Unidad 4/ Escenario 8

Lectura Fundamental

Equipos autodirigidos

Contenido

1 Introducción

2 Reuniones en equipos efectivos

3 Equipos autodirigidos

Palabras clave:
Equipos efectivos, Reuniones efectivas, equipos autodirigidos.
1. Introducción
Estimado estudiante, en este último escenario para el aprendizaje encontrará el desarrollo del
tema equivalente a los equipos auto-dirigidos, la cual es la última evolución de los equipos
de trabajo en las organizaciones. Antes del desarrollo de este tema, encontrará claves para
gestionar reuniones en equipos efectivos. Si usted ha considerado que el número de reuniones
a los cuales asiste en la organización para la que trabaja, es alto, encontrará aquí consejos para
hacer que ese tipo de encuentros de equipos de trabajo, sean más eficientes y permitan tanto
gestionar el tiempo en la oficina, como lograr los objetivos de mejor manera.

Ahora bien, uno de los elementos más importantes para la productividad es la gestión del
tiempo. En la medida en que los ejecutivos ascienden en la escalera corporativa, el número de
reuniones de trabajo a las que deberá asistir, será mayor. Por lo tanto, el primer tema que aborda
esta lectura fundamental será cómo llevar reuniones en equipos efectivos por lo que se describe
un paso a paso como presidir este tipo de reuniones.

Posteriormente, encontrará el desarrollo de otro tipo de equipos de trabajo: el equipo auto-

dirigido. Este es el tipo de equipo más evolucionado y por lo tanto, el equipo al cual aspirará
en participar. Lo invitamos pues a seguir esta lectura haciendo uso de un método de estudio
asociativo, es decir, que pueda hacer conexiones entre su realidad laboral y lo contenido aquí.

2. Reuniones en equipos efectivos

En el escenario para el aprendizaje 7, usted encontró en la actividad de apoyo un audio que
explicaba los 3 elementos para identificar si su equipo es altamente efectivo y 10 claves para
conseguirlo. Ahora bien, tenga en cuenta que en una organización cuya cultura aboga por el
trabajo colaborativo, sus integrantes pasan buen tiempo realizando reuniones para fortalecer
las habilidades interpersonales, para mejorar la comunicación y fluidez de la información, para
solucionar conflictos y para tomar decisiones en equipo. Pero ante el gran número de reuniones,
es indispensable que estas sean eficaces. Esto depende no solo del líder del equipo sino de
todos sus seguidores, en este orden de ideas, se debe evitar que sean demasiado largas y poco
productivas.

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2.1 Planifique las reuniones

Como todo en las ciencias de la empresa, el proceso administrativo empieza por la fase de la
planeación y una reunión eficaz no es la excepción. La preparación tiene un efecto directo en las
reuniones. Existen varias fases para preparar una reunión las cuales se explican en la siguiente
tabla:

Tabla 1. Fases para la planeación de una reunión eficaz

Fase Propósito
1. Tiempo Determinar la fecha, lugar y hora de inicio y finalización.
Establecer los objetivos de la reunión mostrados como un orden del día. Deben ser
2. Objetivos
muy específicos.
Escoger bien quién debe asistir a la reunión y quién no. Entre más numerosa la
3. Participantes
reunión, más compleja se vuelve.
Determinar los informes o tareas que cada integrante debe llevar a la reunión. Sea
4. Informes
específico para informar esto.
Establecer un orden concreto para cada tema a tratar dependiendo de los
5. Orden del día objetivos de la reunión y los informes preparados por los asistentes. Determine
una fracción de tiempo para cada tema.
El líder de la reunión debe idear una metodología participativa para implementarla
6. Metodología
durante la reunión. Esta dependerá del tiempo, recursos y complejidad de temas.
Informar todo lo anterior a través de diversos medios comunicativos. El más
importante es el correo electrónico aunque puede utilizar aplicaciones para
7. Información citación a reuniones como Outlook, con funciones de seguimiento. Si es posible,
puede utilizar sistemas de gestión de seguimiento como Kawak o Project
Management.
Fuente: Elaboración propia (2017). Modificado de Lussier (2016)

