TF Log VF Billygin

Logística Integrada y Cadena de
Suministros
Sección: IX-81
Profesor: Jorge Alfredo Salas

Schwarz
● Leonel Alejandro Gutierrez Rodriguez
● Nadia Jurado
● Yannina Nuñez
● Juan Daniel Díaz
● Juan Carlos Chamochumbi
2017-01
Tabla de contenido
1.Introducción ....................................................................................................... 5
2.Marco Teórico .................................................................................................... 6

2.1 Cadena de Suministros.........................................................................................6
2.2 Gestión de Inventarios ..........................................................................................7
2.3 Gestión de la Demanda .........................................................................................7
2.5 Sistemas ERP .........................................................................................................8
2.6 Transporte y Sistema Logístico ...........................................................................8
2.7 Comercio Exterior..................................................................................................9
2.8 Relevancia Comercio Exterior .............................................................................9
2.9 Operador y Plataforma Logística .........................................................................9
2.10 Estrategia de Almacenes y Transportes ......................................................... 10
3. Presentación de la Empresa ......................................................................... 10

3.1 Descripción de la Empresa ................................................................................ 10
Visión .................................................................................................................................. 10
Misión ................................................................................................................................. 11
3.2 Estructura Organizacional .................................................................................. 11
3.3 Políticas de Gestión ............................................................................................ 11
3.4 Políticas Organizacionales ................................................................................. 12
3.5 Productos ............................................................................................................. 13
Descripción del Producto Patrón.................................................................................... 14
3.6 Clientes ................................................................................................................. 14
4. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO .................................................................... 17

4.1 Cadena de Valor................................................................................................... 17
4.2 Descripción del Proceso..................................................................................... 18
Recepción y almacenamiento de materiales e insumos: ........................................... 18
Sección de corte: .............................................................................................................. 19
Sección de desbastado y habilitado .............................................................................. 19
Sección de montaje y conformado ................................................................................ 19
Sección costura ............................................................................................................... 19
Sección de ensuelado: .................................................................................................... 20
Acabado y encajado:........................................................................................................ 20
4.3 Diagrama General del Proceso: ......................................................................... 20
4.4 Diagrama de Operaciones: ................................................................................. 21
5. Gestión de la Cadena de Abastecimiento .................................................. 23

5.1 Cadena Logística de la Empresa ....................................................................... 23
5.2 Análisis de Flujos de Información ..................................................................... 25
6. Planeamiento Logístico de la Empresa ...................................................... 26

6.1 Misión .................................................................................................................... 26
6.2 Análisis interno y externo del sistema logístico ............................................. 26
ANALISIS SEPTEG.......................................................................................................... 26
ANALISIS INTERNO : FODA ......................................................................................... 29
6.3 Politicas de la empresa ....................................................................................... 30
6.4 Establecimiento de indicadores Principales .................................................... 30
6.5 Identificar Riesgos y Elaborar Planes ............................................................... 31
6.6 Planear implementación ..................................................................................... 31
6.7 Ejecución .............................................................................................................. 32
7. Estrategia de almacenes y transporte ........................................................ 32

7.1 Estrategia de Almacén ........................................................................................ 32
7.1.1 Almacén de materia prima .................................................................................... 33
7.1.2 Almacén de producto en proceso ........................................................................ 34
7.1.3 Almacén de producto terminado .......................................................................... 34
7.2 Propuesta de Mejora de Almacén ...................................................................... 34
7.3 Estrategia de Transporte .................................................................................... 35
7.4 Propuesta de Mejora de Transporte .................................................................. 35
7.4.1 Diseño de un Modelo de Rutas ............................................................................ 35
8. Estrategias de Inventarios, compras y outsourcing ................................. 36

8.1 Estrategias de Inventarios .................................................................................. 36
8.2 Estrategia de Compras .............................................................................................. 36
8.2.1 Matriz Kraljic .............................................................................................................. 36
8.3 Estrategias de outsourcing ........................................................................................ 38
9. Comercio exterior ............................................................................................... 38

9.1. Escenario actual de comercio exterior ...................................................................... 38
9.1.1 Importaciones ............................................................................................................ 39
9.2. Mercado y posición competitiva .............................................................................. 40
9.2.1. Oportunidades .......................................................................................................... 42
9.3 Análisis de importación ............................................................................................ 42
9.4 Sistema de distribución física internacional ............................................................... 44
9.4.1 Transporte Internacional ............................................................................................ 44
9.4.2 Embalaje ..................................................................................................................... 44
9.4.3 Manipuleo .................................................................................................................. 45
9.4.5 Agente aduanero ........................................................................................................ 45
9.4.6 Documentación .......................................................................................................... 45
9.4.7 Administrativo ............................................................................................................ 45
9.4.8. Componentes del costo............................................................................................. 46
9.5. Propuesta de penetración en nuevo mercado .......................................................... 46
10. Propuesta de mejora de la cadena de abastecimiento ....................................... 49
11. Simulación de naves ......................................................................................... 56
12. Conclusiones..................................................................................................... 59
13. Recomendaciones ............................................................................................. 59
14. Bibliografía ....................................................................................................... 60

1.Introducción
La logística en Billy Gin, no solo es cuestión de producir. Para una empresa el
vender y saber llegar al cliente es fundamentar para marcar la sostenibilidad de la
misma en el tiempo. Para atraer el valor de los clientes Billy Gin tiene que acercar
su producto y darse a conocer. En el último año, el sector del calzado tuvo un
aumento interesante, incluso por encima del total de la industria, al reportar un
crecimiento de 5%, debido al desarrollo de nuevas colecciones en las nuevas
temporadas del año que paso. El presente trabajo pretende mostrar la aplicación de
todos los conocimientos aprendidos en el curso logística y abastecimiento de
suministro a través de un análisis al funcionamiento de la empresa BILLY GIN S.A,
dedicada producción de diversos calzados, la empresa en mención nos ha brindado
información indispensable sobre su producción, cadena de suministro, proveedores
y ventas para el desarrollo del presente informe.
2.Marco Teórico
2.1 Cadena de Suministros
La cadena de suministros controla todo el flujo de trabajo en la gestión de los
productos en las empresas; desde su almacenamiento hasta el contacto final con el
cliente. En la empresa BILLY GYN, la cadena de suministros cumple la misma
función y está conformada desde la entrega de la materia prima (cuero) por parte
de los proveedores, la transformación y por último la colocación en los puntos de
venta. A continuación, explicaremos claramente a través de un gráfico la cadena de
suministros de la empresa BILLY GIN.
ALMACENAMIENTO ALMACENAMIENTO
DE MATERIA PRIMA DE PRODUCTO CLIENTE
PROVEEDOR
TERMINADO
TRANSFORMACIÓN
La empresa BILLY GIN vende

sus productos a mayoristas y
Cuenta con una alianza
minoristas. Sus principales
estratégica con el proveedor
clientes son:
CURTIDURIA ORION SAC y
CURTIEMBRE AUSTRAL  FAR WEST
SA quienes son los  HERMANOS
ASUNCION S.A.C.
principales abastecedores
 CORPORACIÓN
del cuero. SPIASA
 ZAPATERIA
EILEEN
2.2 Gestión de Inventarios
Analizando el entorno de producción de la empresa BILLY GIN, nos damos cuenta
que tiene un sistema de producción en línea discontinua. Tiene como prioridades
competitivas alta flexibilidad por la facilidad de reacción frente a los cambios del
entorno y alta calidad ya que está enfocada a la satisfacción de las necesidades y
expectativas de los clientes mediante los productos acabados.
Debido a ello, la empresa no maneja altos niveles de inventarios ya que trabaja a

pedidos debido a que su producto no es un commodity. Sin embargo, en ciertas
ocasiones la empresa maneja inventarios y aumenta su producción en ciertas
estaciones del año debido a los cambios repentinos de la demanda de zapatos por
campaña.
2.3 Gestión de la Demanda

La demanda de productos de la empresa BILLY GIN, tiene una tendencia creciente
con picos de la demanda en ocasiones del año como fiestas patrias y Navidad; se
elaborará una descripción de la demanda del año 2014 hasta el 2016. A inicios de
año la demanda se ve aumentada debido a que los principales clientes pertenecen
a además la temporada escolar todavía no ha empezado. En el periodo
comprendido entre junio y diciembre los zapatos mocasines aumentan
considerablemente y eso debido a que por épocas de fiesta y porque el consumidor
recibe gratificaciones y cuenta con ingresos extras para comprar.es temporada
escolar y la demanda se estandariza a su máximo nivel del respectivo año. En el
mes de diciembre, la demanda se comporta igual que la de julio, ya que no se
estudia el mes completo. A continuación, se adjuntará una tabla en la que se
muestra la demanda mes a mes de los años mencionados.
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
2.5 Sistemas ERP

