la supervivencia corporativa en el
corto y largo plazo.

Esta escuela pretende ir más allá del aprendizaje. Quienes se inclinan por la teoría
del caos y similares afirman que el aprendizaje se limita a enfatizar lo constante y
persistente en lugar de promover lo innovador y revolucionario. Uno de los
principios de la teoría del caos sostiene que conjuntos simples de relaciones
deterministas pueden producir resultados que responden a un patrón, y al mismo
tiempo son impredecibles (Mintzberg, et ál., 1999).

Así, las organizaciones deben asumirse como sistemas dinámicos en estado de

permanente desequilibrio, donde la inestabilidad y la crisis constituyen
mecanismos para trascender los propios límites.

Entre las críticas a la escuela del aprendizaje está su excesivo aire renovador, que
resulta tan perjudicial como el otro extremo.

En definitiva, el objetivo debe ser elaborar una perspectiva estratégica firme, que
ocasionalmente se modifique cuando resulte necesario.

3.2.3. La escuela política

Esta escuela rechaza los planteamientos de racionalidad planteados por las
escuelas anteriores acerca de las organizaciones y sus correspondientes procesos
de formación de estrategias, por considerarlas ingenuas, no realistas y, por tanto,
de utilidad mínima en la práctica (Álvarez y Kuratomi, 2005).

En su lugar, las organizaciones son consideradas como sistemas complejos de

individuos y condiciones, en los que cada individuo tiene sus propios intereses,
creencias, valores, preferencias, perspectivas y percepciones. En estos contextos,
las decisiones estratégicas no son planes para alcanzar racionalmente los
objetivos de la organización, sino que son el resultado de la negociación entre
individuos que intentan alcanzar sus propios intereses personales.

En síntesis, las principales premisas propuestas por la escuela política se pueden

resumir en los puntos siguientes (Mintzberg et ál., 1999):

 El proceso de formación de estrategias es fundamentalmente político y

puede tener su núcleo dentro de la organización (micropolítica) o fuera de
ella (macropolítica).
 En los procesos micropolíticos no existe un actor dominante, sino más bien
un conjunto de grupos o coaliciones que compiten entre sí por el control de
la organización.
 En los procesos macropolíticos, la organización promueve su propio
bienestar a través del desarrollo de estrategias agresivas deliberadas de
naturaleza política.

Si bien es cierto que no podemos considerar la formación de estrategias como un

proceso racional desprovisto de toda actividad política, tampoco podemos caer en
el error, que constituye la principal crítica que se le hace a esta escuela, de
considerarlo, de forma extrema, como esencialmente político, puesto que ello
conlleva importantes implicaciones. En primer lugar, se ignora el rol desempeñado
por fuerzas integradoras tales como el liderazgo eficaz de los directivos, así como
la propia ideología o cultura de la organización. En segundo lugar, se hace caso
omiso del propio concepto de estrategia, ya que el proceso político significa que la
organización está dirigida más por intereses particulares que por el interés común,
lo cual hace difícil llegar a formular la estrategia (Mintzberg, 1990).

Sin embargo, las estrategias pueden emerger de procesos políticos; algunas

veces un simple compromiso alcanzado políticamente puede ser lo
suficientemente importante como para facilitar un conjunto coherente de acciones
posteriores.

3.2.4. La escuela cultural

Esta escuela desarrolla una perspectiva que orienta el proceso de formación de la

estrategia en la fuerza social de la cultura, reflejo de la escuela política. Mientras
una se ocupa de analizar la influencia de la política interna en la promoción del
cambio, la otra prefiere observar la función de la cultura en la preservación de la
estabilidad, incluso en la resistencia frente a lo diferente.

Esta escuela, según Mintzberg et ál. (1999), plantea como premisas:

 La formación de la estrategia es un proceso de interacción social basado en

las creencias e ideas compartidas por los miembros de una organización.
 El individuo adquiere estas creencias a través de un proceso de
aculturación o socialización, básicamente tácito y no verbal, aunque en
ocasiones reforzado por un adoctrinamiento más formal.
 Los miembros de la organización pueden, por tanto, describir solo
parcialmente las bases de su cultura; su origen y explicación no son
necesariamente claros.
 Como resultado, la estrategia es perspectiva antes que posición; está
enraizada en las intenciones colectivas y reflejada en los patrones por los
cuales las capacidades de la organización son protegidas y utilizadas para
lograr ventajas competitivas. La estrategia es, entonces, deliberada, aunque
no siempre absolutamente consciente.

