Asociación Los Andes de Cajamarca

MANUAL DE DISEÑO
DE PROYECTOS
de Desarrollo Sostenible

Manual de Diseño de Proyectos 1

La Asociación Los Andes de
Cajamarca surge como parte
del programa de
responsabilidad social de
minera Yanacocha con un
enfoque de desarrollo
sostenible.

2 Manual de Diseño de Proyectos

MANUAL DE DISEÑO
DE PROYECTOS
de Desarrollo Sostenible

Violeta Vigo
Saúl Vigil
Maed Sánchez
David Medianero

Manual de Diseño de Proyectos 3

Asociación Los Andes de Cajamarca.
David Medianero Burga.

Manual de Diseño de Proyectos de Desarrollo Sostenible

Violeta Vigo
Saúl Vigil
Maed Sánchez
David Medianero

Jr. La Cantuta Mza A - Lote 3 - HU Bellavista

Cajamarca, noviembre 2018

Hecho el Depósito Legal en la Biblioteca Nacional del Perú Nº 2018-16260.

No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento

informático, ni la transmisión por ninguna forma o por cualquier medio, ya sea
electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro u otros medios; sin el
premiso previo y por escrito del titular del copyright.

4 Manual de Diseño de Proyectos

Capítulo 4
Descripción del proyecto

Manual de Diseño de Proyectos 79

 Idea central

E l marco lógico es, en esencia, un mo-

delo conceptual que permite organi-
zar los distintos elementos de un
proyecto. El marco lógico constituye el plan
maestro del proyecto, del cual se puede obte-
ner en forma rápida el plan operativo, el pre-
supuesto y el sistema de monitoreo y evalua-
ción. El marco lógico es la “maqueta” de un
proyecto: brinda no sólo los elementos esen-
ciales de la intervención, sino que también
permite visualizarlos y comunicarlos adecua-
damente.

Preguntas fundamentales

Ÿ ¿Para qué sirve el marco lógico?

Ÿ ¿Para qué sirve la columna de objetivos?

Ÿ ¿Qué son los indicadores?

Ÿ ¿Qué son los medios de verificación?

Ÿ ¿Qué son los supuestos?

80 Manual de Diseño de Proyectos

4.1 Enfoque del Marco Lógico

Al estudiar el marco lógico, debe establecerse claramente la diferencia entre el

marco lógico como matriz (una tabla de cuatro columnas y cuatro filas) y el marco
lógico como enfoque para la gestión del ciclo de proyectos, en particular para el
diseño de un proyecto, proceso que abarca fases diversas de análisis: identificación
de problemas, análisis de involucrados, análisis de problemas, análisis de alternati-
vas y, finalmente, la propia matriz del marco lógico.

En palabras de sus autores, Leon Rossenberg y Lawrence Posner, el marco lógico

no es difícil de usar, no requiere el uso de matemáticas ni de un software especiali-
zado. Tampoco ofrece respuestas a las cuestiones críticas del desarrollo; pero orga-
niza la información de tal manera que puedan formularse las preguntas apropia-
das. Su uso no se restringe sólo a proyectos. Puede ser aplicado a una variedad de
situaciones: diseño de planes estratégicos y programas de desarrollo, diseño de
estructuras organizacionales, articulación de los distintos niveles de planificación
dentro de una institución o articulación de la actuación de las distintas entidades
de un sector de la administración pública.

Por otro lado, el marco lógico se presenta como una figura de cuatro columnas y
cuatro filas. Las columnas suministran la siguiente información: un resumen de
los objetivos y actividades, los indicadores o expresión cuantitativa de los objeti-
vos, los medios de verificación de los indicadores, y los supuestos o factores exter-
nos que plantean amenazas u oportunidades al proyecto. Por su parte, las filas de la
matriz presentan información de los diferentes momentos de la vida del proyecto:
la primera fila contiene el fin al cual el proyecto contribuirá, la segunda, contiene el
propósito logrado cuando la ejecución del proyecto haya concluido, la tercera
contiene los componentes o resultados o productos, que serán conseguidos en el
transcurso de la ejecución, la cuarta fila contiene los subcomponentes/actividades
requeridas para producir los productos del proyecto.