Un ERP es un sistema de gestión y de datos único, donde converge toda la
información de una empresa y ésta es utilizada para tomar decisiones. Decir esto
es referirnos a algo muy amplio y sin límites claramente definidos: pues eso es un
ERP, algo que puede ser tan variable en tamaño y funcionalidad como variables
pueden ser el tamaño y fines de los millones de empresas que funcionan en los
distintos países. En Billy Gin se maneja un sistema de información en base a las
ventas realizadas lo que permite una planificación de recursos y ordenes de trabajo
a realizar.
2.6 Transporte y Sistema Logístico

La utilización de los distintos tipos de transporte dependerá tres variables
fundamentales: las distancia entre el origen y el destino, la oferta de transporte y el
destino final del transporte. Los costos van a variar en función de estas variables.
También varían dependiendo de la estrategia de transporte que se vaya a seguir.
Principalmente depende de los objetivos a corto plazo que se desean cumplir.
Comunicación y confianza son la clave del sistema logístico con el fin de conseguir
alianzas solidas con los mayoristas y minoristas.
2.7 Comercio Exterior

El comercio exterior es un bloque comercial que establece relaciones de intercambio
comercial con el resto del mundo. Por ejemplo, el comercio exterior se compone de
los actores, instituciones, sectores que participan en la exportación e importación
desde una perspectiva empresarial.
2.8 Relevancia Comercio Exterior

Para Billy Gin, el comercio exterior es una oportunidad que no se puede perder de
vista ya que representa la posibilidad de expandir el negocio para satisfacer a
nuevos mercados. Actualmente se enfoca en el mercado nacional, pero dar el salto
a atender al mercado internacional puede impactar positivamente en la rentabilidad
de la operación. Aun así, esto supone un gran riesgo debido al capital necesario
para hacer posible la expansión. Será de suma importancia comenzar por obtener
la información requerida, analizarla y, de darse el caso, formular un plan estratégico
adecuado para asegurar el éxito de la medida.
2.9 Operador y Plataforma Logística

El operador logístico es responsable directo de la correcta gestión del flujo físico del
producto requerido por el cliente. Esto se refiere a la adecuada planificación,
dirección y ejecución de las operaciones logísticas, así como también el control
respectivo. Es de suma importancia alinear las operaciones y el flujo de información
hacia la obtención de resultados, cumpliendo con los objetivos de la empresa. Una
correcta implementación permite reducir el riesgo generado en cada fase de la
cadena de abastecimiento, enfocar las operaciones a un objetivo en común,
reduciendo costos y optimizando las actividades.
Además, la plataforma logística es la zona delimitada en la que se realizan el

empaque, transporte y distribución del producto, siendo un factor importante para el
éxito o fracaso de la operación. En nuestra ciudad, esto puede presentar muchas
dificultades y un alto riesgo para el negocio, por ello es importante una correcta
administración de equipos y recursos necesarios, así como la estrategia para llevar
a cabo las actividades de la logística de salida.
2.10 Estrategia de Almacenes y Transportes
A pesar de ser actividades que no aportan valor, son imprescindibles en la
operación. Deben ser analizadas desde el enfoque de reducción de costos para
realizar la identificación de problemas, proponiendo soluciones que nos lleven a la
mejora continua en las operaciones.
Una correcta gestión del almacenamiento permite garantizar los niveles de

existencias, adelantándose lo mejor posible a los cambios que puedan ocurrir en la
demanda, tanto interna como externa.
Por otro lado, el transporte eficaz depende de la capacidad para garantizar los
pedidos en el tiempo y volumen requeridos. Para ello es necesario contar con el
equipo, personal y prácticas adecuadas; pero al enfocarnos en los costos, se
requiere no solo la eficacia en la actividad, sino también ser eficiente. Esto depende
directamente de la planeación, incluyendo rutas, tipo de vehículo, cargas, etc.
asegurando la integridad del producto transportado
3. Presentación de la Empresa
3.1 Descripción de la Empresa
BILLY GYN es una empresa inscrita en Registro Público de Lima y Callao con
Partida N° de Personas Jurídicas, identificado con RUC Nº 20415348852. La
empresa se encuentra ubicada en Calle El Cuero Hz. P1 Lote 13 Parque Industrial
de Villa el Salvador. Billy Gin es una empresa dedicada a la fabricación de calzados
casual para damas y caballeros. Esta es una empresa peruana con más de 10 años
en el mercado. Utilizan materiales de primera como cuero de vacuno, badana en el
interior de ovino y plantas de caucho, PVC o PU. Actualmente tiene como potencial
demanda entidades privadas y mercado horizonte.
Visión
Convertirse en la empresa líder del mercado regional y nacional en la línea de
calzado casual y ser referente en la innovación permanente de sus calzados,
acorde con la tendencia del mercado internacional
Misión
Orientada a ofrecer en todo momento calzados a base de cuero que cuenten
con la elegancia, moda, tendencia y calidad, con variedad de estilos y colores,
capaz de satisfacer las necesidades de calidad y precios de nuestros
consumidores.
3.2 Estructura Organizacional

BILLI GYN, al ser una organización pequeña, no cuenta con una estructura
organizacional bien establecida. Pero se sabe que los 32 empleados con los que
cuentan están vinculados con la empresa a través de contratos de prestación de
servicios, por lo cual no existe un organigrama como tal. Sin embargo, con el
propósito de ilustrar como está organizada la compañía, a continuación se presenta
un esquema de cómo funciona en la actualidad:
3.3 Políticas de Gestión

La empresa BILLI GYN hoy en día mantiene el sistema de gestión referente a la
seguridad y salud en el centro de trabajo:
OHSAS 18001:2007
3.4 Políticas Organizacionales
La dirección de BILLI GYN cumple con la responsabilidad de establecer sus
políticas, las cuales son de cumplimiento obligatorio y en función de éstas se
elaboran planes, programas, procedimientos y presupuestos; se organizará la
administración y el funcionamiento de la compañía buscando siempre un
mejoramiento continuo de la organización alineado a los objetivos estratégicos de
la empresa.
 La Administración deberá rediseñar y mantener la estructura horizontal

de la compañía enfocada hacia el cliente, orientada a satisfacer sus
necesidades y al desarrollo de productos y servicios.
 La organización está orientada a la descentralización, en el cual

sucursales y agencias tendrán sus propias áreas de apoyo, donde cada
agencia será responsable de su toma de decisiones sobre la asignación
de productos en función de la demanda y productividad y posteriormente
rendir cuentas a la matriz.
 Mantener la información estratégica de la Compañía protegida bajo

normas de confidencialidad, de este modo nuestros competidores y otras
personas ajenas no tenga acceso a nuestras actividades de negocios.
 Se deberá implementar un sistema de comprobación del estado de todos

los productos y servicios que brinda la compañía, de manera que se
asegure el menor tiempo posible el registro, control y seguimiento del
producto desde almacén hasta la llegada al cliente final.
 Se deberán establecer la utilización de las herramientas adecuadas que

permitan un control y evaluación continuos sobre el grado de servicio y
niveles de calidad alcanzados por los productos de la empresa; los que
deberán cumplir con los índices establecidos en el contrato de concesión,
normas internacionales y acuerdos de servicio que se convengan con los
clientes.
 Mantener de manera constante un mejoramiento del portafolio de

productos para adaptarse a los nuevos requerimientos de clientes.
3.5 Productos
La empresa cuenta con alta variabilidad en los productos. El portafolio de productos
con los que se cuenta son aproximadamente 10 modelos, existen modelos a pedido
del cliente, que cuentan con algunos cambios a los modelos convencionales de la
empresa.
Volumen de producción (1
Producto % de producción
año)
Mocasín 21872 48.0%
Escolar 7926 17.4%
Balerinas 3244 7.1%
Zapatillas 2472 5.4%
Botines 2114 4.6%
Botas 2045 4.5%
Sandalias 2022 4.4%
Zapatos de Plataforma 1453 3.2%
Escarpín 1234 2.7%
Zapatos de Tacón 1203 2.6%
45586
Descripción del Producto Patrón
NOMBRE ZAPATOS MOCASÍN
DESCRIPCIÓN
El mocasín es un tipo de zapato masculino

de cuero y suela dura. El término proviene
del calzado que utilizaban los nativos
americanos fabricado de piel sin curtir.
CONSUMIDORES POTENCIALES Público masculino
EMPAQUE PRIMARIO Se presenta en cajas
VIDA ÚTIL Depende de la frecuencia y el tratado del

consumidor
CARACTERÍSTICAS SENSORIALES Comodidad en los pies al caminar
CONDICIONES DE MANEJO Y Producto no perecible

