Iso 9001

ISO 9000
y la planificación
de la calidad
Guía para la planificación de la calidad

Con orientación en la gestión por procesos.
FRANCISCO JOSÉ
LÓPEZ CARRIZOSA
Segunda edición icontec

Internacional
ISO 9000 y la planificación de la calidad ISO 9000 y la planificación de la calidad
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN 7
CAPÍTULO 1
EL CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD 11
QUÉ ES LA PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD 11
ENFOQUES DE LA PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD 13
CUÁNDO APLICAR LA PLANIFICACIÓN DE LA

© 2012: ICONTEC 14
CALIDAD
Todos los derechos reservados. No se permite la reproducción total o parcial
POR QUÉ SE DEBE HACER PLANIFICACIÓN DE
de este libro, en ninguna forma o por ningún medio, ya sea electrónico o
LA CALIDAD 14
mecánico, incluido fotocopiado, sin permiso escrito del editor.
Bogotá, D. C., Colombia

CAPÍTULO 2
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA CALIDAD 17
ISBN: 978-958-8585-26-0
LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA CALIDAD
Diseño y diagramación: ICONTEC 18
Y EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS
EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Y CERTIFICACIÓN —ICONTEC- 19
DE LA CALIDAD
Cra. 37 # 52 — 95 Tel.:607 88 88
c.e.: cliente@icontec.org.co
Impreso por: Publidisa
CAPÍTULO 3
PLANIFICACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE
LA CALIDAD 29
EL CONCEPTO DE SISTEMA DE GESTIÓN DE LA

Segunda edición, noviembre de 2012 30
CALIDAD
3
ISO 9000 y la planificación de la calidad
CUÁNDO SE DEBE PLANIFICAR EL SISTEMA DE EL CONCEPTO DE PLAN DE CALIDAD 103

GESTIÓN DE LA CALIDAD 31
EL OBJETO Y ALCANCE DE LOS PLANES DE
EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN DEL SISTEMA CALIDAD 106
DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 32
CONTENIDO DE UN PLAN DE CALIDAD 108
INTRODUCCIÓN AL ENFOQUE DE GESTIÓN POR
PROCESOS 32 METODOLOGÍA PARA ELABORAR UN PLAN DE
CALIDAD 110
EL CONCEPTO Y FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN
POR PROCESOS 35 PRESENTACIÓN DE UN PLAN DE CALIDAD 112
ETAPAS DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN DEL PLANES DE CALIDAD Y PLANES DE INSPECCIÓN

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 37 Y ENSAYO 116
CAPÍTULO 4
APÉNDICE 1
PLANIFICACIÓN OPERATIVA O DEL PRODUCTO
HERRAMIENTAS PARA LA PLANIFICACIÓN DE CALIDAD
Y EL PROCESO 55 Y EL MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS 119
CONSIDERACIONES SOBRE EL DISEÑO Y

DESARROLLO 56 BIBLIOGRAFÍA 125
PROCESO DE PLANIFICACIÓN DEL PRODUCTO

Y PROCESO 57
LA PLANIFICACIÓN DEL PRODUCTO 58
PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD EN LAS COMPRAS 72
PLANIFICACIÓN DE LOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN

O PRESTACIÓN DEL SERVICIO 77
CAPÍTULO 5
PLANIFICACIÓN DE CALIDAD EN LA NORMA ISO 9001 97
CAPÍTULO 6
LOS PLANES DE CALIDAD O PLANES DE CONTROL 103
4 5
INTRODUCCIÓN
Las organizaciones de todo el mundo se encuentran en procesos de cam-

bio y en la implementación de herramientas y técnicas administrativas que
les permitan afrontar un entorno cambiante y lleno de incertidumbre. Los
temas estratégicos en los cuales las empresas buscan fortalecerse incluyen
la calidad de sus productos y servicios, como respuesta a las expectativas
y necesidades de los clientes, y la estandarización de los procesos que
garantice el logro de los objetivos y la calidad buscada por el cliente.
La implementación del sistema de gestión de la calidad con normas como

la ISO 9001 y la adopción de un enfoque basado en procesos constituyen
herramientas claves que, bien utilizadas y alineadas con el direccionamíento
estratégico de la empresa, deben redundar en el mejoramiento de los proce-
sos y en el incremento de la satisfacción del cliente; pero, para hacer buen
uso de estas herramientas, es necesario hacer una planificación adecuada.
En la implementación de sistemas de gestión de la calidad con base en la

norma ISO 9001, u otros modelos de sistemas de gestión, se presentan
varias dificultades que afectan el proceso, que lo hacen más demorado y
costoso o que se pueden reflejar en el sistema ya implementado. Una de
estas dificultades se relaciona con la comprensión y aplicación de la plani-
ficación de la calidad.
ISO 9000 Y LA PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD (Guía para la planificación

de la calidad, con orientación en la gestión por procesos), es un documento
diseñado para apoyar a las organizaciones que se encuentran en procesos
de implementación de sistemas de gestión de la calidad o que tengan la ini-
ciativa de hacer una replanificación de sus sistemas de gestión, productos o
procesos, mediante el aporte de conceptos, métodos y algunas herramientas.
En el Capítulo I de esta guía se explica el concepto de la planificación de

la calidad, su importancia para la organización y los fundamentos sobre su
aplicación de acuerdo con las necesidades de la empresa.
7
En los Capítulos 2, 3 y 4 se presenta la planificación de la calidad en relación A lo largo de esta guía se hace referencia a varios autores que han hecho
con su alcance, clasificándola como planificación estratégica de la calidad,
aportes a los temas relativos a la calidad, la planeación estratégica, la ges-
planificación del sistema de gestión y planificación operativa. En cada uno tión por procesos y el diseño organizacional; se recomienda consultar esta
de estos alcances se presentan los conceptos, definiciones y metodología
bibliografía para reforzar los conceptos y conocer herramientas adicionales.
recomendada para su aplicación, además de algunas herramientas que
pueden usarse como orientación. Finalmente, en la segunda edición de ISO 9000 Y LA PLANIFICACIÓN
DE LA CALIDAD, se hace una actualización considerando los cambios y
Dentro de la planificación estratégica de la calidad, se considera también su actualización de la norma ISO 9000, ISO 9001 e ISO 9004.
relación con el direccionamiento estratégico de la empresa; se busca que
con esta planificación se garantice la coherencia de la gestión de la calidad
con las directrices de la empresa.
Medellín, 2011-10-05
En la planificación del sistema de gestión de la calidad se parte del
concepto de sistema de gestión y de la gestión por procesos (process
aproach), de forma que al realizar la planificación se tenga presente su
relación con otros sistemas y procesos de la organización, la importancia
y alcance de la adopción de un enfoque de gestión basado en procesos
y la necesidad de crear una estructura que permita integrar y armonizar
los sistemas de gestión.
Con la planificación operativa se presentan los conceptos y metodología

recomendada que facilite introducir nuevos productos y servicios, la modifica-
ción de los productos actuales o la re-planificación de un producto de manera
integrada con el sistema de gestión de calidad, desde la traducción de las
expectativas y necesidades del cliente en las especificaciones de productos
y servicios, hasta la definición de las disposiciones para su realización.
En el Capítulo 5 de la guía se muestra la relación de la norma ISO 9001

con la planificación de la calidad y cómo cada salida de la planificación es
una respuesta o la entrada a un requisito de ISO 9001, donde el mensaje
principal es que las organizaciones, antes que implementar los requisitos
de ISO 9001, deben planificar un sistema de gestión que dé respuesta a
las necesidades de la organización, a las expectativas y necesidades de
los clientes y a los requisitos de la norma ISO 9001.
Finalmente, en el Capítulo 6 se presenta una herramienta muy funcional que

puede aplicarse en la planificación de la calidad, que facilita la definición
de las disposiciones de calidad y que permite documentar los procesos de
manera sencilla, organizada y adecuada para su implementación; consiste
en los planes de calidad o planes de control.
8 9
1SO 9000 y la planificación de la calidad
CAPÍTULO 1
EL CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN
DE LA CALIDAD
Qué es la planificación de la calidad
El concepto de planificación de la calidad ha sido presentado por varios

autores y estudiosos de la administración y la gestión de la calidad. Algunas
de las definiciones existentes son:
"Parte de la gestión de la calidad enfocada al establecimiento de los objetivos

de la calidad y a la especificación de los procesos operativos necesarios y de
los recursos relacionados para cumplir los objetivos de la calidad" (ISO 9000).
Esta definición ya había sido presentada en versiones anteriores de las

norma como "Las actividades que establecen los objetivos y los requisitos
de calidad, así como los requisitos para la aplicación de los elementos del
sistema de calidad. Esta actividad Incluye:
Planificación para un producto: identificación, clasificación y pondera-

ción de las características de calidad, así como el establecimiento de
los objetivos, los requisitos de calidad y las restricciones. (La palabra
producto incluye el concepto de servicio)
Planificación administrativa y operacional: preparación de la aplicación

del sistema de calidad, incluida la organización y la programación de
actividades en el tiempo.
- La elaboración de planes de calidad y la preparación de disposiciones

para el mejoramiento de la calidad"
11
El concepto de planificación de la calidad también fue presentado por J.M.

Juran en sus obras Juran y la planificación de calidad y Manual de control
INFORMACIÓN PROCESO
de calidad. Según Juran, la planificación de la calidad es uno de los tres INFORMACIÓN
DE ENTRADA DE PLANIFICACIÓN
procesos para gestionar la calidad (la planificación de la calidad, el control DE LA CALIDAD DE SALIDA
de la calidad y la administración de la calidad); define la planificación de
la calidad como el proceso en el cual "se establecen los objetivos de cali-
dad y se desarrollan los medios (planes) para alcanzarlos". Otro concepto Figura 1-2 La planificación de la calidad como proceso
presentado por Juran dice que "la planificación de la calidad consiste en
desarrollar los productos o servicios y procesos necesarios para satisfacer
las necesidades de los clientes, concretamente en tres etapas: Este proceso tiene una actividad y objeto principal que, según las defi-
niciones, es establecer, determinar o especificar. Entonces, el concepto
• Identificar los clientes y sus necesidades, de planificación de la calidad se puede resumir en la palabra establecer.
• Desarrollar un producto o servicio que responda a esas necesidades, y (planificación = establecer).
• Desarrollar un proceso capaz de producir este producto o prestar este
servicio." La planificación de la calidad es un proceso en el cual se establecen, definen
o determinan unas salidas que dan respuesta al qué, quién, cómo, cuándo,
Una contribución importante al concepto de planificación la realizó el Dr. cuánto, con qué y dónde. Esas salidas también son llamadas disposiciones
Walter Sheward, cuando desarrolló la metodología Planear, Hacer, Verificar establecidas, y suelen encontrarse en documentos.
y Actuar (PHVA), presentada en la Figura 1-1, que fue luego ampliamente
difundida por el Dr. W. Edwards Deming. En esta metodología, la planificación
es el primero de los procesos básicos para el mejoramiento. INFORMACIÓN
PROCESO DE DE SALIDA
PLANIFICACIÓN Disposiciones
DE LA CALIDAD establecidas
INFORMACIÓN
DE ENTRADA Qué
Establecer Cómo
Definir Cuándo
Determinar Con qué
Dónde
Figura 1-3 El concepto de planificación de la calidad
Enfoques de la planificación de la calidad
Figura 1-1 La planificación en el Ciclo Sheward / Deming La planificación de la calidad es una actividad en la cual se da respuesta a
diferentes necesidades de una organización en materia de calidad, mediante
unas disposiciones establecidas, que se pueden agrupar en tres enfoques
De acuerdo con estas definiciones y conceptos, la planificación de la calidad principales para facilitar su estudio. Sin querer decir que sean los únicos,
es ante todo un proceso, y, como tal, tiene unas entradas y unas salidas. estos son: la planificación estratégica de la calidad, la planificación del sis-
Las entradas y las salidas de este proceso son información. tema de gestión de la calidad y la planificación operativa del producto y el
proceso de realización.
12
13
Tabla 1-1 Enfoques de la planificación de la calidad

Tabla 1-2 Aplicación de la planificación de la calidad
Enfoque de la planificación
de la calidad Alcance Responsabilidades Enfoque de
planificación de la Ocasión y motivo para aplicarla
Establecer las directrices y calidad
Planificación estratégica de
la calidad. lineamientos de la empresa Gerencia y grupo directivo.
en materia de calidad. • Como parte de la planeación estratégica o direccionamiento
estratégico del negocio, en la definición de directrices, políticas
Establecer la estructura del Planificación
Planificación del sistema de Gerencia y grupo directivo y objetivos de calidad.
sistema de gestión y los responsables de los estratégica de la
gestión de la calidad • Como resultado del seguimiento al desempeño y control de la
procesos de la organización. procesos. calidad
gestión, se puede requerir replantear la planificación estratégica
de la calidad.
Establecer los productos que Procesos de planificación,
Planificación operativa o del satisfacen las necesidades ingeniería, diseño de
producto y proceso • En la definición de un sistema de gestión, de acuerdo con los
del cliente y las especificacio- productos investigación
requisitos de una norma técnica, como la norma ISO 9001 (en
nes de su realización. y desarrollo y producción.
este caso, el proceso de planificación de la calidad se convierte en
una herramienta que facilita una implementación con resultados
Planificación del exitosos).
Esta clasificación de la planificación de la calidad por enfoques se hace sistema de gestión • Para implementar cambios en el sistema de gestión de una
teniendo en consideración el alcance que tiene cada uno de ellos, las res- de la calidad organización, de manera ordenada y coherente con la estructura
ponsabilidades por la planificación dentro de una organización y, también, existente. (Por ejemplo: nuevos procesos, maquinaría y equipos,
estructura organizacional etc.)
la ocasión en que se aplican; tiene como finalidad facilitar la presentación • Para establecer un proceso estructurado que permita el
de los conceptos y la metodología. mejoramiento de los procesos de la organización.
Cuándo aplicar la planificación de la calidad • Como parte de las actividades para desarrollar un nuevo producto
o servicio.
Planificación • Para la planeación de un proyecto.
La planificación de la calidad es un proceso que le permite a una organi- operativa o del • Cuando se quiere revisar la planificación de un producto o
zación establecer la forma como puede lograr la calidad deseada y cumplir producto y proceso servicio ya existente, para mejorar sus resultados. (A este caso,
sus objetivos, y se puede aplicar en varias situaciones en relación con los en particular, J.M. Juran, en Juran y la Planificación de Calidad,
lo llama Replanificación).
enfoques de la planificación de la calidad, como se presenta en la Tabla 1-2.
Por qué se debe hacer planificación de la calidad a las expectativas de las partes interesadas, se debe definir cómo lograrlo.
A este proceso se le conoce como planificación de la calidad, y conviene
Las organizaciones se enfrentan a problemas de calidad y costos de no- que se haga con una metodología estructurada y ordenada.
calidad por quejas, reclamos, reproceso, desperdicio y pérdida de tiempo,
que afectan su efectividad. Pero, ¿por qué se presentan estos problemas? Una vez presentado el concepto de planificación de la calidad, que da
J.M. Juran, en su libro Juran y La Planificación de Calidad, dice que "los respuesta al qué, surge la pregunta de cómo hacer esta planificación de
problemas de calidad de las organizaciones existen por que se han pla- la calidad.
nificado así."Así que el origen de las deficiencias de calidad está en una
inadecuada planificación. Varios autores han presentado metodologías específicas para la realiza-
ción de la planificación de la calidad, este es el caso de J.M. Juran en el
Para cumplir con los requisitos de calidad y conseguir la satisfacción de las Manual de Control de Calidad y en Juran y la planificación de calidad, en
necesidades del cliente, lograr los objetivos de la organización y responder donde presenta una guía para planificación de la calidad. Otra metodología
detallada para planificación de la calidad se encuentra en el documento
14
15
Advanced Product Quality Planning and Control Plan —APQP, que hace
parte de las herramientas de apoyo presentadas en la norma TS-16949
para el sector automotor. Estos documentos también se recomiendan como
apoyo para que las organizaciones estructuren su proceso de planificación
de la calidad. CAPÍTULO 2
A continuación se presentarán las actividades que hacen parte del proceso

de planificación de la calidad, de acuerdo con el enfoque de planificación
que se está haciendo. Es importante aclarar que la aplicación de la planifi- PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA CALIDAD
cación de la calidad es particular para cada organización, y lo que se busca
es presentar los aspectos por tener en cuenta en la planificación, donde las
etapas pueden o no ser aplicables, según el tipo de organización. La planificación estratégica de la calidad surge de la necesidad de establecer
directrices en materia de calidad, para la organización; en su definición inter-
viene la alta dirección. El resultado de este tipo de planificación de la calidad
es, usualmente, la política de calidad y los objetivos de calidad, al igual que las
disposiciones requeridas para implementar la primera y lograr los segundos.
Es importante tener en cuenta que la planificación estratégica de la calidad
es una parte de la planeación estratégica o direccionamiento estratégico de
la organización y, por tanto, debe haber coherencia entre las dos.
Usando la representación del proceso, la planificación estratégica de la

calidad tiene unas entradas y unas salidas que, como se dijo, consisten en
información, como se presenta en la Figura 2-1.
INFORMACIÓN INFORMACIÓN
DE ENTRADA DE SALIDA
- Necesidades y - Declaración de la Política

expectativas del de calidad.
cliente y de las partes PROCESO DE - Objetivos de calidad
interesadas PLANIFICACIÓN definidos
- Requisitos y aspectos ESTRATÉGICA - Metas para los objetivos
legales DE LA CALIDAD de calidad.
- Metas de la - Indicadores para medir el
organización Establecer cumplimiento de los
- Resultados de la Definir objetivos
planeación estratégica Determinar - Planes y estrategias para
- Resultados del lograr los objetivos.
desempeño - Disposiciones para
- Cambios que afectan seguimiento y medición
a la organización del desempeño del sistema.
Figura 2-1 Planificación estratégica de la calidad

16
17
La planificación estratégica de la calidad

Planes
y el direccionamiento estratégico Indicadores operativos
de gestión.
Objetivos
La planificación estratégica de la calidad es una parte de la planeación Estratégicos - Financieros
estratégica de la empresa, y esta última consiste en pensar y construir un Políticas
y metas de la
de gestión
futuro para la organización, en un entorno cambiante, determinando qué organización - Mercadeo
es lo que se quiere lograr y cómo lograrlo, conociendo las capacidades - Financieras
- Financieras - Gestión
propias y adaptándose. Es un proceso creativo de una organización, lide- - Mercadeo
- Mercadeo humana
rado por una persona o grupo de personas con la habilidad de ver hacia - Gestión
Definiciones - Gestión
humana
adelante. Dentro se ese pensar y construir el futuro de la organización estratégicas - Gestión
humana - Gestión
Misión - Gestión ambiental
también existen unas entradas y salidas, como, por ejemplo, las que se ambiental
Directrices ambiental
presentan en la Figura 2-2. Visión
- Salud
- Salud - Salud
de la ocupacional
organización ocupacional ocupacional
y seguridad
Valores y seguridad y seguridad
INFORMACIÓN industrial
Directrices industrial industrial
- Procesos
DE ENTRADA de calidad - Procesos
internos
internos - Procesos
- Sistemas de
Definición del negocio - Sistemas de internos
información
Evaluación de la situación información
actual. - Tecnología
INFORMACIÓN - Tecnología - Sistemas de
Análisis del entorno DE SALIDA información
- Política de
El mercado Planeación - Objetivos de
Calidad
Los clientes Estratégica Planes de negocio calidad y sus - Tecnología
La competencia Estrategias de empresa metas
Los proveedores Misión, visión, valores Indicadores
Análisis interno (Direccionamiento Políticas de calidad
La estructura estratégico) Objetivos y metas de la
Los productos organización
Los resultados Planes operativos.
Necesidades y expectativas
Figura 2 -3 Despliegue de la planeación estratégica
del cliente y de las partes
interesadas
Requisitos y aspectos legales
Resultados del desempeño En la Figura 2-3 se puede visualizar cómo se despliega la planeación es-
tratégica y cómo se involucra la planificación estratégica de la calidad en
el proceso.
Figura 2-2 La Planeación estratégica
Para lograr un sistema de gestión de la calidad coherente con la gestión de

El proceso de planificación estratégica de la calidad
la empresa conviene que las organizaciones establezcan, primero, un pro-
ceso de planeación estratégica o direccionamiento estratégico en el cual se
Teniendo presente esta relación de planificación estratégica de la calidad,
incluya la planificación estratégica de la calidad. Es importante comprender
como parte del direccionamiento estratégico de la empresa, en la siguien-
cómo la planificación estratégica de la calidad es uno de los elementos del
te ilustración se presenta cómo se puede realizar esta planificación. Allí
direccionamiento estratégico de la empresa y, por tanto, existe una relación
se describen las etapas básicas por considerar en la planificación de la
directa y coherente entre una y otra.
calidad.
18
19
Identificación
de las entradas
son las expectativas, necesidades y requisitos del cliente, que se determinan
como entrada de la planificación operativa y que también son aplicables en
4 la planificación estratégica de la calidad.
Clasificación
de la información
1.2 Los requisitos y aspectos legales. Es parte fundamental en la planifi-
4 cación de la calidad considerar el cumplimiento de los requisitos legales
Priorización relacionados con el producto y los procesos, tema que, además, veremos
de la información en los otros tipos de planificación como la operativa.
4,
Selección de las 1.3 Las metas de la organización. En la planeación estratégica del negocio,
directrices de calidad la dirección define una serie de directrices y metas por cumplir que pueden
cubrir múltiples aspectos (véase la Figura 2-3). Estas directrices y sus
4 metas se deben considerar como entrada de la planificación estratégica de
Redacción de la
política de calidad la calidad, de tal forma que los resultados de la planificación de la calidad
estén alineados con los demás resultados.
4.
Definición de los objetivos
1.4 Expectativas de las partes interesadas. Se consideran partes interesadas
de calidad y
los socios o accionistas, los proveedores, la sociedad y los colaboradores
de la organización. El incluir esta información dentro de la planificación
Determinación de indicadores estratégica de la calidad permite lograr coherencia de las salidas con los
y planes operativos otros sistemas de gestión de la organización
1.5 Resultados de la planeación estratégica. Los resultados del proceso de

Figura 2-4 Etapas de la planificación estratégica de la calidad
planeación estratégica también incluyen directrices para la organización,
como, por ejemplo, los que se indican en la misión, visión, valores y políticas
organizacionales.
1 — Identificación de las entradas
1.6 Resultados del desempeño. El estado actual de los productos y pro-
1.1 Necesidades y expectativas del cliente. Para iniciar la planificación es- cesos de la organización muestra deficiencias que se pueden convertir en
tratégica de la calidad es indispensable conocer qué quiere el cliente. Esta oportunidades de mejora.
información puede ser recolectada con herramientas tales como evalua-
ciones de satisfacción del cliente, o por la experiencia y comunicación que
mantienen las personas que se relacionan con el cliente, como por ejemplo
ventas y mercadeo; por las quejas y reclamos del cliente, ya que detrás de 2- Clasificación de la información
cada una se encuentra una necesidad insatisfecha; pero, principalmente,
mediante estudios de mercado desarrollados con metodologías formales. Una vez recolectada esta información, se debe clasificar, por ejemplo,
mediante una lista en donde se organicen la información del cliente y los
Es importante establecer los canales formales de comunicación con el clien- requisitos de ley, al igual que las metas de la organización y de las partes
te, para que esta información no se pierda. En el capítulo que trata sobre la interesadas. Además de esto conviene asignar un puntaje o calificación a
planificación de producto se encuentra información ampliada sobre cuáles cada aspecto, de acuerdo con el grado de importancia que tiene éste, tanto
para el cliente como para la organización. En el Ejemplo 2-1 se presenta la
20
21
1S0 9000 y la planificación de la calidad
forma en que se puede organizar esta información a partir de la metodología

