MFE 6-22

P Ú B L I C O

LIDERAZGO
SEPTIEMBRE 2017 | PÚBLICO

EJÉRCITONACIONAL
EJÉRCITO NACIONAL
DECOLOMBIA
DE COLOMBIA
MANUAL FUNDAMENTAL DEL EJÉRCITO
MFE 6-22 LIDERAZGO
PÚBLICO
Septiembre 2017

IMPRESO POR
IMPRENTA MILITAR DEL EJÉRCITO

Restricciones de distribución: ninguna. Se autoriza su

distribución pública.

Esta publicación está disponible en el portal del

Centro de Doctrina del Ejército - CEDOE
www.cedoe.mil.co
 FUERZAS MILITARES DE COLOMBIA

EJÉRCITO NACIONAL

RESOLUCIÓN NÚMERO 01880 DE 2017

(28 DE SEPTIEMBRE DEL 2017)

Por la cual se aprueba la actualización del

“MANUAL FUNDAMENTAL DEL EJÉRCITO
MFE 6-22 LIDERAZGO”

EL COMANDANTE DEL EJÉRCITO NACIONAL

En uso de las atribuciones legales que le confiere el artículo 1, Capítulo VI,
numeral 26, literal c del Decreto N° 1605 de 1988 “Por el cual se aprueba el
Reglamento de Publicaciones Militares” FF.MM. 3-1 (Público), y

CONSIDERANDO
Que el Centro de Doctrina del Ejército elaboró el proceso de actualización del
“MANUAL FUNDAMENTAL DEL EJÉRCITO MFE 6-22 LIDERAZGO”, acorde
con lo dispuesto en el Capítulo III, numeral 8 del Decreto No. 1605 de 1988 y el
Capítulo II, Sección B del “Reglamento de Doctrina y Publicaciones Militares
del Ejército EJC 1-01 de 2017”.

Que el Comando de Educación y Doctrina y el Centro de Doctrina del Ejérci-

to, mediante Acta No. 84386 de fecha 09 de agosto de 2017 recomendaron
tramitar la actualización del “MANUAL FUNDAMENTAL DEL EJÉRCITO MFE
6-22 LIDERAZGO”.

RESUELVE
ARTÍCULO 1° Aprobar la actualización del “MANUAL FUNDAMENTAL DEL
EJÉRCITO MFE 6-22 LIDERAZGO”, de conformidad con lo
establecido en el Capítulo III, numeral 6, literal a del Decreto
No. 1605 de 1988 y el Capítulo II, sección B, numeral 3, literal
J del Reglamento de Doctrina y Publicaciones Militares del
Ejército EJC 1-01 de 2017”, el cual se identificará así:

III
 MANUAL FUNDAMENTAL DEL EJÉRCITO
LIDERAZGO
EJC MFE 6-22
PÚBLICO
SEPTIEMBRE 2017

ARTÍCULO 2° La retroalimentación relevante sobre el contenido del ma-

nual y las recomendaciones a que dé lugar la aplicación del
mismo deben ser presentadas al Comando de Educación y
Doctrina del Ejército, a fin de estudiarlas y tenerlas en cuen-
ta para su perfeccionamiento conforme lo establece el De-
creto No. 1605 de 1988 y el Capítulo II, sección B, numeral 4,
literal b, sub numeral 4 del “Reglamento de Doctrina y Publi-
caciones Militares del Ejército EJC 1-01 de 2017”.

ARTÍCULO 3° Disponer la publicación e implementación de la actualización

del Manual aprobado en la presente resolución de acuerdo
con lo dispuesto en el Capítulo II, numeral 3, literal c), sub
numeral 1, sub literal (c) y numeral 4 literal i) del Decreto No.
1605 de 1988 y en el Capítulo II, sección B, numeral 4 del “Re-
glamento de Doctrina y Publicaciones Militares del Ejército
EJC 1-01 de 2017”.

ARTÍCULO 4° La presente resolución rige a partir de la fecha de su expedi-

ción.

COMUNÍQUESE Y CÚMPLASE

Dada en Bogotá, D.C., a los 28 días del mes de septiembre de 2017.

General ALBERTO JOSÉ MEJÍA FERRERO

Comandante del Ejército Nacional

IV
 MFE 6-22, C1

FUERZAS MILITARES DE COLOMBIA

EJÉRCITO NACIONAL

COMANDO DE EDUCACIÓN Y DOCTRINA

Cambio 1
Manual fundamental del Ejército
N.º 6-22
Público
Septiembre de 2017

LIDERAZGO

El MFE 6-22, Liderazgo, aprobado según Resolución 01642 del 5 de

agosto de 2016 cambia así:
1. Este cambio define competencias del líder, como: un conjunto
básico de las expectativas que tiene el Ejército acerca de lo que
los líderes deben hacer.
2. Se adiciona la quinta competencia de liderar: liderar con el
ejemplo.
3. Se actualizan términos para alinearlo con el MFRE 1-02.
4. El signo + identifica el nuevo material.
5. La modificación de la estructura del MFE 6-22, cambio 1, no
permite remover e insertar páginas.
REMOVER LAS PÁGINAS ANTIGUAS INSERTAR LAS PÁGINAS NUEVAS

6. Archive esta página de seguimiento de cambios al inicio de la

publicación para futuras referencias.

