Etapas del proceso de capacitación y desarrollo.

El proceso de C y D debe contar con cuatro etapas que son las

siguientes:

1. Diagnóstico: En el cual se realizará el inventario de las

necesidades de C y D.
2. Programación: En la que se confeccionará el programa (Plan
de C y D).
3. Implementación: En este punto se ejecutará el programa.
4. Evaluación, control y seguimiento: Mediante el control y un
seguimiento sistemático se evaluarán los resultados del proceso
estableciendo una comparación entre la situación actual y la
anterior.

¿Qué debemos hacer en cada etapa?

Etapa de diagnóstico

Esta etapa es quizás la más importante de todas, ya que sirve de

basamento para las posteriores, de su precisión dependerán en
gran medida los resultados finales.
Debemos partir de los elementos que nos dan tres niveles de
análisis que son:

 Análisis de la Organización.
 Análisis de los Recursos Humanos.
 Análisis de los puestos de trabajo o cargos.

Partiendo de los niveles de análisis, para determinar las

necesidades de capacitación podemos utilizar los medios
siguientes:

Análisis organizacional. Es el que se realiza en toda la

organización para en dependencia de los resultados alcanzados
determinar en que área sus miembros necesitan capacitación.

Análisis de los requisitos de los puestos de trabajo.

Se analizan las habilidades y/o conocimientos en la descripción
del puesto que no sean dominadas por el empleado y sobre las
cuales debe basarse la capacitación.

Evaluación del desempeño.

Mediante la misma se pueden descubrir las dificultades en el

cumplimiento de los objetivos y tareas de trabajo por parte de los
empleados.

Análisis de las personas.

Debemos solicitar a los empleados las dificultades que confrontan

en su trabajo, así como que capacitación necesitarían para
solucionar éstas.

En dependencia de las características o situaciones concretas de

cada organización además de los medios generales anteriores se
pueden utilizar otros tales como:

Observaciones.
Cuestionarios.
Encuestas.
Solicitudes por los jefes.
Entrevistas.
Reuniones ínter áreas.
Análisis de problemas.
Análisis de indicadores.
Otros.

Proponemos para determinar y registrar las necesidades

individuales de C y D, la utilización de una guía la que además de
los datos generales contendrá aspectos tales como: las funciones
principales que realiza el trabajador, formación especializada,
proyección de trabajo, capacitación necesaria, así como su
especificación y resultados previstos. (Anexo 1)

Etapa de programación
El diagnóstico o determinación de las necesidades de C y D nos
debe suministrar la información para realizar la programación o
sea determinar los medios o aspectos necesarios que den
solución a las insuficiencias detectadas y de la cual debemos
extraer los siguientes datos.

¿A quién debe capacitarse?

¿Quién realizará la capacitación?
¿El tema o contenido?
¿Dónde debe enseñarse?
¿Métodos para enseñar y recursos necesarios?
¿Cuándo es más conveniente capacitar, período, horario?
¿Duración que debe tener, así como su intensidad?
¿Cuáles son lo objetivos o resultados esperados?
¿Cuál es el costo?

Ahora bien no seria adecuada esta programación si la estrategia

de C y D no se encuentra integrada con la estrategia global de la
organización.

Para cumplimentar el proceso se deben dar los pasos siguientes:

Planeación

Debe abarcar desde la determinación de los objetivos de C y D

hasta la elección de los métodos a utilizar, la cantidad de
personas a capacitarse, el tiempo, horario, lugar, recursos a
utilizar, evaluación de los resultados, entre otros.
Técnicas de capacitación

Aplicadas en el lugar de trabajo.

Aplicadas fuera del lugar de trabajo.

En cualquiera de las dos variantes técnicas se pueden utilizar

distintas modalidades en dependencia del objetivo que se
persiga, de las características del puesto, urgencia y posibilidades
de la organización.
Podemos además orientar el proceso de programación en
dependencia de los principios de aprendizaje, de los intereses,
actitudes, motivaciones y desarrollo de la personalidad de los
trabajadores en:

Orientada al contenido, la que debe estar diseñada para la

información o transmisión de conocimientos.