3- Priorización de la información
de la hoja de análisis.
Al listar todas las entradas, se encuentra que algunos puntos son más
Ejemplo 2-1: Hoja de análisis para la planificación de la calidad impactantes para el cliente y las partes interesadas, y que también existen
— Servicio de reparación de vehículos puntos comunes o coincidencia de intereses. Al organizar esta información,
de acuerdo con el valor relativo obtenido, se pueden identificar los elementos
Expectativas de las partes interesadas y metas de la organización que constituyen las directrices de la política de calidad, ocupándose inicial-
mente de los aspectos más importantes. La hoja de análisis sirve, en este
instalaciones del
competencia del
Posicionamiento
Planificación de la
nuevos servicios
tecnología de la
ensambladoras
calidad — Servicio de de "Marca"del caso, como una herramienta que permite definir prioridades.
Ampliación de
Innovación en
Desarrollo de
Eficiencia en
Mejora de la
alianzas con
costos de la
reparación.
reparación de
reparación,
Establecer
personal.
Total
vehículos.
del taller
taller.
taller.
Ejemplo 2-1 (Continuación). Directrices de calidad para servicio
de reparación de vehículos
Expectativas,
Importancia
Relativa (1)
necesidades y
requisitos del 3 7 4 6 5 1 2 Expectativas, Expectativas de las partes
cliente y Varlo Vaor
l
necesidades y requisitos interesadas y metas de la
legales. obtenido obtenido
del cliente organización.
Entrega 3 3*3*5 = 3*7*3 = 3*4*5 = 3*6*1 = 3*5*1 = 311 = 3*2*5 =
oportuna. 45 (2) 63 60 18 15 3 30 234 Calidad de la
Rapidez en la 4 4*3*5 = 4*7*3= 4*4*3 = 4*6*1 = 4*5*5 = 411 = 4*2*5 = reparación. 576 Eficiencia en costos de la reparación. 399
reparación. 60 84 48 24 100 4 40 360
Repuestos 5 5*3"5 = 5*7*3 = 5*4*1 = 5*6*1= 5*5*1 = 5*1*5 = 5*2*1= Rapidez en la
originales. 75 105 20 30 25 25 10 290 360 Posicionamiento de "Marca" del taller 315
reparación.
Calidad de la 6 6*3*5 = 7*6*3 = 6*4*5 = 6*6*1= 6*5*5 = 6*1*3= 6*2*3=
reparación. 90 126 120 36 150 18 36 576 Repuestos originales.
(Líneas y 290 Mejora de la competencia del personal. 308
entonación)
Entrega oportuna. Innovación en tecnología de la
Atención por el 2 2*3*5 = 2*7*1 = 2*4*5= 2*6*1 = 2*5*1 = 2*1*3 = 2*2*1 = 234 305
personal del 30 14 40 12 reparación.
10 6 4 116
taller.
Atención por el
Condiciones de 1 1*3*5 = 1*7*1 = 1*4*5= 1*6*1 = 1*5*1 = 1*1*1 = 1"21 = 116 Desarrollo de nuevos servicios del taller 126
entrega y aseo personal del taller.
15 7 20 6 5 1 2 56
vehículo
Total Suma 315 399 308 126 305 57 122 1632 Condiciones de entrega
56 Ampliación de instalaciones del taller. 122
y aseo del vehículo.
En la importancia relativa se asigna un puntaje en orden de importancia para el intere- Alianzas con ensambladoras 57
sado.
Resultado de multiplicar la importancia relativa de la expectativa del cliente * expectativa
de la parte interesada * la relación o impacto entre las dos (1: Si no tienen relación, 3:
si la relación es media y 5: si la relación es alta). 4- Selección de las directrices de calidad
Esta útil herramienta fue presentada por J.M. Juran en Juran y La plani- Las relaciones con mayores puntajes encontrados con la hoja de análisis
ficación de calidad. El propósito de esta hoja de análisis es comparar y pueden ser identificadas como las directrices de calidad o los temas en los
calificar relaciones entre ítemes; en este caso, las expectativas del cliente y cuales se quiere establecer un compromiso con el cliente y que, además,
la sociedad contra las metas de la organización y de las partes interesadas, serán la base que permita medir el desempeño global del sistema de gestión.
como se presentan en el Ejemplo 2-1. Continuando con el Ejemplo 2-1, se han seleccionado como directrices de
22
23
!7 -

la política de calidad los cuatro primeros puntajes obtenidos para el cliente

y las partes interesadas. 6- Definición de los objetivos de calidad.
•
En cuanto al sistema de asignación de puntajes en la hoja de análisis, tanto Las directrices de calidad, además de ser incluidas en el texto de la
de la importancia relativa de cada elemento, cómo de la relación entre los política, son también una expresión general de objetivos de calidad,
elementos, no obedece a una regla fija, y puede establecerse a criterio de lo cual asegura la coherencia de la política y los objetivos (Véase ISO
la organización. 9001, numeral 5.4.1). Cada directriz puede ser la fuente de uno o varios
objetivos de calidad.
5- Redacción de la política de calidad Los objetivos de calidad son expresiones formales y mensurables de la po-
lítica de calidad, y por esto son un medio para implementarla; además, son
Tal como se encuentra en la norma ISO 9000, la política de calidad son los propósitos formales que enmarcan planes de acción en la organización.
"Las intenciones globales y orientación de una organización, relativas a Los objetivos de calidad también deben tener metas definidas de manera
la calidad, tal como se expresan formalmente por la alta dirección". Con concreta, en lo posible en términos cuantitativos y obedeciendo las reglas
las directrices seleccionadas mediante la hoja de análisis se pueden básicas de los objetivos; deben ser aplicables, mensurables, alcanzables,
identificar fácilmente estas intenciones y orientación, que responden a lo comprensibles y coherentes con la política de calidad y las metas de la
que buscan el cliente y las partes interesadas, para incluirlas en el texto organización, y conviene que sean globales y sostenibles. En la tabla de
de la política de calidad. objetivos de calidad del Ejemplo 2-1 se indica cómo se pueden definir los
objetivos de calidad a partir de la política, de manera coherente.
Ejemplo 2-1 (Continuación). Política de calidad para servicio

7- Definición de indicadores y planes de acción
de reparación de vehículos.
Para poder hacer seguimiento al desempeño de los objetivos, se deben

Directrices para la política de calidad Política de calidad de la organización establecer indicadores que, de manera cuantitativa, permitan evaluar el
1 Calidad de la reparación. (Líneas y La organización "ABC" ha establecido logro de los objetivos y las tendencias hacia el mejoramiento del sistema
entonación) como política de calidad: de gestión de la calidad. La definición de los indicadores debe incluir dis-
2 Rapidez en la reparación. posiciones sobre la unidad de medida, la frecuencia de análisis, la fórmula
Prestar servicios de reparación de vehícu-
o ecuación que genera el indicador y la herramienta estadística usada para
3 Repuestos originales. los garantizándole a nuestros clientes la
calidad, originalidad, rapidez y oportunidad, presentación y análisis de resultados. Continuando con el ejemplo del taller
4 Entrega oportuna. contando con procesos eficientes, personal de reparación de vehículos, se tiene:
5 iidóneo y la tecnología adecuada para ser
Eficiencia en costos de la reparación,
reconocidos por nuestros clientes como la
6 Posicionamiento de "Marca" del taller mejor opción.
7 Mejora de la competencia del personal.

8 Innovación en tecnología de la
reparación.
La idea es, entonces, escribir el texto de la política con estas directrices

en forma de intenciones de lo que se quiere lograr en materia de calidad.
24
25
u

Ejemplo 2-1 (Continuación). Tabla de control de objetivos de calidad

y sus mediciones para servicio de reparación de vehículos. Además de los objetivos de calidad de la organización, que son coherentes
son la política de calidad, también se pueden establecer objetivos particulares
Objetivos de Unidad e indicadores de gestión para los procesos, lo que se verá más adelante en
Nombre del Free. de Fórmula de Herramienta
No calidad de la de Meta
organización indicador
medida
análisis cálculo de análisis la planificación del sistema de gestión de la calidad.
Garantizar la Número de
defectos (D) Defectos
calidad de la
superficiales por
Consideración sobre las metas de los objetivos. La meta del indicador de
1 reparación en Número total mes Gráfico de Máximo
vehiculo Mensual gestión es el punto de llegada de un objetivo, por esta razón se convierte
la entrega al vehículos líneas 1.8
detectados en mes
cliente.
inspección final.
en la base del mejoramiento. Algunas organizaciones definen como metas
Días de sumatoria lograr el 100% del indicador o cero defectos, buscando impulsar el me-
Disminuir el reparación días por joramiento; pero, antes de establecer una meta como esta, es necesario
2 tiempo de promedio. Días (d) Gráfico de Máximo
Mensual carro
reparación (Según líneas 2.5 conocer la capacidad actual del proceso o lo que al momento de definir el
número de
reparación) carros mes indicador se está logrando. Definir metas muy elevadas tiene como riesgo
Mantener la Porcentaje de
repuestos
tos
número R.O. el no sean alcanzables y causen desmotivación, es casi tan inadecuado
originalidad * 100 Gráfico de Mínimo
3 originales (R.O.) % Mensual como poner metas fáciles de lograr que provocan un desempeño pobre del
de los número R barras
usados en 85 %
Repuestos total mes sistema de gestión.
reparación
Número
Cumplir los Porcentaje de Vehículos a Los planes de acción
4 compromisos carros tiempo* 100 Gráfico de Mínimo
% Mensual
de entrega al entregados en la /#número de barras 95 %
cliente. fecha pactada vehículos La última etapa de la planificación estratégica de la calidad es la definición
totales mes de planes operativos para el logro de los objetivos de calidad. Es común que
Disminuir los Can
Cantidadddde las organizaciones lleguen hasta la definición del objetivo y la medición, pero
material usado $ M usados
5 costos de la Gráfico de Máximo si no se definen actividades precisas para lograr el objetivo, no se puede
(M) en la $ M
Mensual mes / $ M
reparación. líneas 100 %
reparación cotizados esperar que éste se logre por sí solo. Un plan operativo incluye sencillamente
Mejorar la Sumatoria el responsable, las actividades, recursos y fechas de compromiso para el
satisfacción indice de
satisfacción del puntaje por Gráfico de
6 dei Puntos Anual Mínimo logro del objetivo, como se presenta en el Ejemplo 2-1.
cliente con la encuestado /
propietario torta 4.5
reparación
ión número de
del vehículo. encuestados
Mejoramiento Sumatoria
de la Puntaje en la puntaje por
Ejemplo 2-1 (Continuación). Plan operativo para un objetivo de calidad
7 competencia Gráfico de Mínimo
evaluación de Puntos Anual empleado
del personal barras 85
competencia. /número de Número de defectos
Objetivo: Garantizar la calidad de la Indicador:
del taller. empleados
reparación en la entrega al (D) superficiales por
Cumplimiento
Mejorar la días usados * cliente. vehículo detectados
8 pl an de Mínimo
tecnología de % Anual 100 / días N/A en inspección final
proyectos de 90 %
la reparación. proyectados
mejora Actividad Responsable Fecha de Fecha Observaciones
Implementación ejecución
(1) Número de directriz de la política de calidad de la organización.
Entrenamiento a
latoneros en
Otras disposiciones importantes que se pueden involucrar en la tabla son: técnicas de
el responsable de obtención y análisis de información, el proceso de la reparación.
organización relacionado con el objetivo y el registro de toma de datos Instalación del

de origen. extractor de la
cabina de pintura
26
27
CAPÍTULO 3
PLANIFICACIÓN DEL SISTEMA

DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
La planificación del sistema de gestión de la calidad da respuesta a la

necesidad de establecer la estructura del sistema de gestión, los procesos
y actividades que, interrelacionados, permiten lograr objetivos de calidad,
cumplir con los requisitos de calidad y alcanzar la satisfacción del cliente.
Mientras que en la planificación estratégica de la calidad se define hacia
dónde quiere ir la organización en materia de calidad, en la planificación del
sistema de gestión se define cómo lograrlo, incluidos los recursos necesarios.
Las actividades específicas que hacen parte de la planificación del sistema

de gestión de la calidad se describen claramente en la norma ISO 9001, en el
numeral 4.1. A partir de la representación del proceso en la planificación del
sistema de gestión también se pueden identificar unas entradas y unas salidas.
INFORMACIÓN
DE ENTRADA INFORMACIÓN
DE SALIDA
- Resultados de la (Disposiciones
planificación establecidas)
estratégica de la
calidad. - Manual de calidad
- Procesos actuales de PROCESO DE y procedimientos
la organización, su PLANIFICACIÓN DEL del SGC.
secuencia e SISTEMA DE GESTIÓN - Descripciones de los
interacciones. DE LA CALIDAD procesos (Mapas de
- Métodos y criterios procesos,
de cómo se hacen Establecer caracterizaciones
las cosas. Definir etc.)
- Recursos de la Determinar - Estructura
organización organizacional
- Requisitos de sistema (responsabilidad
de gestión de la y autoridad)
calidad (por ejemplo, - Disposiciones para
ISO 9001). seguimiento,
- Cambios que afectan medición y control
el sistema. de los procesos.
Figura 3-1. Planificación del sistema de gestión de la calidad
29
El concepto de sistema de gestión de la calidad

la seguridad y salud ocupacional, entre otros. La Figura 3-2 muestra estos
Un sistema de gestión de una organización, según la norma ISO 9000, sub-sistemas en relación con los objetivos de las partes interesadas.
se define como "Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que
interactúan para establecer la política y los objetivos y para lograr dichos Cada uno de los sub-sistemas de gestión de una organización está cons-
objetivos", y un sistema de gestión de la calidad es un "Sistema de gestión tituido por procesos, actividades, procedimientos, recursos, personas e
para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad". Otra forma infraestructura, que le permiten lograr sus objetivos. La planificación de un
de presentar el concepto es que un sistema de gestión es un conjunto de sistema de gestión es, entonces, establecer cómo debe ser la estructura
actividades o procesos que interactúan para lograr unos objetivos. adecuada para el logro de los objetivos (eficacia) y con un uso óptimo de
los recursos (eficiencia).
ACCIONISTAS
Cuándo se debe planificar el sistema de gestión de la calidad
(Optimizar valor de los
recursos económicos) En el Capítulo 1 de esta Guía se presentó la Tabla 1-2, que muestra las
ocasiones en que se aplica la planificación del sistema de gestión de la
calidad, en tres momentos principales: el establecimiento de un sistema
Sistema de de gestión de acuerdo con los requisitos de una norma técnica, como, por
gestión ejemplo, la norma ISO 9001 (implementación); la atención de cambios
financiera
que afectan al sistema, y para establecer mejoramiento de los procesos
de la organización.
SOCIEDAD CLIENTES
(Desarrollo Sistema de, • Sistema (Productos que
sostenible) gestión gestión de satisfacen sus El primer caso, relacionado con los requisitos de una norma o referencial
ambiental la calidad necesidades) como ISO 9001, a su vez, puede presentarse en dos situaciones: cuando
!a organización no tiene un sistema normalizado con una norma técnica
y quiere normalizarlo, y cuando se presentan cambios y actualizaciones
Sistema de gestión
de seguridad en la norma o referencial. En los dos casos la planificación del sistema de
y salud gestión de la calidad, con una metodología estructurada, es la herramienta
ocupacional
que asegura el éxito en esta implementación.
EMPLEADOS La atención de cambios que afectan al sistema de gestión de la calidad

(Bienestar laboral) está ligada al requisito del numeral 5.4.2, literal b) de la norma ISO 9001,
en el que se determina que "la alta dirección debe asegurarse de que
se mantiene la integridad del sistema de gestión de la calidad cuando
Figura 3-2 El sistema de gestión de una organización. se planifican e implementan cambios en éste" y estos cambios incluyen
principalmente:
Las organizaciones tienen un único sistema de gestión con varios sub-
sistemas con objetivos diferentes de acuerdo con las partes interesadas, - Nuevas definiciones estratégicas (por ejemplo estrategias competi-
pero están interrelacionados o existe interdependencia entre ellos. Los tivas, estrategias corporativas y hasta la definición del negocio).
sub-sistemas de gestión en relación con la parte interesada y sus objetivos - Cambios en la reglamentación relativa a productos y procesos de
son, por ejemplo, el sistema de gestión financiera, el sistema de gestión realización, no solamente en el país al que pertenece la organización,
ambiental, el sistema de gestión de la calidad y el sistema de gestión de sino también en el país de destino de sus productos y servicios.
30
31
- Nuevos mercados
- Cambios en la estructura organizacional.
1 - Identificación del sistema Identificar los procesos del sistema de
- Nueva tecnología, maquinaria y equipos, tecnología de la información de gestión de la calidad. gestión de calidad.
y procesos.
y
Determinar la secuencia
El tercer momento, muy relacionado también con la atención de cambios, de los procesos.
tiene que ver con la planificación del mejoramiento de los procesos,
cuando los resultados de la organización en eficiencia y eficacia no son
2 - Descripción de los procesos Definir el propósito de los procesos
satisfactorios o cuando se quiere incrementar la capacidad de los procesos, del sistema de gestión de la calidad. y asignar un dueño de proceso.
mediante el uso de estrategias como el Mejoramiento de los Procesos
de la Empresa (MPE), la Reingeniería de Procesos (BPR) o el Quality
Definir las interacciones
Function Development (QFD), que impactan en la estructura del sistema de los procesos.
de gestión de la calidad.
y
Establecer las mediciones
de desempeño de los procesos.
El proceso de planificación del sistema de gestión de la calidad
3 - Definir y documentar métodos Identificar las etapas
La planificación del sistema de gestión de la calidad es una de las responde los procesos.
para la gestión de los procesos
sabilidades de la dirección y del grupo directivo, y consiste en establecer del sistema de gestión de la calidad.
y
la estructura que permita cumplir con la política de calidad y lograr los
Definir los métodos
objetivos de la calidad. Muchas de las etapas de la planificación del sis- para operar los procesos.
tema de gestión de la calidad se describen en el numeral 4.1 de la norma
ISO 9001, y se pueden reunir en tres partes principales: la identificación
Establecer los controles
del sistema de gestión de la calidad, la descripción de los procesos y la para los procesos.
documentación de los mismos. En la Figura 3-3 se presentan estas etapas
con sus actividades.
Figura 3-3 Etapas de la planificación del sistema de gestión de la calidad
Antes de presentar las etapas de la planificación del sistema de gestión
de la calidad, es importante retomar el concepto de gestión por procesos, la calidad. Además de esto existe el documento Document: ISO/TC 176/SC
considerando que la planificación de la estructura del sistema de gestión 2/N 544R. ISO 9000 Introduction and Support Package: Guidance on the
es la oportunidad en la que se puede implementar el principio del enfoque Process Approach to quality management systems, en el que se encuentra
de gestión por procesos. una guía presentada por el comité técnico 176 sobre la aproximación a los
procesos, con la que se busca dar herramientas que permitan a las organi-
zaciones mejorar su desempeño.
Introducción al enfoque de gestión por procesos.
En las normas y documentos de ISO 9000 se define que "un resultado de-
La serie de normas ISO 9000 recomienda la adopción del enfoque por proce- seado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos
sos o Process aproach, uno de los ocho principios de gestión de la calidad relacionados se gestionan como un proceso", y se puede inferir a partir de
presentados en la serie, y que aparece tanto en la norma de fundamentos la definiciones de las normas que la gestión de los procesos es el conjunto
y vocabulario como en la norma de requisitos para sistemas de gestión de de actividades para dirigir y controlar los procesos de la empresa, y se
fundamenta en el modelo presentado en la Figura 3-4. Pero el enfoque de
32
33
gestión por procesos o process approach, presentado por ISO 9000, tiene
Otro aporte lo realizó, desde 1950, el Dr. Kauro lshikawa expresando "el
un origen anterior a la normalización, como propuesta administrativa.
proceso siguiente es su cliente", y sugirió la conformación de comités inter-
funcionales de apoyo, como "la trama necesaria para fomentar las relaciones
a lo ancho de la empresa", en respuesta al seccionalismo que dificulta las
Continua! lmprovement of the relaciones horizontales.
Quality Management System
Customers En 1993 Michael Hammer & James Champy en la Reingeniería de la
Customers (IS09001)
(1S09001)
empresa, destacaron la importancia de orientar la organización hacia los
and other
and other Interested procesos y presentaron al mundo empresarial la cuestionada estrategia de
Interested Management
responsibility Parties la Reingeniería de Procesos (BPR), fundamentada en un rediseño radical
Parties (ISO 9004)
(1SO 9004) de los procesos del negocio, que puede traer buenos resultados en unas
organizaciones, pero en otras puede destruir la capacidad de creación de
Measuremer
Resource valor, así que su adopción debe evaluarse muy cuidadosamente.
management analysts, -0- Satisfaction
improvemen
También en 1993 H. James Harrington, aborda el tema de la gestión por
procesos con la estrategia del Mejoramiento de los Procesos de la Empresa
(MPE), un enfoque un poco más conservador, orientado a la identificación
Requirements
Input Product Product Output y mejoramiento de los procesos críticos del negocio.
realization
En el mundo de habla hispana también se encuentran interesantes con-

ceptos como el de José Antonio Pérez-Fdez de Velasco, quien relaciona
Figura 3-4 Modelo de un sistema de gestión de calidad basado en la gestión por procesos con los resultados económicos de la organización,
procesos (Tomado de ISO 9000) considerando que con ella la organización se orienta a la creación de valor;
y también Juan B. Roure, Manuel Moriño y Miguel A. Rodríguez, del IESE
El enfoque de gestión por procesos ha sido estudiado desde la segunda — Universidad de Navarra, quienes tratan el tema con una perspectiva es-
década del Siglo XX, por ejemplo por Mary Parker Follet, quien revaluó el tratégica, al centrarse en los procesos críticos de la organización.
mecanicismo de Taylor y las relaciones de poder y autoridad, e insistió en
la importancia de la participación en todos los niveles y de la integración
para el trabajo coordinado, sin subordinamiento, en el que "no hay que El concepto y fundamentos de la gestión por procesos
preguntar ante quiénes se responde, sino qué se responde", principios de
empoderamiento requeridos para la gestión por procesos. Los años recientes se han caracterizado por un entorno lleno de incerti-
dumbre y ambigüedad, que ha llevado a las empresas a la adopción de
Mas adelante, W. Edwards Deming, en 1950, introdujo en Japón el ciclo Pla- estrategias de cambio y la implementación de herramientas administrativas
near, Hacer, Verificar y Actuar (PHVA) desarrollado por Walter A. Shewhart, que les permitan mejorar su gestión. En estos tiempos es común el uso de
herramientas como outsourcing, reingeniería, downsizing, TQM y TPM, entre
como una metodología que facilita la gestión del enfoque basado en proce-
sos, que es sugerida en las normas de gestión de la calidad ISO 9001. De otras, que buscan incrementar la competitividad organizacional.
igual forma, el Dr. Deming presentó el ciclo del diseño, producción, ventas
Las estructuras organizacionales predominantes de tipo funcional son tra-
e investigación de mercados, una aproximación al ciclo de producto en el
que se fundamenta la cadena de valor. dicionalmente rígidas, para enfrentar los nuevos desafíos. Mantener este
tipo de estructuras conlleva la ejecución del trabajo de manera fraccionada,
34
35
dificulta el flujo de la comunicación y hace que primen los intereses de las

