UNIVERSIDAD PRIVADA DE TACNA

ESCUELA DE POSTGRADO
MAESTRIA EN GESTIÓN Y POLÍTICAS PÚBLICAS

GESTIÓN POR COMPETENCIAS Y DESEMPEÑO

LABORAL DEL PERSONAL DE LA CORTE SUPERIOR
DE JUSTICIA DE TACNA, 2017

TESIS

Presentado por:

Br. Maximo Walter Sánchez Apaza

Asesor:

Dr. Americo Flores Flores

Para obtener el Grado Academico de:

MAESTRO EN GESTION Y POLITICAS PÚBLICAS

TACNA – PERÚ
2018
 ii

Agradecimiento:

Expreso mi eterno agradecimiento a la Universidad Nacional de San

Agustín de Arequipa – Escuela Profesional de Ingeniería Industrial y la
Universidad Privada de Tacna – Escuela de Post Grado, que me han
brindado los conocimientos, competencias y experiencias que han sido
fundamentales en mi desarrollo profesional.

A mi asesor, Dr. Américo Flores Flores, por su valioso apoyo y

orientación para el desarrollo del presente trabajo de investigación.
 iii

Dedicatoria:

A la memoria de querida madre Laureana Apaza de Sánchez,

por todo su amor y sacrificios en mi formación profesional
 iv

ÍNDICE

Agradecimiento ii
Dedicatoria iii
Contenido iv
Resumen xi
Abstract xii
Introducción 01

Pág.
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA

1.1 Planteamiento del problema 03

1.2 Formulación del problema 04
1.2.1 Problema general 04
1.2.2 Problemas específicos 04
1.3 Justificación de la investigación 04
1.4 Objetivos de la Investigación 05
1.4.1 Objetivo General 05
1.4.2 Objetivos Específicos 05

CAPÍTULO II
FUNDAMENTO TEÓRICO CIENTÍFICO

2.1 Antecedentes de la investigación 07

2.1.1 Internacionales 07
2.1.2 Nacionales 10
2.2 Bases Teóricas 11
2.2.1 Gestión por Competencias 11
2.2.1.1 Antecedentes 11
 v

2.2.1.2 Definiciones y/o conceptos 12

2.2.1.3 Objetivos de un sistema de competencias 13
2.2.1.4 Razones del uso de la Gestión por Competencias 14
2.2.1.5 Implantación del sistema 15
2.2.1.6 Las competencias desde una perspectiva laboral 17
2.2.2 Desempeño de Personal 20
2.2.2.1 Definiciones y/o conceptos 20
2.2.2.2 Modelo de determinantes del desempeño 21
2.2.2.3 Evaluación del desempeño 25
2.2.2.4 Rasgos que predicen el desempeño laboral 28
2.2.2.5 Administración del desempeño 28
2.2.2.6 Medición del desempeño 32
2.2.3 El Servicio Civil 32
2.2.3.1 Evolución 32
2.2.3.2 Creación de la autoridad nacional del servicio civil 33
2.2.3.3 Acciones desarrolladas por servir 35
2.2.3.4 Acciones por Implementar para Reformar el Servicio Civil 38
2.2.3.5 Planificación de políticas de recursos humanos 41
2.2.3.6 Organización del trabajo y su distribución 43
2.2.3.7 Gestión del empleo 45
2.2.3.8 Gestión del Rendimiento 46
2.2.3.9 Gestión de la Compensación 46
2.2.3.10Gestión del Desarrollo 47
2.2.4 Corte Superior de Justicia de Tacna 47
2.2.4.1 Historia 47
2.2.4.2 Filosofía institucional 49
2.2.4.3 Estructura Organizacional 50
2.3 Conceptos Básicos 51
 vi

CAPÍTULO III
METODOLOGÍA

3.1 Formulación de la Hipótesis 53

3.1.1 Hipótesis general 53
3.1.2 Hipótesis específicas 53
3.2 Variables y dimensiones 53
3.2.1 Identificación de la variable 1 53
3.2.1.1 Dimensiones 54
3.2.1.2 Escala para la medición de la variable 1 54
3.2.2 Identificación de la variable 2 55
3.2.2.1 Dimensiones 55
3.2.2.2 Escala para la medición de la variable 2 55
3.3 Matriz de Operacionalización de Variables 56
3.4 Tipo de investigación 58
3.5 Diseño de la investigación 58
3.6 Ámbito de estudio 58
3.7 Población y muestra 59
3.7.1 Población 59
3.7.2 Muestra 59
3.8 Técnicas e instrumentos 61
3.8.1 Técnicas 61
3.8.2 Instrumentos 62
3.8.3 Validación de los instrumentos 62
3.9 Procesamiento, presentación, análisis e interpretación 62
3.9.1 Presentación de datos 63
3.9.2 Análisis de datos 63
 vii

CAPÍTULO IV
LOS RESULTADOS

4.1 Descripción del trabajo de campo 64

4.2 Diseño de la presentación de los resultados 64
4.3 Presentación de los resultados 64
4.3.1 Análisis, e interpretación de resultados del instrumento de medición 64
“gestión por competencias”.
4.3.2 Resultados e interpretación del cuestionario aplicado para evaluar el 83
desempeño laboral.
4.4 Prueba estadística 106
4.5 Discusión 110

CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS

5.1 Conclusiones 119

5.2 Sugerencias 121

Referencias bibliográficas 122

Anexos 126
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1 Se estructura y planifica las actividades que permiten atraer, 62

evaluar e identificar al personal idóneo para el puesto de
trabajo.
Tabla 2 Se realiza una adecuada selección de los candidatos que les 63
diferencian de otros y les hacen más idóneos para el puesto
de trabajo.
Tabla 3 Se evalúan las características y capacidades determinadas de 64
antemano como requerimientos críticos para el desempeño
eficaz y eficiente de una cierta tarea profesional.
Tabla 4 Se identifica al candidato que mejor se adecue a las 65
necesidades específicas del puesto y a las necesidades
generales de la organización.
Tabla 5 Se considera la selección del personal con el perfil y la 66
calificación para ocupar la vacante disponible en el puesto de
trabajo
Tabla 6 Se capacita al personal para la ejecución inmediata de las 69
diversas tareas específicas inherentes a su puesto de trabajo.
Tabla 7 Se proporciona oportunidades para el continuo desarrollo del 70
personal, tanto en sus puestos de trabajo actuales como para
otros de superior nivel”.
Tabla 8 Se fomenta las actitudes y comportamientos del personal 71
incentivando la motivación y formación de mentalidades más
receptivas hacia los nuevos métodos, tecnologías y cambios
organizativos.
Tabla 9 Se promueve la capacitación como actividad sistemática, 72
planificada y permanente cuyo propósito general es preparar,
desarrollar e integrar al personal al proceso productivo
 ix

Tabla 10 Se promueve modelos de capacitación a través de los cuales 73

es necesario se forma una cultura de identidad empresarial
basada en los valores sociales de la productividad y la
calidad en las tareas laborales.
Tabla 11 Se promueven remuneraciones adicionales al salario básico 76
del personal: bonos, prestaciones y otros pagos extra que
forman parte de las compensaciones de tipo monetarias.
Tabla 12 Se promueven compensaciones no económicas tales como 77
reconocimientos, premios y/o recompensas por la
productividad y eficiencia laboral.
Tabla 13 Se ofrecen al personal la oportunidad de aumentar sus 78
conocimientos para mejorar su desempeño laboral.
Tabla 14 Se fomenta el bienestar integral e incentivos mediante 79
oportunidades de descanso, como entradas a parques
recreativos, vacaciones, actividades recreacionales para las
familias y más.
Tabla 15 Se promueven beneficios que incluyen el transporte, las 80
horas extra y los días laborados en fines de semana, los
incentivos personalizados, como alojamiento, comidas,
teléfono, entre otros, en caso de que el colaborador deba
desplazarse a otra localidad para cumplir sus labores.
Tabla 16 Tengo conocimientos suficientes para realizar las tareas 84
propias de mi puesto
Tabla 17 Conozco los procesos correctos para realizar mis tareas. 85
Tabla 18 Cuento con la experiencia laboral requerida para las 86
actividades que realizo.
Tabla 19 Tengo la capacidad para enfocarme en la raíz de los 87
problemas para solucionarlos
 x

Tabla 20 Estoy capacitado(a) para evaluar cada una de las tareas que 88
realizo.
Tabla 21 Realiza las funciones y deberes propios del cargo sin que 91
requiera supervisión y control permanentes y asumiendo las
consecuencias que se derivan de su trabajo.
Tabla 22 Con frecuencia realiza aportes importantes para mejorar el 92
trabajo, sugiriendo formas para actualizar los objetivos
institucionales
Tabla 23 Muestra amabilidad con todos, facilitando la comunicación, 93
permitiendo un ambiente de franqueza, serenidad y respeto
Tabla 24 Participa activamente en la consecución de una meta común 94
trabajando en colaboración con otros, generando visión
compartida, busca resultados y coçmpromisos conjuntos.
Tabla 25 Asume y transmite el conjunto de valores organizacionales. 95
En su comportamiento y actitudes demuestra sentido de
pertenencia a la entidad.
Tabla 26 Trabajo con cuidado, esmero, preocupación por la nitidez y 98
forma de presentación de las labores asignadas.
Tabla 27 Considero la rapidez en la ejecución de la labor, atención de 99
servicios en modo eficiente y en tiempo oportuno
Tabla 28 Trabajo tiempo extra para alcanzar los objetivos planteados 100
en la institución.
Tabla 29 Cumplo con las tareas que me permitan lograr con los 101
objetivos planteados.
Tabla 30 Demuestro resultados eficientes al nivel solicitado por la 102
institución.
 xi

RESUMEN

La presente investigación titulada: “Gestión por competencias y desempeño

laboral del personal de la Corte Superior de Justicia de Tacna, 2017”, está orientado
a determinar la relación que existe entre la gestión por competencias y el desempeño
laboral del personal de la Corte Superior de Justicia de Tacna, 2017. La hipótesis que
se ha formulado es la siguiente: existe relación directa entre la gestión por
competencias y el desempeño laboral del personal de la Corte Superior de Justicia de
Tacna, 2017. La investigación centró su metodología, bajo un enfoque cuantitativo,
tipo aplicada, diseño no experimental de nivel de contraste de hipótesis descriptiva -
correlacional, se asume este nivel en razón que establece una relación entre las
variables: gestión por competencias y desempeño laboral. Se aplicó el cuestionario
como instrumento de medición; los cuales permitieron recoger información,
relacionar y medir las variables de estudio, efectuar las correlaciones y
comparaciones correspondientes. La muestra estuvo conformada por 201 trabajadores
(personal) de la Corte Superior de Justicia de Tacna. Los resultados obtenidos
permitieron establecer que: existe relación directa entre la gestión por competencias y
el desempeño laboral del personal de la Corte Superior de Justicia de Tacna, 2017.

Palabras Clave:

Gestión por competencias, desempeño laboral, selección de personal, formación y

desarrollo, sistemas de compensación, aptitud, comportamiento, actitud, rendimiento.
 xii

ABSTRACT

The present investigation titled: "Management by competences and labor

performance of the personnel of the Superior Court of Justice of Tacna, 2017", is
oriented to determine the relation that exists between the management by
competences and the labor performance of the personnel of the Superior Court of
Justice of Tacna, 2017. The hypothesis that has been formulated is the following one:
There is a direct relationship between the management by competences and the labor
performance of the personnel of the Superior Court of Justice of Tacna, 2017. The
research focused its methodology, under a quantitative approach, applied type, non -
experimental design of contrast level of descriptive - correlational hypothesis, this
level is assumed because it establishes a relationship between the variables:
management by competences and work performance. The questionnaire was applied
as a measuring instrument; which allowed to collect information, relate and measure
the variables of study, make correlations and comparisons. The sample consisted of
201 workers of the Superior Court of Justice of Tacna. The results obtained allowed
to establish that: There is a direct relationship between the management by
competencies and the work performance of the personnel of the Superior Court of
Justice of Tacna, 2017.

Keywords:

Management by competencies, work performance, personnel selection, training and

development, compensation systems, aptitude, behavior, attitude, performance.
 1

INTRODUCCIÓN

La globalización ha generado que las organizaciones requieran fuerzas

laborales competitivas, cuyas capacidades les permita identificar y solucionar los
problemas cotidianos que enfrentan en su centro laboral, por tal razón es que las
organizaciones buscan a los mejores profesionales. Por ello, las instituciones
públicas necesitan un nuevo enfoque que tenga relación con los cambios en las
organizaciones y en la formación del potencial humano que les permita mejorar su
competitividad.

En la actualidad, las organizaciones presentan también mayor dificultad

para encontrar a las personas correctas para los puestos de trabajo. La escasez de
talentos en muchas áreas del mercado laboral es una realidad, es una situación que
se incrementa y que amenaza y afecta el desempeño laboral en las instituciones
sobre todo a las que pertenecen al sector público.

En ese entorno de intensa competencia, las ventajas competitivas son y

seguirán siendo el potencial humano con el que se mejore el deficiente
desempeño, pero que en la actualidad constituyen la controversia de la
problemática en las instituciones del sector público, sobre todo en un sector clave
para la sociedad como es el Poder Judicial, que como es conocido afronta uno de
los más bajos desempeños.

Por lo antes expuesto, se considera necesario el desarrollo de la presente

investigación titulada “Gestión por competencias y desempeño laboral del
personal de la Corte Superior de Justicia de Tacna, 2017 “, estructurándose para
ello el trabajo en cuatro capítulos:

1
 2

Capítulo I, El Problema, en este capítulo se consignan la determinación y

formulación del problema, los objetivos, la justificación e importancia y
limitaciones de la investigación.

Capítulo II, Marco Teórico, se abordan los antecedentes del estudio, y se

presentan Teorías y Conceptos de manera secuencial, temas cuyos contenidos
constituyen las bases teórico científicas de nuestra Investigación.

Capítulo III, Marco Metodológico, se formulan las hipótesis y variables de

investigación, así como el diseño metodológico, especificando: el tipo y diseño de
estudio, población y las técnicas en el manejo de la información.

Capítulo IV, Resultados, comprende la descripción del trabajo de campo;

la presentación, análisis e interpretación de los datos obtenidos, los mismos que
nos permiten verificar las hipótesis de nuestra Investigación.

Capítulo V, Conclusiones y sugerencias, comprenden las conclusiones en

función de los objetivos propuestos y las sugerencias producto de estas
conclusiones.

Asimismo, en el trabajo de investigación se consideran las Referencias

Bibliográficas y los Anexos respectivos, que contribuyen a una mejor
comprensión del mismo.

2
 3

CAPÍTULO I
1. EL PROBLEMA

1.1 Planteamiento del Problema

En la actualidad y con el enfoque de competencias, la gestión que comienza

a realizarse ahora ya no sólo está basada en elementos como la tecnología y la
información; sino, en las capacidades o destrezas (talento).
El talento humano está basado en las competencias y destrezas que tiene el
personal y que le permite realizar un mejor desempeño. Aspectos tales como
aptitudes, actitudes y rendimiento laboral están relacionados con el enfoque de
gestión por competencias, la que debe considerar una adecuada selección de
personal, la formación y capacitación, así como sistemas de compensación y el
rendimiento del personal que conlleven a su mejor desempeño.
A pesar de estas consideraciones en la Corte Superior de Justicia de Tacna,
la mayoría del personal desconocen o tienen dificultades de identificación o
aplicación de los factores de capacidad de desempeño; los conocimientos,
habilidades, destrezas y compresión necesarias para lograr los objetivos.
En la mayoría del personal se nota ejercicio ineficaz de las capacidades
laborales, porque hay una diferencia entre lo que saben y lo que hacen, muchas
veces, producto de una actitud, destrezas, comportamiento, práctica de valores,
práctica de habilidades nada aceptable socialmente, además de una deficiencia de
toma de decisiones y transmisión de información en el contexto laboral.
Cuando los profesionales ejercen su profesión en sus centros laborales, las
acciones que deben desempeñar tienen que ser eficaces. Tienen que ser capaces de
actuar; es decir tienen que tener las competencias que les permitan operar en la
institución de manera adecuada.
La gestión por competencias es necesaria porque su evaluación nos permite
detectar potenciales que hay dentro de la organización o institución que le generan
ventajas competitivas en el desempeño óptimo de las actividades que desarrollan
estos individuos. Al mismo tiempo ayuda a hacer un balance de los recursos y

3
 4

características que se emplean mejor y poder guiar este modelo hacia la

competitividad que deseamos.

1.2 Formulación del Problema

1.2.1 Problema General:

¿Qué relación existe entre la gestión por competencias y el desempeño

laboral del personal de la Corte Superior de Justicia de Tacna, 2017?

1.2.2 Problemas Específicos:

a) ¿Qué relación existe entre la selección de personal y el desempeño laboral

del personal de la Corte Superior de Justicia de Tacna, 2017?
b) ¿Qué relación existe entre la formación y desarrollo y el desempeño
laboral del personal de la Corte Superior de Justicia de Tacna, 2017?
c) ¿Qué relación existe entre los sistemas de compensación y el desempeño
laboral del personal de la Corte Superior de Justicia de Tacna, 2017?

1.3 Justificación e Importancia de la Investigación

El enfoque global de las organizaciones es dinámica, compleja, implica

cambios profundos y rápidos para las instituciones que pretendan mantener su
nivel de competencia en su entorno.
Con el retorno de la institucionalidad democrática en el siglo XXI, el Poder
Judicial ha asumido el rol de liderar su propia reforma con el objetivo de lograr un
sistema de justicia sólido, predecible y confiable. El cumplimiento de esa meta
supone la plena ejecución del conjunto de transformaciones institucionales que ya
se han puesto en marcha y cuyo fin es hacer que el Poder Judicial logre un grado
de confianza pública capaz de legitimarlo socialmente.

4
 5

En virtud de lo anterior, se considera necesario realizar una investigación de

la relación que tiene la gestión por competencias y el desempeño del personal del
Poder Judicial – Corte Superior de Justicia de Tacna. Este análisis determina lo
que el presente trabajo de investigación pretende abarcar en los siguientes
aspectos, que se resumen a continuación:

a) Relevancia científico – social: porque se analizará exhaustivamente los

indicadores que tienen mayor incidencia en la gestión por competencias
dentro de la Corte Superior de Justicia de Tacna, dando la prioridad debida al
activo intangible de la institución.
b) Relevancia académica: porque los resultados de la investigación servirán
como apoyo para otros investigadores que estén interesados en profundizar
y/o complementar la temática abordada.
c) Relevancia práctico – institucional: porque el trabajo de investigación
permitirá valorar en los directivos de la entidad, la importancia de la gestión
por competencias en el desempeño del personal de la Corte Superior de
Justicia de Tacna.

1.4 Objetivos de la Investigación

1.4.1 Objetivo General

Determinar la relación que existe entre la gestión por competencias y el

desempeño laboral del personal de la Corte Superior de Justicia de Tacna,
2017.

1.4.2 Objetivos Específicos

a) Establecer qué relación existe entre la selección de personal y el

desempeño laboral del personal de la Corte Superior de Justicia de Tacna,
2017.

5
 6

b) Establecer qué relación existe entre la formación y desarrollo y el

desempeño laboral del personal de la Corte Superior de Justicia de Tacna,
2017.

c) Establecer qué relación existe entre los sistemas de compensación y el

desempeño laboral del personal de la Corte Superior de Justicia de Tacna,
2017.

6
 7

CAPÍTULO II

FUNDAMENTO TEÓRICO CIENTÍFICO

2.1 Antecedentes de la investigación

En la búsqueda de antecedentes se ha encontrado trabajos de investigación

relacionados al presente trabajo de investigación: Gestión por Competencias y
Desempeño Laboral del Personal de la Corte Superior de Justicia de Tacna, 2017,
que a continuación se presenta:

2.1.1 Internacionales

Guerrero, A. (2014) realizó la investigación: Gestión del Talento Humano

basado en Competencias - 2014. México, quien concluye lo siguiente:
En la necesidad de contar con variables organizacionales que permitan
marcar una diferencia, los expertos han concluido que a través del capital humano
una empresa puede agregar valor a sus operaciones (Chiavenato, 1994; Goleman,
1999; Robbins, 2004). La idea de que el factor humano constituya el principal
activo para las organizaciones productivas es hoy en día más que evidente, sin
embargo, para el mundo empresarial las personas y específicamente el
comportamiento humano en la organización, continúa siendo un tema por demás
complicado, es decir, temas como el compromiso, las actitudes, trabajo en equipo,
los conflictos personales, la comunicación, la estrategia, la visión, etc., son
necesidades frecuentes en las organizaciones.

Gómez, C. y Mendoza, L. (2013) desarrollaron la investigación: Modelo

de Gestión por Competencias para la empresa ACMED S.A.S. Cartagena –
Colombia, quien concluye lo siguiente:
El modelo de competencias de talento humano es susceptible de ser
aplicado en el área administrativa y a futuro en el área académica de la institución

7
 8

y debido a la interrelación que mantienen entre sí dichas actividades, los

beneficios que reporta el modelo al ser aplicado en algunos de los subsistemas de
la administración, se agregan a los otros subsistemas y se forma una especie de
cadena de beneficios entre ellos.

Martínez, V. (2013) desarrollo la investigación: Gestión del Talento

Humano por Competencias para una empresa de las Artes Gráficas - 2013.
México, quien concluye lo siguiente:
La mayor restricción que se presentó durante el desarrollo de esta tesis, fue
la concerniente al manejo de los puestos por perfiles generales o “puestos tipo”;
donde se engloba a los especialistas por el tipo de puesto que ocupa, sin
considerar las necesidades o competencias departamentales que requiere su
función, restándole así, la personalización y especialización al perfil del puesto.
Sin embargo, en este momento, para la empresa es más funcional realizarlo de la
manera antes señalada.
Por otro lado, este trabajo deja abiertas algunas líneas de investigación,
como son: el desarrollo de planes de carrera y sucesión por competencias y el
rubro de Administración de las compensaciones, entre otras.