Según el enfoque del marco lógico, los recursos -tanto humanos como materiales-
constituyen los insumos básicos para realizar las actividades, las cuales permiten, a
su vez, obtener ciertos productos. Los productos obtenidos tienen un efecto pre-
decible en los beneficiarios directos y contribuyen a la solución del problema. Los

Manual de Diseño de Proyectos 81

logros obtenidos al nivel de propósito contribuyen, a su vez, a obtener logros de
largo plazo o de impacto sobre el desarrollo, que se definen en el objetivo general
o finalidad del proyecto.

GRÁFICO 4.1
ESQUEMA DEL MARCO LÓGICO

Cadena de Indicadores Medios de Factores

resultados de desempeño verificación externos

Fin

Propósito

Componentes

Actividades

Ámbito de responsabilidad directa Elementos referenciales, bajo observación

Lógica del proyecto

El marco lógico permite examinar los vínculos causales entre los distintos niveles
de objetivos del proyecto. Esta es su lógica vertical. Si el proyecto está bien diseña-
do, debe obtenerse como válido que:

Ÿ Las actividades especificadas para cada componente son las necesarias para
producirlo.
Ÿ Todos y cada uno de los componentes son necesarios para lograr el propósi-
to del proyecto.
Ÿ Si se logra el propósito, el proyecto contribuirá al logro del fin.
Ÿ El fin es una respuesta a un problema importante en el ámbito del proyecto.

82 Manual de Diseño de Proyectos

El marco lógico, por otra parte, permite establecer las relaciones causales entre los
objetivos del proyecto y los factores del entorno, siendo estos por definición no
controlables, de tal modo que se garantice una adecuada evaluación de la viabili-
dad del proyecto: ésta es su lógica horizontal. Mientras la lógica vertical garantiza
la coherencia interna del proyecto, la lógica horizontal asegura su viabilidad en el
contexto global del ámbito pertinente al proyecto.

GRÁFICO 4.2
¿POR QUÉ ES UN MARCO LÓGICO?

Fin Supuestos
Un buen proyecto
exige una lógica
perfecta: la
perfección se logra
cuando las Supuestos
Propósito
condiciones
establecidas en
cada nivel, son las
necesarias y
suficientes para
alcanzar el nivel Resultados Supuestos
siguiente.

Actividades Supuestos

Con la elaboración del marco lógico concluye la etapa de identificación del pro-
yecto. En los pasos siguientes, conforme se vaya desarrollando el proceso de dise-
ño del proyecto, se adicionará nueva información en los distintos casilleros o se
corregirá la existente, lo cual se verá reflejado, asimismo, en los documentos del
proyecto, tales como el perfil, estudio de factibilidad u otros.

4.2 Definición de objetivos

Los objetivos son los cambios o efectos que el proyecto espera lograr en el ámbito
de intervención al final de su ejecución. Un objetivo constituye la proyección al
futuro de una situación que los afectados consideran deseable. Los objetivos
deben ser realistas: posibles de alcanzar con los recursos disponibles dentro de las
condiciones generales dadas.

Manual de Diseño de Proyectos 83

Fin

Es el objetivo nacional o sectorial de desarrollo al cual el proyecto pretende contri-

buir. Es el primero de la jerarquía de objetivos, aunque su plena realización está
más allá del alcance del proyecto: eventualmente la conjunción de varios proyec-
tos, aunado a determinados factores de entorno, conducirán en el mediano y largo
plazo al logro del Fin. Por ello, deben enfatizarse dos cosas acerca del Fin:

Primero, lo establecido en el marco lógico no implica que el proyecto en sí mismo

será suficiente para lograr el Fin. Es suficiente que el proyecto contribuya de
manera significativa al logro del Fin.

Segundo, la definición del fin no implica que éste se logrará a la conclusión del

proyecto. El Fin es un objetivo a largo plazo, al cual contribuirá el proyecto una
vez que entre en operación.

Un proyecto puede tener uno o más fines, bajo la condición de que éstos sean
compatibles entre sí, y se deriven lógicamente del propósito. El Fin es la justifica-
ción social de un proyecto. Es la razón que justifica la asignación de recursos, que
podrían destinarse a proyectos o usos alternativos.