CONSERVACIÓN
Podemos evidenciar después de un análisis ABC y PQ que los MOCASINES, son

el principal producto, por lo que es más rentable producirlo. Ya que si la producción
de este modelo es mayor, el ingreso anual que genera este producto hace que sea
el más importante para la empresa.
3.6 Clientes
Actualmente la empresa se constituye por dos formas de producción, la primera es
para propia marca y la otra maquila a todo costo en ese sentido tiene dos nichos de
mercado. Como propia marca atiende a un público objetivo compuesto por personas
de los niveles socioeconómicos B y C. En maquila tiene contratos con las empresas
privadas FARWEST, ASUNCION S.A.C. CORPORACION SPIAZA, EILEEN Y otras
marcas. Entre estas algunas están orientadas a clientes potenciales para diseños
exclusivos y otros de productos estandarizados y bajo costo estos detalles se
aclararán líneas abajo.
Con el fin de tener una visión más clara de las ventas por cada uno de sus clientes
se realizó un gráfico porcentual basado en datos históricos de la demanda de todos
sus productos en conjunto del año 2016.
A continuación, se muestra la proporción de demanda que representa cada una de

las referencias agrupadas a la empresa:
%
CANTIDAD DEMANDADA
CLIENTES DEMANDADA
2016 (PARES)
POR CLIENTE
FAR WEST 11886 26.22%
HERMANOS
7442 16.42%
ASUNCION S.A.C
CORPORACION
9909 21.86%
SPIAZA
ZAPATERIA EILEEN 3926 8.66%
OTROS 2938 6.48%
BILLY GIN 9235 20.37%
TOTAL 45337
IMAGEN: CANTIDAD DEMANDADA ENTRE LOS AÑOS 2014 Y 2016
FUENTE: GERENCIA DE LA EMPRESA
La Maquila es la que constituye mayor fuente de ingreso a la empresa y volumen

más representativo con una demanda 4 veces más grandes que las que atiende
como propia marca. En vista de ello, se tomó la decisión de enfocar el análisis del
trabajo sobre esta forma de producción.
CLIENTES % DE PEDIDOS
MAQUILA 79.63%
MARCA PROPIA (BILLI GYN) 20.37%

4. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
4.1 Cadena de Valor
4.2 Descripción del Proceso
En la situación actual del proceso de producción de zapatos, intervienen 22 operaciones
y 2 inspecciones y 1operacion-inspeccion. Todas las operaciones implicadas en el
proceso son generadoras de valor agregado, por lo tanto es indispensable que se lleven
a cabo. Sin embargo, no las excluye de ser combinadas o mejoradas, ya que en periodos
de picos de demanda se realizan así con el fin de optimizar tiempos de ciclo y la
utilización de cada una de las máquinas. Los siguientes procesos explicarán la secuencia
principal de producción de los mocasines:
Recepción y almacenamiento de materiales e insumos:

Se reciben los materiales de acuerdo con las características y volúmenes
establecidos, vigilando que no se encuentren dañados o que la calidad sea menor
a la solicitada. La materia prima será colocada y acomodada de acuerdo a
características específicas: cueros, textiles, badanas, hilos, pasadores, cajas y
plantas, estas últimas distribuidas por tallas.
*En el caso de insumos menores y suministros de las diferentes líneas en general

(tales como las cajas de zapatos, hilos, plantillas, suelas, etc.), se evidencia que la
empresa cuenta con una relación de proveedores confiables para cada uno de esos
insumos ya que son materiales muy comunes y fáciles de conseguir en la calidad
deseada, de esta manera se puede afirmar que no existe proveedor en específico
que tenga poder de negociación. Sin embargo, si se trata de nuestra materia prima,
el cuero , que representa la diferenciación frente a la competencia , se cuenta con
una alianza estratégica con el proveedor CURTIDURIA ORION SAC y
CURTIEMBRE AUSTRAL SA que se debe conseguir una buena relación CALIDAD
– PRECIO .
Unas ves ubicadas todos los materiales, estos se transportan manualmente a la

sección de corte según sea el requerimiento de la producción.
Sección de corte:
Se procede al control de los materiales que serán utilizados en el proceso, como
la piel y el forro, que se trazan y se cortan de acuerdo al modelo con el producto
final y en volúmenes del pedido que están realizando el día de producción. Si el
volumen de pedido es alto, se realizará el proceso de forma mecánica por medio
de la troquel adora, de lo contrario será de forma manual con la ayuda de una
chaveta y moldes de los modelos que se producirá. Para este último proceso se
hace indispensable el esmeril por el desgaste de la cuchilla, asimismo los moldes
de los diseños son de lata. Cuando se hayan terminado los cortes de lo
proyectado, los materiales del cuero y forro se transportan manualmente a la
sección de habilitado y desbastado.
Sección de desbastado y habilitado

Al proceso de habilitado se le conoce comúnmente como área de marcado y
desbaste estos dos procesos se realizan para formar el diseño final del producto.
Luego de cortar las piezas estas son marcadas con lápiz especial para cuero
para indicar el lugar donde irán las piezas al momento de unirlas en el aparado
asimismo se codifican tallas. Por otro lado el proceso de desbastado el cual
consiste en el rebajado de los bordes de las piezas para armar el zapato no sean
visibles las uniones de las costuras.
Sección de montaje y conformado

El material trabajado se transporta manualmente a la sección de montaje, es en
esta sección donde los modelos se acomoda en la horma, en la cual se centran
y clavan las suelas, desprendiendo el excedente de plantilla; se acomoda y mete
el contrecorte y casquillo; y se centra y fija el corte a la horma en la punta, los
lados y el talón, cuidando entallar la piel a la horma y que no queden pliegues o
bolsas en la forma del zapato.
Sección costura
Se integran los cortes de piel y se cosen, se unen los forros, se ponen las
aplicaciones (hebillas o adornos) y se anexan las etiquetas en la planta.es el
proceso que ocupa mayor tiempo de producción.
Sección de ensuelado:
El zapato se transporta manualmente a la sección de pegado de suelas. El
zapato se raspa y carda o se le hacen surcos en las suelas y en el corte para
que al embarrar el pegamento sobre ambas superficies los materiales lo
absorban en la forma debida; posteriormente, se rebaja el excedente de
suela y se pinta el canto u orilla y se pule la suela con una lija, hasta que
quede lisa para poder pintarla. Asimismo se aprovecha el área para que se
una el taco seleccionado conforme en altura, ancho, forma y estilo.
Acabado y encajado:
El zapato se transporta manualmente a la sección de acabados. Se saca la
horma del zapato, se le aplica grasa y se le saca brillo. Se corta el excedente
de la suela y del forro; finalmente, se lava, pinta, lustra y pule. Es en este
proceso en el que colocan las plantillas. El calzado se empaca en cajas y se
almacena para su distribución.
4.3 Diagrama General del Proceso:

4.4 Diagrama de Operaciones
:
5. Gestión de la Cadena de Abastecimiento
5.1 Cadena Logística de la Empresa
 Proveedores: Los principales proveedores de la empresa en cuanto a

insumos menores y suministros de las diferentes líneas en general (tales
como las cajas de zapatos, hilos, plantillas, suelas, etc.), varían
constantemente de acuerdo al que ofrezca un mejor precio. Algunos son:
ADIM S.A(suelas), Joaquin Gallardo S.A (suelas y plantillas), Industrias del
papel(Cajas, etiquetas) .Pero si se trata de la materia prima, el cuero, que
representa la diferenciación frente a la competencia , se cuenta con una
alianza estratégica con el proveedor CURTIDURIA ORION SAC y
CURTIEMBRE AUSTRAL SA que se debe conseguir una buena relación
CALIDAD – PRECIO.
 Almacén: El almacén ubicado en Villa el Salvador, dentro de la planta. La
empresa usa el almacén para almacenar los productos terminados. Como la
mayoría de productos son a pedido usa el almacenamiento FIFO.
 Clientes: Como propia marca atiende a un público objetivo compuesto por
personas de los niveles socioeconómicos B y C. En maquila tiene contratos
con las empresas privadas FARWEST, ASUNCION S.A.C. CORPORACION
SPIAZA, EILEEN Y otras marcas. Entre estas algunas están orientadas a
clientes potenciales para diseños exclusivos y otros de productos
estandarizados y bajo costo.
5.2 Análisis de Flujos de Información
 A continuación se presenta el flujo de información de BILLY GIN

desde que se recepciona el pedido, hasta que se entrega el producto
al cliente. Mostrando el proceso de compras.
6. Planeamiento Logístico de la Empresa
Se debe tener en cuenta la misión y visión de la empresa para poder
desarrollar el Planeamiento Estratégico Logístico alineados a los objetivos
estratégicos organizacionales.
6.1 Misión
MISIÓN
El área logística de la empresa tiene como misión suministrar los productos

necesarios, en el momento oportuno, en las cantidades requeridas, con la
calidad demandada y al mínimo coste, de tal forma que se obtenga optimizar
la cadena de abastecimiento.
6.2 Análisis interno y externo del sistema logístico