Orientada al proceso, para cambiar actitudes, desarrollar

habilidades en las relaciones interpersonales u otros.

Una tercera variante mixta con las anteriores.

Etapa de ejecución del programa

Una vez elaborado el programa se debe pasar a su ejecución,

teniendo en cuenta algunos aspectos que a nuestro juicio son de
suma importancia, tales como:

 Cooperación de los directivos de la organización, si este

aspecto no se cumple y éstos no participan de manera
efectiva se verá en peligro la ejecución del programa.
 Adecuación del programa a las necesidades de la
organización.
 Calidad del material a impartir, para que la enseñanza sea
objetiva y facilite la comprensión del capacitado.
 Calidad y buena preparación de los Instructores.
 Garantizar una motivación adecuada en el personal que va a
capacitarse.
 Que se mantengan los principios pedagógicos correctos
durante el desarrollo del proceso.
 Atención durante todo el proceso de las relaciones
siguientes:

Instructor – capacitado
Instrucción – aprendizaje

Etapa de evaluación, control y seguimiento de los resultados

Etapa final y de gran dificultad que no debe limitarse a medir los
conocimientos adquiridos, sino además verificar los cambios que
se han producido en el comportamiento de los trabajadores y si
los resultados obtenidos cumplimentan los objetivos y metas de la
organización.

Es importante garantizar un seguimiento adecuado durante todo

el proceso lo cual permitirá un control sistemático de esta manera
no sólo realizar una evaluación final sino en distintos momentos.
(Antes, intermedios y al final del proceso).

La evaluación de los resultados debe contemplar una amplitud

que permita abarcar los siguientes niveles:

Organizacional.
Recursos Humanos.
Tareas.

En cada nivel podemos evaluar aspectos tales como:

Resultados para el nivel organizacional.

Eficacia y eficiencia.

Imagen ante los clientes.

Relaciones organizacionales.

Reacción ante los cambios.

Resultados para el nivel de Recursos Humanos.

Ausentismo.

Relaciones interpersonales.

Rotación del personal.

Actitud y comportamiento de las personas.

Resultados para el nivel concreto de la tarea.

Producción y productividad.

Calidad de la producción y/o los servicios.

Mantenimiento de los equipos.

Accidentes de trabajo.

Dentro de los distintos métodos (Modelos) utilizados para evaluar

la efectividad de la capacitación, señalaremos uno basado en
cuatro instancias etapas las cuales son:

Reacción:

Consiste en la obtención de la percepción con relación al curso de

aquellos que intervienen en el mismo (capacitados, instructores o
profesores, personal a cargo de la capacitación). La vía más
utilizada es el cuestionario donde debe medirse aspectos tales
como: contenido del programa, dominio y desarrollo del trabajo
del profesor y otros aspectos relacionados con el proceso.

Aprendizaje:

En este punto se miden los conocimientos y habilidades

adquiridos por el capacitado. Se evalúa a través de las pruebas
de contenidos.

Conducta:

Se evalúan las variaciones en el comportamiento, durante el

desarrollo del trabajo, de los capacitados o sea la modificación de
actitudes.

Resultados:

En este aspecto se deben medir los resultados de la organización

en distintos indicadores como: incremento de la producción;
disminución de ausentismo, quejas de clientes, accidentes,
rotación del personal, costos; incremento de la calidad; otros
indicadores según las características de la organización.

Deben utilizarse informes comparativos de antes y después de la

capacitación. Garantizar además un seguimiento adecuado del;
jefe directo del capacitado.
Vías para el desarrollo de los RRHH

Existen varias vías para el desarrollo de los Recursos Humanos,

utilizadas en dependencia de las condiciones y características de
cada lugar:

 El enriquecimiento de los puestos de trabajo, muy útil en

entidades pequeñas con estructuras planas y sencillas
donde las promociones no son frecuentes.
 El reclutamiento interno para ofrecerle a los trabajadores la
posibilidad de desempeñar nuevas funciones.
 La rotación (movimientos laterales) por diversos puestos de
trabajo.
 El entrenamiento como aspecto fundamental y sobre el cual
debemos fijar gran atención.
 Las promociones o sea ascensos.
 Conocimiento sobre el resultado de su desempeño.
 Otros.