Propósito

El Propósito es el objetivo directo y especifico del proyecto: la institución ejecu-

tora deberá comprobar su realización virtualmente al día siguiente de culminada la
ejecución del proyecto. Por lo general, el objetivo inmediato del proyecto, y toda la
fila del marco lógico correspondiente al Propósito se denomina Situación al
Final del Proyecto (SFP). Al respecto, un proyecto bien diseñado debe contar, en
cuanto a su propósito, con las siguientes características:

Ÿ Tiene un solo Propósito. Esta es la regla de oro en diseño de proyectos y el

punto de partida para garantizar la coherencia del mismo.
Ÿ El Propósito es factible de alcanzar en el lapso máximo de cinco años (según
el PNUD, la duración máxima permisible es siete años, en casos muy espe-
ciales).
Ÿ El Propósito está claramente definido, especificando:
ü El cambio o resultado final deseado.
ü El lugar donde se efectuará dicho cambio.
ü La población que será afectada, incluyendo la especificación de
cualquier diferencia de género o de carácter étnico.

84 Manual de Diseño de Proyectos

Por lo general, el título de un proyecto es la expresión resumida de su Propósito,
con indicación expresa del objetivo y el ámbito del proyecto. El Propósito es único
y define qué es lo que se logrará y, por tanto, qué habrá de medirse para determinar
el éxito del proyecto al final del período de ejecución.

CUADRO 4.1
TÍTULO Y PROPÓSITO DEL PROYECTO

Componentes o resultados
Los componentes o resultados son los bienes y servicios que el proyecto prevé
producir a fin de lograr el propósito. El marco lógico debe contener todos los
elementos necesarios para lograr el propósito. Los componentes o resultados son
las entregas o términos de referencia del proyecto, respecto de los cuales se debe
tener en cuenta las consideraciones siguientes:

Ÿ Los componentes comprenden las acciones que están bajo control del equi-
po ejecutor del proyecto. Son los factores estrictamente controlables del
proyecto.
Ÿ Los bienes y servicios que sean indispensables, pero que por alguna razón
no puedan ser incluidos como componentes, deberán ser incorporados en
la columna de supuestos.
Ÿ Los componentes comprenden la estrategia básica del proyecto: constitu-
yen el paquete mínimo necesario que, al coincidir con los supuestos, será

Manual de Diseño de Proyectos 85

 suficiente para lograr el propósito.
Ÿ Usualmente, el número de componentes de un proyecto es de 3 a 5. Un
número mayor podría convertir al proyecto en una intervención excesiva-
mente compleja, en cuyo caso sería mejor desagregar la intervención en
varios proyectos que conformen un programa.
Ÿ En los componentes o resultados, más que en cualquier otro nivel del marco
lógico, deben utilizarse frases que expresen las acciones como si ya hubieran
sido realizadas o como productos terminados:

CUADRO 4.2
EJEMPLO DE FORMULACIÓN DE COMPONENTES

La calidad de las pasturas ha

mejorado.
Las prácticas de manejo ganadero se
han mejorado.
La capacidad de negociación
comercial se ha incrementado.

86 Manual de Diseño de Proyectos

Componentes o resultados
Luego de que se han establecido los componentes o resultados, se inicia el proceso
de determinación de las actividades. En ocasiones, éstas se agrupan en subcompo-
nentes. Al respecto, deben tenerse en cuenta las consideraciones siguientes:

Ÿ Las actividades se agrupan en función de los subcomponentes a los cuales

pertenecen.
Ÿ Los subcomponentes representan los bienes y/o servicios que el proyecto
entregará a los beneficiarios a través del organismo ejecutor. Por ejemplo,
capacitación, asistencia técnica, crédito, fortalecimiento gremial, etc.
Ÿ En cada subcomponente, las actividades son listadas en orden cronológico
o secuencial, en la medida que sea posible.
Ÿ Las actividades incorporadas en cada bloque son todas las necesarias para la
entrega de un componente o producto a la población beneficiaria.
Ÿ Entre todas las posibles actividades, podrían configurarse varias combina-
ciones de ellas para lograr un componente dado. Obviamente, se debe selec-
cionar aquella combinación que represente la mejor opción de éxito al míni-
mo costo.
Ÿ En cuanto al número de actividades, es recomendable que estas no excedan
a siete por cada componente.

Las actividades son los hard facts del proyecto y constituyen la base, tanto para el
cálculo del presupuesto, como para la elaboración posterior del plan operativo del
proyecto.

