PLAN DE NEGOCIO APLICADO

A IDEA SELECCIONADA
 ¿QUÉ ES?

El modelo de negocio describe los fundamentos mediante los cuales una

organización realiza elecciones estratégicas para la creación,
captura y distribución de valor, a través de la entrega de productos
y/o servicios a sus clientes, obteniendo una rentabilidad, tanto para la
propia organización como para la sociedad donde opera (ref.
Shafer, Smith y Linder). Se suele denominar también diseño de negocio o
diseño empresarial.

Con frecuencia surge tratando de responder a la pregunta ¿Qué formas

existen para obtener beneficios sostenibles y escalables en mi sector?
 ¿QUÉ ES?

Conlleva una representación teórica, sistémica, visual y simplificada de la

lógica fundamental del negocio y por ello, es una herramienta competitiva de análisis y
diseño, posterior a la identificación de la oportunidad e idea inicial de negocio y previa al plan de
negocio, planificación estratégica y diseño del sistema de gestión.

Todas las organizaciones tienen un modelo de negocio subyacente y aunque tradicionalmente

han sido bastante homogéneos, actualmente se están diversificando mucho por la aparición de
nuevas variables socioeconómicas como el mercado global, sobreoferta, tecnología,
internet, redes sociales, evolución sociocultural, innovación o competitividad.

“Históricamente las empresas han ido aprendiendo a gestionar la producción, los costos, la venta, la
calidad, las personas, y en el actual entorno incierto están aprendiendo a gestionar su modelo de
negocio y la innovación” (ref. C. Bezos. Value Creation)
 MODELOS DE NEGOCIOS
CANVAS

• Modelo de negocios dividido en 9 módulos que cubren las

cuatro áreas principales de un negocio: clientes, oferta,
infraestructura y viabilidad económica. El modelo de negocio
es una especie de anteproyecto de una estrategia que se
aplicará en las estructuras, procesos y sistemas de una
empresa.
 ¿PARA QUÉ SIRVE?
En tiempos de cambios y/o crisis, es importante consolidar, perfeccionar e innovar
los elementos básicos del negocio. Una representación cualitativa del modelo de
negocio ayuda a diseñar y/o innovar de forma sencilla y rápida un modelo de
negocio sin entrar en un nivel operativo o cuantitativo ya que permite:

- Establecer qué valor se entrega a los clientes y qué valor puede

generar la empresa con ese intercambio (beneficio mutuo)

- Identificar las principales variables que pueden sostener el éxito

del negocio y ver la coherencia que existe entre ellas

- Integrar las principales elecciones y consecuencias que

condicionan la estrategia y rentabilidad (interdependencia de variables)

- Impulsar las ventajas competitivas de la empresa con formatos

más difíciles de copiar por la competencia
Una empresa que pretenda sobrevivir y crecer de forma sostenible, se debe
construir sobre un modelo de negocio sólido. Es importante actualizarlo
periódicamente para integrar los cambios en las prioridades de los
clientes, de las propuestas de la competencia, de las tendencias del
entorno y de la propia empresa.
Hay que valorar su utilidad y sus limitaciones ya que un modelo no explica
toda la realidad. “El modelo de negocio ayuda a representar visualmente y
de manera ordenada, las principales variables que intervienen en el
planteamiento de un negocio, conectando elecciones estratégicas con las
consecuencias derivadas de estas. Cuanto más sencillo y claro es el modelo
de negocio más útil es. Esta representación es la mejor imagen que el
analista es capaz de hacer de la realidad del modelo de negocio pero no es
el modelo de negocio completo sino sólo su representación ya que “el mapa
no es el territorio” (ref. IESE)
 conjunto de la oferta
de valor que se dirige
los recursos, actividades a uno o varios
segmentos de
y terceros que actúan
mercado
como aliados,
necesarios para producir QUÉ? a través de unos
canales y con una
y mantener la oferta de forma especifica de
valor relacionamiento
con los respectivos
clientes;

reflejo de ingresos y costos

• el éxito de un negocio en tener clientes que
paguen por algo que les interesa o que necesitan,
que los ingresos superen los costos de operación,
que esta transacción sea sostenible en el tiempo, y
que aporte valor entre el oferente y el
demandante.