ANALISIS SEPTEG
Análisis social
En cuanto al entorno social, los productos realizados por BILLY GIN están
diseñados para satisfacer la necesidad cambiante de sus principales clientes
(Entidades y público en general). El producto va a la par con la tendencia de los
nuevos estilos de vida que vienen imponiéndose en el tiempo, en el cual se prioriza
la calidad más compleja y fina vista en su acabado artesanal. Por lo que es esto lo
que la diferencia de sus principales competidores.
Análisis económico:
El entorno económico en el que se desenvuelve la empresa, se rige a la tendencia
mundial y nacional, pues es que afecta directamente a la empresa y sus funciones.
Actualmente, es China el país que lidera las ventas de calzado en el mundo y Brasil
en Latinoamérica, por lo que son las exportaciones de dichos países, que ingresan
con precios Dumping (20 soles o menos el par) son la principal competencia de los
productos de Billy Gin, ya que trae abajo algunas ventas
Análisis político
En cuanto al aspecto político, este es vital, ya que el empresario debe conocer, las
principales leyes, decretos y otras normas que rigen la actividad de su sector (en
este caso manufactura). En la industria del calzado se evidencia que actualmente
existe la ley del antidumping, que regula el continuo aumento de las importaciones
de productos provenientes de China e Indonesia (lo cual genera que disminuya a la
competencia desleal que los productores nacionales no pueden competir en precio).
Asimismo, se debe mencionar acerca de los aranceles que se pagan por la
exportación, “En el año 2012, el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) dispuso
Una Nueva rebaja arancelaria. La Medida Comprende la disminución del arancel de
13% a 11%”1 .
Con respecto a las horas de trabajo, la empresa se rige a las horas permitidas (48
horas semanales), con un costo en horas extras de 50% adicional al de las horas
normales, los sueldos se pagan semanalmente la modalidad de pago es a destajo
y todos los empleados cuentan con seguro.
Análisis tecnológico:
La tecnología es hoy en día un pilar importante de las empresas, ya que el
desarrollo tecnológico hace que unos negocios vayan desapareciendo y otros vayan
surgiendo. Sin embargo, en la industria del calzado en términos generales y en
consecuencia en la empresa BILLY GYN, se presenta limitaciones para avances
tecnológicos de los equipos de producción, por dificultades en el manejo de la
materia prima fundamental, que es el cuero. Mientras el cuero se mantenga como
la materia prima clave la manufactura del calzado no luce como una en la cual se
vaya a dar una mayor revolución tecnológica en el futuro cercano.
Análisis ecológico:
La problemática ambiental de la industria de calzado en general se basa en la gran
cantidad de residuos que realizan algunos de sus procesos:
1
Ministerio de Economía y finanzas
• Los recortes de cuero constituyen uno de los principales
residuos producidos en esta industria.
corte
• Los adhesivos con disolvente orgánico dan lugar a vapores

orgánicos muy contaminantes.
pegado
• El embalaje excesivo contribuye a mayor consumo de materias

primas y un aumento de residuos, es por eso que es
embalaje conveniente disminuir el embalaje para el transporte
Análisis Ambiental:
La industria se relaciona con el medio ambiente a través del consumo de materias
primas, energía y agua, y de la producción de residuos, vertidos y emisiones a la
atmósfera, dañando el ambiente a pesar que se hagan esfuerzos porque sus
procesos minimicen la contaminación. En ese sentido se debería considerar la
utilización de buenas prácticas medioambientales con el fin de mantener nuestro
ecosistema estable. Cabe señalar que la empresa no tiene ningún compromiso
ecológico, pero busca utilizar insumos que no atenten contra el medio ambiente,
como tintas y pegamento.
Análisis geográfico:
La empresa actualmente llega con sus productos tiene un alcance lima, pero aspira
ganar licitaciones en provincia para lograr una mayor cobertura, además espera que
con esto incrementen sus ventas, pues se necesitan mayor cantidad de producto
para provincias.
ANALISIS INTERNO : FODA
Fortalezas Debilidades
1. Planta ubicada cerca a principales 1. Falta de experiencia en el comercio

proveedores. del calzado.
2. Diversidad de productos en estilos 2. Proceso de producción tiene altas

para damas y caballeros demoras, puesto que no se han
separado las líneas de producto para
3. Ventaja competitiva en cuanto a
maquila de las de marca propia.
precio - calidad
3. Los incentivos para distribuidores no
4. Las máquinas de la empresa se
han sido eficaces.
encuentran en óptimo estado para
fabricar nuevos productos. 4. No se realizan capacitaciones al
personal.
5. Personal altamente calificado para la
realización de los productos Amenazas
Oportunidades 1. La competencia, es sólida y

constante cuya determinación es el
1. Mercado exigente de moda y
precio y la experiencia.
cambiante en las nuevas
tendencias de esta. 2. Situación económica del país es
2. Precio elevado de la competencia. cambiante.
3. Segmento de mercado no es
3. Posibilidad de escasez de materia
atendido de la mejor manera.
prima(cuero).
4. Incentivos para las exportaciones
de calzado.
5. La maquila en este sector es muy
requerida.
6.3 Politicas de la empresa

La empresa tiene cuatro políticas, las cuales son:
o Calidad: La empresa asigna los recursos humanos y técnicos necesarios

para asegurar un producto dentro de los estándares de calidad.
o Competitividad: Estar comprometidos, con el mejor desempeño, a lograr el
más alto nivel de eficiencia y productividad en cada una de las actividades.
o Trabajo en equipo: Fomentar la integración de equipos con el propósito de
alcanzar metas comunes.
o Comunicación: El trabajo en equipo exige una comunicación abierta entre
todos sus miembros, esencial para poder coordinar las distintas actuaciones
individuales.
6.4 Establecimiento de indicadores Principales

Los indicadores principales son:
- Costo unitario de transporte
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑛𝑠𝑝𝑜𝑟𝑡𝑒 (𝑆/. )

𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑡𝑟𝑎𝑛𝑠𝑝𝑜𝑟𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠 (𝑢)
- Tiempo de aprovisionamiento
𝐹𝑒𝑐ℎ𝑎 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜 − 𝐹𝑒𝑐ℎ𝑎 𝑑𝑒 𝑒𝑚𝑖𝑠𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜
- Nivel de servicio de operación (número de pedidos)

𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑛 é𝑥𝑖𝑡𝑜
× 100%
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠
- Nivel de servicio de cantidades entregadas
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑏𝑢𝑒𝑛 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑑𝑜

× 100%
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑒𝑛𝑣𝑖𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜
6.5 Identificar Riesgos y Elaborar Planes

El mercado del calzado es muy competitivo, en especial por la gran presencia de
productos provenientes de China, capaces de acaparar el mercado principalmente
por sus bajos precios.
Las principales debilidades presentadas en el análisis FODA, es la falta de

capacitación y experiencia en la comercialización del producto. Lo único capaz de
diferenciarnos de los competidores es la flexibilidad, tiempo de entrega y calidad de
los productos; lo cual no podrá ser alcanzado si no se manejan correctamente las
actividades logísticas del sistema.
Por ello, es necesario, además de la capacitación al personal, planificar el transporte

de productos para cumplir los plazos de entrega según lo acordado con el cliente,
además de asegurar mantener la calidad del producto desde el punto de suministro
hasta el punto de entrega, evitando así fallos que afectarán el volumen pactado.
Además, es importante el correcto almacenamiento de los productos, teniendo total
certeza que el producto estará en óptimas condiciones en el momento de la
comercialización.
6.6 Planear implementación

Para resolver la problemática de la empresa y lograr el cumplimiento de los objetivos
es necesario la comunicación entre toda la cadena de abastecimiento.
Se debe empezar estrechando la relación con los proveedores. Para ello, debemos
estandarizar las interacciones correspondientes, tales como el tiempo de entrega,
calidad y cantidad justa de los recursos necesarios para la operación, asegurando
la eficacia en la entrega, reduciendo así la variabilidad e incertidumbre con respecto
a la obtención de materia prima e insumos.
Debemos dar a conocer a todos los empleados la importancia de la logística en la

empresa, enfocándonos en la importancia de producir y entregar un producto con
una calidad superior a la de nuestros competidores, reconocible por el cliente, y en
un tiempo estable para asegurar la obtención del producto terminado en las fechas
planificadas. Esto nos permitirá la integración de las áreas productivas en la
empresa.
Añadido a esto, debemos capacitar al personal en el correcto almacenamiento de

recursos y productos, para asegurar la calidad del producto dentro de fábrica y
realizar la planificación pertinente con respecto al transporte y distribución del
producto, tal como rutas óptimas de entrega y tipo de medio por el cual será
entregado. Esto es necesario para, por un lado, ser capaces de asegurar el
cumplimiento de los tiempos de entrega sin recurrir a costos elevados y, por otro
lado, mantener al personal capacitado para evitar el deterioro de los productos en
el momento del transporte.
6.7 Ejecución
Al momento de la ejecución de las estrategias planteadas, es necesario realizar el
control de las actividades, comparando los cambios en los indicadores con respecto
a la situación anterior de la empresa. Se debe analizar posibles errores en que
impidan lograr los objetivos planteados por la compañía, proponer soluciones y
ejecutar las medidas necesarias para asegurar la mejora continua de las
operaciones de la empresa.
7. Estrategia de almacenes y transporte