Manual de Diseño de Proyectos 87

 CUADRO 4.2
EJEMPLO DE FORMULACIÓN DE COMPONENTES

88 Manual de Diseño de Proyectos

4.3 Indicadores y medios de verificación
Los indicadores son magnitudes estadísticas, expresadas en cifras absolutas o rela-
tivas, obtenidas mediante la agregación de datos primarios o mediante operacio-
nes matemáticas realizadas sobre las observaciones primarias, que permiten des-
cribir las características de una situación dada. Los indicadores permiten medir un
atributo o una característica correspondiente a un objeto o evento, expresados
como objetivos de una determinada intervención. Aquí radica su importancia y,
en cierto modo, su nivel cognoscitivo superior a las proposiciones expresadas en
forma literal o narrativa. Sin embargo, lo cuantitativo es indesligable de lo cualita-
tivo, razón por la cual objetivos e indicadores son conceptos mutuamente comple-
mentarios.

¿Qué son los indicadores y objetivos? Los indicadores y objetivos son

conceptos indesligables: los indicadores existen con la finalidad de medir el
cumplimiento de los objetivos. Estos deben poder ser expresados en indi-
cadores, a fin de permitir su evaluación.

En el contexto de la gestión de proyectos, es de gran importancia el hecho que un

indicador pueda verificarse en forma objetiva, independientemente de si es direc-
to o indirecto. Por ello, junto a la especificación de indicadores se deben seleccio-
nar los medios o fuentes apropiados de verificación.

Indicadores y medios de verificación. El principio fundamental es: si un

indicador no es verificable por ningún medio, entonces debe buscarse otro
que sí cumpla con ese requisito.

En realidad, la relación más amplia es la que existe entre objetivos, indicadores y

medios de verificación: la prueba de la correcta formulación de un objetivo es su
capacidad para ser expresado cuantitativamente a través de un indicador; y la prue-
ba de que un indicador es adecuado, es que sea objetivamente verificable, a través
de un determinado medio o fuente de verificación. Cuando un proyecto cuenta
con indicadores y medios de verificación adecuados a los objetivos que se busca
medir, el proyecto gana en evaluabilidad, uno de los requisitos esenciales para el
correcto diseño de proyectos.

Manual de Diseño de Proyectos 89

Indicadores estructurados
En concordancia con lo anterior, en el contexto del enfoque del marco lógico, los
indicadores se clasifican en los cuatro grupos que se especifican a continuación:

Indicadores de impacto. Son las medidas de desempeño para el Fin, el objetivo

de nivel más alto de un proyecto. Miden los efectos de largo plazo vinculados, por
lo general, a los cambios duraderos y perdurables en la situación de los beneficia-
rios. Por este motivo, los indicadores de este nivel pueden ir más allá de la respon-
sabilidad de la institución ejecutora.

CUADRO 4.4
INDICADORES DE IMPACTO: EJEMPLOS

En programas de capacitación laboral. Tasa de inserción laboral.

Ingreso percápita.

En programas de formalización de la Valor del patrimonio predial.

propiedad. Tasa de crecimiento del crédito.

En programas de asistencia técnica Tasa de crecimiento del PBI agrario.

para agricultores. Ingreso percápita.

Indicadores de efecto. Estos indicadores miden el cambio en el comportamien-

to de los beneficiarios del proyecto o el cambio en la manera en que funcionan las
instituciones como resultado del mismo. Miden los resultados intermedios o de
mediano plazo, vinculados, por lo general, a cambios relativamente directos e
inmediatos en el comportamiento o situación de los beneficiarios generados por
el proyecto.

Indicadores de efecto: ejemplos

Ÿ Títulos entregados a beneficiarios de predios individuales.
Ÿ Usuarios que utilizan información básica de mercado.
Ÿ Productores agrarios beneficiados con la generación de negocios rurales.

90 Manual de Diseño de Proyectos

Indicadores de producto. Se refieren a los bienes y servicios entregados por el
proyecto a los beneficiarios. Establecen los marcos de referencia para la evalua-
ción de resultados del proyecto, ya que corresponde a la institución ejecutora
entregar determinados bienes y/o servicios contemplados en la estructura del
proyecto. Los indicadores de producto miden los resultados inmediatos que emer-
gen como consecuencia de la ejecución de las actividades del proyecto.

Indicadores de producto: ejemplos

Ÿ Consultas directas atendidas a productores y otros usuarios.
Ÿ Área beneficiada con riego.
Ÿ Empresas de asistencia técnica operativas.

Indicadores de proceso. Son los indicadores a nivel de actividades, que general-

mente se asocian a recursos programados para el proyecto, denominado también
como indicadores de insumo. Lo recomendable es que solo exista uno, y solo un
indicador de proceso por cada actividad.