Todos los puntos los consideramos importantes, y deben

utilizarse en dependencia de las características y necesidades de
las organizaciones.

Como elemento esencial debemos partir del criterio que cada jefe
es responsable y debe atender la preparación y el desarrollo de
los trabajadores que dirige.
Inducción

Una vez culminada la selección del trabajador, el mismo

comenzará un periodo muy importante sobre cuya ejecución y
eficacia dependerá en gran medida en gran medida el
compromiso que contraiga con la organización el recién
incorporado, no en pocas ocasiones este trabajo falla y es causa
de frustración en el trabajador, no permitiendo que pueda
alcanzar el desempeño es adecuado de su trabajo en el
cumplimiento de los objetivos trazados.

El proceso de inducción además debe lograr una verdadera

motivación, en el nuevo empleado, que permita una identificación
correcta entre lo que aspira el trabajador y lo que la organización
espera de éste.

Durante su ejecución debe brindarle la información adecuada y en

tiempo sobre, los distintos aspectos de la organización en
general, las áreas que la conforman, el puesto de trabajo a
ocupar el personal y clima laboral del entorno, así como otros
aspectos que se entiendan necesarios.

No podríamos pasar por alto la importancia de rol que debe jugar

en jefe inmediato el jefe inmediato como elemento central desde
el inicio, durante el desarrollo y en la culminación de este
proceso, así como el control de todo el programa por la Dirección
de Recursos Humanos.

Para ilustrar lo planteado nos parece prudente y serviría de gran

compresión situar un ejemplo (Anexo2) para una organización
seleccionada. Para cada etapa debe definirse un tiempo un
tiempo de duración, el cual estará en dependencia de las
características de la organización, del área en la que se realizará
la incorporación, del cargo a ocupar y del recién incorporado.

Resumen

La habilidad para aprender y aplicar lo aprendido rápidamente

resulta ser la gran ventaja competitiva. Jack Welch

Como vemos el enfoque señalado en este trabajo no es

solamente teórico, ni implica un divorcio con el trabajo que se
realiza con relación a estudios externos, sino que sirve de
complemento para éstos, conformando una integración y un paso
de avance en este sentido.

Si verdaderamente deseamos que nuestra organización alcance

un alto nivel de competitividad, eficacia y eficiencia, el recurso
principal para alcanzarlo es el hombre, el cual debe estar
preparado con profundidad no sólo técnicamente, debe estar
motivado y con voluntad férrea para tratar de resolver los
problemas con calidad y rapidez. Enfatizamos en esto ya que lo
consideramos el aspecto fundamental.

Lo esencial es que la C y D deben ejercer una influencia directa

sobre el desempeño del trabajador en función de los resultados
concretos.

Sobre la base de lo planteado anteriormente deben mejorarse los

indicadores principales de cada organización, donde intervengan
no sólo los relacionados a nivel de toda la entidad si no también a
nivel de los RRHH y de otras tareas importantes.

Como ejemplo podemos citar:

Incremento de la eficacia y eficiencia en la organización.

Disminución del ausentismo, rotación, accidentes, índice de
roturas, índice de desperdicios.
Aumento de la producción y de l calidad de los productos y/o
servicios productividad del trabajo.
Mejoramiento de la actitud del personal y del clima organizacional
en general.
Otros Indicadores en dependencia de las características de la
organización.
El esfuerzo y la inversión que hace la organización deben estar
encaminados también a compulsar e inducir al trabajador hacia el
estudio autodidáctico a través de distintas formas incluidas el e-
learning.

El adiestramiento no es un GASTO, sino una INVERSION

Anexo No.1
Guía para la determinación de las necesidades individuales
de capacitación y desarrollo

Nombre y Apellidos
_________________________________________

Puesto de
trabajo____________________________________________

Especialidad
_______________________________________________

Experiencia Empresa
________________________________________

Experiencia en el puesto
_____________________________________

Funciones Principales
________________________________________

Formación especializada recibida

______________________________

Tareas principales
__________________________________________

Problemas con la calificación

__________________________________

Proyección de trabajo
________________________________________

Capacitación necesaria
_______________________________________

Resultados Previstos
(Beneficios)_______________________________

Funciones principales
Resumen de lo que la persona debe hacer en el puesto de
trabajo. Sólo aspectos esenciales.