V
Página dejada en blanco intencionalmente
 MFE 6-22
LIDERAZGO

CONTENIDO

PRÓLOGO IX

INTRODUCCIÓN XI

1. DEFINICIÓN DEL LIDERAZGO MILITAR 1

2. PROPÓSITO DEL LIDERAZGO 2

3. COMPONENTES DEL LIDERAZGO 4

4. INFLUENCIA 5

5. LÍDERES Y VALORES 8

6. LIDERAZGO SITUACIONAL 9

7. LIDERAZGO INFORMAL Y COLECTIVO 9

8. MANDO Y LIDERAZGO 10

9. REQUISITOS DEL MODELO DE LIDERAZGO 11

10. ATRIBUTOS DEL LÍDER 13

10.1. Carácter 13
10.2. Presencia 14
10.3. Intelecto 14

11. COMPETENCIAS DEL LÍDER 16

11.1. Liderar 17
11.2. Desarrollar 18
11.3. Lograr 19

VII
12. CÓMO DESARROLLAR LÍDERES 20

CONCLUSIÓN 21

GLOSARIO 23
1. Abreviaturas, siglas y acrónimos 23
2. Términos 23

FIGURAS
Figura 1 Entendimiento lógico del liderazgo del Ejército XIII
Figura 2 Requisitos del modelo de liderazgo del Ejército 12

VIII
 MFE 6-22
LIDERAZGO

PRÓLOGO

El liderazgo es fundamental para nuestra profesión y par-

te integral del éxito institucional. A medida que hacemos la
transición para enfrentar los desafíos de un entorno cada
vez más complejo e incierto, nuestro Ejército requiere líderes
competentes, de carácter y fuertes física y mentalmente, más
todavía si se trata de operaciones descentralizadas, donde
es imprescindible que los comandantes, en todos los niveles,
comprendan su entorno, aprendan rápidamente para tomar
decisiones acertadas y lideren el cambio.

Puesto que no hay soluciones predeterminadas a los proble-

mas, los líderes del Ejército deben adaptar su pensamiento,
formación y técnicas a la situación específica que enfrentan.
Esto precisa tener una mente flexible e innovadora, disposi-
ción a asumir riesgos prudentes en situaciones desconoci-
das o que cambian rápidamente y la capacidad de realizar
ajustes con base en un continuo análisis y evaluación.

Entre los muchos líderes que ha tenido la Fuerza, se debe

mencionar al señor general Álvaro Valencia Tovar, quien, con
su ejemplo, marcó nuestra vida profesional porque encarna-
ba el deber del soldado en un ejército democrático; trans-
mitía con generosidad sus conocimientos; sin ser débil, era
comprensivo mostrando su dimensión humana; sin ser ego-
centrista, expresaba con orgullo su lucidez e inteligencia y
sin perder la firmeza en sus decisiones, permitía la crítica
constructiva.

IX
El ejemplo del general Valencia Tovar sigue inspirando tanto
a militares activos como a retirados. Imitar a este gran líder
exige compromiso personal, aprendizaje constante, autoeva-
luación y pasión por sus soldados y unidades. Según él nos
lo demostró, ser un líder no consiste en dar órdenes, sino
en ganarse el respeto predicando con las propias acciones,
creando un clima positivo, maximizando los recursos, moti-
vando a los demás y promoviendo el desarrollo de equipos
hacia la excelencia.

Como profesional del Ejército, usted se enfrentará a decisio-

nes difíciles y quizás cometa errores involuntarios, lo cual
le ayudará a aprender el arte del liderazgo. Para esto, usted
deberá interiorizar los valores del Ejército, demostrar carác-
ter e integridad intachable y permanecer veraz en palabra y
obra, toda vez que los soldados confían en sus líderes y estos
nunca deben romper esa confianza, debido a que esta es la
piedra angular de nuestra profesión. Por lo tanto, este ma-
nual fundamental del Ejército 6-22, Liderazgo, describe los
principios fundamentales acerca de este campo. Una exposi-
ción más amplia y detallada sobre el tema se halla disponi-
ble en el manual fundamental de referencia del Ejército 6-22.

Brigadier General EDUARDO E. ZAPATEIRO ALTAMIRANDA

Director Escuela Militar de Cadetes General José María Córdova

X
 MFE 6-22
LIDERAZGO

INTRODUCCIÓN

El presente MFE 6-22, Liderazgo, describe los requisitos de

modelo a seguir, enmarcados en atributos (el ser) y compe-
tencias (el hacer), de fácil aplicación a través del mando tipo
misión (MTM) en el planeamiento, la preparación, ejecución y
evaluación de las operaciones terrestres unificadas (OTU). Su
principal audiencia está compuesta por todos los líderes, tan-
to militares como civiles, que integran la Fuerza; comandan-
tes y personal de las sedes del Ejército que sirven en tareas
de fuerzas conjuntas o sedes multinacionales, y profesores e
instructores del ámbito castrense.
Como principio fundamental de liderazgo, los comandantes,
estados o planas mayores y subordinados deben garantizar
que sus decisiones y acciones cumplan las leyes y normas
de Colombia, las internacionales y, según el caso, las de las
naciones anfitrionas. Así mismo, los comandantes en todos
los niveles se deben asegurar de que sus soldados operen
aplicando el Derecho Internacional Humanitario (DIH) y res-
petando los Derechos Humanos (DD. HH.), el Derecho Inter-
nacional de los Derechos Humanos (DIDH) y las reglas de
enfrentamiento.
En este manual, la connotación del término influir corres-
ponde a la definición de la Real Academia Española (RAE):
“Producir sobre otros ciertos efectos. Ejercer predominio o
fuerza moral. Inspirar o comunicar algún efecto o don de su
gracia”. En tal sentido, los MFE 6-22 y MFRE 6-22 emplean
esta palabra, como la motivación a través del ejemplo, el

XI
entendimiento compartido, la confianza, la determinación
de qué hacer y no cómo hacerlo, con el fin de fomentar la
creatividad de los subalternos.