áreas o funciones sobre los de la organización. La estructura organizacional. La adopción de la gestión por procesos
transforma radicalmente la estructura organizacional en cuanto a la
Como respuesta a esta necesidad surge la estrategia de la adopción de un responsabilidad y autoridad de las personas, el sistema formal de
enfoque de procesos o la gestión por procesos, que busca que las organi- comunicación, la división del trabajo y la coordinación y control de ac-
zaciones tengan estructuras con mayor capacidad de adaptación al entorno tividades, inclusive afecta las jerarquías (que se opondrán al cambio),
cambiante, mayor flexibilidad, más capacidad de aprender, de crear valor y ya que con ella se busca cambiar el modelo burocrático y vertical por
con mayor orientación al logro de los objetivos. un modelo de creación de valor en sentido horizontal.
La gestión por procesos es
una forma de conducir o administrar una organización, concentrándose en
el valor agregado para el cliente y las partes interesadas. La creación de valor: El enfoque de gestión por procesos está centrado,
como se dijo, en el valor agregado, y debe diseñarse un sistema de
Es importante agregar que el enfoque de gestión por procesos no se opone creación de valor que se pueda medir con indicadores de eficiencia
a la estructura funcional, que es la manera natural de organización basada y eficacia incluidos los financieros como el EVA. Si los indicadores
en la división del trabajo, sino mas bien complementarla y mejorarla. no muestran incrementos en la eficacia (valor percibido por el cliente
y rentabilidad del negocio) y en la eficiencia (mejora de procesos y
Muchas organizaciones que implementan sistemas de gestión normalizados disminución de gastos), el sistema no está bien definido.
adoptan el enfoque de gestión por procesos siguiendo las directrices de las
normas, que se verán más adelante. Pero existe el riesgo de que esta im- Los procesos críticos. La gestión por procesos implica también iden-
plementación sea superficial y se limite a la elaboración de dibujos, mapas y tificar los procesos que son críticos para el negocio y que afectan al
diagramas, si no se considera este proyecto como un cliente y las partes interesadas, buscando un sistema en el que no
cambio organizacional.
se terminen gestionando procesos que no agregan valor.
Existen varios factores que inciden en el éxito de la adopción de un enfoque de
gestión por procesos, que hacen la diferencia entre las organizaciones para las En las etapas presentadas a continuación se describe cómo se puede estruc-
que los sistemas de gestión normalizados son un gasto y las que lo convierten turar el sistema de gestión de la calidad aplicando la orientación o enfoque
en un activo intangible. De estos factores necesarios para el éxito en la adop- por procesos, desde la identificación de los procesos del sistema de gestión
ción del enfoque de gestión por procesos se pueden resaltar los que siguen: hasta el establecimiento de los métodos para operarlos y gestionarlos; pero,
si esta estructuración no hace parte de un proceso estratégico de cambio,
La estrategia. La adopción de un enfoque de gestión por procesos debe de transformación de la estructura organizacional y, sobre todo, cultural, el
hacer parte de las estrategias de la alta gerencia, y es una decisión resultado no será, como ya se dijo, más que un dibujo.
del negocio que debe tomarse de manera integral; debe considerarse
como un proceso de transformación que va a involucrar a cada uno
de los miembros de la empresa y no debe limitarse a la obtención de Etapas del proceso de planificación del sistema de gestión
un certificado o registro. de la calidad.
La Cultura. Para implementar la gestión por procesos en una orga- 1. Identificación del sistema de gestión de la calidad - Identificación
nización, debe haber un cambio cultural que incluya la identificación de los procesos del sistema de gestión de la calidad
de principios y valores que deben estar presentes en cada una de
las personas de la empresa. La alta gerencia debe asegurar que las Como lo establece la norma ISO 9001, un proceso es un "conjunto de activi-
condiciones sean propicias para que se dé la cultura que haga posible dades que transforma unas entradas en unas salidas". Para la identificación
la gestión por procesos. de los procesos del sistema de gestión de la calidad conviene, inicialmente,
identificar los macroprocesos en función de la cadena de creación de valor
36
37
para el cliente o las actividades principales que permiten transformar las

Al identificar cada una de las actividades de creación de valor para el cliente
expectativas y necesidades del cliente en productos y servicios que satis-
y compararlas con las áreas funcionales de la organización, se puede en-
facen estas necesidades.
contrar que en muchos casos la secuencia de los procesos no corresponde
con las áreas funcionales de la organización, en este caso es importante
En la identificación de los procesos de gestión de la calidad pueden omitir-
recordar los cinco factores de éxito presentados y evaluar cómo organizar
se actividades relacionados con otros sub-sistemas de gestión (financiero,
la estructura en función de la creación de valor.
ambiental, seguridad industrial y salud ocupacional), considerando que
estos procesos, a pesar de ser fundamentales para la organización, están
Una vez identificados los procesos de creación de valor, se identifican los
por fuera del alcance de la gestión de la calidad; pero, si una organización
procesos de conducción y procesos de apoyo relacionados con la gestión
prefiere establecer un sistema de gestión integral, puede planificar de manera
de la calidad, quedando abierta la opción de incluir, si se quiere, los pro-
simultanea todos sus sistemas de gestión. Ésta es una opción de mayor
cesos relacionados con otros sistemas de gestión (financiero, ambiental,
valor para la empresa.
seguridad industrial y salud ocupacional). En la Tabla 3-2 se encuentran
ejemplos en este sentido.
Además de considerar la creación de valor para el cliente, también es impor-
tante tener en cuenta las áreas funcionales de la organización (la estructura
actual), que en algunos casos corresponden a procesos de creación de valor
TABLA 3-2 a. PROCESOS DE CONDUCCIÓN
y en otos casos no. Considerando la creación de valor para el cliente se
pueden encontrar procesos como los identificados en la Tabla 3-1.
Proceso o actividad (en relación Área Proceso que
Actividad apoya
con la norma ISO 9001) funcional
Tabla 3-1. Procesos de creación de valor para el cliente Administración: Planear,
Organizar y coordinar.
Establecer el rumbo Toda la
Responsabilidad de la gerencia Gerencia
Proceso (en relación estratégico de la organización
Actividad Área funcional
con la norma ISO 9001) organización en relación
Determinación de las expectativas, con la calidad.
Mercadeo:
necesidades y requisitos del Procesos relacionados con el Investigación y desarrollo. Controlar, Evaluar el
cliente y los requisitos legales cliente Diseño y desarrollo o desempeño de la Toda la
asociados al producto o servicio Ingeniería de producto. organización y Tomar Revisión por la dirección. Gerencia
organización
Transformación de las decisiones con los
expectativas, necesidades y Investigación y desarrollo. resultados obtenidos.
Diseño y desarrollo.
requisitos en especificaciones de Planificación de la calidad Diseño de producto
producto. Ingeniería de producto.
Desarrollo de procesos para Ingeniería.

Planificación de la calidad Producción o realización.
realizar el producto o servicio
Calidad
Adquisición de los recursos Compras.
necesarios para producir el Compras Comercio exterior.
producto o prestar el servicio Gerencia.
Almacén y Control. Calidad.
Manufactura
Elaboración del producto o Producción y prestación del Producción o realización.
prestación del servicio. servicio Control de Calidad.
Laboratorios.
Comercialización del producto o Procesos relacionados con el Mercadeo.
servicio cliente Ventas y mercadeo.
Entrega del producto o servicio al Producción y prestación del Logística, Almacén.
cliente servicio Realización del servicio
38
39
TABLA 3-2 b. PROCESOS DE APOYO

En cambio, cuando los productos de la organización son mucho más es-
Actividad Proceso o actividad (en relación tandarizados, el ciclo de los procesos se puede visualizar como se muestra
con la norma ISO 9001) Área funcional Proceso que
Asegurar que el personal apoya en la Figura 3-6.
es competente para Recursos
realizar sus actividades en Recursos Humanos humanos. Toda la
la gestión de la calidad. Personal. Diseño o Programación
organización planificación Producción Entrega del
Garantizar que la Administración. Mercadeo H de la —11.. Compras o prestación Ventas —111•• producto
de producto y
infraestructura se su realización realización del servicio o servicio
mantiene adecuadamente Principalmente
Mantenimiento de la Mantenimiento.
para la realización de manufactura y
infraestructura y Metrologla Metrología. Figura 3-6 Secuencia de procesos de alta estandarización.
productos o prestación de áreas de
servicios. servicio.
Controlar la conformidad Control de Las empresas pocas veces obedecen a un solo esquema, más bien a una
Realización del producto. calidad. Manufactura y
del producto y servicio.
Monitoreo del producto. áreas de
mezcla de los dos, y la idea es presentar las dos posibilidades que faciliten
Calidad.
Laboratorio. servicio, la identificación de la secuencia de los procesos.
Mantener la adecuación y Calidad.
actualización de la Aseguramiento El ciclo de vida del producto
Requisitos de documentación. de la calidad. Toda la
documentación.
Gestión de la organización
calidad.
Otra posibilidad para la identificación de la secuencia de los procesos es
Gerencia.
Mantener la integridad del Calidad. usar como orientación el ciclo de vida del producto y el ciclo de calidad para
sistema de gestión la de Aseguramiento
calidad.
Medición, análisis y mejoramiento Toda la organizaciones de servicio, un modelo de actividades típicas de la realización
de calidad. organización
Gestión de la de un producto con su secuencia. Este ciclo fue presentado en versiones
calidad anteriores de las normas de la serie ISO 9000. Ver figuras 3-7 y 3-8
Mercadeo
2. Determinación de la secuencia de los procesos e investigación
Disposición o de mercados
reciclaje al final Diseño
de la vida útil y desarrollo
Definir la secuencia de los procesos significa identificar cómo ocurren las del producto
cosas en la empresa, y para apoyar esta actividad se pueden usar varias
metodologías y modelos. Una forma para identificar la secuencia de los Asistencia
procesos es hacer un técnica y CLIENTE Compras
seguimiento a un pedido o solicitud de un cliente, que servicio
permita visualizar el orden en que se activa cada proceso. Por ejemplo, en
organizaciones que suministran productos o servicios a la medida de los
Instalación Planificación
requisitos del cliente, la secuencia de los procesos es activada por las ventas y puesta y desarrollo
en un ciclo como el que se muestra en la Figura 3-5. en servicio del proceso
ORGANIZACIÓN
Ventas y Producción
Diseño o distribución o prestación
Mercadeo planificación Programación del servicio
Producción Entrega del
y Ventas de producto y de la Compras o prestación producto
su realización realización Empauqe y Inspección y
del servicio o servicio almacenamiento ensayo
(verificación)
Figura 3-5 Secuencia de procesos de baja estandarización.
Figura 3-7 Ciclo de vida del producto
40
41
Infraestructura de la empresa
Proceso Gestión de recursos humanos

Resumen Especificación Actividades
de de la prestación de apoyo
del servicio
diseño Desarrollo tecnológico
A
Especificación Aprovisionamiento
control de calidad
Necesidades Proceso de
de servicio mercadeo Logística Transformación Logística tvlarketing Servicios
de de y ventas
entrada sal ida
Resultado
del servicio
/
Actividades primarias
Análisis
mejoramiento Figura 3-9 La cadena de valor
del desempeño Evaluación Evaluación
del servicio del del (Fuente: Michael Porter, Competifive Advantage, New York: Free Press, 1985, Pg 37)
Proveedor Cliente
Una vez se han identificado los procesos y su secuencia se puede hacer

una representación gráfica de los mismos, que facilite entender la estructura
del sistema de gestión de la calidad, mediante herramientas como mapas
Figura 3-8 Ciclo de la calidad en servicios de procesos, diagramas de flujo o dibujos que muestren tanto los procesos
como su secuencia. La Figura 3-10 muestra un ejemplo de la representación
de los procesos de un sistema de gestión de la calidad.
La cadena de valor
Planeación
Un modelo muy apropiado para establecer la estructura de los procesos de Planeación estratégica del Sistema de gestión
un sistema de gestión de la calidad y su secuencia, de manera coherente
con otros procesos y sistemas de gestión de la organización, es la cadena
de valor propuesta por Michael Poner. Esta es una herramienta que permite Gestión Realización
Comercial del producto
identificar las fuentes de generación de valor para el cliente,
reunidas en
nueve actividades estratégicas de la empresa, cinco actividades primarias Gestión Gestión de Gestión Gestión de
y cuatro de apoyo, presentadas en la Figura 3-9. Humana infraestructura Financiera información
Una estructura de procesos en función de la cadena de valor supone que la Auditorias de gestión
organización determine costos y rendimiento de cada actividad, para iden-
tificar en qué es mejor que sus competidores, y a partir de esto establecer
Revisión por la gerencia
sus ventajas competitivas. En esta estructura también se busca gestionar
los procesos básicos de la empresa, lo que implica la identificación de estos
procesos y la coordinación de las actividades mediante grupos multidiscipli- Gestión de mejora
narios que armonicen los intereses de los departamentos.
Figura 3-10 Diagrama de procesos de un sistema de gestión de la calidad
42
43
lSO 9000 y la planificación de la calidad
3. Descripción de los procesos del sistema de gestión de la calidad

Identificación y asignación de un dueño de proceso.
La descripción de los procesos del sistema de gestión de la calidad consis-
Además de definir el propósito u objetivo del proceso, es conveniente identi-
te en definir el por qué, quién, cómo, cuándo y con qué se lleva a cabo el
ficar el dueño del proceso o persona responsable de dar cuenta por el logro
proceso, e incluye la definición del propósito, la identificación de su dueño
de los objetivos y la gestión del proceso. Las responsabilidades del dueño
o responsable y la descripción de las interacciones del proceso.
del proceso incluyen las siguientes actividades:
Definición del propósito de cada proceso - La planificación del proceso (P)

- El control de su implementación eficaz (H)
- El seguimiento y medición del desempeño del proceso (V)
Cuando la organización ya tiene identificado cómo ocurren las cosas y de-
- Análisis de resultados e inicio de acciones correctivas, preventivas y
finidos cuáles son los procesos de la organización, y cuando estos están
orientados a la estrategia de la empresa, se procede a definir de manera de mejora del proceso (A)
precisa cuál es el objetivo o propósito de cada uno de estos procesos. La
Si la persona que se tiene en mente para asumir el liderazgo del proceso
definición del propósito del proceso es la respuesta a la preguntas ¿Qué se
no cuenta con la responsabilidad y autoridad para llevar a cabo el ciclo P-
espera lograr con el proceso?, y a otras preguntas como: ¿Para qué está
H-V-A en el proceso, es mejor replantear esta asignación.
definido el proceso? ¿Cómo contribuye el proceso en la creación de valor
para el cliente y la organización? ¿El objetivo definido permite establecer
como hacer seguimiento al desempeño del proceso?
Definición de las interacciones de cada proceso
En las Tablas 3-2 y 3-3 se presentaron, como orientación, los principales
Las interacciones de los procesos son los medios con los que se relaciona
procesos operativos, estratégicos y de apoyo que se pueden encontrar en
y comunica un proceso interno con otro proceso interno, o con procesos o
el sistema de gestión de la calidad de una organización y, además, una guía
general del propósito de los procesos, en la columna Actividad, que puede ser sistemas externos a la organización. Esos medios pueden ser información,
documentos, registros, recursos o materiales. Cuando estos medios son el
usada como referencia. La definición del objetivo del proceso puede hacerse
insumo requerido para lograr los resultados, se les conoce como entradas,
en términos de eficacia en el resultado esperado, pero también se puede
y cuando los medios son el resultado mismo del proceso, se les conoce
expresar la eficiencia esperada del proceso, como en el ejemplo siguiente.
como salidas.
Es conveniente que en la definición de las interacciones de los procesos

Ejemplo 3-1. Objetivo del proceso de compras.
se precisen, además de las entradas y salida, los proveedores y clientes,
Proceso Objetivo respectivamente, haciendo más fácil comprender estas interacciones, como
se presenta en la Figura 3-11.
Compras Suministrar a los procesos internos la materia prima e insumos
requeridos con las especificaciones solicitadas, de manera
oportuna, en la cantidad pedida, y manteniendo los niveles de
inventario estipulados. 4 Establecer las mediciones de desempeño de los procesos
Una vez se tiene identificado el proceso con sus interacciones se defi-

Finalmente, es importante tener presente que la definición del objetivo del ne la forma de hacer seguimiento al proceso mediante mediciones de
proceso es la base para precisar las mediciones o indicadores del desem- desempeño que deben ser coherentes con el propósito definido para
peño del proceso.
cada proceso.
44
45
Proveedor Entrada Proceso Salida Cliente

Otros Información Continuando con el ejemplo del proceso de compras, la descripción del
procesos Transformación
internos proceso con sus interacciones puede incluir información como la que sigue,
Documentos Que agrega Resultados Usuarios del
valor del proceso haciendo la aclaración de que es solamente un ejercicio didáctico que no pre-
resultado
Procesos Registros tende determinar o generalizar sobre cómo debe ser un proceso de compras.
del proceso.
externos
Recursos Productos
Otros Ejemplo 3-1 (Continuación). Descripción del proceso de compras
sistemas Materiales Documentos
internos o que describen PROCESO: COMPRAS
externos el proceso.
OBJETIVO: Suministrar a los procesos internos la materia prima e insumos requeridos
con las especificaciones solicitadas, de manera oportuna, en la cantidad
Figura 3-11 Las interacciones de un proceso pedida, y manteniendo los niveles de inventario estipulados.
Proveedor Entrada Proceso Salida Cliente
Gerencia Política, objetivos
Continuando con el ejemplo de un proceso de compras cuyo propósito es y metas
"Suministrar a los procesos internos la materia prima e insumos requeridos
con las especificaciones solicitadas, de manera oportuna, en la cantidad Ingeniería de Fichas técnicas COMPRAS
producto de materiales Órdenes de Proveedores
pedida, y manteniendo los niveles de inventario estipulados", las mediciones
compra Almacén
o indicadores del proceso deben evaluar la oportunidad en las compras, el Proveedores Base de datos de
proveedores, :1-1/
cumplimiento de especificaciones de producto comprado y el mantenimiento Facturas Proveedores
de los niveles de inventario. Precios y Almacén
Referencia a los
cotizaciones.
Especificación de documentos
Producto Almacén
Para cada proceso se puede elaborar una tabla de indicadores como la producto. que describen comprado
métodos de
que se presentó para los objetivos de calidad, pero a partir del objetivo del
Logística Niveles de operación y Informes de Gerencia
proceso, donde se precisen igualmente el indicador, frecuencia, método de inventario y control del desempeño
cálculo y las demás disposiciones mencionadas. Manufactura. puntos de re proceso.
Mantenimiento y orden
servicios
Ejemplo 3-1 (Continuación). Tabla de control de objetivos generales. Requisiciones
de proceso de compras. - Cumplimiento en
DUEÑO: Jefe de Compras SEGUIMIENTO Y requisiciones
No Objetivo de Nombre del Unidad Frecuencia
proceso de de Fórmula de Técnica de MEDICION: - indice de rotación de
indicador Mata
medida análisis cálculo análisis (Indicadores) inventados
Suministrar a Cumplimiento Sumatoría (día - Devoluciones a proveedores
los procesos recibido — día - Órdenes de compra
promedio en Días Mensual Gráfico de Máximo
internos la requisiciones pedido) / total completas
líneas 10
materia prima requisiciones
e insumos
Costo
requeridos
con las
indice de inventario real * Para completar la planificación del proceso, el paso por seguir es definir
inventarios Anual 100/ costo Gráfico de
especificacio- líneas ±5% cómo se llevan a cabo las actividades del proceso, y el resultado de esto
inventario
nes solicitadas, presupuestado
de manera es, usualmente, un documento que describe estas actividades y puede ser
Devoluciones Órdenes con
oportuna, en un procedimiento documentado o instructivo de trabajo.
a Mensual devolución * Gráfico de Máximo
la cantidad proveedores 100 / Órdenes barras 2%
pedida, y
total mes
manteniendo
los niveles de
número de 5 Definición y documentación de los métodos para operación
órdenes de órdenes
inventario
compra ojo completas* 100
y control de los procesos del sistema de gestión de la calidad
estipulados. Mensual Gráfico de Mínimo
completas /número de barras 95 %
órdenes totales
mes H. James Harrington, en El mejoramiento de los procesos de la empresa,
determina una jerarquía para los procesos: Macroprocesos — Subprocesos
46
47
— Actividades — Tareas. Tomando este punto de vista se pueden identificar

como macroprocesos aquellos definidos en la cadena de valor o ciclo del habilidades y del entrenamiento necesarios para el personal encargado
producto o servicio (Mercadeo, ventas, compras, producción, prestación de de realizar la actividad."
servicio, planificación etc.), al igual que los estratégicos y de apoyo presen-
tados en las Tablas 3-2 y 3-3. Contenido. El contenido de la documentación describe cómo ocurre el
proceso y define disposiciones precisas sobre las actividades o etapas
El siguiente paso de la planificación del sistema de gestión de la calidad es del proceso, el responsable de cada actividad, la descripción de cómo se
definir cómo se llevan a cabo los procesos, y para esto se deben describir realiza la actividad, la frecuencia, recursos, la información y datos que se
las etapas del proceso en la secuencia en que ocurren. deben tener en cuenta para la realización del proceso de manera eficiente
y eficaz. En otras palabras la documentación del proceso da respuesta al
En este punto de la planificación es en el que se decide sobre la documen- qué, quién, cómo, cuándo, dónde y con qué de cada proceso.
tación que describe cómo ocurren los procesos del sistema de gestión de
la calidad; esto incluye la forma de presentación, el contenido y la extensión Como recomendación, los documentos del sistema de gestión de la calidad
en que se describen las actividades de los procesos. que describen los procesos deberían tener la siguiente información:
Forma de presentación. Los procesos y sus etapas se pueden describir • Etapas principales del proceso.
mediante el uso de cuadros o tablas, diagramas de flujo, texto, dibujos,
fotos o cualquier forma de documentación que presente la manera correcta • Descripción de las etapas que lo requieran o referencia a otros do-
de desarrollar la actividad y que se encuentre al alcance de los usuarios cumentos que detallen estas etapas. (En un enfoque de sistema de
de esta documentación. La recomendación en este aspecto es usar, en lo gestión de la calidad orientado a las competencias de personal, y
posible, las herramientas de presentación didácticas y que puedan estar al especialmente en organizaciones de servicio, las descripciones de
alcance de los usuarios en su sitio de trabajo. las etapas no requieren gran extensión, en cambio sí una descrip-
ción detallada de la competencia de la persona responsable de la
Extensión de los documentos. Una de las críticas y quejas de las orga- actividad y suficientes registros que demuestren sus conocimientos
nizaciones que tienen implementados sistemas de gestión de la calidad y entrenamiento).
ha sido el exceso de documentación y la burocratización de la misma
• Responsable y recursos utilizados.
que puede orientar erróneamente recursos de la empresa hacia el sos-
tenimiento de un sistema más de papeles que de resultados. Pero este • Frecuencia de ejecución de la actividad.
defecto no fue inherente a la norma ISO 9001, ni tampoco fue "corregido",
en posteriores versiones. • Énfasis especial en las variables de control, ya sean características de
producto o servicio y parámetros de proceso, las especificaciones de
Es común encontrar extensos procedimientos con texto, muchos capí- estas variables y los criterios de aceptación y rechazo. Estas variables
tulos, definiciones, extensas descripciones de actividades sencillas y con sus especificaciones (datos del proceso) pueden incluirse en el
complejos diagramas de flujo que causan reticencia para los posibles documento o ubicarlas en tablas de datos, fichas técnicas, planos
usuarios, pero esto no es parte de la propuesta de gestión de la calidad u otro documento existente evitando duplicar información.
de ISO 9000.
• Las disposiciones que dan respuesta a los requisitos del sistema
Citando las mismas normas "El grado de profundidad y detalle de los de gestión de la calidad, cuando se adopta una norma como ISO
procedimientos constitutivos del sistema de calidad deben ser depen- 9001, por ejemplo la evaluación y selección de proveedores en la
dientes de la complejidad del trabajo, de los métodos utilizados, de las documentación del proceso de compras o la revisión de requisitos
relacionados con el producto en un proceso de ventas.
48
49
Según lo anterior, en muchos casos, la documentación de los procesos del

sistema de gestión de la calidad no debería superar algunas paginas. Se Procesos del S.G.C.
recomienda consultar la norma ISO 10013 Directrices para la documentación Descripción proceso
del sistema de gestión de calidad, que presenta información valiosa para de producción
Objetivos
a
orientarse en la elaboración de los documentos. de calit ad
W II
Di ectrices
Una herramienta muy adecuada para documentar los procesos del sistema estratégicas
de gestión de la calidad es mediante la elaboración de planes de calidad Política de calidad Descripción proceso
para proceso, tema que se presenta con mayor detalle en el Capítulo 6. Alcance: de compras
Producción y venta de
Exclusiones
lustificadas: Descripción del
6. El manual de calidad proceso Gerenc'al
Manual de Calidad
XYZ
Una salida del proceso de planificación del sistema de gestión de la calidad,
de gran importancia, es el manual de calidad, definido por la norma ISO Versión 01
9000:2000 como un "documento que especifica el sistema de gestión de
calidad de una organización".
Figura 3-12 Estructura del manual de calidad
El concepto de manual de calidad, antes de la aparición de las normas de
la serie ISO 9000, ya había sido presentado por J.M Juran, en el Manual La Figura 3-12 presenta las páginas principales del manual de calidad des-
de control de Calidad, como una integración de los planes y procedimientos cribiendo el process aproach, y en respuesta a los requisitos de ISO 9001,
que comprenden las actividades con las que se gestiona la calidad de una en el numeral 4.2.2, que según la norma debe incluir:
organización, y hace referencia a la norma MIL-Q-9585A Quality Program
Requirements, del Departamento de Defensa de Los Estados Unidos de a) El alcance del sistema de gestión de la calidad. Se refiere a las
América (DOD), como uno de los primeros documentos que establece la actividades y procesos involucrados en el sistema. En la Tabla 3-3 se pre-
disposición de documentar en procedimientos e instrucciones los trabajos sentan algunos ejemplos de alcances, como una orientación para definir
que afectan la calidad. este alcance.
El manual de calidad es un documento que presenta la estructura del sistema

