Gestión Estratégica

Ing. Fernando Humberto Ek Carrillo

Ing. En Administración

2014

Tarea: Modelos de gestión estratégica

Br. Arenas Vera W. Elizabeth

04/FEBRERO/ 14
 Modelos de gestión estratégica

MODELO DE GLUECK
Otro autor muy conocido en el ámbito de la gestión estratégica fue William F.
Glueck, (profesor de Gestión de la Universidad de Georgia ). Él definió la
estrategia más precisa: "unificación, el plan global e integrado´, diseñado para
garantizar que los objetivos básicos se logran en la empresa". Los tres adjetivos,
se han utilizado para definir un plan: 'Unificada' significa que el plan se une a todas
las partes de una empresa, "plan global" significa que cubre todos los aspectos
importantes de la empresa, y "integrados", que todas las partes del plan son
compatibles entre sí.

Además, Glueck desarrollado varios modelos de gestión estratégica basada en el

proceso general de toma de decisiones.

Las fases de este modelo son las siguientes:

 Gestiones estratégicas de elementos: " para determinar la misión, metas y

valores de la empresa y los tomadores de decisiones clave."
 Análisis y diagnóstico: " buscar el medio ambiente y diagnosticar el impacto
de las amenazas y oportunidades."
 Elección: considera varias alternativas y asegurar que la estrategia
adecuada es elegida. "
 Aplicación: "para que coincidan los planes, políticas, recursos, estructura y
estilo administrativo con la estrategia."
 Evaluación: "garantiza la estrategia y la ejecución para cumplir con los
objetivos."

Como aportación fundamental para el proceso de gestión estratégica, Glueck

considera dos elementos: "objetivos de las empresas" (la misión y objetivos de la
empresa", y "estrategas de la empresa" (que participan en el proceso).

Por otra parte, Glueck se rompió el proceso de planificación en el análisis y el

diagnóstico, la elección, implementación, y evaluación. Este modelo también tratas
de liderazgo, políticas y organizativas.

Sin embargo, Glueck omitió el importante a medio y corto alcance actividades de

planificación de implementación de la estrategia.
HOFER-SCHENDEL MATRIX.

El objetivo principal de análisis para la planificación estratégica es identificar las

principales oportunidades y amenazas que una unidad de negocio enfrenta hacia
el futuro y para identificar las competencias en torno al cual se puede desarrollar
un plan de datos estratégicos para aprovechar las oportunidades y negociar
acerca de las amenazas. Hofer y Schendel consideró que la mayor debilidad con
la pantalla de negocio de General Electric era que efectivamente no representan
las posiciones de los nuevos negocios que están empezando a crecer en nuevas
industrias. Ellos sugirieron en1975 que los cambios en las posiciones competitivas
de base son más fáciles de lograr en ciertas etapas en la evolución de una
industria que otras.

El Boston Consulting Group también aludió a esto con su hipótesis de que el

crecimiento del mercado estuvo relacionado con el ciclo vital y se utilizó como uno
de los ejes de su matriz. La posición competitiva / la evolución del mercado de la
matriz se desarrolló a finales de 1970 por Charles W. Hofer y Schendel Dan.

MODELO DE THOMPSON Y STRICKLAND.

Thompson y Strickland desarrollado varios modelos de gestión estratégica. Según

Thompson y Strickland gestión estratégica es un proceso continuo: "nada es final y
todas las acciones anteriores y las decisiones están sujetas a modificaciones
futuras."

Este proceso consiste en cinco principales cinco tareas siempre presente:

1. Desarrollo de un concepto de la empresa y la formación de una visión de

que la organización necesita ser dirigida
2. La conversión de la misión en objetivos de rendimiento específicos.
3. Elaboración de un estrategia para lograr el rendimiento previsto.
4. Aplicación y ejecución de la estrategia elegida de manera eficiente y eficaz.
5. Evaluación de los resultados, la revisión de la situación e iniciar ajustes
correctivos en la misión, objetivos, estrategia, o la aplicación a la luz de la
experiencia real, las condiciones cambiantes, nuevas ideas y nuevas
oportunidades.

Thompson y Strickland sugieren que los objetivos y la misión de la empresa se

combinan para definir ¿cuál es nuestro negocio y qué será?" y "¿qué hacer ahora"
para lograr los objetivos de la organización ¿Cómo los objetivos serán
alcanzados? se refiere a la estrategia de la empresa. En general, este modelo
 pone de relieve las relaciones entre la misión de la organización, sus objetivos a
largo y corto alcance, y su estrategia.