Los términos definidos se encuentran identificados en el

cuerpo del texto con cursiva y negrilla, si su proponente es
esta publicación, y se acompañan por un asterisco (*) en el
glosario. Para las otras definiciones, el término va en cursiva
y el número de la publicación proponente le sigue a la defini-
ción. Todos estos términos están incluidos en el MFRE 1-02.

El proponente del MFE 6-22 es el Centro de Doctrina del

Ejército (CEDOE); por lo cual, los comentarios o recomenda-
ciones al mismo deben hacerse llegar al correo electrónico
cedoe@ejercito.mil.co

XII
 MFE 6-22
LIDERAZGO

• Acatar la Constitución Política

de Colombia.
• Aplicar los valores y principios
CARÁCTER del Ejército (ver el MFE 1.0).
• Tener empatía, espíritu
del guerrero/de servicio y
disciplina.
• Mostrar porte militar y
profesional.
ATRIBUTOS PRESENCIA • Mantener la aptitud física.
• Seguridad en sí mismo.
REQUISITOS • Desarrollar resiliencia.
DEL MODELO DE • Incrementar su agilidad
LIDERAZGO mental.
• Ejercer el buen juicio.
ESTABLECE LO INTELECTO • Innovar.
QUE LOS LÍDERES • Desarrollar sus relaciones
NECESITAN SER, interpersonales.
SABER Y HACER. • Aumentar su experticia.
UN CONJUNTO
BÁSICO DE
REQUISITOS • Liderar a otros.
INFORMA A • Desarrollar confianza.
LOS LÍDERES • Extender la influencia más
ACERCA DE LAS LIDERAR allá de la cadena de mando.
EXPECTATIVAS. • Liderar con el ejemplo.
• Comunicar en todas las
direcciones.
• Establecer un clima positivo
COMPETENCIAS de trabajo.
• Fomentar el espíritu de
DESARROLLAR cuerpo (esprit de corps).
• Preparación autodidacta.
• Desarrollar a otros.
• Administrar la profesión.

LOGRAR • Obtener resultados.

SUBORDINACIÓN PODER DE INFLUIR

• Compromiso, • Formas positivas y
A LAS LEYES Y A COMBATE: cumplimiento perjudiciales del liderazgo.
LA AUTORIDAD UNIFICADOR Y y resiliencia.
CIVIL MULTIPLICADOR

| Figura 1 | Entendimiento lógico del liderazgo del Ejército

XIII
Liderazgo es la capacidad de influir en las personas, proporcionando dirección, propósito y
motivación para cumplir la misión y mejorar la organización.

Ajusta la habilidad para

DIRECTO aplicar competencias en un
nivel de dominio.

NIVELES Aplica las competencias a

DEL ORGANIZACIONAL situaciones cada vez más
LIDERAZGO complejas.

Forma al militar a través de

ESTRATÉGICO cambios sucedidos durante
un tiempo prolongado.

Designado por el grado

FORMAL o cargo. El mando es un
ejemplo.

Desarrollado al tomar
la iniciativa y aplicar la
INFORMAL
CONDICIONES experticia especial cuando
ESPECIALES sea apropiado.
DEL LIDERAZGO Producido por efectos
sinérgicos obtenidos con
COLECTIVO
múltiples líderes alineados
por un propósito.

Ajustado mediante acciones

SITUACIONAL en un ambiente complejo e
incierto.

RESULTADOS
• Seguridad de la nación. • Organizaciones lideradas • Unidades adaptables.
por expertos.
• Cumplimiento de la misión. • Ambiente laboral positivo.
• Administración de
• Decisiones acertadas. recursos. • Soldados y empleados
públicos comprometidos.
• Solidez familiar.

XIV
 MFE 6-22
LIDERAZGO

1. DEFINICIÓN DEL LIDERAZGO MILITAR

[1-1] La historia del Ejército de Colombia ha sido forjada por

grandes líderes: Antonio Baraya, Antonio Nariño, Atanasio Gi-
rardot, Simón Bolívar, Francisco de Paula Santander, Hermó-
genes Maza, José María Córdova, Alberto Ruiz Novoa, Álvaro
Valencia Tovar, Fernando Landazábal Reyes, Manuel José
Bonnet, Jorge Enrique Mora Rangel y Carlos Alberto Ospina
Ovalle, por citar solo algunos nombres. En esta se evidencia
que uno de los fundamentos de la estructura de la Fuerza es
el liderazgo y que según el modelo que desarrolle la institu-
ción, se definirá la manera de enfrentar los diferentes desa-
fíos.