Tabla 3 -3 Alcance del Sistema de Gestión de la calidad
de gestión de una organización, establece sus disposiciones generales y
describe los procesos del sistema. Una orientación para su elaboración y la
Actividades Productos o Mercado o
de otros documentos se encuentra en la norma ISO/TR 10013 Directrices aplicación
servicios
para la documentación del sistema de gestión de calidad. Además de esto, Diseño & Desarrollo, construcción e para almacenamiento
la norma ISO 9001 establece requisitos mínimos para el contenido del ma- instalación de tanques
anques de combustibles
nual de calidad. Considerando estas directrices y requisitos y la necesidad Servicio de capacitación y en gestión de calidad.
de que el manual de calidad refleje el enfoque de gestión por procesos de asesoría
Servicio de galvanizado y de aceros y metales
la organización, un manual de calidad puede estructurarse de acuerdo con tratamiento térmico ferrosos
la Figura 3-12. de empaques de para sistemas
Fabricación y comercialización caucho hidráulicos
Diseño y desarrollo, comercialización, de software para sistemas
implantación y soporte técnico contables y financieros
50
51
b) Las exclusiones justificadas. De acuerdo con la norma ISO 9001

La estructura organizacional
numeral 1.2, se pueden excluir requisitos del Capítulo 7 de la norma,
si estas no afectan la capacidad y responsabilidad de la organización
Una de las principales salidas de la planificación del sistema de gestión de
para cumplir con sus clientes o la legislación. Las exclusiones más
comunes incluyen: la calidad es la determinación de la estructura organizacional, definida por
ISO 9000, como "disposición de responsabilidades, autoridades y relaciones
entre el personal ", y este resultado es mucho más que la elaboración de
- 7.3 Diseño y desarrollo, si la organización no establece las especifica-
ciones técnicas de sus productos. un organigrama.
Las estructuras organizacionales han evolucionado desde la organización

- 7.5.2 Validación de procesos de la producción y la prestación de servi-
vertical, la organización burocrática, la organización descentralizada y la
cio, cuando todos los productos pueden verificarse por seguimiento y
medición. interconectada o en red. Con la organización vertical la división de trabajo
tiene un modelo de carácter jerárquico o por niveles de autoridad relativos a
la experiencia. La evolución de este modelo llevó al modelo burocrático que
7.5.3 Trazabilidad, en los casos en que ni la organización, sus clientes
o la legislación la establecen como un requisito. reforzó la estructura con políticas y procedimientos claros, que aseguraran
el control y la reproducibilidad de los resultados.
- 7.5.4 Propiedad del cliente, para organizaciones que no reciben
El crecimiento de las organizaciones llevó a la necesidad de romper la organi-
ningún tipo de propiedad del cliente, ya sea un producto tangible o
información. zación burocrática buscando mayor eficiencia operativa y rapidez en la toma
de decisiones, naciendo así la organización descentralizada. Finalmente,
- con la organización en red se rompe el paradigma de la división del trabajo
7.6 Control de dispositivos de seguimiento y medición, si no se deben usar
de Adam Smith, pensando, primero, en la polivalencia o multifuncionalidad
dispositivos de medición para evidenciar la conformidad del producto.
para responder con elevado enfoque al cliente y, segundo, en que el éxito
c) Los procedimientos documentados o referencia a los mismos. no depende de la experiencia e idoneidad sino de su aplicación en los pro-
En la cesos, para atender las necesidades del cliente.
descripción de cada proceso, como en el Ejemplo 3-1, se hace referencia a
los procedimientos o instructivos aplicables para la operación y control de
La adopción de un enfoque de gestión por procesos y la implementación de
proceso. También se pueden incluir en el manual estos documentos, pero
normalmente resulta poco práctico. los requisitos de gestión de la calidad presentados por ISO 9001 implican,
también, intervenir en la estructura organizacional y en la selección del
d) La descripción de la interacción de los procesos del sistema de modelo estructural apropiado para la gestión por procesos.
gestión. Igualmente, con la descripción de proceso del Ejemplo 3-1 se
La definición de la estructura o diseño organizacional es "el proceso de
muestran las interacciones y los medios al presentar proveedor — entrada
y salida — cliente. diagnosticar y seleccionar la estructura y el sistema formal de comunicación,
división del trabajo, coordinación, control, autoridad y responsabilidad nece-
sarios para alcanzar las metas de la organización", y según HELLRIEGEL,
La estructura de la Figura 3-12 para un manual de calidad es solamente
SLOCUM & WOODMAN consiste en determinar:
una sugerencia que puede ser adoptada y mejorada o descartada por
una organización. La recomendación es elaborar manuales de calidad
- Diseño de puestos de trabajo (las actividades y tareas de los em-
sencillos, coherentes, didácticos y que reflejen la realidad de la orga-
pleados).
nización y sus procesos, además de cumplir los requisitos de la norma
ISO 9001. - El lugar (forma geográfica de las unidades de la organización).
- El producto (estructura adecuada al producto o servicio).
52
53
- Las interacciones (horizontales, matriciales o en redes).
Otras variables o dimensiones de diseño por considerar para Mintzberg,

incluyen el diseño de puestos, la superestructura, los enlaces laterales y el CAPÍTULO 4
sistema de toma de decisiones, que en el lenguaje de ISO 9000 correspon-
den a determinar las competencias, el macro proceso, las interacciones y la
responsabilidad y autoridad de las personas. De acuerdo con lo anterior, el
PLANIFICACIÓN OPERATIVA
resultado del diseño de la estructura organizacional se evidencia en unos O DEL PRODUCTO Y EL PROCESO
documentos que pueden ser:
La planificación operativa o del producto y el proceso permite obtener la
Requisitos de competencias del personal. respuesta a la pregunta ¿cómo lograr la calidad de producto requerida por el
Identificación de los procesos de la organización (red de procesos, cliente y la organización? Esta planificación es aplicable a todas las categorías
mapa de procesos y un organigrama coherente con los procesos). de productos (hardware, software, material procesado o servicio), cuando se
- Descripciones de procesos y sus interacciones (medios y canales de va a desarrollar un nuevo producto o proyecto, y cuando se quiere revisar la
comunicación entre personas y procesos). planificación de un producto existente. Esto significa que cuando una organi-
- Procedimientos e instructivos (responsabilidad y autoridad de las per- zación ya tiene establecido un sistema de gestión de la calidad (Capítulo 2
sonas). de esta guía) y debe involucrar un nuevo producto o proyecto, debe asegurar
que se definan todas las condiciones que garanticen su realización exitosa y,
También es importante agregar, sobre los conceptos de responsabilidad y además, de manera coherente con el sistema ya establecido.
autoridad, que estos no se relacionan tanto con el nivel de mando de una
estructura jerárquica o burocrática, sino con quién hace qué (responsabili-
dad) y quién decide cuándo (autoridad), y esta información generalmente INFORMACIÓN DE SALIDA
INFORMACIÓN (Disposiciones establecidas)
se encuentra mas fácilmente en los procedimientos e instructivos que en DE ENTRADA
el organigrama. - Objetivos de calidad de
- Necesidades y producto.
expectativas del cliente. - Especificaciones
- Requisitos de calidad PROCESO DE documentadas del producto.
especificados por el PLANIFICACIÓN (Fichas técnicas, planos,
cliente. OPERATIVA catálogos, muestras etc.)
- Requisitos de calidad - Procedimientos o instrucciones
no especificados por Establecer de fabricación o prestación
el cliente. Definir y de control (inspección).
Requisitos y aspectos Determinar - Necesidad de recursos
legales relativos al incluidas competencias de
producto. personal.
- Requisitos - Planes de calidad o de control.
determinados - Disposiciones para seguimiento
por la organización. y medición del producto y el
proceso de realización.
Figura 4-1 Planificación operativa o del producto y el proceso de realización
Haciendo uso nuevamente de la representación del proceso (Figura 4.1), en

la planificación operativa o de producto y proceso se pueden identificar unas
54
55
entradas y unas salidas en las que se establecen las disposiciones de cómo Proceso de planificación del producto y proceso
debe ser el producto (requisitos de calidad) y de cómo debe ser el proceso
(especificaciones de su realización), coherente con el sistema ya establecido. Figura 4-2 El proceso de planificación del producto
y el proceso de realización
Consideraciones sobre el diseño y desarrollo
Planificación del producto Planificación del proceso de realización
Antes de presentar la metodología de planificación operativa, es importante
Identificar las etapas
presentar puntos de vista sobre el concepto y aplicación del diseño y desa- Identificar los del proceso de
clientes realización
rrollo de producto, ya que esta definición, además de sustentar la exclusión El cliente
del numeral 7.3 de la norma ISO 9001, incide en la aplicación de las etapas y sus / 4
necesidades Identificar
de la planificación operativa relativa al producto. Definir métodos
necesidades del de operación
cliente
Las especificaciones de un producto pueden ser definidas por el cliente, la /
organización, normas técnicas nacionales o internacionales y requisitos de Traducir Planificación del Determinar causas
necesidades a de variación
ley como reglamentos técnicos, códigos y decretos. El concepto de diseño proceso
requisitos del proceso
y desarrollo, que tiene requisitos definidos en el numeral 7.3 de la norma 4 4
ISO 9001, es aplicable a las organizaciones que establecen especificaciones taecer
Establecer
bl Establecer controles
Desarrollo del
técnicas de producto o servicio como parte de sus actividades. características y para el proceso
producto especificaciones
4 4
Cuando las especificaciones del producto o servicio son suministradas por Establecer Establecer objetivos
el cliente, normas o estándares nacionales o internacionales, reglamentos mediciones a y mediciones
realizar al del proceso
técnicos, decretos u otro documento de tipo legal, la organización no tiene producto / servicio
posibilidad de diseñar, y en su planificación operativa, las actividades de la /
planificación del producto se centran en la revisión y aclaración de las es- Identificar Puesta en operación
productos y servicios
pecificaciones técnicas y en establecer las especificaciones de oportunidad, a comprar
del proceso
servicio y otras, de acuerdo con su capacidad, para iniciar, posteriormente, 4 4
la planificación del proceso de producción o prestación de servicio. Determinar Determinar
Planificación Operación y capacidad del
requisitos de
de calidad compras mejoramiento proceso
Para este tipo de organizaciones es conveniente identificar dentro de los en compras
procesos del sistema de gestión de la calidad la planificación operativa,
+
Establecer métodos Definir acciones
estableciendo su gestión en respuesta de los requisitos del numeral 7.1 de para verificar para la mejora
la norma ISO 9001. Sin embargo, es una buena práctica aplicar las dispo- requisitos de las del proceso
compras
siciones del numeral 7.3 de la ISO 9001, en la planificación de proceso de
realización del producto, así éste no se diseñe.
Por el contrario, cuando las actividades de una organización involucran la Considerando los conceptos de J.M. Juran presentados en el Capítulo 1,
creación de las especificaciones técnicas de un producto o servicio, para la planificación operativa tiene como etapas principales: la planificación
asegurar un resultado adecuado, es necesario establecer un proceso de del producto, la planificación de las compras, la planificación del proceso
diseño y desarrollo con todas las condiciones para su gestión, de acuerdo de realización y la implantación y mejoramiento del proceso, descritas en
con los requisitos de los numerales 7.1 y 7.3 de la ISO 9001. la Figura 4-2.
56 57
La planificación del producto

Philip Kottler "De lo que se trata el mercadeo es de identificar necesidades
y satisfacerlas y no de sacar productos y venderlos".
Identificación de los clientes
Uno de los ocho principios de gestión de la calidad presentados en la serie Identificación de las necesidades, expectativas y requisitos
ISO 9000 es el enfoque al cliente, en el que se considera que "las organi- de los clientes
zaciones dependen de sus clientes y, por tanto, deberían comprender las
necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de Luego de identificar los clientes, se procede a determinar las necesidades y
los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes"; Por expectativas de estos respecto al producto o servicio, y de esto surgen dos
esta razón, en la planificación de la calidad es importante identificar quiénes preguntas: ¿qué expectativas, necesidades o requisitos relativas al producto
son estos clientes. o servicio se deben tener en cuenta?, y ¿cómo determinarlas?
El cliente son las personas y organizaciones que reciben un producto o ser- Para responder la primera pregunta es importante retomar el concepto de ca-
vicio, y con el fin de concretar la planificación de la calidad se considerarán lidad y el concepto de producto o servicio. Según la norma ISO 9000, calidad
como clientes del sistema de gestión de la calidad a los clientes externos. se define como "Grado en el que un conjunto de características, inherentes
Existen varios tipos de clientes del sistema de gestión de la calidad de una cumple con los requisitos". En el anterior concepto se hace referencia a unas
organización, que se pueden agrupar como sigue: características o rasgos diferenciadores de un producto o servicio, y para que
el producto o servicio cumpla los requisitos de un cliente, se debe considerar
- Compradores: Quien paga por el producto o servicio la totalidad de las características como las que se presentan en la tabla 4-1.
- Procesadores: Usan el producto como entrada a su proceso
- Comerciantes: Distribuyen el producto Tabla 4-1 Las características de calidad
- Consumidores: Usuario final de producto
Son las características que definen al producto o
Características servicio, como, por ejemplo, físicas, químicas,
A la pregunta ¿Hacia cuál de estos clientes se debe enfocar la planificación técnicas sensoriales, funcionales, ergonómicas, entre otras,
de la calidad de la organización?, la respuesta es: a todos, puesto que a y pueden ser de tipo cualitativo o cuantitativo.
pesar de tener expectativas diferentes respecto al producto o servicio, todos Características Son características relativas al cumplimiento en
de oportunidad tiempo, cantidad y lugar.
finalmente, contribuyen a la creación de valor económico para la organiza Se refieren a las características adicionales
ción, ya sea de manera directa o indirecta. Características ofrecidas al cliente o solicitadas por éste, diferentes
de servicio a características propias del producto o servicio,
En Juran y la Planificación de la Calidad asociado como mantenimiento, garantías, repuestos y
se presenta como herramienta el
Características capacitaciones.
principio de Pareto, para clasificar los clientes en dos categorías: los vitales
de calidad de Pueden ser características de cualquier tipo
(pocos, que representan la mayoría de las ventas) y los útiles (muchos, que un producto o (técnicas de oportunidad etc.) que deben ser
Características . '
representan ventas en menor proporción). Esta clasificación puede ser usada servicio identificadas de acuerdo con la legislación del pais.
relativas a
cuando se quieren concentrar esfuerzos en un grupo de clientes en particular. En empresas que exportan, un elemento
requisitos de
fundamental de la planificación de la calidad es la
legales. identificación de requisitos legales del país de
La identificación de clientes y sus necesidades debe hacerse dentro de destino relativos al producto o servicio.
las actividades del proceso de mercadeo y considerando como primera Características Características relacionadas con los riesgos en el
medida una segmentación que tenga un sentido para la organización, con de seguridad desempeño o uso del producto.
criterios o bases de segmentación establecidas y con los perfiles de los Características relacionadas con expectativas
Otras razonables del cliente o del mercado y que inciden
segmentos formalizados. En estas etapas, la planificación de la calidad está
Características en la decisión de compra. (Por ejemplo, aspectos
estrechamente relacionada con el mercadeo de la organización. Citando a ambientales).
58
59
se deben identificar expectativas, necesidades y requisitos relativos a la Tabla 4-3 Herramientas para determinar los requisitos de los clientes.
totalidad de las características de calidad del producto o servicio, y si se
Estudios formales desarrollados por métodos
omite algún grupo de características se estaría haciendo una planificación cualitativos o cuantitativos y por profesionales
incompleta. Estudios de especializados. Esta herramienta es, por excelencia, la
mercadeo más apropiada para obtener la información sobre las
Herramientas
necesidades, expectativas y requisitos de los clientes.
En cuanto a los productos, la norma ISO 9000 los define como "Resultado para
determinar las Evaluaciones de satisfacción de clientes y de
de un proceso" y presenta cuatro categorías genéricas de producto, como expectativas,
Encuestas a expectativas en las que la empresa pregunta
clientes directamente a su cliente acerca de su percepción.
se presenta en la tabla 4-2. necesidades y
requisitos de Análisis de Identificación, mediante el análisis de esta
los clientes quejas y información, de los temas de mayor interés para el
Tabla 4-2 Las categorías de productos reclamos cliente.
Sugerencias Recolección de información mediante encuestas o
Producto tangible que puede ser identificado como un solo de clientes buzones de sugerencias.
Hardware elemento o conjunto de elementos. (Por ejemplo, Automóvil,
silla, ordenador)
Es un producto tangible, resultado de la transformación de
una materia prima a un estado deseado, y se diferencia del Traducción de necesidades y expectativas a características
Material hardware en la forma de presentación como "material a
Categorías procesado
granel", se refiere a productos líquidos, gases, granos, polvo, de calidad
de
productos rollos o lingotes.
Creación intelectual transmitida por algún medio de soporte Como se dijo anteriormente, las características de calidad son los rasgos
Software (Por ejemplo, literatura, música, programas de ordenador.)
diferenciadores de un producto o servicio, y, en el lenguaje de la empresa,
Resultado de la interacción de la organización con el cliente
son la expresión de las expectativas, necesidades y requisitos de los clientes.
Servicio y de las actividades para atender las necesidades de un
cliente. Puede incluir elementos tangibles e intangibles. Las necesidades de los clientes se traducen en características de calidad,
cuando se determina qué característica, ligada a una o varias necesidades
Usualmente, un producto está conformado por varias categorías, por ejem- y expectativas, se debe atribuir al producto. A continuación se presentan
plo, en el caso de un servicio de capacitación, existe un material escrito que ejemplos de la traducción de necesidades o expectativas.
incluye características como producto-hardware (papel, tamaño, páginas,
legibilidad, cantidad, encuadernación) y como producto-software (la infor-
mación contenida en el material escrito). Ejemplo 4-1. Servicio de lavandería
Además de esto, están las características del servicio, que incluyen la com- Necesidad Característica básica Característica detallada
petencia del docente, su capacidad de tener una buena interacción con el Rápido Tiempo de entrega Tiempo de entrega
cliente y las condiciones e instalaciones y del sitio. Limpieza
Prendas Apariencia
bien Planchado
Como respuesta a la pregunta acerca de las expectativas, necesidades y entregadas Forma de entrega Empaque
requisitos que se deben identificar respecto al producto o servicio, la res-
Sin Ausencia de daños, pérdidas y deterioro
puesta es: todas aquellas que se refieren a las características de calidad y Confiabilidad
problemas
consideran la categoría del producto.
Para responder a la segunda pregunta planteada —¿cómo determinar las

expectativas, necesidades y requisitos del cliente?— se plantean diferentes
herramientas como las propuestas en la tabla 4-3.
61
60
Ejemplo 4-2. Calzado formal

complementarios, especialmente en organizaciones cuyos productos son
servicios con un alto componente de intangibles. En la tabla 4-4, se en-
Necesidad Característica básica Característica detallada cuentran ejemplos de características de calidad, clasificadas por tipos, que
Tamaño Sistema de talla y escalado pueden usarse como guía en la planificación.
Material de la
capellada Calibre, suavidad
Cómodos
Material de la suela Calibre, dureza Tabla 4-4 Características de calidad de productos y servicios
Diseño Modelo representado con una muestra
Apariencia Color, textura, y ausencia de defectos TIPO DE TIPO DE EJEMPLOS DE
superficiales PRODUCTO CARACTERÍSTICA CARACTERÍSTICAS
Elegantes
Material Tipo de material Características de Duración, resistencia, confiabilidad y
Diseño Modelo representado con una muestra desempeño seguridad de funcionamiento
Productos
Material de la Calibre del material y resistencia a la tensión Características sensoriales
tangibles Estilo, color, olor, sabor y apariencia
capellada del material
Propiedades Físicas, químicas, mecánicas y de
Durables Calibre de la suela, dureza de la suela,
Material de la suela dimensión
resistencia a la abrasión y resistencia a la flexión
Productos de Calidad de la información, seguridad,
Costuras Número de puntadas de la costura y tipo de hilo Funcionales
software accesibilidad y capacidad
(Información) Sensoriales Presentación
Instalaciones Estética del ambiente, cantidad
Ejemplo 4-3. Consulta médica
Capacidad Número de personas, capacidad de
respuesta, accesibilidad
Necesidad Característica básica Característica detallada Productos no
Cortesía, comodidad, comunicación
tangibles Atención
Competencia del médico (Educación, eficaz, competencia del personal
Idoneidad formación, habilidades y experiencia) Competencia del personal,
Diagnóstico Tiempo de consulta Idoneidad integridad, actualización,
acertado Acierto en el diagnóstico credibilidad, seguridad.
Confiabilidad Competencia del médico Tiempo de entrega, tiempo de
Equipos Oportunidad espera o prestación de un servicio,
Todo tipo de
Tiempo de consulta cantidad
productos
Comodidad Instalaciones Mobiliario Empaque, instrucciones de uso y
Rotulado y empaque
Iluminación mantenimiento, asesoría técnica
Rapidez y Tiempo de atención en recepción

Tiempo Tiempo de espera
puntualidad
Tiempo de atención en consulta Determinación de especificaciones para las características
de calidad
Frecuentemente, las características de calidad y requisitos ya se encuentran

Una especificación es una expresión documentada de un requisito de calidad,
definidos de manera explícita por el cliente, la organización o por normas
que se presenta en forma cuantitativa o cualitativa, que permite la realización
técnicas y requisitos legales (códigos, decretos y reglamentos técnicos);
(producción) del producto, por que en ella se define con precisión cómo debe
en este caso la traducción de las necesidades puede obviarse. Sin embar-
ser el producto o el servicio. Una condición importante de la determinación de
go, es usual que las organizaciones se concentren en la identificación de
las especificaciones radica en que define criterios de aceptación y rechazo
características de tipo técnico, al igual que en las disposiciones para su
para las características de calidad, que permitirán, luego, el control dentro
control, ignorando un poco características de oportunidad y de servicios
de los procesos de fabricación o prestación de servicio.
62
63
La definición de criterios de aceptación para las características de

calidad lleva a la escisión existente entre variables y atributos o carac- Ejemplo 4-3 Hoja de especificación (producto tangible). Envase plástico
terísticas cuantitativas y cualitativas, que se presenta a continuación
en la Tabla 4-5.
Característica Unidad Especificaciones (límite, tolerancia o
criterios de aceptación).
Apariencia N/A El producto debe presentar una apariencia
uniforme y libre de defectos.
Tabla 4-5 Tipos de características de calidad de productos y servicios Peso gramos 50 + 1.5
Espesor mm Mínimo 1.2
Tipo de Tipo de Criterios de Dimensiones De acuerdo con el plano del producto, con
característica especificación mm
aceptación Ejemplo de especificación una tolerancia de + 0.5
Limite superior Resistencia al choque o Al efectuar el ensoto de caída no debe
Variable Máximo 50 caída N/A
Cuantitativa Límite inferior presentar daño o rotura.
Mínimo 50 Material
Rango N/A PP
50 + 5 (Tolerancia) Unidad de empaque # 500 unidades
Atributo Cualitativa Pasa — No pasa Debe corresponder con un patrón Tiempo de entrega días Máximo 3, luego de recibido el pedido.
o estándar de comparación.
documente las especificaciones del servicio para facilitar su realización y control.