Formación especializada recibida

Relacionada directamente con las funciones principales que debe

desarrollar.

Tareas principales

Tareas que debe realizar para cumplir con sus funciones

principales.

Problemas con la calificación

Insuficiencias o dificultades.

Proyección de trabajo

Prever la evolución que tendrá el trabajo a corto a mediano, o

largo plazo.

Capacitación necesaria

Precisar temas de los conocimientos teóricos y/o prácticos, tanto

para su tarea actual, como para la perspectiva.

Resultados previstos

Expresar la repercusión que tendrá la C y D en el desempeño del

individuo (de ser posible cuantificarlos).

Anexo 2

Programa de inducción para personal de nuevo ingreso

El proceso de inducción es un paso muy importante ya que

garantiza que el desempeño del trabajador en su puesto de labor
contribuya al logro de los objetivos de la organización y además
permite brindar la información necesaria para realizar el trabajo.
El proceso debe realizarse por etapas.

Exponemos en un ejemplo general las etapas y el contenido de

cada una de ellas para una organización determinada, el cual
puede servir e guía y ajustarse a cualquier entidad.

1. Etapa (Responsable: Recursos Humanos)

 Características de la organización.
 Recibimiento y presentación del equipo directivo y demás
dirigentes.
 Visitas y contactos iniciales con otras áreas.
 Su puesto de trabajo y su ubicación en la organización.
 Los lineamientos y políticas que rigen la organización.
 Las condiciones de trabajo, servicios que se ofertan,
deberes y derechos.
 Estudio del Reglamento Disciplinario Interno.
 Estudio del Convenio Colectivo de Trabajo.
 Estudio del Reglamento de Estimulación.
 Otros que se entienda.

2. Etapa (Responsable: Área a la que pertenezca el trabajador)

 Presentación de los compañeros de trabajo.

 Deberes del puesto de trabajo y normas e seguridad.
 Estudio de las características esenciales del área e
interconexiones con otras áreas.
 Estudio y análisis de la documentación de trabajo
relacionada con el área (Resoluciones, Instrucciones,
Ordenes Interiores, etc.)

3. Etapa (Responsable: Áreas de rotación)

 Rotación por las áreas que estén relacionadas con su

actividad principal.
 Estudio y dominio de los elementos esenciales de cada área
tanto en el aspecto documental como en el desarrollo del
trabajo.
4. Etapa (Responsable: Área a la que pertenezca el trabajador)

 Profundización en el estudio de la documentación de trabajo

relacionada con su área específica.
 Estudio y análisis de las normas y procedimientos
establecidos.
 Profundización en el conocimiento y desarrollo práctico de la
actividad que realizará.
 Adquisición de experiencias de trabajo aportadas por el
personal designado al efecto.
 Características de la Evaluación del Desempeño.
 Otros aspectos.

Generalidades

El tiempo de duración de cada etapa estará en dependencia de

las características de la organización, del área en la que se
realizará la incorporación, del cargo a ocupar y del recién
incorporado.

Cada área debe preparar un programa concreto que defina:

 Documentos a utilizar.
 Personal que atenderá al entrenado.
 Puestos por donde debe rotar en su área.

Estas áreas deben garantizar una carga de entrenamiento acorde

al tiempo planificado, el que debe estar en dependencia de las
características del puesto de trabajo y área correspondiente,
teniendo presente los plazos planteados para cada etapa.
(Recuerde varían en dependencia de determinadas
características).

El área de Recursos Humanos es la encargada de la organización

y rotación del entrenado, debiendo establecer las coordinaciones
necesarias, así como controlar todo el proceso evaluando la
calidad del mismo.

Bibliografía
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2. Ulloa Purcachi, P. El desafió de la gestión de Recursos
Humanos.
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