Quizás uno de los errores más comunes al organizar una reunión es que no se tiene una idea o
propósito claro para esta, de ahí la importancia de definir objetivos para las reuniones (ver fase
dos en la tabla). Ahora bien, el líder del equipo, quien normalmente organiza las reuniones, debe
decidir quién debe asistir y quién no (ver fase tres en la tabla). Verifique si es necesario que
todo el equipo asista o si se debe invitar personas externas, inclusive si se van a tocar temas
controvertidos durante la reunión. Si es para dirimir un conflicto, la reunión solo debe pasar entre
los afectados.

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Además, los participantes deben saber con anticipación qué se espera de ellos en la reunión
(ver fase 4). Aunque la reunión no debe ser solamente para rendir cuentas, recuerde que la toma
de decisiones es más certera si se cuenta con toda la información pertinente y en tiempo real.
Por lo tanto, identifique las actividades que se llevarán a cabo en la reunión (ver fase 5) para
lograr los objetivos ya establecidos. Estos temas deberán organizarse de acuerdo a la prioridad
que tengan. Recuerde utilizar la matriz de tiempo vista en la unidad 1, sobre si las actividades
son urgentes o importantes.

Teniendo en cuenta los puntos anteriores, verifique como líder del equipo, que la metodología de
la reunión no debe ser la misma siempre. Para incentivar la participación de todos y el desarrollo
de la creatividad, la magia es la metodología (ver la fase 6). Puede hacer uso de la tecnología
para aspectos concretos como las votaciones, o la lluvia de ideas o el coaching de equipos. Por
último, informe (ver la fase 7) a todos los futuros asistentes a la reunión, las conclusiones de
todas las fases anteriores. Si lo hace por correo electrónico, tenga en cuenta que puede utilizar
las opciones de lectura y asegurarse que el remitente recibió la información. O si es necesario,
utilice la opción de Outlook para citar con fecha, lugar y hora específica (ver fase 1) para ver
quién acepta y quién no. Si la reunión exige la entrega de informes, puede asociar la reunión por
Outlook al sistema de control de indicadores de gestión de la organización. Algunos utilizan
kawak, otros Project Management; estas herramientas sin dudas, contribuyen al trabajo en equipo.

2.2 Durante las reuniones

En la lectura fundamental del escenario 7, usted pudo notar que una de las características
más importantes de un equipo de trabajo es el nivel de conocimiento entre los integrantes.
Si es la primera vez que se reúne con su equipo, debería invertir mucho tiempo en dinámicas
de integración y coaching de equipos. Recuerde que lo que diferencia un equipo de un simple
grupo de personas, es la sinergia. Esta se logra en la medida en que los integrantes confíen los
unos a los otros. Un ejemplo que se recomienda es una dinámica sencilla pero importante cuyo
objetivo es memorizar los nombres de los integrantes del equipo. No hay nada más motivador
que llamar por su nombre a todos aquellos con quien colabora. Un elemento de apoyo para esta
memorización, es asociarlo con una característica personal.

Ahora bien, deberá reconocer tres elementos comunes en la reunión, como si fuera un cuento,
la reunión deberá ser dividida en tres partes: introducción, nudo y desenlace. En la introducción
se espera el inicio de la misma, el repaso de los compromisos anteriores o conclusiones de
pasadas reuniones y recordar los objetivos de la sesión. El nudo corresponde a cubrir los puntos

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de la reunión por orden prioritario. Todos los puntos deben cubrirse para que lo planeado se
ejecute, aun así se debe ser flexible porque durante el momento de verdad, algunos temas llevan
más tiempo de discusión y presentación que otros. Para finalizar, el desenlace se caracteriza
por terminar la reunión a tiempo, un resumen de la misma, la aclaratoria de las nuevas
responsabilidades consecuentes al equipo y de la toma de decisiones realizada.

