FISCALÍA BUSCA ASEGURAR CONDENAS E INCAUTAR $2.

500 MILLONES

La Polar: las pruebas y las negociaciones a las puertas del juicio oral

“Ya está ampliamente comprobado que el fraude en La Polar sí existió, que hubo delito, y eso nadie
lo puede discutir. Ya está prácticamente amarrado y demostrado”. La frase no la dijo el fiscal José
Morales, jefe de la Unidad de Delitos de Alta Complejidad de la Fiscalía Metropolitana Centro Norte,
quien ha dirigido por cuatro años y cuatro meses la investigación de uno de los más grandes casos
de corrupción corporativa de los últimos años en Chile. Tampoco uno de los abogados de los 817
querellantes de la causa, en su mayoría accionistas minoritarios de la empresa de retail. La
afirmación provino de un abogado que ha defendido a uno de los nueve ex ejecutivos de La Polar
acusados de haber creado un intrincado modelo para distorsionar los resultados financieros de la
empresa y así defraudar al mercado, obtener dividendos ilícitos y, luego, intentar esconder esas
ganancias.

Efectivamente, a días de la audiencia que dará inicio a la fase final del proceso, el lunes 2 de
noviembre, ya no hay duda de que el fraude en La Polar no fue un acto aislado, sino que una práctica
sistemática cuyo pilar fue la repactación unilateral de las deudas de miles de clientes que tenían
tarjeta de crédito de la multitienda y que estaban en mora. La mayoría provenía de los estratos
sociales más vulnerables.

El procedimiento -conocido internamente como la “normalización”-, partió como un proceso

manual, a cargo de agentes que operaban en un call center. Después se profesionalizó cuando con
un software se automatizaron las operaciones. Casi un millón de créditos en mora fueron
“normalizados”, o sea, pasaron a integrar la cartera de deudas en proceso de pago de la multitienda,
mejorando así artificialmente los resultados financieros de la empresa, los que luego eran
entregados al mercado.

Fue así que los ejecutivos de La Polar fueron inflando por años una burbuja financiera, hasta que en
junio de 2011 explotó, dejando a la vista una máquina para engañar a clientes, accionistas,
directores, auditores, empresarios y a todos los reguladores del mercado de valores. A la vez,
evidenció las graves negligencias y omisiones por parte de esos mismos actores del mercado que –
a sabiendas o no– se dejaron engañar.

También las corredoras de bolsa pasaron por alto las señales, recomendando a sus clientes invertir
en títulos de la multitienda hasta el último minuto previo a la debacle. Miles de personas perdieron
los ahorros de toda su vida.

La negligencia también incluye a los auditores externos que revisaron y aprobaron la información
contable de la compañía. Primero fue Ernst & Young, cuyo ejecutivo a cargo de auditar a La
Polar terminó convirtiéndose en un cercano asesor de la gerencia. Luego, Pricewaterhouse
Coopers (PwC), sancionada por las superintendencias de Valores y Seguros (SVS) y de Bancos (SBIF)
por no haber cumplido los diversos procesos y pruebas de auditoría.

Lo mismo ocurrió con Feller Rate, la clasificadora de riesgo que trabajó con La Polar, también
sancionada por el ente regulador, al igual que varios de los directores y ejecutivos que dirigieron La
Polar en la época que se llevó a cabo el fraude.
La investigación administrativa que la SVS hizo en paralelo al trabajo de la fiscalía, determinó
diversos grados de responsabilidad de la mayoría de los involucrados, tanto de gerentes y ejecutivos
que montaron el fraude como de las personas e instituciones que permitieron que sucediera. Para
muchos estableció multas millonarias que algunos intentaron anular judicialmente. Distinto ha sido
el escenario en la arista penal.

A LA CAZA DE “LOS TRES PECES GORDOS”

De los 31 imputados del comienzo, sólo nueve fueron sentados por la fiscalía en el banquillo de
acusados. Y de estos últimos, dos ya tienen condena: Nicolás Ramírez, ex gerente general de La Polar
(2009-2011), y Pablo Fuenzalida, ex gerente de Informática. Ambos acordaron con Morales un juicio
abreviado en 2014. Ramírez fue condenado a cinco años de libertad vigilada, mientras que
Fuenzalida fue sentenciado a dos años de presidio remitido. Ambos ahora figuran en la lista de
testigos.

De los cuatro, sólo los tres primeros constituyen piezas clave en el rompecabezas judicial que ha ido
armando Morales. Alcalde, Moreno y Farah son los ex ejecutivos que algunos abogados vinculados
al caso llaman “los tres peces gordos”, responsables de diseñar y ejecutar el modelo del fraude y los
principales beneficiados con las ganancias ilegales. Los tres están acusados de entregar información
falsa al mercado, infringir la Ley de Bancos y lavado de activos. Moreno y Farah suman a los cargos
el uso de información privilegiada. Pruebas en su contra se cuentan por miles. Son, para la fiscalía,
el premio mayor: si terminan sin condena, la investigación completa sería un fracaso.