MODELO ESQUEMATICO

Este modelo fue desarrollado por Peter Wright, Charles Pringle y la Mark
Kroll (1994).Consiste en cinco etapas:

 Analice las oportunidades y las amenazas ambientales.

 Analice las fuerzas internas y las debilidades de la organización.
 Establezca la dirección de organización: misión y metas.
 Formulación de la estrategia.
 Puesta en práctica De la Estrategia.
 Control Estratégico.

En este modelo se plantean tres estrategias a seguir:

Estrategias de crecimiento: la empresa busca lograr el nivel de sus operaciones.

Esto puede lograrse mediante la expansión directa, fusión o adquisición de otra
empresa (similar o de otro sector industrial).

Estrategias de estabilidad: se caracteriza por la ausencia de cambios

significativos manteniendo la misma proporción de mercado, marcas y utilidades.
Se emplea cuando el desempeño de la organización es satisfactorio y la empresa
no tiene fortalezas valiosas o debilidades graves, o bien no existen oportunidades
abundantes en el entorno. Pocas empresas siguen esta estrategia.

Estrategia de defensa: puede darse de dos formas:

 Atrincheramiento: estrategia que busca reducir el tamaño o la diversidad

de las operaciones de la organización.
 Combinada: estrategia basada en seguir dos o más de las estrategias
siguientes: estabilidad, atrincheramiento o crecimiento.

MODELO DE RUSSELL ACKOFF

En el modelo de Russel Ackoff se resalta la necesidad de comprender la

naturaleza de los cambios en forma global y no parcial, para lo cual se debe
desarrollar una mejor visión del mundo en concordancia con los nuevos métodos
de la época. Russel aborda la necesidad de la planeación al expresar que cuando
no se planea no se puede evitar que nos alcance la planeación de los otros, por
ello el lema planear o ser planeado.

Russel apunta a la planeación interactiva que dependiendo de tres principios se

puede llevar a cabo, estos son:

 PRINCIPIO PARTICIPATIVO: Solo a través de la participación en el

proceso de la planeación interactiva es que los miembros de una
organización pueden desarrollarse.
 PRINCIPIO DE CONTINUIDAD: Debido a que los eventos no pueden ser
pronosticados con exactitud, ningún plan puede funcionar como se
esperaba por bien preparado que haya estado, por ello deben ser
observados permanentemente.
 PRINCIPIOS HOLISTICOS: El principio de coordinación e integración
relacionadas se planean simultánea e interdependientemente para
conseguir mejores resultados

Descripción de las fases del modelo de planeación interactivo propuesto por

Russel:

Formulación de la problemática: conjunto de amenazas y oportunidades que

enfrentaría la organización si continúa comportándose como hasta ahora y si su
entorno no cambia su dirección significativamente. Esta fase comprende:

Un análisis de sistemas: Descripción detallada del estado que se encuentra la

empresa y cómo influye y es influida por su medio ambiente.

Un análisis de las obstrucciones: Identificación y definición de las trabas que

impiden el desarrollo de la organización, teniendo en cuenta las debilidades, el
modo como se organizan y administran los conflictos con los participantes
externos y otros del medio ambiente.

Preparación de Proyecciones de referencia: Extrapolaciones desde el pasado

hacia el futuro, empleándose suposiciones críticas sobre las que se basan las
expectativas de la empresa y proyecciones relacionadas con la provisión y
consumo de los recursos críticos, con esta información se prepara el escenario
idealizando el futuro, para revelar las consecuencias que tendrá la conducta actual
y las suposiciones de la empresa.

Planeación de los fines: Se diseña el futuro más deseable a través de las metas,
los objetivos y los ideales, empezando por los últimos por medio de un diseño
 idealizado del sistema que se opera o se propone operar. Los pasos que
intervienen en este diseño son:

 Selección de la misión.
 Especificación de las propiedades deseadas del diseño.
 Diseño del sistema.

Planeación de los medios: En esta etapa se planean los medios para

aproximarse al futuro deseado comparándolo con el escenario de referencia para
detectar las brechas.

Planeación de los recursos: ¿Cuales recursos se requerirán y como se

obtendrán?

Diseño de la implantación y el control: Necesaria para obtener la

retroalimentación a través de la vigilancia de la organización y su medio ambiente,
decidiendo quien va a ser que, cuando, donde y como se va a controlar la
implementación y sus consecuencias.

El sistema y su medio ambiente: El futuro de cualquier organización depende

más de lo que hace ahora, de lo que hizo en el pasado.

