Collins & Montgomery

CONTENIDO

Introduccion............................................................................................................................................................ 2
Estrategia de la unidad de negocios .............................................................................................................. 2
Estrategia corporativa ........................................................................................................................................ 2
Una Estrategia Corporativa Efectiva es un conjunto consistente de cinco elementos:....... 2
Estrategia corporativa exitosa ............................................................................................................... 3
Visión .................................................................................................................................................................... 3
Metas y Objetivos ............................................................................................................................................. 3
Recursos............................................................................................................................................................... 3
Clasificación de los Recursos .................................................................................................................. 4
Recursos valiosos ........................................................................................................................................ 4
Continium de los recursos ....................................................................................................................... 5
Recursos y ventaja competitiva............................................................................................................. 6
Negocios............................................................................................................................................................... 6
Expansión diversificada ........................................................................................................................... 7
Arreglos organizacionales ............................................................................................................................ 9
Rol de la administración corporacional (Gestión de la corporación multi-negocios) .. 10
Test para determinar si una empresa posee ventaja corporativa .................................................. 15
Cambios del entorno.......................................................................................................................................... 15
Espacio competitivo ...................................................................................................................................... 15
Economias de escala y de amplitud ........................................................................................................ 17

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 INTRODUCCION

Visión de la empresa basada en los recursos. Una de las fortalezas de este enfoque
es que explica porque una empresa posee tanto una ventaja competitiva en un negocio
simple y una ventaja corporativa que se extiende a través de muchos negocios.

ESTRATEGIA DE LA UNIDAD DE NEGOCIOS

La Estrategia describe el patrón de decisiones que determina las metas de una empresa,
produce políticas para alcanzar estas metas y define el rango de negocio al que la empresa
debe aspirar.

La estrategia cumple dos propósitos vitales:

 El posicionamiento externo de una empresa con relación a sus competidores en

una industria dada.
 El alineamiento interno de las actividades e inversiones de la empresa

ESTRATEGIA CORPORATIVA

 El objetivo de una estrategia corporativa es que la empresa sea exitosa.

 Una empresa diversificada será exitosa si tiene una rentabilidad superior al costo
de capital corporativo.

 Una empresa diversificada tendrá una rentabilidad superior al costo de capital si

tiene una ventaja corporativa.

 La empresa tendrá una ventaja corporativa en la medida que tenga recursos

valiosos que pueden ser utilizados en diversos sectores industriales atractivos
(configuración) que generen o potencien ventajas competitivas en dichos sectores
y se diseñen los arreglos organizacionales apropiados (coordinación) para su
implementación.

UNA ESTRATEGIA CORPORATIVA EFECTIVA ES UN CONJUNTO

CONSISTENTE DE CINCO ELEMENTOS:

 -Visión.
 -Metas y Objetivos.
 -Arreglos Organizacionales (estructura, sistemas y procesos).
 -Negocios.
 -Recursos.

Eestos elementos, unidos como sistema conducen a una Ventaja Corporativa que
crea valor económico.

Los tres lados del triángulo son las bases de la estrategia corporativa.

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 Alineado en búsqueda de una visión y motivado por apropiadas metas y objetivos, el
sistema puede producir una ventaja corporativa, la cual justifica la existencia de la firma
como una entidad multi-empresarial.

ESTRATEGIA CORPORATIVA EXITOSA

Condiciones que conllevan a la ventaja corporativa:

 Calidad de los lados del triangulo

 Que actúen como sistema o un todo coherente
 Calidad de los vértices

VISIÓN

• La visión está posicionada en el centro del triángulo reflejando su rol central en la

formulación e implementación de la estrategia corporativa.

• La visión es una aspiración ambiciosa, en un marco de tiempo definido pero lejano

y debiera desafiar y motivar a los empleados.

• La visión debiera definir en términos amplios y cualitativos, los límites en que la

firma no debe operar.

• Además, la visión debiera reflejar el código de comportamiento con el cual los

empleados serán dirigidos (valores éticos o misión).

METAS Y OBJETIVOS

• Una estrategia corporativa deberá tener un conjunto de metas y objetivos para el

corto y mediano plazo que sirvan como hitos en la ruta para lograr la visión.

• Los objetivos son de carácter cuantitativo y las metas son las intenciones
cualitativas.

