MÓDULO

Área: SOCIAL

2 Curso: PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN SOCIAL

Módulo: Herramientas de apoyo a la planificación social
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Curso: PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN SOCIAL

Herramientas de apoyo a la planificación social

Índice

Introducción ......................................................................................................................................................... 1
1. Taxonomía de la Planificación social ................................................................................................................ 2
1.1 Planificación en función del contexto organizativo y del ámbito de aplicación (sectorial o temática): ...................... 3
1.2 Planificación en función del tiempo y del momento del proceso: .............................................................................. 4
1.3 Tipos de Planes ............................................................................................................................................................ 4
2. Planificación Estratégica ................................................................................................................................... 5
2.1 Definición y características .......................................................................................................................................... 6
2.2 Flexibilidad de las acciones programadas para conseguir el objetivo definido ........................................................... 8
2.3 Métodos y técnicas en la Planificación Estratégica ..................................................................................................... 9
a. FODA.......................................................................................................................................................................... 9
b. Marco Lógico ........................................................................................................................................................... 11
c. CANVAS.................................................................................................................................................................... 14
Cierre .................................................................................................................................................................. 16
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Herramientas de apoyo a la planificación social

Mapa de Contenido

Herramientas de Apoyo a la
Planificación Social

Taxonomía de la
Planificación Estratégica
Planificación social

Planificación en función del Flexibilidad de las acciones

contexto organizativo y del programadas para Métodos y técnicas en la
Definición y características
ámbito de aplicación conseguir el objetivo Planificación Estratégica
(sectorial o temática) definido

Planificación en función del

tiempo y del momento del FODA
proceso

Tipos de Planes Marco Lógico

CANVAS
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RESULTADO DE Analiza las diversas herramientas teórico-prácticas vinculadas a la planificación
APRENDIZAJE y gestión social, sus usos y sentidos, su aplicabilidad, así como también las
DEL MÓDULO ventajas y desventajas de cada una de ellas.

Introducción
Históricamente se ha asociado al Servicio Social con un rol asistencialista, verticalmente jerárquico y limitado
a acciones establecidas en políticas burocráticas. Con la evolución del área, se han incorporado una serie de
metodologías y técnicas que han permitido abrir los horizontes de los agentes sociales, este nuevo
razonamiento coincide en que la intervención social es para la ciudadanía además un aprendizaje concreto
respecto de la vida en una sociedad democrática, en un colectivo donde se comparten valores y normas y
donde el objetivo es garantizar la calidad de vida y el desarrollo de todos y todas, en el marco de los derechos
humanos.

Ahora bien, en la actualidad se entiende la ciudadanía como una condición del ser humano, que se basa en la
madurez de su desarrollo y algunas competencias básicas para poder ejercerla. Es precisamente una de estas
condiciones que busca realzar la intervención social, considerando a la ciudadanía como co-ejecutor de
iniciativas sociales, donde se apueste a la participación de aquellas ciudadanos con sus contextos específicos,
desde el rol que se encuentra en este espacio temporal, infancia, tercera edad, genero, etc. que permitan un
clima de convivencia pacífica y desarrollar el sentido de pertenencia a un colectivo.

El servidor social como agente de cambio encontrará en este módulo las herramientas que le permitirá una
intervención reflexiva, considerando los elementos entregados en dos ámbitos. Por un lado, el rol gerencial
que debe desarrollar profesionalmente en la coordinación de toda iniciativa de intervención, acercándose a
modelos de negocios para administrar recursos, levantar fondos, diseñar, innovar y vender ideas que se
traducirán en propuestas sociales como proyectos o programas, teniendo en cuenta el contexto situacional no
solo de los beneficiarios, sino además considerar el contexto económico, político, social del país e identificar
necesidades transversales no recogida en diagnósticos de políticas públicas.

Y por otro lado, identificará métodos científicos para la ejecución de intervenciones sociales, herramientas que
en la práctica del quehacer social le permitirá optimizar recursos, tiempo y simplificará los procesos. Es así
como el Análisis FODA, la Metodología de Marco Lógico y el modelo de negocio CANVAS se convierten en
mapas de navegación, facilitadoras para una intervención coherente y cercana a las necesidades identificadas,
incorporando además la participación de la ciudadanía en la construcción de la planificación, permitiendo la
evaluación constante del proceso y proponer medidas correctivas para el éxito de los objetivos propuestos.
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1. Taxonomía de la Planificación social
La planificación es una herramienta fundamental para conseguir resultados eficientes de nuestros objetivos,
es por ello que a la hora de planificar debemos identificar rigurosamente los elementos con los que contamos,
el tipo de organización, el tiempo de ejecución, e incluso la territorialidad son factores decisivos para lograr el
éxito de lo proyectado. Comenzaremos incorporando las definiciones de Tomás Alberich Nistal y Teresa
Amezcua Aguilar (2014) para los diferentes tipos de planificación:

• Normativa: Es por definición rígida y está pensada en entornos o situaciones históricas en que se
considera que “el poder” que realiza la planificación tiene capacidad para ejercer ese poder de una
manera directa, obligando a lo planificado a adaptarse a la norma. Es decir que ignora habitualmente
a los actores (o al menos sus características, diversidad…) y se realiza de forma jerárquica e impuesta.
• Estratégica: Se trata de concretar un diagnóstico, las actuaciones prioritarias y las líneas de actuación
más eficaces y factibles, elaborando un Plan de Acción para conseguir unos objetivos fundamentales,
estratégicos, para el medio y largo plazo (normativamente para 3,5 o más años).
• Táctica: A medio y corto plazo. Se concreta en la elaboración de “programas”.
• Operativa: Para la elaboración de “Proyectos”.

Marcela Rodríguez (2016) establece una comparativa de la planificación tradicional y la nueva mirada de la
planificación estratégica, identificando ventajas, concepciones, actores, objetivos y productos finales a la hora
de llevar a cabo los objetivos establecidos, dejando en evidencia la necesidad de un diagnóstico previo a la
hora de planificar.

Planificación Normativa Planificación Estratégica

Concepción o principios: Concepción o principios:
Centralista, tecnocrática, autoritaria y poco realista. Posicionamiento político, crecientemente democrático
Etapa técnico-científica neural. multiactoral.
Linealidad de actuación de una etapa sigue otra Reconoce el contexto y trabaja desde la dinámica social.
(acabada y cerrada en si misma) Disputa entre actores – vialidad e implementar estrategias
transformativas.
Aprendizaje, reflexión y flexibilidad.
Quiénes: Quiénes:
El planificador tiene todo el poder. Los diversos y heterogéneos actores en el escenario de la
Un solo actor proyecta y diseña, es elaborada por los actuación.
especialistas y todos los demás son predecibles Diferentes razonabilidades y motivaciones-afectivas.
supone solo comportamientos racionales. Solidaridades, antagonismos.
Objetivos: Objetivos:
Producir un proyecto o programa como una Desencadenar un proceso sociopolítico de reflexiones,
propuesta del deber ser. No incluye la evaluación ni decisiones y prácticas, para construir situaciones superadoras
la ejecución. o de cambio de las causalidades de los problemas sociales
(Complejidad – Multidimensionalidad).
Producto: Producto:
Un documento elaborado por expertos. Varios se van completando y complejizando en el tiempo
(Aproximaciones sucesivas), carácter personal.
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Así, de acuerdo con los objetivos planteados podemos definir el tipo de planificación que más se acerca a la
misión de nuestra organización, sin embargo, es necesario incorporar otros elementos y análisis para la
construcción de un Plan de Acción coherente y sostenible.

López Cabanas y Chacón (1997) distinguen diferentes tipologías de planificación en función del contexto
organizativo (quién planifica y qué sectores) y en función al tiempo y momento del proceso. Siguiendo su
esquema podemos distinguir los diferentes tipos de planificación:

1.1 Planificación en función del contexto organizativo y del ámbito de

aplicación (sectorial o temática):
En las organizaciones es relevante el papel que cumple la planificación, de esta depende el cumplimiento de la
misión, visión y objetivos fijados. Ayuda a organizar el estilo y forma de trabajo, estructura de los empleados y
a tomar medidas o adaptarse a los cambios que se producen en el contexto, tanto interno como externo.

López Cabanas y Chacón (1997) especifican en 5 tipos de planificaciones de acuerdo con el sector al que
pertenecen o a la temática en que desarrollan su trabajo.

• Planificación económica, la referida a la política monetaria, mercantil, por sectores de producción.

• Política energética, de investigación y desarrollo, planes quinquenales.
• Planificación de la defensa nacional y de la seguridad ciudadana, protección civil.
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• Planificación urbana y de la política territorial (Plan general – PGOU Plan General de Ordenación
Urbana).
• Plan Social / Planificación de la política social. Incluye los seis sistemas básicos de protección social:
salud, educación, vivienda, de empleo, pensiones más rentas mínimas y los servicios sociales.
• Dentro de estos incluiríamos los planes de lucha contra la exclusión, los planes de inclusión social y los
planes de servicios sociales sectoriales (discapacidad, drogadicciones, infancia y familia, etc.).