Indicadores de proceso: ejemplos

Ÿ Informes mensuales de comercialización.
Ÿ Expedientes de predios individuales inscritos en SUNARP.
Ÿ Campañas de difusión de información ejecutada.

En proyectos complejos, ningún indicador es por sí solo suficiente. En ocasiones,

también se hace alusión a dos tipos adicionales de indicadores vinculados al marco
lógico: indicadores de insumos e indicadores del entorno. Los primeros se refieren
a los recursos físicos y/o monetarios requeridos para llevar a cabo las actividades;
en tanto que los indicadores del entorno se refieren a aquellos que permitirían
hacer un seguimiento de los supuestos claves del proyecto.

Manual de Diseño de Proyectos 91

 GRÁFICO 4.3
INDICADORES ESTRUCTURADOS

Inpacto ¿Cómo están cambiando

las condiciones que
estemos interviniendo?

¿Cuántas unidades de
Efecto productos y servicios
estemos generando?

¿Con qué rapidez lo

Producto estamos haciendo?

¿Cuántos recursos
Proceso invertimos, cuánto personal
trabaja en el proceso?

Medios de verificación
Los medios de verificación describen las fuentes de información necesarias para la
recopilación de los datos, que permitirán el cálculo de los indicadores y de sus
correspondientes metas. Por tal razón, esta columna constituye la base del sistema
de monitoreo y evaluación del proyecto. Por lo general, este sistema describe, ade-
más de los indicadores, las instancias, personas, procedimientos, documentos y
datos que deben ser usados para realizar el control de la ejecución del proyecto.

Por definición, un buen indicador debe ser verificable por algún medio. En
consecuencia, el valor de un indicador se limita o amplía en función de los medios
que se dispongan para verificarlo. Si se requiere una encuesta amplia para obtener
los datos necesarios para verificar un indicador y si el proyecto no tiene fondos
para solventar dicha encuesta, entonces debiera encontrarse otro indicador. La
verificación de algunos indicadores podría requerir simplemente de una rápida
revisión de registros en oficinas públicas (fuentes secundarias de información);
mientras que otros tal vez exijan realizar procesos de recolección y análisis sofisti-
cados de datos (fuentes primarias de información).

Los medios de verificación establecen cómo adquirir evidencia de que los resulta-

92 Manual de Diseño de Proyectos

dos u objetivos se han logrado, y especifican cuáles son las fuentes de información
que proveen los datos requeridos por cada indicador. Estos medios, en general, se
clasifican en fuentes primarias y fuentes secundarias de información. Lo ideal es
que un proyecto use fuentes secundarias confiables; pero cuando esto no sea
posible y se deba recurrir a fuentes primarias, se puede recurrir a métodos forma-
les e informales de recopilación de información. Entre los primeros se incluyen a
los censos y encuestas por muestreo; y entre los segundos figuran una amplia
variedad de métodos, desde las entrevistas con informantes clave hasta las encues-
tas informales.

Interacción entre indicador y medio de verificación. La validez de un

indicador está limitada por la posibilidad de obtener información para veri-
ficarlo. Si un indicador no es verificable por ningún medio, no es útil, por lo
que sería mejor cambiarlo por otro.

4.4 Análisis de supuestos

Un proyecto nunca se ejecuta en el vacío social, ni es un experimento de laborato-
rio en el cual se puedan determinar a voluntad las variables intervinientes en el
proceso. Por el contrario, todo proyecto afronta riesgos, ya sea de carácter natural,
político-social, cultural o de otra índole, que podrían ocasionar su fracaso, pese a
su buena gerencia. El marco lógico permite la incorporación de estas condiciones
del entorno en el diseño del proyecto, a través de la columna de supuestos.

Riesgos del proyecto

El análisis de un proyecto está necesariamente basado en eventos futuros e incier-
tos, e involucra juicios de probabilidad implícitos o explícitos. Es deseable tomar
en consideración el rango de posibles variaciones en los valores de los elementos
básicos de los flujos de costos y beneficios, y reflejar claramente la magnitud de las
incertidumbres que caracterizan a los resultados. Por lo menos, el análisis econó-
mico debería identificar las variables críticas que determinarán los resultados del
proyecto, es decir, los valores que aumentan (o disminuyen) la probabilidad de que
el proyecto tenga el impacto de desarrollo esperado. Estas variables críticas deben
surgir del análisis económico y de riesgo del proyecto. Por ende, los supuestos son
enunciados sobre la incertidumbre que rodea a cada uno de los niveles de la jerar-
quía de objetivos. Representan condiciones que deben existir para que el proyecto
tenga éxito, pero que no están bajo control directo de la institución ejecutora.