Caldera, E. y Giraldo, L. (2013) en la tesis: Propuesta de un sistema de

compensación que impacte directamente la satisfacción laboral de la empresa de
servicios temporales S&A servicios y asesorías S.A. Colombia, quien concluye lo
siguiente:
Ante la deficiencia manifestada en la parte tangible y económica de la
remuneración, se genera una desmotivación e insatisfacción que afecta la totalidad
de la percepción de la empresa, puesto que no se cumple el principio de equidad
interna y externa mínimos para la retención y motivación laboral; con lo que se
confirma la hipótesis que la remuneración salarial afecta la satisfacción laboral del
personal interno.
La impuntualidad para hacer los pagos a sus colaboradores y el
reconocimiento real sobre el desempeño del personal, son dos evidencias

8
 9

fundamentales que perciben negativamente los empleados de la organización y

que afectan muy fuertemente sobre su motivación personal y laboral, la
satisfacción laboral del personal se afecta con los planes y políticas de
reconocimiento de la empresa.
Se confirma que las oportunidades de desarrollo, los beneficios sociales e
incentivos de la empresa influyen en la satisfacción laboral de los empleados,
debido a que los estímulos para la formación y bienestar del colaborador están
direccionados y no llegan a todos los niveles de la organización.
Se manifestó un muy alto porcentaje de insatisfacción respecto a las
comisiones, felicitaciones, reconocimientos y tiempo libre ofrecido por la empresa
para su personal, lo que se traduce en un bajo nivel de satisfacción laboral que
podría explicar a la deserción laboral, el ausentismo y los resultados de
inestabilidad encontrados.

Cancinos, A. (2008) en la tesis: Selección de Personal y Desempeño

Laboral. México, quien concluye lo siguiente:
El proceso de selección de personal se relaciona de manera considerable
con el proceso de la evaluación del desempeño, debido a que las inconsistencias y
fortalezas encontradas en la selección se ven reflejadas en los niveles de
desempeño. El proceso de selección de personal tiene una efectividad de 71.15%
por lo que se considera efectivo. Estableció que los niveles del desempeño del
personal son aceptables, lo que quiere decir que el desempeño de los
colaboradores si cumple con los objetivos del puesto pero que también podría
mejorar. Si el proceso de selección mejora, también podría mejorar el desempeño
de los colaboradores, se necesita mejorar el conocimiento de la personalidad del
candidato, información del puesto y las responsabilidades del mismo, para que el
candidato pueda desempeñarse de una mejor manera en sus labores.

9
 10

2.1.2 Nacionales

Casa, M. (2015) realizó la siguiente investigación: Gestión por

competencias y desempeño laboral del personal administrativo en la
municipalidad distrital de San Jerónimo – 2015, de la Universidad Nacional José
María Arguedas; quien concluye:
Con relación al objetivo general: determinar la relación que existe entre
Gestión por Competencias y Desempeño laboral del personal administrativo de la
Municipalidad Distrital de San Jerónimo, se concluye que el valor “sig.” es de
0.000, que es menor al nivel de significancia de 0.05, entonces se rechaza la
hipótesis nula (Ho); por lo tanto, se afirmar con un nivel de confianza de 95% que
sí existe una relación significativa entre la variable gestión por competencias y la
variable desempeño laboral del personal administrativo de la Municipalidad
Distrital de San Jerónimo.

Granados, M. (2013) realizó la siguiente investigación: Desarrollo de

competencias laborales y formación de los profesionales en Turismo, en la
Universidad Nacional Mayor de San Marcos – año 2013; quien concluye:
La investigación demuestra que, del total de estudiantes analizados, el
40.63% opina que son buenas las competencias cognoscitivas y el 58.3% opina
que son buenas las habilidades y destrezas.
La investigación demuestra que el desarrollo de las competencias básicas y
la formación en habilidades y destrezas del perfil se relacionan significativamente.
Concluyendo que existe una correlación moderada positiva y significativa (0.41),
entre el desarrollo de las competencias básicas y la formación en habilidades y
destrezas del perfil de los profesionales en Turismo.

Quintanilla, A. (2010) realizó la investigación: Gestión por competencias y

desempeños laborales en las municipalidades de Ayacucho, quien concluye lo
siguiente:

10
 11

Es preciso resaltar como resultado final que, una nueva concepción para
los directivos y personal en general de las municipalidades de Ayacucho, es el
reto que tienen de adecuarse a las exigencias del contexto y los cambios, siendo
necesario adaptar todo un sistema de gestión por competencias en busca de la
excelencia organizacional, debido a la influencia significativa de ésta en los
desempeños laborales.

Asimismo, tienen que comprender mejor el desarrollo de habilidades y

destrezas, de capacidades para el manejo de la tecnología aplicada, capacidades
para el trabajo en equipo, fomentar el desarrollo de la creatividad e iniciativa,
capacidades para el desarrollo de proyectos, para tomar decisiones de riesgo,
orientar adecuadamente las actitudes y conductas, la práctica de valores
institucionales, la capacitación por competencias, etc. El trabajo individual, la
falta de simplificación, la rigidez normativa y la evasión de responsabilidades son
características de los métodos tradicionales de trabajo, estos inciden en los
rendimientos de la fuerza laboral existente en las municipalidades de la ciudad de
Ayacucho.

2.2 Bases Teóricas

2.2.1 Gestión por Competencias

2.2.1.1 Antecedentes

La gestión por competencias, cuyo concepto es planteado por primera vez

en 1973 por David Mac Clelland, es un modelo que se hace cada vez más vigente
en nuestros días y que se robustece con la integración de las fortalezas que
promueven el buen desempeño, el mismo plantea que cada empresa u
organización posee características que las distinguen de las demás, pero también
muchos factores que les permiten establecer mecanismos similares de gestión a
ser implementados por los equipos directivos. Sin embargo, esta unificación o

11
 12

estandarización de los sistemas de gestión en las empresas u organizaciones no

impide que las mismas posean la capacidad efectiva que les permita operar de
manera exitosa, logrando así un posicionamiento en su entorno.
(Gallart,1997,p.26).

Esta capacidad plenamente identificable es la que permite a las

organizaciones determinar cuáles cualidades, habilidades, técnicas y
conocimientos deberá poseer su capital humano para así lograr destacar de entre
las demás o lo que Mac Clelland llama un desempeño superior. Esta visión ha
propiciado el enriquecimiento de los perfiles de los empleados, en cuyo contenido
se encuentra la clave de un desempeño sobresaliente. La gestión por competencias
consiste en atraer, desarrollar y mantener el talento mediante la alineación
consistente de los sistemas y procesos de Recursos Humanos, en base a las
capacidades y resultados requeridos para un desempeño competente.
(Bedoya,2003,p27).

Para esto, es necesario, primero que nada, definir la visión de la

empresa (hacia dónde vamos), los objetivos y la misión (que hacemos), y a partir
de los lineamientos generados por los máximos organismos de dirección de la
empresa desarrollar un lenguaje común, competencias laborales que se estructuran
entorno a los perfiles. (Bedoya,2003, p29).

2.2.1.2 Definiciones y/o Conceptos

El término competencia, hace referencia a las características de

personalidad devenidas en comportamientos, que generan un desempeño exitoso
en un puesto de trabajo. Cada puesto de trabajo puede tener diferentes
características en empresas y/o mercados diferentes. Asimismo, se menciona el
significado de la palabra “talento” según el diccionario de la RAE: es un
conjunto de dones naturales o sobrenaturales con el que Dios enriquece a los
hombres; dotes intelectuales, como ingenio, capacidad, prudencia, etc., que

12
 13

resplandecen en una persona. En base a este concepto se califica al término

talento como sinónimo de competencia. (Alles, 2007,p.89)
Gestión por competencias es un modelo de gerenciamiento que
permite evaluar las competencias específicas que requiere un puesto de trabajo de
la persona que lo ejecuta, además, es una herramienta que permite flexibilizar la
organización, ya que logra separar la organización del trabajo de la gestión de las
personas, introduciendo a éstas como actores principales en los procesos de
cambio de las empresas y finalmente, contribuir a crear ventajas competitivas de
la organización. Gestión por Competencias se considera también como una
herramienta estratégica indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que
impone el medio; es también, impulsar a nivel de excelencia las competencias
individuales de acuerdo a las necesidades operativas; garantiza el desarrollo y
administración del potencial de las personas, de lo que “saben hacer” o podrían
hacer. (Alles, 2007,p.90).

2.2.1.3 Objetivos de un Sistema de Competencias

El objetivo primordial del enfoque de gestión por competencias es

implantar un nuevo estilo de dirección en la organización para administrar los
recursos humanos integralmente de manera más efectiva. Por medio de la gestión
por competencias se pretende alcanzar los siguientes objetivos: 1. La mejora y
simplificación de la gestión integrada de los recursos humanos. 2. La generación
de un proceso de mejora continua en la calidad y asignación de los recursos
humanos. 3. La coincidencia de la gestión de los recursos humanos con las líneas
estratégicas de la organización. 4. La vinculación del directivo en la gestión de
sus recursos humanos. 5. La contribución al desarrollo profesional de las
personas y de la organización en un entorno cambiante. 6. La toma de decisiones
do forma objetiva y con criterios homogéneos. (Bedoya,2003,p29).

13
 14

2.2.1.4 Razones del uso de la Gestión por Competencias

Las empresas han podido observar una serie de beneficios cuando

empiezan a gestionar por competencias, dentro de los cuales encontramos
los siguientes:

- Permite a las empresas tener seguridad de tener a la persona correcta

en el lugar correcto en el momento correcto. (Castellanos, 2006).
- Otra de las cosas que permite es la generación de un proceso de
mejora continua en la calidad y la asignación de los recursos humanos.
(Manual del Director de Recursos Humanos, 2001).
- Por otro lado, permite contribuir al desarrollo profesional de las
personas y de la organización en un entorno cambiante. (Manual del
Director de Recursos Humanos, 2001).
- Permite tomar decisiones de forma objetiva y con criterios
homogéneos. (Manual del Director de Recursos Humanos, 2001).
- Otra razón es que permite la definición de programas de capacitación
flexibles y modulares. De esa forma facilita la formación de
individuos, estimulándolo a lo largo de toda la vida, alternando la
capacitación con el trabajo, permitiendo la acumulación de su capital
intelectual, el desarrollo de estándares comparables, y la generación de
información oportuna y confiable para el mercado. (Manual del
Director de Recursos Humanos, 2001).
- Las competencias laborales apoyan los procesos de selección,
contratación y capacitación de recursos humanos, mejorando las
prácticas de la gestión del trabajo, y contribuye al aumento de la
productividad y la competitividad. (Manual del Director de Recursos
Humanos, 2001).
- Al gestionar por competencias, mejoran los resultados del personal,
los clientes externos y la organización como meta final.

14
 15

- Las compañías deben encontrar vías de diferenciación y, por ende,

deben gestionar por competencias, lo anterior se ha dado ya se vive en
una era globalizada. Por lo tanto, el desarrollo de las competencias
humanas es clave para distinguirse como organización. Tanto las
características del mercado como las de los productos determinan que
el factor humano sea considerado como elemento central.
- Las empresas centran su enfoque basado en la demanda.
- Se considera fundamental la formación y capacitación como un
proceso continuo.
- Permite lograr distinción ante los competidores. (Sánchez, 2005).

2.2.1.5 Implantación del Sistema

Una vez abordados los conceptos fundamentales del sistema de gestión por
competencias, se describirá en términos generales el proceso de implantación a
desarrollar y algunas ideas a considerar en la implementación.
Se debe recoger información sobre las políticas y prácticas de recursos
humanos con el propósito de evitar rupturas del modelo existente con respecto al
nuevo, logrando así la evolución de los actuales hacia el nuevo modelo. (Muñoz,
2000,p.78).
Para ello se deben analizar los procesos y procedimientos de recursos
humanos relativos a:

1. Selección: Aquella actividad estructurada y planificada que permite atraer,

evaluar e identificar, con carácter predictivo, las características personales de
un conjunto de sujetos a los que se denominan “candidatos” que les
diferencian de otros y les hacen más idóneos, más aptos o más cercanos a un
conjunto de características y capacidades determinadas de antemano como
requerimientos críticos para el desempeño eficaz y eficiente de una cierta
tarea profesional.

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 16

2. Formación: Aspecto de relativa importancia en la gestión del talento humano

tiene que ver con la formación de estos; la formación debe ser entendida
como el proceso mediante el cual se prepara a un individuo para un
desempeño exitoso actual así como un desempeño potencial a futuro.
(Robbins,1996,p.94).

3. Plan de Carrera/sucesión: el término hace referencia a la trayectoria laboral

del empleado entendida como el patrón de formación y experiencias laborales
que amplían el curso de la vida laboral de una persona que le permite ir
ascendiendo dentro de una organización. (Robbins,1996,p.95).

4. Promoción: es la asignación de un individuo para desempeño de un nuevo

cargo dentro de la organización de mayor jerarquía, autoridad y
responsabilidad. Esta se da principalmente como reconocimiento a un
excelente desempeño, pero supone en que al individuo que se le reconoce
cuenta con las competencias del hacer, saber hacer y del ser necesarias para
desempeñar el nuevo cargo. (Robbins,1996,p.96).

5. Retribución: se entiende por retribución, el salario o sueldo normal de base o

mínimo y cualesquier otras gratificaciones satisfechas, directa o
indirectamente, en dinero o en especie, por el empresario al trabajador en
razón de la relación de trabajo. Otro concepto tiene que ver con el de
beneficios que son reconocimientos adicionales que se les dan a los
empleados que no constituyen salario y que pueden ser fijos o transitorios
dependiendo si fueron otorgados por negociación colectiva o por decisión de
la empresa al obtener mayores utilidades en un periodo. La sumatoria de la
retribución más los beneficios se conocen en la administración de personal
como la compensación y obedece a un concepto amplio en donde se genera
un equilibrio entre los logros económicos de la organización con los logros
económicos de sus empleados.( De Cenzo,1995,p.74).

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 17

6. Desempeño: son todas las acciones y omisiones de un individuo dentro de un

cargo el cual para ser catalogado como bueno, regular o malo, debe ser
comparado, con las funciones actividades y tareas asignadas, al individuo
dentro de un cargo. Un desempeño, alto debe generar acciones de
reconocimiento, promoción, estabilidad, un desempeño regular y bajo puede
estar mostrando necesidades de capacitación, posibles problemas de
retribución de compensación, así como problemas de clima organizacional o
problemas extrínsecos de la organización pero que afectan el desempeño de
individuo. (Chiavenato,2009,p.80).

7. Potencial: son todas aquellas competencias del hacer, saber hacer y ser que
posee un individuo superiores a las que normalmente utiliza para desempeñar
un cargo y las cuales una organización puede y debe explotar entre otras
como medida de satisfacción del individuo. (Davis,2002,p.95).

2.2.1.6 Las competencias desde una perspectiva laboral

En un contexto donde la oferta y demanda de la fuerza de trabajo

interactúan entre sí obligadas a un punto de encuentro, en el que conciliar
posiciones, es donde puede ponerse el punto de mira en la búsqueda de un sentido
explicativo. Según el Informe Ejecutivo, realizado por la Unidad de Estudios de la
Agencia Nacional de Evaluación de la Calidad y Acreditación (ANECA),
denominado El Profesional flexible en la Sociedad del Conocimiento (2007), se
mencionan cinco grandes familias de competencias requeridas por el puesto de
trabajo y, por extensión, en el mercado laboral. Son las siguientes competencias
relacionadas con el conocimiento, el análisis y la innovación, la gestión del
tiempo, la organización y la comunicación. Estas cinco familias son las que en su
máximo desarrollo dan lugar a diecinueve competencias que son prácticamente
coincidentes desde la exigencia del mercado laboral como desde la perspectiva del
empleador. (Granados,2013,p.120).

17
 18

A. Competencias Requeridas Mercado Laboral / Empleador

- Dominio de su área o disciplina
- Conocimiento de otras áreas o disciplinas
- Pensamiento analítico
- Capacidad para adquirir con rapidez nuevos conocimientos
- Capacidad para negociar de forma eficaz
- Capacidad para rendir bajo presión
- Capacidad para detectar nuevas oportunidades
- Capacidad para coordinar actividades
- Capacidad para usar el tiempo de forma efectiva
- Capacidad para escribir y hablar en idiomas extranjeros
- Capacidad para trabajar en equipo
- Capacidad para movilizar las capacidades de otros
- Capacidad para hacerse entender
- Capacidad para hacer valer tu autoridad
- Capacidad para utilizar herramientas informáticas
- Capacidad para encontrar nuevas ideas y soluciones
- Predisposición para cuestionar ideas propias y ajenas
- Capacidad para presentar en público productos, ideas o informes
- Capacidad para redactar informes o documentos (Aneca, 2007, p.15).

Las competencias que parecen marcar la pauta en ese frágil equilibrio

entre mercado laboral y empleador y otra cuestión es la que tiene que ver
con los beneficios que reporta un modelo de gestión por competencias para
toda la organización.

B. Beneficios para la organización, trabajadores y supervisores

a) Para la organización

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 19

- Para fundamentar la planificación de los recursos humanos

- Como base para la selección de nuevo personal
- Como parte de la evaluación del personal
- Para informar a la dirección sobre las actividades del personal
- Como base para la adopción de criterios en materia de política de
personal (motivación, promoción, salario, corrección de deficiencias
en el trabajo).
- Como forma de determinar el grado de integración del personal con
las finalidades y con la cultura de la organización.
- Para motivar al trabajador hacia un mayor entendimiento de los
principios y objetivos de la empresa. (García, 2001, pág. 88).
- Para propiciar la comunicación jefe - subordinado acerca del puesto
de trabajo y de la realización de las tareas propias del mismo.
- Para identificar necesidades de capacitación y desarrollo personal.
(García, 2001, pág. 86).

b) Para los trabajadores

- Para conocer su situación en relación con las competencias exigidas

por el puesto de trabajo que ocupa.
- Como punto de referencia para identificar competencias que deben
mejorarse o desarrollarse.
- Para comprobar que sus competencias laborales son apreciadas por
la organización.
- Como medio para lograr una mejor situación dentro de la
organización (promoción, mayores beneficios, incentivos, etc.).
(García, 2001, pág. 78).

c) Para los supervisores

- Como vía para una evaluación sistemática de las personas

19
 20

- Como medio de comprobar que el desempeño de los trabajadores

contribuye a los fines y metas de la organización.
- Para valorar el potencial de las personas y lo que puede esperarse de
ellas.
- Para la adopción de decisiones imparciales a la hora de determinar
incrementos salariales, ascensos, traslados, etc.
- Como coadyuvante para lograr mejores relaciones y mejor
comunicación con los subordinados. (García, 2001, pág. 58).

2.2.2 Desempeño de Personal

2.2.2.1 Definiciones y/o Conceptos

Se define como la forma en que los colaboradores realizan su trabajo. Se

evalúa durante las revisiones de su rendimiento mediante las cuales se toman en
cuenta factores como la capacidad de liderazgo, habilidades y productividad. El
desempeño es una conducta que la gente manifiesta y que puede observarse; en
muchos empleos, por supuesto, “la conducta” se traduce en pensar, planear o
resolver problemas y eso no puede observarse, en su lugar, solo puede describirse
con la ayuda del trabajador. En este contexto, el desempeño incluye aquellas
acciones y conductas que son relevantes para las metas de la organización y
pueden medirse en términos del rendimiento del trabajador, el desempeño es por
lo que la organización contrata a un empleado, para hacerlo y hacerlo bien, no es
la consecuencia o resultado de la acción, es la acción en sí mismo (Landy &
Conte, 2005,p.82).
Los seres humanos, de hecho, están obligados a adaptarse continuamente a
una gran variedad de situaciones para satisfacer sus 54 necesidades y mantener un
equilibrio emocional. En lugares de trabajo, el desempeño incluye aquellos
aspectos relacionados con acciones o conductas que son relevantes para lograr las
metas organizacionales y que pueden ser medidas en términos de efectividad. Esto
puede definirse como el comportamiento del empleado evaluado en la búsqueda

20
 21

de los objetivos fijados. El desempeño del cargo es situacional en extremo, varía

de persona a persona y depende de innumerables factores condicionantes que
influyen poderosamente. El valor de las recompensas y la percepción de que las
recompensas dependen del esfuerzo determinan el volumen del esfuerzo
individual que la persona está dispuesta a realizar a su vez el esfuerzo individual
depende de las habilidades y capacidades de la persona y de su percepción del
papel que desempeña. (Chiavenato, 2009). El desempeño es un estado de
adaptación, el cual se refiere no solo a la satisfacción de las necesidades
fisiológicas y de seguridad, sino también a la necesidad de pertenecer a un grupo
social, necesidad de autoestima y de autorrealización. La adaptación varía de una
persona a otra y en el mismo individuo, de un momento a otro. Una buena
adaptación denota salud mental (sentirse bien consigo mismo, sentirse bien con
respecto a los demás). Otro concepto, afirma que desempeño son las acciones y
conductas que son relevantes para las metas de la organización; y se miden en
términos del rendimiento del trabajador. (Campbell, 2000,p.90).

2.2.2.2 Modelo de Determinantes del Desempeño

A) Según Campbell (2000)

El modelo de determinantes del desempeño, está dado por:

a. Conocimiento declarativo: conocimientos sobre los hechos y cosas; es un

entendimiento de los requisitos de la tarea (hechos, principios, metas,
auto-conocimiento).
b. Conocimiento y destrezas de procesos: conocer cómo hacer las cosas -
Destrezas cognoscitivas - Destrezas psicomotoras - Destrezas físicas -
Destrezas de auto-gerencia - Destrezas interpersonales.
c. Motivación: Selecciones que uno hace selección de desempeño - Nivel
de esfuerzo - Persistencia en el esfuerzo. (Campbell,2000, p.118).