7.1 Estrategia de Almacén
Para Billy Gin, el almacén es un espacio físico muy importante, ya que es el lugar
donde conserva activos para próxima producción, espera o venta. El almacén
principal se encuentra dentro de la planta. Este espacio no es muy amplio, pero
conserva todas consideraciones pertinentes para mantener el buen estado del
producto.
 El flujo de materiales se mantiene de forma ordenada para controlar entradas

y salidas.
 La mano de obra es organizada, coloca los insumos y productos en su
respectiva posición.
 Se procura mantener limpio el ambiente de los almacenes para evitar que los
insumos no se maltraten.
 Se tiene especial cuidado en el manejo y control de existencias. Se mantiene
un registro de entradas y salidas.
 Solo personal autorizado puede ingresar al área de almacén para sacar
insumo.
 La vigilancia y seguridad asegura que no existirán faltantes.
7.1.1 Almacén de materia prima

El principal insumo almacenado es el cuero, debido a las condiciones climáticas de
la ciudad de Lima tiende a degradarse rápidamente.
El cuero y la badana se conservan en estanterías con deshumidificadores para

evitar que la humedad afecte el estado del material. Se pone especial cuidado en
conservar este insumo para mantener la calidad del producto final. Es importante
evitar la aparición de hongos en este insumo, ya que el aspecto del producto final
puede verse comprometida.
El trocal es un pegamento inflamable tiene que mantenerse alejado de las tomas de

corriente. Con el paso del tiempo se evapora y aumenta la presión dentro de la lata
lo que incrementa su peligrosidad.
Insumos que se reciben y almacenan sin mayor problema:

 Suela
 Planchas de Caja
 Hilo
 Halógeno y tintes
7.1.2 Almacén de producto en proceso

En este espacio se conservan temporalmente talones y estructuras de zapato
próximos a ser terminados o corregidos.
7.1.3 Almacén de producto terminado

Se almacenan los pares de zapatos juntos y en sus respectivas cajas con sus
respectivas especificaciones: Talla, color y modelo. Este almacén facilita la
configuración de los pedidos y reduce el tiempo de selección. Este almacén se
encuentra próximo a la zona de embarque para facilitar la salida de productos al
mercado.
7.2 Propuesta de Mejora de Almacén

 Verificar periódicamente la existencia de hongos dentro del almacén.
 Mantener el ambiente de manera hermética para evitar que se filtre humedad.
 Evitar que el estante donde se conserva el cuero este pegado a la pared, ya
que existen tuberías ocultas entre las paredes por donde se puede filtrar
humedad.
 Desinfectar periódicamente la zona con cloro para evitar la proliferación de
bacterias.
 Implementar mayólicas en el suelo para facilitar la limpieza.
 Mejorar la manipulación de insumos con instructivos y procedimientos
7.3 Estrategia de Transporte
Para conseguir acercar el producto al cliente es necesario contar con intermediaros

de distribución los cuales facilitarán un espacio físico en tienda. El transporte tiene
que ser oportuno, eficaz y evitar contratiempos para asegurar la llegada en buen
estado del producto. Se tiene que mantener a las tiendas surtidas para evitar
oportunidades de venta perdidas. Las rutas de transporte tienen que ser las óptimas
para evitar que el costo de transporte se mitigue con el precio del producto.
7.4 Propuesta de Mejora de Transporte

 Implementar la consolidación de rutas para reducir costos de transporte
 Utilizar al máximo la capacidad de los camiones
 Minimizar el recorrido mensual cambiando la forma de la ruta
 Reducir el esfuerzo realizado para el transporte de mercancías
7.4.1 Diseño de un Modelo de Rutas
a.-Manter la cadena de suministro llena: Abastecer a todos los retail con productos.
Todos los puntos de venta listos para ofertar.
b.- Esperar al punto de reposición de las tiendas: Ofertar y vender. Tomar como
indicador las ratios de consumo de cada punto de venta
c.- Alternativas de ruta: Generar posibles rutas considerando mantener la

disponibilidad del producto siempre. Minimizar la cantidad de vehículos utilizados y
el tiempo utilizado.
8. Estrategias de Inventarios, compras y outsourcing
8.1 Estrategias de Inventarios
 Se tiene que programar los inventarios para maximizar la probabilidad de

vender.
 La capacidad de planta y los puntos de reabastecimiento globales tienen que
sincronizar
 Se tiene que clasificar los locales de venta en ABC para mantener surtido los
almacenes e inventarios
8.2 Estrategia de Compras

8.2.1 Matriz Kraljic
Objetivos de la segregación de compras por tipo de producto:
 Productos Apalancados: El objetivo de estos productos es minimizar costos

a corto y mediano plazo
 Productos Estratégicos: Garantizar el suministro a precios competitivos
 Productos Rutinarios: Optimizar la gestión administrativa
 Productos Cuello de Botella: Garantizar el suministro incluso con costo
adicional
Productos rutinarios: Son productos que no son críticos para la empresa, no tienen un
impacto financiero, son fáciles de comprar, tienen calidad estandarizada y se busca reducir
los costos asociados a su compra. Es así que los productos que maneja la empresa y que
son rutinarios son: artículos de oficina, flyers de productos(merchandizing). En cuanto a
productos que son rutinarios y son insumos de los productos finales se tiene algunos como
las hebillas, pasadores, hilos, tintes, cintas métricas, reglas, stickers, periódicos, cuchillas,
bolsas, etiquetas. Los cuales son productos que no tienen alto impacto financiero, fáciles
de conseguir y se piden constantemente.
Los productos apalancados son productos con un bajo nivel de riesgo en el suministro; es
decir, son fáciles de conseguir en el mercado. A su vez, generan un alto impacto en las
finanzas de la empresa. Billy gin tiene los siguientes productos apalancados. Terocal,
alógeno y esponja. Estos productos son insumos secundarios para la elaboración del
producto final. Son indispensables para el proceso productivo del mocasín y otros productos
principales de la empresa que generan rentabilidad.
Productos cuello de botella: Se denominan así a los productos que sólo pueden ser
adquiridos a un proveedor o a escaso número de proveedores y tienen un impacto
relativamente bajo en los resultados financieros. En ese sentido, después de realizar un
análisis a los recursos de la empresa identificamos como productos cuellos de botella a la
badana y al campell. Al primero de ellos por qué es un producto con escasa disposición, es
decir, proporcionado en el mercado por pocos proveedores. El segundo hace referencia al
forro del talón este al igual que la badana es un producto que cuenta con pocos
proveedores. Por último, Otro producto cuello de botella, es las cajas de cartón en la cual
se embalan los productos las cuales son proporcionadas por la empresa Billy gin.
Productos estratégicos: En este caso, el cuero es el producto más importante porque es la

materia prima necesaria para el desarrollo del producto. Es importante para el negocio de
la empresa, ya que ayuda a garantizar la realiza. Debido a las condiciones del mercado y
del material, el suministro es más complejo que otros insumos necesarios para la
producción del mocasín. Así mismo, se tiene un alto nivel de interdependencia con los
proveedores. Debido a que existe un número reducido de estos.
8.3 Estrategias de outsourcing
Para lograr un buen resultado en el proceso de outsourcing hay que considerar tres
aspectos principales: La revisión de la estructura de la empresa, la determinación de las
actividades a outsource y la selección de los proveedores:
Dentro de las actividades de una empresa se tienen las actividades estratégicas, las
altamente rentables y las rutinarias y/o de apoyo. Las dos primeras actividades deben
conservarse internamente mas, la última es recomendable que se subcontrate.
Se pueden identificar tres criterios para determinar las actividades a subcontratar, estos
son:
 Actividades que hacen uso intensivo de recursos. Mediante esta técnica las
compañia
́ s pueden entrar en un nuevo mercado sin la necesidad de incurrir
inmediatamente en inversiones considerables de equipo. Algunas utilizan esta
técnica buscando aumentar su eficiencia y reducir los costos.
 Actividades que usan servicios especializados. La subcontratación ofrece a las
empresas gran flexibilidad en sus sistemas, ya que pueden contar con el apoyo de
un tercero especializado que pueda adaptarse mejor a los cambios del mercado.
 Actividades relativamente independientes. Una forma de identificar actividades que
no formen parte de las habilidades centrales de una empresa, es observar aquellas
tareas que tienen una relativa independencia con respecto a las demás funciones
de la compañia
́ .
9. Comercio exterior
9.1. Escenario actual de comercio exterior
El desarrollo del sector se ha visto perjudicado con la masiva importación de calzado