Por lo tanto, la cultura establece las premisas a partir de las cuales la gente toma
las decisiones e influye sobre el pensamiento aceptado en la organización.

Así, la alta dirección debe integrar a la cultura corporativa la flexibilidad y la

innovación, ya que los cambios estratégicos exigen tener su correlato en la
cultura; debe empezar por la organización y ampliar lo hecho entre las creencias
corporativas y las características del entorno.

Una de las críticas a esta escuela es que puede explicar lo existente, pero carece
de capacidad para responder a las interrogantes sobre el futuro.

3.2.5. La escuela del entorno

Se caracteriza por considerar como actor principal del proceso de formación de

estrategias las fuerzas externas a la organización. Esta escuela de pensamiento
estratégico se fundamenta en las siguientes premisas (Mintzberg et ál.,1999):

 El entorno está formado por un conjunto de fuerzas generales frente a la

organización; es el actor principal del proceso de formación de la estrategia.
 La organización debe responder a esas fuerzas o será eliminada.
 Las organizaciones terminan agrupándose en nichos ecológicos, posición
en la que tienden a permanecer mientras los recursos sean escasos o las
condiciones, hostiles.

Se plantea que esta escuela no explica cómo dos organizaciones pueden operar
en un mismo entorno con éxito, aplicando dos estrategias absolutamente
diferentes. Aquí lo importante no es aclarar si existe o no una opción estratégica,
sino cuáles son las condiciones que amplían o restringen su alcance.

3.2.6. Escuela integradora

Cada una de las anteriores escuelas está relacionada con aspectos teóricos y
conceptuales e ignora los existentes. Entonces cada una ha aportado elementos al
desarrollo de la teoría de la estrategia. Sin embargo, la presencia de tan variado
espectro de posibilidades y escuelas ha propiciado la oportunidad de realizar
acciones de integración de conceptos, en lugar de crear nuevos fragmentos para
la fundamentación de las estrategias empresariales.

En palabras de Mintzberg (1990:179-180): “ … todo lo anterior: ese es el mensaje

de la escuela integradora pero con un ángulo particular. Cada cosa en su propio
momento, en su propio lugar, como un fenómeno integrado” .

4. DIMENSIONES DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO PRESENTES EN LAS

ORGANIZACIONES

Para Vivas (2000), el pensamiento estratégico y, en consecuencia, su grado de

presencia en una organización se puede lograr a través de varias ópticas: actitud y
cultura, procesos, herramientas y cualidad.

- La actitud y cultura, según el autor citado, es un enfoque psicológico y se

manifiesta a través del carácter proactivo y del empeño constante en estar
siempre preparados y conscientes, a la vanguardia, adelantándose a los
acontecimientos. Así pues, desde el punto de vista actitudinal, esta dimensión del
pensamiento estratégico presenta las siguientes características:

La actitud gerencial estratégica, según el mismo autor, implica la disposición

asumida por los directivos de estar preparados ante los cambios del entorno,
concentrarse en lo vital. En ese sentido, para tener éxito, los directores de una
organización deben esforzarse por conseguir objetivos comunes, especificando el
orden de los resultados que se deseen obtener, haciendo mucho más sencillo el
avance hacia la consecución de los objetivos.

Así pues, los mayores esfuerzos deben estar orientados hacia la actividad central
de la organización y el uso consciente de herramientas gerenciales, lo cual implica
la necesidad, por parte del personal directivo, de hacer uso racional y consciente
de los recursos.

Según Thompson y Stricklan (1999), el propósito y planteamiento estratégico

consiste en delimitar la posición de la organización, actuando esta bajo un objetivo
bien definido, identificando y evaluando sus prioridades. Por lo tanto, los directivos
deben tener una actitud gerencial estratégica, tratando siempre de concentrarse
en lo importante, mas no en lo urgente, a través del uso consciente de
herramientas gerenciales que les permitan lograr los objetivos organizacionales.
Para ello se deben conocer y comprender con exactitud las actividades pertinentes
encaminadas a la satisfacción de las necesidades reales.