Así, la planificación de la política social se puede realizar:

Por Territorio Por sistema de Por Grupos de Por Necesidad

Protección Social Población Básica

1.2 Planificación en función del tiempo y del momento del proceso:

Para una buena planificación es preciso preguntarnos dónde estamos y hacia dónde queremos ir, y según esto
disminuir los riesgos y optimizar los tiempos y recursos disponibles. Contar con una proyección, en donde es
posible determinar y lograr los objetivos, establecer acciones y decisiones nos facilitará el trabajo. López
Cabanas y Chacón (1997) clasifica los tipos de planificación normativa, estratégica, táctica y operativa de
acuerdo con el momento de proceso, identificando sus características principales:

Tipos de Duración Características Formalización

planificación
Normativa Variable, normalmente Esquemática y general. Rígida, aunque su Leyes y Normas
a largo plazo interpretación provoca un cierto grado de
incertidumbre. Se ejerce desde el poder.
Estratégica 5, 10 o más años Se plantea prioridades de acción y alternativas. Plan estratégico y plan
(excepción 3 o 4 años) Puede ser territorial o sectorial. de acción.
Táctica 1 a 3 años Programas, actividades, medios, costos y Programas
recursos.
Operativa Variable, corto plazo Concretas actividades, recursos (presupuestos) Proyectos
calendario y tareas.

1.3 Tipos de Planes

Frente a este escenario de clasificaciones y funciones es importante la materialización de los conceptos y de
cómo estos logran plasmar su esencia en la ejecución. Para ello, los autores Alberich y Amezcua plantean
ejemplos para los diferentes tipos de planificación, los que a su vez contextualizaremos con ejemplos locales:
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• Planificación Normativa: Ya sea en la organización del trabajo en la empresa o desde las
administraciones públicas se materializan mediante leyes y normas, como por ejemplo:

EJEMPLO

- Plan regulador de uso de suelo - Ministerio de Vivienda y Urbanismo Chile

- Plan de Mejoramiento Educativo - Ministerio de educación Chile
- Normativa ambiental aplicable - Servicio de Evaluación Ambiental Chile

• Planificación Estratégica: Este tipo de plan no está regulado por la legislación, trata de ser integral y
con participación social, planifica actuaciones de todos los ámbitos, es habitual ver planes estratégicos
sectoriales como por ejemplo de servicios sociales o cultura., ejemplo de ellos:

EJEMPLO

- Mapa Estratégico Banco Estado 2015 - 2018 - Corporativo

- Plan Estratégico Pobreza y Desigualdad Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo en Chile
- Plan estratégico facilita planificación de proyectos - Cruz Roja Chilena

• Planificaciones Tácticas y Operativas: Este tipo de planificación es ejecutante, incluye a los

interventores y a los actores claves para la ejecución en terreno. Integra a la comunidad con la
administración, ya sea pública o privada. Ejemplos de Planificación Tácticas y Operativas:

EJEMPLO

- Proyecto de rehabilitación para personas con discapacidad - SENADIS Chile

- Plan comunitario / barrial de gestión integral del riesgo - DIPECHO LAC
- Proyecto Comunitario - Alto Maipo Organización comunitaria

2. Planificación Estratégica
En las últimas décadas ha sido imperioso buscar alternativas en la planificación para el logro de metas, ya sea
en el ámbito económico, marketing, político o social entre muchas otras áreas, y es que la forma tradicional en
que se aborda las necesidades humanas no ha contemplado la rapidez de los cambios, la globalización, la
competitividad y el empoderamiento de los derechos humanos y sociales que las comunidades hoy
manifiestan. Es por ello, que tanto privados como la administración pública comienzan a ocuparse de sus
desajustes con el medio actualizando la forma en que se plantean los objetivos, incorporando nuevos actores
y herramientas en el proceso, innovando en estrategias amigables y participativas con la comunidad y el medio
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ambiente. Henderson (1993), comenta que existen muchas posibilidades de que así las organizaciones cambien
sus formas de trabajo, lo que le permite ampliar su ventaja.

2.1 Definición y características

Así encontramos diferentes miradas y definiciones de la Planificación estratégica, pero que en definitiva todas
apuntan a la apertura y dinamismo al momento de planificar.

Para Marcela Rodríguez (2016) La planificación estratégica es un proceso sociopolítico y científico orientado
por objetivo de transformación cuantitativos – cualitativos de un sector particular de la realidad.