proveniente de países como China, Vietnam, Brasil o Malasia que han incrementado su
participación en el mercado e ingresan al país con un menor precio.
Fuente: INEI – Ministerio de la producción
Sobresale la presencia deconglomerados formados por micro y pequeñas empresas que

concentran la mayor producción nacional, siendo El Porvenir (LaLibertad) quien concentra
el 22.8% de establecimientos, más de 500empresas fabricantes de calzado sin contar las
tiendas comercializadoras.
9.1.1 Importaciones
Como se puede apreciar en el siguiente cuadro las importaciones de calzado han

disminuido en un 21.7% a comparacion de lo registrado en el año 2015. Respecto
a esto se puede deducir que se estan aplicando leyes para frenar la entrada de
productos extranjeros que comunmente son los que abarcan mayor mercado en
nuestro pais, reduciendo las ventas de los productos nacionales.
Biily Gin puede tomar ventaja de esto, puesto que ellos identifican a sus principals
competidores a los calzados importados de China.
9.1.2 Exportaciones
El Perú envía calzado a 62 países, siendo Chile el principal destino de exportación, pese
a reflejar una caída de seis por ciento en sus adquisiciones
Otros destinos son Estados Unidos, país que registra un incremento de importaciones
de calzado peruano de 12.5 por ciento, Canadá (32.3 por ciento), México (-26.1 por
ciento), Bolivia, (39 por ciento), Venezuela (-5 por ciento), Panamá(129 por ciento),
Países Bajos, Costa Rica, Cuba y España.
Segura anotó que el calzado peruano se exporta en 28 partidas y que la principal es
“Los demás calzados con parte superior de materia textil y suela de caucho o plástico”
(5.5 millones de dólares), que creció en seis por ciento. Le siguen “Los demás
calzados con parte superior de cuero natural”, que cayó en siete por ciento2
Billy Gin puede tomar ventaja de la gran acogida que tienen los productos de cuero
natural en el extranjero y empezar a realizar sus primeras exportaciones
aprovechando los TLC vigentes con diversos paises como Estados Unidos.
9.2. Mercado y posición competitiva

El mercado de calzados en el Perú se caracteriza por ser bastante competitivo,
con participación de variadas marcas tanto nacionales como extranjeras. Por otro lado,
es un producto que ha dado espacio para la diferenciación (por género, por grupo etéreo,
por uso, entre otras) y que cambia temporada tras temporada siguiendo las
últimas tendencias en moda.
2
Editora Peru (2015)
La industria del calzado en el Perú es un sector relevante en la economía por
su participación y la generación de puestos de trabajo. Se considera como una de
las actividades minoristas más importantes. De hecho, las empresas peruanas dedicadas
a la industria de calzado suman aproximadamente 4,500, de las cuales se determina
que solamente el 20% son formales y el 80% restante son informales. Renán
Meneses, Gerente General de Pales Shoesource, estima que esta industria mueve
anualmente US$500 millones en todo el Perú, de esta cifra, US$350 millones corresponden
a mercado informal y contrabando. Además, ésta cadena productiva tiene un
efecto multiplicador sobre otras ramas de la economía nacional. Sin embargo, durante el
año 2009 la industria del calzado se contrajo, debido al lento crecimiento de la
producción. La principal razón es que esta industria es altamente globalizada y, por ende,
altamente sensible a los cambios en la competitividad internacional y el dinamismo de
las economías internacionales. Prueba de esto, es el gran deterioro de la industria a raíz
de la crisis financiera mundial.
9.2.1. Oportunidades
 Oportunidades de exportación a EEUU, Chile, Ecuador, Bolivia, Colombia,
Venezuela
 Creciente estandarización de procesos y baja variabilidad de producto
 Desarrollo de nuevos productos ampliando la oferta exportable partiendo de las
ventajas nacionales
 Masa crítica de mano de obra con capacidad creativa de aprendizaje
 Nivel requerido de inversiones para modernizar las empresas
 Potencial crecimiento de materias primas especialmente en cueros nativos
basados en nuestra amplia biodiversidad
 Existencia de instituciones privadas como universidades y ONG que prestan apoyo
financiero al sector.
9.3 Análisis de importación
Billy Gin se ha propuesto aumentar la calidad de su producto con la finalidad de hacerlo

más atractivo para el cliente. La empresa ha estado investigando y decidió traer cuero
italiano para para fabricación de zapatos.
El cuero vegetal producido en Italia es libre de cromo, ya que tiene un nuevo proceso de
curtido novedoso que hace que la durabilidad del cuero sea mayor. La empresa propone
cambiar el diseño de sus productos para conseguir alargar la durabilidad de estos. Este
cuero parece nuevo aun con el paso de los años, pero al encontrarse en otro continente
necesita ayuda de operadores logísticos que faciliten su traslado hasta Perú. Además, se
sabe que:
 Avd. 6%
 IGV 16%
 IPC 2%
 Tasa Despacho Aduanero 2.35%
 Percepción 3.5%
 Gastos de despacho e importación 2500
 Apertura y remesa 358
 Interés del proveedor 860
 Interés del Agente de Aduana 765
Precio FOB Cerveteri
Precio EXW ($/m2) Cantidad de m2 FOB Cerveteri
Marroquinerìa S.A.C 25 500 12500
Flete Cerveti - Lima 5200
Seguro Cerveteri 200
CIF 17900
CIF
a
Valor CIF 17900 17900
Derechos e impuestos
AdV 6%(CIF) 1074
IGV 16%(CIF+AdV) 3036
b
IPM 2%(CIF+AdV) 379 5299
Tasa Despacho Aduanero 2.35%*UIT 26
Percepciòn 3.5%(CIF+AdV+IGV+IPC+TDA 785
c Gastos de Despacho y otros gastos de importaciòn 2500 2500
Gastos Financieros
Gastos Apertura y remesa 358
d
Intereses del Proveedor 860 1983
Intereses del Agente de Aduana 765
27682
Costo de Importaciòn
Factor 1.546507253 38.7
El costo del m2 en Perú es de 38.7 $/m2 luego de considerar los costos y gastos de
importación
9.4 Sistema de distribución física internacional

9.4.1 Transporte Internacional
P & J Trans European S.L empresa europea operadora logística que brinda transporte
seguro, rapidez, atención y trato personal. Ofrece apoyo en servicios relacionados con
aduanas y declaraciones intercomunitarios. Además de asesoramiento en comercio
externo.
9.4.2 Embalaje
El cuero tiene que ser transportado en docenas y cada lámina es de m2. No se puede enviar
doblado debido a que el cuero puede generar dobleces por el peso al que es sometido
durante el transporte. El tiempo que recorre el cuero italiano desde el punto de origen es un
factor importante para su llegada en buen estado.
9.4.3 Manipuleo
El manipuleo del cuero tiene que tomar en cuenta la fragilidad del mismo, el fin al que va a
ser utilizado. Del manipuleo y el embalaje depende de la calidad del final de los zapatos
producidos por Billy Gin.
9.4.5 Agente aduanero

Es una persona física, no funcionario público a la que se le da permiso para que importe o
exporte. Se le da permiso a esta persona para que importe o exporte. Tiene la autoridad
para realizar la documentación necesaria para que la importación o exportación se realice
paso a paso y cumpla con todos los requisitos de entrada o salida.
9.4.6 Documentación
Regulaciones y restricciones no arancelarias.
 Permisos
 Autorizaciones
 Licencias
 Certificado de origen: De donde provienen las mercancías
 Certificado de peso
 Factura
 Lista de empaque
 Tráfico marítimo
 Conocimiento de embarque o BL
9.4.7 Administrativo
 Auxiliar en la administración de la caja chica de la empresa.