Las especificaciones de un producto o un servicio, como ya se dijo, son fija- Las especificaciones de los servicios incluyen, además de las características
das mediante documentos, como por ejemplo fichas técnicas, planos, normas del servicio, las características relativas a la atención al cliente.
técnicas, ofertas, catálogos y manuales. Una de las salidas más importantes
de la planificación de la calidad del producto o servicio es precisamente
Ejemplo 4-4. Hoja de especificación (servicio). Restaurante
la especificación del mismo y, por esto, es conveniente la elaboración de
hojas de especificación precisas, tanto para productos tangibles como para
Característica Unidad Especificaciones (límite, tolerancia o
servicios, incluidas no solamente las características técnicas, sino también criterios de aceptación)
las de oportunidad, servicio, legales y de seguridad. Tiempo de espera en
recepción minutos Máximo 5
Una manera muy eficaz para fijar especificaciones se logra mediante la Número de mesas
Instalaciones N/A Presentación del local
determinación de unidades de medida. Establecer unidades de medida es Iluminación
expresar con números
o determinar una magnitud que permita la evalua- Diseño del ambiente
Parqueaderos # Mínimo 25
ción de una característica de calidad. Al fijar especificaciones mensurables
se puede verificar el cumplimiento de los requisitos del cliente, optimizar Variedad # Carta - Número de platos, bebidas y postres
de la oferta.
el producto y el proceso y evaluar costos de calidad y de no-calidad. La Cortesía N/A Com•etencia del •ersonal
información que puede contener una hoja de especificación de un pro- Presentación del camarero N/A Com•etencia del .ersonal
ducto debe determinar al menos la característica, la unidad de medición Tiempo de espera para
entrega minutos Máximo 15
y la especificación.
Presentación del plato N/A De acuerdo con la receta
De acuerdo con la receta.
Generalmente, las organizaciones que fabrican productos tangibles tienen docu- Sabor y características Competencia del chef.
organolépticas N/A
mentos formalizados con precisión con las especificaciones de sus productos; Cumplimiento de fichas técnicas de los
en el caso de los servicios, la fijación de especificaciones es más informal y alimentos comprados.
Higiene Cumplimiento de requisitos legales relativos a
se encuentra muchas veces en ofertas comerciales, catálogos y cotizaciones. las buenas prácticas de manufactura.
De todas formas, es recomendable que una organización de servicio defina y Tiempo de espera de la
cuenta minutos Máximo 5
64
65
Especificación de la competencia del personal. En las etapas de la planificación de la calidad operativa relativa al proceso
de realización se retorna el establecimiento de la competencia del personal,
Muchas de las características de calidad de los servicios en los cuales parte pero ya no como parte de la especificación de un servicio, sino como la deter-
del producto incluye la interacción de personas de la organización con el minación de controles para el proceso de realización; pero, en esencia, son
cliente, se han referenciado a la competencia del personal. Por esto es im- los mismos conceptos. Una forma de establecer y evaluar el cumplimiento
portante conocer qué se debe tener en cuenta para establecer los requisitos de los requisitos de competencia puede lograrse con un formato como el
de competencia del personal. del Ejemplo 4.4.
La norma ISO 9001 establece que "el personal que realice trabajos que
afecten la conformidad del producto debe ser competente con base en la
Ejemplo 4-4. Registro de competencia de un docente
educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas", dando con
en Control estadístico de proceso (Cuando la competencia
esto una buena orientación sobre lo que se debe especificar en cuanto a
se convierte en parte de las características de calidad del producto).
la competencia. Para la definición de estos requisitos son aplicables los
conceptos de la Tabla 4-6.
Requisito de competencia Evidencia Calificación
Educación Ingeniero químico, mecánico o Diploma
Tabla 4-6. Los requisitos de competencia industrial académico o
certificados de
registro
Requisito de profesional
Alcance
competencia Formación Capacitación Asistencia a
Educación Se refiere a la educación de tipo formal y que involucra - Conceptos de Probabilidad y capacitaciones o
la obtención de un título con reconocimiento nacional. Al Estadística, concepto de entrenamientos
establecer el requisito de educación no se debe pensar capacidad de proceso.
en la calificación actual o proyectada de una persona, - Gráficos de control, Evaluaciones de
sino en la requerida como mínimo para el óptimo capacidad de proceso. conocimientos
desempeño dentro del proceso. - Técnicas pedagógicas.
Conocimientos requeridos para poder ejecutar - Parcelación de cursos y Evaluación de
Formación
correctamente las actividades. Incluye dos tipos: temario de los seminarios. desempeño y
Capacitación: conocimientos que se obtienen - Servicio al cliente. competencia
-
teóricamente en cursos suministrados interna o - Técnicas de expresión oral
Entrenamiento
externamente.
- Asistir a dos cursos como
- Entrenamiento: conocimientos que se obtienen
observador.
mediante la explicación y ejecución de
- Mínimo seis meses de
actividades en el puesto de trabajo por parte de
entrenamiento en docencia.
una persona ya calificada en su realización.
Habilidades Matemática. Evaluación de
Habilidades Actitudes y aptitudes necesarias para llevar a cabo la
Comunicación oral y escrita. desempeño y
actividad. Algunas de ellas se pueden desarrollar
Solución de conflictos. competencia
internamente durante el entrenamiento, y otras son
condiciones de las personas. Pruebas
Experiencia La experiencia se espe cifica en tiempo; puede ser de psicotécnicas
dos tipos: Experiencia Mínimo cinco años en procesos Hoja de vida
- Tiempo de experiencia externa en el sector. industriales. Certificaciones de
- Tiempo de experiencia interna en la empresa empleos
y/o en la actividad. anteriores
66 67
Establecer mediciones por realizar y sus características

La tolerancia de la medición: son los límites
superior e inferior definidos en la especificacien,
Con la planificación de la calidad, además de definir las especificaciones
Ejemplo A: la tolerancia en los diámetros de los
del producto o servicio que permitan su realización y evaluación, también bujes es de + 0.25 mm.
se establecen los medios necesarios para la medición y control de las ca- Precisión Precisión requerida: cuando la variable no tiene
racterísticas, y esta es la información de entrada para la gestión metrológica Características requerida o límites dobles, sino únicos (máximo o mínimo),
requerida en el control de dispositivos de seguimiento y medición del numeral
de la medición. tolerancia de la existe un valor mínimo de lectura requerida, que
medición permite decidir sobre la conformidad
7.6 de la norma ISO 9001 Ejemplo B: se especifican resistencias como
mínimo 500 kg a mínimo 1000 kg. La Ingeniería de
producto establece la precisión requerida en 5 kg,
En este punto de la planificación de la calidad se busca "determinar el con lo que se tiene suficiente confianza en la
seguimiento y la medición por realizar, y los dispositivos de medición y conformidad del producto.
seguimiento necesarios para proporcionar evidencia de la conformidad del
producto con los requisitos determinados" (numeral 7.6 de ISO 9001). El
resultado de esta actividad es la identificación de las mediciones por realizar Tabla 4-7 b. Información para la gestión metrológica
al producto o servicio y las características de las mediciones.
Instrumento de medición, adecuado para la medición
Una parte de esta información ya se ha definido con las especificaciones Equipo o o ensayo.
dispositivo Ejemplo A: Pie de Rey
del producto o servicio, y lo que sigue es complementar la información en
Ejemplo B: Máquina universal de ensayos
cuanto a los dispositivos de medición requeridos. La información de entrada
Rango de Valor inicial y final de lectura del instrumento de medición
para la gestión metrológica incluye la identificación de los aspectos presen- Recurso
requerido para operación del Ejemplo A: Píe de rey con rango desde O mm a 300 mm
tados en la Tabla 4-7. Ejemplo B: Máquina universal de ensayos con rango de
la medición equipo
O kg a 1500 kg.
Resolución o Menor valor que el equipo de medición puede registrar,
Tabla 4-7 a. Información para la gestión metrológica menor división
de escala del Ejemplo A: Resolución del pie de rey 0.1 mm
equipo Ejemplo B: Resolución de la máquina de ensayos 2 kg.
La variable que se va a medir y que fue definida en
Característica las especificaciones del producto o servicio.
Ejemplo A: diámetro de un buje. El alcance de la gestión metrológica
Ejemplo B: resistencia a la tensión de un alambre.
La magnitud expresada en el sistema de unidades Algunas organizaciones encuentran dificultades durante su planificación de
Unidad de seleccionado.
medida Ejemplo A: milímetros (mm) la calidad, para identificar cuáles equipos de seguimiento y medición están
Características Ejemplo B: kilogramos (kg) sometidos a control metrológico. Buena parte de esta dificultad se encuentra
de la medición. Rango en el que la variable se presenta en el en un enfoque errado de la gestión metrológica, cuando se hace a partir de
proceso de producción. los instrumentos de medición y no de las mediciones por realizar y de sus
Ejemplo A: se producen bujes con diámetro interior características.
Rango de la desde 5 mm hasta 20 mm y diámetro exterior desde
medición 7 mm hasta 25 mm. Con lo anterior, el rango de
medición puede ser entre O mm y 30 mm. Determinar el seguimiento y la medición por realizar conlleva la identificación
Ejemplo B: se producen alambres para soportar de los instrumentos y dispositivos, siguiendo la secuencia de la Tabla 4-7,
cargas entre 500 kg. y 1000 kg.
e implica la aplicación de algunos criterios que aseguran la identificación
correcta y completa de mediciones e instrumentos. El alcance del control
Continúa...
metrológico de primer nivel o, si se quiere, obligatorio, incluye:
68
69
• Mediciones de la totalidad de características de calidad de producto o "Asegurarse de que el seguimiento y medición pueden realizarse y se
servicio. realizan de una manera coherente con los requisitos de seguimiento y
medición" es un aspecto importante de la gestión metrológica, que se
• Mediciones con implicaciones de tipo legal. (En Colombia, de acuerdo define en la norma ISO 9001, numeral 7.6. Este requisito se define desde
con el decreto 2269/93 de la Superintendencia de Industria y Comer- la planificación de la calidad, evaluando que los dispositivos de medición
cio, Artículo 29, están sujetos a control metrológico equipos usados en seleccionados sean capaces de medir las variables. Esta capacidad se
transacciones comerciales o para determinar el precio de un producto y verifica comparando las características de la medición con las caracterís-
patrones de otros instrumentos de medición, entre otros). ticas de los dispositivos de medición.
• Mediciones relacionadas en métodos de ensayo de características de La comparación tiene en cuenta dos aspectos: primero, que el rango del
calidad de producto, cuando la veracidad del resultado de la prueba instrumento de medición cubra el rango de la medición; y, segundo, la de-
depende de la idoneidad de los equipos empleados. nominada incertidumbre teórica, en la que se evalúa que la resolución o
menor división de escala del instrumento de medición sea suficientes veces
• Mediciones de características de calidad de productos o servicios com- menor que la tolerancia o precisión requerida, asegurando con esto que el
prados (evaluadas por la organización o su proveedor) que afectan el instrumento es capaz de censar el valor numérico que permite establecer
logro de las especificaciones del producto final. la conformidad de la característica con la especificación. La incertidumbre
teórica se puede determinar mediante la ecuación de la IT.
• Mediciones de parámetros de proceso, que inciden directamente en el
logro de una especificación de una característica de calidad del producto.
IT = Tolerancia o precisión requerida
Además de estas mediciones que deben someterse al control metrológico Resolución o menor división de escala del equipo
(incluida la calibración o verificación del equipo, instrumento, dispositivo o
material de referencia), también se pueden involucrar otras mediciones en
la gestión metrológica como son, entre otras: Se recomienda que el resultado de esta ecuación se encuentre entre 3 y
10, considerando que con valores inferiores a 2 el equipo es inadecuado
• Mediciones de características de calidad de productos o servicios com- para la medición; y con valores superiores a 10, el equipo tiene la capacidad
prados (evaluadas por la organización o su proveedor) que inciden en suficiente, pero puede ser costos o sobredimensionado. Retomando los
la eficiencia de los procesos. ejemplos A y B de la Tabla 4-7, se tiene:
• Mediciones de parámetros de proceso, que afectan la eficiencia de los

procesos. Ejemplo A: IT = ± 0.25 mm = 0.5 mm = 5
0.1 mm 0.1 mm
La coherencia de la medición y los requisitos de seguimiento
y medición Ejemplo B: IT = 5 kg = 2.5
2 kg
En este punto de la planificación operativa se quiere hacer una aproxima-
ción a la gestión de las mediciones, pero sin profundizar en los conceptos Toda la información acerca de las mediciones y las características de las
de metrología que son objeto de textos y libros especializados. La informa- mismas se puede presentar en un cuadro resumen que facilita dar respuesta
ción presentada aquí se puede considerar como una introducción al tema a los requisitos del numeral 7.6 de la norma ISO 9001 y, además, se convierte
metrológico. en la información de entrada de la gestión metrológica.
70 71
Tabla 4-8 Requisitos de seguimiento y medición • Material de empaque y embalaje.

• Servicios de transporte, mensajería o intermediación, que afectan el
Característica del Incertidumbre
Características de la medición instrumento teórica cumplimiento en la oportunidad de entrega
• Servicios personales: contrataciones de actividades de realización con
división de escala)
Unidadde medida
Rango del equipo

terceros, especialmente en servicios.
Resolución del
equipo (Menor
Característica
seleccionado
Rango de la
o precisión
• Tratamiento de materiales (servicios de tratamiento térmico, pintura,
Tolerancia
requerida
medición
Equipo
IT galvanoplastia etc.)
• Maquilas
• Servicios de comunicaciones (contact center)
• Mantenimiento de infraestructura, maquinaria, equipos incluidas activi-
Diámetro de mm O a 30 ± 0.25 Pie de Oa 0.1 mm IT = ± 0.25 mm dades metrológicas.
un buje mm Rey 300 0.1 mm • Servicios de laboratorio de pruebas y ensayos
(Ejemplo A) =5
• Capacitaciones
Resistencia Kg. 500 a 5 kg Máquina O a 2 kg. IT = 5 kg
• Maquinaria, equipos, infraestructura y tecnología de la información.
a la tensión 1000 universal 1500 2 kg
de un de
alambre ensayos = 2.5 Como conclusión de esta identificación, la organización puede elaborar un
(Ejemplo 8) listado de los productos y servicios que afectan la calidad para el nuevo
producto o proyecto, y de sus potenciales proveedores, para agregarlos
posteriormente a los listados completos de productos comprados y provee-
Planificación de la calidad en las compras dores de la organización.
1 Identificar las compras que afectan la calidad 2 Determinación de especificaciones para los productos
y servicios comprados
En la planificación operativa de un producto nuevo, un proyecto o la repla-
nificación de un producto existente, es necesario identificar qué recursos
De igual forma como se planificaron las especificaciones del producto y/o
deben adquirirse para su realización, y estas compras tienen incidencia
servicio que la organización le va a suministrar a sus clientes, se debe con-
directa en el cumplimiento de las características de calidad del producto o
tinuar con la definición de los requisitos de calidad para los productos que
servicio, y, por tanto, en la satisfacción del cliente. Considerando los tipos de se compran y que afectan la calidad de este nuevo producto.
características de calidad (técnicas, de oportunidad de servicio, requisitos
legales y de seguridad), las compras que tienen incidencia en la calidad de
Para este caso se presentan dos posibilidades: que la organización, en su
un nuevo producto a proyecto incluyen: proceso de planificación, ingeniería de producto, o diseño establezca es-
tas especificaciones y las envíe al proveedor para su desarrollo, o solicitar
• Materias primas: productos tangibles que son transformados y se con- especificaciones de productos ya establecidos por el proveedor potencial.
vierten en parte integral del producto.
• Partes y componentes: productos tangibles que se incorporan al producto Es de mucha importancia que la organización tenga definidas y documen-
terminado en actividades de ensamblaje o montaje. tadas las especificaciones de los productos y servicios que compra, puesto
• Insumos: productos que dentro del proceso de realización (producción que esta información se convierte en el fundamento de la verificación de
o prestación de servicio) garantizan el cumplimiento de una o varias productos comprados. Las especificaciones de los productos y servicios
características de calidad, pero no quedan involucrados con el producto comprados que afectan las calidad del nuevo producto o proyecto se en-
o servicio. cuentran en documentos tales como:
72 73
• Fichas técnicas y de seguridad 3 Establecer métodos para garantizar el cumplimiento

• Hojas de especificación de los requisitos de los productos comprados
• Planos En la planificación de compras, las disposiciones por establecer para el segui-
• Ofertas de los proveedores miento al cumplimiento de los requisitos son los criterios para la selección y
• Catálogos evaluación de proveedores y criterios para verificación de productos comprados.
• Contratos Criterios para la evaluación y selección de proveedores.

• Competencias de las personas contratadas.
La evaluación y selección de proveedores tiene como finalidad determinar
En caso de que no sea posible conseguir esta información con el provee- su capacidad para entregar productos o servicios acorde con los requisitos
dor, se pueden tomar dos acciones: orientar al proveedor en cuanto a las de compra de la organización. Así, los criterios se deben centrar en evaluar
condiciones en que se requiere la definición de estas especificaciones o el nivel de cumplimiento de los requisitos de compra. La organización pue-
elaborarlas y entregarlas al proveedor como requisito contractual. La infor- de aplicar, para la evaluación y selección de los nuevos proveedores, los
mación que deben contener estos documentos incluye las características, mismos criterios preestablecidos en la planificación del sistema de gestión
unidad de medida y especificación o criterios de aceptación, para produc- para el proceso de compras. Los criterios deben incluir los requisitos por
tos tangibles; y el alcance del contrato, sus características y condiciones evaluar (qué se evalúa), y el método de evaluación (cómo se evalúa). La
de prestación y, cuando sea aplicable, la definición de competencias del orientación sobre estas disposiciones se encuentra en la Tabla 4-9.
personal del servicio, para servicios.
Tabla 4-9 Criterios para evaluación y selección de proveedores
Seleccionar las características de calidad de los productos Criterios de

comprados que afectan el producto o servicio de la organización. evaluación Alcance
Los requisitos de - Cumplimiento de las especificaciones del producto o servicio
Una vez se tienen todos los documentos que definen cómo debe ser un compra de la (características técnicas, empaque y rotulado).
organización para - Oportunidad en la entrega (producto pedido, cantidad, tiempo
producto o servicio comprado y una vez estos documentos se han involu- evaluar la capacidad y lugar, disponibilidad).
crado como nuevos documentos controlados del sistema de gestión de la y desempeño del - El servicio asociado (asesoría técnica, garantías, atención de
calidad de la organización, se procede a evaluar y seleccionar cuáles son las proveedor. reclamos y entrega de documentación).
características de calidad de estos productos que influyen potencialmente Establecer cada cuánto se hará la evaluación, en función del
en el logro de la calidad del producto o servicio de la organización. Lo más impacto del producto o servicio comprado en la calidad del
Frecuencia producto y el sistema de gestión y en función del desempeño
conveniente en estos casos es señalar dentro de los mismos documentos histórico del proveedor. (Se recomienda al menos una vez al
dichas características que más adelante se convierten en las variables de año por proveedor)
control para la recepción o seguimiento a los contratos. Responsable de la Determinar quién hará la evaluación y calificación y que tenga
evaluación la información (datos y registros) para hacer una calificación
objetiva.
Involucrar en documentos de compra Establecer qué datos y registros se usarán como información
Fuente de información
para evaluar y calificar cada tema de evaluación del proveedor.
Asociar los documentos que definen cómo debe ser un producto o servicio Sistema de Definir el sistema que proporcione información cuantitativa del
comprado con los documentos de compra, por ejemplo haciendo referen- calificación desempeño del proveedor y permita visualizar
tendencias en el tiempo.
cia a estas especificaciones en las órdenes de compra o pedidos, para así
Criterios de Establecer, para la calificación obtenida, las acciones y
comunicarlas al proveedor. aceptación decisiones por seguir.
74 75
Algunas organizaciones involucran temas adicionales de evaluación y selec- Planificación de los procesos de producción o prestación
ción, como las condiciones cómerciales, la experiencia de la empresa o el del servicio
tiempo que se tiene con el proveedor. Esto está bien mientras se mantengan
los aspectos relacionados con la capacidad de cumplir los requisitos de La planificación de los procesos producción o prestación del servicio consiste
compra presentados en la Tabla 4-9, y que el valor relativo dentro de la eva- en determinar y suministrar los procesos y recursos necesarios para cumplir
luación permita visualizar el desempeño real del proveedor. Como principio los objetivos propuestos. Esta actividad inicia con la revisión del diseño o
general debe tenerse en mente la toma de decisiones basada en hechos, planificación del producto para evaluar la mejor manera de realizarlo bus-
sugerida por la ISO 9000, buscado eliminar subjetividad en la evaluación y cando un proceso que sea económico, factible y eficaz.
selección de proveedores.
Criterios para inspección o verificación en recepción de productos Identificar las etapas del proceso de producción o prestación
y servicios comprados
En la planificación del proceso de producción o prestación del servicio, a
La inspección de productos comprados es la actividad que asegura el partir de un producto para el que ya se tienen bien definidas y documentadas
cumplimiento de las especificaciones de compra, y sus resultados son una sus especificaciones, se establecen las disposiciones para su realización
entrada para evaluación y selección de proveedores. En la Tabla 4-10 se (producción o prestación), en condiciones que permitan lograr las especi-
ficaciones definidas.
presentan los criterios para inspección de productos y servicios comprados.
Tabla 4-10 Criterios para inspección de productos comprados Los procesos operativos de realización incluyen diferentes etapas, y es
conveniente que estas agreguen valor al producto o servicio. Estas etapas
Disposiciones para involucran actividades como transformación, verificación y almacenamiento,
inspección de Alcance entre otras. En esta etapa de la planificación de los procesos se identifican
productos comprados estas etapas y su secuencia, y como herramienta para esta identificación es
Según las especificaciones documentadas de productos y
Las características por servicios comprados se determinan qué características recomendable el uso de diagramas de flujo en donde, mediante unos símbolos
inspeccionar deben verificarse, considerando su impacto en la calidad. gráficos, se representa cómo se llevan a cabo las actividades del proceso.
Los criterios de Acorde con las especificaciones de productos y servicios
aceptación y rechazo comprados, se revisan y ratifican estos criterios.
Tabla 4-11 Símbolos básicos para elaborar diagramas de flujo
El responsable de la Definir quién debe hacer esta verificación de las
inspección especificaciones, considerando la competencia del personal.
Símbolo Descripción Uso
Determinar y documentar cómo evaluar las características;
esto se puede hacer mediante métodos como: Inicio y final de las Se usa para marcar las entradas o inicio de los
Inspecciones visuales, Ensayos y pruebas, Registros de actividades. procesos, y también el final o salidas.
El método de verificación
proveedor (registros de análisis) y Certificaciones de Con rectángulos se pueden identificar
producto. Actividades operaciones del proceso en las que ocurren
Cuando la verificación de la característica de calidad implica transformaciones y también para esperas o
la realización de un ensayo o prueba, se deben definir los almacenamientos.
Los recursos requeridos dispositivos de ensayo y medición requeridos; estos quedan Se usan para identificar actividades de
incluidos en la gestión metrológica de la organización (7.6 Caja de decisiones inspección, verificación o controles que implican
<> una decisión.
de ISO 9001)
-0› Direcció
Determinar el formato, en el cual se van a consignar los proceson del Indican el flujo de la secuencia del proceso
El registro de inspección. resultados de la verificación y que más adelante serán
consultados para la evaluación del proveedor. 0 Referencia Conecta actividades del proceso
76 77
Algunas recomendaciones para el uso de diagramas de flujo, presentadas El uso de diagramas de flujo es una herramienta didáctica que facilita la
en el siguiente cuadro: descripción y planificación de los procesos, y también es muy útil en la do-
cumentación de procedimientos e instructivos. El Ejemplo 4-4 muestra la
Procedimiento para diseño aplicación de un diagrama de flujo, para la identificación y descripción de
Procedimiento para describir
de un nuevo proceso
un proceso existente un proceso de realización y de secuencia de actividades.
Identificación de comienzo y final Identificación de comienzo y final
Visualización de los pasos por cumplir en
Ejemplo 4-4 Diagrama de flujo de proceso de realización
Observación del proceso el proceso
— Proceso de Inyección de termoplástico.
Definición de los pasos del proceso Definición de los pasos del proceso
Elaboración del diagrama de flujo Elaboración del diagrama de flujo
preeliminar preeliminar ETAPAS DEL PROCESO DE INYECCIÓN DE TERMOPLÁSTICO
Revisión del diagrama con las partes Revisión del diagrama con las partes
C D
involucradas involucradas
Mejoramiento del diagrama de flujo Mejoramiento del diagrama de flujo lnicio A
Verificación del diagrama frente al proceso Identificación de la versión del diagrama

real Aprobación
Identificación de la versión del diagrama Recepción de de proceso
materiales No
Las recomendaciones adicionales para la identificación y descripción del 'Illy Si

proceso, mediante diagramas de flujo, son: Control
Inyección y
control
ontrol de
de no
de materiales parámetros
En procesos de manufactura se recomienda identificar las etapas del conformes
• No
proceso desde la programación, la recepción de materia prima, inspección
• Si Terminado
de materiales, almacenamiento, actividades de transformación, control
de proceso, inspección en proceso, inspección final, despacho, entrega Almacenamiento 4
y procesos de servicio.
4 Inspección
final
En el caso de los procesos de organizaciones de servicio la identi- Dosificación No
•
ficación y descripción del proceso de prestación del servicio incluye y pesaje
actividades como la atención al cliente, la programación del servicio,
4, A
Empaque y
la preparación del servicio, la verificación de recursos físicos y huma-
Mezcla de rotulado
nos, las actividades operativas aplicables, la entrega del servicio y la componentes
evaluación de resultados. 4
Despacho de
producto
• En la identificación de flujo del proceso se pueden incluir actividades Inspección No
(cada etapa del proceso) y tareas (descripción de la actividad), pero de mezcla 4,
debe hacerse con cuidado de hacer diagramas de flujo muy extensos
y confusos. Algunas tareas se pueden referenciar mejor en instructivos SI
propios de las operaciones. • Puesta a punto