Tomas Fernández García y Laura Ponce de León Romero (2016) se refieren más bien a la gestión estratégica
relevando el rol de la dirección estratégica, y lo plantean como un proceso relacionado con la toma de
decisiones sobre la dirección futura de una organización, que abarca, por consiguiente, actividades tanto de
planificación como de implementación y control, del que emanarán nuevos procesos de adaptación a los
cambios necesarios.

Para G. Burgwal y J. C. Cuellar (1999) plantean que la planificación estratégica es una poderosa herramienta de
diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, acerca del que hacer actual y del camino que
deben recorrer en el futuro las comunidades, organizaciones e instituciones. No solo para responder ante los
cambios y las demandas que les impone el entorno y lograr así el máximo de eficiencia y calidad de sus
intervenciones, sino también para proponer y concretar las transformaciones que requiere el entorno.

Goodstein, Nolan, & Pfeiffer (1998), definen la planeación estratégica involucrando seis factores críticos:

La estrategia constituye un medio para

La estrategia es un patrón de decisiones
establecer el propósito de una
coherente, unificado e integrador, esto
organización en términos de sus
significa que el desarrollo es eficiente,
objetivos a largo plazo, sus planes de
explícito y proactivo.
acción y la asignación de recursos.

La estrategia representa una respuesta a La estrategia se convierte un sistema

las fortalezas y debilidades internas y a lógico para diferenciar las tareas
las oportunidades y amenazas externas. ejecutivas y administrativas. (roles a nivel
(ventaja competitiva) corporativo, de negocio y funcional)

Constituye una forma de definir la

La estrategia es una definición del dominio
contribución económica y no económica
competitivo de la compañía. (en qué tipo
que la organización hará a grupos de
de negocio se haya)
interés, su razón de ser.
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Martín y Herrador (2005) nos presentan una serie de características para un plan estratégico territorial (Ciudad,
Comuna, Provincia):

1. Horizonte a largo plazo

• Los objetivos y metas se formulan para un horizonte temporal de 5 a 10 años.

2. Coordinación y consenso en la toma de decisiones y en la fijación de objetivos.

3. Evaluación de la situación interna y externa como paso previo a la definición de la estrategia.

4. Consideración de un entorno turbulento y competitivo, que difícilmente mantiene sus tendencias

en el medio y largo plazo.

5. Actitud adaptativa al entorno

• Necesidad de anticiparse a los cambios, tratando de explotar las oportunidades y de limar las
amenazas, así como basarse en los puntos fuertes de la organización y superar las debilidades
de la misma.

6. Concepción de un futuro deseable y factible para el cual se señalan las medidas concretas para
alcanzarlo.
• (Ej. Comarca cohesionada territorialmente = buenas carreteras, tren de cercanías)

7. Plan dirigido a la acción: Orientado a la puesta en marcha de proyectos concretos de carácter

operativo que permitan alcanzar las metas establecidas.

8. Desarrollo del diálogo y debate para la toma de decisiones estratégicas.

9. Dar voz a los agentes socioeconómicos del territorio. Escuchar sus opiniones, sus necesidades y
deseos buscando la implicación e identificación con el plan.

10. Involucrar al mayor número de personas en el proceso, con la convicción de que el futuro que
deseamos para nuestro territorio es factible.
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2.2 Flexibilidad de las acciones programadas para conseguir el
objetivo definido
Marianela Armijo. (2009) nos propone en su Manual de Planificación Estratégica un modelo y una serie de
preguntas a considerar al momento de plantearse la planificación estratégica.
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2.3 Métodos y técnicas en la Planificación Estratégica
Para que una planificación estratégica sea eficiente debe estar sustentada por métodos probados y exitosos,
que contengan técnicas amigables, participativas y que logren reunir la mayor cantidad de información posible,
para que a la hora de tomar decisiones estas estén en sintonía con los análisis levantados y logren resolver las
necesidades identificadas. Cada uno de estos métodos y técnicas cuenta con herramientas propias que se han
ido perfeccionando a través de la historia, de acuerdo a los intereses y preocupaciones de la ciudadanía y de
aquellos que cumplen una función de benefactores, ya sea privados o de servicio público.