A continuación se muestra una plantilla que permitirá mostrar la estructura de una reunión de
trabajo efectiva y a la vez, un modelo de acta de reuniones:

1. Llamada al orden

Nombre de la organización, fecha y ubicación

2. Asistentes

Lista de los nombres y cargos de los asistentes

2.1 Miembros no asistentes

3. Aprobación de las actas

En los equipos efectivos, los miembros muestran resultados de su gestión a través de

informes. Estos deben ser aprobados por el plenum (teniendo en cuenta que el equipo es
democrático).

4. Informes

La presentación de nuevos informes basados en responsabilidades individuales o

conjuntas a la luz de los objetivos del equipo y de la organización.

5. Asuntos pendientes

Se mencionan aquellos aspectos que no fueron aprobados durante la reunión y están

sujetos al refuerzo de uno o más integrantes del equipo. Son elementos que se deben
controlar y hacerles seguimiento hasta la próxima reunión.

6. Nuevos asuntos

Sin duda, la naturaleza de un equipo efectivo es la creatividad. Por lo tanto, si la

participación es activa, es normal que se generen asuntos que no estaban dentro de la
planeación inicial pero permiten solucionar problemas.

7. Anuncios

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3. Equipos autodirigidos
En las organizaciones actuales, la búsqueda de la competitividad en el mercado ha descubierto
que el manejo de las relaciones interpersonales y la transferencia de conocimiento entre los
miembros del equipo son claves para lograr este cometido. Por lo tanto, seleccionar, capacitar
y retener al mejor talento en los equipos de trabajo, así como darles autonomía en la toma de
decisiones estratégicas dentro de la organización, puede permitir que se logren los objetivos
y retos corporativos más fácilmente. Lo anterior es justamente lo que caracteriza a un equipo
auto-dirigido y aquí vamos a profundizar en su gestión.

La diferencia entre un equipo auto-dirigido y uno convencional reside en la toma de decisiones.

En el equipo convencional es necesario un liderazgo único, motivador y orientado a las tareas.
Este líder mantiene el control en la toma de decisiones y casi nunca es delegado en otros. En
contraste, los equipos auto-administrados tienen un mayor nivel de participación democrática
en la toma de decisiones fundamentales para lograr objetivos.

Los miembros de un equipo auto-dirigido, reciben compromisos de autonomía sobre su gestión

por tano no necesitan estar en un ambiente controlado por otra persona. Poseen características
más de teoría Y, según Douglas McGregor (2006). De igual manera, tienen desarrollado el
conjunto de habilidades inter-personales por lo que son buenos para trabajar con otros, así
como resolver conflictos de una manera rápida y elemental, ya que el objetivo es mantener
relaciones a largo plazo.

Ahora bien, la manera de liderar un equipo auto-dirigido a uno convencional, es diferente. Los
miembros del equipo auto-dirigido comparten el liderazgo y alternan de forma natural las
responsabilidades de dirección; todos son responsables del cumplimiento de los objetivos. Los
roles cambian permanentemente ya que todos aprenden a ser líderes y seguidores al mismo
tiempo. Para que esto ocurra, es necesario que el nivel de confianza entre los miembros del
equipo esté muy alto. No se evidencia las ganas de sobresalir sobre otras personas ya que el
ego personal no existe al interior de este tipo de equipos.

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Otra de las características presentes en los miembros de un equipo auto-dirigido, es que no se
especializan en un trabajo concreto, por el contrario, están en la capacidad de ser flexibles al
realizar varias tareas para el equipo. En este tipo de equipo no existe una persona con la función
de repartir las tareas de acuerdo al perfil de cada miembro, simplemente, cada integrante
identifica qué es lo que se debe hacer, cuáles son las actividades clave y con alto nivel de
iniciativa, lo empiezan a hacer. Por lo tanto, cada uno cuenta con un nivel de autonomía y
discreción de las tareas y responsabilidades. Los miembros entonces, trabajan sin supervisión
alguna, aspecto que en muchas organizaciones es imposible de hacer.

Por lo tanto, la naturaleza de los equipos auto-dirigidos es el alto nivel de empoderamiento de

sus miembros. No se puede permitir un integrante con baja auto-estima ni con baja inteligencia
emocional. Todos y cada uno tiene un nivel alto de autonomía y habilidades para trabajar con otros.