 Verificación e ingreso de documentos contables al sistema de la empresa.
 Auxiliar en la organización y archivamiento de los documentos contables-
administrativos
 Apoyar en la atención a clientes internos y externos.
 Apoyar en temas logísticos del área
9.4.8. Componentes del costo
 Derechos de importación
 Tasa de estadística
 I.V.A
 Anticipo Importación
 Anticipo ingreso
 Flete internacional
 Estiba/movimientos
 Recupero AGP
 Almacenaje
 Manipuleo
 Demora del contenedor
 Flete interno
 Custodia de mercancías
 Gastos Operativos
 Honorarios despachante
 Comisiones y gastos bancarios
9.5. Propuesta de penetración en nuevo mercado
El desempeño de la producción de calzado, medido a través del Volumen productivo

mensual , y fundamentado a partir de la información de una muestra de empresas que
se dedican a fabricar diversos calzados nos muestra que la producción ha sido muy
variante en los últimos años. Durante el periodo 2004-2016 se observa expansiones y
retrocesos en su actividad productivo, pero se hace necesario mencionar que en los
ultimos años se ha evidenciado un ligero crecimiento.
Se propone mejorar la calidad final del producto cambiando el tipo de cuero utilizado
para su fabricación de manera que sea más atractivo al mercado por el aumento de su
durabilidad y textura. Mejorar de manera sustancial las operaciones para que el
producto no solo aumente la calidad en base a los materiales sino también atreves de
las actividades para su fabricación. Mejorar la velocidad de respuesta para acercar el
producto a las tiendas comercializadoras.
Este favorable desempeño ha sido el resultado de la implementación de estrategias
para la gestión de procesos productivos, la incorporación de valor agregado (moda y
diseño principalmente), y el posicionamiento en nuevos mercados. Esta ultima es
resultado de distintas estrategias dirigidas expandir el negocio de cada empresa , tal
es el caso de la penetración del mercado la cual hace referencia a la expansión de una
empresa por medio de distintos mecanismos y decisiones para generar mas ventas en
la empresa analizada.
Por otro lado se sabe que en el mercado peruano, la producción de calzado, tanto de
cuero y otro tipo de calzado, se destina mayoritariamente al mercado interno. Al
mercado externo, sólo se destina el 1,4% de la producción nacional. Es
importante mencionar que en el Perú, la mayoría de la producción se destina al
consumo de los hogares.
En el caso de Peru en cuanto al comercio exterior, durante el periodo 2006-2016, las

importaciones peruanas, han superado significativamente a las exportaciones en todos
los años, es decir el saldo de la balanza comercial de calzado ha sido negativo durante
la última década. Las importaciones de calzado, han provenido principalmente de
China, Vietnam, Brasil, Indonesia e India. En tanto las exportaciones peruanas de
calzado se destinaron esencialmente a Chile, Estados Unidos, Colombia, Ecuador y
México.
Gráfico N° 4: Principales actividades económicas demandantes de calzados de
cuero y otros (participación porcentual)
En el Perú, la producción de calzado se destina principalmente al mercado nacional,

siendo los principales demandantes el sector construcción, servicios de protección y
seguridad, limpieza, servicios de apoyo a edificios , así como el orientado al consumo
personal. 3
Partiendo de todo lo mencionado líneas anteriores , se toma particularmente el caso

de la empresa que esta sirviendo de análisis para el equipo de trabajo “ Billi gyn” para
poder aplicar la estrategia mencionada “ penetración de mercado “ y esto mediante el
aumento de los métodos que utiliza para poner los productos en manos de los
consumidores, haciéndolos más fáciles de obtener. Con el único objetivo de expandir
el negocio de la empresa en un nuevo mercado.
La empresa cuenta con clientes fidelizados todos a nivel nacional a los cuales atendia
por medio de una distribución tradicional en la que vendían sus productos a tiendas
minoristas , es por ello que la implemntacion de la estrategia tiene miras a nivel
internacional diferenciándose por un sistema logístico que permita y soporte el
3
SIN IEES (2017)
transporte y alcance de sus productos con mayor alcance que las demás empresas.
Esto se realizara a través de canales de distribución adicionales tales como el envio

de ofertas por correo directo o intrusión de una operación de telemarketing Otra opción
de oportunidad se evidencia en los espacios de ventas adicional en los canales de
distribución actuales, tales como la compra de espacio adicional en las tiendas al por
menor.
10. Propuesta de mejora de la cadena de abastecimiento
La administración de la cadena de abastecimiento abarca múltiples procesos y

operaciones que transforman las materias primas en productos y los distribuyen a
través de los canales de ventas al detalle. Debido a las presiones por obtener
mayores utilidades, la disponibilidad de nuevas tecnologías y el énfasis en el
aumento del valor, la cadena de abastecimiento se ha redefinido convirtiéndose en
un elemento estratégico que ofrece a las empresas la oportunidad de una mayor
colaboración y una mejor relación costo-beneficio, una administración más eficiente
de los inventarios, la posibilidad de comunicarse en tiempo real, una mejor relación
entre proveedor-distribuidor, en pocas palabras: excelencia operativa.
Los mercados globales han provocado que las cadenas de abastecimiento sean
más complejas que antes. Por lo tanto, para ser competitivas, las empresas deben
poner mucha atención en la mejora y optimización de sus cadenas de
abastecimiento.
De esta manera, para mejorar la cadena de abastecimiento proponemos 3

alternativas viables que si son aplicadas en conjunto lograran un impacto
significativo en la empresa. En primer lugar, conseguir proveedores internacionales
que ofrezcan alternativas de compra para los insumos enfatizando los factores de
precio, calidad y tiempo de abastecimiento.
Como segunda parte de la propuesta se plantea Aplicar lotes económicos de
compra para aprovechar economías de escala y abastecerse de manera que los
costos de producción se reduzcan. De la misma manera se presentan a
continuación el cálculo de nuestra propuesta:
POLITICA DE COMPRAS
para los insumos requeridos, la cual ha sido calculada con el modelo de lote óptimo.
Se considera la Demanda Anual de 41472 PARES DE ZAPATOS, un costo de
ordenar de S/. 41.08 y un costo de mantenimiento de un 7.3 % del costo de comprar
cada insumo. Las cantidades óptimas de compra se tienen en la siguiente tabla:
- POLITICA DE COMPRAS ACTUAL
La empresa actualmente hace compras semanales ( de 1 a 2 semanas) , según

información de la empresa las compras se realizan de acuerdo a la producción
semanal.
CANTIDAD A
INSUMO COMPRAR POR COSTO UNIDAD TA COSTO TOTAL
OC
CUERO 10 S/. 810.00 Rollos(90 pie 2)/OC 2 S/. 170,641.96
TEROCAL 5 S/. 66.50 galones (19lt)/OC 1 S/. 340,705.01
HALOGENO 5 S/. 20.00 litro/OC 2 S/. 340,696.53
PLANTILLAS 500 S/. 10.00 par/OC 2 S/. 3,589.35
ETIQUETA 400 S/. 0.80 etiqueta/OC 2 S/. 4,270.34
BADANA 10 S/. 72.00 rollos (6 metro 2)/OC 2 S/. 170,372.71
TINTES 5 S/. 50.00 litro/OC 2 S/. 340,702.00
HILOS 10 S/. 12.00 conos/OC 1 S/. 170,350.82
SUELA 1000 S/. 20.00 pares/OC 2 S/. 2,433.15
CAJA 100 S/. 2.00 caja/OC 2 S/. 17,041.94
S/. 1,560,803.79
- POLITICA DE COMPRAS OPTIMO
A continuación se presenta una propuesta sobre las compras óptimas que debería
realizar la empresa, con su respectivo costo total.
DEMANDA 41472
Costo de ordenar S/.41.08
Costo de Mantto 7.30%
INSUMO COSTO UNIDAD DE COSTO COSTOS OPTIMO
S/. 810.00 2
CUERO 0.0263 Rollos(90 pie )
75637.4
Lote optimo de compra 6 Rollos(90 pie 2)/OC
Lote factible 23 Tiempo de ciclo(semanas) 1
SUELA S/. 20.00 1 par
2246.7
Lote optimo de compra 1528 pares/OC
ETIQUETA S/. 0.80 1.00 etiqueta
446.0
Lote optimo de compra 7640 etiqueta/OC
TEROCAL S/. 66.50 0.004384211 galones (19lt)/OC
449714.4
Optimo de compra 4 galones (19lt)/OC
HALOGENO S/. 20.00 0.00238 litro
828405.8
Optimo de compra 4 litro/OC
PLANTILLAS S/. 10.00 1.00 par
1602.9
Optimo de compra 2161 par/OC
BADANA S/. 72.00 0.007666667 rollos (6 metro 2)
257182.9
Optimo de compra 6 rollos (6 metro 2)/OC
TINTES S/. 50.00 0.00476 litro
414209.7
Optimo de compra 5 litro/OC
HILOS S/. 12.00 0.0332 conos
59398.2
Optimo de compra 65 conos/OC
CAJA S/. 2.00 1 caja
706.9
Optimo de compra 4832 caja/OC
S/. 2,089,550.84
Realizando una comparación de los costos, se puede identificar que la política

actual de compras es la correcta, ya que es mucho menor que comprando con la
política de compras de lotes óptimo.
Por ultimo para complementar la efectividad de la alternativa proponemos la implementación del ERP como sistema de
apoyo a la cadena de abastecimiento, y como potencial arma para incrementar nuestro nivel de servicio.
PLAN DE ABASTECIMIENTO
- DIAGRAMA DE GOZINTO (PADRE – HIJO)

