Universidad Autónoma de Nuevo León

Facultad de Ciencias Químicas

Unidad de Aprendizaje: Calidad Total

Responsable de la Unidad de Aprendizaje:

Capítulo 2 (Resumen)

Equipo #1

Integrantes: Matriculas:
Pablo Arturo Gálvez Lozano 1728846
Marcelo Adrián Campos Guerra 1682538
Leopoldo de Jesús Olivares Garza 1660007
Daniel Fernando Palomo Ramírez 1840245
José Andrés Robledo Ortiz 1733862

Grupo: 601

San Nicolás de los Garza, Nuevo León a 19 de agosto de 2019.

W. Edwards Deming (1900-1993)

Nació el 14 de octubre de 1900 en Wyoming, Estados Unidos. Entre 1943 y 1945 Deming

promovió en su país un curso sobre control estadístico de calidad para personal de la industria y

universidades. En 1950 impartió conferencias a altos directivos japoneses sobre las ventajas del

control estadístico de la calidad, además de un curso de control de calidad a 400 ingenieros

japoneses. Un año después, en Japón, se fundó el Premio a la calidad Deming, el cual se

otorgaba en dos categorías: a un individuo por sus conocimientos en teoría estadística y a

compañías por logros obtenidos en la aplicación estadística.

Sus desarrollos en la década de 1980 contribuyeron a dar forma a una nueva teoría para la

gestión de las organizaciones. Deming criticó muchas de las formas tradicionales de administrar

y evaluar a los trabajadores, también propuso ideas más humanistas y fundamentadas en el

conocimiento de la variación natural de los procesos. Sus propuestas inspiraron cambios

radicales en muchas de las grandes corporaciones; por ejemplo, Nashua Corporation, Ford Motor

Company, Florida Power & Light (Gabor, 1990). En 1986, Deming publicó su libro Out of the

Crisis (Deming, 1989), en el que expuso lo que se considera su más importante aportación: los

llamados 14 principios para transformar la gestión en la organización.

Los 14 principios del doctor Deming

1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio

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 Tal vez las dos razones más importantes para el éxito de un programa de mejora sean

la constancia o la perseverancia con la que se haga y la claridad que se tenga sobre el

propósito y los objetivos que se persiguen. Para asegurar la claridad en el propósito, es

necesario que la alta dirección de la organización esté convencida de la necesidad del

cambio, que haga suya la política de satisfacción al cliente, que entienda qué tipo de

cambios debe impulsar en la organización para que ésta sea de calidad desde la recepción

del cliente hasta el servicio de garantía y, por último, que comprenda el significado

concreto de mejorar la calidad para que pueda traducirlo en acciones específicas en todos

los ámbitos de la organización.

Para garantizar constancia en el propósito es necesario, como primer paso, asegurar

que dentro de la organización haya una convicción de que existe un futuro por el cual se

debe trabajar, que se quiera permanecer en el negocio no un año, sino los próximos 10 o

30 años. Es necesario que las empresas cuenten con directivos que deseen seguir siéndolo

por varios años más. La mejora es ante todo un compromiso con el futuro; el presente

bueno o malo ya está dado.

El obstáculo principal por vencer para que los planes se ejecuten es que por lo general

la administración se fundamenta en el corto plazo, está absorbida por los problemas del

hoy, lo cual le impide prever y trabajar en los del mañana. Se atienden por inercia y

reacción las complicaciones urgentes y se dejan de lado las que sí son verdaderamente

importantes. Es necesario trabajar de forma más inteligente, con proyectos que ataquen

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 las causas fundamentales aplicando el ciclo de la calidad, y que a partir del conocimiento

de la variabilidad se deje de administrar por reacción.