- de inyectora y ajuste
de parámetros
Usar racionalmente las cajas de decisiones, ya que al abrir demasiado
•
el diagrama, la descripción se hace muy confusa.
78 79
1SO 9000 y la planificación de la calidad
Definir los métodos para la operación del proceso. Determinar los recursos requeridos para la realización del producto
tener identificadas las operaciones o el "qué" se debe hacer, se procede Al definir qué se va a realizar (operaciones y su secuencia) y cómo (méto-
Al
a determinar el "cómo" ejecutar la actividad o la descripción específica de dos documentados), también se identificaron quién lo realiza (responsables,
las tareas. Nuevamente es importante decir que esta descripción está en recursos humanos) y con qué (recursos físicos e infraestructura). Conviene,
función de la complejidad de las tareas y la competencia del responsable entonces, especificar cómo deben ser esos recursos físicos y humanos
de la misma, y que un exceso de documentación es tan perjudicial como la necesarios para la realización exitosa del nuevo producto o proyecto.
ausencia total de la información.
En caso de una re-planificación de un producto existente las organizaciones
Definir el método de ejecución de cada etapa del proceso identificada es decir ya tienen definidos unos recursos físicos y unas funciones para los recursos
incluidos los pasos, el responsable de la tarea, los recursos humanos, entonces lo que se hace es una revisión de la adecuación de los
cómo se hace,
utilizados, la frecuencia de ejecución de la actividad, las variables de control, recursos existentes.
(características de producto o servicio y parámetros de proceso), las especifica-
ciones de estas variables y criterios de aceptación y rechazo y los demás datos La identificación de las competencias del recurso humano se hace de la mis-
del proceso que deban considerarse para asegurar el éxito de la operación. ma forma como se presentó en la planificación del producto. En el Ejemplo
4-5 se presenta la competencia determinada para una responsabilidad de
La presentación documentada de los métodos de operación del proceso puede un proceso de realización.
consistir en instrucciones de fabricación o prestación, planes de calidad o planes
de control (véase el Capítulo 6), diagramas, dibujos, planos, fichas de proceso
y procedimientos o normas internas; conviene que se pongan al alcance del Ejemplo 4-5. Registro de competencia de almacenista,
responsable de la actividad, que sean didácticos y que, por su extensión y responsable de recepción de producto.
presentación, den una orientación sobre el proceso sin causar confusión.
Tema de Calificación de
Requisito de competencia Evidencia
competencia competencia
Los documentos que describen "cómo" se hace cada una de las tareas o
Educación Técnico industrial
etapas de un proceso deben incluir información como la que sigue: Formación Capacitación
- Sistema de información del
almacén.
• Identificación y secuencia de las tareas. - Manejo de inventarios
Descripción de las tareas que lo requieran. (Considerando que un en- Características de productos
•
foque de sistema de gestión de la calidad orientado a la competencia comprados (Fichas técnicas de
especificación y de seguridad)
de las personas debe hacer énfasis en el entrenamiento en las tareas - Metrología dimensional y equipo
y la extensión y grado de detalle de la documentación que se relaciona de medición del almacén.
directamente con esta competencia) - Procesador de palabras
- Hoja electrónica
Es importante que la documentación muestre la información y datos - Procedimientos de recepción
• técnica, inspección y control de
necesarios para el control del proceso. almacén.
Entrenamiento
• Responsable y recursos utilizados - Mínimo tres meses de
entrenamiento en el puesto de
• Frecuencia de ejecución de la tarea trabajo.
Variables de control (características de producto o servicio y parámetros Habilidades Agudeza visual
• Manejo de equipo de medición
de proceso), las especificaciones de estas variables y los criterios de Experiencia Mínimo un año en la industria.
aceptación y rechazo.
81
80
Para los recursos físicos se establece información que se convierte en un La variación inherente en los resultados de un proceso se debe, principalmen-
insumo para la adquisición de estos recursos. En la compra de recursos te, a cinco factores que intervienen en el proceso, y cada uno de ellos aporta
físicos, desde la perspectiva de la planificación de la calidad, la característica a la variación. Estos factores son la maquinaria y equipos, las personas, los
más importante por determinar es su capacidad, en términos de eficiencia métodos, los materiales y las condiciones ambientales. Usando el diagrama de
y eficacia. Los criterios de capacidad por tener en cuenta en la adquisición causa — efecto de lshikawa se puede visualizar la variación con la Figura 4-3.
de recursos físicos incluyen:
La capacidad requerida para lograr el cumplimiento de las especifica- MEDIO MAQUINA MANO DE I
ciones del producto AMBIENTE OBRA
I
- Capacidad de responder de manera oportuna (cantidad y tiempo) a

los requerimientos del cliente
N • Producto
conforme
1'
Determinación de las causas de variación del proceso

y los parámetros de proceso
METODO
1 I MATERIALES l
La planificación de la calidad operativa debe asegurar que en la posterior VARIACIÓN

realización del producto (producción o prestación de un servicio) se van a
cumplir los objetivos de calidad y a lograr las especificaciones determinadas Figura 4-3 Causas de variación del proceso
en la planificación del producto. Por este motivo, se deben identificar los
• Maquinaria y equipo. Este factor de variación se refiere a la tecnología
factores que influyen en el logro de los objetivos y especificaciones y que
originan la variación en los resultados del proceso. involucrada en el proceso, e incluye máquinas en procesos de transfor-
mación, hardware, computadores, equipos de comunicaciones y de me-
dición que intervienen en una etapa dada del proceso. El nivel tecnológico
Concepto de variación aporta más o menos a la variación como en un equipo de maquinado
que permite unas tolerancias de medición más estrechas (pero nunca
Todo proceso tiene lo que se denomina una variación inherente o natural, las elimina) o un equipo de comunicación que facilita obtener información
y esto significa que los resultados de un proceso (productos y servicios), más oportuna para un cliente.
nunca son idénticos. Por ejemplo, en un proceso de corte de una lámina
• Método. Se refiere al "cómo" se lleva a cabo una actividad, incluye las
de acero, las dimensiones finales nunca son perfectamente iguales de un
producto a otro, pero dependiendo de varios factores, las diferencias de un actividades y tareas, y las secuencias que se desarrollan. En teoría si se
producto a otro pueden ser más grandes o más pequeñas. De igual forma, asegura la repetibilidad y reproducibilidad en la ejecución de las activida-
en un servicio —por ejemplo de asesoría legal — el nivel de satisfacción del des, se espera que los resultados sean similares o con menor variación.
cliente varía de un caso a otro. De igual forma, si las actividades no son muy repetibles, los resultados
tienen una variación mayor.
Lo importante de la variación es comprender que se debe mantener
• Personas. Las personas aportan a la variación, primero por que inter-
dentro de unos límites de control y que estos límites estén por dentro de
criterios que se consideran aceptables tanto para la organización como vienen en el método, segundo por que la competencia varía de una per-
para sus clientes. sona a otra; y, además de esto, por factores propios de la personalidad,
temperamento y emociones de un individuo. El efecto de las personas
82 83
en la variación en los resultados de un proceso se hace mucho más Variación no-natural o especial
evidente en los servicios, donde existe interacción con el cliente, como,
por ejemplo, en una capacitación o asesoría. Cuando existe variación por causas especiales y por fuera de los límites de con-
trol, hay variación no—natural, y el proceso está fuera de control. Esta variación
Materiales. En los procesos también intervienen materiales que pueden debe identificarse y eliminarse para llevar el proceso a condición de controlado.
•
ser objeto de la transformación (como las materias primas) o insumos
que se requieren en el proceso. Estos materiales, a su vez, provienen de Proceso no controlado
otros procesos y, por tanto, ya tienen una variación implícita, que aporta Límites donde la variación
de control no natural por causas
variación adicional al proceso. especiales está por
fuera de los límites
Condiciones ambientales. Finalmente, se encuentren variables que in- de control.
•
tervienen en el proceso y que afectan a todos lo demás factores, tales
como temperatura, humedad, iluminación, presión y hasta la estética del
Conociendo el concepto de variación en la planificación operativa del proceso
ambiente, que aportan a la variación.
de realización, se continúa con la identificación de las causas de variación de
Es importante agregar que la variación es de dos tipos: la natural o inherente proceso. Para esto, una herramienta útil es evaluar cada etapa del proceso me-
al proceso y la no-natural. La variación natural es la que se presenta sola- diante un diagrama de causa - efecto (Ishikawa), para identificar estos factores.
mente por causas comunes y, usualmente, dentro de los límites de control;
y la no-natural se presenta por causas especiales, y es evidente cuando el A continuación se presentan dos ejemplos de cómo puede hacerse esta
identificación:
proceso se sale de los límites de control.
Ejemplo 4-5. Causas de variación en la inyección de un termoplástico
Variación natural ó común
Maquinaria y Método Personas
Variación por causas comunes y dentro de los límites de control, en este equipos Instrucciones para: - Operador de
caso el objetivo es mantenerla dentro de los límites y minimizarla hasta - Inyectara de plástico - Montaje de molde. máquina inyectara.
- Molde de inyección - Puesta a punto
donde sea posible. Un proceso que solo presenta variación natural se puede - Sistema de
- Personal de
de inyectara mantenimiento
considerar un proceso controlado. enfriamiento Control de de la máquina
- Sistema de control proceso y equipos
de la inyectora.
Proceso controlado
donde la variación Inyección de
termoplástico
natural es sólo por
Límites causas comunes y se Resultado:
de control encuentra dentro de Piezas inyectadas de
los límites de control. plástico acorde con
las especificaciones.
Materiales Condiciones
- Plástico para ambientales
La variación natural puede minimizarse pero no eliminarse del todo. Muchas inyección - Temperatura
veces, para minimizar la variación natural, es necesario hacer inversiones - Pigmentos del material.
en tecnología y mejoramiento del proceso, pero para hacer esto primero se - Humedad
- Orden y aseo
debe tener una justificación de costo — beneficio para dicha mejora.
85
84
Ejemplo 4-6.: Causas de variación en la toma de placas de radiografía Tabla 4-12 Control de la variación del proceso
Personas Causa de
Maquinaria Método variación Objetivo de control Métodos de control
y equipos Instrucciones para - Técnico en
- Equipo de - Alistamiento del paciente rayos X. Maquinaria Garantizar que la adecuación y Programas de mantenimiento
y equipo capacidad del proceso se mantiene preventivo.
radiología. - Ajuste de variables
- Operación del equipo con maquinaria y equipos en las Control metrológico de equipos
- Manejo de las placas condiciones requeridas para la de medición.
operación.
Toma de
Método Asegurar la repetibilidad y Definición y documentación de
radiografía
reproducibilidad en la forma de los métodos de operación de los
Resultado: realizar las actividades y tareas del procesos y entrenamiento del
Radiografía proceso, para que sus resultados personal responsable en su
acorde con la sean repetibles. correcta realización.
especificación Condiciones ambientales
Materiales Personas Alcanzar, mantener y mejorar la Programa de gestión de
- Placas de - Comodidad del paciente competencia requerida para competencias.
radiografía - Temperatura realizar el proceso, incluido el Plan de Formación
- Intensidad entrenamiento en los métodos de - Capacitación
operación - Entrenamiento
- Desarrollo de habilidades
Materiales Asegurar que los materiales (en Actividades y métodos de
Determinación de los controles para las causas de variación recepción, durante el proceso y en inspección, verificación, medición
y parámetros del proceso (control de proceso) producto terminado), cumplen con y ensayo de características de
los criterios de aceptación calidad de productos. (*)
establecidos. Actividades que aseguren la
El objetivo de identificar las causas de variación del proceso es estable- preservación de productos en las
cer los controles apropiados para estas causas o establecer el control diferentes etapas del proceso.
de proceso. El control de proceso es el conjunto de actividades que Condiciones Garantizar que las condiciones Seguimiento para asegurar que
ambientales ambientales son apropiadas los parámetros están dentro de
buscan mantener la capacidad operativa de un proceso para cumplir
límites admisibles, mediante hojas
sus objetivos; es mantener la variación dentro de unos límites de control de control con herramientas
y minimizarla hasta donde sea posible. Para esto se deben planificar y estadísticas. (*)
Programas de orden y aseo.
desarrollar varias actividades.
(*) Para el seguimiento y control de la variación de las características de calidad de
productos como de parámetros de procesos es muy útil la implementación de un
Para cada una de las causas de variación identificadas existen los me- programa de Control Estadístico de Proceso (C.E.P).
canismos apropiados para su control, como los que se presentan en la
Tabla 4-12.
Principios del control estadístico de procesos (C.E.P.)
A manera de complemento sobre los métodos para el control de procesos,

se presentará a continuación una breve introducción al control estadístico
de procesos.
El control estadístico de procesos (C.E.P.) consiste en la aplicación de

herramientas de análisis para conocer y monitorear el comportamiento de
parámetros de proceso y características de producto. Los parámetros y
86 87
características pueden ser variables (cuantitativas) y atributos (cualitativas), con el fin de tener estándares o referencias de comparación que lleven a
y las herramientas de análisis pueden ser, por ejemplo, gráficos y cartas de la optimización.
control. Para establecer un sistema de control estadístico se debe determinar:
Establecer los objetivos y mediciones del producto y el proceso significa
- Qué variable o atributo del proceso o producto se va a controlar, y la definir qué es lo que se quiere lograr en términos de eficiencia y eficacia,
justificación de esta selección. y que posteriormente será el parámetro de comparación para evaluar el
desempeño. Las mediciones de eficacia de los procesos pueden ser, por
- Cuál es el objetivo del control estadístico de proceso. (Identificación de ejemplo, sobre cumplimiento de especificaciones o fracción no conforme,
la variación natural y especial, determinación de la capacidad del pro- devoluciones, reclamos, reprocesos y cumplimiento en las entregas; y
ceso, cálculo de los índices de capacidad de proceso, mantenimiento las de eficiencia, como la productividad, costos, consumo de materiales y
dentro de unos límites de control o minimización de la variación). tiempos de proceso.
- Qué sensor se va a usar, equipo de medición, responsable de la me-

dición y el tipo de registro por usar. Ejemplo 4-5 (Continuación) Objetivos de proceso de inyección
de termoplástico y sus mediciones.
- Las herramientas estadísticas por utilizar (gráficos de líneas, cartas
Frecuencia 1
de control X-R, P ó NP.)
Nombre del
Objetivo de
realización.
proceso de
.5
de análisis
de medida
-o o .0
indicador
- Con qué criterios se va a comparar la información obtenida, o criterios «1 o o
O
Unidad
-É r--
de aceptación. É 3 E (rie
.. o
o Ws O0 ir)
U. O iti E
- Qué acciones se van a tomar, por ejemplo si el proceso está por fuera Producir Fracción de no % Mes E Sumatoria de Carta P Máximo
de los límites o fuera de control (correctiva), frente a tendencias a salir piezas conformes no- conforme 0.5
de control (preventivas) y, finalmente, para incrementar la capacidad inyectadas n
de plástico Eficiencia de
del proceso (mejoramiento). % Mes Kg producidos Gráfico Mínimo
cumpliendo transformación
las especifi- Kg transformados de línea 97
caciones Relación de % Mes Kg recuperado Gráfico
- Cómo controlar la implementación eficaz de las acciones tomadas. técnicas, recuperado Kg transformados de línea
Máximo
10
de manera Costo de kilo $ Mes
La determinación de una herramienta como el control estadístico de proce- Sumatoria costos Gráfico Rango
oportuna y producido mes / kg - costo de línea ±10
sos es una decisión estratégica que requiere inversiones en capacitación optimizando
promedio
del personal, cambio cultural, tiempo en la ejecución y análisis y disciplina el uso de los
recursos Cumplimiento % Mes Kg entregado a Gráfico Mínimo
en la aplicación, pero sus resultados son el incremento de la eficiencia y i ternos. en despacho de tiempo / de línea 98
planta Kg producido
eficacia de los procesos de realización.
Determinación de objetivos y mediciones de producto y proceso de

Es común que se quiera establecer como objetivos el logro del 100 % en
realización
la eficiencia y cero defectos, pero este tipo de metas aunque deseables,
Antes de la implementación del proceso, es conveniente determinar cómo no corresponden con la capacidad verdadera de los procesos. En la defi-
se hará seguimiento al desempeño, y los objetivos preeliminares que debe- nición de estas metas es razonable usar promedios de datos históricos y
rían cumplir el producto y el proceso, al igual que los métodos de medición, el cumplimiento de expectativas mínimas que sean satisfactorias para el
cliente y la organización.
88 89
Operación y mejoramiento del proceso encuentra en "observación", mientras se obtienen los primeros resultados
que permitan calificar el proceso como validado. Parte de esa validación
En este punto de la planificación de la calidad del producto y el proceso incluye la evaluación de la capacidad del proceso.
de realización se tiene determinado cómo es el producto que satisface las
necesidades y expectativas del cliente y cómo es el proceso capaz de la
realización del producto, incluidos los recursos necesarios. Lo siguiente es, Determinación de la capacidad del proceso y comparación
entonces, la implementación del proceso de realización completando así objetivos propuestos
el ciclo P-H-V-A.
La capacidad del proceso se define como "la medida de la reproducibilidad
Puesta en operación del proceso y su validación de un proceso"o lo que el proceso puede lograr en condiciones controladas
y sin variación especial. La capacidad de un proceso de determina en forma
La puesta en operación del proceso consiste en la implementación de todas cuantitativa, pero esto no quiere decir que solo sea aplicable a productos
las actividades de realización de acuerdo con lo planificado, y es, además, la tangibles y con variables numéricas. La capacidad de proceso también se
validación del proceso en las condiciones reales de operación, entendiendo puede determinar en un servicio y con los atributos de un producto, la única
validación, de acuerdo con la ISO 9000, como la "confirmación mediante el condición es seleccionar la herramienta estadística apropiada.
suministro de evidencia objetiva de que se han cumplido los requisitos para
una utilización o aplicación específica prevista". En el caso de la validación También es importante decir que un proceso puede estar controlado, las
de un proceso, se trata de evaluar su capacidad para lograr los objetivos causas especiales de variación eliminadas y, aun así, no estar cumpliendo
propuestos, es decir, producir un producto o prestar un servicio de acuerdo los objetivos, requisitos o especificaciones. Este concepto se visualiza fá-
con las especificaciones y de manera eficiente. Las actividades principales cilmente mediante la Figura 4-4.
para la implementación del proceso incluyen:
Entrenamiento del personal en los métodos de realización y control

del proceso y en las características y especificaciones del producto. Límites Límites
de control de control
Accesibilidad del responsable de la actividad a toda la información
1 1 1
relevante revisada y aprobada, para la operación del proceso (es- 1 I I I
pecificaciones de producto, instrucciones de trabajo, criterios de 1
I E Límites de
aceptación y rechazo, parámetros de control de proceso) . Límites de
Disponer de los equipos de realización, incluidos dispositivos de t. especificación 1
medición y fabricación, listos para la operación. (mantenimiento y \ e •
calibración de equipos e instrumentos, según como sea aplicable). í $ ■

%. .
Garantía de que las condiciones medioambientales son adecuadas
r
■
1 ■ ,
1 .,
1 .
para la realización del producto. Desempeño
Desempeño Capacidad I Capacidad
Contar con todos los recursos materiales necesarios para la opera- del proceso del proceso del proceso
del proceso
ción.
Tener establecidos los registros en donde se consignara el resultado
del seguimiento del producto y el proceso. 1- Proceso controlado 2- Proceso controlado
y que cumple la especificación. y que no cumple la especificación.
Una vez se cuenta con todo lo necesario para la operación del proceso,
se pone en marcha la realización, en un periodo en el que el proceso se Figura 4.4 El concepto de capacidad de proceso
90 91
es el rango en
Como se puede ver en el gráfico la capacidad del proceso Emprender acciones de mejoramiento del proceso
el cual se presenta la variación natural dentro de unos límites de control, y
esta variación en la situación uno (1), además se encuentra dentro de los La última etapa, con la concluye la planificación de procesos de realización, es
límites de especificación, respondiendo a las expectativas del cliente y la el mejoramiento a partir de los resultados preliminares de la validación del pro-
organización. En la situación dos (2), aunque el proceso está bajo control, ceso. El alcance del mejoramiento del proceso puede incluir actividades como:
su variación no cumple las expectativas de los límites de especificación.
1- Eliminar causas especiales de variación, si se han identificado
La herramienta más apropiada para determinar la capacidad de un proce-
2- Evitar que el proceso pierda su condición de controlado
so es el uso de gráficos de control, para variables y atributos como cartas
número de defectuosos np y de defectos c. En
X-R, fracción defectuosa P, 3- Reducir la variación natural del proceso o incrementar su capacidad.
normas como la NTC 8258 Gráficos de Control de Shewhart, se encuentra
amplia información sobre el alcance y uso de estas herramientas estadísti- Este mejoramiento del proceso implica la implementación de acciones co-
cas, y, además, existe una amplia literatura sobre la aplicación de métodos rrectivas, acciones preventivas y acciones de mejora continua, y para lograrlo
estadísticos en el control y monitoreo de procesos. de manera satisfactoria es importante conocer y entender estos conceptos,
que además son aplicables a todo el sistema de gestión de la calidad.
Proceso validado
Con el término validado se puede calificar un proceso en donde se han LAS ACCIONES CORRECTIVAS, PREVENTIVAS Y DE MEJORA
obtenido los siguientes resultados.
Para la presentación del concepto de acciones correctivas, acciones preven-
- Los resultados del proceso (los productos y servicios entregados) tivas y acciones de mejora continua, se hará uso de gráficas que faciliten su
están de acuerdo con las especificaciones establecidas (eficacia) comprensión, pero es importante mencionar que el análisis estadístico no
es la única fuente de identificación de acciones de mejoramiento.
- Se han identificado y eliminado las causas especiales de variación
(o el proceso está bajo control) Acción correctiva
- El proceso se mantiene dentro de los límites admisibles Cuando se detectan incumplimientos reales, no conformidades y variación por
fuera de los límites de control, se implementan acciones correctivas que elimi-
- Se están logrando los objetivos propuestos del proceso en términos nen las causas del problema, eviten la recurrencia y permitan llevar el proceso
nuevamente a condición de controlado y/o cumplir los objetivos propuestos.
de eficiencia y eficacia
- Los índices de capacidad del proceso indican que este tiene un com- LAS ACCIONES CORRECTIVAS
portamiento satisfactorio
Incumplimiento Acción
Cuando un proceso de realización, ya sea de manufactura de un producto Real correctiva
tangible o de prestación de un servicio, se ha implementado, se inicia la
Meta o límite
recolección de información que permita validar el proceso y la aplicación máximo
de herramientas estadísticas para el análisis de datos. De este análisis se
obtiene la información necesaria para la siguiente etapa de la planificación
de la calidad: el mejoramiento del proceso. 0 1 2 3 4 5 6 7 8
92 93
Acción preventiva LAS ACCIONES DE MEJORA CONTINUA
Cuando se detectan incumplimientos, no conformidades probables y ten- Límite de ¿Se justifica

dencias a variación por fuera de los límites de control, se implementan ac- control esta mejora?
ciones preventivas que eliminen las causas del problema potencial, eviten
la ocurrencia y prevengan que el proceso pierda su condición de controlado Meta o límite
máximo
o que no se logre cumplir los con los objetivos propuestos.
Capacidad Actual Acción de
mejora
LAS ACCIONES PREVENTIVAS Mejora propuesta
(incremento en
Acción la capacidad)
Incumplimiento
Potencial correctiva
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Meta o limite
máximo
cuando se trata de acciones preventivas y de mejoramiento continuo, las
cuales no van a aparecer de manera espontánea en la empresa si no se
establece una disciplina en la aplicación. En la Tabla 4-13 se presentan las
posibles herramientas y métodos en función del tipo de acción que quiere
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 implementar la organización.
Tabla 4-13 Herramientas para la implementación