Martínez Pedrós, D. y Gutiérrez Milla, A. Plantean que La última gran faceta del análisis estratégico consiste en
identificar cuáles son los aspectos clave que se derivan de los análisis anteriores: análisis del entorno y análisis
interno. Solo en esta etapa es posible determinar claramente cuáles son las principales fuerzas y debilidades
de una organización, y cuál es su importancia estratégica. El análisis empieza a tener utilidad como punto de
partida para elegir entre posibles actuaciones futuras.

a. FODA
Desde los años 70 se instala como una herramienta utilizada en los más variados sectores, aunque nació bajo
la premisa de optimizar la planificación corporativa en empresas, actualmente el análisis FODA es utilizado en
procesos sociales, en la empresa privada, administración pública, organismos de alcance mundial y
comunitario. La simpleza de los 4 conceptos que la componen es tan potente que permiten definir el futuro de
planes y objetivos, y de transformaciones sociales fundamentales.

Para Alberich y Amezcua (2014) es una técnica para el análisis de la realidad, para realizar el diagnóstico social
de un ámbito concreto, de cara a la planificación. DAFO son las siglas de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y
Oportunidades. Es una técnica de análisis de una situación o espacio territorial concreto, donde se van
relatando y contrastando cada uno de los aspectos citados, las problemáticas existentes y las que se prevean,
al igual que las características positivas (puntos fuertes) actuales y las que ocurrir en el futuro y/o por causas
externas que en principio no podemos controlar (Oportunidades)

Thompson y Strikland (1998) establecen que el análisis FODA estima el efecto que una estrategia tiene para
lograr un equilibrio o ajuste entre la capacidad interna de la organización y su situación externa, esto es, las
oportunidades y amenazas.

Álvarez Miranda, J. (2014) Nos plantea que el análisis FODA consiste en realizar una evaluación de los factores
fuertes y débiles que, en su conjunto, diagnostican la situación interna de una organización, así como su
evaluación externa, es decir, las oportunidades y amenazas. También es una herramienta que puede
considerarse sencilla y que permite obtener una perspectiva general de la situación estratégica de una
organización determinada.
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La misma autora platea que se trata de una serie de pasos y procesos conductivos los que van construyendo el
análisis. Así, Tras elaborar la visión, fijar los objetivos y analizar el entorno, la organización debe desarrollar
opciones estratégicas o vías alternativas para lograr el objetivo final. Comparar las fortalezas y las debilidades
de la organización, por un lado, y las oportunidades y las amenazas del entorno, por el otro, puede servir para
desarrollar esas opciones. A eso se le llama análisis FODA, por medio del cual pueden hacerse cuatro
combinaciones:

Fortalezas y amenazas:
Fortalezas y oportunidades: ¿cómo pueden emplearse las
fortalezas para combatir las
¿cómo pueden emplearse las
amenazas que, de lo contrario,
fortalezas para aprovechar las
podrían impedir que se logren los
oportunidades de desarrollo?
objetivos y se aprovechen las
oportunidades?

Debilidades y amenazas:
Debilidades y oportunidades: ¿cómo pueden superarse las
¿cómo pueden superarse las debilidades para combatir las
debilidades para aprovechar las amenazas que podrían impedir que
oportunidades de desarrollo? se logren los objetivos y se
aprovechen las oportunidades?

Es importante considerar que el análisis FODA se clasifica en dos áreas, un análisis interno considerando las
fortalezas y debilidades de nuestra organización y un análisis externo que considera las oportunidades o
amenazas que encontraremos en el contexto ambiental en que se desarrolle.

Análisis FODA es herramienta que se puede utilizar antes de planificar, para identificar el contexto (diagnostico
situacional), en medio de la intervención para analizar el alcance de los resultados y las mejoras o medidas
correctivas que pudiéramos incorporar y al finalizar nuestra intervención a modo de evaluación para una
próxima intervención.

Análisis Interno
Fortalezas Debilidades
Estrategias Ofensivas (FO) Estrategias de Reorientación (DO)
Se generan opciones que utilizan Se generan opciones que
Oportunidades
las fortalezas para aprovechar las aprovechan oportunidades,
Análisis oportunidades. superando las debilidades.
Externo Estrategias Defensivas (FA) Estrategias de supervivencia (DA)
Se generan opciones que utilizan Se generan opciones que
Amenazas
las fortalezas para evitar las minimizan las debilidades y evitan
amenazas. las amenazas.
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Luis Puchol e Isabel Puchol plantean estrategias para hacer frente al resultado del análisis FODA, priorizando
las necesidades de nuestra organización y tomar decisiones rápidas orientadas a mejoras.