21
 22

La investigación de Campbell identifico por lo menos ocho componentes

básicos del desempeño:

‐ Rendimiento de la tarea específica del puesto: capacidad del individuo

para ejecutar tareas sustantivas o técnicas del trabajo.
‐ Rendimiento de la tarea no específica del puesto: capacidad del
individuo para ejecutar tareas o conductas no específicas a sus
puestos.
‐ Rendimiento de la tarea de comunicación oral y escrita: rendimiento
del individuo para escribir y hablar. Independientemente de la
exactitud de su trabajo.
‐ Demostración del esfuerzo: la consistencia del esfuerzo de un
individuo; la frecuencia con la que la gente hace un esfuerzo extra
cuando se requiere; la voluntad para trabajar bajo condiciones
adversas.
‐ Mantenimiento de la disciplina personal: el grado en que un individuo
evita las conductas negativas como el ausentismo excesivo, el abuso
de alcohol u otras sustancias y las infracciones a la ley o a las reglas.
‐ Facilitar el desempeño del equipo y de los pares: el grado en que un
individuo apoya a sus pares, les ayuda con sus problemas, colabora en
mantener la meta del grupo de trabajo y actúa como modelo para los
pares y para el equipo.
‐ Supervisión/Liderazgo: rendimiento al influir en el desempeño de loa
subordinados mediante la interacción interpersonal cara a cara y la
influencia.
‐ Administración: conducta dirigida a la articulación de la unidad,
organizando personas y recursos, monitoreando el progreso,
colaborando en la solución de problemas que pudieran evitar alcanzar
las metas, controlando los gastos, obteniendo recursos adicionales y
negociando con otras unidades. (Campbell ,2000,p,120).

22
 23

B) Modelo del Desempeño Laboral de Furnham (1992)

Las características del desempeño laboral corresponden a los

conocimientos, habilidades y capacidades que se esperan que una persona
aplique y demuestre al desarrollar su trabajo. Según lo señalado por
Furnham (1992), son las siguientes:

a. Adaptabilidad, se refiere a la mantención de la efectividad en diferentes

ambientes y con diferentes asignaciones, responsabilidades y personas.
b. Comunicación, se refiere a la capacidad de expresar sus ideas de manera
efectiva ya sea en grupo o individualmente. La capacidad de adecuar el
lenguaje o terminología a las necesidades del (los) receptor (es). Al buen
empleo de la gramática, organización y estructura en comunicaciones.
c. Iniciativa, se refiere a la intensión de influir activamente sobre los
acontecimientos para alcanzar objetivos. A la habilidad de provocar
situaciones en lugar de aceptarlas pasivamente. A las medidas que toma
para lograr objetivos más allá de lo requerido. (Furnham,1992, p.50).
d. Conocimientos, se refiere al nivel alcanzado de conocimientos técnicos
y/o profesionales en áreas relacionadas con su área de trabajo. A la
capacidad que tiene de mantenerse al tanto de los avances y tendencias
actuales en su área de experiencia. (Furnham,1992, p.70).
e. Trabajo en Equipo, se refiere a la capacidad de desenvolverse
eficazmente en equipos/grupos de trabajo para alcanzar las metas de la
organización, contribuyendo y generando un ambiente armónico que
permita el consenso. (Furnham,1992, p.100).
f. Estándares de Trabajo, se refiere a la capacidad de cumplir y exceder las
metas o estándares de la organización y a la capacidad de obtención de
datos que permitan retroalimentar el sistema y mejorarlo.
g. Desarrollo de Talentos, se refiere a la capacidad de desarrollar las
habilidades y competencias de los miembros de su equipo, planificando
actividades de desarrollo efectivas, relacionadas con los cargos actuales y

23
 24

futuros. (Furnham,1992, p.40).

h. Potencia el Diseño del Trabajo, se refiere a la capacidad de determinar la
organización y estructura más eficaz para alcanzar una meta. A la
capacidad de reconfigurar adecuadamente los trabajos para maximizar las
oportunidades de mejoramiento y flexibilidad de las personas.
i. Maximiza el Desempeño, se refiere a la capacidad de establecer metas de
desempeño/desarrollo proporcionando capacitación y evaluando el
desempeño de manera objetiva.

Las tres últimas características son adicionales a los puntos anteriores y

son aplicables a personas que lideran grupos de trabajo, los cuales deben
actuar con buen juicio, madurez y sentido común. (Furnham,1992, p.70).

C) Los primeros modelos que procuraron incorporar los factores

situacionales/contextuales eran algo elementales. Sin embargo, la visión
actual (Guzzo y Gannett, 1988; Waldman, 1994) reconoce que los
factores situacionales pueden tener efectos facilitadores potenciadores o
impulsores) y limitantes. Los primeros, llevarían el rendimiento al
máximo nivel posible, mientras que los segundos, restringirían el
rendimiento hasta el mínimo aceptable (Guzzo y Gannett,1988, p.90):

a. Factores facilitadores o potenciadores: ciertos factores del sistema que

afectan indirectamente el rendimiento, influyendo en primer lugar sobre
aspectos del individuo. Los potenciadores personales deben incluir
aspectos de los sistemas de RRHH, procesos de liderazgo y diseño del
trabajo que puedan desarrollar y motivar a los gestores de servicio
(Waldman, 1994,p.510).
b. Factores limitantes e inhibidores: se trata de características de procesos
tecnológicos y de trabajo, políticas, estructura y cultura organizativas.
Otros factores más específicos e identificados como limitantes serían los
investigados por Peters y O'Connor (1980), como: las herramientas y el

24
 25

equipo, el tiempo disponible y el entorno de trabajo. Los resultados de

algunos de estos últimos han sido revisados por Baron. (1994).
c. Los factores del entorno influyen considerablemente en una amplia gama
de mecanismos y procesos internos del individuo, las limitaciones
pueden tener un impacto negativo sobre el rendimiento de determinadas
tareas, impidiendo al trabajador aprovechar al máximo sus
conocimientos, habilidades y capacidad de trabajo, y reduciendo su nivel
de esfuerzo. (Peters,1980,p.86).

D) Otro modelo del rendimiento laboral que incluye factores personales y de

situación es el de Cardy y Dobbins (1994),

Los puntos de vista de estos autores son interesantes, quienes coinciden que el
desempeño del personal está determinado por sus conductas y rendimientos,
entre lo que dan y entre lo que entregan en su puesto de trabajo, estos
resultados del trabajo vienen en forma asociada por los factores del sistema y
por las conductas relevantes: la relación entre los factores personales y los
resultados del trabajo no es directa, sino que opera a través de las principales
conductas presentadas en el desarrollo del trabajo.

2.2.2.3 Evaluación del Desempeño

Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del

empleado. La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentación
sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su
cargo, la dirección de otros empleados deben evaluar el desempeño individual
para decidir las acciones que deben tomar. (Dessler, 2001,p.63).
Las personas que se desempeñan de manera insuficiente pueden poner en
evidencia procesos equivocados de selección, orientación y capacitación, o puede
indicar que el diseño del puesto o los desafíos externos no han sido considerados
en todas sus facetas.

25
 26

Una organización no puede adoptar cualquier sistema de evaluación del

desempeño. El sistema debe ser válido y confiable, efectivo y aceptado. El
enfoque debe identificar los elementos relacionados con el desempeño, medirlos y
proporcionar retroalimentación a los empleados y al departamento de personal.
Por norma general, el departamento de recursos humanos desarrolla
evaluaciones del desempeño para los empleados de todos los departamentos. Esta
centralización obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento.
Aunque el departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes para
ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores, empleados y
obreros, necesitan uniformidad dentro de cada categoría para obtener resultados
utilizables. Aunque es el departamento de personal el que diseña el sistema de
evaluación, en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluación misma, que en la
mayoría de los casos es tarea del supervisor del empleado.(Dessler,2001, p.98)
La evaluación del desempeño debe estar fundamentada en una serie de principios
básicos que orienten su desarrollo. Estos son:

- La evaluación del desempeño debe estar unida al desarrollo de las personas en la

empresa.
- Los estándares de la evaluación del desempeño deben estar fundamentados en
información relevante del puesto de trabajo.
- El sistema de evaluación del desempeño requiere el compromiso y participación
activa de todos los trabajadores.
- El papel de juez del supervisor-evaluador debe considerarse la base para
aconsejar mejoras. (Dessler, 2001,p.94).

El desempeño individual se evalúa en función de los niveles superiores,

por eso debe contemplar hasta qué punto todas las dimensiones de orden superior,
desde la demostración de los valores corporativos hasta la superación de los
objetivos cuantitativos, se reflejan en el comportamiento profesional de los
empleados. Este tipo de desempeño (individual) está sometido a todo un conjunto
de circunstancias externas que condicionan el resultado final, y cuya

26
 27

consideración es imprescindible para que su evaluación sea considerada adecuada

por parte de los empleados.
La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática de cómo cada
persona se desenvuelve en un puesto y de su potencial de desarrollo futuro.
Existen varios procedimientos de evaluación individual en una organización, éstos
pueden ser evaluación de méritos, evaluación de la eficiencia en las funciones,
informes de avance, etc, siento la evaluación de desempeño una técnica de
administración imprescindible dentro de la actividad administrativa.
Además de las características señaladas, se pueden diferenciar dos tipos de
evaluación: la informal y la formal. (Jones & George, 2006). Definen la
evaluación informal como un estudio no programado, conociendo los avances y
los aspectos que se deben reforzar a través de la retroalimentación, por medio de
entrevistas, observaciones, revisión de documentos y archivos de los trabajadores
(Urdaneta & Urdaneta, 2013,p.100).

Por otro lado, la evaluación formal es un proceso que se da de manera

programada, cada año, a diferencia de la informal que es continua y no
programada. (Jones & George, 2006) la definen como una evaluación llevada a
cabo en fecha fija durante el año y con base en las dimensiones y medidas de
desempeño que se especificaron por adelantado. (Jones & George, 2006, p.436).
Para que la evaluación del desempeño se emplee adecuadamente en la
organización, la dirección de RRHH debe implantar los siguientes pasos:

- Garantizar que exista un clima laboral de respeto y confianza entre las personas.
- Propiciar que las personas asuman responsabilidades y definen metas de trabajo.
- Desarrollar un estilo de administración democrático, participativo y consultivo.
- Crear un propósito de dirección, futuro y mejora continua de las personas.
- Generar una expectativa permanente de aprendizaje, innovación, desarrollo
personal y profesional.

27
 28

- Transformar la evaluación del desempeño en un proceso de diagnóstico de

oportunidades de crecimiento, en lugar de que sea un sistema arbitrario, basado
en juicios. (Trujillo, 2003,p.87).

2.2.2.4 Rasgos que predicen el desempeño laboral

Cuando los psicólogos tratan de determinar qué tipo de personalidad tiene

alguien, se basan en las "Cinco Grandes", estas son cinco dimensiones básicas de
la personalidad.

Los cinco rasgos de la personalidad en el modelo de los cinco grandes son:

1. Extraversión: el grado en que alguien es sociable, conversador y firme.
2. Disponibilidad: el grado en que alguien es bondadoso, cooperador y
confiable.
3. Seriedad: es cuando alguien es responsable, digno de confianza, persistente
y orientado hacia el logro.
4. Estabilidad emocional: tranquilidad, entusiasta y seguro, (positivo) o tenso,
nervioso, depresivo e inseguro (negativo).
5. Apertura a la experiencia: el grado en el que alguien es imaginativo,
artísticamente sensible e intelectual. (Centro de Apoyo de la APA, 2008).

2.2.2.5 Administración del desempeño

Actualmente se habla de la administración del desempeño es un ciclo

dinámico, que evoluciona hacia la mejora de la compañía como un ente integrado.

A. Conceptualización:

Es la fase en la que la empresa identifica el mejor rendimiento al cual

desea dirigirse. Por ejemplo, la empresa puede dirigir el desempeño con un
sistema integrado de administración o enfocarse en un área específica. Una vez

28
 29

que ya se ha identificado hacia donde se quiere dirigir, se debe detallar el

significado del mejor desempeño de manera comprensible, exhaustiva y lo más
específica posible. Posteriormente se debe explicar a los empleados como su
forma de trabajar en cada área se integra para mejorar el desempeño de la
empresa. (Quintanilla,2010,p.78).

B. Desarrollo:

Es la fase en que la compañía examina donde el rendimiento actual está

variando en función a los niveles deseados, lo cual puede realizarse a través de un
Sistema de Soporte Integrado del Desempeño (IPSS), que como su nombre lo
indica integra en un solo sistema todo lo que se viene haciendo en la empresa para
mejorar el desempeño, y requiere de la colaboración de todo el personal de la
empresa. En grandes compañías es especialmente crítico porque incluye a todas
las áreas de la empresa y a muchas diferentes personas. Sin un sistema integrado,
todos los esfuerzos que se realicen serían descoordinados, confusos e ineficientes
para lograr mejorar el desempeño. (Quintanilla,2010,p.69).

C. Implementación:

En la forma tradicional se realizaba mediante mecanismos informales de

monitoreo del desempeño actual, seguido de sesiones de entrenamiento, revisiones
periódicas del desempeño, entre otras; sin permitir al empleado tomar control de
su propio desarrollo del desempeño. Sin embargo, un sistema de soporte integrado
del desempeño, le da al empleado directo control sobre su propia planeación de
desarrollo del desempeño, pues después de todo, ellos son los más interesados en
desarrollar sus habilidades para alcanzar una promoción. Este, está diseñado para
permitir a los empleados tener información al alcance de su mano usando la
tecnología, por ejemplo, permite a los empleados consultar su actual nivel de
habilidades de desempeño y determinar una estrategia de largo plazo para
mejorarlas. (Quintanilla,2010, p.80).

29
 30

D. Retroalimentación:

La retroalimentación es importante durante todo el proceso y también

después de la evaluación para que el empleado sepa cual son los puntos que debe
reforzar para mejorar su desarrollo en el trabajo con miras de mejorar el
desempeño integral de la compañía. (Quintanilla,2010, p.82).

E. Evaluación:

En esta etapa, se utilizan las medidas de desempeño para monitorear los

indicadores específicos de desempeño en todas las competencias y determinar
como se están respondiendo los objetivos. Es necesario que el sistema de medidas
de desempeño esté construido de tal manera que permita integrar todos los
indicadores del desarrollo del trabajo para examinar el desempeño de los
empleados y compararlo con el delineado en la primera fase. (Martinez,2013,
p.84).

F. Feedback o retroalimentación

- Luego de ser incorporada la evaluación de 360 grados, los mensajes

son oídos más frecuente y oportunamente.
- Dar al empleado el feedback que necesita es el primer paso para
mejorar.
- Al proporcionar un feedback concreto, los empleados saben en que
enfocarse para mejorar.

Metas:
- Proveer un marco racional para establecer metas, objetivos y medidas
de desempeño como una base para tomar decisiones de promociones,
etc. Sin embargo, algunas empresas relacionan la evaluación del
desempeño con recompensas salariales, aunque éste no es el fin de la

30
 31

evaluación, sino entre otras, buscar la forma para hacer que el

empleado realice mejor su trabajo.
- Si es administrado correctamente el empleado nunca se verá
sorprendido sobre las expectativas que se tienen sobre él.
- Es efectiva en establecer un diálogo entre el jefe y el empleado con
respecto a metas.
- Concientiza al trabajador sobre la importancia de establecer y cumplir
metas, ya que a través de esto el mismo se verá beneficiado.

G. Comunicación:

- Fomenta la comunicación entre empleados y supervisores, toda vez

que se procura tener más informado al empleado sobre los
requerimientos de la empresa y por otra parte se busca estar más al
pendiente de sus necesidades para tratar de satisfacerlas.
Documentación:
- Un buen sistema de administración del desempeño provee solidez,
clara documentación del nivel de habilidades de un empleado y su
nivel de motivación, y permite a Recursos Humanos establecer mejor
sus fortalezas y debilidades con relación a planes sucesivos.
- Provee un rápido perfil del desempeño del empleado para Recursos
Humanos y el jefe del empleado.

Cuando la empresa planea estratégicamente sus recursos humanos

busca considerar todas las actividades y acciones que sean necesarias para
que la empresa en su conjunto logre los objetivos propuestos y una de esas
actividades es hacer planes estratégicos sobre cómo lograr que el empleado
trabaje eficientemente, esto es como administrar eficientemente el desempeño
de los trabajadores. (Guerrero,2014,p.88).

31
 32

2.2.2.6 Medición del Desempeño

El termino medición del desempeño implica la contabilidad sistemática y

controlada de indicadores que revelan los cumplimientos de las metas de una
institución. Es decir, se mide la efectividad y la eficacia de una gestión
administrativa.
Para poder medir el desempeño, se necesita que sea evaluado a través de
indicadores del desempeño.
Estos indicadores deben ayudar a la gerencia para poder determinar cuál
efectiva y eficiente es la labor de los empleados en el logro de los objetivos
trazados, y por lo tanto, el cumplimiento de la misión organizacional. Por lo tanto
deben de estar incorporados en un sistema integral de medición del desempeño
que ayude o haga posible el seguimiento simultáneo y consistente en todos los
niveles de la operación de la empresa, así como en el logro de los objetivos
estratégicos de la empresa desde más alto nivel hasta el desempeño de cada
ejecutivo y empleado.
Buscar cómo hacer funcionar, mejora los empleados a través de una
planeación estratégica de recursos humanos no es suficiente, se necesita que el
trabajo de los empleados las acciones realizadas sean evaluadas, siendo esto algo
que es considerado desde el momento en que se están haciendo los planes del
funcionamiento de los recursos humanos en toda organización. (Guerrero,2014,
p.90).

2.2.3 El Servicio Civil

2.2.3.1 Evolución

El Servicio Civil a nivel mundial ha evolucionado de manera importante

en los últimos años producto de varios factores, entre los que destacan: i) la crisis
fiscal, que ha dado lugar a que los recursos sean manejados de una manera más
exhaustiva, bajo los principios de eficiencia, eficacia, y economía; ii) la crisis de

32
 33

legitimidad de lo público ante la ciudadanía, producto de la percepción que el

Estado no responde a las expectativas y necesidades de la población; iii) los
cambios sociales en el mundo del trabajo, debido a las nuevas tecnologías y
expectativas de los trabajadores de un ambiente laboral más motivador, dinámico
y satisfactorio y iv) el desarrollo del gerencialismo, que introduce una visión de
carácter más empresarial, orientada al rendimiento y a la productividad de los
servicios. En este contexto, surge la necesidad de la puesta en valor de la gestión
de los recursos humanos, entendiendo que en el sector público la productividad y
efectividad de los servicios se realiza a través de las personas, lo que obliga a una
evolución constante y más pluralista del servicio civil. (Trujillo,2013, p.70).

El Perú no ha sido ajeno a dicho contexto, razón por la cual llevó a cabo
una serie de acciones para reformar su servicio civil, pero sin obtener los
resultados esperados.

2.2.3.2 Creación de la Autoridad Nacional del Servicio Civil

En el año 2007, con el objetivo de continuar con los intentos de reforma

integral de la administración pública y con la finalidad de facilitar la
implementación del Acuerdo de Promoción Comercial Perú- Estados Unidos, se le
otorga al Poder Ejecutivo la facultad de legislar por un plazo de 180 días
calendario en las siguientes materias: (Aneca,2007, p.85).

• Facilitación del comercio;

• Mejora del marco regulatorio, fortalecimiento institucional y simplificación
administrativa;
• Modernización del Estado;
• Mejora de la administración de justicia en materia comercial y contencioso
administrativa;
• Promoción de la inversión privada;
• Impulso a la innovación tecnológica, la mejora de la calidad y el desarrollo

33
 34

de capacidades;
• Promoción del empleo y de las micro, pequeñas y medianas
empresas;
• Fortalecimiento institucional de la gestión ambiental y mejora
de la competitividad de la producción agropecuaria.

Desde el 1 de enero al 28 de junio de 2008, el Poder Ejecutivo expidió 99

decretos legislativos, de los cuales 67 están vinculados con la mejora del marco
regulatorio, fortalecimiento institucional, simplificación administrativa y
modernización del Estado. En paralelo a la delegación de facultades al Poder
Ejecutivo, se aprobó la Ley Orgánica del Poder Ejecutivo, la cual permitió:
 Completar la estructura legislativa necesaria para la implementación del
proceso de descentralización;
 Aprobar en un segundo momento las leyes de organización y funciones de los
ministerios, precisando las funciones exclusivas y compartidas con las otras
entidades del Estado;
 Reordenar las políticas y funciones sectoriales en los 3 niveles de gobierno e;
 Implementar reglas de juego comunes y claras en todas las entidades del
Estado, que permitan un mayor orden y mejor funcionamiento de la
administración pública. (Alles,2007, p.123).

Como parte de los decretos legislativos aprobados en el año 2008, se creó

servir dándose inicio al actual proceso de reforma del servicio civil en el Perú.
servir es un organismo técnico especializado y entidad rectora del sistema
administrativo de gestión de recursos humanos del Estado encargado de
establecer, desarrollar y ejecutar la política del Estado respecto del servicio civil.
servir deja sin efecto la creación del Consejo Superior del Empleo Público
(Cosep) y, a diferencia de ese Consejo Superior, se trata a servir como organismo
autónomo en sus decisiones, en el que prima un fundamento técnico y en el que se
concentran todas las decisiones en materia de gestión de recursos humanos de
manera uniforme y a nivel nacional. (Alles,2007, p.128).

34
 35

En su calidad de ente rector, servir cuenta con las siguientes atribuciones:

• Normativa: Dicta normas técnicas y directivas de alcance nacional para el

funcionamiento del sistema y emite opinión técnica vinculante en materia de
recursos humanos.
• Supervisora: Supervisa las oficinas de recursos humanos del Estado,
coordinando acciones para fortalecerlas y dar seguimiento a su desempeño.
• Sancionadora: Posee atribución para sancionar a entidades públicas de los tres
niveles de gobierno por incumplimiento de las obligaciones previstas en el
sistema.
• Interventora: Puede intervenir oficinas de recursos humanos si detecta graves
irregularidades en la administración o gestión de los recursos humanos en
concursos de selección conducidos por cada entidad. (Alles,2007,p.125)
• De resolución de controversias: A través del Tribunal del Servicio Civil,
resuelve las controversias producidas al interior del servicio civil relacionadas
con remuneraciones, ingreso, progreso, sanción y terminación de la carrera.

2.2.3.3 Acciones desarrolladas por Servir

Son cuatro los aspectos más urgentes que fueron identificados para iniciar la
reforma del servicio civil: (i) capacitación, (ii) rendimiento, (iii)
profesionalización del cuerpo directivo y (iv) resolución de controversias. A
continuación, se presenta las acciones que ha desarrollado Servir en sus primeros
tres años de existencia.(Campbell,2000, p.98).

a) Capacitación

En relación con la capacitación y evaluación del rendimiento, a servir le

corresponde la función de planificar, desarrollar, así como gestionar y evaluar la
política de capacitación para el servicio civil. La finalidad de la capacitación y
evaluación del rendimiento es lograr el desarrollo técnico de las personas al
servicio del Estado, con el fin de satisfacer los requerimientos de los ciudadanos y

35
 36

el logro de los objetivos institucionales de la entidad a la que pertenece.