Acción de mejora
del mejoramiento de procesos
Las acciones de mejora, a diferencia de las acciones correctivas y preventi- Tipo de Origen de la Herramientas de Herramientas de
vas que surgen de la identificación de problemas reales o potenciales, son Acción acción identificación implementación
motivadas por la oportunidad y necesidad de incrementar la capacidad de Acción Surge de la Problemas o incumplimientos - Métodos estadísticos
un proceso, y esto puede ser en términos de eficacia o eficiencia. El incre- correctiva identificación que se evidencian por análisis elementales (Las
mento en la capacidad usualmente implica reducir la variación natural del de problemas de datos de indicadores, siete herramientas)
reales, y por control estadístico de procesos, - Ruta de la calidad
proceso, y esto quiere decir que la diferencia entre un resultado y otro (por esto son de actividades de seguimiento y - Seis Sigma
ejemplo el producto) es cada vez menor y menos notoria. carácter medición de productos y
reactivo. procesos, las auditorías
La mejora continua, en términos de reducción de la variación, puede implicar internas y revisiones.
inversiones, por tanto debe ser justificada. Por ejemplo, si es una mejora Acción Surgen de la Requieren la aplicación - Métodos estadísticos
en la eficacia, solo se justifica si el cliente va a percibirla y por ella se va a Preventiva identificación sistemática de herramientas, elementales (Las
de problemas como, por ejemplo: siete herramientas)
diferenciar el producto o servicio; y si es de eficiencia, debe evidenciarse, potenciales, _ Análisis de tendencias - Ruta de la calidad
por ejemplo, en la disminución de los costos. son de - AMEF —P - Seis Sigma
carácter _ Benchmarking - Grupos KAIZEN
proactivo. _ C.E.P.
Una condición importante para el éxito del mejoramiento continuo de los
_ Autoevaluación
procesos es comprender que existen métodos y herramientas de mejora, (Anexo A ISO 9004)
y que su aplicación de manera proactiva es fundamental, especialmente Cinco S
Continúa...
94 95
1S0 9000 y la planificación de la calidad ISO 9000 y la planificación de la calidad
Herramientas de Herramientas de
Tipo de Origen de la
identificación implementación
Acción acción
Requieren la aplicación - Métodos estadísticos
Acción de Surgen de la elementales (Las
mejora identificación de sistemática de herramientas siete herramientas)
continua oportunidades como por ejemplo:
- Ruta de la calidad CAPÍTULO 5
de mejora y - Indices de capacidad
de procesos. - Seis Sigma
son de - Reingeniería de
carácter - AMEF —P
procesos (BPR)
- Benchmarking
proactivo.
- C.E.P.
- Quality function PLANIFICACIÓN DE CALIDAD
development (QFD)
- Autoevaluación
- Grupos KAIZEN EN LA NORMA ISO 9001
(Anexo A ISO 9004)
- Cínco S
Hasta el momento, la planificación de la calidad ha generado diferentes
Nota: En el Apéndice 1 se encuentra información sobre las herramientas para
salidas, que responden a diferentes necesidades de la organización y a re-
mejoramiento de los procesos.
quisitos de la norma ISO 9001; por esto, la planificación es la mejor manera
Comúnmente, las organizaciones que han implementado sistemas de gestión de llegara un sistema de gestión de la calidad implementado como respuesta
de la calidad tienen dificultades para iniciar sus acciones preventivas y de a las necesidades del cliente, en concordancia con las partes interesadas y
mejora continua; las causas principales de esto son: en cumplimiento de los requisitos. En la Tabla 5-1 se presenta un balance
de esas salidas y su relación con los requisitos de ISO 9001.
1- El personal responsable de los procesos no comprende los conceptos

Tabla 5-1 Relación de la planificación de la calidad con la norma ISO 9001
y el alcance del mejoramiento.
Alcance de la
Resultado de la planificación Requisito de la ISO
2- El personal responsable requiere mayor conciencia y empoderamien- planificación
9001 relacionado
to, en cuanto al mejoramiento.
Definición de la política de calidad, los
objetivos de calidad y los planes y 5.3, 5.4.1, 8.2.1 a),
3- Falta de conocimiento y/o disciplina en la aplicación de herramientas Planificación estrategias para lograr los objetivos. 7.1 a)
para identificar problemas potenciales y oportunidades de mejora. estratégica de Metas e indicadores para los objetivos
calidad de calidad. 8.4
Con la aplicación sistemática de herramientas de mejoramiento de los Definición de la estructura
procesos se cierra la aplicación del PHVA en los procesos de realización organizacional. 5.1.1, 5.5.2
del producto, pero, como se dijo anteriormente, esta disciplina también es Identificación de los procesos, su
aplicable a todos los procesos de la empresa y a sus sistemas de gestión. secuencia e interacciones, y las
descripciones de los procesos (Mapas 4.1 a) y b), 5.4.2
de procesos, caracterizaciones etc.)
Planificación
Disposiciones para seguimiento y control 4.1 c) y e), 8.2.3 y
del sistema
de los procesos (objetivos e indicadores). 8.4
de gestión
de calidad Métodos y documentos, procedimientos
e instructivos que determinan cómo se 4.1 c) y d), 8.2.1 y
operan y controlan los procesos. 8.2.1 d), 7.1 b)
Manual de calidad y procedimientos

del SGC. 4.2.2
Continúa...
96 97
Requisito de la ISO P - Planificación estratégica de la calidad H — Implementación de disposiciones

Alcance de la Resultado de la planificación 9001 relacionado 5.3 Política de calidad, planificadas
planificación 5.4.1 Objetivos de calidad. 5.1 Compromiso de la dirección
Especificaciones documentadas de los 7.1 a), 7.2.1, 7.3.3 5.5 Responsabilidad, autoridad y 5.2 Enfoque al cliente
productos yto servicios. comunicación. 4.2.3 y 4.2.4 Control de documentos y registros
6.1 Provisión de recursos. 7.2 Procesos relacionados con el cliente
Requisitos de seguimiento y medición 7.6, 7.5.1 d) 8.1 Generalidades de medición, análisis y 7.3 Diseño y desarrollo
de productos y procesos. mejora
7.4 Compras
6.2.2 a) 7.5 Producción y prestación del servicio
Requisitos de competencia del personal. Planificación del sistema de gestión de la 7.6 Control de dispositivos de seguimiento y
calidad
Especificaciones de los productos y 7.4.2, 7.5.1 a) medición
Planificación 4.1 Requisitos generales 6.3 Infraestructura y 6.4 Ambiente de trabajo.
servicios comprados.
operativa o del 5.4.2 Planificación del sistema de gestión de 6.2.2 b) a e) Competencia, toma de conciencia
producto y los Criterios y métodos para evaluación de la calidad
7.4.1 y 7.4.3 y formación.
procesos de proveedores e inspección de productos 4.2.1 Generalidades de documentación
4.2.2 Manual de calidad
realización comprados.
Procedimientos e instructivos de 7.1 b), 7.5.1 b) Planificación operativa del producto y de
realización del producto o servicio. su realización
7.1 Planificación de la realización del producto
Disposiciones para control del producto 7.1 c), 7.5.1 e) 7.3 Diseño y desarrollo
y el proceso de realización. 6.2.2 a) Competencia del personal.
6.3 Infraestructura
Recursos necesarios para la realización 6.1, 6.2, 6.3 y 6.4. 6.4 Ambiente de trabajo.
8.1 Generalidades de medición,
del producto.
análisis y mejora
De esta manera, se concluye que lo adecuado no es implementar un siste- A V

ma de gestión de la calidad que cumpla la Norma ISO 9001, sino planificar
un sistema de gestión de la calidad considerando los requisitos de este A — Acciones frente a los resultados V — Verificación de resultados
5.6.3 Resultados de la revisión por la 5.6.1 Generalidades, Revisión por la
referencial.
dirección. dirección y
8.3 Control de producto no conforme. 5.6.2 Información para la revisión.
También es importante comprender que la norma ISO 9001 fue redactada 8.4 Análisis de datos 8.2.1 Satisfacción del cliente
pensando en el ciclo PHVA, y, por tanto, en ella existen requisitos fuer- 8.5.1 Mejora 8.2.2 Auditoría interna
8.5.2 Acción correctiva 8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos
temente relacionados con la planificación de la calidad y con las demás 8.3.3 Acción preventiva. 8.2.4 Seguimiento y medición del producto.
partes del ciclo de Deming/Shewhard, sin querer decir que la planificación
de la calidad no esté presente en casi toda la norma. Esta interrelación se
Figura 5-1 El ciclo PHVA en la norma ISO 9001:2000
presenta en la Figura 5-1.
Planificando la planificación de la calidad
La planificación de la calidad, además de ser el origen de las disposicio-

nes para el sistema de gestión de la calidad, incluidos los métodos para
realización y control de los procesos, es, a su vez, uno de los procesos del
sistema. Es decir, la planificación de la calidad es un proceso que también
puede documentarse, dando lugar a un procedimiento de planificación de
la calidad como se muestra en la Figura 5-2.
98 99
Contenido de un procedimiento de planificación de la calidad

Información de
entrada
Disposiciones Un procedimiento de planificación de la calidad debería contener información
- Resultados del Proceso de establecidas-
planificación Estratégicas que asegure que la organización reaccione adecuadamente ante cambios
desempeño
de calidad - Estructura del y situaciones que alteren las disposiciones actuales, de forma que las nue-
- Cambios que
afectan al SGC. SGC vas disposiciones entren al sistema con coherencia y consistencia. En el
- Nuevo - Producto y su
realización contenido se incluyen:
Producto o Implementación
modificación de las
disposiciones Nuevos productos y cambios que afecten al sistema, cuando se
activa la planificación de la calidad, por ejemplo como resultado de
la planeación estratégica.
Las etapas y actividades de la planificación. Aquí se pueden usar,
como referencia, la metodología detallada para planificación de la
calidad del Advanced Product Quality Planning and Control Plan —
APQP— o las etapas descritas por J.M. Juran en Juran y la planifica-
ción de calidad y el Manual de Control de Calidad, que son la base
Procedimiento para las etapas descritas en los capítulos 2, 3 y 4 de esta guía.
de planificación
La información de entrada requerida para iniciar la planificación.
de la calidad
Las responsabilidades por la planificación de calidad.
La definición de un plan de trabajo o cronograma, cuando así se
requiera.
Verificación de
Acciones a partir de
resultados del Las salidas resultantes de la planificación, por ejemplo, la elabora-
desempeño. ción de nuevos documentos, cambios en documentos, listados de
los resultados del
seguimiento y recursos, planes de formación y entrenamiento.
Mete o limite
medición Capacidad Actual
Promedio
7 I •
Figura 5-2 El procedimiento de planificación de calidad
En la norma ISO 9001 no se presenta un requisito explícito sobre un pro-

cedimiento para planificación de la calidad; sin embargo, en el numeral
4.2.1, literal d), se establece que "la documentación del sistema de gestión
de la calidad debe incluir los documentos, incluyendo los registros que la
organización determina que son necesarios para asegurarse de la eficaz
planificación, operación y control de sus procesos". Esa eficaz planificación
incluye que los resultados den respuesta a las necesidades del cliente y la
organización, y que el proceso mismo de planificar llegue a esos resultados
de manera efectiva y oportuna.
100
101
CAPÍTULO 6
LOS PLANES DE CALIDAD

O PLANES DE CONTROL
El concepto de plan de calidad
El plan de calidad, de acuerdo con la norma ISO 10005 es un "Documento

que enuncia las prácticas específicas, los recursos y la secuencia de las
actividades relacionadas con la calidad, que son específicas a un produc-
to, proyecto o contrato en particular." Para comprender esta definición, es
necesario presentar algunos conceptos.
Así como la planificación de la calidad es un proceso en el que se establecen

unas salidas que dan respuesta a diferentes necesidades de la organización
en materia de calidad, el plan de calidad es una de esas salidas, o es el
resultado de una planificación. Otra forma de presentar esta idea es decir
que elaborar el plan de calidad es hacer planificación de la calidad.
INFORMACIÓN PROCESO DE
PLANIFICACIÓN DE Plan de
DE ENTRADA
CALIDAD calidad
Figura 6-1 La planificación de la calidad y el plan de calidad
El plan es un documento de resultado; por analogía, es equivalente a un

plan de mercadeo, que es un resultado del proceso de mercadeo. El conte-
nido de este documento, son unas disposiciones que indican con precisión
qué se debe hacer para lograr unos objetivos relativos a la calidad. Estas
disposiciones incluyen qué, cómo, cuándo, dónde, con qué, y quién debe
hacer, para garantizar un resultado esperado.
103
Los planes de calidad surgen de la necesidad de establecer disposiciones plan de calidad, entonces, hará explícitas las disposiciones específicas del
particulares de calidad, para un objeto determinado (producto, procesos, pro- proyecto y hará referencia a las que son comunes con el sistema de gestión
yecto o contrato), ya sea para concretar y simplificar las disposiciones o por de la organización.
que para su aplicación se hace necesario limitar el plan a un uso específico.
Es bueno agregar que no es necesario que una organización tenga un
Para ampliar este concepto, se puede pensar en las organizaciones que sistema de gestión de la calidad normalizado, para que inicie la aplicación
trabajan por proyectos, como las empresas constructoras, que pueden tener de planes de calidad; de hecho, es muy recomendable que las empresas
un sistema de gestión de la calidad que define cómo lograr los objetivos de inicien sus procesos de gestión de la calidad con la elaboración de planes
calidad para toda la organización, pero, adicionalmente, requieren planes de calidad.
particulares para sus obras o proyectos, como se presenta en la Figura 6-2.
Pero, el uso de esta herramienta no se limita a empresas que trabajan
por proyectos; los planes de calidad, por su simplicidad, son muy útiles en
organizaciones de manufactura o servicios, aplicados como parte de las
Plan de
calidad para
disposiciones del sistema de gestión a un producto, proceso o contrato.
proyecto A
Sistema de gestión
Para el caso de la organización de la Figura 6-3, se tiene un sistema de
de calidad de la gestión con unas disposiciones establecidas y documentadas; y, como parte
empresa XYZ de ellas, también se encuentran unos planes de calidad definidos para la
realización de sus productos A y B, y en estos planes se indica qué se debe
hacer para lograr la calidad pretendida en estos dos productos.
Disposiciones
documentadas
del sistema 1
Plan de
Proyecto calidad para
proyecto B Sistema de gestión
de la calidad de la empresa QAZ.
Disposiciones
Figura 6-2 Los planes de calidad para proyectos documentadas del sistema
La organización de la Figura 6-2 tiene establecido un sistema de gestión de Producto o servicio A Plan de
la calidad, e inclusive tiene documentadas las disposiciones del sistema, calidad
Producto A
como la política y los objetivos de calidad, las descripciones de procesos,
procedimientos, planes operativos e instructivos entre otros; pero, para sus
Producto o servicio B Plan de
proyectos, estas disposiciones pueden ser muy generales, o no ser aplicables
calidad
considerando que el proyecto tiene fechas de inicio y terminación. Como Producto B _
respuesta a la necesidad de definir cómo lograr los objetivos particulares
del proyecto, surge la herramienta del plan de calidad.
Para este caso, muchas prácticas del sistema de gestión y del proyecto Figura 6-3 Los planes de calidad en organizaciones
pueden ser comunes, y hay otras que son solo aplicables al proyecto. El de manufactura y servicios
104 105
El objeto y alcance de los planes de calidad El alcance del plan de calidad también se refiere a la extensión del plan en
cuanto a los requisitos y procesos involucrados (contenido) y a la documen-
Según la definición de la norma ISO 10005, un plan de calidad es aplicable tación que puede incluirse o por referencia en el plan.
a un producto, proyecto o contrato, y se puede agregar que también es
aplicable a un proceso, lo que probablemente será incluido en la actuali- Los criterios para la definición del alcance del plan de calidad son relativos
zación de la norma ISO 10005, así que el objeto de un plan de calidad es al tipo de producto de la organización, el sector, la experiencia del respon-
el producto, proceso, proyecto o contrato al que se le quieren establecer, sable de la planificación y a la estructura y documentación del sistema de
documentar y aplicar unas disposiciones particulares. En la Tabla 6-1 se gestión, ya que deben ser coherentes. Para comprender mejor el concepto
presentan algunas posibilidades de aplicación de planes y, como orien- de alcance, se presentan algunos ejemplos en la Tabla 6-2.
tación, las definiciones de producto, proceso, proyecto y contrato, de la
norma ISO 9000. Tabla 6-2 Ejemplos de alcance de planes de calidad
Nombre del
Tabla 6-1 El objeto del plan de calidad plan Alcance delplan
p
Determinación de las disposiciones de control de proceso de

fabricación de calzado deportivo en las etapas de:
Objeto del Definición de ISO 9000 Aplicación del plan de calidad Plan de calidad 1. Recepción e inspección de materias primas e insumos.
plan para fabricación 2. Troquelado
Estos planes pueden aplicarse en la de calzado 3. Fabricación de capelladas
realización, por ejemplo, de una deportivo. 4. Vulcanizado de suelas
referencia de producto, familia de 5. Inspección final
Resultado de un proceso productos, línea de producción, un
Producto 6. Empaque
servicio o línea de servicios. (Ejemplo:
Plan de calidad para fabricación de Determinación de las disposiciones para la prestación de servicio
calzado deportivo). restaurante en los procesos de:
Planes que pueden aplicarse a
Plan de calidad 1. Recepción y atención de clientes
procesos de gestión (procesos de servicio de 2. Toma de pedidos y programación
Conjunto de actividades restaurante 3. Preparación de platos
mutuamente relacionadas o realización, procesos estratégicos o
de apoyo) y, por su practicidad, son 4. Entrega del servicio
Proceso que interactúan, las cuales
una buena opción para documentar el 5. Facturación, entrega de cuenta y cierre del servicio.
transforman elementos de
entrada en resultados proceso. (Ejemplo: Plan de calidad
para proceso de Mercadeo y ventas). Determinación de las disposiciones para el servicio de interventoría
de un proyecto de Ingeniería Civil incluyendo:
Proceso único que consiste en 1. Lineamientos estratégicos de la organización
Planes de calidad que usualmente
una serie de actividades 2. Objetivos de la organización y del servicio
incluyen procesos de realización y
coordinadas y controladas, con procesos administrativos de un Plan de calidad
3. Gestión de la calidad del servicio
unas fechas de inicio y proyecto, así como las disposiciones 4. Procesos de realización del servicio de interventoría del
servicio de
terminación, determinadas para para el control del proyecto. Son más interventoría proyecto (Revisión de requisitos, Planificación del
Proyecto alcanzar unos objetivos, de servicio, Compras y contrataciones, Prestación del y
extensos y con un mayor alcance que
acuerdo con requerimientos los de un producto o proceso, y control del servicio y Control metrológico.)
especificados y considerando terminan con la culminación del 5. Auditorias de proyecto y del servicio
unas restricciones de tiempo, proyecto. 6. Formación del personal para el servicio
costo y recursos. 7. Administración financiera del proyecto
Estos planes son similares a los de un
Acuerdo de requisitos entre producto o los de un proyecto, y,
una organización y su cliente, además, suelen hacer parte del acuerdo En la Tabla 6-2 se puede apreciar cómo los planes de calidad pueden tener
Contrato transmitido por cualquier con el contratante, que puede interferir diferentes alcances que dependen de las necesidades de la organización y
medio. en su elaboración y aprobación. sus clientes. En el primer caso, para calzado deportivo, se trata de un plan
106 107
de calidad operativo, centrado en las actividades de fabricación; determina producto, proyecto o contrato. Retomando los ejemplos de la Tabla 6.2,
cómo realizar el producto de acuerdo con unas especificaciones técnicas. en la tabla 6-3 se presenta el contenido de los planes en relación con la
El segundo caso es un plan que establece las actividades de realización norma ISO 10005.
de un restaurante, que además de establecer cómo se producen los pla-
tos también determina las actividades de servicio y atención al cliente. El
último caso es el servicio de interventoría de proyectos; establece desde Tabla 6-3 Contenido del plan de calidad en relación
directrices estratégicas y objetivos hasta los procesos de realización y con la norma ISO 10005
administración del servicio.
Diseño y
En cada uno de estos casos, a pesar de las diferencias y la extensión de Fabricación
Numeral ISO 10005 Servicio de construcción
los planes de calidad, se cumple el objetivo principal que es establecer las de calzado
restaurante de planta de
deportivo
disposiciones que permitan lograr la calidad esperada. tratamiento
5.1 Generalidades O O X
5.2 Alcance X X X
Contenido de un plan de calidad 5.3 Elementos de entrada O O X
5.4 Objetivos de calidad X X X
El contenido de un plan de calidad se encuentra determinado por su 5.5 Responsabilidad de la dirección O O X
alcance y objeto y, en general, establece disposiciones de calidad que 5.6 Control de documentos y datos O O X
pueden incluir: 5.7 Control de registros O O X
5.8.1 Recursos O O X
• Los objetivos de calidad del producto o el proceso. 5.8.2 Materiales O O X
• Las actividades o procesos. 5.8.3 Recursos Humanos O O X
Las etapas o tareas de cada actividad o proceso y su secuencia. 5.8.4 Infraestructura y ambiente de
• O O X
trabajo
• El responsable de la actividad o proceso.
Los recursos necesarios para la ejecución de cada actividad. 5.9 Requisitos X X X
•
Los métodos de realización de las actividades o procesos como pro- 5.10 Comunicación con el cliente O O X
•
cedimientos o instrucciones de trabajo. 5.11 Diseño y desarrollo N/A N/A X
5.12 Compras X X
• Las características de calidad y especificaciones del producto o servicio X
que se controlan en cada etapa de la actividad o proceso incluyendo 5.13 Producción / Prestación del
servicio X X X
los criterios de aceptación
5.14 Identificación y trazabilidad X X X
• Los parámetros de proceso y sus criterios de aceptación
5.15 Propiedad del cliente N/A O X
• Disposiciones sobre la frecuencia de ejecución de la actividad.
5.16 Preservación del producto X X X
• El registro que evidencia la realización de la actividad.
5.17 Control de no conforme X X X
Nota: Un plan de calidad se puede relacionar con la documentación existente de 5.18 Seguimiento y medición X X X
un sistema de calidad, y puede hacer referencia a dicha documentación 5.19 Auditoría O O X
para una práctica específica.
X= Disposiciones incluidas o referenciadas por el plan de calidad
En la norma ISO 10005 se encuentran directrices para la elaboración de 0= Estas disposiciones que no se incluyen en el plan por que ya están determi-
planes de calidad; allí se sugiere que el plan puede contener disposicio- nadas en la estructura del sistema de gestión de calidad.
nes coherentes con los requisitos de la norma ISO 9001, aplicadas a un N/A = Disposiciones no aplicables.
108
109
En la Tabla 6-3 se aprecia cómo el contenido del plan puede variar de una 1 Determinación del objeto del plan de calidad
aplicación a otra, donde para la fabricación del calzado el plan se limita a
la manufactura, mientras que en el servicio de interventoría contiene casi Consiste en definir a qué producto (referencia, familia de productos, línea
la totalidad de las directrices de ISO 10005 de producción o servicio), proceso (del sistema de gestión, de realización
del producto o servicio o de apoyo), proyecto o contrato, se va a aplicar el
Es de esperar que la nueva versión de la norma ISO 10005 sea coherente plan de calidad.
con la norma ISO 9001, y mantenga la consideración de que la inclusión
parcial o total de las directrices de la norma en el plan, seguirá siendo relativa 2 Determinación del alcance del plan de calidad
a las necesidades del cliente y de la organización.
Las disposiciones y procesos involucrados en el plan de calidad, en función
del objeto, como se muestra en las Tablas 6-2 y 6-3.
Metodología para elaborar un plan de calidad

