Tipos de departamentalización según Koontz.

Un aspecto de la actividad de organizar es el establecimiento de departamentos. Según Koontz y

Weihrich (1990 p. 186), la palabra "departamento" designa un área bien delimitada, una división o
sucursal de una organización sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeño de
actividades especificadas. Es así como un departamento, como el término se usa en general, puede
ser la división de producción, el departamento de ventas, la sucursal de la costa oeste, la sección
de investigación de mercados o la unidad de cuentas por cobrar.

En algunas empresas, la terminología departamental se usa en una forma muy vaga; en otras,
especialmente las grandes, una terminología más estricta indica relaciones jerárquicas. Por lo tanto,
un vicepresidente puede encabezar una división; un director, un departamento; un gerente, una
sucursal; y un jefe, una sección.

Para empezar, debe subrayarse que no hay una forma más eficaz de departamentalización que sea
aplicable a todas las organizaciones y a todas las situaciones. El patrón que se use dependerá de
las situaciones y de lo que los gerentes crean que producirá los mejores resultados para ellos en su
caso.

En tal sentido, cabe destacar que cada organización tiene su forma específica de clasificar y agrupar
las actividades de trabajo. Este proceso de agrupar individuos en unidades o departamentos distintos
para facilitar el logro de las metas organizacionales es lo que Robbins (1996, p.345),
denomina "departamentalización". En este propósito, los autores clásicos argumentaban que las
actividades de la organización deberían ser especializadas y agruparse en departamentos. La
división del trabajo crea especialistas que necesitan coordinación.

Esta coordinación se facilita colocando juntos en departamentos a los especialistas bajo

la dirección de un gerente. La creación de estos departamentos generalmente se basa en
las funciones de trabajo que se desempeñan, el producto o servicio que se elabora, los clientes a los
que se sirve, el área geográfica o territorio que se cubre, o por proceso de producto – cliente, los
cuales se detallarán seguidamente.

 Departamentalización por Función: Fue promovida por los autores clásicos, haciendo que
el método o los métodos utilizados reflejaran el agrupamiento que mejor contribuyera a la
consecución de los objetivos de la organización y a las metas de las unidades individuales.
Ocurre cuando las unidades de la organización se definen por la naturaleza del trabajo.
Aunque se puede usar distintas terminologías, la mayor parte de las organizaciones tienen
tres funciones básicas: Producción, ventas y finanzas. La producción se refiere a la creación
real de algo de valor, ya sea bienes, servicios o ambos. A la distribución de los bienes o
servicios creados se refieren generalmente como ventas o mercadotecnia. Finalmente,
cualquier organización, ya sea industrial o de servicio, debe proporcionar
la estructura financiera necesaria para cumplir con sus actividades. Cada una de las
funciones básicas anteriores se pueden dividir más según sea necesario. Por ejemplo, el
departamento de producción se puede dividir
en mantenimiento, control de calidad, ingeniería, fabricación, etc. El departamento de
mercadotecnia se puede agrupar en publicidad, ventas e investigación. Según Rue y Biars
(1985), la ventaja principal de la departamentalización funcional es que permite la
especialización dentro de las funciones. También proporciona un uso eficiente de equipo
y recursos. Sin embargo, la departamentalización funcional puede ir acompañada de
algunos efectos negativos; tales como que los miembros de un grupo funcional pueden
desarrollar más lealtad a las metas de su grupo que a las de la organización. Si las metas
del grupo y las de la organización son divergentes, esas actividades pueden llegar a la sub-
optimización. Se puede desarrollar también un conflicto entre los distintos departamentos
que se esfuerzan por alcanzar metas distintas. Este tipo de conflicto entre los distintos
departamentos que se esfuerzan por alcanzar metas distintas. Asimismo, Koontz y Weihrich
(1990), señalan que otras de las desventajas de este tipo de departamentalización es que
 resta importancia a los objetivos globales de la compañía, especializa demasiado y hace
más estrechos los puntos de vista del personal clave, reduce la coordinación entre las
funciones ya que la responsabilidad de las utilidades solo está en la alta dirección y sufre
una adaptación lenta a los cambios del ambiente. No obstante, también resaltan algunas
ventajas tales como: La departamentalización funcional es reflejo lógico de las funciones,
mantiene el poder y el prestigio de las funciones principales, sigue el principio de la
especialización ocupacional, simplifica la capacitación y proporciona medios de control
rígido en la alta dirección. La siguiente figura, ilustra una organización común con una
departamentalización funcional:

Figura 1: Departamentalización Funcional

 Departamentalización por Producto: Por lo general, las empresas que adoptan esta
forma, anteriormente estaban organizadas funcionalmente. En esta modalidad, todas las
actividades necesarias para producir y vender un producto o servicio se encuentran
generalmente bajo un solo administrador. Rue y Biars (1985 p. 120), consideran que la
departamentalización por producto permite a las personas identificarse con un producto en
particular y desarrollar un gran espíritu de solidaridad. También facilita administrar a cada
producto como un centro de utilidad distinto. Proporciona oportunidades para entrenar al
personal ejecutivo al permitirles experimentar un amplio campo de actividades funcionales.