Así mismo, Hamel y Parlad (1999) definen el propósito y planteamiento estratégico

como el aprovechamiento de los recursos, traspasando las fronteras existentes en
el seno de la organización, para encontrar las competencias centrales en función
de los objetivos propuestos.

En cuanto a la dimensión cultura organizacional, Vivas (2000) plantea que el

pensamiento estratégico se manifiesta a través de los siguientes componentes:

1. Visión global, la cual implica la capacidad de significación de la realidad y la

actuación sobre los principales elementos vitales de la organización.

2. Carácter proactivo, lo cual significa que los directivos de la organización deben

adelantarse a los acontecimientos, como requisito imprescindible para alcanzar la
comprensión y el conocimiento de la organización en forma global. Dentro de este
componente se entiende por organizaciones preactivas aquellas que vigilan las
tendencias, identifican las necesidades futuras de sus clientes actuales y anticipan
cambios en la demanda o problemas emergentes, lo cual permite conducir las
organizaciones hacia nuevas oportunidades de negocio.

3. Énfasis en un sistema de valores; es otra manifestación de la cultura y significa

la importancia que tienen para las organizaciones los acuerdos claros y definidos
sobre sus valores, normas, creencias.

4. La promoción de la esencia del negocio; es otra de las manifestaciones del

pensamiento estratégico y constituye una función importante para los directivos de
una organización, por cuanto son ellos los responsables de dar a conocer las
actividades que se realizan en ella.

5. La adaptación a los cambios; tiene que ver con los constantes cambios que se
suscitan en el entorno y con la adecuación de las organizaciones a estas
transformaciones.

En resumen, el pensamiento estratégico como actitud y cultura es un estado de

conciencia que permite enfrentar situaciones difíciles del presente y estar
preparados para el futuro, no importa lo complejo e impredecible que pueda ser
ese futuro. Este estado de conciencia se identifica con una actitud gerencial
estratégica, implica el carácter proactivo de los individuos y está orientado a
adelantarse a los acontecimientos, como requisito imprescindible para alcanzar la
comprensión y el conocimiento de la empresa y el negocio en forma global.

- El pensamiento estratégico como proceso, plantea Vivas (2000), implica la

aplicación consciente de cuatro subprocesos de la gerencia estratégica, como son
la planificación, la organización, la dirección y el control. Se entiende por
planificación el análisis tanto interno como externo para determinar las condiciones
de la empresa y las situaciones del entorno, favorables o desfavorables, lo cual
permite definir las acciones y decisiones para lograr los objetivos futuros.

Para Garrido (2003), la planificación es la primera función directiva que precede al

resto de las funciones y está constituida por un conjunto de tareas encaminadas a
buscar una preparación con miras a la acción posterior, en la que se incluyen los
pronósticos, el diseño de los objetivos y todo aquello relacionado con el diseño de
estrategias, tácticas, procedimientos y políticas.

Asimismo, Vivas (2000) plantea que la planificación es una herramienta sobre la

cual recae el análisis y la preparación de la evolución futura de la empresa, y que
involucra el diagnóstico tanto interno como externo para determinar las
condiciones de la organización y las situaciones favorables o desfavorables del
entorno, lo cual permitirá definir las decisiones y las acciones para lograr objetivos
en el futuro.

A la organización estratégica, según Vivas (2000), le atañe el proceso mediante el

cual una empresa despliega sus recursos y estructura las actividades y los niveles
jerárquicos necesarios para la puesta en marcha de un plan y una estrategia. En
cuanto al control estratégico, el mismo autor lo define como un proceso de
evaluación de las estrategias para detectar hasta qué punto estas siguen siendo
válidas según las premisas, y asegurar así los resultados esperados; es decir, el
control es una función administrativa esencial en todos los niveles de la
organización.

Finalmente, el cuarto proceso gerencial es la dirección estratégica, que, según el

mismo autor, se refiere a las actividades orientadas a guiar, motivar, ejercer
influencia y crear liderazgo frente a todos aquellos entes y factores internos y,
sobre todo, externos que condicionan la actuación gerencial, lo cual tiene un
impacto importante sobre el futuro de cualquier empresa o institución.