2. Adoptar la nueva filosofía

La planificación estratégica a largo plazo y el trabajo por el futuro serán más

fructíferos si esos esfuerzos se orientan por la filosofía de la satisfacción del cliente y la

mejora continua de la calidad de productos y servicios. El punto de partida para adoptar

esta filosofía en todas las áreas de la organización es dejar de ver como normal el hecho

de tener una cuota de deficiencias, como retrasos, incumplimientos, pedidos mal hechos,

materiales no adecuados, errores y defectos, así como personas que desconocen la forma

de hacer su trabajo, sistemas diseñados para facilitar las funciones de la dirección o de los

empleados sin importar las dificultades que causen al cliente, y una dirección no

comprometida con la calidad y la mejora. Es necesario que estas deficiencias se vean

como lo que son: problemas que ponen en peligro la permanencia de la organización.

Las organizaciones exitosas lo son porque trabajaron para eliminar la cultura de la

ineficiencia y desarrollaron estrategias y acciones para resolver de fondo sus problemas

más importantes. Se requiere fomentar los hábitos de mejora, con base en actitudes

positivas, conocimientos y habilidades del personal y de los directivos.

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3. Dejar de depender de la inspección de todos los productos como una forma de asegurar la

calidad, ya que esto no la garantiza

Lo único que la inspección hace es detectar algunas de las fallas del producto o

servicio, pero no está creada para eliminar las causas que las originan; de aquí que, si la

inspección es el único esfuerzo por la calidad, los problemas se seguirán presentando

indefinidamente. En lugar de la inspección masiva, es mejor, mediante trabajo en equipo,

corregir las causas que generan la mala calidad y diseñar medidas preventivas, por lo que

es importante hacerlo desde todas las “trincheras” (compras, producción, administración,

ventas). Cuando la inspección masiva sea indispensable y se justifique, ésta no deberá ser

el único esfuerzo por la calidad, también tendrá que procurarse que los resultados de esta

se registren de manera sistemática y adecuada con el propósito de tener una evaluación de

los avances del trabajo por la calidad y lograr que sirvan como punto de partida de los

planes de mejora.

4. Acabar con la práctica de hacer negocio sólo con base en el precio

Decidir a quién comprar y qué comprar sólo con base en el precio es un fuerte

obstáculo para la mejora continua. El precio inicial bajo no necesariamente garantiza

negocio. En un mundo donde la mejora continua de la calidad y la productividad es un

requerimiento básico, es inaceptable que los departamentos de compras y los organismos

gubernamentales sigan buscando sólo al proveedor que ofrezca el precio más bajo. Es

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 necesario que en sus decisiones la calidad tenga un lugar importante, ya que es la que

asegura clientes satisfechos, y esto a su vez es lo que garantiza resultados financieros y la

permanencia en el negocio.

5. Mejorar constantemente el sistema de producción y servicio

Al dejar de ver la inspección como sinónimo de calidad y al precio como el único

criterio de negociación con proveedores y clientes, entonces la constancia en el propósito

y la nueva filosofía deben dirigirse hacia la mejora permanente del sistema de producción

y servicio, ya que ello permitirá aumentar capacidades clave y reducir continuamente los

desperdicios, los reprocesos, la lentitud de procesos y la mala atención a clientes, lo que

conducirá a un aumento de la productividad y la competitividad.

En la misma dirección que este punto, la norma ISO-9000 plantea que uno de los

principios sobre los que deben gestionar las organizaciones es el enfoque de sistema (vea

el capítulo 3), ya que esto permitirá ver como un todo a la organización, sus procesos y su

gente. Así, mejorar el sistema implica entender que en una organización los diferentes

elementos se interrelacionan e interactúan; las relaciones de causa-efecto no son obvias ni

lineales y por lo general están distantes en el tiempo y el espacio. Por ello, no basta

mejorar un área o un proceso, es necesario mejorar el sistema, yendo al fondo de los

problemas.

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6. Implantar la formación (instituir la capacitación en el trabajo)

Los principios anteriores deben basarse en un programa de capacitación y crecimiento

que genere el aprendizaje y crecimiento del talento humano, para que a su vez se

propicien nuevas ideas y perspectivas necesarias para la mejora y la innovación. Este

programa debe estar ligado de forma permanente a las problemáticas y los retos de la

organización y debe ser el generador de las nuevas aptitudes y actitudes que requieren las

empresas en un mundo de alta competitividad y de cambios continuos. Invertir en

capacitación es mejor que gastar en corregir la mala calidad.