La responsabilidad de equipo es fundamental ya que cada integrante no solo es responsable

por su trabajo sino también por el trabajo de los demás. El sentir de pertenecer a este tipo
de equipos es superior que el sentir de los logros individuales. Si en un equipo convencional
uno más uno es mucho más que dos, en un equipo auto-dirigido no se suman los esfuerzos
individuales sino que se multiplican. ¿Se imagina entonces los resultados organizacionales si
todos los equipos fueran auto-dirigidos? Quienes integran este tipo de equipos son reconocidos
por solucionar problemas de una manera más eficaz, se comunican de la mejor manera, son
asertivos en sus planteamientos complejos, emiten energía optimista por donde van, poseen un
alto locus de control interno y son líderes que transforman el entorno de la organización.

Dependiendo de los tipos de decisiones, la cantidad de autoridad y poder delegado a un equipo

auto-dirigido, depende de la cultura de la organización. Existen empresas que aún no están
aptas para mantener equipos auto-dirigidos sobre todo si el estilo de liderazgo del gerente
general es autocrático. Pero si las organizaciones son democráticas, los equipos auto-dirigidos
pueden, por ejemplo, tomar decisiones como la selección, contratación, retención y despido de
personal clave del mismo equipo. Por esto, es normal que el equipo de esta naturaleza, tenga
un margen de maniobra superior y hasta un presupuesto para que bajo su autonomía pueda ser
manejado eficientemente para lo que consideren justo.

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Para las organizaciones, contar con un equipo de esta naturaleza le representa muchos
beneficios. Los equipos auto-dirigidos reciben muchos reconocimientos por incrementar la
productividad, el nivel de creatividad al solucionar problemas y diseñar productos con alto nivel
innovador. Adicionalmente, el nivel de satisfacción personal de quienes pertenecen a este tipo
de equipos es alto, de hecho, a nivel mundial, las empresas que son reconocidas como Great
Place to Work, poseen uno o más equipos auto-dirigidos.

Si usted desea saber qué tan autodirigido es el equipo en el cual pertenece dentro de una
organización, deberá pedirle al líder del equipo que cese su influencia durante unos días y
permita tomar decisiones de manera conjunta. Las reacciones y comportamientos de cada
miembro del equipo deberán ser analizadas para identificar si el perfil de cada uno concuerda
con el perfil de un equipo auto-dirigido. Si considera que su equipo de trabajo no tiene estas
características, inclúyalo en el plan de trabajo de desarrollo de habilidades gerenciales.

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Referencias bibliográficas
McGregor, D. (2006). The human side of entreprise. Annotated edition. New York: McGraw Hill.

Bibliografía
Acosta, J. M. (2009). Gestión eficaz del tiempo y control del estrés. 5.a ed. Madrid: ESIC Editorial.

Festjens, A., & Janiszewski, C. (2015). The Value of time. Journal of Consumer Research, 42(2),
178-195 pp. doi.org/10.1093/jcr/ucv021

Loury, K. (2016). Create time budgets to produce results. Journal of Financial Planning, 29(12),
30-31pp.

Lussier, R. & Achua, C. (2013). Liderazgo. Teoría, aplicación y desarrollo de habilidades. 6.a ed.
México, D.F: Cengage Learning.

Kotter, J. (2005). Lo que en verdad hacen los líderes. Harvard Business Review 83(11) 132-140.
Recuperado de: https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=1708877

Fiedler, F. (1977). R.I.P LPC: A response to Fiedler. En Hunt, J. G. & Larson, L. L. (eds), Leadership:
The cutting edge (pp. 45-50) Carbondale: Southem Illinois University Press.

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 INFORMACIÓN TÉCNICA

Módulo: Habilidades Gerenciales

Unidad 4: Competencias para trabajar en equipo

Escenario 8: Equipos autodirigidos

Autor: Wilinton Javier Ortiz Amador

Asesor Pedagógico: Amparo Sastoque Romero

Diseñador Gráfico: Paola Andrea Melo
Asistente: Eveling Peñaranda

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