Manual de Diseño de Proyectos 93

Los supuestos suelen formularse mediante proposiciones tales como las siguien-
tes:

Ÿ “Los precios agrícolas se mantendrán estables”.

Ÿ “Las familias campesinas no se opondrán a la introducción de cambios tec-
nológicos”.
Ÿ “No habrá rotación del personal capacitado”.
Ÿ "La economía nacional mantendrá su ritmo de crecimiento actual".

En ocasiones, pueden describir lo que deben hacer otros proyectos:

Ÿ “Las vías de transporte (necesarias para el acceso al mercado de los produc-

tos agrícolas) serán construidas por un proyecto del Ministerio de Transpor-
tes”.
Ÿ “El Congreso de la República aprobará la Ley de Aguas”.
Ÿ “El Ministerio de Agricultura reforestará las colinas, para la recuperación de
la fertilidad de los suelos”.

94 Manual de Diseño de Proyectos

 GRÁFICO 4.4
MODELO PARA ANÁLISIS DE RIESGOS Y SUPUESTOS

Es el factor externo
importante

SI NO

Es probables que Casi No incluir en el

ocurra seguro marco lógico

Es Incluir como
improbable supuesto

¿Es posibles rediseñar el

Es
proyecto a fin de influir en
improbable
el factor externo?

SI NO

Rediseñar el proyecto,
añadiendo actividades o el proyecto no es
reformulando el proposito técnicamente factible

Debe tenerse siempre presente que los riesgos se refieren a situaciones negativas
que puedan presentarse en el entorno del proyecto, en la dinámica de la población
objetivo o la entidad ejecutora, y que pueden eventualmente impedir el logro de
los objetivos. La función de la columna de supuestos es tener una visión clara de
las dificultades de este tipo, así como de sus posibles medios de neutralización.

Riesgos y análisis de sensibilidad

Los supuestos representan un juicio sobre la probabilidad de éxito del proyecto
que comparten la institución ejecutora y el organismo de financiación, ya que
establecen las condiciones que deben existir para lograr el próximo nivel de la
jerarquía de objetivos. Cuanto menor sea la incertidumbre de que ciertos supues-

Manual de Diseño de Proyectos 95

tos sean válidos, mayor será la probabilidad de éxito. El razonamiento es el
siguiente:

Ÿ Si llevamos a cabo las actividades y se cumplen los supuestos a este nivel,

entonces se obtienen los resultados.
Ÿ Luego, si se obtienen los resultados y se cumplen los supuestos a este nivel,
se obtiene el propósito del proyecto.
Ÿ Finalmente, logrado el propósito y bajo determinadas condiciones de entor-
no estipulados en los supuestos a este nivel, se lograría hacer una contribu-
ción al logro del fin del proyecto.

Los riesgos o amenazas del proyecto tienen fuentes de diversa índole: culturales o
étnicas (que podrían inducir al rechazo del proyecto por parte de la población obje-
tivo); político- económico-sociales (incluyendo las políticas gubernamentales,
aspectos tecnológicos y legales), que podrían alterar las reglas de juego que hacen
viable a corto y largo plazo el proyecto; y naturales, que podrían tornar inapropia-
das las condiciones climáticas para ciertos proyectos, especialmente en el caso de
inversiones relacionadas a actividades extractivas (agricultura, silvicultura, pesca,
etc.). Así, el entorno social, económico, político, cultural y natural, al tiempo que
constituye la base objetiva que sustenta una intervención, bajo determinadas cir-
cunstancias podría representar riesgos al desenvolvimiento del proyecto. Dichos
riesgos podrían, en ocasiones, ser neutralizables, pero en otras podrían ser el indi-
cio de una alteración estructural en el entorno.

Riesgos y medios de neutralización

El análisis de riesgos es la parte que suele presentar mayores dificultades en la
elaboración del marco lógico. Existe al respecto un procedimiento, difundido por
la Dirección General de Cooperación al Desarrollo de la Unión Europea, que
9
puede facilitar este análisis .

Ÿ En primer lugar, se identifica la(s) fuente(s) de riesgo.