[1-2] Las situaciones difíciles son el campo de prueba en la

resolución de decisiones consistentes, oportunas y eficaces
por parte de los líderes; concretamente, el liderazgo se de-
fine como la capacidad de influir en las personas, propor-
cionando dirección, propósito y motivación para cumplir
la misión y mejorar la organización. En consecuencia, un lí-
der del Ejército es cualquier individuo que, en virtud del rol
asumido o la responsabilidad asignada, inspira e influye en
las demás personas para lograr las metas institucionales.

[1-3] Por lo tanto, los líderes de la Fuerza motivan a las per-

sonas, dentro y fuera de la cadena de mando, para ejercer
acciones, enfocar el pensamiento y tomar decisiones por el
bien de la organización. En este orden de ideas, una cualidad
esencial del líder es el respeto por la democracia, como con-
dición para enfrentar las diferentes amenazas, con lo cual se

1
deja la vía democrática como único camino para asumir el
poder político en Colombia.

2. PROPÓSITO DEL LIDERAZGO

[2-1] El Ejército requiere liderazgo para tomar decisiones y

establecer la dirección unificadora para la institución. Las
organizaciones tienen múltiples fuentes para monitorear
y evaluar situaciones y brindar información para las deci-
siones; sin embargo, un líder debe supervisar y, en última
instancia, aceptar la responsabilidad de la realización de las
misiones.

[2-2] Como se mencionó, el liderazgo también es un proceso

de influencia, lo cual es significativo porque un proceso pue-
de ser aprendido, monitoreado y mejorado; asimismo, puede
ser afectado por la personalidad y los rasgos innatos de los
individuos. Al respecto, el Ejército respalda la idea de que un
buen liderazgo no solo sucede por casualidad, sino que es
una habilidad desarrollable a través de la autoconsciencia
(relación intrapersonal) y la conciencia social (relaciones in-
terpersonales). Es decir, este depende de la inteligencia emo-
cional, precisa altos niveles de compromiso y se adquiere
mediante el desarrollo disciplinado de hábitos que generen
una cultura que permita el crecimiento personal del líder y, a
través de acciones, influya en el desarrollo de las personas
y la mejora de la unidad a corto, mediano y largo plazo (hori-
zontes de planeamiento).

2
 MFE 6-22
LIDERAZGO

“LOS LÍDERES, EN TODO EL EJÉRCITO,

DESDE EL ESTADO MAYOR HASTA EL MÁS
JOVEN DE LOS SOLDADOS, RECONOCEN
QUE SE DEBE EXPLOTAR LA INICIATIVA DE
LA CUAL GOZAMOS COMO REFLEJO DE
NUESTRAS DÉCADAS DE GUERRA”

GENERAL ALBERTO JOSÉ MEJÍA FERRERO

3
[2-3] Como un elemento del poder de combate, el lideraz-
go unifica a los otros siete (información, mando tipo misión
(MTM), movimiento y maniobra, inteligencia, fuegos, soste-
nimiento y protección), es un multiplicador de efectos que
dinamiza a otros para alcanzar metas desafiantes. Una or-
ganización con liderazgo efectivo tiene un propósito claro,
métodos comunes y procesos ordenados para cumplir sus
misiones; de esta manera, dependen de los líderes para
compensar la incertidumbre, siendo flexibles, y proporcionar
un clima en el que los seguidores tengan la libertad para ex-
plorar opciones.

3. COMPONENTES DEL LIDERAZGO

[3-1] El liderazgo implica la existencia de al menos dos per-

sonas o grupos: uno conductor y otro seguidor. El proceso
de influencia tiene por objeto la obtención de resultados y el
desarrollo de la institución; en este sentido, el cumplimiento
de misiones de alta calidad está íntimamente ligado con su
sostenimiento y mejoramiento dentro de los recursos dispo-
nibles, lo que significa que los líderes deben equilibrar el éxi-
to en el cumplimiento de la misión con la forma en que tratan
y cuidan a los miembros de la organización.

[3-2] Dicho cuidado de las personas consiste en crear y man-

tener un clima positivo a través de la confianza, la cohesión,
la comunicación abierta y el trabajo en equipo. Así, los se-
guidores responden a la autoridad de un líder, en general
o debido a una orientación específica. En consecuencia, las

4
 MFE 6-22
LIDERAZGO

organizaciones eficaces dependen de la competencia de lí-

deres respetados y de seguidores leales.

[3-3] Dentro de la estructura jerárquica del Ejército, todo líder

es también un seguidor; por esta razón, aprender a ser un
buen líder está asociado con aprender a ser un buen segui-
dor, lo cual implica saber de lealtad, subordinación, respeto a
los superiores e, incluso, cuándo y cómo expresar desacuer-
do de manera sincera y respetuosa.

4. INFLUENCIA

[4-1] La influencia es la capacidad del líder de generar entre

los seguidores el constante y voluntario compromiso de ac-
tuar para alcanzar un propósito superior; así, estos deciden
cumplir las directrices recibidas y actúan en respuesta al po-
der posicional del comandante. Dicho grado de compromiso
afecta directamente la iniciativa, la motivación para lograr
con éxito las misiones y el nivel de responsabilidad acepta-
do; por consiguiente, junto con la confianza y la competencia,
habilita el MTM, facilita la libertad de acción y permite ser
operacionalmente ágil y adaptable.