7. Adoptar el nuevo estilo de liderazgo

Las tareas y los objetivos que se han planteado hasta aquí se deben guiar o cumplir

con un nuevo estilo de liderazgo, comprometido profundamente con la filosofía de

mejora continua de procesos, que sea acorde tanto con la necesidad del trabajo en equipo

como con la innovación y que, además, articule una amplia comunicación sobre la

calidad y la mejora en la organización. Es apremiante mejorar la forma de dirigir y

administrar la compañía para clarificar las estructuras que ayuden a mejorar la interacción

entre los procesos.

8. Desechar el miedo

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 El proceso de cambio planteado en los puntos anteriores necesita contar con

trabajadores y directivos sin temor a opinar, participar y discernir. Esto no podrá ser

posible si en las empresas se sigue administrando mediante el miedo y el temor: los

directivos usan su poder para intimidar a sus subalternos, y éstos a su vez reproducen el

esquema para imponerse a los trabajadores y empleados por métodos coercitivos. Los

directivos de nivel medio y los trabajadores que se desenvuelven en un sitio cuyo

esquema de dirección es el temor, sentirán desánimo, no se comunicarán, no asumirán

riesgos y el trabajo en equipo será improductivo.

La gerencia tiene la obligación de crear condiciones que favorezcan el desarrollo del

inagotable potencial humano que cada miembro de la organización posee. Debe confiar

en el individuo y darle la oportunidad. Directivos y empleados sin miedo y motivados

podrán desarrollar al máximo sus habilidades. La motivación y la eliminación del miedo

se logran atenuando las causas de fondo que provocan el temor: posibilidad de perder el

empleo, evaluaciones de desempeño, ignorancia de las metas de la organización, fracasos

en la contratación y la capacitación, mala supervisión y dirección, falta de

estandarización y de definiciones operacionales, desconocimiento del cargo, el producto

o las especificaciones; incumplimiento de cuotas de producción, administración por

regaño, reproches por problemas que se deben al sistema, procedimientos de inspección

imprecisos, etc. (Gitlow y Gitlow, 1989).

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9. Eliminar las barreras organizacionales que impiden trabajar en equipo para lograr la

mejora continua

La comunicación sincera y el trabajo en equipo dentro de departamentos, entre ellos y

entre distintos niveles jerárquicos, es un aspecto indispensable para la mejora continua,

por lo que no es posible que los individuos, equipos y áreas de la organización sigan

trabajando como centros individuales para su propio beneficio, con sus particulares metas

de productividad. Es necesario que las distintas áreas trabajen como un todo, con

objetivos plenamente alineados a la visión de la empresa.

10. Eliminar lemas, exhortos y metas para la mano de obra

El hábito de poner énfasis en los resultados deseados estableciendo metas numéricas

para la mano de obra (“bajar en tres meses el porcentaje de defectos a sólo 1%”, por

ejemplo), en lugar de enfatizar en los proyectos y acciones para alcanzar los deseos, es

equivalente a tratar de curar a un enfermo sólo con buenos deseos. Un cartel no evita que

un trabajador se resbale debido al aceite que hay en el piso. Una exhortación para

producir más no afila el instrumento de corte que usa el trabajador. El problema de las

metas y las exhortaciones es que no se proporcionan los métodos y los medios para

lograrlas, por lo que se convierten en buenas intenciones que dejan toda la

responsabilidad al trabajador. En lugar de lemas, se requiere orientación, comunicación y

capacitación. El trabajo y el involucramiento en los problemas de los trabajadores deben

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 sustituir a las exhortaciones. En vez de metas arbitrarias para la mano de obra, se

necesitan métodos y proyectos que ataquen de raíz los problemas que causan la baja

productividad.