• Las metas y objetivos deberán siempre estar en a misma línea de la visión, pero
deberían ser más viables. De otra forma, puede constituirse en barreras
estratégicas para el logro de la visión.

RECURSOS

 La visión basada en los recursos difiere en las empresas de manera fundamental

 La elección de la estrategia de la empresa esta restringida por:
o El stock de recursos actuales
o La velocidad a la cual puede adquirir o acumular recursos.
 Las estrategias exitosas son aquellas que se sustentan en recursos diferentes a los
de los competidores y que son difíciles de imitar.
 Los recursos, por lo tanto, son la esencia de las Ventajas Competitivas y
Corporativas Sostenibles.
 Para transferir, compartir y potenciar los recursos entre los diversos negocios se
requiere un conjunto de arreglos organizacionales que se ajusten a las
características de los recursos y de los negocios.

3
En definitiva, los recursos valiosos de la empresa son la base de la estrategia
corporativa porque determinan las oportunidades de negocios y los arreglos
organizacionales pertinentes.

CLASIFICACIÓN DE LOS RECURSOS

Los recursos pueden ser clasificados en tres amplias categorías :

• Activos Tangibles.
• Activos Intangibles.
• Capacidades Organizacionales.

Activos Tangibles: Son los más fáciles de evaluar y a menudo son los únicos recursos que
aparecen en el Balance de la Empresa. Por su naturaleza estándar son ocasionalmente
una Fuente de Ventaja Competitiva.

Activos Intangibles: Generalmente no aparecen en el Balance de la Empresa.

Desempeñan importantes roles en la Ventaja Competitiva, ya que por lo general pueden
más bien crecer que disminuir con el uso. Incluyen la reputación de la empresa,
prestigio de las marcas, cultura organizacional, conocimiento tecnológico, patentes,
etc.

Capacidades Organizacionales: Son complejas combinaciones de activos, personas y

procesos que las organizaciones utilizan para transformar los insumos en resultados.
Pueden ser Fuente de Ventaja Competitiva porque los mismos inputs pueden ser
convertidos en productos o servicios de menor costo o mayor calidad que la de los
competidores.

RECURSOS VALIOSOS

• El verdadero desafío para los Gerentes es entender lo que distingue los recursos
valiosos de los comunes y usar ese conocimiento para desarrollar estrategias que
generen Ventajas Competitivas así como Corporativas sustentables.

• El valor de los recursos de la empresa depende de la interrelación entre la

empresa y su entorno competitivo a lo largo de las dimensiones de demanda,
escasez y apropiabilidad.

• El valor se crea en la intersección de las tres dimensiones: Cuando un recurso es

demandado por los clientes, cuando no puede ser imitado por los competidores y
cuando las utilidades que generan son capturadas por la empresa.

ZONA DE CREACIÓN DE VALOR

Los recursos no pueden ser evaluados de manera aislada, porque su valor es determinado
por la interacción con las fuerzas de mercado.

Para que un recurso pueda constituir la base de una estrategia efectiva, su valor debe
aprobar varias pruebas de mercados externas. Las tres fuerzas fundamentales del
mercado determinan el valor del recurso o su capacidad, estos son los siguientes:

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 • El test de la demanda demuestra que un recurso es valioso cuando contribuye a
la creación de un bien o servicio que los clientes quieren, a un precio que están
deseosos de pagar con un desempeño superior al de los competidores.

• El test de escasez demuestra que un recurso es valioso si es de escasa oferta y

que los competidores no serán capaces de imitarlo. Lo anterior puede deberse a
los siguientes factores:

• Recursos físicamente únicos. (Ubicación inmobiliaria, patentes, etc)

• Existe Dependencia del Tiempo.
• Ambigüedad Causal.
• Disuasión económica.

• El test de la apropiabilidad demuestra que la empresa misma puede capturar las

utilidades generadas por los recursos.

CONTINIUM DE LOS RECURSOS

• Los recursos que suministran la base de la estrategia corporativa se expanden a lo

largo de un continuum desde los más especializados a los más generales.

• La ubicación de los recursos de la corporación de este continuum - desde los más

especializados a los más generales- determina el conjunto de negocios en que
debiera competir así como las posibilidades de arreglos organizacionales.