MODELO DE IGOR ANSOFF

Este modelo representa una estructura conceptual para la administración de

discontinuidades, un acercamiento sistemático para la toma de decisiones
estratégicas, así como una metodología para guiar la implementación.

H. Igor Ansoff comienza su modelo con:

Medio ambiente: Donde se resume la evolución histórica de las organizaciones

en términos de cuatro dimensiones producto-mercados, perspectiva geográfica,
medio ambiente interno y medio ambiente socio-político externo.

Evaluación de los sistemas de respuesta: Tiene en cuenta cuatro distintivos en

la evolución:

 Administración por control del desempeño, adecuado para cambios lentos.

 Administración por extrapolación, cuando el cambio el rápido pero el futuro
puede ser fijado por extrapolación con el pasado.
  Administración por anticipación. Existen discontinuidades en el cambio,
pero lo suficientemente lentas para permitir una respuesta anticipada y a
tiempo.
 Administración a través de la flexibilidad: Respuesta rápida cuando los
desafíos más significantes se desarrollan tan rápido que no permiten una
anticipación adecuada.

Postura estrategia: En un proceso de cambio en que la organización va de un

estado E1 a un estado E2 es imprescindible que también lo haga la estrategia de
la organización, sus habilidades funcionales y las de la administración general.

El sistema de administración de eventos estratégicos: Es la vigilancia

constante de los hechos tanto adentro como afuera de la organización, que
impacten en las habilidades y logros de la empresa.

MODELO DE MICHAEL PORTER

Porter plantea el modelo con la importancia del análisis competitivo, no solo en la

formulación de la estrategia de la empresa, sino también en las finanzas
corporativas, en la comercialización, en el análisis del mercado de valores y
muchas otras áreas de los profesionales de la dirección, en funciones diversas y
en diferentes organizaciones.

Según Porter toda organización posee una estrategia competitiva y que esta es la
combinación de los fines por los cuales se está esforzando la compañía y los
medios que está utilizando para llegar a ellos. De los objetivos de la empresa
dependen las políticas para acertar en la selección de la estrategia y desarrollar la
estrategia competitiva.

La estrategia competitiva depende entonces de unos factores internos como las

fortalezas y debilidades generados por valores personales de los ejecutivos claves
y de unos factores externos a la empresa oportunidades y amenazas (económicas
y técnicas) que a la vez son influidas por expectativas sociales de amplitud.

Para Porter la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a

una empresa con su medio ambiente, fundamentalmente con el sector o sectores
industriales, en los cuales compite, pues determina las reglas de juego
competitivas así como las posibilidades estratégicas disponibles para la empresa.
Esta posición depende de:
 La amenaza del ingreso: Depende de las barreras de entrada presentes en los
grupos estratégicos a los que se quiera unir el nuevo ingreso y que son:
economías a escala, diferenciación del producto, requisitos de capital, costos
cambiantes, acceso a los canales de distribución, políticas gubernamentales,
desventaja en costos.

 La intensidad de la rivalidad entre los competidores: A través de la

competencia de precios, publicidad, introducción de nuevos productos e
incremento en el servicio al cliente.
 Presión de productos sustitutos: Cuanto más atractivo sea el desempeño de
precios alternativos ofrecidos por los sustitutos, más firme ser la represión
de las utilidades en el sector industrial,
 Poder negociador de los competidores: Los competidores compiten en el
sector industrial forzando la baja de los precios, negociando una calidad
superior o más servicio.
 Poder de negociación de los proveedores: Son reflejo de lo que hacen
poderosos a los compradores

El modelo de Porter comprende los siguientes enfoques:

 Posicionamiento
 Equilibrio
 Tomar ventajas de cambio
 Estrategias de diversificación
 Liderazgo en costos
 Diferenciación
 Enfoque o alta segmentación
 Objetivos futuros
 Supuestos
 Estrategia actual de la competencia
 Recursos de la competencia

MODELO FRED DAVID

El modelo propuesto por Fred David en su libro por lo costoso y complejo que es,
está enfocado a medianas y grandes empresas. Los principales actores que
participan dentro de este modelo son: los gerentes, los administradores y los
estrategas.
Fred David define el modelo de la administración estratégica como: “Un
planteamiento claro y práctico de las estrategias de formulación, implementación y
evaluación". El autor divide el proceso en tres fases: Formulación, Implementación
y evaluación de la estrategia, los cuales a su vez se subdividen en distintas etapas
y actividades, todas apuntando a la consecución de los objetivos organizacionales,
por medio de la obtención de ventajas competitivas.
A lo largo de este modelo Fred David implementa herramientas estratégicas como
son: la matriz de evaluación de factores externos (EFE), la matriz de
evaluación de factores interno (EFI), la matriz de fortalezas – debilidades-
oportunidades- amenazas (FODA) y la matriz de posición estratégica y
evaluación (PEYEA).