5. ELEMENTOS DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO PRESENTE EN LAS

ORGANIZACIONES

El pensamiento estratégico como herramienta, según Vivas (2000), puede

considerarse como el mecanismo que define el punto por alcanzar y los caminos
que deben seguirse para lograrlo de la mejor manera posible. Esta es la parte más
visible del pensamiento estratégico en una organización, ya que, como
herramienta, permite definir la misión, visión, filosofía, estrategia, políticas,
objetivos y sistemas de valores. Al respecto, es importante considerar la teoría
relacionada con los elementos que conforman el pensamiento estratégico como
herramienta, a saber:

La misión, según Morrisey (1997), es el paso más importante de todo el proceso

de planeación, la cual se utiliza en las organizaciones para preguntarse quiénes
son y cómo funcionan. Al respecto, Quigley (1997) complementa y agrega que la
misión corporativa debe ser consistente con los valores compartidos de la
corporación y que en ella se debe hacer énfasis en la dignidad del individuo.

Asimismo, señala que la misión corporativa debe tener cierto grado de estabilidad
y no debe ser objeto de cambios frecuentes, aunque sí debe estar sujeta a una
constante evaluación para determinar lo que es la organización y permitir una
comprensión clara de aquello que se debe cambiar y para saber cuál es la visión.

En cuanto a la visión, Goodstein et ál. (1997) la conciben como un proceso de la

condición futura, suficientemente clara como para generar y desarrollar las
acciones necesarias a fin de hacerla realidad. Este proceso tiene como finalidad
prever la creación o reforma de la organización. En consecuencia, la visión es un
elemento esencial de la planeación, la cual no debe escatimar esfuerzos en la
creación y clarificación de su concepto, dado que el éxito organizacional
dependerá de ello.

En ese sentido, Dess y Lumpkin (2003) señalan que la declaración de la visión

organizativa es el punto de partida para articular la jerarquía de metas en una
organización; siendo ampliamente inspiradora, en ella se engloban el resto de los
objetivos, y su proyección es de largo plazo. También proporciona una declaración
fundamental de los valores, aspiraciones y metas de una organización, lo cual
representa un destino inspirador y motivador.

En relación con las estrategias existen prácticamente tantas definiciones como

autores que han escrito sobre ellas. Considerando todos los aspectos claves, se
puede afirmar que la estrategia es la manera como la empresa o institución
consigue sus objetivos a partir de su misión y conforme con sus valores. Por tanto,
la estrategia uniría la base, formada por los valores y la misión, con el extremo
superior, constituido por los objetivos.

Según Colina (2003), toda organización con aspiraciones de excelencia debería

tener comprendidos y sistematizados los valores y las ideas que constituyen el
comportamiento motor de la empresa.

En consecuencia, el sistema de valores está constituido por la formulación de la

misión, la visión y la filosofía de la organización, y es acordado por la alta
gerencia. Sus preceptos son exigibles y su cumplimiento es tomado en cuenta
para la evaluación y el desarrollo del personal que integra la organización. El
sistema de valores se traduce, entonces, en los patrones de conducta dentro de
una organización.

Por otra parte, Goodstein et ál. (1997) definen un sistema de valores como una
organización perdurable de convicciones convenientes o modos de conductas
preferidas, que conducen hacia el logro de metas legítimas, correctas e
incorrectas; y como dichos valores se encuentran muy arraigados en el sistema de
creencias, estos son relativamente invariables.
En lo relacionado con los objetivos, Guédez (1995) señala que una vez conocidos
los valores y la misión de una organización, esta puede preguntarse cuáles metas
específicas quiere alcanzar. Por lo tanto, la necesidad de tener objetivos es
evidente; estos proporcionan un sentido de dirección a las personas de la
organización, son una guía para la acción, ayudan a priorizar (centrando la
energía directiva de toda la organización) y, finalmente, legitiman la asignación de
recursos.

Además, los objetivos son mensurables, como es normalmente aconsejable;

ayudan a controlar y evaluar resultados; son pautas de actuación y deben ser
evaluativos, lo cual implica una mayor dificultad de medición. Por tanto, los
objetivos son los resultados a largo plazo que una organización aspira a lograr a
través de su misión básica.