(Baron,2009, p.154).

Las Normas de Capacitación y Rendimiento del Sector Público y su

reglamento regulan la capacitación y evaluación del rendimiento en el servicio
civil, transversal a todos los regímenes laborales. Estas estipulan que las entidades
del Estado comprendidas bajo el sistema administrativo de gestión de recursos
humanos deben elaborar y presentar a servir sus planes de desarrollo de las
personas al servicio del Estado (PDP). El PDP es una herramienta de gestión que
permite a las entidades del Estado planificar y desarrollar mejor las acciones de
capacitación y evaluación de sus servidores públicos. (Baron,2009, p.155).

b) Rendimiento

El nuevo marco normativo establece que la evaluación del desempeño es un

proceso obligatorio, integral, sistemático, continuo y demostrable del conjunto de
actividades, aptitudes y rendimiento del personal en el cumplimiento de sus
objetivos y metas.

Asimismo, se define dos tipos de evaluación complementarias:

• La medición de competencias, que tiene como objetivo identificar la brecha

entre competencias óptimas para el puesto y competencias actuales, con el fin
de identificar las necesidades de capacitación y
• La medición del logro de metas, cuyo objetivo es medir los resultados, para
identificar la contribución del personal en el éxito de las metas institucionales,
así como conocer las áreas donde se requiere ajustes para mejorar el
desempeño. Se pueden considerar factores de mérito individual y factores
grupales. (Bedoya,2003, p.130).

36
 37

Las evaluaciones deben hacerse con una periodicidad no menor a dos años
y la calificación obtenida en dicha evaluación es determinante para la concesión
de estímulos y el desarrollo de la línea de carrera. La Calificación de las
evaluaciones es de cuatro tipos:
 Rendimiento distinguido (no podrá ser otorgado a más del 10% del personal
al servicio de la entidad);
 Buen rendimiento;
 Rendimiento sujeto a observación (no podrá exceder al 2% del personal al
servicio de la entidad) e
 Ineficiencia comprobada (personal calificado como sujeto a observación en
dos evaluaciones consecutivas y no podrá exceder al 2% del personal al
servicio de la entidad). La calificación de ineficiencia comprobada conduce a
la extinción del vínculo laboral. (Cancinos,2008, p.123).

c) Profesionalización del Cuerpo Directivo

El cuerpo de gerentes públicos se creó con el objetivo de incorporar al

servicio civil a profesionales altamente capacitados, seleccionados en procesos
competitivos y transparentes, para ser destinados a entidades de los tres niveles de
gobierno en puestos de alta decisión ejecutiva en la administración pública en
reemplazo del personal de confianza que normalmente cubre estos puestos. A
servir, le corresponde la función de normar y gestionar el cuerpo de gerentes
públicos. Al respecto, en el año 2009, se estableció la escala remunerativa de los
gerentes públicos y, en el año 2010, se autorizó la asignación de gerentes públicos
durante el año fiscal 2010 a diversas entidades del sector público. (Cancinos,2008,
p.121).
De acuerdo con el marco legal, el cuerpo de gerentes públicos constituye
un régimen laboral especial privativo del servicio civil y gestionado por servir.
Los contratos de los gerentes públicos son de naturaleza laboral por un periodo de
tres años, mediante los cuales son asignados a entidades que así lo solicitan.
Reciben una retribución de la entidad solicitante y un complemento remunerativo

37
 38

de servir, de acuerdo con la política remunerativa de los gerentes públicos, según

la cual se puede alcanzar una remuneración hasta un tope de 30% superior al de
un Ministro de Estado. Para asegurar la eficacia de este modelo, la permanencia
del gerente público depende del éxito en el logro de metas e indicadores concretos
supervisados por servir.

d) Resolución de Controversias

El Tribunal del Servicio Civil (TSC) fue creado en 2008, permitiendo

contar con un organismo técnico autónomo que interprete la legislación del
servicio civil con criterios especializados, que permita establecer pautas
comunes, predictibilidad y transparencia en la solución de conflictos.
(Alles,2007, p.133).
Desde el 14 de enero de 2010, el Tribunal del Servicio Civil, órgano
integrante de servir, tiene a su cargo la solución de las controversias individuales
que se presenten entre las Entidades y las personas a su servicio. El Tribunal
resuelve, en última instancia administrativa, los recursos de apelación
exclusivamente sobre los siguientes temas: (i) acceso al servicio civil; (ii) pago de
retribuciones; (iii) evaluación y progresión en la carrera; (iv) régimen disciplinario
y (v) terminación de la relación de trabajo. (Aneca,2007, p.123).

2.2.3.4 Acciones por implementar para reformar el Servicio Civil

Se ha podido apreciar que ha habido avances en la reforma del servicio

civil, pero aún falta mucho camino por recorrer. En este sentido, se presenta las
principales acciones que debe implementar servir para continuar con el proceso de
reforma iniciado en el año 2008.
Estos retos se agruparán según el ámbito del sistema administrativo de
gestión de recursos humanos establecido en el D. Leg 1023 (ver Gráfico).

38
 39

Gráfico 1: Ámbito del sistema administrativo de gestión de recursos humanos

Fuente: D.Leg 1023 Elaboración: servir - GPGRH

39
Los seis grandes temas que debe abarcar la reforma se pueden apreciar en el Gráfico.

Ética,
y modalidad contractual de las personas vinculadas al Estado

Confianza una gestión transparente, eficaz, eficiente y orientada al ciudadano

oportunidades y eficiencia y eficacia para mejorar la administración

pública y tener impacto en el bienestar de la ciudadanía

mérito en el acceso y el cumplimiento de metas para su permanencia

Homogenizar los derechos y deberes de los servidores públicos,

priorizando el servicio al ciudadano y promoviendo la meritocracia,
transparencia e igualdad de oportunidades en el acceso, progresión,
gestión de la compensación y salida del servicio civil

Definir un sistema único, pero flexible para la gestión de las

Gestión de las

trabajador y la generación de incentivos para el logro de los objetivos

Elaboración: Servir – GPGRH

 41

Debido a la complejidad del servicio civil peruano, las limitaciones

presupuestales existentes, el Estado de desarrollo de los sistemas de información y la
capacidad operativa de las entidades públicas, servir ha establecido que el proceso de
diseño e implementación de los aspectos medulares de la reforma se realice de
manera gradual. Esto supone, utilizando un criterio de eficiencia, priorizar los temas
referidos a funcionarios y directivos públicos, en la medida que constituye un grupo
clave para la implementación de la reforma. La posición que ocupan, así como su
nivel de responsabilidad y acceso a la toma de decisiones los convierten en aliados
necesarios para impulsar el proceso de reforma. Por otro lado, existe la necesidad de
profesionalizar la carrera a nivel del grupo directivo, lo que exige concentrar políticas
especiales de gestión de recursos humanos en la franja superior de los sistemas del
servicio civil. Sobre la base de la priorización de temas, a continuación, se presenta
las principales acciones por implementar para continuar con la reforma del servicio
civil. (Hellriegel, & Slocum,2009, p.125).

2.2.3.5 Planificación de políticas de recursos humanos

• Definición de un modelo de servicio civil e identificación de las carreras

especiales. El modelo de servicio civil para la reforma parte de construir la
estructura de la carrera general e identificar las carreras especiales que serán
desarrolladas en ese marco. Por su parte, la construcción de estas carreras
debe tomar en consideración incentivos positivos para que los servidores
públicos opten voluntariamente por el cambio de modalidad contractual. Esto
es indispensable, en la medida que el Artículo 62 de la Constitución Política
garantiza la intangibilidad de los términos contractuales, principio que ha
llevado al Tribunal Constitucional a sostener en reiteradas resoluciones que no
es posible modificar por Ley el régimen laboral de un trabajador, salvo que
cuente con su expresa aceptación. (Hellriegel, & Slocum,2009, p.129).
 42

• Aprobación de la política de remuneraciones a través de una adecuada

coordinación con el MEF. De acuerdo con el marco legal, servir debe
proponer la política remunerativa del servicio civil peruano, la misma que
debe desarrollarse en el marco de los límites presupuestarios establecidos por
ley en coordinación con el MEF. En ese sentido, el MEF es un actor decisivo
en la aprobación de la propuesta de política remunerativa de servir, así como
en la etapa de implementación de la misma, mediante las disposiciones y
autorizaciones presupuestarias establecidas en la Ley Anual de Presupuesto.
De esta manera, el principal reto económico que debe enfrentar la reforma es
el diseño y posterior implementación de un sistema remunerativo único,
racionalizado y ordenado, que tome en cuenta a: (Schermerhorn,2004, p.122).

- Los directivos públicos (que engloba los funcionarios públicos y directivos

superiores de la LMEP), que normalmente se rigen por contratos flexibles;
- Los servidores públicos que gozan de estabilidad laboral y
- El personal que brinda servicios al Estado de manera temporal.

La escala única remunerativa deberá permitir la retribución de los servicios

prestados por todos aquellos que se relacionen con el Estado, independientemente del
vínculo laboral, contractual o estatutario que tengan. Asimismo, el sistema deberá ser
simple, para un manejo ordenado y transparente del gasto en planilla que asegure el
bienestar del trabajador y genere incentivos para el logro de los objetivos
institucionales. De la mano, se requiere rigurosas estimaciones económicas respecto
del impacto fiscal de cada propuesta presentada, puesto que es un hecho objetivo y
demostrable que los intentos truncos de las reformas anteriores fracasaron al estimar
sus implicancias económicas. (Schermerhorn,2004, p.129).

Coordinación, consulta y difusión entre todos los actores relevantes. En la

medida que el proceso de reforma del servicio civil constituye un proceso de largo
 43

plazo (10 años), se debe dar lugar a espacios de diálogo con los actores involucrados
directamente en el funcionamiento del servicio civil y representantes de grupos de
interés relacionados con el tema. Esto buscará superar reformas de alcance
únicamente formal o legalistas para garantizar implementaciones eficaces, teniendo
especial cuidado en sortear los intereses de corto plazo inherentes a un escenario
político de alta volatilidad, inestabilidad y fraccionamiento de los actores
(parlamento, partidos políticos, sindicatos y gremios) para forjar compromisos de
mediano y largo plazo. Asimismo, se está planteando un adecuado trabajo de
coordinación, consulta y difusión entre todos los actores relevantes en el proceso de
aprobación e implementación de la reforma como gobierno central y a los gobiernos
regionales y locales para fortalecer la capacidad operativa del ente rector. (Werther,
& Davis,2000,p.139).

2.2.3.6 Organización del trabajo y su distribución

Establecimiento de criterios estandarizados para el diseño de puestos y

definición de perfiles, así como de los procesos de selección. Si bien la LMEP
establece una clasificación transversal de los servidores públicos en tres grupos
ocupacionales, debe evaluarse la conveniencia de mantener dicha clasificación o
modificar la misma. El reto es alcanzar una única clasificación de servidores públicos
aplicable a todas las entidades públicas y tipos de carrera sin generar una confusión
mayor. A pesar del desorden normativo producto de los diversos regímenes de
contratación con los que cuenta la administración pública, actualmente, se ha dado los
primeros pasos en el ordenamiento de los procesos de selección.
(Waldman,1994,p.145).

Por ejemplo, se ha aprobado los instrumentos para la contratación de los

servidores públicos bajo el régimen CAS (convocatoria, contrato y régimen
 44

disciplinario) y está en proceso de aprobación de la Directiva para la selección de

Directivos. El Artículo 40 de la Constitución Política de 1993 reconoce la existencia
de una carrera administrativa y señala que, dentro de la misma, no están
comprendidos los funcionarios que desempeñan cargos políticos o de confianza. La
diferenciación de los puestos directivos que forman parte de la carrera y aquellos que
no deberá ser una delas primeras definiciones que apunten hacia la profesionalización
del servicio civil peruano. Esto permitirá establecer la identificación de puestos
directivos a los que se deberá ingresar por concurso de méritos.
(Waldman,1994,p.155).

En cuanto a los documentos de gestión existentes, estos deberán tomar en cuenta

las directrices generales para una adecuada descripción de puestos, lo que permitirá
determinar el grado de especialización, así como los criterios necesarios para la
definición de competencias básicas, es decir, los perfiles que debe cumplir el servidor
público para realizar sus labores. Esto debería permitir que la evaluación del servidor
público esté orientada no solo al cumplimiento formal de sus actividades, sino
también a la idoneidad del servidor público respecto de las tareas que realiza en favor
del ciudadano.

Al respecto, considerando que el Manual de Organización y Funciones (MOF) es

una herramienta que sirve para la gestión de los recursos humanos en el Estado, se ha
establecido que servir, como ente rector del sistema administrativo de gestión de
recursos humanos, será quien defina los procesos para la formulación, aprobación e
implementación del MOF. En esta misma línea, se dictará los lineamientos necesarios
para la elaboración de perfiles de puesto, con el objeto de asegurar la idoneidad en la
selección y distribución de los servidores públicos. (Waldman,1994, p.159).
 45

2.2.3.7 Gestión del Empleo

Aplicación de los principios de mérito a la selección de personas para el

servicio civil mediante procesos transparentes sobre la base de criterios objetivos.
Esto aún no se ha podido garantizar debido a la falta de mecanismos de monitoreo
efectivo, así como a la existencia de formas de contratación altamente discrecionales.
En ese sentido, y aunque la legislación aprobada a partir de la presente década ha
hecho hincapié en que toda contratación con el Estado requiere de concursos públicos
de mérito, queda pendiente el diseño de los mecanismos de supervisión y
transparencia que aseguren su cumplimiento.

Desarrollo de incentivos para promover el uso de mecanismos de movilidad

horizontal y movilidad geográfica. La creación del nuevo modelo de servicio civil
deberá tener en cuenta el proceso de descentralización por el que atraviesa el país. En
ese sentido, es necesario promover una política de Estado que incentive la
descentralización de los recursos humanos bajo un sistema que atraiga a aquellas
personas con mayores competencias de gestión a aquellas zonas que más lo necesitan
y, así, se mejore la prestación de servicios al ciudadano en los tres niveles de
gobierno.(Casa,2015, p.65).

Establecimiento de causales de sanción y desvinculación del servicio civil

aplicables a todos los servidores públicos. Esto tomará en consideración el puesto
desempeñado y el principio de racionalidad entre la sanción impuesta y la falta
cometida. La dispersión de la normatividad actual respecto de las faltas y las
sanciones crea confusión y un alto grado de ineficiencia en su aplicación. Por ello, se
desarrollará una norma que armonice y unifique la regulación existente y los
procedimientos sancionadores, sin distinción alguna. (Cardy, y Dobbins,1994, p.158).
 46

2.2.3.8 Gestión del Rendimiento

Establecimiento progresivo de una cultura de evaluación en el Estado. Esto

medirá el cumplimiento de metas institucionales y de desempeño, articuladas con
políticas de incentivos por el logro de las mismas. La falta de estándares de
rendimiento en las instituciones públicas han impedido evaluaciones reales, objetivas
y con criterios mínimos estandarizados, dando lugar a la falta de compromiso del
servidor público con los objetivos de sus propias entidades. En 2008, el marco
normativo sentó las bases para el uso de la medición de logros institucionales
mediante criterios mínimos aplicables a las entidades del sector público para las
cuales servir tiene competencia. En él, se estableció que la evaluación es una
condición para el ascenso y para la desvinculación. (Bedoya,2003, p.167).

2.2.3.9 Gestión de la Compensación

Reordenamiento del sistema único de remuneraciones y diseño de

mecanismos que aseguren que a quienes desempeñen funciones similares reciban
pagos iguales. De acuerdo con la complejidad y relevancia de sus funciones en
relación con las políticas de Estado, se está diseñando un sistema único de
remuneraciones transversal a todo el servicio civil que, además, tome en cuenta una
división entre funcionarios públicos (cargos directivos) y grupo de profesionales. Este
sistema, además, tomará en consideración la tendencia hacia la flexibilización del
servicio civil y el pago de compensaciones por buen desempeño. (Castellanos,2006,
p.70).

Ofrecimiento de salarios competitivos en el sector público respecto del sector

privado. Lograr un servicio civil ordenado también implica establecer una estrategia
de compensación que brinde la oportunidad de acceder a salarios más competitivos
respecto del mercado laboral. Las decisiones relativas a la administración de las
 47

remuneraciones serán de una importancia crucial en la primera etapa de la reforma.

(Casa,2015, p.220).

2.2.3.10 Gestión del Desarrollo

Construcción de una reforma del servicio civil que otorgue prestigio a la

función pública. Así se preservará a los mejores empleados públicos y se mantendrá
movilidad externa entre el sector privado y público. Se requiere de una revalorización
del servicio civil destacando su importancia en el proceso de modernización del
Estado y en la vocación de servicio a la ciudadanía. Además, es indispensable la
implementación de políticas serias y eficaces de transparencia y rendición de cuentas
(accountability) horizontal.

Conversión de la administración pública un espacio atractivo y competitivo

dentro del mercado laboral. En este sentido, la capacitación se enfocará en mejorar las
oportunidades de los servidores públicos y responder a las necesidades de las
entidades del Estado. Por otro lado, las políticas de promoción y de carrera deberán
incorporar incentivos para que los servidores civiles competentes permanezcan en la
administración pública, así como atraer a profesionales capaces del sector
privado.(Davis,2002,p.11).

2.2.4 Corte Superior de Justicia de Tacna

2.2.4.1 Historia

En esa época, Tacna dependía judicialmente de la Corte Superior de Justicia

de Arequipa. El 27 de abril de 1837, Tacna se separa de Arequipa y forma parte de las
provincias de Tarapacá y Arica, luego se une la provincia de Moquegua.
 48

El 17 de septiembre de 1856, con Ley N° 033, se crea la Corte Superior de

Justicia del Departamento de Moquegua, la misma que funcionaría en su capital
Tacna. No fue sino hasta el 13 de junio de 1857 que se instala la Corte.
Durante el aciago período de la guerra con Chile, la Corte fue una de las
últimas instituciones en paralizar sus actividades para estar presente en la defensa de
la Heroica ciudad de Tacna. Funcionó normalmente hasta la segunda semana de mayo
de 1880, pocos días antes de la batalla del Alto de la Alianza (26 de mayo) y la
ocupación de Tacna.
Las ciudades de Tacna y Arica, fueron invadidas por el ejército chileno.
Tacna, permaneció bajo su yugo por casi 50 años; durante los cuales, los tacneños no
se dejaron doblegar por el enemigo, permaneciendo fieles a su patria, el Perú, hasta el
28 de agosto de 1929, en que vuelve a formar parte del territorio peruano, fecha que
se celebra todos los años con profundo amor patriótico.
Después de casi cincuenta años de ocupación chilena el 28 de agosto de 1929,
con una memorable ceremonia el pueblo y el territorio de Tacna se reincorporó a la
Heredad Nacional, y ese mismo día, siendo aproximadamente las tres de la tarde se
llevó el acto solemne de reinstalación de la Corte Superior de Justicia de Tacna
contando entre otras personalidades con la presencia del Doctor Pedro José Rada y
Gamio. El presidente designado Carlos A. Telles, prestó juramento y seguidamente
los vocales Francisco Burga Larrea, Miguel Angel Cornejo, Alejandro Freund Rosell,
Aurelio Sánchez Herrera, y como fiscal el Doctor Bruno Vargas Buenaño.
Un año después durante el gobierno el General Sánchez Cerro con fecha 04 de
setiembre de 1930, se dicta un Decreto por el que se suprime la Corte Superior de
Justicia de Tacna, aduciendo que la pequeña cantidad de causas que se tramitaba no
justificaba su funcionamiento, ordenando que estas pasaran nuevamente a la Corte
Superior de Justicia de Arequipa.
Pero la población tacneña no se resignó a perder su Corte Superior de Justicia,
tal es así que a través de múltiples gestiones y una gran movilización popular
mediante Decreto de fecha 15 de mayo de 1931, tiene lugar la segunda reinstalación
 49

de la Corte Superior durante el gobierno del Presidente David Samanéz Ocampo. Los
vocales nombrados en esta ocasión fueron los Doctores Miguel Angel Cornejo,
elegido presidente, Aurelio Sánchez Herrera, Enrique López Albújar, José Garrido
Mendivil y Eduardo Arrisueño y como fiscal el Doctor Juan Bautista Velasco.

El día signado para proceder a la segunda reinstalación fue el 28 de agosto de

1931. El 15 de abril de 2004, se instala formalmente la Corte Superior de Justicia de
Moquegua, desmembrándose del Distrito Judicial de Tacna, hasta esa fecha funcionó
como “Corte Superior de Justicia de Tacna y Moquegua”, ahora es la Corte Superior
de Justicia de Tacna.(Poder Judicial del Perú, 2018,s/p.).

2.2.4.2 Filosofía Institucional

Visión

Institución autónoma con vocación de servicio; que enfrente los desafíos del
futuro con magistrados comprometidos con el proceso de cambio, transformación y
modernidad; que se traduzca en seguridad jurídica e inspire plena confianza en la
ciudadanía, contando para ello con un adecuado soporte administrativo y tecnológico.

Misión

"Administrar Justicia a través de sus órganos jurisdiccionales, con arreglo a la

Constitución y a las leyes, garantizando la seguridad jurídica y la tutela jurisdiccional,
para contribuir al estado de derecho, al mantenimiento de la paz social y al desarrollo
nacional". (Poder Judicial del Perú, 2018,s/p.).
2.2.4.3 Estructura Organizacional

SALA PLENA

PRESIDENTE DE CORTE
Jorge Alberto de Amat Peralta

ODECMA
Renzo Medina Chavez.(T)

IMAGEN INSTITUCIONAL SECRETARIA PRESIDENCIA ASESORIA LEGAL

Alberto Sanchez Jara Silvana Alcalá Quelopana Josue Verastegui Huaynate

1° SALA ESPECIALIZADA 2° SALA ESPECIALIZADA SALA ESPECIALIZADA SALA PENAL DE

CIVIL PERMANENTE CIVIL PERMANENTE LABORAL APELACIONES (NCPP)
Rosa Juarez Ticona.(T) Jorge Armaza Galdos (T) Jael Flores Alanoca.(T) Pedro Limache Ninaja.(T)
Vladimir Salazar Diaz (P) Norma Tellería Vega.(P) Luis Ayca Gallegos.(P) Guido Vicente Aguilar.(P)
Lady Begazo de la Cruz.(P) Irma Tito Palacios.(P) Luis San Roman Aquize (P) Javier Salazar Flores (P)

JMxA 1JET 2JET 3JET JTT 1JC 2JC 3JC 4JC JCT 1JF 2JF 3JF 4JF JFT
A JMxT JMxC JMxJB Juzg. Penales
del NCPP

JPLL 1JPL 2JPL 3JPL JPLAA JPLTA

RR

Justicia de Paz

(58) Juzgados

Fuente: (Poder Judicial del Perú, 2018,s/p.).