• Estrategia defensiva
Esta estrategia se fundamenta en oponer resistencia a las argumentaciones y a las presiones contrarias.
También se le llama estrategia reactiva. Se fundamenta en el reconocimiento del poder negociador de la
otra parte, a la que se le intentará demostrar que les interesa más llegar a un acuerdo con nosotros que
ignorarnos o intentar destruirnos; que valemos más como aliados y colaboradores que como enemigos,
y que, en caso de enfrentamiento, no saldrían incólumes.

• Estrategia ofensiva
Se fundamenta en el reconocimiento de nuestra superioridad, pero también del reconocimiento a la
necesidad que tenemos de la otra parte, a la que se va a intentar presionar, amenazar o intimidar
haciéndola ver cómo a través de un acuerdo con nosotros sus problemas tiene solución.

• Estrategia de supervivencia
Están motivadas por la conjunción desgraciada de amenazas externas y de debilidades internas. Se parte
en inferioridad de condiciones, pero se va a intentar alcanzar un acuerdo aceptable, a través de nuestra
capacidad negociadora.

• Estrategia de reorientación
Tenemos debilidades internas, pero existe una posibilidad de encontrar un acomodo mediante la
reorientación de la negociación. Esta estrategia es el reino de la creatividad.

b. Marco Lógico
Esta herramienta data de los años 50 en los Estados Unidos, en un contexto económico en donde la reducción
de costos debía ser prioritario, planteándose nuevas preguntar para hacer más eficiente los procesos de
producción, convirtiéndose con el paso de los años en una herramienta indispensable al momento del
ordenamiento de objetivos y de cómo llevarlos a la práctica, ya que logra incluir estrategias acotadas a la
ejecución y los recursos existentes. Algunos autores se refieren a la herramienta:

Marcela Rodríguez (2016) Dentro de la planificación estratégica, existen distintos enfoques metodológicos los
cuales utilizan procedimientos diferentes para el diseño de los proyectos y que suelen aplicarse en diferentes
momentos de la planificación, de acuerdo al nivel estratégico, así como a quién o a quiénes planifican como
también a la complejidad de los problemas a abordar. El marco lógico suele ser una modalidad para el diseño
de proyectos. En los siguientes apartados ejemplificamos algunas similitudes y diferencias en los distintos
enfoques de diseño.
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Para Alberich y Amezcua (2014) la Metodología de Marco Lógico (MML) es un modelo de planificación,
seguimiento y evaluación de proyectos que las administraciones públicas tomaron del sector privado a partir
de la década de 1970. Sus mismos orígenes del mundo empresarial ya indican que los propósitos que va a
perseguir este tipo de planificación estarán orientados prioritariamente a la consecución de productividad,
algo que no es un objetivo necesariamente preferible ni posible en la planificación social. Sin embargo, ha sido
ampliamente utilizada en este ámbito, seguramente por la mejora en la eficacia y en la eficiencia que puede
producir.

Javier Callejo y Antonio Rojas se refieren al Enfoque de Marco Lógico (EML) para ello definen ciertas
características:

a) Como cualquier instrumento de planificación, el EML es una herramienta que sirve para facilitar la
toma de decisiones.
b) Desde un punto de vista pragmático, el diseño del EML permite la formulación del proyecto integrando
dos lógicas: una de creación y otra de ejecución, por lo que el método integra tanto el diseño y
formulación del proyecto como la forma en que va a realizar el seguimiento de la ejecución de este.
c) Respecto al proceso de creación e identificación, el EML permite averiguar el propósito del proyecto,
su justificación y la posición de los actores involucrados.

Alberich y Amezcua (2014) grafica la herramienta de marco lógico por sus componentes, columnas y filas,
describiendo lo que se quiere lograr en cada cuadrado que compone la planificación.

Columnas

Resumen Narrativo Medios de Supuestos

Indicadores
verificación
•Descripción del •Medidas que permiten •Fuentes de •Elementos o factores
objetivo fundamental la verificación objetiva información para externos a la
•Objetivos inmediatos del grado de determinar el estado implementación del
•Produtos esperados cumplimiento de las de los indicadores en proyecto que pueden
actividades y objetivos cada etapa o fase afectar a su desarrollo
•Actividades e insumos y que, por tanto,
(bienes y equipo delproyecto.
implican riesgos.
necesario)

Fila
Objetivo General Fin a largo plazo que se pretende conseguir con la ejecución del proyecto.
Impacto del proyecto. Resultado concretos e inmediatos esperados tras la
Objetivo Específico
ejecución del proyecto.
Resultados Resultados completados en el transcurso de la ejecución del proyecto.
Actividades Actividades necesarias para producir los resultados esperados.
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Marcela Rodríguez (2016) presenta una matriz explicativa, para cada cuadrante del marco lógico de esta forma
concretizar y adecuar nuestras acciones, objetivos y estrategias al momento de planificar:

1. Objetivo de desarrollo: 1. Indicadores: 1. Factores externos:

El objetivo de más alto nivel al cual se Medidas (directas o indirectas) para Decisiones, condiciones o eventos
espera que el proyecto contribuya verificar en qué medida se logró el importantes necesarios para sostener
(mencionar el grupo meta) objetivo de desarrollo (deben los objetivos en el largo plazo.
especificarse los medios de
verificación)
2. Objetivo Inmediato: 2. Indicadores: 2. Factores externos:
El efecto que se espera conseguir Medidas (directas o indirectas) para Condiciones, eventos o decisiones
como resultado del proyecto verificar en qué medida se logró el fuera del control del proyecto que
(mencionar el grupo meta) objetivo inmediato (deben debe prevalecer para que pueda
especificarse los medios de alcanzarse el objetivo de desarrollo.
verificación)
3. Productos: 3. Indicadores: 3. Factores externos:
Los resultados que la gerencia del Medidas (directas o indirectas) para Condiciones, eventos importantes o
proyecto podría garantizar verificar en qué medida se decisiones fuera del control de la
(mencionar el grupo meta) produjeron los productos (deben gerencia del proyecto necesario para
especificarse los medios de la consecución del objetivo
verificación) inmediato.
4. Actividades: 4. Insumos: 4. Factores externos:
Las actividades que deba realizar el Bienes y servicios necesarios para Condiciones, eventos importantes o
proyecto para lograr los productos. llevar a cabo las actividades. decisiones fuera del control de la
gerencia del proyecto necesario para
la producción de los productos.
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Para mayor claridad se presenta un ejemplo de Marco Lógico

c. CANVAS
En la vorágine del tiempo de los negocios y del levantamiento de fondos para proyectos y programas sociales
es importante la forma en que presentamos nuestros propósitos como agentes de cambios, la primera
impresión es importantísima, es por ellos que en el mundo de los negocios se dice que “Nunca hay una segunda
oportunidad para causar una primera buena impresión”, es por ello que al momento de presentar nuestro plan
estratégico debemos procurar impactar, mostrar la mayor cantidad de información posible de una forma
rápida y sencilla, ser concretos a la vez. Este modelo conocido también como modelo de negocio se ha ido
posicionando también en otras áreas, como un modelo gerencial de liderar proyectos.

Según Campos (2011, pág. 213) “el concepto de modelo de negocio es mucho más que la síntesis comercial y
productiva de una empresa o sector, es un instrumento de gestión estratégica que describe y sintetiza la
organización de los recursos, competencias y actividades para crear valor. Se asocia al concepto de cambio
como instrumento para comprender y experimentar las transformaciones que se producen en los sectores en
crisis”.
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“Un modelo de negocio es una herramienta conceptual que, mediante un conjunto de elementos y sus
relaciones, permite expresar la lógica mediante la cual una compañía intenta ganar dinero generando y
ofreciendo valor a uno o varios segmentos de clientes, la arquitectura de la firma, su red de aliados para crear,
mercadear y entregar este valor, y el capital relacional para generar fuentes de ingresos rentables y
sostenibles” (Osterwalder, Pigneur y Smith, 2004).

El concepto modelo de negocio se debe entender en un sentido amplio como “el propósito o contribución de
la organización. Las organizaciones sin fines de lucro, como las organizaciones públicas o las organizaciones no
gubernamentales tienen también un negocio que es el de agregar valor y contribuir al bien de la sociedad”
(Drucker, 1990).

Por otro lado, Osterwalder y Pigneur (2004) Este modelo es un plano para una estrategia a implementar a
través de las estructuras de la organización, sus procesos y sus sistemas. Este modelo permite describir de
manera lógica la forma en que un modelo de negocio en marcha o recién iniciado crea, entrega y captura valor.

Lo que Alexander Osterwalder (creador del modelo) pretendió, fue incorporar valor agregado al modelo de
negocio. El lienzo, por tu traducción del inglés, es una sola hoja resumen del proyecto, consta de 9 recuadros
relacionados entre sí, ningún elemento tiene valor en sí mismo, sino más bien cada uno depende del otro para
funcionar.