Otro elemento importante del pensamiento estratégico en las organizaciones es la

filosofía; Muñiz (2003) la define como el sistema de valores y creencias de una
organización. Por lo tanto, está compuesta por una serie de principios que se
basan en saber quiénes somos y en quién creemos, es decir, en ideas y valores
que son los preceptos, así como en conocer cuáles son los compromisos y las
responsabilidades.

Por otra parte, Thompson y Strickland (1999) plantean que la filosofía en gerencia
estratégica es hacer lo imposible para mejorar la calidad del esfuerzo de la
organización, promoviendo un espíritu con el cual es posible hacerlo,
desarrollando la propia confianza basada en el compromiso y la responsabilidad.

Koontz y Weihrich (1998) definen las políticas como criterios o enunciados

generales que orientan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones; su
esencia es la existencia de cierto grado de discrecionalidad para guiar la toma de
decisiones.

En función de lo anteriormente señalado, Dess et ál. (2003) plantean que la

dirección estratégica requiere de directivos con una visión integrada de la
organización, quienes deberán evaluar cómo todas las áreas funcionales y
actividades ayudan a la organización a alcanzar sus metas y objetivos.

De tal manera que la misión, la visión, los objetivos, las estrategias, la filosofía, las
políticas y el sistema de valores forman una jerarquía de metas, las cuales se
alinean desde amplias declaraciones de intenciones y fundamentos para la ventaja
competitiva hasta específicos objetivos estratégicos.

- Como cualidad, el pensamiento estratégico, plantea Vivas (2000), es una

condición innata del individuo, de su manera de ver y enfrentarse a la vida y lo
impulsa a actuar continuamente en forma proactiva. Este se manifiesta mediante
los espíritus creador, gerencial y empresarial, los cuales de alguna manera están
relacionados con los estilos de gerencia estratégica que se adopten, a saber:
  El espíritu creador lo tiene el individuo cuando busca continuamente la
innovación, estando siempre a la vanguardia con nuevas ideas en todos los
sentidos: productos, procesos, tecnologías, acción y decisiones. De allí que
se hace necesario incentivar el espíritu creador para lograr el desarrollo
tecnológico, involucrando en esta tarea la creación de centros de
investigación, donde los directivos con este espíritu deben ser proactivos,
perseverantes e innovadores en busca de valor agregado a través de la
creatividad.
 El espíritu gerencial lo poseen aquellas personas con un don para
administrar en forma óptima los recursos disponibles para enfrentar
situaciones difíciles de la organización, en donde, de una manera muy
ejecutiva, pueden manejar y coordinar apropiadamente actividades,
recursos y decisiones para alcanzar el mejor desempeño. Este espíritu
estará determinado por las siguientes características: organizador,
metódico, calculador, controlador y eficiente en la administración de
recursos.
 El espíritu empresarial se manifiesta cuando se desarrolla la capacidad de
detectar oportunidades de negocios y de impulsarlos en áreas no tan
visibles para otros. Por lo tanto, este se distingue por ser visionario, intuitivo
y arriesgado.

Según este enfoque, una organización o institución tendrá interés en contar con
personal directivo en el que se distribuyan estas cualidades creadoras, gerenciales
y empresariales, como una forma de cimentar las bases para asegurar el
pensamiento estratégico.

CONCLUSIONES

Se puede afirmar que el planteamiento teórico-metodológico del pensamiento

estratégico no es de reciente data, ha evolucionado con los cambios que han
experimentado las organizaciones así como el ámbito económico, político, social,
cultural, entre otros, donde se desenvuelve, lo cual ha permitido construir un
camino largo y fructífero para la discusión y el análisis en la formulación y
ejecución de las estrategias empresariales en la actualidad.

Por lo tanto, a medida que aumenta la complejidad de las nuevas formas de

organización, los principios teóricos sobre el pensamiento estratégico adquieren
vigencia y mayor valor estratégico cuando los gerentes y directivos, mediante la
aplicación de cada una de sus dimensiones –actitud, procesos, herramientas y
cualidad, por ejemplo–, pueden identificar, analizar y evaluar los elementos claves
para el éxito de sus organizaciones. Asimismo, cuando diseñan y revisan el
sistema de valores, la misión y la visión de la organización como factores
importantes en su desempeño y en su cultura organizacional.