 51

2.3 Conceptos Básicos

• Administración: Es el proceso cuyo objeto es la coordinación eficaz y

eficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la
máxima productividad. (Chiavenato, 2009,p.94).
• Administración de Personal: Se refiere a “la unidad operativa que funciona
como un área del staff, es decir como elemento que presta servicios en el
terreno del reclutamiento, la selección, la formación, la higiene y la
seguridad del trabajo, las prestaciones”. (Chiavenato, 2009,p.98).
• Aptitud: Recursos que se utilizan o aplican para el desempeño de un cargo.
(Chiavenato, 2009,p.101).
• Capacitación: La capacitación es un proceso continuo de enseñanza-
aprendizaje, mediante el cual se desarrolla las habilidades y destrezas de
los servidores, que les permitan un mejor desempeño en sus labores
habituales. Puede ser interna o externa, de acuerdo a un programa
permanente, aprobado y que pueda brindar aportes a la institución.
(Chiavenato, 2009,p.102).
• Competencia: El termino competencia hace referencia a características de
personalidad, devenidas en comportamientos que generan un desempeño
exitoso en un puesto de trabajo. Cada puesto de trabajo puede tener
diferentes características en empresas y/o mercados distintos. (Chiavenato,
2009,p.105).
• Comportamiento y actitud personal: Conducta que emplea un individuo
para hacer su trabajo. (Chiavenato, 2009,p.106).
• Desempeño laboral: Es el rendimiento laboral y la actuación que
manifiesta el personal al efectuar las funciones y tareas principales que
exige su cargo en el contexto laboral específico de actuación, lo cual
permite demostrar su idoneidad. (Chiavenato, 2009,p.106).
• Desarrollo: significa crecimiento, progreso, evolución, mejoría. Como tal,
designa la acción y efecto de desarrollar o desarrollarse. El concepto de

51
 52

desarrollo puede hacer referencia a una tarea, una persona, un país o

cualquier otra cosa. (Chiavenato, 2009,p.106).
• Estrategia Competitiva: Consiste en cómo crear y reforzar la
competitividad del negocio a largo plazo. (Dessler, 2001).
• Formación y desarrollo:
Proceso mediante el cual se prepara a un individuo para un desempeño
exitoso actual así como un desempeño potencial a futuro.
(Robbins,1996,p.94).
• Gestión: Este término hace referencia a la administración de recursos, sea
dentro de una institución estatal o privada, para alcanzar los objetivos
propuestos por la misma. (Chiavenato, 2009,p.107).
• Gestión por Competencias: Sistema que sirve para alinear el personal a los
objetivos estratégicos de la organización. (Chiavenato, 2009,p.107).
• Rendimiento:
Producto del trabajo de un empleado en función de las actividades
encomendadas. (Chiavenato,2009,p.80).
• Selección de Personal:
Actividad estructurada y planificada que permite atraer, evaluar e
identificar, las características personales de los candidatos a un
determinado puesto de trabajo. (Chiavenato, 2009,p.87).
 Sistemas de compensación:
Todo aquello que las personas reciben a cambio de su trabajo como
empleados de una empresa.(Quintanilla, 2010,p.87).

52
 53

CAPÍTULO III

3 METODOLOGÍA

3.1 Formulación de la Hipótesis

3.1.1 Hipótesis General

Existe relación directa entre la gestión por competencias y el desempeño

laboral del personal de la Corte Superior de Justicia de Tacna, 2017.

3.1.2 Hipótesis Específicas

a) Existe relación directa entre la selección de personal y el desempeño

laboral del personal de la Corte Superior de Justicia de Tacna, 2017.
b) Existe relación directa entre la formación y desarrollo y desempeño laboral
del personal de la Corte Superior de Justicia de Tacna, 2017.
c) Existe relación directa entre los sistemas de compensación y desempeño
laboral del personal de la Corte Superior de Justicia de Tacna, 2017.

3.2 Variables y Dimensiones

3.2.1 Identificación de la Variable 1

Gestión por Competencias:

Herramienta estratégica indispensable para enfrentar los nuevos
desafíos que impone el medio; es también, impulsar a nivel de excelencia
las competencias individuales de acuerdo a las necesidades operativas;
garantiza el desarrollo y administración del potencial de las personas, de lo
que “saben hacer” o podrían hacer. (Alles, 2007). Para ello, se deben

53
 54

analizar los procesos y procedimientos de recursos humanos relativos a:

Selección de Personal, formación y desarrollo, y sistemas de
compensación. (Muñoz, 2000,p.78).

3.2.1.1 Dimensiones

- Selección de Personal:
Actividad estructurada y planificada que permite atraer, evaluar
e identificar, las características personales de los candidatos a un
determinado puesto de trabajo. (Chiavenato, 2009,p.87).
‐ Formación y Desarrollo:
Proceso mediante el cual se prepara a un individuo para un
desempeño exitoso actual así como un desempeño potencial a
futuro. (Robbins,1996, p.94).
‐ Sistemas de Compensación
Todo aquello que las personas reciben a cambio de su trabajo
como empleados de una empresa.(Quintanilla, 2010,p.87).

3.2.1.2 Escala para la medición de la Variable

- Ordinal de Likert

54
 55

3.2.2 Identificación de la Variable 2

Desempeño Laboral:
Se define como la forma en que los colaboradores realizan su trabajo.
(Landy & Conte, 2005).
Camphell y Cardy y Dobbins (2000), evalúan el desempeño laboral según
los conocimientos, habilidades y destrezas (aptitudes), la conducta y el
comportamiento (actitudes) así como el rendimiento laboral.

3.2.2.1 Dimensiones

‐ Aptitud
Recursos que se utilizan o aplican para el desempeño de un
cargo. (Chiavenato, 2009,p.96).
‐ Comportamiento y Actitud Personal
Conducta que emplea un individuo para hacer su trabajo.
(Chiavenato, 2009,p.106).
‐ Rendimiento
Producto del trabajo de un empleado en función de las
actividades encomendadas. (Chiavenato,2009,p.80).

3.2.2.2 Escala para la Medición de la Variable

- Ordinal de Likert

55
 56

3.3 Matriz de Operacionalización de Variables

Variables Definición Definición Dimensiones Indicadores

conceptual operacional
Herramienta estratégica Procesos y X1.1=Estructuración y
indispensable para procedimientos de planificación
enfrentar los nuevos recursos humanos X1.2=Diferenciación
desafíos que impone el relativos a: Selección X1.3=Evaluación de
medio; impulsa a nivel de Personal, formación X1=Selección características y
de excelencia las y desarrollo, y sistemas de Personal capacidades
competencias de compensación. X1.4= Identificación del
individuales de acuerdo (Muñoz, 2000,p.78) candidato
a las necesidades X1.5=Evaluación de perfil.
operativas; garantiza el
desarrollo y
administración del X2.1=Capacitación
potencial de las X2.2=Oportunidades
personas (Alles, 2007). X2.3= Fomentación de
Variable 1 X2=Formación actitudes y
y desarrollo comportamientos.
X=Gestión por X2.4=Promoción de
competencias capacitación
X2.5= Promoción de
modelos de capacitación

X3.1= Promoción de
remuneraciones
adicionales al sueldo
básico.
X3=Sistemas de X3.2= Promoción de
compensación compensaciones no
económicas
X3.3= Oportunidad para
aumentar conocimientos
X3.4= Bienestar integral e
incentivos
X3.5= Promoción de
beneficios.

56
 57

Variables Definición Definición Dimensiones Indicadores

conceptual operacional
Se define como la Camphell y Cardy y Y1.1=Conocimientos
forma en que los Robbins (2000), Y1.2=Procesos
colaboradores realizan Evalúan el desempeño Y1.3=Experiencia
su trabajo. (Landy & según los Y1=Aptitud laboral
Conte, 2005). conocimientos, Y1.4= Capacidad
habilidades y destreza Y1.5=Capacitación
(aptitudes), conducta
(actitudes) así como el Y2.1=Funciones y
rendimiento laboral. deberes propios del cargo
Y2.2=Realiza aportes
Variable 2 Y2=Comportamie Y2.3= Comunicación
Y=Desempeño nto y actitud Y2.4=Participación
laboral personal activa en la consecución
de una meta
Y2.5=Asume y transmite
valores organizacionales

Y3.1=Cuidado y esmero
en labores
Y3.2=Rapidez en la
Y3=Rendimiento ejecución de la labor
Y3.3=Trabajo tiempo
extra
Y3.4= Cumplimiento de
actividades
Y3.5= Resultados

Fuente: Elaboración propia

57
 58

3.4 Tipo de Investigación

El tipo de investigación es aplicada, de nivel correlacional, debido a que

está basado en especificar propiedades, y características de la gestión por
competencias y desempeño laboral.

3.5 Diseño de la Investigación

Se utilizó el diseño no experimental, transeccional. Estudios que se

realizan sin la manipulación deliberada de la variable independiente y en
los que sólo se observan los fenómenos en su ambiente natural para
después analizarlos. (Hernández; Fernández &Baptista.2010).

El diseño de investigación correlacional informa al investigador, si las

variables de su interés se encuentran relacionadas estadísticamente o no.

El esquema representativo es:

3.6 Ámbito y Tiempo Social de la Investigación

Corte Superior de Justicia de Tacna, 2017.

58
 59

3.7 Población y Muestra

3.7.1 Población

La población la constituye el total del personal de la Corte Superior de

Justicia de Tacna, el cual se detalla en el siguiente gráfico:

Gráfico 1: Población de estudio

Fuente: Área de Potencial Humano. Elaboración: Propia

3.7.2 Muestra

3.7.2.1 Procedimiento para determinar la muestra

n= NZ2
4(n-1) e2 +Z2

59
 60

Donde:
N= Población
n= Muestra provisional
Z=Nivel de confianza
E= 0.05 (precisión o margen de error)

Reemplazando tenemos:
Formula:

n= 421*1.962
4 (421-1)0.052 +1.962
n= 1617.31
8.04
n= 201.15
n= 201 personas

3.7.3 Estratificación de la muestra

Gráfico 2: Muestra de estudio

Fuente: Área de Potencial Humano. Elaboración: Propia

60
 61

3.7.3.1 Tipo de Muestreo

El muestreo aleatorio estratificado, constituye una de las clases más

populares de muestreo aleatorio. En esta técnica, cada miembro de la población
tiene la misma probabilidad de ser seleccionado como sujeto. Todo el proceso de
toma de muestras se realiza en un paso, en donde cada sujeto es seleccionado
independientemente de los otros miembros de la población.

3.7.3.2 Criterios de Inclusión y Exclusión

a) Criterios de Inclusión

El personal de la Corte Superior de Justicia de Tacna.

b) Criterios de Exclusión

Se excluyen a todos los que por situaciones de contingencia no pudieron

contestar el cuestionario.

3.8 Técnicas e instrumentos de recolección de los datos

3.8.1 Técnicas

Como técnicas para el desarrollo de la investigación se utilizaron:

- La encuesta; que fue aplicada al personal de la Corte Superior de

Justicia de Tacna.

61
 62

3.8.2 Instrumentos para la recolección de los datos

El instrumento de medición que se aplicó es el cuestionario sobre

gestión por competencias y desempeño laboral; construidos sobre la base
de tres dimensiones cada uno, y de 15 items respectivamente, con escala
de tipo Likert.

3.8.3 Validación de los instrumentos para la recolección de los datos

Los instrumentos fueron validados mediante juicio de expertos, los

cuales evaluaron el constructo de los mismos, los cuales se construyeron
en base a las dimensiones por cada tipo de variable (gestión por
competencias y desempeño laboral). Así mismo fue sometido a la prueba
de confiabilidad, cuyos índices alcanzados fueron de: 0,894 para la
variable desempeño laboral; y, 0,872 para gestión por competencias, cuyos
índices mayores a 0,70 señalan que son aceptables para su aplicación en el
presente trabajo de investigación. (Ver anexo). Asimismo, los baremos de
las variables por indicadores, son detallados en anexos.

3.9 Procesamiento, presentación, análisis e interpretación de los datos

La información se procesó electrónicamente, utilizando para ello el

programa Microsoft Excel versión XP bajo ambiente Windows, SPSS
(versión 21) para presentar los Ítems mediante gráficas y tablas, y al
mismo tiempo estimar las frecuencias absolutas y relativas de cada
reactivo para describir la variable en estudio.

62
 63

3.9.1 Presentación de datos

En el presente trabajo se utilizó el método tabular: tablas que se

utilizaron con fines comparativos para presentar cifras absolutas y/o
porcentajes.

3.9.2. Análisis de datos

Se analizó e interpretó la información procesada a través del

análisis cuantitativo, cualitativo, y la síntesis. Asimismo, se realizó la
matriz de correlación entre variables e indicadores (Rho de Spearman)
como prueba no paramétrica.

63
 64

CAPÍTULO IV

4. LOS RESULTADOS

4.1 DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO DE CAMPO

A fin de determinar la relación que existe entre la gestión por competencias

y el desempeño laboral del personal de la Corte Superior de Justicia de Tacna,
2017, se aplicaron dos cuestionarios a la población de estudio. Los cuestionarios
fueron aplicados a 201 trabajadores de la Corte Superior de Justicia de Tacna, los
días 18 al 22 de diciembre del 2017. Los resultados son analizados, interpretados
y comprobados empleando para ello los Software Estadísticos SPSS (versión 21)
y Microsoft Excel.

4.2 DISEÑO DE LA PRESENTACION DE LOS RESULTADOS

Los resultados del cuestionario se presentan mediante tablas, de acuerdo a

las variables desempeño laboral y gestión por competencias, y, según los
indicadores establecidos para cada variable.

4.3 PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS

4.3.1 ANÁLISIS, E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS DEL

INSTRUMENTO DE MEDICIÓN GESTIÓN POR
COMPETENCIAS.

El cuestionario consta de 15 ítems, relacionados con los indicadores de la

variable, utilizándose para ello la escala de Likert.

64
A. Selección de Personal

Tabla 1
Se estructura y planifica las actividades que permiten atraer, evaluar e identificar
al personal idóneo para el puesto de trabajo.

Escala Frecuencia Porcentaje

Nunca 30 14,93
Casi nunca 64 31,84

A veces 84 41,79

Casi siempre 20 9,95

Siempre 3 1,49

Total 201 100,00

Fuente: Cuestionario aplicado al personal
Elaboración: Propia

Comentario:

En la tabla 1 se observa que, el 41,79% del personal manifiestan que “a veces” se

estructura y planifica las actividades que permiten atraer, evaluar e identificar al
personal idóneo para el puesto de trabajo; el 31,84% dice que “casi nunca”; el
14,93% manifiesta que “nunca”; el 9,95% dice que “casi siempre”; y, sólo el 1,49%
manifiesta que “siempre”.

En la Corte Superior de Justicia de Tacna, es muy poco lo que se hace por atraer a
candidatos que garanticen el éxito de la gestión, para la selección del personal se
suele hacer convocatorias para captar los mejores candidatos al puesto.
 63

Tabla 2
Se realiza una adecuada selección de los candidatos que les diferencian de otros y
les hacen más idóneos para el puesto de trabajo.

Escala Frecuencia Porcentaje

Nunca 6 2,99

Casi nunca 68 33,83

A veces 98 48,76

Casi siempre 27 13,42

Siempre 2 1,00

Total 201 100,00

Fuente: Cuestionario aplicado al personal

Elaboración: Propia

Comentario:

En la tabla 2 se observa que, el 48,76% del personal encuestados manifiestan que: “a

veces” se realiza una adecuada selección de los candidatos que les diferencian de
otros y les hacen más idóneos para el puesto de trabajo; el 33,83% dice que “casi
nunca”; el 13,42% manifiesta que “casi siempre”; el 2,99 “nunca”; y sólo el 1,00%
nos manifiesta que “siempre”.

En el proceso de selección de un candidato para un puesto de trabajo, es importante

saber qué gestiones se deben hacer a la hora de decidir la persona que desempeñará
en el puesto de trabajo, dentro de la organización, en la Corte Superior de Justicia de
Tacna, son muy pocas las actividades para seleccionar el personal adecuado.
 64

Tabla 3
Se evalúan las características y capacidades determinadas de antemano como
requerimientos críticos para el desempeño eficaz y eficiente de una cierta tarea
profesional.

Escala Frecuencia Porcentaje

Nunca 14 6,97

Casi nunca 104 51,74

A veces 60 29,85

Casi siempre 21 10,45

Siempre 2 1,00

Total 201 100,00

Fuente: Cuestionario aplicado al personal

Elaboración: Propia

Comentario:

En la tabla 3 se observa que, el 51,74% del personal encuestados manifiestan que

“casi nunca” se evalúan las características y capacidades determinadas de antemano
como requerimientos críticos para el desempeño eficaz y eficiente de tarea
profesional; el 29,85% manifiesta que “a veces”; el 10,45% manifiesta que casi
siempre; el 6,97% que “nunca”; y sólo el 1,00% manifiesta que “siempre”.

En la Corte Superior de Justicia de Tacna, la selección de personal debería tener

como objetivo identificar y emplear a las personas mejor calificadas para desempeñar
un trabajo eficiente en su organización, pero en la actualidad no se consideran las
actividades pertinentes para poder desarrollar estas labores de gestión.
 65

Tabla 4
Se identifica al candidato que mejor se adecue a las necesidades específicas del
puesto y a las necesidades generales de la organización.

Escala Frecuencia Porcentaje

Nunca 25 12,44

Casi nunca 31 15,42

A veces 108 53,73

Casi siempre 32 15,92

Siempre 5 2,49

Total 201 100,00

Fuente: Cuestionario aplicado al personal

Elaboración: Propia

Comentario:

En la tabla 4 se observa que, el 53,73% del personal encuestados manifiestan que “a

veces” se identifica al candidato que mejor se adecúe a las necesidades específicas del
puesto y a las necesidades generales de la organización; y el 15,92% manifiesta que
“casi siempre”; el 15,42% manifiesta que “casi nunca”; el 12,44% manifiesta que
“nunca “; y sólo el 2,49% manifiesta que “siempre”.

A nivel del sector público, prima el amiguismo y compadrazgo y/o favoritismo,

hechos que no son ajenos en la organización objeto de estudio.
 66

Tabla 5
Se considera la selección del personal con el perfil y la calificación para ocupar la
vacante disponible en el puesto de trabajo.

Escala Frecuencia Porcentaje

Nunca 29 14,43

Casi nunca 114 56,72

A veces 49 24,38

Casi siempre 6 3,00

Siempre 3 1,49

Total 201 100,00

Fuente: Cuestionario aplicado al personal

Elaboración: Propia

Comentario:

En la tabla 5 se observa que, el 56,72% del personal encuestados manifiestan que

“casi nunca” se considera la selección del personal con el perfil y la calificación para
ocupar la vacante disponible en el puesto de trabajo; el 24,38% manifiesta que “a
veces”; el 14,43% que “nunca”; el 3,00% manifiesta que “casi siempre”; y sólo el
1,49% manifiesta que “siempre”.

Actualmente, existen diversos procedimientos para captar personal adecuado para una
institución, ya sea desde la simple publicación de la oferta laboral, asi como existen
varias formas de desarrollar los mismos procesos de acuerdo a las exigencias de la
organización y el perfil de empleado que están buscando. Estas acciones son poco
consideradas, porque se da preferencia a los allegados en la institución.
 67

Resumen de resultados de la dimensión: Selección de Personal

Tabla resumen 1: Estadísticos según ítems formulados para la dimensión

selección de personal

Preg1 Preg2 Preg3 Preg4 Preg5

N Válidos 201 201 201 201 201
Perdidos 0 0 0 0 0

Media 2,51 2,76 2,47 2,81 2,20

Mediana 3,00 3,00 2,00 3,00 2,00
Moda 3 3 2 3 2
Desv. típ. ,917 ,758 ,813 ,937 ,777
Mínimo 1 1 1 1 1
Máximo 5 5 5 5 5

Tabla resumen 2: Estadísticos según sumatorias alcanzadas para la dimensión:

selección de personal
N Válidos 201
Perdidos 0

Media 12,75
Mediana 12,00
Moda 12

Desv. típ. 3,318

Mínimo 6
Máximo 20
 68

Figura 1:Nivel alcanzado según dimensión: Selección de Personal

Según los resultados estadísticos según ítems formulados para la dimensión selección
de personal, en la cual se detalla que la mediana alcanzada fue de 3 para los ítems
1,2,4; y de 2 puntos para los ítems 3, 5, estos resultados señalan que la alternativa de
“a veces” y “casi nunca” fue la que más se respondió. Asimismo, estos resultados
coinciden con las sumatorias alcanzadas para la dimensión de selección de personal
en donde la media alcanzada es de 12,75, la que guarda relación con el nivel de
regular según estadístico aplicado para la dimensión selección de personal.
 69

B. Formación y Desarrollo

Tabla 6
Se capacita al personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas
específicas inherentes a su puesto de trabajo.

Escala Frecuencia Porcentaje

Nunca 3 1,49

Casi nunca 56 27,86

A veces 130 64,68

Casi siempre 8 3,98

Siempre 4 1,49

Total 201 100,00

Fuente: Cuestionario aplicado al personal

Elaboración: Propia

Comentario:

En la tabla 6 se observa que, el 64,68% del personal encuestados manifiestan que “a

veces” se capacita al personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas
específicas inherentes a su puesto de trabajo; el 27,86% que “casi nunca” se les
capacita al personal; el 3,98% manifiesta que “casi siempre”; y sólo el 1,49%
manifiesta que “siempre”.

La organización prevé en su organización pocas actividades de planificación, debido

en la mayoría de veces al escaso presupuesto con la que cuenta la institución.
 70

Tabla 7
Se proporciona oportunidades para el continuo desarrollo del personal, tanto en
sus puestos de trabajo actuales como para otros de superior nivel.