[4-2] Los líderes pueden encontrar resistencia al tratar de

influir en los individuos internos y externos a su unidad, sin
embargo, la pueden mitigar anticipando sus valores y re-
acciones, a fin de obtener apoyo a los objetivos comunes y
lograr un entendimiento compartido de estos, construir o
restaurar las relaciones y generar confianza dentro y fuera

5
de la organización. Esta última tiene como base la honesti-
dad y confiabilidad, y se refuerza mediante una comunica-
ción efectiva entre las partes.

[4-3] Con frecuencia, en las organizaciones aparece un li-

derazgo negativo que perjudica la relación líder-seguidor;
de hecho, una de sus modalidades es el liderazgo tóxico,
caracterizado por la combinación de actitudes egocéntri-
cas, motivaciones y comportamientos que tienen efectos
adversos sobre los subordinados, la unidad y la misión. El
líder tóxico carece de interés por los demás y por crear un
ambiente positivo de trabajo, lo que a largo plazo produ-
ce efectos negativos; es decir, él funciona con un sentido
exagerado de autoestima y de autointerés, y usa constan-
temente comportamientos disfuncionales para engañar,
intimidar, coaccionar o castigar injustamente a otros para
conseguir sus fines. Este comportamiento puede permitirle
el logro de resultados en el corto plazo, pero ocasiona que
ignore las otras dos categorías de competencia: liderar y
desarrollar. En consecuencia, el uso prolongado de lideraz-
go negativo afecta a los seguidores, debilita su voluntad, ini-
ciativa y potencial y destruye la moral de la unidad.

[4-4] En síntesis, el estímulo y la inspiración caracterizan al

liderazgo militar, mientras que las técnicas coercitivas van en
contra de sus principios; así, por medio de la comunicación
de ideas y de causas comunes, el líder busca generar una re-
lación positiva con los demás y orientarlos para incrementar
su libertad de acción en el desarrollo de las tareas.

6
 MFE 6-22
LIDERAZGO

“NUNCA SE OLVIDE QUE NINGÚN LÍDER

MILITAR HA LLEGADO A SER GRANDE SIN
SER AUDAZ. SI EL LÍDER TIENE UNA ALTA
AMBICIÓN Y SIGUE SUS OBJETIVOS CON
AUDACIA Y FUERZA, LOS ALCANZARÁ A
PESAR DE TODOS LOS OBSTÁCULOS”

KARL VON CLAUSEWITZ

7
5. LÍDERES Y VALORES

[5-1] En el momento de realizar el juramento a la bandera,

los líderes aceptan el compromiso de actuar de acuerdo con
los valores y principios del Ejército y subordinarse a la Cons-
titución Política de Colombia, a las leyes y a los gobernantes
elegidos democráticamente. Lo anterior implica que tendrán
que enfrentar y superar el miedo, el peligro y la adversidad
en defensa de la patria, sin olvidarse de proteger aquellos a
quienes dirigen y a la organización que se les ha confiado.

[5-2] Hay que tener valor personal para tomar la iniciativa de

hacer que suceda algo diferente de esperar o retirarse, solo
con la esperanza de que los eventos saldrán bien. Los líderes
requieren coraje cuando están ante situaciones de peligro,
enfrentan problemas de disciplina o conducta desordenada,
necesitan innovación y adaptación a probar algo que nunca
han hecho, al ser francos con un superior sobre un supuesto
riesgo o una acción incorrecta o al referirse a un subordinado
más competente.

[5-3] Por lo anterior, deben tomar decisiones difíciles para

disciplinar o exigir más cuando sea necesario; en esta me-
dida, solo ganarán el respeto de sus seguidores si son co-
herentes y justos; aprenderán de cada decisión y acción si
son conscientes de sí mismos y aumentarán su confianza.
Igualmente, los líderes resistentes y aptos tienen la capaci-
dad psicológica y física para recuperarse de los factores de
estrés de la vida a fin de desarrollarse en épocas de alto tem-
po operacional y conflicto persistente.

8
 MFE 6-22
LIDERAZGO

6. LIDERAZGO SITUACIONAL

[6-1] Los líderes ajustan sus acciones según su educación,

entrenamiento y experiencia en cada situación (que incluye
el entorno, las personas, el equipo, el adversario, los antece-
dentes culturales e históricos y la misión por realizar), ya que
esta determina qué propósito y dirección son necesarios e
influye en la eficacia de los métodos.

[6-2] Esta clase de liderazgo parte de un análisis (diagnósti-

co) del grupo, en cuanto a su motivación y habilidades, con el
fin de diseñar propuestas que permitan cambios en su com-
promiso y sus competencias del grupo para facilitar el éxito
de la misión y la mejora de la organización.

7. LIDERAZGO INFORMAL Y COLECTIVO

[7-1] Hay dos clases importantes de liderazgo que no se ad-

hieren por completo a los niveles jerárquicos de autoridad:
el informal y el colectivo. El primero, apoya la autoridad
legítima y se manifiesta mediante el conocimiento, la ex-
periencia y la experticia técnica; el segundo, hace referen-
cia al refuerzo de los procesos derivado del entendimiento
compartido del propósito común y la sincronización de sus
acciones para alcanzarlo.

9
[7-2] La persona con mayor antigüedad o fecha de ascenso
en una situación tiene, técnicamente, la mayor autoridad y
se espera que ejerza influencia basada en su experticia y
conocimiento. En este contexto, su imagen no se proyecta
solamente por la presencia física, sino a través de la comu-
nicación y el conocimiento de la situación.