PLAN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES (MRP)
En esta tabla podemos apreciar una pequeña parte del MRP, para poder visualizar mejor se podrá buscar esta tabla en el archivo de Excel llamado
MRP en donde se encontraran las tablas completas y el programa de órdenes.
Item LOTE LT (semanas) SO OO SS 1 2 3 4 5 6 7 (HOY) 8 9 10 11 12

NIVEL 0 Demanda Bruta 474 474 474 474
Pendiente de recepcion 0 0 0 0
CAJA DE Displonible 0 0 0 0
LxL 0 0 0 0
Mocasín Requerimiento neto 474 474 474 474
Recepción planeada 474 474 474 474
Emisión de orden 474 474 474 474
NIVEL 1 Demanda Bruta 474 474 474 474
Pendiente de recepcion 0 0 0 0
CAJA Displonible 0 26 52 78
Lote 100 2 0 0 0
CARTON Requerimiento neto 474 448 422 396
Demanda Bruta 474 474 474 474
Pendiente de recepcion
Par de Displonible 0 0 0 0
LxL 0 0 0 0
Zapato Requerimiento neto 474 474 474 474
-PLAN DE ABASTECIMIENTO
Este cuadro representa el cronograma de abastecimiento el cual nos indica fecha

de emisión de órdenes cantidad a ordenar y la fecha de entrega de insumo o
materia requerido para el mocasín y las ordenes de trabajo necesario.
TABLA 9: CUADRO DE PLAN DE ABASTECIMIENTO
Fecha Fecha de
Emisión Actividad Acción Pieza Cantidad Unidades entrega
(semana) (semana)
7 Comprar O/C Cuero 15 u 9
8 Comprar O/C Hilo 24 u 9
9 Ensamblar O/T Parte Delantera 948 u 9
9 Ensamblar O/T Talon 948 u 9
7 Comprar O/C Badana 4 Royos (6m^2) 9
8 Comprar O/C Terokal 3 Galones (19lt) 9
7 Comprar O/C Suela 500 u 9
9 Ensamblar O/T Montura 474 u 9
7 Comprar O/T Tintes 3 Pomos (1 lt) 9
7 Comprar O/C Halogenos 2 Pomos (1 lt) 9
9 Ensamblar O/T Zapatos sin acabado 474 u 9
8 Comprar O/C Etiqueta 474 u 9
7 Comprar O/C Plantilla (par) 500 u 9
9 Ensamblar O/T Zapatos 474 u 9
9 Ensamblar O/T Par de Zapato 474 u 9
7 Ensamblar O/E CAJA CARTON 500 u 9
9 Ensamblar O/E CAJA DE Mocasín 474 u 9
9 Despachar O/D CAJA DE Mocasín 474 u 9
Estas alternativas permitirán que la empresa mejore de manera sustancial las

actividades de producción, manejo de inventario y distribución del producto final
a destino. Ser más exigentes con los requisitos que pone la empresa acerca de
sus materiales.
11. Simulación de naves
La empresa Billy Gin, con la finalidad de elevar sus estándares de

calidad, ha decidido importar cuero de Italia; estas importaciones se
realizarán periódicamente a demanda de los usuarios.
La nave que se escogió para simular un seguimiento fue la FPMC

CONTAINER 10. La página web Marine Traffic nos proporciona las
imágenes y características de la nave a lo largo de la creación del
servicio. A continuación, mediante imágenes proporcionadas por Marine
Traffic se mostrará la nave elegida.
El recorrido para la importación es el siguiente:
A continuación, se detallan las variables iniciales, las cuales son la velocidad, el

curso y la corriente del aire cercano al puerto de origen:
 Velocidad: 15.0 Kn
 Cuso: 355°
 Corriente de aire: 9.5 m
Otros de los datos brindados por la página web (Marine Traffic) son las
dimensiones y pesaje de la nave en estudio, las cuales son:
 IMO: 9507714
 MMSI: 477542300
 Identificativo de llamada: VRFL9
 Bandera: Hong Kong (HK)
 AIS Tipo de Buque: Cargo
 Arqueo bruto: 9909
 Peso muerto: 13750 t
 Eslora Total x Manga Máxima: 147.87m x 23.25m
 Año de construcción: 2009
 Estado: Activo
Adicionalmente, se presenta la información antigua de la nave seleccionada;

dicha información se encuentra en la sección “Nombres Anteriores” para tomar
en cuenta las actualizaciones que ha presentado la nave de interés.
A continuación, se muestra la antigua información de la nave FPMC

CONTAINER 10.
12. Conclusiones
 Se tiene que tener en cuenta una paleta de empresas para poder comprar
insumos dentro o fuera del país que permita mejorar la calidad del
producto
 Manejar documentación y registros ayuda a llevar un control sobre los
procesos de compra
 La gestión de compras y abastecimiento es un proceso estratégico que
define el
 Las alianzas estrategias con proveedores son importantes para mejorar
la velocidad de respuesta de la planta
 La cadena de suministro tiene que gestionarse de manera oportuna y
considerando todos los eslabones como parte importante de la misma
 Billy Gin tiene que manejar temas de exportaciones para aumentar la
posibilidad de éxito en mercados internaciones
13. Recomendaciones
 Se recomienda aprovechar las oportunidades ya que estas son

temporales y tienen fecha de caducidad.
 Utilizar las condiciones políticas y ambientales a favor para conseguir el
máximo provecho posible de los proveedores.
 Las legislaciones de entrada de productos a países extranjeros pueden
ser rigurosas. Es por esto que el producto debe de cumplir con todas las
especificaciones antes de ser enviado a destino.
14. Bibliografía
ANAYA TEJERO, Julio Juan. Innovación y Mejora de Procesos Logísticos.

Editorial ESIC. Madrid, 2005.
BOWERSOX, Donald J. Administración y Logística de la cadena de Suministros.

2 ed. McGraw Hill, México, 2007.
LÓPEZ FERNANDEZ, Rodrigo. Logística Comercial. Editorial Thomson.

Australia, 2004.

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Logística Integrada y Cadena de

Profesor: Jorge Alfredo Salas

2.Marco Teórico .................................................................................................... 6

3. Presentación de la Empresa ......................................................................... 10

4. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO .................................................................... 17

5. Gestión de la Cadena de Abastecimiento .................................................. 23

6. Planeamiento Logístico de la Empresa ...................................................... 26

7. Estrategia de almacenes y transporte ........................................................ 32

8. Estrategias de Inventarios, compras y outsourcing ................................. 36

9. Comercio exterior ............................................................................................... 38

10. Propuesta de mejora de la cadena de abastecimiento ....................................... 49

11. Simulación de naves ......................................................................................... 56

13. Recomendaciones ............................................................................................. 59

14. Bibliografía ....................................................................................................... 60

La empresa BILLY GIN vende

Debido a ello, la empresa no maneja altos niveles de inventarios ya que trabaja a

2.3 Gestión de la Demanda

2.5 Sistemas ERP

2.6 Transporte y Sistema Logístico

2.7 Comercio Exterior

2.8 Relevancia Comercio Exterior

2.9 Operador y Plataforma Logística

Además, la plataforma logística es la zona delimitada en la que se realizan el

Una correcta gestión del almacenamiento permite garantizar los niveles de

3.2 Estructura Organizacional

3.3 Políticas de Gestión

 La Administración deberá rediseñar y mantener la estructura horizontal

 La organización está orientada a la descentralización, en el cual

 Mantener la información estratégica de la Compañía protegida bajo

 Se deberá implementar un sistema de comprobación del estado de todos

 Se deberán establecer la utilización de las herramientas adecuadas que

 Mantener de manera constante un mejoramiento del portafolio de

Mocasín 21872 48.0%

Escolar 7926 17.4%

Balerinas 3244 7.1%

Zapatillas 2472 5.4%

Botines 2114 4.6%

Botas 2045 4.5%

Sandalias 2022 4.4%

Zapatos de Plataforma 1453 3.2%

Escarpín 1234 2.7%

Zapatos de Tacón 1203 2.6%

NOMBRE ZAPATOS MOCASÍN

El mocasín es un tipo de zapato masculino

CONSUMIDORES POTENCIALES Público masculino

EMPAQUE PRIMARIO Se presenta en cajas

VIDA ÚTIL Depende de la frecuencia y el tratado del

CARACTERÍSTICAS SENSORIALES Comodidad en los pies al caminar

CONDICIONES DE MANEJO Y Producto no perecible

Podemos evidenciar después de un análisis ABC y PQ que los MOCASINES, son

A continuación, se muestra la proporción de demanda que representa cada una de

La Maquila es la que constituye mayor fuente de ingreso a la empresa y volumen

MARCA PROPIA (BILLI GYN) 20.37%

Recepción y almacenamiento de materiales e insumos:

*En el caso de insumos menores y suministros de las diferentes líneas en general

Unas ves ubicadas todos los materiales, estos se transportan manualmente a la

Sección de desbastado y habilitado

Sección de montaje y conformado