•
el modelo de negocios desarrolla una idea original
de negocio a partir de 4 elementos.
• Un producto o servicio que cubra una necesidad o una
expectativa
CÓMO? y aporte valor
QUÉ?(QUE). Saber….
A QUÉN?
• La capacidad de hacer y/o disponer de ese producto o
servicio (COMO). Hacer…

• Un mercado interesado y la capacidad que se tenga de

hacerle llegar el producto o servicio (PARA QUIEN).
Vender…
CÚANDO?
• La habilidad de hacer todo lo anterior de forma
rentable y sostenible (CON QUE). Ganar…
 REPRESENTACIÓN

Un modelo de negocio es una herramienta conceptual que,

mediante un conjunto de elementos y sus relaciones, permite
expresar la lógica mediante la cual una compañía intenta ganar
dinero generando y ofreciendo valor a uno o varios segmentos
de clientes, la arquitectura de la firma, su red de aliados para
crear, mercadear y entregar este valor, y el capital relacional
para generar fuentes de ingresos rentables y sostenibles”

traducción del autor de la definición dada por Osterwalder en su tesis doctoral.

 REPRESENTACIÓN DEL
MODELO DE NEGOCIOS
Parten de la idea de la existencia de una propuesta de valor
(1), la cual debe ser comunicada a los potenciales segmentos de
clientes (2) a través de canales de distribución específicos
(3). Esto conllevará establecer relaciones con los clientes (4)
para conseguir y rentabilizar fuentes de ingresos (5). Todo ello
hace necesaria la disponibilidad de recursos (6) y realización de
determinadas actividades clave (7). Además será necesario
establecer relaciones con alguna red de contactos externos
(8) y controlar el costo de toda la estructura (9).
Los nueve módulos…

Segmentos Propuestas Canales Relaciones

de valor Las propuestas con clientes
de mercado
Su objetivo es de valor Las relaciones
Una empresa
solucionar con los clientes
atiende a llegan a los
los problemas de se establecen
uno o varios clientes
los clientes y y mantienen de
segmentos de a través de
satisfacer sus forma
mercado. canales
necesidades independiente en
de comunicación,
mediante los diferentes
distribución y segmentos de
propuestas de venta.
valor. mercado.
 Los nueve módulos…

Fuentes Recursos Actividades Asociaciones Estructura

de ingresos clave clave clave de costes
Las fuentes de Los recursos clave … mediante una Algunas Los diferentes
ingresos se son los activos serie de actividades elementos
generan cuando necesarios para actividades clave. se externalizan del modelo de
los clientes ofrecer y y determinados negocio
adquieren las proporcionar recursos se conforman la
propuestas de los elementos adquieren fuera estructura
valor ofrecidas. antes descritos… de la empresa. de costes.
Plantilla para el lienzo del modelo de negocio
 Plan de
idea Empresa
 Segmentos de mercado

Una empresa atiende a uno o varios segmentos de mercado.

 Segmentos de mercado

Segmentos de clientes.En este bloque se listan los

diferentes tipos de clientes a los que se dirige la oferta. La
clasificación se hace con base en diferencias en necesidades,
forma de accederlos, tipo de relación y rentabilidad, entre
otros. Después se procede a describir en mayor detalle cada
uno de ellos, con base en variables demográficas, geográficas
y sicográficas, entre otras.

Una empresa atiende a uno o varios segmentos de mercado.

Es importante establecer un perfil de los clientes y definir su
comportamiento de compra para poder ofrecerles productos o servicios
que sintonicen con ellos. Los segmentos son los clientes agrupados por
características comunes que, por ello, tienen necesidades específicas
de ellos y diferentes de otros segmentos de clientes.

Habría que dividir el mercado en segmentos de clientes con características

similares (ej. ubicación, edad, estilo de vida, cultura, actividad, etc…), y describir
sus necesidades, averiguar información geográfica y demográfica, deseos, gustos,
etc. y tener alguna estadística actualizada.