EL ORIGEN DEL FRAUDE

Aunque la investigación judicial marca como punto de partida el año 2006, lo cierto es que el origen
del modelo que convirtió fraudulentamente a Alcalde, Moreno y Farah en unos de los gerentes
mejor pagados del mercado, fue mucho antes. Fue en 1999, cuando los empresarios Norberto
Morita y Raúl Sotomayor adquirieron a través del fondo de inversiones Southern Cross el control de
La Polar, entonces en quiebra, por tan sólo US$ 25 millones.

Para fines de 2005, La Polar ya había “normalizado” poco más de 199 mil deudas, pero la real
explosión vino al año siguiente. Solo en 2006 se repactaron sin consentimiento cerca de 177 mil
créditos en mora, es decir, el 47% de todas las renegociaciones ficticias que La Polar había realizado
hasta esa fecha

Alcalde, que ese mismo año fue elegido en una encuesta por sus pares, directores y gerentes de
empresas IPSA, como el “ejecutivo de la década” por su labor en La Polar, dejó la gerencia general
y pasó a ser presidente del directorio. Nicolás Ramírez asumió como gerente general. Moreno y
Farah se mantuvieron en sus mismos cargos. Ese mismo año el sistema de repactaciones unilaterales
dejó ser manual y se automatizó mediante un software.

Durante todos esos años las operaciones de “normalización” siguieron al alza de forma explosiva. Al
final, cuando ya en 2011 el modelo se vino abajo, se reveló que las repactaciones secretas
habían alcanzado a casi un millón de clientes y que detrás de ellas se podían ver las huellas de
Alcalde, Moreno y Farah.
LAS PRUEBAS QUE HUNDEN A LOS EX EJECUTIVOS

Son miles los documentos incluidos en la carpeta de investigación que corroboran la existencia de
las repactaciones unilaterales, la distorsión que provocaron sobre los estados financieros de La Polar
y los efectos que tuvo la entrega de esa información falsa al mercado. Un abogado querellante en
la causa dijo a CIPER que “la discusión ahora es qué tan demostrada está la responsabilidad de cada
uno de los imputados en esos delitos. Porque no basta con decir que cierto ejecutivo debía estar en
conocimiento de los hechos. El estándar de prueba debe ser mucho mayor. Si esto llega a juicio oral,
es en ese punto donde se van a concentrar los alegatos”.

El primero en caer es Julián Moreno, gerente corporativo de Productos Financieros. Fue bajo su
alero que se puso en ejecución el sistema de repactación unilateral de deudas. La acusación de la
fiscalía lo sindica no sólo como quien impartía las indicaciones para llevar a cabo las
“normalizaciones”, sino que además fue quien solicitó la aplicación informática que permitió la
automatización del proceso. Él fue también quien diseñó la “base mayo”, un archivo computacional
maestro donde se determinaba cuántas repactaciones se iban a hacer y se registraba el valor de las
carteras. Fue también quien segmentó por colores las deudas según tramo de morosidad.

En resumen, Julián Moreno no sólo puso en marcha un sistema para aumentar falsamente la cartera
de créditos por cobrar, sino que además ocultó la real morosidad de los clientes y el riesgo real que
esas deudas le ocasionaban a la cartera. Tal fue el impacto en los resultados globales de la compañía
que lo que se presentaba en diciembre de 2010 como utilidades acumuladas por casi $164,5
millones, en julio del año siguiente, cuando la burbuja reventó, eran en realidad pérdidas
acumuladas por más $408,5 millones.

En el siguiente escalón está María Isabel Farah, que como gerente de Administración tenía a cargo
la elaboración de los estados financieros con la información falsa que le entregaba Moreno. Pero su
rol no sólo se restringía a recibir la información y procesarla para los documentos que después
enviarían a inversionistas y entidades reguladoras. Era ella quién determinaba el volumen de las
provisiones que requería la empresa, y según esos cálculos, se establecían lo montos que debían ser
objeto de repactación.

La investigación de la fiscalía estableció que esos cálculos eran subvalorados “por la omisión
deliberada de la valoración del riesgo asociado a una importante cantidad de créditos que, figurando
como vigentes, en realidad eran créditos morosos que habían sido renegociados unilateralmente por
la compañía, situación conocida por la imputada desde 2006”.