8. MANDO Y LIDERAZGO

[8-1] Como parte de las FF. MM., el Ejército existe para defen-
der la soberanía, la independencia, la integridad del territorio
y el orden constitucional de la nación. En aras de alcanzar
estos fines, el Estado estableció un régimen específico regla-
mentado de la carrera del personal de oficiales y suboficiales
que crea una promoción o carrera vertical y otorga mando y
liderazgo institucional dentro del marco de la disciplina cas-
trense.

[8-2] El mando es, entonces, la autoridad que un comandante

ejerce legalmente sobre sus subordinados, en virtud de un
grado jerárquico o asignación (MFE 6-0), e incluye la potestad
y la responsabilidad de utilizar eficazmente los recursos dis-
ponibles y emplear el planeamiento, organización, dirección,
coordinación y control de la fuerza para la realización de las
misiones asignadas.

[8-3] La filosofía del mando tipo misión es el ejercicio de au-

toridad y dirección mediante la aplicación de los seis princi-
pios que equilibran el arte del mando y la ciencia del control

10
 MFE 6-22
LIDERAZGO

para empoderar líderes ágiles y adaptables que exploten la

iniciativa (MFE 6-0).

[8-4] Los líderes y los subordinados pueden retroalimentar-

se de manera mutua independientemente de su grado; esto
puede darse en el mando, por medio de la autoridad, y en el
liderazgo, con el ejemplo. Los comandantes deben llevar a
cabo funciones tales como establecer un clima positivo de
trabajo, cuidando el bienestar de los soldados; orientar, fo-
mentar e influir en el proceso de entrenamiento de sus sol-
dados, y desarrollar las competencias de los subordinados.
Por extensión, los líderes subordinados tienen un rol para
apoyar cada una de esas funciones.

9. REQUISITOS DEL MODELO DE LIDERAZGO

[9-1] El modelo único de liderazgo organiza los requisitos

y expectativas de los comandantes en todos los niveles,
muestra cómo trabajan juntos y es útil para que alineen sus
actividades de desarrollo y las prácticas de administración
de personal y sistemas. El primer conjunto de requisitos se
compone de atributos (lo que los líderes deben ser y saber);
el segundo, de competencias (lo que se requiere que hagan).

11
 • Acatar la Constitución Política
de Colombia.
• Aplicar los valores y principios
CARÁCTER del Ejército (ver el MFE 1.0).
• Tener empatía, espíritu
del guerrero/de servicio y
disciplina.
• Mostrar porte militar y
profesional.
ATRIBUTOS PRESENCIA • Mantener la aptitud física.
• Seguridad en sí mismo.
REQUISITOS • Desarrollar resiliencia.
DEL MODELO DE • Incrementar su agilidad
LIDERAZGO mental.
• Ejercer el buen juicio.
ESTABLECE LO INTELECTO • Innovar.
QUE LOS LÍDERES • Desarrollar sus relaciones
NECESITAN SER, interpersonales.
SABER Y HACER. • Aumentar su experticia.
UN CONJUNTO
BÁSICO DE
REQUISITOS • Liderar a otros.
INFORMA A • Desarrollar confianza.
LOS LÍDERES • Extender la influencia más
ACERCA DE LAS LIDERAR allá de la cadena de mando.
EXPECTATIVAS. • Liderar con el ejemplo.
• Comunicar en todas las
direcciones.
• Establecer un clima positivo
COMPETENCIAS de trabajo.
• Fomentar el espíritu de
DESARROLLAR cuerpo (esprit de corps).
• Preparación autodidacta.
• Desarrollar a otros.
• Administrar la profesión.

LOGRAR • Obtener resultados.

| Figura 2 | Requisitos del modelo de liderazgo del Ejército

12
 MFE 6-22
LIDERAZGO

10. ATRIBUTOS DEL LÍDER

[10-1] Los atributos corresponden a la forma como una

persona se comporta y aprende de su entorno. Los atribu-
tos del líder son: el carácter, la presencia y el intelecto. Así,
el carácter se refiere a los valores y la identidad del líder;
la presencia, a su apariencia externa, comportamiento, ac-
ciones y expresión oral, y el intelecto, a las facultades men-
tales y sociales que dicho líder aplica en el acto de dirigir.

10.1. CARÁCTER

[10-2] El liderazgo se ve afectado por el carácter e identidad

personal. La integridad es una marca clave del carácter de
un líder y significa hacer lo que es correcto, legal y moral-
mente. Las consideraciones necesarias en las opciones que
tiene un líder rara vez son evidentes como totalmente éti-
cas o no éticas.

[10-3] Las reglas para el uso de la fuerza, que determinan

las circunstancias en las que una Fuerza puede hacer uso
de sus capacidades ante un determinado escenario, esbo-
zan una conducta ética y legal en las operaciones y son útiles
para la conducta cotidiana del soldado. Los líderes que fir-
memente se adhieren a la Constitución Política de Colombia,
a las leyes, a los reglamentos y a las normas de la unidad,
generan credibilidad con sus subordinados y mejoran la con-
fianza del pueblo colombiano al que sirven.