11. A) Eliminar las cuotas numéricas para la mano de obra

Los índices, los incentivos y el trabajo a destajo son manifestaciones de la incapacidad

de comprender y proporcionar una supervisión adecuada. Sin duda, una fábrica que

funciona por estándares se vendría abajo si decidiera quitarlos de un día para otro. La

tarea de la dirección no es aplicar tal medida, sino llevar a cabo un programa de mejora

de la calidad con sabiduría y liderazgo en todos los niveles de mando, que a la vez busque

el incremento de la productividad y la eficiencia mediante la mejora continua del sistema

de producción, y que proporcione una nueva supervisión que permita, entre otras cosas,

eliminar los estándares de trabajo paulatinamente, empezando a experimentar a pequeña

escala.

11. B) Fundamentar las acciones de la dirección con base en planes y proyectos, y no sólo en

metas numéricas

Si bien es cierto que prometer o aspirar no empobrece, el problema es que la meta

numérica en ocasiones se fija por ocurrencias y no se fundamenta en un plan bien

trazado. Por qué incrementar la productividad en 3% y no en 5%. Si en la organización

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 hay necesidad de aumentar la productividad en una cierta cantidad o de reducir costos

para seguir operando con los mismos márgenes, mantener un ritmo de crecimiento o

sobrevivir, entonces lo que se debe hacer es plantear tal necesidad en el seno de la alta

dirección y formular un buen programa de acción, bajo responsabilidades específicas, de

tal forma que a lo largo del año se revisen los resultados de dichas acciones y, en función

de éstos, se reexamine y fortalezca el programa.

12. Eliminar las barreras que privan a la gente de su derecho a estar orgullosa de su trabajo

Es importante recordar que todo individuo puede contribuir a mejorar la calidad,

siempre y cuando se le den las herramientas y el estímulo para hacerlo. Una de las

aspiraciones fundamentales de la filosofía de la mejora de procesos es que las empresas

restablezcan el orgullo por el trabajo. Para ello, es necesario eliminar el temor (principio

8), proporcionar un nuevo estilo de liderazgo (principio 7) con apego a los valores

humanos. El cambio se debe dar en toda la compañía, empezando por la alta dirección y

reflejándose en la gente, o en palabras de Giral (1991): “Se debe buscar una cultura de

efectividad en las empresas, apoyándose en la gente. El reto no es sencillo, pero hacia allá

tienden las organizaciones de vanguardia”.

13. Estimular la educación y la auto-mejora de todo el mundo

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 La transformación hacia la nueva filosofía debe girar en torno a personas que

aprendan y mejoren continuamente su educación, que tengan una percepción más amplia

de la realidad. No sólo es necesario que a los trabajadores se les proporcione capacitación

sobre aquellos aspectos ligados de manera directa a su labor y a la calidad, sino que

también se requiere estimular su educación y auto-mejora sobre cuestiones más variadas

que contribuyan a formar un individuo con más conocimientos. No hay que olvidar que la

riqueza y prosperidad de una organización está directamente vinculada al conocimiento y

las habilidades de su capital humano.

14. Generar un plan de acción para lograr la transformación

El conocimiento, la necesidad y la comparación son armas fuertes para lograr que se

inicie un plan de acción. Actuar es el requisito indispensable para el cambio. La mejora

de procesos no es trabajo de un mes ni de un año, es una tarea permanente. Al respecto,

Deming enfatiza la necesidad de aplicar la filosofía del ciclo PHVA (Planear, Hacer,

Verificar y Actuar), también llamado ciclo de Deming, para poner en marcha un proceso

de cambio.

Joseph M. Juran (1904-2008)

El doctor Juran nació en 1904 en la ciudad de Braila, ahora parte de Rumania. En 1928

escribió su primer trabajo sobre calidad: un folleto de entrenamiento llamado “Métodos

estadísticos aplicados a los problemas de manufactura”. En 1937 conceptualizó el principio de

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Pareto y 17 años más tarde visitó Japón y ayudó a gerentes de esta nacionalidad a entender la

calidad. Juran fungió como maestro y conferencista en la Universidad de Nueva York y en la

Sociedad Americana de Administración (American Accounting Association, AAA).