La polémica modificación a la ley que entró en vigencia a comienzos de 2015 se convierte en este
punto en un importante impedimento para que los ex ejecutivos de La Polar cumplan penas
efectivas. Y ello, porque establece que las penas por lavado no podrán ser mayores a las del delito
del cual provienen los bienes obtenidos. Todo eso el fiscal José Morales lo sabe:

-En Chile no hay condena por delitos de lavados de dinero. Es importante para la fiscalía y por
supuesto que va representar un esfuerzo adicional convencer al tribunal de eso. Es parte de los
desafíos que enfrenta el Ministerio Público -dijo a El Pulso.

Entrevista Ex Ejecutivo de Informática de La Polar Así se "normalizaba" en La Polar Fuente:

Ismael Tapia ha sido sindicado como uno de los cerebros tras el sistema de repactaciones
unilaterales de La Polar, incluida la creación de un software que masificó el procedimiento. Pese a
que el ex ejecutivo niega esta responsabilidad, detalla cómo miles de clientes fueron renegociados
sin su consentimiento. Aquí, Tapia cuenta cómo funcionaba la "máquina" de la multitienda y a quién
apunta las responsabilidades.

La tarde del martes 21 de junio el ex gerente corporativo de Informática de La Polar, Pablo

Fuenzalida, llamó a su oficina al ingeniero civil industrial Ismael Tapia. En ese momento el OS 9 de
Carabineros invadía las oficinas de la cadena, ubicadas en Renca, y Tapia sabía que el llamado no
tenía nada de bueno. Se había enterado "por la prensa" que el plan de repactaciones masivas
iniciado en 2008 se había conocido públicamente, desatando un escándalo financiero cuyas
consecuencias aún no terminan. La cita con su superior fue breve.

En ella, el gerente de Informática le pidió la renuncia, argumentando que se desvincularía a todos

los ejecutivos que habían participado en alguna parte de la cadena de reprogramaciones por orden
del nuevo directorio. Tapia se negó, pero así y todo fue despedido junto a 10 ejecutivos por
incumplimiento grave de contrato. Y aunque han pasado unos meses desde que dejó la compañía,
el profesional tiene frescos varios episodios que explican cómo se fue configurando este desastre
financiero. Pese a no estar en la primera línea, sus funciones como ex jefe de Proyectos y Análisis le
permitieron a Ismael Tapia conocer por dentro cómo operaba "la máquina" de La Polar. El ex
ejecutivo da cuenta de la absoluta "normalidad" con que se manejaba internamente el esquema de
repactaciones unilaterales. "¡Cómo iba a pensar que algo andaba mal si nos felicitaban por los
resultados y nos íbamos a celebrar a las Termas de Jahuel". Y pese a que niega haber sido el creador
del mítico software de repactaciones automáticas de La Polar, conoce cómo operaba este sistema.
El proyecto - dice- era conocido por Pablo Alcalde y planteado "como el segundo objetivo de la
empresa después de su expansión en Colombia", todo con el fin de recuperar dineros de más de
500 mil clientes que se habían convertido en el salvavidas financiero de La Polar.

¿Cuál era su rol en La Polar?

Comencé a trabajar en abril de 2008 como Jefe de Proyectos y Análisis. Mi misión era desarrollar un
sistema de evaluación de calidad para los call center. –

¿A quién le reportaba? Hasta la salida de Rolando Harnish (ex subgerente de Cobranzas), en marzo
de 2010, solamente a él. Posteriormente le entregaba avances directamente a Julián Moreno (ex
gerente corporativo de Productos Financieros). Toda la estructura de la empresa conocía la
operación del sistema de normalizaciones. De hecho, existía un Power Point enviado por Servicio al
Cliente para abordar a los consumidores que reclamaban porque habían sido repactados
unilateralmente. –

Cuando "normalizar" se volvió habitual - ¿Recuerda en qué fecha es la primera vez que escucha la
palabra "normalización? Durante septiembre de 2008, construí un modelo con indicadores de
gestión de cobranzas que identificó un alto volumen de repactaciones sin pie. Se lo mencioné a
Harnish, quien me indicó que diseñara un sistema que efectuara un control de este procedimiento.
A medida que la depuración de los datos mejoraba, se comenzó a determinar el verdadero número
de repactaciones que hasta el momento realizaba el call center mediante "normalizaciones"
manuales. –
¿Cuándo se masifica esta política? En diciembre de 2008, Julián Moreno pidió a Informática
desarrollar un programa que identificara el número de clientes que no habían realizado pago alguno.
En abril de 2009 se logró tener el primer universo de clientes en dicha condición, que alcanzaba a
cerca de 400 mil personas. Ahí es la primera vez que se logra tener una idea de los clientes
impactados por la práctica manual de repactaciones que se estaba haciendo. –