Escala Frecuencia Porcentaje

Nunca 2 1,00

Casi nunca 115 57,21

A veces 63 31,34

Casi siempre 14 6,97

Siempre 7 3,48

Total 201 100,00

Fuente: Cuestionario aplicado al personal

Elaboración: Propia

Comentario:

En la tabla 7 se observa que, el 57,21% del personal encuestados manifiestan que

“casi nunca” se proporciona oportunidades para el continuo desarrollo del personal,
tanto en sus puestos de trabajo actuales como para otros de superior nivel; el 31,34%
manifiesta que “a veces”; el 6,97% manifiesta que “casi siempre”, el 3,48%
manifiesta que “siempre”; y sólo el 1,00% manifiesta que “nunca”.

En la Corte Superior de Justicia de Tacna, se promueve a los trabajadores de acuerdo

a su desempeño y años de labor en el puesto de trabajo, pero dicha medida se
desarrolla en un menor número por la falta de presupuesto y en algunos casos por la
falta de predisposición de sus autoridades.
 71

Tabla 08
Se fomenta actitudes y comportamientos incentivando la motivación y formación de
mentalidades receptivas hacia los nuevos métodos, tecnologías y cambios
organizativos.

Escala Frecuencia Porcentaje

Nunca 1 0,50

Casi nunca 46 22,89

A veces 134 66,67

Casi siempre 15 7,46

Siempre 5 2,49

Total 201 100,00

Fuente: Cuestionario aplicado al personal

Elaboración: Propia

Comentario:

En la tabla y figura 8 se observa que, el 66,67% del personal manifiestan que “a

veces” se fomenta las actitudes y comportamientos del personal incentivando la
motivación y formación de mentalidades más receptivas hacia los nuevos métodos,
tecnologías y cambios organizativos; el 22,89% manifiesta que “casi nunca”; el
7,46% manifiesta que “casi siempre”; el 2,49% manifiesta que “siempre”; y sólo el
0,50% dice que “nunca”.

Es muy poco lo que se hace por fomentar fomenta las actitudes y comportamientos
del personal incentivando la motivación y formación de mentalidades más receptivas
hacia los nuevos métodos, tecnologías y cambios organizativos, esto debido en la
mayoría de veces a la predisposición de sus autoridades.
 72

Tabla 9
Se promueve la capacitación como actividad sistemática, planificada y permanente
cuyo propósito general es preparar, desarrollar e integrar al personal al proceso
productivo.

Escala Frecuencia Porcentaje

Nunca 32 15,92

Casi nunca 52 25,87

A veces 107 53,23

Casi siempre 2 1,00

Siempre 8 3,98

Total 201 100,00

Fuente: Cuestionario aplicado al personal

Elaboración: Propia

Comentario:

En la tabla 9 se observa que, el 53,23% del personal encuestados manifiestan que “a

veces” se promueve la capacitación como actividad sistemática, planificada y
permanente cuyo propósito general es preparar, desarrollar e integrar al personal al
proceso productivo; el 25,87% manifiesta que “casi nunca”; el 15,92% manifiesta que
“nunca”; el 3,98 manifiesta que “siempre”; y sólo el 1,00% manifiesta que “casi
siempre”,

Son escasas las actividades promovidas por la Corte Superior de Justicia de Tacna, el
pretexto la falta de presupuesto con la que cuenta la gestión.
 73

Tabla 10
Se promueve modelos de capacitación a través de los cuales es necesario formar
una cultura de identidad organizacional.

Escala Frecuencia Porcentaje

Nunca 8 3,98
Casi nunca 112 55,72

A veces 58 28,86

Casi siempre 20 9,95

Siempre 3 1,49

Total 201 100,00

Fuente: Cuestionario aplicado al personal

Elaboración: Propia

Comentario:

En la tabla 10 se observa que, el 55,72% del personal manifiestan que “casi nunca” se
promueve modelos de capacitación a través de los cuales es necesario se forma una
cultura de identidad empresarial basada en los valores sociales de la productividad y
la calidad en las tareas laborales; el 28,86% manifiesta que “a veces”; el 9,95%
manifiesta que “casi siempre”; el 3,98% dice que “nunca” y sólo el 1,49% del
personal encuestados manifiesta que “siempre”.

La Corte Superior de Justicia de Tacna no prevé un análisis previo para evaluar en

qué parte de la organización es necesario mejorar o resolver un problema, por lo que
resulta necesario expresar que los programas de capacitación deberán realizarse a
medida, de acuerdo a las necesidades de la organización.
 74

Resumen de resultados de la dimensión: Formación y Desarrollo

Tabla resumen 3: Estadísticos según ítems formulados para la dimensión

formación y desarrollo
Preg6 Preg7 Preg8 Preg9 Preg10
N Válidos 201 201 201 201 201
Perdidos 0 0 0 0 0

Media 2,77 2,55 2,89 2,49 2,51

Mediana 3,00 2,00 3,00 2,00 3,00

Moda 3 2 3 2 3

Desv. típ. ,638 ,787 ,642 ,788 ,912

Mínimo 1 1 1 1 1

Máximo 5 5 5 5 5

Tabla resumen 4: Estadísticos según sumatorias alcanzadas para la dimensión

Formación y Desarrollo
Válidos 201
N
Perdidos 0
Media 13,21
Mediana 13,00
Moda 13
Desv. típ. 2,329
Mínimo 9
Máximo 18
 75

Figura 2: Nivel alcanzado según dimensión formación y desarrollo

Según los resultados estadísticos de los ítems formulados para la dimensión

formación y desarrollo, en la cual se detalla que la mediana alcanzada fue de 3 para
los ítems 6,8,10; y de 2 puntos para los ítems 7, 9, estos resultados señalan que la
alternativa de “a veces” y “casi nunca” fue la que más se respondió. Asimismo, estos
resultados coinciden con las sumatorias alcanzadas para la dimensión de selección de
personal en donde la media alcanzada es de 13,21, la que guarda relación con el nivel
de regular según estadístico aplicado para la dimensión formación y desarrollo.
 76

C. Sistema de Compensación

Tabla 11
Se promueven remuneraciones adicionales al salario básico del personal: bonos,
prestaciones y otros pagos extra que forman parte de las compensaciones de tipo
monetarias.

Escala Frecuencia Porcentaje

Nunca 31 15,42
Casi nunca 121 60,20

A veces 25 12,44

Casi siempre 21 10,45

Siempre 3 1,49

Total 201 100,00

Fuente: Cuestionario aplicado al personal

Elaboración: Propia

Comentario:

En la tabla 11 se observa que, el 60,20% del personal manifiestan que “casi nunca” se
promueven remuneraciones adicionales al salario básico del personal: bonos,
prestaciones y otros pagos extra que forman parte de las compensaciones de tipo
monetarias; el 15,42% señala que “nunca” se promueven; el 12,44% “a veces”; el
10,45% manifiestan que “casi siempre” y sólo el 1,49% manifiesta que “siempre”.

En La Corte Superior de Justicia de Tacna, se suele entregar remuneraciones

adicionales al salario básico del personal: bonos, prestaciones y otros pagos extra que
forman parte de las compensaciones de tipo monetarias de acuerdo, esto gracias a
luchas sindicales que con mucho sacrificio han permitido tener estos pagos extras de
acuerdo a la productividad del trabajador.
 77

Tabla 12
Se promueven compensaciones no económicas tales como reconocimientos,
premios y/o recompensas por la productividad y eficiencia laboral.

Escala Frecuencia Porcentaje

Nunca 33 16,42

Casi nunca 134 66,67

A veces 32 15,92

Casi siempre 1 0,50

Siempre 1 0,50

Total 201 100,00

Fuente: Cuestionario aplicado al personal

Elaboración: Propia

Comentario:

En la tabla 12 se observa que, el 66,67% del personal encuestados manifiestan que

“casi nunca” se promueven compensaciones no económicas tales como
reconocimientos, premios y/o recompensas por la productividad y eficiencia laboral;
el 16,42% manifiesta que “nunca”; el 15,92% manifiesta que “a veces”; y sólo el
0,5% manifiesta que “siempre”; y sólo el 0,50% manifiesta que “casi siempre”.

Es muy poco lo que se hace en La Corte Superior de Justicia de Tacna por este tipo
de compensaciones, considerando aún la actual coyuntura en la que se haya esta
institución.
 78

Tabla 13
Se ofrecen al personal la oportunidad de aumentar sus conocimientos para mejorar
su desempeño laboral.

Escala Frecuencia Porcentaje

Nunca 54 26,87
Casi nunca 65 32,34

A veces 80 39,80

Casi siempre 1 0,50

Siempre 1 0,50

Total 201 100,00

Fuente: Cuestionario aplicado al personal

Elaboración: Propia

Comentario:

En la tabla 13 se observa que, el 39,80% del personal manifiestan que “a veces” se

ofrecen al personal la oportunidad de aumentar sus conocimientos para mejorar su
desempeño laboral; el 32,34% señala que “casi nunca”; el 26,87% manifiesta que
“nunca”; el 0,50% manifiesta que “siempre”; el 0,5% manifiesta que “casi siempre”
se les ofrece la oportunidad para mejorar su desempeño laboral.

Son escasas las oportunidades de capacitación brindadas al personal que labora en la

Corte Superior de Justicia de Tacna, en la mayoría de casos el personal gasta de su
peculio para poder capacitarse, y poder de esta manera, tener una opción de ascender.
 79

Tabla 14
Se fomenta el bienestar integral e incentivos mediante actividades recreacionales
para las familias.

Escala Frecuencia Porcentaje

Nunca 8 3,98
Casi nunca 101 50,25

A veces 76 37,81

Casi siempre 8 3,98

Siempre 8 3,98

Total 201 100,00

Fuente: Cuestionario aplicado al personal

Elaboración: Propia

Comentario:

En la tabla 4 se observa que, el 50,25% del personal manifiestan que “casi nunca” se
fomenta el bienestar integral e incentivos mediante oportunidades de descanso, como
entradas a parques recreativos, vacaciones, actividades recreacionales para las
familias y más; el 37,81% manifiesta que “a veces”; el 3,98% manifiesta que “casi
siempre”; el 3,98% manifiesta que “siempre”; y el 3,98% manifiesta que nunca.

En la Corte Superior de Justicia de Tacna de Tacna, es muy poco lo que se hace en

actividades que ayuden a contribuir al crecimiento humano, y el mejoramiento del
clima laboral y de los niveles de productividad, por lo que se hace necesario ser
coherentes con la misión institucional, el generar un ambiente laboral basado en el
uso de las buenas prácticas y valores institucionales.
 80

Tabla 15
Se promueven beneficios que incluyen el transporte, las horas extra y los días
laborados en fines de semana y los incentivos personalizados.

Escala Frecuencia Porcentaje

Nunca 3 1,50

Casi nunca 81 40,30

A veces 105 52,24

Casi siempre 11 5,47

Siempre 1 0,50

Total 201 100,00

Fuente: Cuestionario aplicado al personal

Elaboración: Propia

Comentario:
En la tabla 15 se observa que, el 52,24% del personal manifiestan que “a veces” se
promueven beneficios que incluyen el transporte, las horas extra y los días laborados
en fines de semana y los incentivos personalizados; el 40,30% manifiesta que “casi
nunca”; el 5,47% manifiesta que “casi siempre”; el 1,50% manifiesta que “nunca”; el
0,50% manifiesta que “siempre”.

En la Corte Superior de Justicia de Tacna de Tacna, nada se hace en cuanto este

aspecto, lo que desmotiva el desempeño laboral de los trabajadores, muy a pesar de
todo esto los trabajadores extienden su horario laboral hasta muy tarde, debido a la
excesiva carga laboral y a las exigencias por cumplir con las estadísticas de
productividad establecidas en la institución.
 81

Resumen de resultados de la dimensión: Sistemas de Compensación

Tabla resumen 5: Estadísticos según ítems formulados para la dimensión:

sistemas de compensación

Preg11 Preg12 Preg13 Preg14 Preg15

N Válidos 201 201 201 201 201
Perdidos 0 0 0 0 0
Media 2,22 2,02 2,15 2,54 2,63
Mediana 2,00 2,00 2,00 2,00 3,00
Moda 2 2 3 2 3
Desv. típ. ,886 ,624 ,843 ,806 ,635
Mínimo 1 1 1 1 1
Máximo 5 5 5 5 5

Tabla resumen 6: Estadísticos según sumatorias alcanzadas para la dimensión:

Sistemas de Compensación
N Válidos 201

Perdidos 0

Media 11,57

Mediana 11,00

Moda 11

Desv. típ. 2,226

Mínimo 7

Máximo 18
 82

Figura 3: Nivel alcanzado según dimensión: sistemas de compensación

Según los resultados estadísticos de los ítems formulados para la dimensión sistemas
de compensación, en la cual se detalla que la mediana alcanzada fue de 2 para los
ítems 11,12,13 y 15; y de 3 puntos para el ítem 15, estos resultados señalan que la
alternativa de “a veces” y “casi nunca” fue la que más se respondió. Asimismo, estos
resultados coinciden con las sumatorias alcanzadas para la dimensión sistemas de
compensación en donde la media alcanzada es de 11,57, la que guarda relación con el
nivel de regular según estadístico aplicado para la dimensión sistemas de
compensación.
 83

4.3.2 ANÁLISIS, E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS DEL

INSTRUMENTO DE MEDICIÓN DESEMPEÑO LABORAL

A. Aptitud
Tabla 16
Tengo conocimientos suficientes para realizar las tareas propias de mi puesto

Escala Frecuencia Porcentaje

Nunca 32 15,90
Casi nunca 66 32,80
A veces 75 37,30
Casi siempre 26 12,90

Siempre 2 1,00
Total 201 100,00
Fuente: Cuestionario aplicado al personal
Elaboración: Propia

Comentario:

En la tabla 16 se observa que, el 37,30% del personal manifiestan que “a veces”

tienen conocimientos suficientes para realizar las tareas propias de su puesto; el
32,80% manifiesta que “casi nunca”; el 15,90% manifiesta que “nunca”; el 12,90%
manifiesta que “casi siempre”; y sólo el 1,00% manifiesta que “siempre” tienen
conocimientos suficientes para realizar las tareas propias de su puesto.

En la mayoría de veces los trabajadores suelen autocapacitarse para poder resolver los
diversos casos que se presentan, por lo que no siempre están en capacidad de contar
los suficientes conocimientos para poder desarrollar su trabajo eficientemente.
 84

Tabla 17
Conozco los procesos correctos para realizar mis tareas.

Escala Frecuencia Porcentaje

Nunca 10 5,0
Casi nunca 60 29,90
A veces 100 49,80
Casi siempre 30 14,90

Siempre 1 ,50

Total 201 100,00

Fuente: Cuestionario aplicado al personal

Elaboración: Propia

Comentario:

En la tabla 17 se observa que, el 49,80% del personal manifiestan que “a veces”

conocen los procesos correctos para realizar sus tareas; el 29,90% manifiesta que
“casi nunca”; el 5,00% dice que “nunca”; el 14,90 manifiesta que “casi siempre”; el
0,50% manifiesta que “siempre”.

La mayoría de trabajadores suelen conocer los procesos correctos para realizar sus
actividades diarias, producto de su capacitación y esfuerzo por alcanzar los niveles de
productividad.
 85

Tabla 18
Cuento con la experiencia laboral requerida para las actividades que realizo.

Escala Frecuencia Porcentaje

Nunca 17 8,50

Casi nunca 62 30,80

A veces 98 48,80

Casi siempre 22 10,90

Siempre 5 1,00

Total 201 100,00

Fuente: Cuestionario aplicado al personal

Elaboración: Propia

Comentario:

En la tabla 18 se observa que, el 48,80% del personal manifiestan que “a veces”

cuentan con la experiencia laboral requerida para las actividades que realizo; el
30,80% manifiesta que “casi nunca”; el 10,90% manifiesta que “casi siempre”
cuentan con la experiencia laboral requerida para las actividades que realiza; el 8,50%
manifiesta que “nunca”; y el 1,00% manifiesta que “siempre“.

La mayoría de los trabajadores de la Corte de Tacna, cuenta con experiencia laboral

requerida para las actividades que desempeña, pero se observa que no todos los
ingresantes suelen tener los conocimientos y experiencia en el puesto laboral al que
postula.
 86

Tabla 19
Tengo la capacidad para enfocarme en la raíz de los problemas para solucionarlos

Escala Frecuencia Porcentaje

Nunca 21 10,40
Casi nunca 33 16,40
A veces 106 52,70
Casi siempre 38 18,90
Siempre 3 1,50

Total 201 100,00

Fuente: Cuestionario aplicado al personal

Elaboración: Propia

Comentario:

En la tabla 19 se observa que, el 52,70% del personal manifiestan que “a veces”

tienen la capacidad para enfocarse en la raíz de los problemas para solucionarlos; el
16,40% manifiesta que “casi nunca”; el 10,40% manifiesta que “nunca” tienen la
capacidad para enfocarse en la raíz de los problemas para solucionarlos; el 18,90%
manifiesta que “casi siempre”; y sólo el 1,5 manifiesta que “siempre”.

Muy poco se hace por promover la iniciativa y promover la solución de problemas

que contribuyan a la gestión organizacional, la cultura individualista es la que
predomina en la Corte Superior de Justicia de Tacna.
 87

Tabla 20
Estoy capacitado(a) para evaluar cada una de las tareas que realizo.

Escala Frecuencia Porcentaje

Nunca 26 12,90

Casi nunca 50 24,90

A veces 115 57,20
Casi siempre 8 4,00
Siempre 2 1,00

Total 201 100,00

Fuente: Cuestionario aplicado al personal

Elaboración: Propia

Comentario:

En la tabla 20 se observa que, el 57,20% del personal manifiestan que “a veces” están
capacitados para evaluar cada una de las tareas que realiza; el 24,90% manifiesta que
“casi nunca” están capacitados para evaluar cada una de las tareas que realiza; el
12,90% manifiesta que “nunca”; el 4,00% manifiesta que “casi siempre”; y, sólo el
1,00% manifiesta que “siempre”.

La mayoría de trabajadores cuenta con la capacitación necesaria para poder

desarrollar las actividades propias de su labor, en la mayoría de veces se
autocapacitan para poder mejorar sus niveles de productividad laboral.
 88

Tabla resumen 7: Resumen de resultados de la dimensión: Aptitud

Preg16 Preg17 Preg18 Preg19 Preg20
N Válidos 201 201 201 201 201
Perdidos 0 0 0 0 0
Media 2,50 2,76 2,47 2,85 2,23
Mediana 3,00 3,00 2,00 3,00 2,00
Moda 3 3 2 3 2
Desv. típ. ,944 ,783 ,837 ,901 ,760
Mínimo 1 1 1 1 1
Máximo 5 5 5 5 5

Tabla resumen 8: Estadísticos según sumatorias alcanzadas para la dimensión:

Aptitud
N Válidos 201

Perdidos 0

Media 12,81

Mediana 12,00

Moda 12

Desv. típ. 3,456

Mínimo 6

Máximo 20
 89

Figura 4: Nivel alcanzado según dimensión: Aptitud

Según los resultados estadísticos según ítems formulados para la dimensión aptitud,
en la cual se detalla que la mediana alcanzada fue de 3 para los ítems 16,17, y 19; y
de 2 puntos para los ítems 18,20 estos resultados señalan que la alternativa de “a
veces” y “casi nunca” fue la que más se respondió. Asimismo, estos resultados
coinciden con las sumatorias alcanzadas para la dimensión sistemas de compensación
en donde la media alcanzada es de 12,81, la que guarda relación con el nivel de
regular según estadístico aplicado para la dimensión de aptitud.
 90

B. Comportamiento y Actitud Personal

Tabla 21
Realiza las funciones y deberes propios del cargo sin que requiera supervisión y
control permanentes y asumiendo las consecuencias que se derivan de su trabajo.

Escala Frecuencia Porcentaje

Nunca 5 2,50
Casi nunca 61 30,30

A veces 122 60,70

Casi siempre 9 4,50

Siempre 4 2,00
Total 201 100,00
Fuente: Cuestionario aplicado al personal
Elaboración: Propia

Comentario:

En la tabla y figura 21 se observa que, el 60,70% del personal manifiestan que “a

veces” realiza las funciones y deberes sin que requiera supervisión y control
permanentes; el 30,30% ha manifestado que “casi nunca”; el 4,50% manifiesta que
“casi siempre”; el 2,00% manifiesta que “siempre”; el 2,50% manifiesta que “nunca”.

La excesiva carga laboral exige trabajar sin descansar, sin necesidad de que nadie lo
supervise, puesto que se requiere alcanzar los niveles de productividad proyectados.
 91

Tabla 22
Con frecuencia realiza aportes importantes para mejorar el trabajo, sugiriendo
formas para actualizar los objetivos institucionales.

Escala Frecuencia Porcentaje

Nunca 1 0,50
Casi nunca 45 22,40

A veces 132 65,70

Casi siempre 15 7,50

Siempre 8 4,00
Total 201 100,00

Fuente: Cuestionario aplicado al personal

Elaboración: Propia

Comentario:

En la tabla y figura 22 se observa que, el 65,70% del personal señala que “a veces”
realiza con frecuencia aportes importantes para mejorar el trabajo, sugiriendo formas
para actualizar los objetivos institucionales; el 22,40% señala que “casi nunca”; el
7,50 dice que “casi siempre”; el 0,50% manifiesta que “nunca”; y el 4,00% manifiesta
que “siempre”.

En la Corte Superior de Justicia de Tacna los trabajadores viven el día a día, tratando
de concretar metas organizacionales y alcanzar la productividad proyectada, es muy
poco lo que se hace por mejorar el trabajo, a nivel institucional menos, la asocian a la
excesiva carga procesal y a la falta de presupuesto.
 92

Tabla 23
Muestra amabilidad con todos, facilitando la comunicación, permitiendo un
ambiente de franqueza, serenidad y respeto.