Si el modelo va dirigido a varios segmentos de clientes es necesario hacer el

análisis para cada segmento.

Se puede apreciar que el traslado de un servicio generalista a diferentes nichos

específicos de clientes conlleva realizar adaptaciones especiales de la propuesta
de valor. Como dice Osterwalder, aquí se pueden usar otras herramientas
complementarias como el mapa de empatía, metodología Lean o Customer
Development Process.
¿Para quién estamos creando la propuesta de valor?
¿Quiénes son nuestros clientes más importantes?
¿Podemos clasificarlos en grupos homogéneos?

Evaluación y mejora:

Podemos profundizar en el conocimiento de los clientes actuales y futuros

preguntando, por ejemplo:
¿Conocemos bien a los clientes?
¿Cuántos pueden ser mis clientes?
¿Hay posibilidad de crecimiento en algún segmento de clientes?
¿Realizamos mejoras para los clientes a partir de sus opiniones?
¿Cuáles son los clientes más rentables?
2.c Innovación competitiva
Podemos avanzar en la forma de identificar a los clientes preguntando, por
ejemplo:
¿Están evolucionando las características de los clientes?
¿La competencia atiende a otros clientes?
¿Podríamos atender otros segmentos de clientes?
¿Existen clientes emergentes para un futuro cercano?
.
 Propuesta de Valor

En este módulo se describe el conjunto de productos y servicios que

crean valor para un segmento de mercado específico
 Propuesta de Valor

La oferta es lo que atrae a los clientes; aquello por lo que

están dispuestos a pagar. Se presenta como un paquete de
productos y servicios y los principales atributos de cada uno.
Puede haber una oferta única o varias ofertas y éstas pueden
dirigirse a un segmento en particular o a varios de ellos.
 La propuesta de valor es el factor que hace que un cliente se
decante por una u otra empresa; su finalidad es solucionar un
problema o satisfacer una necesidad del cliente. Las propuestas
de valor son un conjunto de productos o servicios que satisfacen
los requisitos de un segmento de mercado determinado. En este
sentido, la propuesta de valor constituye una serie de ventajas
que una empresa ofrece a los clientes.
Algunas propuestas de valor pueden ser innovadoras y
presentar una oferta nueva o rompedora, mientras que otras
pueden ser parecidas a ofertas ya existentes e incluir alguna
característica o atributo adicional.
Qué necesidades estamos satisfaciendo?
¿Qué problema estamos ayudando a resolver?
¿Qué soluciones estamos aportado?
¿Qué productos y/o servicios ofrecemos a cada cliente?
¿Qué características tiene mi producto o servicio para cada segmento de clientes?
1.b.- Evaluación y mejora:
Podemos profundizar en el valor diferencial de la propuesta desde el punto de vista de los clientes
preguntando por ejemplo:
¿Los clientes consideran valiosa la oferta?
¿Qué oportunidades tiene en el mercado?
¿Qué me hace especial respecto a la competencia?
¿Cómo usa el cliente el producto o servicio?
¿Pueden los competidores mejorar nuestra oferta en términos de precios, cantidad o valor?
¿Qué más les puede interesar a los clientes?
¿Cuál es nuestra especialidad?
¿Podría llegar a desarrollarse una marca registrada?
¿Puede promover alguna actividad en el entorno?
1.c.- Innovación competitiva:
Podemos pensar nuevas propuestas de valor incorporando diferentes puntos de vista y preguntando,
por ejemplo:
¿Existen otras necesidades por satisfacer?
¿Conocemos las expectativas futuras de los clientes?
¿Sabemos los últimos avances de las fuentes de conocimiento?
¿Conocemos la evolución de la competencia?
¿Existen productos o servicios sustitutivos?
¿Se están generando nuevas tendencias en el sector?
¿Existen organizaciones que podrían desarrollar el valor que aportamos actualmente?
Es conveniente identificar, para cada producto o servicio,
el canal de comunicación y distribución más
adecuado, valorando su eficacia y eficiencia. Los canales
hacen referencia a los puntos de contacto con los
clientes y se relacionan con las actividades de difusión,
recogida de opinión, venta, entrega y postventa. Suelen ser
diversos y complementarios (ej. locales de venta, web, medios
de comunicación, actividades informativas, publicaciones,
Internet, contacto directo, visitas comerciales, grupos de
dinamización, etc…)
3.a Descripción:
Por ejemplo, observando los puntos de contacto con los clientes:
¿A través de que canales prefiere se atendido cada segmento de clientes?
¿Cómo lo estamos haciendo ahora?
¿Cómo están relacionados nuestros canales?
¿Cómo podemos integrarlos en las actividades habituales de los clientes?
Los canales están relacionados con la experiencia del cliente con nuestra organización. Por ello
son más que un mero trámite informativo o administrativo y es importante que faciliten
experiencias positivas.
3.b Evaluación y mejora:
Podemos profundizar en la comprensión de las mejores posibilidades de distribución
peguntando, por ejemplo:
¿Qué canales funcionan mejor?
¿Llegamos a los clientes de una forma directa?
¿Sabemos si los canales están bien diseñados?
¿Llegan a todos los clientes?
¿Están satisfechos con los canales existentes?
¿Refuerzan la relación con el cliente?
¿Están optimizados sus costes?
¿El sistema de ventas facilita tener una cuota de mercado significativa?
¿Tenemos una buena imagen de marca?
3.d Innovación competitiva:
Podemos indagar en las posibilidades de optimización de los canales preguntando, por ejemplo:
¿Hay canales alternativos que pueden ser interesantes?
¿Se pueden usar los canales complementarios o nuevos canales TICs?
¿La competencia utiliza canales diferentes?
¿Se puede trabajar sin intermediarios?
¿Qué hacer para convencerles mejor del valor de mi producto / servicio?
 Relación con el cliente.