¿Quién y en qué circunstancias le pide crear el software que realizaba repactaciones masivas? Es
bueno aclarar que yo no fui el de la idea y tampoco lo creé, como se me ha atribuido. Esto nace del
ex gerente de Productos Financieros de Colombia, Iván Dinamarca. En mayo de 2009, Iván calculó
la cantidad de horas perdidas por el call center en el proceso de "normalizaciones" manuales. Luego,
un comité de gerentes le pidió a Moreno desarrollar esta herramienta de reprogramaciones
masivas, lo que realiza el área de informática. Así nació este programa. Iván me solicita diseñar la
interfaz -es decir, una base de datos con la lista de clientes- para alimentar el sistema. Ésa es mi
intervención en el proceso. –

¿Con qué fin se crea esta herramienta? 174 Se hizo para realizar repactaciones masivas y evitar que
el call center malgastara tiempo en una actividad que no fuera llamar a clientes en mora. –

¿Cómo se referían a este software? Le llamábamos "proceso masivo" o "'rene' automáticas". Las
"rene" recibían una lista de RUT de diferentes clientes que cumplieran ciertas características
definidas por Moreno o Fuenzalida. Por ejemplo: su tramo de mora, su monto de deuda, etc. La lista
era obtenida a través de la base de datos que yo había desarrollado para cobranzas. –

¿Es verdad que funcionaba toda la noche, los siete días de la semana? La ejecución era por lotes, es
decir, se enviaba una lista de RUT y por la tarde y por la noche se procesaban esos datos. Al otro día
se enviaba otro listado, según la orden que se recibiera de parte de las jefaturas. –

¿Qué pasaba en las noches en que el software se dejaba corriendo? ¿Había un protocolo especial?
Las instrucciones las tenían claras Informática y los operadores con quienes me comunicaba. Son
documentos que explican cómo y cuándo ejecutar el programa y quién lo autoriza. Estos papeles los
tiene la fiscalía. –

¿Cuántas reprogramaciones por cliente llegaron a realizarse? No teníamos noción de cuántas

repactaciones había por cliente, puesto que al llegar a la número 5, el proceso informático aplicaba
una renegociación total y comenzaba todo de nuevo, dejando un nuevo acuerdo vigente. Cuando
iban inversionistas y el área de call center estaba en proceso de normalización manual, debían
esconder los listados y avisar por altoparlante que comenzaran a trabajar en sus labores habituales.
- Pero usted señala que el sistema repactaba hasta 5 veces a una persona.

¿Le parecía ético? La información acerca de las "rene" era desconocida para las demás áreas. Sólo
cuando se produjeron reclamos en el Sernac y se debió decidir dejarlas sin efecto, fue cuando se
conoció la cantidad. Con relación a lo ético, sólo seguíamos órdenes. –

¿Se le bonificó por desarrollar el programa? 175 Como dije, yo no creé el programa, por tanto es
imposible que se me haya pagado bonos por eso. –
¿A quién entregaba los resultados de este sistema? Yo enviaba a Informática la lista de RUT. Moreno
y Fuenzalida eran quienes controlaban los resultados de la ejecución del software. Yo sólo recibía
informaciones de pagos y clientes en mora. –

¿Hizo usted notar algún indicio de irregularidades? Toda la estructura de la empresa conocía la
operación del sistema de normalizaciones. De hecho, existía una presentación en Power Point
enviada por la gerencia de servicio al cliente para abordar a quienes reclamaban. Había que decirles:
"estamos facultados porque usted (el cliente) firmó un mandato" que autorizaba la repactación.
Todas las instrucciones recibidas las entendimos siempre como actividades ordinarias, jamás
ilegales. –

El ex supervisor Simón Venegas declaró que este procedimiento se masificó entre 2008 y 2009 y
aseguró que en los call centers se ocultaban los papeles cuando directivos de la firma realizaban
visitas. ¿Es efectivo? Efectivamente, en esa fecha Moreno solicitó a informática identificar a los
clientes repactados "sin pie", es decir, ya en 2008 había clientes con más de dos años sin pago real.
Lo que dice Venegas es cierto: cuando iban inversionistas y el área de call center estaba en proceso
de normalización manual, debían esconder los listados y comenzar a trabajar en sus labores
habituales. –
Caso La Polar: SVS sanciona a Pricewaterhouse
Coopers y Alejandro Joignant

La Superintendencia de Valores y Seguros (SVS) multó a Pricewatherhouse Coopers

(Pwc) y a su socio, Alejandro Joignant, por distintas fallas en la auditoría realizada a
los estados financieros de La Polar, correspondientes a 2009.

Las sanciones alcanzan UF 2.000 para la auditora y UF 1.500 para Joignant, quienes
no cumplieron con el artículo 53 de la Ley de Sociedades Anónimas y con los
artículos 55 y 56 del Reglamento de Sociedades Anónimas.