Escala Frecuencia Porcentaje

Nunca 5 2,50
Casi nunca 61 30,30

A veces 122 60,70

Casi siempre 9 4,50

Siempre 4 2,00
Total 201 100,00
Fuente: Cuestionario aplicado al personal
Elaboración: Propia

Comentario:

En la tabla 23 se observa que, el 60,70% del personal encuestados manifiestan que “a

veces” muestra amabilidad con todos, facilitando la comunicación, permitiendo un
ambiente de franqueza, serenidad y respeto; el 30,30% manifiesta que “casi nunca”;
el 2,50% señala que “nunca”; el 4,50% dice que “casi siempre”; y sólo el 2,00%
manifiesta que “siempre”.

La Corte Superior de Justicia de Tacna, se caracteriza por tener una cultura

individualista, donde sus miembros priorizan intereses personales, dejando de lado
los objetivos de la organización, producto de eso es el bajo nivel de eficiencia que
alcanza esta institución, percibida y evaluada por los usuarios que acuden en busca de
justicia.
 93

Tabla 24
Participa activamente en la consecución de una meta común trabajando en
colaboración con otros, generando visión compartida, busca resultados y
compromisos conjuntos.

Escala Frecuencia Porcentaje

Nunca 4 2,00
Casi nunca 108 53,70
A veces 64 31,80
Casi siempre 21 10,94
Siempre 4 2,00
Total 201 100,00

Fuente: Cuestionario aplicado al personal

Elaboración: Propia

Comentario:

En la tabla 24 se observa que, el 53,70% del personal manifiestan que “casi nunca”
participa activamente en la consecución de una meta; el 31,80% señala que “a veces”;
el 2,00% dice que “nunca”; el 10,94% manifiesta que “casi siempre” ;y sólo el 2,00%
manifiesta “siempre”.

Los trabajadores de la Corte Superior de Justicia de Tacna, son evaluados en función

de su productividad, por lo que es necesario que ellos se esfuercen por cumplir con
las metas organizacionales, pero en la mayoría de casos, el factor de la carga procesal
excesiva impide que estas sean cumplidas en su cabalidad.
 94

Tabla 25
Asume y transmite el conjunto de valores organizacionales. En su comportamiento
y actitudes demuestra sentido de pertenencia a la entidad.

Escala Frecuencia Porcentaje

Nunca 28 13,90

Casi nunca 57 28,40

A veces 104 51,70

Casi siempre 3 1,50

Siempre 9 4,50

Total 201 100,00

Fuente: Cuestionario aplicado al personal

Elaboración: Propia

Comentario:

En la tabla 25 se observa que, el 51,70% del personal encuestados manifiestan que “a

veces” asume y transmite el conjunto de valores organizacionales en su
comportamiento y actitudes demuestra sentido de pertenencia a la entidad; el 13,90%
ha manifestado que “nunca”; el 28,40% señala que “casi nunca”; y, el 4,50% dice que
“siempre”.

La cultura individualista característica del Poder Judicial de Tacna, por lo que sus
miembros están abocados a su labor con el objetivo de percibir su remuneración a fin
de mes y poder cumplir con sus necesidades, en cuanto a sus expectativas, son pocas
las que pueden concretar, debido al clima laboral imperante en la organización.
 95

Resumen de resultados de la dimensión: Comportamiento y Actitud de

Personal

Tabla resumen 9: Estadísticos según ítems formulados para la dimensión:

Comportamiento y Actitud de Personal

Preg21 Preg22 Preg23 Preg24 Preg25

Válidos 201 201 201 201 201
N
Perdidos 0 0 0 0 0
Media 2,73 2,58 2,92 2,57 2,54
Mediana 3,00 2,00 3,00 2,00 3,00
Moda 3 2 3 2 3
Desv. típ. ,676 ,815 ,688 ,785 ,911
Mínimo 1 1 1 1 1
Máximo 5 5 5 5 5

Tabla resumen 10: Estadísticos según sumatorias alcanzadas para la dimensión:

Comportamiento y Actitud de Personal
Válidos 201
N
Perdidos 0

Media 13,34
Mediana 13,00
Moda 13
Desv. típ. 2,374
Mínimo 9
Máximo 18
 96

Figura 5: Nivel alcanzado según dimensión: Comportamiento y Actitud de

Personal

Según los resultados estadísticos de los ítems formulados para la dimensión

comportamiento y actitud de personal, en la cual se detalla que la mediana alcanzada
fue de 3 para los ítems 21,23, y 25; y de 2 puntos para los ítems 22 y 24, estos
resultados señalan que la alternativa de “a veces” y “casi nunca” fue la que más se
respondió. Asimismo, estos resultados coinciden con las sumatorias alcanzadas para
la dimensión comportamiento y actitud de personal, en donde la media alcanzada es
de 13,34, la que guarda relación con el nivel de regular según estadístico aplicado
para la dimensión comportamiento y actitud de personal.
 97

C) Rendimiento
Tabla 26
Trabajo con cuidado, esmero, preocupación por la nitidez y forma de presentación
de las labores asignadas.

Escala Frecuencia Porcentaje

Nunca
28 13,90
Casi nunca
120 28,40
A veces 26 51,70
Casi siempre 23 1,50
Siempre 4 4,50
Total 201 100,00

Fuente: Cuestionario aplicado al personal

Elaboración: Propia

Comentario:
En la tabla 26 se observa que, el 51,70% del personal encuestados manifiestan que “a
veces” trabajan con cuidado, esmero, preocupación por la nitidez y forma de la
presentación de las labores asignadas; el 28,40% señala que “casi nunca”; el 1,50%
manifiesta que “casi siempre”; el 4,50% manifiesta que “siempre; el 13,90% dice que
“nunca”.

La excesiva carga procesal no permite que se trabaje con el cuidado y esmero que se
requiere, la productividad que se exige, genera en muchos casos errores y deficiencias
en la atención de los expedientes judiciales, causando como resultado la
disconformidad de los justiciables.
 98

Tabla 27
Considero la rapidez en la ejecución de la labor, atención de servicios en modo
eficiente y en tiempo oportuno.

Escala Frecuencia Porcentaje

Nunca 10 5,00
Casi nunca 60 28,90
A veces
100 49,80
Casi siempre
30 14,90
Siempre
1 0,50
Total 201 100,00

Fuente: Cuestionario aplicado al personal

Elaboración: Propia

Comentario:

En la tabla 27 se observa que, el 49,80% del personal encuestados manifiestan que “a

veces” consideró la rapidez en la ejecución de la labor, atención de servicios en modo
eficiente y en tiempo oportuno; el 28,90% señala que “casi nunca”; el 5,00%
manifiesta que “nunca”; el 14,90%manifiesta que “casi siempre” y sólo el 0,50%
manifiesta que “siempre” consideró la rapidez en la ejecución de la labor, atención de
servicios en modo eficiente y en tiempo oportuno.

Los objetivos organizacionales, la productividad y lo crítico del sistema exige rapidez

y oportunidad, esto no se puede lograr en la mayoría de casos por la excesiva carga
procesal que existe en el sector de justicia.
 99

Tabla 28
Trabajo tiempo extra para alcanzar los objetivos planteados en la institución.

Escala Frecuencia Porcentaje

Nunca 50 24,90

Casi nunca 66 32,80

A veces 82 40,80
Casi siempre 2 1,00
Siempre 1 0,50
Total 201 100,00

Fuente: Cuestionario aplicado al personal

Elaboración: Propia

Comentario:

En la tabla 28, el 40,80% del personal encuestados manifiestan que “a veces” trabajan
tiempo extra para alcanzar los objetivos planteados en la institución; el 32,80%
manifiestan que “casi nunca”; el 1,00% manifiestan que “casi siempre”; el 24,90%
han manifestado que “nunca”; el 0,50% manifiestan que “siempre” trabajan tiempo
extra para alcanzar los objetivos planteados en la institución.

En la mayoría de veces los trabajadores de la Corte Superior de Justicia de Tacna

deben trabajar tiempo extra para poder cumplir con atender la excesiva carga
procesal, claro eso no es menester de todos, solo de aquellos priorizan su trabajo, y
sobre todo los que tienen que atender expedientes judiciales.
 100

Tabla 29
Cumplo con las tareas que me permitan lograr con los objetivos planteados.

Escala Frecuencia Porcentaje

Nunca 10 5,00

Casi nunca 72 35,80

A veces 102 50,70

Casi siempre 10 5,00

Siempre 7 3,50

Total 201 100,00

Fuente: Cuestionario aplicado al personal

Elaboración: Propia

Comentario:

En la tabla 29 se observa que, el 50,70% del personal encuestados manifiestan que “a

veces”, cumplen con las tareas que le permitan lograr con los objetivos planteados; el
35,80% manifiestan que “casi nunca”; el 5,00% manifiesta que “casi siempre”; el
3,50% manifiesta que “siempre” cumplen con las tareas que le permitan lograr con
los objetivos planteados; el 5,00% manifiestan que “nunca”.

Los trabajadores de la Corte Superior de Justicia de Tacna, deben esforzarse mucho

para cumplir con las exigencias y recargada labor, puesto que trabajar a presión se ha
convertido en una práctica rutinaria del sistema judicial.
 101

Tabla 30
Demuestro resultados eficientes al nivel solicitado por la institución.

Escala Frecuencia Porcentaje

Nunca 5 2,50

Casi nunca 87 43,30

A veces 92 45,80

Casi siempre 16 8,00

Siempre 1 0,50

Total 201 100,00

Fuente: Cuestionario aplicado al personal

Elaboración: Propia

Comentario:
En la tabla 30 se observa que, el 45,80% del personal encuestados manifiestan que “a
veces”; demuestran resultados eficientes al nivel solicitado por la institución; el
43,30% manifiestan que “casi nunca”; el 2,50% manifiestan que “nunca”; el 8,00%
manifiestan que “casi siempre”; el 0,50% manifiestan que “siempre” demuestran
resultados eficientes al nivel solicitado por la institución.

En la Corte Superior de Justicia de Tacna, se fijan metas organizacionales, las cuales

distan mucho de la realidad, ya que es muy poco lo que se proyecta y no esta acorde
con la excesiva y recargada labor producto de la carga procesal que se tiene que
atender, esto dificulta e interfiere con los resultados de eficiencia requeridas por la
institución.
 102

Tabla resumen 11: Resumen de resultados de la dimensión: Rendimiento

Preg26 Preg27 Preg28 Preg29 Preg30
N Válidos 201 201 201 201 201
Perdidos 0 0 0 0 0
Media 2,28 2,76 2,19 2,51 2,61
Mediana 2,00 3,00 2,00 2,00 3,00
Moda 2 3 3 2 3
Desv. típ. ,912 ,783 ,841 ,813 ,693
Mínimo 1 1 1 1 1
Máximo 5 5 5 5 5

Tabla resumen 12: Estadísticos según sumatorias alcanzadas para la dimensión:

Rendimiento
N Válidos 201

Perdidos 0

Media 12,35

Mediana 12,00

Moda 11

Desv. típ. 2,526

Mínimo 8

Máximo 19
 103

Figura 6:Nivel alcanzado según dimensión: Rendimiento

Según los resultados estadísticos según ítems formulados para la dimensión

rendimiento, en la cual se detalla que la mediana alcanzada fue de 3 para los ítems 27,
y 30; y de 2 puntos para los ítems 26,28 y 29, estos resultados señalan que la
alternativa de “a veces” y “casi nunca” fue la que más se respondió. Asimismo, estos
resultados coinciden con las sumatorias alcanzadas para la dimensión rendimiento, en
donde la media alcanzada es de 12,35, la que guarda relación con el nivel de regular
según estadístico aplicado para la dimensión rendimiento.
 104

Tabla Resumen 13: Resultados estadísticos de la variable: Gestión por

Competencias

Valor Alternativa de
Dimensiones Indicadores
Modal respuesta
Estructuración y planificación 3 A veces
Diferenciación 3 A veces
Selección de Evaluación de características y 2 Casi nunca
Personal capacidades
Identificación del candidato 3 A veces
Evaluación de perfil 2 Casi nunca
Capacitación 3 A veces
Oportunidades 2 Casi nunca
Fomentación de actitudes y
Formación y 3 A veces
comportamientos
Desarrollo
Promoción de capacitación 2 Casi nunca
Promoción de modelos de
3 A veces
capacitación
Promoción de remuneraciones
2 Casi nunca
adicionales al sueldo básico.
Promoción de compensaciones
2 Casi nunca
Sistemas de no económicas
Compensación Oportunidad para aumentar 3 A veces
conocimientos
Bienestar integral e incentivos 2 Casi nunca
Promoción de beneficios 3 A veces
Promedio 3 A veces
Fuente: Resultados de cuestionario Gestión por competencias

La tabla resumen muestra los resultados obtenidos según dimensiones e indicadores

del cuestionario gestión por competencias, en la cual se observa que el valor modal
obtenido es “3” valor que corresponde a la alternativa de respuesta “a veces”,
destacándose que, lo que permitió determinar que la gestión por competencias fue
regular en la Corte Superior de Justicia de Tacna.
 105

Tabla Resumen 14: Resultados estadísticos de la variable: Desempeño Laboral

Valor Alternativa
Dimensiones Indicadores Modal de respuesta
Conocimientos 3 A veces
Procesos 3 A veces
Aptitud Experiencia 2 Casi nunca
Capacidad 3 A veces
Capacitación 2 Casi nunca
Funciones y deberes propios
3 A veces
del cargo
Realiza aportes 2 Casi nunca
Comportamiento y Comunicación 3 A veces
actitud personal
Participación activa 2 Casi nunca
Asume y transmite valores
3 A veces
organizacionales
Cuidado y esmero en labores 2 Casi nunca
Rapidez en la ejecución de la
3 A veces
labor
Rendimiento Trabajo tiempo extra 3 A veces
Cumplimiento de actividades 2 A veces
Resultados 3 A veces
Promedio 3 A veces
Fuente: Resultados de cuestionario Desempeño laboral

La tabla resumen muestra los resultados obtenidos según dimensiones e indicadores

del cuestionario desempeño laboral, en la cual se observa que el valor modal obtenido
es “3” valor que corresponde a la alternativa de respuesta “a veces”, destacándose
que, lo que permitió determinar que el desempeño laboral fue regular en la Corte
Superior de Justicia de Tacna.
 106

4.4 PRUEBA ESTADISTICA

4.4.1 HIPÓTESIS ESPECÍFICA “a”

“Existe relación directa entre la selección de personal y el desempeño

laboral del personal de la Corte Superior de Justicia de Tacna, 2017.”

Correlaciones no paramétricas: Correlación de Rho de Spearman

Sel_per Des_Lab
(agrupado) (agrupado)
Coeficiente de 1,000 ,306**
Sel_per correlación
(agrupado) Sig. (bilateral) . ,000
Rho de N 201 201
Spearman Coeficiente de ,306** 1,000
Des_Lab correlación
(agrupado) Sig. (bilateral) ,000 .
N 201 201
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).

Análisis:

Esta tabla muestra las correlaciones producto Rho de Spearman

entre cada par de variables.
Los siguientes pares de variables tienen P-valores hasta 0,05:
Selección de personal y el desempeño laboral del personal.
En conclusión, esto significa que existe una correlación directa
moderada entre los índices de selección de personal y el desempeño
laboral del personal. Es decir que existe un 30,60% de probabilidad que
 107

la selección de personal; tenga una relación directa en el desempeño

laboral.

Por lo tanto, en función de los objetivos e hipótesis planteada

queda verificada y aceptada la Hipótesis Específica “a”.

4.4.2 HIPÓTESIS ESPECÍFICA “b”

“Existe relación directa entre la formación y desarrollo y el

desempeño laboral del personal de la Corte Superior de Justicia de
Tacna, 2017.”

Correlaciones no paramétricas: Correlación de Rho de Spearman

For_Des Des_Lab
(agrupado) (agrupado)
Coeficiente de 1,000 ,302**
correlación
For_Des (agrupado)
Sig. (bilateral) . ,000
Rho de N 201 201
**
Spearman Coeficiente de ,302 1,000
correlación
Des_Lab (agrupado)
Sig. (bilateral) ,000 .
N 201 201
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).

Esta tabla muestra las correlaciones producto Rho de Spearman entre

cada par de variables. Los siguientes pares de variables tienen P-valores por
debajo de 0,05: Formación y desarrollo y el desempeño laboral.
 108

En conclusión, esto significa que existe una correlación directa moderada

entre los índices de formación y desarrollo y el desempeño laboral. Es decir
que existe un 30,20% de probabilidad que la formación y desarrollo; tenga
una relación directa en el desempeño laboral del personal.

Por lo tanto, en función de los objetivos e hipótesis planteada queda

verificada y aceptada la Hipótesis Específica “b”.

4.4.3 HIPÓTESIS ESPECÍFICA “c”

“Existe relación directa entre los sistemas de compensación y el y el

desempeño laboral del personal de la Corte Superior de Justicia de Tacna,
2017.”
Correlaciones no paramétricas: Correlación de Rho de Spearman

Sist_com Des_Lab
(agrupado) (agrupado)
Coeficiente de 1,000 ,346**
Sist_com correlación
(agrupado) Sig. (bilateral) . ,000
Rho de
N 201 201
Spearm
Coeficiente de ,346** 1,000
an
Des_Lab correlación
(agrupado) Sig. (bilateral) ,000 .
N 201 201
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).

Esta tabla muestra las correlaciones producto Rho de Spearman

entre cada par de variables. Los siguientes pares de variables tienen P-
 109

valores por debajo de 0,05: Sistemas de compensación y desempeño

laboral del personal.

En conclusión, esto significa que existe una correlación directa

moderada entre los índices de sistemas de compensación y desempeño
laboral del personal. Es, decir que existe un 34,60% de probabilidad que
los sistemas de compensación; tenga una relación directa en el
desempeño laboral del personal.

Por lo tanto, en función de los objetivos e hipótesis planteada

queda verificada y aceptada la Hipótesis Específica “c”.

4.4.4 HIPÓTESIS GENERAL

“Existe relación directa entre la gestión por competencias y el

desempeño laboral del personal de la Corte Superior de Justicia de
Tacna, 2017”.

La relación entre las variables: gestión por competencias y el

desempeño laboral del personal, fue determinada mediante el empleo
del Software estadístico SPSS 21, aplicando para ello el índice de
Correlación de Rho de Spearman; el cual es detallado a continuación:
 110

Correlaciones no paramétricas: Correlación de Rho de Spearman

Correlaciones
Gestión por Desempeño
competencias laboral
(agrupado) (agrupado)
Coeficiente de 1,000 ,419
Gestión por correlación
competencia
Sig. (bilateral) . ,000
s (agrupado)
Rho de N 201 201
Spearman Coeficiente de ,419 1,000
Desempeño correlación
laboral
Sig. (bilateral) ,000 .
(agrupado)
N 201 201

Análisis:

Esta tabla muestra las correlaciones producto Rho de Spearman

entre cada par de variables. Los siguientes pares de variables tienen P-
valores por debajo de 0,05: Gestión por competencias y el desempeño
laboral.

En conclusión, esto significa que existe una correlación directa

moderada entre los índices de Gestión por competencias y el desempeño
laboral. Es decir que existe un 41,9% de probabilidad que la gestión por
competencias; tenga una relación directa en el desempeño laboral del
personal.

4.5 COMPROBACIÓN DE HIPÓTESIS (DISCUSIÓN)

La presente investigación determinó la relación que existe entre la gestión por

competencias y el desempeño laboral del personal de la Corte Superior de Justicia de
 111

Tacna, 2017. Los resultados de los instrumentos de medición del cuestionario

aplicado al personal de la Corte Superior de Justicia de Tacna, permitieron determinar
que: existe relación directa entre la gestión por competencias y el desempeño laboral
del personal de la Corte Superior de Justicia de Tacna, 2017.

La comprobación de la hipótesis general se dio a consecuencia de comprobar

las hipótesis específicas:

a) Existe relación directa entre la selección de personal y el desempeño

laboral del personal de la Corte Superior de Justicia de Tacna, 2017.

Esta hipótesis se comprobó con la aplicación de las tablas del 1 al 5, donde se

evalúa sobre la “selección de personal” en la Corte Superior de Justicia de
Tacna, cuyos resultados alcanzados fueron los siguientes:

- El 41,79% del personal manifiestan que “a veces” se estructura y planifica

las actividades que permiten atraer, evaluar e identificar al personal idóneo
para el puesto de trabajo.
- El 48,76% del personal encuestados manifiestan que: “a veces” se realiza
una adecuada selección de los candidatos que les diferencian de otros y les
hacen más idóneos para el puesto de trabajo.
- El 51,74% del personal encuestados manifiestan que “casi nunca” se
evalúan las características y capacidades determinadas de antemano como
requerimientos críticos para el desempeño eficaz y eficiente de tarea
profesional.
- El 53,73%% del personal encuestados manifiestan que “a veces” se
identifica al candidato que mejor se adecúe a las necesidades específicas
del puesto y a las necesidades generales de la organización.
 112

- El 56,72% del personal encuestados manifiestan que “a veces” se

considera la selección del personal con el perfil y la calificación para
ocupar la vacante disponible en el puesto de trabajo.

Asimismo, para comprobar la hipótesis se aplicó el instrumento para evaluar

el desempeño laboral del personal en la Corte Superior de Justicia de Tacna, cuyo
promedio alcanzó 38,5 puntos, alcanzando la categoría de regular según baremo
aplicado, siendo el valor de la moda “3” ya que en su mayoría respondieron “a veces”
para la categoría formulada.

La prueba de correlación Rho Spearman nos permitió concluir que existe una
correlación directa entre los índices de selección de personal y el desempeño laboral
del personal. Es decir que existe un 30,60% de probabilidad que la selección de
personal; tenga una relación directa en el desempeño laboral.