Las fases del proceso son las siguientes:

Formulación de la Estrategia
La raiz del proceso de formulación estratégica es el determinar y/o rediseñar
la misión, visión y los valores de la organización. La esencia de la formulación
consiste en evaluar si una organización está haciendo las cosas de la manera
correcta y como puede hacer más eficaz en lo que hace. El proceso de
formulación de la estrategia incluye las siguientes actividades:
Elaborar las Declaraciones de Misión y Visión
El objetivo de una declaración de la misión es determinar la esencia de la
organización, lo cual viene dado por la definición del negocio de la misma,
tomando en cuenta un enfoque integral que considere a todos los actores y
elementos claves dentro del mismo del mismo; por otro lado la visión responde la
pregunta de ¿Que queremos llegar a ser?, todo esto, con el fin de obtener una
base para formular objetivos y estrategias alternativas y factibles, así como
reflexionar sobre ellos sin agotar excesivamente la creatividad de la gerencia. Una
especificidad excesiva limitaría el potencial de crecimiento creativo de la
organización. Por otro lado una declaración demasiado general que no excluya
ninguna alternativa estratégica podría resultar disfuncional.
Realizar Auditoría Externa
El objetivo de una auditoría externa es desarrollar una lista finita de actividades
que podría aprovechar la empresa y de amenazas que deberían evitar.
Realizar Auditoría Interna
Consiste en determinar las fortalezas y debilidades en las áreas funcionales del
negocio.
Establecer Objetivos a Largo Plazo
 Los objetivos a largo plazo representan los resultados que se esperan al seguir
ciertas estrategias. Cada objetivo debe ser cuantitativo, mensurable, realista y
congruente entre los distintos departamentos de la organización, de igual manera,
los mismos deben estar asociados a un cronograma.
Generar Evaluar y Seleccionar Estrategias
El análisis y la elección de las estrategias buscan determinarlas líneas alternativas
de acción que ayuden a la empresa a alcanzar de la mejor manera su misión y sus
objetivos; la información proveniente de las declaraciones de misión y visión, así
como los resultados de las auditorías externas e internas son las materias primas
que se utilizaran en el proceso de formulación de estrategias alternativas.
Implementación de la Estrategia
Luego de la formulación de las estrategias a seguir el siguiente paso es la
traducción de dicho pensamiento estratégico en acciones estratégicas; esta fase
tiene resultados más eficientes cuando se involucra e integra al personal en la
fase de formulación de la estrategia, puesto que esto crea en el mismo un sentido
de pertenencia, identificación con la empresa, y sobre todo compromiso para la
consecución de los objetivos, el cual es esencial para que las obtener el resultado
deseado.
Evaluación de la Estrategia
La evaluación de la estrategia incluye tres actividades básicas: Examinar bases
subyacentes a la estrategia de la empresa, comparar los resultados esperados
con los resultados reales y tomar acciones correctivas con el fin de asegurarse
que todo está saliendo según los planes. A la hora de evaluar la estrategia se
toman en cuenta cinco factores claves como lo son la consistencia, consonancia,
viabilidad y ventaja competitiva que producirá.

MODELO HILLS Y JONES

El modelo propuesto por los autores Hill y Jones en su libro está enfocado a
medianas y grandes empresas que compiten en una solo industria o en varias de
ellas.
Los autores exponen que la estrategia es el resultado de un proceso formal de
planeación y que el papel más importante en este corresponde a la alta dirección.
Son los gerentes estratégicos los encargados de identificar las estrategias, así
como también de crearlas a partir de un conjunto de elementos que se obtienen a
medida que se van realizando los pasos de este modelo.
Los 5 pasos principales de este modelo son los siguientes:

1. Selección de la misión corporativa y de las principales metas

corporativas
2. Analizar el ambiente competitivo externo de la organización para
identificar oportunidades y amenazas
3. Analizar el ambiente operativo interno de la organización para
identificar las fuerzas y debilidades
4. Seleccionar estrategias que construyan sobre las fuerzas de la
organización y corrijan sus debilidades para poder aprovechar las
oportunidades externas y oponerse a las amenazas externas
5. Poner estrategias en práctica