3 Consolidación de información para la elaboración del plan
Como ya se dijo, el plan de calidad es el resultado de un proceso de plani-
Una vez se ha identificado el alcance del plan (los procesos y el objeto), se
ficación de la calidad, así que muchas de las actividades de la planificación
requiere conocer cuáles son los resultados esperados del proceso o procesos
son aplicables. En la Figura 6-4 se presentan las principales etapas por
y cómo ocurren estos procesos. Esta información incluye las especificaciones
considerar para la elaboración de un plan de calidad. de los productos, los objetivos de los procesos y las disposiciones sobre
qué, quién, cómo, cuándo, dónde y con qué, se realizan las actividades que
previamente se determinan mediante la planificación operativa presentada
Determinación del objeto del
plan de calidad (producto, en el Capitulo 4. Esto significa que antes de hacer un plan de calidad se
proceso proyecto, contrato) debe hacer la planificación de la calidad.
Determinación del alcance También, en este momento, se identifica la información que ya está definida
(procesos y contenido) para el sistema de gestión y que será referenciada en el plan, y aquellas
disposiciones que son comunes con el sistema de gestión o con otros al-
Consolidación de información cances, evitando con esto repetir información.
para elaboración del plan
4 Determinación de la estructura o formato de presentación del plan de
Determinación de la estructura calidad
o formato de presentación
El plan de calidad es un documento destinado a unos usuarios, quienes
Elaboración del plan tienen la responsabilidad de implementarlo; por esto, la estructura de pre-
sentación o formato debe estar adaptada a los destinatarios.
Revisión y aprobación del
documento Normalmente, los usuarios del plan son los responsables de los procesos y
actividades; pero, en algunos casos, el plan también puede ser solicitado por
Implementación y validación un cliente. Los principios de elaboración del plan son la precisión, sencillez,
del plan de calidad visualización, brevedad, enfoque didáctico y en el lenguaje del usuario. En
la sección de presentación del plan se encuentran ejemplos de formatos
Figura 6-4 Etapas para elaboración de un plan de calidad para el plan de calidad.
110 111
R-2 Programa de
5 Elaboración del plan de calidad
R-3 Registro de
R-3 Registro de
inspección de
Registro
materiales.
2 e
producción
mezclas.
mezclas
Construir el documento, considerando todas las variables presentadas. :17; -5 -5n < -ci,_.
-.7;
CY) -. z
o
R-1
r
1 25 (1) 2 8
to .Cti 1
). IX MI,
, T:1 e in 55 c
6 Revisión y aprobación del plan de calidad
de RT-01
muestreo
Siendo el plan un documento del sistema de gestión de la calidad, éste
Tabla de
muestra
muestra
debe cumplir las disposiciones definidas para su control, como la revisión y cu
1
7
aprobación del documento que aseguren su adecuación (está acorde con
los requisitos de la organización) y actualización (la información del plan uo)
Cada entrega
Primer día de
o
Programa de
3Veces por
producción
3Veces por
concuerda con la forma en que se hacen las cosas).
1 por lote
semana
É
día
día
7 Implementación y validación del plan de calidad o
u
Para la implementación del plan de calidad, al igual que para la implemen-
FX-01/05 Tiempo
72.
T - °C de molde
tación de cualquier disposición planificada de un sistema de gestión de la
materiales
Fechas de
P - Psi
w
de mezcla
de
T - °C de
Tiempo de
inyección
entrega
PR-02
curado
calidad se deben considerar: o o
El cambio en la cultura de la organización debe ser gestionado 0u-

incluyendo que todos los involucrados tengan el conocimiento, las
177—Variables
directrices y orientaciones, y los objetivos específicos de los procesos,
Tiempo de reacción
Relación de mezcla
FX-01/05Cantidad
Cantidad inyectada
Fichas técnicas
o
Referencia y
Según ODC
en peso (Kg)
perecederos
además de las competencias necesarias para aplicar correctamente
vencimiento
Producto'
Tiempo de
cantidad
FT-01/25
materiales
o
Densidad
FX-01/05
Dureza
PR-02
U)
las nuevas disposiciones. u o o
Entrenamiento del personal en el plan de calidad y la información
- E
complementaria del mismo. a
Aplicación de las disposiciones del plan de calidad, con un seguimiento -00
-
RT-01 &
Fichas de
FT-01/25
permanente.
técnicas
ML-01
5 á N
Verificación del logro de los objetivos propuestos y la aplicación correcta u .<rt
7: 1 9 9
C+I
o a. z 2
Ct
a. Ir
a.
de las disposiciones.
Toma de acciones correctivas y de mejora al plan de calidad, de acuer-
Laboratorio
Laboratorio
de control
de control
Mezclador
calidad
do con los resultados iniciales. 2
calidad
o
Ú
Presentación de un plan de calidad o >)
c
Q.
E
Coordinador
Facilitador de
o
Coordinador
Almacenista
Facilitador de
Almacenista
Para la presentación del plan de calidad, existen diferentes esquemas y for-
Analista de
de mezclas
producción
Operador de
Operador
1.17
inyectora
inyectora
calidad
calidad
calidad
matos que han desarrollado las empresas en todo el mundo, de acuerdo con
su negocio. Por ejemplo, la norma ISO 10005 recomienda algunos modelos
de plan de calidad en el que se encuentran en su anexo A. También está en
APQPAdvanced Quality Planing
el control plan que hace parte del documento
Inspección
Almacenar
producción
Programar
materiales
recepción
que da soporte a los requisitos de TS 16949, y es un formato
Preparar
inyectora
Puesta a
punto de
Evaluar
mezcla
mezcla
and Control Plan, en
muy eficaz para la presentación de un plan de calidad. A continuación se pre-
sentan dos ejemplos de planes de calidad, que pueden ser consultados como
referencia, y mejorados de acuerdo con las necesidades de la organización.
113
112
• '
o) Ejemplo 6-2 Plan de calidad servicio de reparación de automotores

-o 00 0
r?.
'a 01 0
o 5
'E. 3
°- oY o=a Procedimiento o
0
cu u P- U 2 v
o 0
0
Proceso Instructivo de Parámetros de control
o toa 13.-0 '13 o Responsable
er el realización
cc
52 'É Tiempo de espera
o Inicio Tiempo de atención Asesor de
1
Cordialidad en atención servicio
o o
o o Documentación completa
7.5 0 0 MT -01
Recepción de Procedimiento de Evaluación completa de
co re
o "11 o- cepción, daños
o e -40) cotización y Asesor de
-o O0 Eo Presupu
Presupuesto completo
o Evaluación y atención al cliente. Minimizar imprevistos servicio
o a • .E .1.;
u
o
o o o o c00 -E , cotización
-o Inventario
E o .t.„ o 0 Asesor de
u_ • - 0 Estado del vehículo
o 0 .c
.1 3 recibido servicio
Fecha de entrega
É Recepción técnica
o 'a '5 u-, Detección de Imprevistos
de vehículos TA -01 Identificación y
o ¿opoo Procedimiento de Latonero
om eL preservación de partes
Ú reparación. de desarme.
O a. TA-01 Listado
h a.
o E 9 9 a. Desarmado Medidas
>k e/ a_ E-- maestro de
Ú u. a. — u_ manuales del Lí
Lineas, ajustes y
0 empates Latonero
-o vehículo
o Latonería Soldaduras
o 0 0
o o oc cu 11: CL -01 Preparación Dosificación de tintas (gr)
o ro 1 de pinturas Colorista
-o C Color (Entonación)
af Colorimetría
o 0 É 2 15
o- o
o
•o 10 Superficies
-o Protección de partes Pintor
N 11. PT-01 Pintura de
•=t vehículos Color
ñ. Alistamiento
Acabado superficial Pintor
tu
o (Ver tabla de defectos)
O o o
o_ TA-01
el H 1- Pintura Ajustes
Procedimiento de Latonero
reparación. Partes correspondientes
receso de Iny
o -
-o O ,o
Armado Ruidos extraños Asesor de
Qcu
-O 0 'O Desajustes servicio
5 O 1381
.00 0 coa -CO
:
Lu '00 °3 () E
'5
o. e c° 2C0o
0 0) á Prueba de ruta
10 O -0
a) 0 gm. ee
?...) in 5 0 o. o- Presentación del vehículo Auxiliar de
ati 0 = PT-02 Alistamiento
0 0 o reparado taller
o ti -8 1D
0 9 tu
41.1-1-E o 0 o
— n0 E 'O y verificación y
-o - 3°2 Lavado y aseo
o o
`03 E kg
o
ci a) entrega de
(,) E ma
O ;1.9 -J -E -0
0=0- -"É vehículos
o .-
'"5 - ai '13 8 Revisión final
o. oc o
0="E0o
o Documentación
-o -o io 1,4)2 2
25.
Asesor de
o 0 - 2 " eL 11- Facturación
eoo 03
a servicio
E 'ElL5
a < • ‘IJ -c - Inventario co
comp
mpleto
o o E Oi g o E,9
N N 411:1111
I- .5 11.11 11exW
rt 2 u_ Eta
114 115
Planes de calidad y planes de inspección y ensayo.
resultado
Registro
LAB-01
RT-01
LAB-01
aplica
aplica
RT-02
de
No
No
Los planes de inspección y ensayo son una forma de plan de calidad o
orientados a establecer disposiciones particulares relativas a una norma
técnica, reglamento técnico o especificación de un producto. El Ejemplo
Responsable
Almacenista
de
evaluación
Personal de
producción.
producción.
producción.
Laboratorio
Laboratorio
Personal
Auxiliar de
Auxiliar de
Auxiliar de
6-3 muestra la información y disposiciones que puede contener un plan de
del
inspección y ensayo.
Esta herramienta es muy útil en actividades de inspección y certificación

›,
Ejemplo 6-3Plan de inspección con Norma Técnica NT100AX.

de producto. Los planes de inspección y ensayo como el presentado en el 2,-
EMV-01
EMD-02
métrica
o
Bureta
Cinta
ejemplo 6-3, también pueden construirse en concordancia con los procesos o.3 o9
Z z.
,5 2 z. S2
de fabricación como en el ejemplo 6-1, incluyendo como variables de control ,o o
IL 2w
de producto las características y especificaciones definidas como requisitos
muestra (n)
Tamaño de
3 unidades
5 unidades
CI)
100% en
procesos
100% en
procesos
todos los
todos los
U)
en la norma técnica .
aplica
le
No
al
713
e
También algunos planes de calidad de estructura simple como los pre- e
u,
sentados en los Ejemplos 6-1 a 6-3, pueden incluir disposiciones adicio-
1 vez al mes
1 vez al mes
nales relativas al análisis de datos, la disposición de no conformidades
Cada 500
procesos
100% en
todos los
100% en
procesos
todos los
unidades
y las acciones correctivas en caso de incumplimiento de variables de
control. Esta información se puede agregar en columnas adicionales con
la disposición o haciendo referencia a otros documentos del sistema de
gestión de la calidad.
AX -2001
AX -2001
E,
NT 102
NT 103
o o or
-- c,
,4
u, u, f—
5 5 Z 1
anexo 1 de la NT
uniforme en todo
El color debe ser
presentar grasa,
incrustaciones o
Especificación
Deben estar de
deformaciones
tolerancia ± 0.2
y criterio de .
materiales de
tabla 1 de NT
aceptación
romper en el
el recipiente
Se aceptan
acuerdo a la
No se debe
100AX con
"19'
alca NT100AX
No debe
c6,—
100AX.
ensayo.
ti
3:3 4.4
mm
co Tif
o_ c
3 1,
.
, . -É .
.
Requisito de
4.5Resistencia
Característica
u
Medidas
4.4 Capacidad
4.3.2Espesor
roscado de la
3 Materiales
cda
Numeral y
4.2 Color
a la ca ída
de pared
aso.
tapa
4.3.1
<-
s
4
117
116
o .2
9 Z
o
a) c o 0 Apéndice 1
ti :o o c
as E
"5‹
o
2 Herramientas para la planificación de calidad
<0
o y el mejoramiento de los procesos
5 N
U) El mejoramiento de los sistemas de gestión y del desempeño de los proce-
o
sos de la organización requiere la aplicación sistemática y disciplinada de
U> (r) técnicas y herramientas. La mejora no es un hecho casual o espontáneo.
e
a) e S'
o oo Estas técnicas y herramientas han sido desarrolladas desde principios del
o 1-5,
NT100AXEnva ses pi
c) siglo XX El mensaje está, pero debe ser escuchado y aplicado. Gran parte
— o_
de las publicaciones relativas a la gestión de la calidad y al control total de
e calidad incluyen o hacen referencia a estas herramientas, ratificando la im-
ca 0ó cl)
o :1 portancia de su aplicación. Como un complemento al tema de planificación
c o
de calidad a continuación se presenta un inventario sobre esas herramientas
> ,_
C) O ""
0, con una corta descripción.
E a>
U O>
ti
LoS
0 0
00 Descripción de la Aplicaciones de la
Herramienta
1— z herramienta
Z herramienta
á.
o
Uso de símbolos gráficos Diseño y rediseño de procesos y
U) para describir una actividad actividades.
'0 O o
e '5 "o
o '5 Diagrama de flujo o proceso. Documentación de los procesos y
o actividades de forma didáctica.
.13
8 Entrenamiento al personal
1- responsable del proceso.
Gráfico de barras que Permite identificar y clasificar los

o estratifica y organiza datos eventos que mas se repiten para
.o
o -o o) en forma decreciente en tomar acciones sobre ellos.
E -o o rn
'E E función de la frecuencia - Determinar incumplimientos no
con que se presenta un conformidades, reprocesos,
Diagrama de Pareto evento. Se fundamenta en quejas o reclamos mas
lo Z' c
c :9 el principio del 80:20 del frecuentes para iniciar acciones
33 o O 0 economista Italiano Vilfredo
co
1 . correctivas sobre ellos.
a)
c.) o I
CI +5" 0- Pareto (1890). - Identificar clientes, productos o
E t; ni CD a) E
o E r--: cz o mercados mas representativos
eL z 1") co `--'
, para enfocar esfuerzos en ellos.
U = ni —
119
118
Aplicaciones de la Descripción de la Aplicaciones de la

Descripción de la Herramienta
herramienta herramienta herramienta
Herramienta herramienta
Gráfica de dos coordenadas Herramienta de control
Identificación de relaciones Control
Diagrama en forma de desarrollada por Walter estadístico de proceso (C.E.P),
y factores de causalidad estadístico de
espina de pescado Shewhart (1924), que que permite conocer la variación
relacionados con un evento y que procesos (C.E.P.)
desarrollado por el Doctor muestra el comportamiento y tendencia en la distribución de
permitan llegar a la causa raíz
Kaoru lshikawa (1985), se y tendencia de un atributo o atributos, identificar causas de
para tomar acciones, respecto de Gráfico de control
usa en la descripción de cualidad en el tiempo o una variación no natural y establecer
Diagrama de la causa. para atributos (p, np,
las posibles causas de la serie consecutiva de eventos. límites de control.
causa efecto c y u)
ocurrencia de un evento en Walter Shewhart, (1924)
Identificación de causas de un
relación con factores como
incumplimiento o no conformidad, Procedimiento de ocho Proceso formal para inicio de
las cinco "m": Máquina,
para tomar acciones que la etapas en las que se acciones correctivas, preventivas
Mano de obra, Método,
eliminen o minimicen sus efectos. establecen las actividades, y proyectos de mejoramiento.
Materiales y Medio ambiente Ruta de la calidad herramientas y
Visualizar y monitorear una (cq story) responsabilidades para la
Gráfica de dos
coordenadas (x-y), del variable en el tiempo. solución de problemas y el
comportamiento de una Verificar que una variable se mejoramiento continuo.
Gráfico de mantiene dentro de límites
variable o indicador (sobre
desarrollo establecidos. Técnica de análisis Se utiliza para organizar,
eje x) en el tiempo (sobre
(Gráfico de Visualizar tendencias en el que muestra la relación priorizar y clasificar información
eje y). Hoja de análisis o
comportamiento) comportamiento de la variable existente entre conjuntos estratégica y operativa, que
matriz de análisis
para inicio oportuno de acciones. de factores. asegure una toma de decisiones
fundamentada.
Investigación de relaciones de
Gráfica de dos
causalidad entre dos eventos, ya Técnica de comparación Identificación de oportunidades
coordenadas (eje x y eje
sea para confirmar hipótesis o de un producto, servicio de mejora, para iniciar proyectos
Diagrama de y) de la relación entre dos
determinar acciones a seguir con o proceso con el mejor de mejoramiento que incrementen
dispersión variables o eventos. Benchmarking
alguna de las dos variables. en su categoría (punto de la competitividad de una
referencia), desarrollada por organización.
Herramienta de control estadístico Xerox Corporation (1979)
Gráfico de barras que
de proceso (C.E.P), que permite
organiza variables Directrices para auto
visualizar la variación y tendencia Identificación y clasificación de
cuantitativas en categorías evaluación de una
en la distribución de variables oportunidades de mejora para
Histograma o grupos acorde con la
cuantitativas, conocer la variación organización presentadas la organización, para iniciar
frecuencia de ocurrencia
resultante de un proceso y por la International proyectos de mejoramiento con
y que muestran la
establecer la capacidad del proceso. Organization for los mayores beneficios para la
distribución de los datos. Auto evaluación
Standardization (ISO) en empresa.
(Anexo ISO 9004)
Gráfica de dos coordenadas Herramienta de control la norma ISO 9004, con
estadístico de proceso (C.E.P), preguntas enfocadas en
(como el gráfico de
que permite conocer la variación determinar el grado de
Control desarrollo) desarrollada por
Walter Shewhart (1924), que y tendencia en la distribución de madurez del desempeño
estadístico de variables cuantitativas, identificar
muestra el comportamiento de una organización.
procesos (C.E.P.) causas de variación no natural,
y tendencia de una variable Proceso cultural para Incrementar la eficiencia y
establecer límites de control
Gráfico de control en el tiempo, aplicando aplicación de cinco principios eficacia de los procesos de
y determinar la capacidad del
para variables herramientas estadísticas Cinco "S" (5S) para la organización, la empresa garantizando un
(promedios y rangos) para proceso.
(X-R) mantenimiento y mejora del ambiente adecuado para un
asegurar la calidad de la puesto de trabajo. óptimo desempeño.
información
121
120
Descripción de la Aplicaciones de la Descripción de la Aplicaciones de la

Herramienta
Herramienta herramienta herramienta herramienta herramienta
Técnica analítica de Se utiliza para identificar y Enfoque que combina Se utiliza en la implementación
identificación de fallas calificar las fallas potenciales,
mecanismos a prueba de de acciones preventivas en
potenciales en la función de sus efectos y controles, y para
errores (Mistake proofing), procesos operativos.
diseño de un producto, sus establecer acciones correctivas
prevención de los errores
causas, efectos y medios de y preventivas, que eliminen las
AMEF —D en el puesto de trabajo, Técnicas que eliminan y
causas, minimicen los efectos POKA YOKE
(Análisis de modo control. Fue desarrollada por auto chequeos e inspección minimizan los errores en los
la National Agency of Space o mejoren los mecanismos de
y efecto potencial en la fuente. Establecido procesos.
and Aeronautical (NASA), control.
de falla en el por Shigeo Shingo
diseño) con el Procedimiento militar ingeniero industrial de la
MIL-P-1629, "Procedimiento Toyota (1977)
para la Ejecución de un Modo
de Falla, Efectos y Análisis Identificación y gestión Estrategia orientada en que
de criticabilidad" (1949).
de procesos críticos procesos críticos sean efectivos,
Técnica analítica de Se utiliza para identificar y calificar para el desempeño de la eficientes, adaptables, bien
Mejoramiento de
identificación de fallas las fallas potenciales, sus efectos organización buscando que definidos y administrados, para
AMEF — P los procesos de la
potenciales en la realización y controles, y para establecer estos procesos produzcan mejorar el desempeño del
(Análisis de modo empresa (MPE)
de un producto, sus causas, acciones correctivas y preventivas, el máximo beneficio, negocio.
y efecto potencial
efectos y medios de control. que eliminen las causas, propuesto por James
de falla en el minimicen los efectos o mejoren
NASA. (1949). Harrington (1993)
diseño) los mecanismos de control.
Cambio radical en el diseño Estrategia que orientada
Proceso de mejora, que Proceso estructurado para
inicio de acciones correctivas, de los procesos del negocio en el rediseño de todo el
involucra el cambio cultural, presentado por Michael
preventivas y de mejoramiento negocio, cuando el desempeño
la formación, la estructura Hammer & James Champi
continuo de una organización. tiene resultados muy poco
organizacional, las etapas, las (1993). satisfactorios.
Seis Sigma actividades y las herramientas Nota: Esta estrategia debe
estadísticas necesarias para Facilita el establecimiento de Reingeniería de
(six sigma) evaluarse e implementarse
su implementación, definido una cultura de mejora continua procesos (BPR)
en la organización. con un estudio muy
por Mikel Harry en Motorola
cuidadoso, puesto que una
y Lawrence Bossidy en Allied
inadecuada aplicación
Signal y General Electric. (1990)
puede destruir la capacidad
Identificación de oportunidades de creación de valor de la
Filosofía de mejoramiento
de mejora para la organización, empresa.
continuo en la cual todos los
que trabajan en la empresa e implementación de acciones
buscan oportunidades de para incrementar la eficiencia Herramienta en la que se Esta técnica se utiliza cuando
mejora para implementar y eficacia de productos y determinan y ponderan se detecta insatisfacción del
acciones concretas que se procesos. los atributos un producto cliente y se quiere definir un
reflejan en mejores procesos Transformación cultura para el o servicio en función de proceso orientado a mejorar
KAIZEN mejoramiento. Quality function
y productos. la visión del cliente para esta situación.
development
La palabra proviene de rediseñar los procesos
(QFD)
la unión de dos vocablos de acuerdo al resultado
japoneses: kaí, que significa desarrollada por Shigeru
cambio y zen que quiere decir Mizuno & Yoji Akao en
para mejorar. Kaizen significa: Japón (1960s)
cambio para mejorar
122 123
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126

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