Los resultados de la hipótesis guardan coherencia con el estudio de Cancinos

(2008) en su tesis Selección de personal y desempeño laboral, el cual señala que: el
proceso de selección de personal se relaciona de manera considerable con el proceso
de la evaluación del desempeño, debido a que las inconsistencias y fortalezas
encontradas en la selección se ven reflejadas en los niveles de desempeño. El proceso
de selección de personal tiene una efectividad de 71.15% por lo que se considera
efectivo. Estableció que los niveles del desempeño del personal son aceptables, lo que
quiere decir que el desempeño de los colaboradores si cumple con los objetivos del
puesto pero que también podría mejorar. Si el proceso de selección mejora, también
podría mejorar el desempeño de los colaboradores, se necesita mejorar el
conocimiento de la personalidad del candidato, información del puesto y las
responsabilidades del mismo, para que el candidato pueda desempeñarse de una
mejor manera en sus labores.
 113

Asimismo, los resultados tienen coherencia en lo hallado por: (Bedoya, 2003)

“La nueva gestión de personas y su evaluación de desempeño en empresas
competitivas”, quien concluye que:
La globalización nos presenta un nuevo entorno que tiene relación directa con
los cambios en las empresas y en la formación de los recursos humanos para hacerlas
más competitivas. Sin embargo los factores que pueden descarrilar los esfuerzos de
cambio son: La incapacidad de articular una visión clara de los que debiera ser la
función de RR.HH; poco o ningún soporte administrativo, tanto de la alta dirección
como de los gerentes medios; imposibilidad de enfocarse en los procesos
empresariales; descuidar las creencias y valores de la gente; falta de asignación de la
mejor gente al equipo de cambio; el intento por fijar meramente un proceso en lugar
de cambiarlo. ; Ausencia de una verdadera planificación y de un sistema efectivo de
evaluación de desempeño de los RR.HH; la nueva concepción de los recursos
humanos y el establecimiento de un sistema de gestión de evaluación de su
desempeño, incidirá en el desarrollo de las empresas en un entorno de alta
competitividad.

b) Existe relación directa entre la formación y desarrollo y el desempeño

laboral del personal de la Corte Superior de Justicia de Tacna, 2017.

Esta hipótesis se comprobó con la aplicación de las tablas del 6 al 10, donde se
evalúa sobre la “formación y desarrollo” del personal en la Corte Superior de Justicia
de Tacna, cuyos resultados alcanzados fueron los siguientes:

- El 64,68% del personal encuestados manifiestan que “a veces” se capacita a

los trabajadores para la ejecución inmediata de las diversas tareas específicas
inherentes a su puesto de trabajo.
 114

- El 57,21% del personal encuestados manifiestan que “casi nunca” se

proporciona oportunidades para el continuo desarrollo de los trabajadores,
tanto en sus puestos de trabajo actuales como para otros de superior nivel.
- El 66,67% del personal manifiestan que “a veces” se fomenta las actitudes y
comportamientos de los trabajadores incentivando la motivación y formación
de mentalidades más receptivas hacia los nuevos métodos, tecnologías y
cambios organizativos.
- El 53,23% del personal encuestados manifiestan que “a veces” se promueve la
capacitación como actividad sistemática, planificada y permanente cuyo
propósito general es preparar, desarrollar e integrar a los trabajadores al
proceso productivo.
- El 55,72% del personal manifiestan que “casi nunca” se promueve modelos de
capacitación a través de los cuales es necesario se forma una cultura de
identidad empresarial basada en los valores sociales de la productividad y la
calidad en las tareas laborales.

Asimismo, para comprobar la hipótesis se aplicó el instrumento para evaluar

el desempeño laboral del personal en la Corte Superior de Justicia de Tacna, cuyo
promedio alcanzó 38,5 puntos, alcanzando la categoría de regular según baremo
aplicado, siendo el valor de la moda “3” ya que en su mayoría respondieron “a veces”
para la categoría formulada.

La prueba de correlación Rho Spearman nos permitió concluir que existe una
correlación directa entre los índices de formación y desarrollo y desempeño laboral
del personal. Es decir que existe un 30,20% de probabilidad que la formación y
desarrollo; tenga una relación directa en el desempeño personal.
 115

Los resultados de la hipótesis guardan coherencia con el estudio de Trujillo

(2003) en la tesis Formación de actitudes de los trabajadores hacia la productividad
en una empresa de servicio, quien concluyó lo siguiente:
El 53,14% de los trabajadores consideran que si existe capacitación para
enriquecer los puestos y para que éstos mismos puedan contraer mayores
responsabilidades. El 42,86% de los trabajadores señalan que el personal no entiende
la asignación de sus funciones laborales, ni tampoco las de sus compañeros. Un poco
más del 50% dice que si existe trabajo en equipo es muy considerable el porcentaje
que no está completamente de acuerdo y esto puede afectar el desempeño del grupo
de los trabajadores. Por lo que es importante la competitividad y la productividad
global en el nuevo milenio requiere personas con rasgos tales como conocimientos,
habilidades, aptitudes y actitudes, de esta manera la empresa puede aspirar a obtener
resultados de acuerdo a sus necesidades de permanencia en el mercado.

Adicionalmente, (Bedoya, 2003) La nueva gestión de personas y su

evaluación de desempeño en empresas competitivas, señala que: La globalización nos
presenta un nuevo entorno que tiene relación directa con los cambios en las empresas
y en la formación de los recursos humanos para hacerlas más competitivas. Sin
embargo los factores que pueden descarrilar los esfuerzos de cambio son: La
incapacidad de articular una visión clara de los que debiera ser la función de RR.HH;
poco o ningún soporte administrativo, tanto de la alta dirección como de los gerentes
medios; imposibilidad de enfocarse en los procesos empresariales; descuidar las
creencias y valores de la gente; falta de asignación de la mejor gente al equipo de
cambio; el intento por fijar meramente un proceso en lugar de cambiarlo. ; Ausencia
de una verdadera planificación y de un sistema efectivo de evaluación de desempeño
de los RR.HH; la nueva concepción de los recursos humanos y el establecimiento de
un sistema de gestión de evaluación de su desempeño, incidirá en el desarrollo de las
empresas en un entorno de alta competitividad.
 116

c) Existe relación directa entre los sistemas de compensación y el desempeño

laboral del personal de la Corte Superior de Justicia de Tacna, 2017.

Esta hipótesis se comprobó con la aplicación de las tablas del 11 al 15, donde se
evalúa sobre los “sistemas de compensación” en la Corte Superior de Justicia de
Tacna, cuyos resultados alcanzados fueron los siguientes:

- El 60,20% del personal manifiestan que “casi nunca” se promueven

remuneraciones adicionales al salario básico del trabajador: bonos,
prestaciones y otros pagos extra que forman parte de las compensaciones de
tipo monetarias.
- El 66,67% del personal encuestados manifiestan que “casi nunca” se
promueven compensaciones no económicas tales como reconocimientos,
premios y/o recompensas por la productividad y eficiencia laboral.
- El 39,80% del personal manifiestan que “a veces” se ofrecen al personal la
oportunidad de aumentar sus conocimientos para mejorar su desempeño
laboral.
- El 50,25% del personal manifiestan que “casi nunca” se fomenta el bienestar
integral e incentivos mediante oportunidades de descanso, como entradas a
parques recreativos, vacaciones, actividades recreacionales para las familias
y más.
- El 52,24% del personal manifiestan que “a veces” se promueven beneficios
que incluyen el transporte, las horas extra y los días laborados en fines de
semana y los incentivos personalizados.

Asimismo, para comprobar la hipótesis se aplicó el instrumento para evaluar

el desempeño laboral del personal en la Corte Superior de Justicia de Tacna, cuyo
promedio alcanzó 38,5 puntos, alcanzando la categoría de regular según baremo
 117

aplicado, siendo el valor de la moda “3” ya que en su mayoría respondieron “a veces”

para la categoría formulada.

La prueba de correlación Rho Spearman nos permitió concluir que existe una
correlación directa entre los índices de sistemas de compensación y desempeño
laboral. Es, decir que existe un 34,60% de probabilidad que los sistemas de
compensación; tenga una relación directa en el desempeño laboral.

Los resultados de la hipótesis guardan coherencia con el estudio de: Caldera

y Giraldo (2013) en la tesis: Propuesta de un sistema de compensación que impacte
directamente la satisfacción laboral de la empresa de servicios temporales S&A
servicios y asesorías S.A, quienes llegaron a las siguientes conclusiones:
Ante la deficiencia manifestada en la parte la tangible y económica de la
remuneración, se genera una desmotivación e insatisfacción que afecta la totalidad de
la percepción de la empresa, puesto que no se cumple el principio de equidad interna
y externa mínimos para la retención y motivación laboral; con lo que se confirma la
hipótesis que la remuneración salarial afecta la satisfacción laboral de los trabajadores
internos.
La impuntualidad para hacer los pagos a sus colaboradores y el
reconocimiento real sobre el desempeño de los trabajadores, son dos evidencias
fundamentales que perciben negativamente los empleados de la organización y que
afectan muy fuertemente sobre su motivación personal y laboral, la satisfacción
laboral de los trabajadores se afecta con los planes y políticas de reconocimiento de la
empresa.
Se confirma que las oportunidades de desarrollo, los beneficios sociales e
incentivos de la empresa influyen en la satisfacción laboral de los empleados, debido
a que los estímulos para la formación y bienestar del colaborador están direccionados
y no llegan a todos los niveles de la organización.
Se manifestó un muy alto porcentaje de insatisfacción respecto a las
 118

comisiones, felicitaciones, reconocimientos y tiempo libre ofrecido por la empresa

para sus trabajadores, lo que se traduce en un bajo nivel de satisfacción laboral que
podría explicar a la deserción laboral, el ausentismo y los resultados de inestabilidad
encontrados.

Como se puede establecer a partir de los resultados presentados, en el contexto

organizacional, la Gestión por Competencias determinada por: la selección de
personal, formación y desarrollo; y sistemas de compensación, tienen relación directa
con el desempeño laboral, cuyo rendimiento y actitudes del trabajador son
manifestadas al efectuar las funciones y tareas principales que exige su cargo en el
contexto laboral específico de actuación, lo cual permite demostrar su idoneidad y
productividad lo que conllevará al logro de los objetivos organizacionales, por lo que
se puede concluir que “Existe relación directa entre la gestión por competencias y el
desempeño laboral del personal de la Corte Superior de Justicia de Tacna, 2017”,
alcanzando un índice de correlación de: 41,9%.
 119

CAPITULO V

5 CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS

5.1 CONCLUSIONES

PRIMERA:

Existe relación directa entre la gestión por competencias y el desempeño laboral

del personal de la Corte Superior de Justicia de Tacna, 2017.
En la Corte Superior de Justicia no se toman la debida consideración los procesos
de selección de personal, formación y desarrollo, y sistemas de compensación;
aspectos que inciden en la aptitud, comportamiento y actitud personal; y el
rendimiento del personal.
El índice del Rho Spearman alcanzado fue de 41,9%, cuyo p valor es <= 0,000,
permite establecer la relación entre las variables gestión por competencias y el
desempeño laboral del personal de la Corte Superior de Justicia de Tacna.

SEGUNDA:

Existe relación directa entre la selección de personal y el desempeño laboral del

personal de la Corte Superior de Justicia de Tacna, 2017.
En la Corte Superior de Justicia de Tacna aspectos tales como: planificación,
selección, evaluación de las características y capacidades, identificación del
mejor candidato y la selección de acuerdo al perfil y la calificación son poco
considerados para la selección de personal; los mismos que se ven reflejados en
su nivel de conocimientos y capacidades para realizar las tareas propias del
puesto.
 120

El índice del Rho Spearman alcanzado fue de 30,60%, cuyo p valor es <= 0,000,
permite establecer la relación entre la selección de personal y el desempeño
laboral del personal de la Corte Superior de Justicia de Tacna.

TERCERA:

Existe relación directa entre la formación y desarrollo y el desempeño laboral del

personal de la Corte Superior de Justicia de Tacna, 2017.
La Corte Superior de Justicia de Tacna, proporciona escasa capacitación y
oportunidades de desarrollo al personal, hechos que inciden en la realización de
sus funciones y participación activa en la consecución de una meta.
El índice del Rho Spearman alcanzado fue de 30,20%, cuyo p valor es <= 0,000,
permite establecer la relación entre formación y desarrollo y el desempeño
laboral del personal de la Corte Superior de Justicia de Tacna.

CUARTA:

Existe relación directa entre los sistemas de compensación y el desempeño

laboral del personal de la Corte Superior de Justicia de Tacna, 2017.
La Corte Superior de Justicia de Tacna promueve bajos niveles de remuneración
adicionales al salario, así como compensaciones económicas, oportunidades,
aspectos que repercuten en la rapidez de la ejecución de la labor y los resultados
eficientes al nivel solicitado.
El índice del Rho Spearman alcanzado fue de 34,60%, cuyo p valor es <= 0,000,
permite establecer la relación entre sistemas de compensación y el desempeño
laboral del personal de la Corte Superior de Justicia de Tacna.
 121

5.2 SUGERENCIAS

1. La Corte Superior de Justicia de Tacna, debería aplicar un Modelo de Gestión por

Competencias en la formación continua de su personal, para alinear las
capacidades, conocimientos, habilidades y destrezas a la consecución de los
objetivos institucionales.

2. La Corte Superior de Justicia de Tacna, debe realizar un adecuado proceso de

selección de personal, considerando aspectos tales como: planificación, selección,
evaluación de las características y capacidades, identificación del mejor candidato
y la selección de acuerdo al perfil del puesto y competencias.

3. La Corte Superior de Justicia de Tacna, debe realizar evaluaciones semestrales del

desempeño laboral de su personal, considerando para ello premios y/o
reconocimientos al mejor personal por cada área. Así como también las sanciones
correspondientes para los que no cumplen cabalmente con sus funciones.

4. La Corte Superior de Justicia de Tacna, debe considerar indicadores de

desempeño deberían acordes a la realidad, debiendo ser medibles y cuantificables,
evitando subjetividades, teniendo como base las competencias establecidas de
acuerdo al puesto de trabajo.
 122

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 126

ANEXOS
 MATRIZ DE CONSISTENCIA
GESTIÓN POR COMPETENCIAS Y DESEMPEÑO LABORAL DEL PERSONAL DE LA CORTE SUPERIOR
DE JUSTICIA DE TACNA, 2017

PROBLEMA OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLES METODOLOGÍA CONCLUSIONES

PROBLEMA GENERAL OBJETIVO GENERAL HIPÓTESIS GENERAL VARIABLE 1: TIPO 1. Existe relación directa
¿Qué relación existe entre la Determinar la relación que Existe relación directa entre Gestión por competencias Aplicada entre la gestión por
gestión por competencias y el existe entre la gestión por la gestión por competencias Dimensiones: competencias y el
desempeño laboral del personal competencias y el desempeño y el desempeño laboral del  Selección de Personal NIVEL: desempeño laboral del
de la Corte Superior de Justicia laboral del personal de la Corte personal de la Corte  Formación y desarrollo Correlacional personal de la Corte
de Tacna,2017? Superior de Justicia de Superior de Justicia de  Sistemas de Superior de Justicia de
Tacna,2017. Tacna,2017. compensación DISEÑO: Tacna, 2017.
No experimental, 2. Existe relación directa
HIPÓTESIS VARIABLE 2: transeccional entre la selección de
PROBLEMAS ESPECÍFICOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS ESPECÍFICAS Desempeño laboral personal y el desempeño
a) ¿Qué relación existe entre la a) Establecer qué relación a) Existe relación directa Dimensiones: ÁMBITO: laboral del personal de la
selección de personal y el existe entre la selección de entre la selección de • Aptitud Corte Superior de Corte Superior de Justicia
desempeño laboral del personal y el desempeño personal y el • Comportamiento y Justicia de Tacna, 2017. de Tacna, 2017.
personal de la Corte Superior laboral del personal de la desempeño laboral del actitud personal 3. Existe relación directa
de Justicia de Tacna,2017? Corte Superior de Justicia personal de la Corte • Rendimiento POBLACIÓN: entre la formación y
de Tacna,2017. Superior de Justicia de 421 personas desarrollo y el desempeño
b) ¿Qué relación existe entre la Tacna,2017. laboral del personal de la
formación y desarrollo y el b) Establecer qué relación MUESTRA: Corte Superior de Justicia
comportamiento y el existe entre la formación y b) Existe relación directa 201 trabajadores de Tacna, 2017.
desempeño laboral personal desarrollo y el desempeño entre la formación y 4. Existe relación directa
de la Corte Superior de laboral del personal de la desarrollo y el TÉCNICAS: entre los sistemas de
Justicia de Tacna,2017? Corte Superior de Justicia desempeño laboral del Encuesta compensación y el
de Tacna,2017. personal de la Corte desempeño laboral del
a) ¿Qué relación existe entre los Superior de Justicia de INSTRUMENTO: personal de la Corte
sistemas de compensación y c) Establecer qué relación Tacna,2017. Cuestionario Superior de Justicia de
el desempeño laboral del existe entre los sistemas de Tacna, 2017.
personal de la Corte Superior compensación y el c) Existe relación directa
de Justicia de Tacna,2017? desempeño laboral del entre los sistemas de
personal de la Corte compensación y el
Superior de Justicia de desempeño laboral del
Tacna,2017. personal de la Corte
Superior de Justicia de
Tacna,2017.
 ANÁLISIS DE CONFIABILIDAD
Cuestionario Gestión por Competencias

Estadísticos de fiabilidad

Alfa de Cronbach N de elementos

,872 15

Cuestionario Desempeño Laboral

Estadísticos de fiabilidad

Alfa de Cronbach N de elementos

,894 15
 129

ANEXO 01

CUESTIONARIO
GESTIÓN POR COMPETENCIAS

OBJETIVO: El presente cuestionario tiene por finalidad evaluar la Gestión por

competencias de la Corte Superior de Justicia de Tacna

INSTRUCCIONES: A continuación se presenta una lista de proposiciones, responda en la

medida que se ajuste a la verdad.

Le rogamos ser muy objetivo en sus respuestas, y recuerde que el presente cuestionario es
anónimo.

Marque con una x dentro del recuadro según el grado de apreciación.

Escala de Valoración
Proposición
Siempre Casi siempre A veces Casi Nunca Nunca
A. Selección de Personal
1. Se estructura y planifica las actividades que
permiten atraer, evaluar e identificar al
personal idóneo para el puesto de trabajo
2. Se realiza una adecuada selección de los
candidatos que les diferencian de otros y les
hacen más idóneos para el puesto de trabajo.
3. Se evalúan las características y capacidades
determinadas de antemano como
requerimientos críticos para el desempeño
eficaz y eficiente de una cierta tarea
profesional.
4. Se identifica al candidato que mejor se adecue
a las necesidades específicas del puesto y a las
necesidades generales de la organización.
5. Se considera la selección del personal con el
perfil y la calificación para ocupar la vacante
disponible en el puesto de trabajo
B. Formación y Desarrollo
6. Se capacita al personal para la ejecución
inmediata de las diversas tareas específicas
inherentes a su puesto de trabajo.
7. Se proporciona oportunidades para el continuo
desarrollo del personal, tanto en sus puestos de
trabajo actuales como para otros de superior
nivel”.
8. Se fomenta las actitudes y comportamientos
del personal incentivando la motivación y
formación de mentalidades más receptivas
hacia los nuevos métodos, tecnologías y
cambios organizativos.
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9. Se promueve la capacitación como actividad

sistemática, planificada y permanente cuyo
propósito general es preparar, desarrollar e
integrar al personal al proceso productivo
10. Se promueve modelos de capacitación a través
de los cuales es necesario se forma una cultura
de identidad organizacional basada en los
valores sociales de la productividad y la
calidad en las tareas laborales.
C. Sistema de Compensación
11. Se promueven remuneraciones adicionales al
salario básico del personal: bonos,
prestaciones y otros pagos extra que forman
parte de las compensaciones de tipo
monetarias.
12. Se promueven compensaciones no económicas
tales como reconocimientos, premios y/o
recompensas por la productividad y eficiencia
laboral.
13. Se ofrecen al personal la oportunidad de
aumentar sus conocimientos para mejorar su
desempeño laboral.
14. Se fomenta el bienestar integral e incentivos
mediante oportunidades de descanso, como
entradas a parques recreativos, vacaciones,
actividades recreacionales para las familias y
más.
15. Se promueven beneficios que incluyen el
transporte, las horas extra y los días laborados
en fines de semana, los incentivos
personalizados, como alojamiento, comidas,
teléfono, entre otros, en caso de que el
colaborador deba desplazarse a otra localidad
para cumplir sus labores.
Gracias por su gentil colaboración…
 131

CUESTIONARIO
DESEMPEÑO LABORAL

OBJETIVO: El presente cuestionario tiene por finalidad evaluar el desempeño laboral del
personal de la Corte Superior de Justicia de Tacna.

INSTRUCCIONES: A continuación, se presenta una lista de proposiciones, responda en la

medida que se ajuste a la verdad.

Le rogamos ser muy objetivo en sus respuestas, y recuerde que el presente cuestionario es
anónimo.

Marque con una x dentro del recuadro según el grado de apreciación.

Escala de Valoración
Proposición

Siempre Casi siempre A veces Casi Nunca Nunca

A. Aptitud
1. Tengo conocimientos suficientes para realizar
las tareas propias de mi puesto
2. Conozco los procesos correctos para realizar
mis tareas.
3. Cuento con la experiencia laboral requerida
para las actividades que realizo.
4. Tengo la capacidad para enfocarme en la raíz
de los problemas para solucionarlos
5. Estoy capacitado(a) para evaluar cada una de
las tareas que realizo.
B. Comportamiento y actitud personal
6. Realiza las funciones y deberes propios del
cargo sin que requiera supervisión y control
permanentes y asumiendo las consecuencias
que se derivan de su trabajo.
7. Con frecuencia realiza aportes importantes para
mejorar el trabajo, sugiriendo formas para
actualizar los objetivos institucionales
8. Muestra amabilidad con todos, facilitando la
comunicación, permitiendo un ambiente de
franqueza, serenidad y respeto
9. Participa activamente en la consecución de una
meta común trabajando en colaboración con
otros, generando visión compartida, busca
resultados y compromisos conjuntos.
10. Asume y transmite el conjunto de valores
organizacionales. En su comportamiento y
actitudes demuestra sentido de pertenencia a la
entidad.
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C. Rendimiento
11. Trabajo con cuidado, esmero, preocupación por
la nitidez y forma de presentación de las
labores asignadas.
12. Considero la rapidez en la ejecución de la
labor, atención de servicios en modo eficiente y
en tiempo oportuno.
13. Trabajo tiempo extra para alcanzar los
objetivos planteados en la institución.
14. Cumplo con las tareas que me permitan lograr
con los objetivos planteados.
15. Demuestro resultados eficientes al nivel
solicitado por la institución.

Gracias por su gentil colaboración…

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Resultados de Baremos

Gestión por Competencias

Selección de Personal
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Formación y Desarrollo

Sistema de Compensación
 135

Desempeño Laboral

Aptitud:
 136

Comportamiento y Actitud Personal

Rendimiento