1. Segmentos de clientes – Se refiere a la población meta, conocer las necesidades y el contexto en donde
y con quien se ejecutará el proyecto.
2. Propuesta de valor- Que es lo que hace a tu proyecto atractivo sobre las otras intervenciones existentes
en el mismo sector.
3. Canales de distribución- Se refiere al impacto mediático que genera el proyecto, visibilizar las
actividades y el proyecto en general tanto para los usuarios como para los patrocinadores, utilizar los
medios de comunicación y redes sociales, etc.
4. Relación con el cliente- Metodologías y tipo de intervenciones que tendrá nuestro proyecto, si estas
serán de carácter clínico (atención en una oficina) o de carácter comunitario.
5. Fuentes de ingreso- Quienes financiarán nuestro proyecto.
6. Recursos clave- Con que contamos al momento de la ejecución (infraestructura, voluntariado, insumos,
etc.)
7. Actividades clave- Cuantas actividades y en que rango de tiempo se realizarán.
8. Socios clave- quienes son los socios que me ayudarán a ejecutar el proyecto (municipio, organizaciones
sociales, líderes comunitarios, etc.)
9. Estructura de costos- Cuales son los principales gastos en la ejecución del proyecto (honorarios,
materiales, insumos, etc.)

Actualmente existen muchos modelos de CANVAS e incluso software que los desarrollan en línea, lo
importante es tener en claro que a la hora de diseñar y planificar nuestro CANVAS debemos procurar ser
creativos e innovadores.
 Área: SOCIAL M2
Curso: PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN SOCIAL Pág. 16

Herramientas de apoyo a la planificación social

Cierre
El objetivo de este módulo ha sido indagar respecto a las herramientas para la implementación de la
planificación estratégica y sus alcances, el conocimiento, valoración y contexto en que se desenvuelven los
trabajadores sociales respecto de la ciudadana y los contextos de cada grupo, así como del país en general.
En la revisión de los contenidos de este módulo, es preciso mencionar que la labor del trabajador social como
agente de cambio debe tener una mirada amplia y considerar variados aspectos al momento de planificar.

El marco teórico, las experiencias exitosas, las herramientas propuestas son guías para una intervención de
calidad, destacando que la participación ubica a todos los ciudadanos en una condición de igualdad, por lo que
no puede haber ciudadanos de primera y segunda categoría, pues sería una contradicción en sí misma, una
planificación estratégica participativa implica que los ciudadanos presenten ideas, propuestas, desde sus
conocimientos y genere expectativas que permitan pensar de una forma dinámica de hacer intervención y por
medio de análisis situacionales lograr alcanzar las metas propuestas, que son para toda intervención la
transformación y construcción de las sociedades.
 Área: SOCIAL M2
Curso: PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN SOCIAL Pág. 17

Herramientas de apoyo a la planificación social

En la revisión de diversos autores pudimos establecer que para llegar a un proyecto o programa es necesario
una serie de pasos y preguntas que nos llevan a un análisis situacional del contexto, no podemos obviar ninguno
de estos pasos, ya que se manifestará en el resultado final, este análisis es puesto a prueba a través del FODA,
esta herramienta es más bien una constante revisión de las decisiones tomadas con la nobleza de generar
acciones correctivas durante todo el proceso de intervención. Por otra parte, el Marco Lógico nos sitúa en un
ordenamiento de lo que queremos y para que lo queremos, sumando otros elementos que construyen la
estrategia de intervención.

Finalmente, es fundamental comprender que no somos solo ejecutores de intervenciones sociales, sino que
somos gestores y gerentes de nuestras propias acciones en conjunto con la ciudadanía, el modelo de negocios
CANVAS nos permite una gestión ejecutiva, acotada, pero con valor agregado, que es lo que diferencia a la
labor social.

APORTE A TU FORMACIÓN

Actualmente la labor del trabajador social ha irrumpido en varios ámbitos de la sociedad, no solo vemos trabajadores
sociales en municipios ejecutando las políticas públicas, sino también en escuelas, hospitales, empresas privadas,
trabajando a la par en intervenciones sociales, como además en la responsabilidad social corporativa acercando al
mundo privado a la ciudadanía. Elaborando proyectos sociales en beneficio de la sana convivencia y cooperando en
el desarrollo local.

La planificación estratégica es utilizada es muchos espacios, pero es necesario hacer la distinción en el área social y
específicamente en la profesión del trabajador social, ya que la mirada estratégica va acompañada de metodologías,
técnicas y herramientas entregadas en este módulo y que construyen la labor social como agentes de cambios,
vinculadores de políticas públicas, empresas privadas con la ciudadanía de una forma participativa.