Juran enfatizó la responsabilidad de la administración para mejorar el cumplimiento de las

necesidades de los clientes. Una de sus aportaciones clave es lo que se conoce como la trilogía de

la calidad, un esquema de administración funcional cruzada que se compone de tres procesos

administrativos (Juran, 1990 y 1992): planear, controlar y mejorar.

 Planificación de la calidad: En esta actividad se desarrollan los productos y procesos

necesarios para cumplir con las necesidades de los clientes.

 Control de calidad: evalúa el desempeño actual del proceso, compara el desempeño

actual con las metas de calidad (real frente a estándar) y actúa sobre la diferencia.

 Mejoramiento de la calidad: Mediante este proceso se mejora el desempeño del proceso a

niveles de calidad sin precedentes.

Juran propuso una estrategia de 10 pasos para implantar la mejora.

1) Despertar la conciencia sobre las oportunidades de mejorar.

2) Establecer metas de mejoramiento (necesidad de una métrica).

3) Organizarse para alcanzar esas metas.

4) Impartir capacitación.

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 5) Llevar a cabo proyectos de resolución de problemas.

6) Informar acerca de los progresos.

7) Dar el debido reconocimiento individual.

8) Comunicar los resultados.

9) Llevar un recuento del proceso.

10) Mantener el ímpetu haciendo que el mejoramiento anual sea parte integral de los sistemas

y procesos habituales de la organización.

Kaouro Ishikawa (1915-1989)

Nació en Japón en 1915, se graduó de Ingeniería en la Universidad de Tokio. Obtuvo el

doctorado también en Ingeniería en la misma institución y fue promovido a profesor en 1960.

Fue acreedor al premio Deming y a un reconocimiento de la Asociación Americana de la Calidad

(American Association for Quality, ASQ). Se le reconoce como uno de los creadores de los

círculos de calidad en Japón. El diagrama de causa-efecto también se denomina diagrama de

Ishikawa, debido a que fue él quien lo empezó a usar en forma sistemática.

En su libro ¿Qué es el control total de calidad? sintetiza sus ideas principales y experiencias

sobre la calidad. Por ejemplo, señala que el Control Total de Calidad (CTC) es una nueva

filosofía de administración que se debe convertir en uno de los principales objetivos de la

compañía, y para ello se deben fijar metas a largo plazo y anteponer a la calidad en todas las

decisiones, empezando por el área de compras. Ishikawa describe el papel clave que juegan las

siete herramientas básicas para la calidad, al ayudar a controlar el proceso y a orientar en la

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búsqueda de causas para realizar mejoras. Al tener éxito con el CTC, aumentan las utilidades de

la empresa y se mejoran las relaciones humanas y de trabajo. En suma, el CTC logra una

organización superior con una mejor posición competitiva en el mercado.

Philip B. Crosby (1926-2001)

Philip Crosby nació en Wheeling, Virginia, Estados Unidos, en 1926. Sus libros “La calidad

no cuesta”, publicado en 1979, y “Calidad sin lágrimas”, en 1984, fueron muy populares y leídos

por muchos gerentes, lo que ayudó a difundir la importancia de la calidad. Sus propuestas daban

mucha importancia al problema de motivación y expectativas, y entró en rivalidades con

enfoques como el de Deming, que veía la calidad como un problema sistémico en el que la alta

dirección tenía la mayor parte de la responsabilidad. Algunas de sus aportaciones más relevantes

fueron sus 14 pasos, en los que explica la manera en que una organización podía iniciar y

continuar su movimiento por la calidad. En estos 14 pasos se iban generando mayores

expectativas por la calidad y motivando a los empleados para que participaran.