13
[10-4] Los líderes de integridad se adhieren a los valores que
forman parte de su identidad personal y se establecen como
estándar para que sus subordinados los imiten. La identidad
es como uno mismo se define y permite que uno se guíe an-
tes de intentar guiar a otros.

10.2. PRESENCIA

[10-5] La impresión que el líder cause en los demás determi-

na la motivación de sus subordinados para seguirlo. Esta es
la suma de su apariencia externa, actitud, acciones, palabras,
carácter interno e intelecto, y se proyecta mediante el porte
militar y profesional, la confianza que genere y su capacidad
de resiliencia. Su presencia es fundamental para los subordi-
nados en situaciones bajo presión; un líder que no comparte
los mismos riesgos fácilmente podría tomar una decisión in-
viable, dado el estado psicológico de los soldados afectados
por el estrés.

10.3. INTELECTO

[10-6] El intelecto afecta el pensamiento del líder en el aná-

lisis de los problemas y de sus posibles soluciones para la
toma de decisiones, además de la forma de motivar y condu-
cir a otros a alcanzar la meta propuesta.

[10-7] Las personas varían en la manera de ver los proble-

mas y su solución, pues las fortalezas de cada una difie-
ren y, por tanto, las formas de pensar. No hay una manera

14
 MFE 6-22
LIDERAZGO

“UN LÍDER ES UN NEGOCIADOR

DE ESPERANZAS”

NAPOLEÓN BONAPARTE

15
correcta de pensar. Cada líder tiene que ser consciente de
sus fortalezas y limitaciones y aplicarlas consecuentemen-
te. Ser mentalmente ágil ayuda a los líderes a abordar los
cambios y adaptarse a la situación y a la dinámica de las
operaciones.

[10-8] El pensamiento crítico y creativo es la habilidad que

permite al líder analizar los cambios y adaptarse a ellos sa-
cando el mejor provecho; el buen criterio permite tomar la
mejor decisión de acuerdo con la situación; es un atributo
clave de la transformación del conocimiento en la compren-
sión del problema y su solución.

11. COMPETENCIAS DEL LÍDER

[11-1] +Son un conjunto básico de las expectativas que tiene

el Ejército acerca de lo que los líderes deben hacer. Su propó-
sito es influir en cambios en la cultura y comportamiento de
las personas para cumplir la misión y mejorar el desempeño
de la organización.

[11-2] Hay tres categorías de competencias: el líder del Ejér-

cito sirve para liderar a los demás; para desarrollar el medio
ambiente laboral y para lograr las metas organizacionales.
Al aplicar las competencias se proporciona una manera cla-
ra y coherente de la forma de transmitir las expectativas de
los líderes del Ejército. Un espectro de líderes y seguidores
(superiores, subordinados, compañeros y asesores) puede

16
 MFE 6-22
LIDERAZGO

observar y evaluar las competencias demostradas a través

del comportamiento del líder.

[11-3] Estas son la base para liderar a través del cambio y

pueden desarrollarse y adquirirse a través del mando de las
unidades (los cargos ocupados en los diferentes niveles), con
el fin de permitir su aplicación a situaciones cada vez más
complejas.

11.1. LIDERAR

[11-4] Liderar abarca cinco competencias: liderar a otros, de-

sarrollar confianza, comunicar en todas las direcciones, ex-
tender la influencia más allá de la cadena de mando y liderar
con el ejemplo.

• Liderar a otros: las acciones hablan más que las pa-

labras. Los excelentes líderes dan ejemplo para servir
como modelo a seguir y establecer estándares en sus
subordinados.

• Desarrollar confianza: esta es importante para estable-

cer condiciones de influencia eficaz y para crear un am-
biente laboral positivo.

• Comunicar en todas las direcciones: la comunicación

(verbal, escrita y de comportamiento) es importante
para influir en las personas. Los líderes se comunican
para transmitir comprensión clara de lo que hay que ha-
cer y por qué hay que hacerlo.

17
 • Extender la influencia más allá de la cadena de mando:
esta amplía la responsabilidad y el ámbito de influencia
de un líder; requiere el desarrollo de métodos innovado-
res que permitan influir en los demás.

• +Liderar con el ejemplo.

[11-5] Al extender la influencia, los líderes del Ejército tienen

que analizar a quienes necesitan motivar y deben determi-
nar la mejor manera de establecer su autoridad y ejecutar
sus funciones de liderazgo. Extender su influencia es una
competencia que incluye la negociación, creación de consen-
so y solución común a los conflictos.

11.2. DESARROLLAR

[11-6] Los líderes actúan para mejorar o mantener un alto

rendimiento en su organización, realizándolo mediante el de-
sarrollo de cinco competencias.

• Establecer un ambiente positivo: esto inspira una cultu-

ra en el ambiente de trabajo en la organización. El líder
debe establecer un clima positivo en el cual los indivi-
duos y la organización puedan operar y mejorar una vez
cumplida la tarea.

• Fomentar el espíritu de cuerpo (esprit de corps): com-

batir y vencer requiere profesionales respetuosos de
nuestra historia y tradiciones y que estén comprome-
tido con los más altos estándares de excelencia indivi-
duales y colectivos.

18
 MFE 6-22
LIDERAZGO

• Preparación autodidacta: los líderes son los responsa-

bles de su desarrollo para mejorar sus competencias
básicas y permitir su responsabilidad en otros cargos.