Ÿ En segundo lugar, se precisa la naturaleza del riesgo derivado de la fuente de
riesgo.
Ÿ En tercer lugar, se cuestiona el carácter del riesgo concreto: ¿es neutralizable
o no? Si fuera neutralizable, inmediatamente se derivan los medios de neu-
tralización correspondientes y se incorporan a la columna de objetivos del

9
Véase, European Comission, Project Cicle Management. Belgica, 2001.

96 Manual de Diseño de Proyectos

 proyecto, ya sea como componente o como una actividad adicional dentro
de un componente.
Ÿ Si no fueran neutralizables, entonces se plantearía la segunda interrogante:
¿es probable que el riesgo se presente durante la vigencia y en el ámbito del proyec-
to? si la respuesta fuera negativa, el proyecto sería viable y el supuesto sería expre-
sado en términos de un riesgo negado.

Por ejemplo, si la caída de precios de los productos agrícolas es un riesgo de carác-

ter no neutralizable, pero no es probable que ocurra durante la duración del pro-
yecto, el supuesto quedaría expresado de la siguiente manera:

Ÿ “No habrá caída de los precios de los productos agrícolas”

Ÿ Por su parte, si se estima que el clima, en el ámbito y durante la vigencia del
proyecto será favorable, el supuesto podría ser:
Ÿ “No habrá sequía” (para proyectos ubicados en lugares cuyo riesgo climáti-
co principalmente es la sequía).
Ÿ “No habrá inundación” (para proyectos cuyo riesgo principal es la inunda-
ción).

Manual de Diseño de Proyectos 97

 CUADRO 4.5
LOS INDICADORES EN LOS PROYECTOS

Por ejemplo en el proyecto “Fortalecimiento de la Cadena Productiva de la

Leche en el Distrito de Ruralia”, los indicadores son los siguientes:

98 Manual de Diseño de Proyectos

Fuentes de riesgos
El entorno, al tiempo que constituye la base objetiva para el funcionamiento de un
proyecto, bajo determinadas circunstancias podría plantear riesgos a la existencia
del mismo. Dichos riesgos podrían, en ocasiones, ser neutralizables; pero en otras,
podrían ser el indicio de la inviabilidad del proyecto. Los riesgos pueden ser eva-
luados a través del seguimiento a los procesos globales o metaprocesos que con-
forman el entorno del proyecto. Incluye los procesos de índole económico, tecno-
lógico, político, legal, social y natural.

4.5 Aplicación práctica

En la presente sección se brinda, a modo de ejemplo, la aplicación del instrumento
del marco lógico al caso del proyecto “Fortalecimiento institucional y produc-
tivo para la comercialización de rosas en mercados competitivos”. Este
instrumento consta de la siguiente estructura:

1º Propósito del proyecto.

2º Fin del proyecto.
3º Componentes del proyecto.
4º Subcomponentes y actividades del proyecto.
5° Supuestos a nivel de actividades y, por ende, necesarias para el logro de los sub-
componentes y componentes.
6º Supuestos a nivel de componentes y, por ende, necesarios para el logro del pro-
pósito.
7º Supuestos a nivel de propósito y, por ende, necesarios para el logro del fin.
8º Supuestos a nivel de fin y, por ende, necesarios para la sostenibilidad del pro-
yecto.
9º Indicadores de impacto.
10º Medios de verificación para los indicadores de impacto.
11º Indicadores de efecto.
12º Medios de verificación para los indicadores de efecto.
13º Indicadores de producto.
14º Medios de verificación para los indicadores de producto.
15º Costos del proyecto.
16º Estados de ejecución presupuestal del proyecto.

Esta secuencia que permite llenar el marco lógico. Sin embargo, cabe hacer una
importante aclaración. En ciertas versiones del marco lógico, especialmente aque-
llas basadas en la formulación original de León Rossenberg, se suelen consignar
los costos en la celda correspondiente a los indicadores de proceso.

Manual de Diseño de Proyectos 99

En el contexto del proyecto “Fortalecimiento institucional y productivo para
la comercialización de rosas en mercados competitivos”, el marco lógico de
la alternativa seleccionada tendría las características siguientes:

Propósito: “Incremento de los ingresos de los socios productores de rosas de la

Cooperativa Agrícola Yaku Flor Ltda.”.

Fin: “Contribuir a mejorar la calidad de vida de los socios de la Cooperativa Agrí-

cola Yaku Flor Ltda.”.