Pueden surgir problemas bajo este tipo de división si los departamentos resultan demasiado
competitivos en detrimento de la organización. Un segundo defecto potencial, es la duplicación de
facilidades y equipo puede ser necesaria. Adicionalmente, Koontz y Weihrich (1990), establecen que
entre las ventajas que posee esta modalidad están: Sitúa la atención y el esfuerzo en la línea
de producto, facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimientos especializados,
permite el crecimiento y la diversidad de productos y servicios, mejora la coordinación de las
actividades funcionales, coloca la responsabilidad de las utilidades en el nivel de división y
proporciona un terreno de capacitación mensurable para los futuros gerentes generales.
Sin embargo, también señalan como desventajas que este tipo de organización requiere más
personas con habilidades generales de gerente, tiende a hacer más difícil el mantenimiento de
servicios centrales económicos y presenta cada vez más problemas de control de la alta gerencia.
En la siguiente figura, se representa una organización con una departamentalización por producto:

Figura 2: Departamentalización por Producto

  Departamentalización Por Territorio o Geográfica: Es especialmente atractiva para
firmas de gran escala u otras cuyas actividades estén dispersadas física o geográficamente.
Se usa con más frecuencia en ventas y en producción; no se usa en finanzas, porque
usualmente está concentrada en las oficinas centrales. Las firmas comerciales recurren a
este método cuando emprenden operaciones similares en diferentes áreas geográficas,
como en el montaje de automóviles, detallistas y mayoristas en cadena y refinerías
de petróleo.

También muchas agencias de gobierno adoptan este tipo de organización para proporcionar
servicios a toda la nación en forma simultánea. Para reforzar las bondades de este tipo de
departamentalización, Mercado (1990 p. 301), señala entre sus ventajas, las siguientes: Pueden
obtenerse ganancias sobre la eficiencia inmediata, captando la buena voluntad de las personas de
la localidad, el costo de las operaciones territoriales puede ser menor, lo que puede compensar
cualquier aumento en el costo de la coordinación y en el control en oficinas centrales, la creación de
muchas posiciones ejecutivas en niveles en los que la empresa puede darse el lujo de permitir que
los empleados ganen experiencia.

Muchas posiciones supervisoras de menor importancia están disponibles con otro tipo de
departamentalización pero pocas dan la amplia experiencia que aporta la posición de gerente de
sucursal o de distrito. Pero, contrariamente a lo expresado por Mercado, autores como Koontz y
Weihrich (1990 p. 212), establecen que entre las principales limitaciones de la departamentalización
por territorio están que requiere más personas con habilidades generales de gerente, tiende a hacer
difícil el mantenimiento de los servicios centrales económicos y puede requerir servicios tales
como personal o compras a nivel regional, por último; agrava los problemas de control de la
alta dirección. Para representar una organización con una departamentalización territorial o
geográfica se ilustra a través de la siguiente figura:

Figura 3: Departamentalización por Territorio o Geográfica

  Departamentalización Por Cliente: El cliente es la clave para la forma en que se agrupan
las actividades cuando las cosas que una empresa hace para él son administradas por un
jefe de departamento. Hay casos en que se debe adoptar la decisión de separar algunos
tipos de departamentos por clientes de los departamentos por producto. Por ejemplo, en los
grandes mercados de productos agrícolas los funcionarios de instituciones crediticias se
especializan en frutas, hortalizas y cereales hasta tal punto, que harán préstamos solamente
para trigo o naranjas. Este es un caso claro de la departamentalización por cliente, pues
el servicio es prestado de acuerdo con la actividad del cliente. Su empleo es bastante
común, incluso en las instituciones educativas, las cuales ofrecen cursos regulares y de
extensión para servir a diferentes grupos de estudiante. Mercado, (1990, p. 303), opina que
las necesidades del cliente llevan a los ejecutivos a departamentalizar sobre esta base.

A veces los productos pueden desarrollar mejor sus ventas cuando los clientes están clasificados
sobre bases tales como edad, sexo e ingreso; por ejemplo, las grandes tiendas como BECO, se
dividen en departamentos de damas, niños, caballeros, e incluso en departamentos de liquidación
de mercancías para clientes de bajos ingresos.

Las entidades de gobierno también siguen prácticas similares: Tienen departamentos que atienden
exclusivamente a agricultores, hombres de empresa, obreros, industriales, personas de edad,
avanzada, etc. Sobre la base de las anteriores consideraciones, resulta conveniente aportar los
señalamientos de autores como Koontz y Weihrich (1990 p.215), quienes establecen como ventajas
para este tipo de departamentalización, las siguientes: Alienta la concentración en las necesidades
del consumidor, les da a los consumidores la sensación de que cuentan con un proveedor
comprensivo, adquiere destrezas en el área de la clientela.