Relación con el cliente. Debe definirse cu.les tipos de relaciones se

establecen con cada uno de los segmentos atendidos, desde las
más personalizadas, como tener ejecutivos de cuenta, pasando por
relaciones personales pero masivas como el contact center,
hasta aquellas relaciones por medio de los portales web o de
voz, automatizados, entre otros. Se deben tener en cuenta las
distintas etapas del ciclo de la relación como preventa, venta,
postventa y migración a nuevas ofertas.
Se identifican los modos para mantenernos en contacto los nuestros clientes y establecer relaciones
a largo plazo.

4.a Descripción:
Por ejemplo:
¿Qué tipo de relación esperan los segmentos mantener con nosotros?
¿Qué relaciones hemos establecido?
¿Qué coste tiene el tipo de relaciones con los clientes?
¿Cómo se integran con el resto del negocio?

4.b Evaluación y mejora:

Podemos profundizar en relación al vínculo que facilite la fidelización de los clientes peguntando, por
ejemplo:
¿La relación actual promueve la transparencia con los clientes?
¿Los clientes tienen la información y orientación que necesitan?
¿Tenemos feedback de los clientes?
¿Se realizan mejoras a partir de sus opiniones?
¿Participan los clientes en alguna actividad relevante?
¿Se resuelven sus quejas, sugerencias o reclamaciones?

4.c Innovación competitiva:

Podemos explorar nuevas formas de relación con los clientes preguntando, por ejemplo:
¿Existen en el mercado otras formas de relación exitosas?
¿Qué tipo de relación cultivan los mejores competidores?
¿Qué tipo de relación fidelizaría más a los clientes clave?
¿Tenemos alguna relación que permite anticipar las expectativas de los clientes?
Fuentes
de ingresos
Las fuentes de ingresos se generan cuando los clientes adquieren las
propuestas de valor ofrecidas.
Es importante identificar los ingresos que provienen de cada segmento de
clientes, y el sistema de pago (ej. puntuales como venta, comisión, servicio
único, o periódicos como suscripción, licencia, alquiler, etc.). con el fin de tener
una visión global de qué segmentos son los de mayor rentabilidad. En una
empresa pueden coexistir diferentes tipos de fuentes de ingresos.
5.a Descripción:
Por ejemplo:
¿Actualmente cómo paga cada segmento de clientes?
¿Cómo prefieren pagar?
¿Es eficaz la forma de pago?
¿Cuánto aporta cada fuente de ingreso a los ingresos generales?
¿Tenemos dependencia excesiva de alguna fuente de ingresos?
5.b Evaluación y mejora:
Podemos profundizar en la idoneidad de las fuentes de ingresos peguntando, por
ejemplo:
¿Cual es la mecánica para lograr beneficios?
¿La estrategia coste – precio es rentable?
¿Qué margen se puede obtener?
¿Es sostenible el flujo actual de ingresos?
¿Está diversificado?
5.c Innovación competitiva:
Podemos explorar otras formas de generar ingresos preguntando, por ejemplo:
¿Hay diferentes formas de generar ingresos?
¿Se pueden generar más ingresos?
¿Los clientes pagan por un producto similar, sustituto a otros competidores?
¿Por qué valor están dispuestos a pagar más cada segmento de clientes?
¿En el mercado existen otras fuentes de ingresos?
¿Qué fuentes de ingresos tienen los mejores competidores?
 DESPUÉS DE HABER
TRABAJADO CON LOS
CLIENTES Y EL MERCADO
EXTERNO, NOS
CENTRAMOS
INTERNAMENTE EN LA
EMPRESA.
Recursos
clave
Son los recursos que una compa..a debe desplegar para hacer
que el negocio funcione. Incluye recursos físicos, intelectuales,
humanos y financieros. Pueden ser propios, arrendados
o adquiridos de sus aliados clave.
6.a Descripción
Por ejemplo:
¿Qué recursos clave requiere nuestra propuesta de valor?
¿Y nuestros canales de distribución?
¿Y nuestras relaciones con los clientes?
¿Y nuestras fuentes de ingresos?
¿Y nuestras actividades clave?
¿Qué personas son necesarias para todo lo anterior?
6.b Evaluación y mejora:
Podemos profundizar en la capacidad de nuestros principales recursos preguntando, por ejemplo
¿Su calidad es adecuada?
¿Su cantidad es suficiente?
¿Están disponibles a tiempo?
¿Su coste es adecuado?
¿Se cuenta con tecnología y equipos avanzados?
¿Se tiene acceso a conocimiento diferenciado y especializado?
¿Los recursos son amortizables?
¿Hay que buscar algún recurso clave en el exterior?
¿Disponemos de las personas con talento idóneo?
¿Disponemos / aplicamos un sistema de evaluación y mejora del desempeño por competencias? ¿Disponemos /
aplicamos criterios de
reconocimiento alineado con la estrategia?
6.c Innovación competitiva:
Podemos tener en cuenta nuevos recursos aplicables preguntando, por ejemplo:
¿Se pueden rentabilizar mejor los recursos disponibles?
¿Se pueden aprovechar recursos para desarrollar otros negocios?
¿Se puede incrementar el valor de la marca?
¿Utiliza nuevos recursos la competencia?
¿El sector evoluciona en el uso de nuevas formas de recursos o tecnología?
¿Qué están desarrollando las fuentes de innovación del sector o de sectores relacionados?
¿En qué están dispuestos a invertir los accionistas?
¿Se puede desarrollar el talento innovador de las personas?
 Actividades
clave
… mediante una serie de
actividades clave.