Los componentes para el logro del propósito del proyecto son los siguientes:

1. Mejoramiento del conocimiento técnico-productivo para la obtención de

rosas de calidad.
2. Adecuado manejo organizacional.
3. Gestión del proyecto.

El primer componente comprende los subcomponentes y actividades siguientes:

1.1 Realización de pasantía internacional para conocer experiencias exi-

tosas en el proceso organizativo y productivo.
1.1.1 Pago por pasantía, costos de viaje y estadía.

1.2 Dotación de insumos para la adecuada fertilización durante el proce-

so productivo.
1.2.1. Pago por paquete tecnológico de fertilización.

1.3 Capacitaciones en el manejo técnico productivo.

1.3.1. Pago a todo costo por evento de capacitación en el manejo técnico
productivo.

1.4 Asistencia técnica personalizada.

1.4.1. Pago a todo costo por asistencia técnica personalizada.

1.5 Instalación de módulos de captación de agua para su uso en época de

estiaje.
1.5.1. Pago por módulo de captación de agua.

1.6 Realización de mantenimiento de los sistemas de riego.

1.6.1. Pago por mantenimiento de los sistemas de riego.

100 Manual de Diseño de Proyectos

El segundo componente comprende a los subcomponentes y actividades siguien-
tes:
2.1 Capacitaciones en herramientas de gestión empresarial y comercial
(plan de trabajo, costos de producción, punto de equilibrio).
2.1.1. Pago a todo costo por evento de capacitación en herramientas de ges-
tión empresarial.

2.2 Elaboración de un estudio de mercado con datos concretos de con-

tactos comerciales a nivel nacional.
2.2.1. Pago por consultoría para la elaboración de un estudio de mercado.

2.3 Capacitación e implementación de herramientas de gestión organi-

zacional.
2.3.1. Pago de viáticos para trámites, compras y ventas conjuntas.

Finalmente, el tercer componente comprende los subcomponentes y actividades

siguientes:

3.1 Gestión del proyecto

3.2 Elaboración de línea de base.
3.3 Elaboración de informe final.
3.4 Gastos administrativos del proyecto.

Para cada uno de los niveles de la columna de objetivos, se han establecido indica-
dores de desempeño y medios de verificación, los cuales constituyen la base de las
posteriores acciones de monitoreo y evaluación. Asimismo, se ha efectuado un
análisis de los factores externos que podrían afectar negativamente el desenvolvi-
miento de proyecto. En tal perspectiva, en la columna de supuestos se consignan
los factores externos que configuran la situación favorable que garantizan la viabi-
lidad de proyecto.

Manual de Diseño de Proyectos 101

 CUADRO 4.6
PASO 4: MARCO LÓGICO DE LA ALTERNATIVA

102 Manual de Diseño de Proyectos

Manual de Diseño de Proyectos 103
 Marco lógico: ideas-fuerza

Ÿ El marco lógico es, en esencia, una matriz conceptual para organizar

los distintos elementos de un proyecto. Permite un diseño que satisfa-
ce tres requerimientos fundamentales de calidad en los proyectos:
coherencia, viabilidad y evaluabilidad.

Ÿ La coherencia se logra estableciendo relaciones de causa a efecto

entre los distintos niveles de la columna de objetivos. De abajo hacia
arriba: actividades, componentes, propósito y fin.

Ÿ La viabilidad se logra incorporando el análisis de los factores exter-

nos en la columna de supuestos, y verificando que el contexto rele-
vante será propicio para la realización de las actividades y el logro de
los objetivos del proyecto.

Ÿ La evaluabilidad se logra estableciendo indicadores objetivamente

verificables y sus correspondientes medios de verificación, en la
segunda y tercera columna del marco lógico, respectivamente.

Ÿ La matriz del marco lógico constituye el documento maestro del pro-

yecto, del cual se puede obtener en forma rápida el plan operativo o
plan de implementación del proyecto, el presupuesto por componen-
tes y actividades, así como la matriz de monitoreo y evaluación. Puede
servir, asimismo, como referencia para el diseño organizacional del
proyecto.

Ÿ El marco lógico es la “maqueta” de un proyecto de desarrollo: brinda

no sólo los elementos esenciales de la intervención, sino que también
permite visualizarlos y comunicarlos, haciendo del proceso de dise-
ño, ejecución y evaluación ex post del proyecto uno de carácter emi-
nentemente participativo.

104 Manual de Diseño de Proyectos