No obstante, Mercado (1990 p. 304) también considera las siguientes desventajas: Hay dificultad en
la coordinación de este tipo de departamentalización con los organizados sobre otra base, se da
también una presión constante de los ejecutivos de los departamentos por cliente para que se brinde
una atención particular; no se utiliza a plena capacidad la mano de obra especializada; en periodos
de recesión algunos grupos de clientes tienden a desaparecer y en etapas de expansión, tienen
un desarrollo desigual.

Asimismo, para Koontz y Weihrich (1990 p.215), en una organización con un tipo de
departamentalización por clientes, puede ser difícil coordinar operaciones entre demandas
antagónicas de consumo, requiere gerentes y staff expertos en los problemas del consumidor, puede
ser que los grupos de consumidores no siempre estén claramente definidos, es característico el
desarrollo desigual de grupos y demandas del cliente. Para finalizar, en la siguiente figura, se
representa una organización con una departamentalización por cliente:

Figura 4: Departamentalización por Clientes:

  Departamentalización por Proceso o Equipo: Es utilizada principalmente por
las empresas manufactureras en los niveles inferiores, por ejemplo en un grupo de pintura,
en el área de una planta, en la sección de prensa, de perforación o de máquinas automáticas
de tornillos. Se toman en cuenta los trabajadores y los materiales que se reúnen en un
departamento para realizar una determinada operación.

Su propósito es obtener ventajas económicas, aunque también se relaciona con la naturaleza del
equipo empleado en algún proceso de fabricación. En la departamentalización por equipo el
ordenamiento es cuestión de economía y conveniencia: La ubicación de determinadas máquinas
puede depender de la de otro equipo, de tal forma que se facilite una serie de operaciones con el
material.

Para Koontz y Weihrich (1990 p.216), algunas de las ventajas que se obtienen al implementar este
tipo de departamentalización son: Logra ventaja económica, usa tecnología especializada, utiliza
habilidades especiales, simplifica la capacitación. Sin embargo, también detectaron desventajas,
entre las que se encuentran: Es difícil la coordinación de los departamentos, la responsabilidad de
las utilidades está en la alta dirección y es inadecuada para el desarrollo de los gerentes generales.
Se representa gráficamente de la siguiente forma:

Figura 5: Departamentalización por Proceso o Equipo

 Organización Matricial: Es un enfoque organizativo que asigna especialistas de diferentes

departamentos funcionales para que trabajen en uno o más proyectos dirigidos por un
gerente de proyecto. Según Robbins (1996 p. 350) la estructura matricial crea una doble
cadena de mando que explícitamente infringe el principio clásico de la unidad de mando. La
departamentalización funcional se utiliza para mejorar en la economía de la especialización.
Pero paralelamente a los departamentos funcionales está una serie de gerentes que son
responsables de productos específicos, proyectos o programas dentro de la organización.

Cada proyecto está dirigido por un gerente que integra personal de cada uno de los departamentos
funcionales. La inclusión de esta dimensión vertical a los tradicionales departamentos funcionales
horizontales, efectivamente, entrelaza los elementos de departamentalización funcional de producto,
de allí el término matricial o de matriz. ¿Cómo funciona la matriz? Robbins afirma que los empleados
tienen dos jefes: El jefe de departamento funcional y el gerente de proyecto. Los gerentes de
proyecto tienen autoridad sobre los miembros funcionales que son parte de ese equipo de proyecto.

La autoridad es compartida entre los dos gerentes. Por lo general, esto se logra dando al gerente de
proyecto autoridad sobre los empleados del proyecto, correspondiente a las metas de proyecto. No
obstante, decisiones como promociones, recomendaciones y aumentos de sueldo o evaluaciones
anuales siguen siendo la responsabilidad del gerente funcional. Para trabajar de manera eficaz, los
gerentes de proyecto y funcionales deben comunicarse regularmente y coordinar las demandas
sobre los empleados que les son comunes.

Para Koontz y Weihrich (1990 p.220), algunas de las ventajas que se obtienen al implementar este
tipo de departamentalización son: Está orientada a los resultados finales, se mantiene la
identificación profesional, identifica con precisión la responsabilidad de las utilidades del producto y
como desventajas, estos autores detectaron las siguientes: Existe conflicto en la autoridad de la
organización, existe posibilidad de la falta de unidad de mando, requiere un gerente eficaz en
relaciones humanas. Esta organización se representa gráficamente a través de la siguiente figura:

Figura 6: Departamentalización Matricial

Otros Tipos de Departamentalización:

Además de los anteriores y más populares tipos de departamentalización, otros son posibles.
La departamentalización por números simples se practica cuando el ingrediente más importante
para el éxito es el número de trabajadores. La organización para la competencia de ajedrez en
una comunidad local podría ser un ejemplo. La departamentalización por proceso o equipo es
otra posibilidad. Sin ser totalmente distintas de la departamentalización funcional, las actividades se
pueden agrupar de acuerdo al equipo o proceso usado. Un último tipo de departamentalización
por tiempo o turno, las organizaciones que trabajan las 24 horas del día se pueden
departamentalizar de acuerdo al turno.