Son las principales actividades que deben realizarse mediante

la utilización de los recursos clave para producir la oferta
de valor y para gestionar las relaciones con los clientes y los
aliados. Es imprescindible concentrarse en las competencias
esenciales y buscar aliados para las demás.
7.a Descripción:
Por ejemplo:
¿Qué actividades clave se requieren para disponer la propuesta de valor?
¿Y para entregarla?
¿Y nuestros canales?
¿Y nuestras fuentes de ingresos?
¿Cuáles son los factores críticos del negocio para lograr buenos resultados?
7.b Evaluación y mejora:
Podemos profundizar sobre la eficacia y eficiencia de las principales actividades
preguntando, por ejemplo:
¿Son eficientes las actividades?
¿Tienen una productividad adecuada?
¿Qué operaciones se pueden sistematizar?
¿Se cuidan los factores críticos de éxito?
¿Se controlan los riesgos críticos?
¿Se definen los objetivos?
¿Se miden las actuaciones y los resultados?
¿Sería oportuno subcontratar o delegar alguna actividad?
7.c Innovación competitiva:
Podemos vislumbrar posibilidades de desarrollo futuro preguntando, por ejemplo:
¿Existen ventajas competitivas en algún proceso clave?
¿Pueden variar los factores críticos del negocio en el futuro?
¿Conocemos las mejores prácticas del sector?
¿En que actividades se ha especializado competencia?
 Asociaciones
clave (red de contactos)

Está conformada por los aliados y proveedores que deben

identificarse y con los que se establecen relaciones. Para lograr
ciclos de innovación más rápidos y exitosos cada vez es
más importante apalancarse en recursos y actividades de terceros,
con los que se puede lograr construir o complementar
la oferta de valor u optimizar costos
8.a Descripción
Por ejemplo:
¿Quienes son los aliados clave?
¿Quienes son los proveedores clave?
¿Quiénes son los colaboradores clave?
¿Nos relacionamos con alguna entidad o red de conocimiento?
¿Quiénes son las fuentes de conocimiento innovador?
¿Qué recursos clave adquirimos de nuestros contactos?
¿Qué actividades clave llevan ellos a cabo?

8.b Evaluación y mejora:

Podemos profundizar sobe la relevancia de las aportaciones de los contactos preguntando, por
ejemplo:
¿Por qué son tan importantes para nosotros?
¿Existen buenas condiciones para mantener la relación?
¿Somos dependientes de ellos? ¿Podemos reemplazarlos?
¿Se pueden convertir en competidores?
¿Qué pueden los partners hacer mejor o con un coste menor?
¿Aportan valor al negocio?

8.c Innovación competitiva:

Podemos buscar nuevas posibilidades para el futuro preguntando, por ejemplo:
¿Qué factores nos pueden hacer más interesantes para nuestros contactos?
¿Dónde están los recursos más innovadores para el desarrollo de nuestro negocio?
¿Conocemos las redes de conocimiento más avanzadas para nuestro sector?
¿Cuál es el principal socio de la competencia?
 Estructura
de costos
Los diferentes elementos
del modelo de negoci
conforman la estructura
de costes.

La estructura de costos está fundamentada en el listado de

los costos más significativos del modelo de negocio,
fundamentalmente recursos, actividades y red de aliados así como
su relación con los demás bloques.
Ejemplo: a continuación se presenta una plantilla diligenciada,
en la que se ilustra el modelo de negocio de proyectos
colaborativos en un centro de desarrollo tecnológico conformado
por una alianza entre universidades y empresas
9.a Descripción:
Por ejemplo:
¿Cuáles son los costes más importantes en nuestro modelo de negocio?
¿Qué parte de la estructura tiene mayor coste?
¿Qué actividades son las que tienen mayor coste?

9.b Evaluación y mejora:

Podemos profundizar sobre la eficiencia de la carga y distribución de costes
preguntando, por ejemplo:
¿Son necesarios todos los gastos?
¿Cuál es la relación coste - beneficio?
¿Es la estructura de costes lo más ligera posible?
¿Existe un adecuado control de costes?
¿La dinámica de costes permite solvencia económica?

9.c Innovación competitiva:

Podemos valora ideas de futuro preguntando, por ejemplo:
¿Pueden reducirse costes externalizando algunas acciones específicas?
¿Qué estructura de costes utilizan los mejores competidores?
¿Se pueden compartir costes con otras entidades?
¿Conocemos nuevos sistemas para optimizar los costes?
Existen desarrollos especiales para organizaciones con modelos de negocios complejos
como la de “varios lados” o la de “segmentación por
componentes de negocio”.