• Desarrollar a otros: los líderes tienen que tomar deci-

siones sobre el desarrollo de los subordinados; deciden
cuándo y cómo asesorar, aconsejar y orientar a otros.
Tienen también la libertad de optimizar a las personas
asignándoles responsabilidades frente a situaciones
que exigen maximizar su talento, proporcionándoles los
recursos necesarios que permitan el cumplimiento de
la misión.

• Administrar la profesión: los líderes administradores de

la profesión son los encargados de mantener los están-
dares profesionales y las capacidades efectivas para el
futuro.

11.3. LOGRAR

[11-7] Lograr hace referencia a las acciones que se siguen

para llevar a cabo las tareas y misiones a tiempo y cumplir
con la norma. Obtener resultados es el objetivo del lideraz-
go, pero los líderes deben ser conscientes en la motivación
permanente de las personas, por medio de un clima laboral
positivo, permitiéndoles actuar exitosamente. Para conse-
guir resultados se requiere que el líder analice y determine
el nivel adecuado de empoderamiento y la confianza que
permita el desarrollo de la iniciativa disciplinada por parte de
los subordinados, con el fin de lograr la adaptabilidad frente

19
a ambientes operacionales cambiantes y permitir el cumpli-
miento de la misión.

12. CÓMO DESARROLLAR LÍDERES

[12-1] El liderazgo puede ser desarrollado mejorando las

competencias básicas. Esto se logra principalmente cuando
el individuo desea mejorar y se esfuerza invirtiendo parte de
su tiempo en enriquecer estas competencias y su comunica-
ción intrapersonal, cuando los superiores apoyan su desa-
rrollo y cuando la organización crea un clima laboral positivo
que permita el aprendizaje.

[12-2] Aprender a ser un líder requiere tener conocimiento

acerca del liderazgo, experiencia ejerciéndolo y retroalimen-
tación. Los sistemas formales, como los informes de evalua-
ción, ofrecen oportunidades para aprender, pero el individuo
debe aprovecharlas mediante una autocrítica de la informa-
ción.

[12-3] El aprendizaje más rápido se produce cuando hay

situaciones desafiantes que brindan oportunidades intere-
santes para practicar el liderazgo; después de afrontarlas,
es necesaria una retroalimentación honesta proveniente del
análisis y la evaluación de cómo se aprovecharon.

20
 MFE 6-22
LIDERAZGO

CONCLUSIÓN

El MFE 6-22, Liderazgo, establece los principios fundamen-

tales por los cuales los líderes de la Fuerza cumplen sus mi-
siones y se preocupan por el personal bajo su mando. En él
se describen los conceptos perdurables de liderazgo a tra-
vés de las competencias y atributos necesarios de los líde-
res, independientemente de la misión que estén cumpliendo.
Estos principios reflejan décadas de experiencia y el mejor
conocimiento científico disponible.

21
Página dejada en blanco intencionalmente
 MFE 6-22
LIDERAZGO

GLOSARIO

1. ABREVIATURAS, SIGLAS Y ACRÓNIMOS

ABREVIATURA, ACRÓNIMO EN
SIGLA Y/O SIGNIFICADO INGLÉS SIGNIFICADO
ACRÓNIMO (OTAN*)

Centro de Doctrina del

CEDOE --- ---
Ejército

FF. MM. Fuerzas Militares --- Military forces

Manual fundamental del

MFE --- ---
Ejército

Manual fundamental de
MFRE --- ---
referencia del Ejército

MTM Mando tipo misión --- Mission command

Operaciones terrestres Unified land

OTU ---
unificadas operations
* AAP-15(2013) “NATO GLOSSARY OF ABBREVIATIONS USED IN NATO DOCUMENTS AND PUBLICA-
TIONS”. En aras de la interoperabilidad, muchas siglas se mantienen en el idioma inglés.

2. TÉRMINOS1

Filosofía del mando tipo misión: ejercicio de autoridad y

dirección mediante la aplicación de los seis principios que

1
Los términos que esta publicación propone están señalados con un asterisco, y los tomados de otros
manuales están acompañados de su correspondiente referencia en paréntesis.

23
equilibran el arte del mando y la ciencia del control para
empoderar líderes ágiles y adaptables que exploten la ini-
ciativa (MFE 6-0).

*Líder: Cualquier individuo que, en virtud del rol asumido o

la responsabilidad asignada, inspira e influye en las demás
personas para lograr las metas institucionales.

*Liderazgo: capacidad de influir en las personas, proporcio-

nando dirección, propósito y motivación para cumplir la mi-
sión y mejorar la organización.

Mando: autoridad que un comandante ejerce legalmente

sobre sus subordinados, en virtud de un grado jerárquico o
asignación (MFE 6-0).

24
 MFE 6-22
LIDERAZGO

“LOS LÍDERES DEL EJÉRCITO MOTIVAN

A LAS PERSONAS DENTRO Y FUERA
DE LA CADENA DE MANDO PARA
EJERCER ACCIONES, ENFOCAR
EL PENSAMIENTO Y TOMAR DECISIONES
POR EL BIEN DE LA ORGANIZACIÓN”

CENTRO DE DOCTRINA DEL EJÉRCITO (CEDOE)

25
 MFE 6-22
LIDERAZGO

Página dejada en blanco intencionalmente

CEDOC
COMANDO DE
EDUCACIÓN Y DOCTRINA