Armand V. Feigenbaum (1922-2014)

Feigenbaum nació en 1922 en Berkshires, Massachusetts, Estados Unidos. fue presidente de

la American Society for Quality (1961-1963). Se le reconoce como el primero en introducir la

frase “control total de la calidad”. Sus ideas sobre la calidad están contenidas principalmente en

su famoso libro “Control Total de Calidad”, con numerosas traducciones y reimpresiones, y

varias ediciones. Esta obra se publicó por primera vez en 1951 con el título de Quality Control:

Principles, Practice, and Administration.

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 Otro de sus grandes aportes fue introducir la idea de los costos de calidad; es él quien por

primera vez resalta la importancia de estos costos como una forma de evidenciar lo que cuesta la

no calidad y de medir los avances de un programa de calidad. Es también el primero en proponer

caracterizar los costos de calidad en cuatro categorías: costos de prevención, de evaluación, por

fallas internas y por fallas externas. Además, introduce el concepto de planta “oculta”, con la

idea de enfatizar que hay mucho retrabajo o trabajo extra que se realiza para corregir los errores

y defectos, por lo que hay una planta oculta dentro de todas las empresas de manufactura.

Peter M. Senge (organizaciones que aprenden)

La propuesta central de Senge para construir organizaciones inteligentes es que se cultiven y

dominen cinco disciplinas que, aunque su desarrollo se dio por separado, al practicarlas en

conjunto cada cual dará una dimensión vital para la construcción de empresas con auténtica

capacidad de aprendizaje, aptas para perfeccionar su habilidad y alcanzar sus mayores

aspiraciones. Estas cinco disciplinas son: el dominio personal, los modelos mentales, la

construcción de una visión compartida, el aprendizaje en equipo y el pensamiento sistémico.

Para que haya aprendizaje es necesario que estas disciplinas se vean como un todo, y eso es

posible cuando se aplica el pensamiento sistémico.

 Dominio personal

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 La disciplina del dominio personal permite aclarar y ahondar continuamente la visión

(sueños, metas) de las personas, concentrar las energías en ésta, desarrollar paciencia y

aprender a ver la realidad objetivamente. En otras palabras, la esencia del dominio

personal consiste en aprender y generar la tensión creativa, que precisamente nace de

tener una imagen clara de a dónde queremos llegar y decir la verdad sobre dónde

estamos, la realidad actual.

 Modelos mentales

Es necesario trabajar en la disciplina de modelos mentales, mirando hacia adentro para

aprender a exhumar las imágenes internas del mundo, llevarlas a la superficie y

someterlas a un riguroso escrutinio. Para esto se requiere de la aptitud para entablar

diálogos abiertos en los que se equilibre la indagación (preguntar lo que se piensa) y la

persuasión (convencimiento) y en los que la gente manifieste sus pensamientos para

exponerlos a la influencia de otros.

 Visión compartida

Con la práctica de la disciplina de visión compartida se debe generar un proceso, una

práctica para crear esa imagen de futuro, ese vínculo común que impregne a la

organización y brinde coherencia a las diferentes actividades. Cuando la gente comparte

una visión, se conecta y vincula por una aspiración común.

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  Aprendizaje en equipo

La práctica de esta disciplina implica alinear esfuerzos y desarrollar la capacidad del

equipo para crear los resultados que se desean. Esto implica, ante todo, ver el

pensamiento como un fenómeno colectivo, apoyado en la práctica del diálogo y la

discusión, para desarrollar flujos libres de significados entre los miembros del equipo, lo

cual permite descubrir percepciones que no se alcanzan individualmente.

 Pensamiento sistémico

La esencia del pensamiento sistémico, la quinta disciplina de Senge, consiste en un

cambio de perspectiva de las situaciones que vivimos para identificar las interrelaciones,

en lugar de asociarlas a cadenas lineales de causa-efecto. Es necesario ver los procesos de

cambio que se generan, en vez de las imágenes instantáneas que se producen.

Referencias bibliográficas

Gutiérrez, H. (2010). Calidad Total y Productividad. México, D.F.: McGraw Hill.

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