General Naturaleza del recurso Especializado

Amplio Alcance de los negocios Estrecho
Transferir Coordinación de los mecanismos Compartir
Financiero Sistemas de control Operativo
Pequeña Tamaño de la oficina Grande
Las empresas con recursos especializados competirán en un rango más estrecho de
negocios que las empresas con recursos más generales

Mientras más generales sean los recursos, más probable es que la empresa pueda
efectivamente desplegarse a través de la transferencia, más que el compartir.

A medida que los recursos se vuelven más especializados, el valor de trasladarse de un

control financiero a uno operativo incrementa

Mientras más generales sean los recursos y menor la necesidad de compartir, más
pequeño debe ser el tamaño de la oficina corporativo

RECURSOS PÚBLICOS Y RECURSOS PRIVADOS

RECURSO PÚBLICO
• Un recurso publico puede usarcé en varios negocios simultáneamente y sin
conflictos entre los negocios.

• La transferencia de recursos públicos valiosos dentro de una compañía puede

hacerse con poca intervención y coordinación de la oficina corporativa porque no

5
 generan conflictos entre las distintas unidades de negocio y estas buscarán utilizar
activamente todos los recursos corporativos verdaderamente valiosos.

• El desafío de los recursos públicos es mantenerlos, desarrollarlos y

asegurarse que una unidad de negocios no lo arruine o devalúe

RECURSO PRIVADO
• Son más difíciles de administrar y que pueden conducir a la competencia y
conflictos entre negocios.
• Requieren una coordinación mas explicita porque el mismo recurso es compartido
por múltiples negocios y su utilización en un negocio puede afectar su uso por
otro.

En conclusión, para determinar si es mejor transferir o compartir recursos y que

mecanismos utilizar, se debe tener presente si se trata de un recurso público o
privado.

RECURSOS Y VENTAJA COMPETITIVA

• Las estrategias exitosas son aquellas que se sustentan en recursos diferentes a los
de los competidores, y que son difíciles de imitar.
• Los recursos entonces, son las fuentes de la ventaja competitiva sostenible.

NEGOCIOS

La configuración (negocios) determina:

• En que sectores industriales competir (Atractividad de las industrias)

• Con que panorama competitivo en cada uno (Restricciones y oportunidades que
existan para el subsidio cruzado, apalancamiento de recursos)
• Con que ventaja competitiva en cada sector (Estrategia competitiva)

El lado determinado negocios en el triangulo se refiere a las industrias en las que opera la
empresa así como a la estrategia que adopta en cada una de ellas.

La elección de la industria en el largo plazo es critica para la estrategia corporativa, lo que

mejor predice el desempeño de la empresa es la rentabilidad del sector industrial.

El conjunto de industrias en los que opera la corporación también ejerce influencia en el

grado hasta el cual podrá compartir los recursos a través de sus negocios

La estrategia competitiva particular que persigue una empresa en cada industria tiene un
impacto en el desempeño corporativo. Solo las estrategias efectivas que crean ventaja
competitiva producen ha la larga retornos superiores.

El rango de estrategias competitivas esta restringido por requerimientos competitivos.

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 EXPANSIÓN DIVERSIFICADA

Causa de la diversificación
• Inducciones externas
o Oportunidades atractivas
o Disminución del atractivo del S.I.
• Inducciones internas
o Recursos sub-utilizados
o Recursos inmóviles
• Obstáculos internos y externos
o Carencia de recursos
o Grado de riesgo
o Competidores poderosos
La mezcla de inducciones externas, internas y obstáculos que enfrenta la empresa no solo
influirá en si ocurrirá o no la expansión, sino que también en la dirección y forma que
tomara la diversificación.

DIVERSIFICACIONES OFENSIVAS Y DEFENSIVAS

ESTRATEGIA DEFENSIVA
Puede originarse en la convicción de que las habilidades de la empresa se han ido
diferenciado bastante de las necesidades de los sectores industriales en los que la empresa
solía desenvolverse.

ESTRATEGIA OFENSIVA
Surgen de un deseo de emplear y explotar más eficientemente sus recursos básicos.

ELECCION DE NEGOCIOS

Es fundamental en una visión corporativa el adecuado ajuste entre los recursos de

la empresa y de los mercados en los cuales compite. Esto puede ser descrito como “los
dos lados de una misma moneda”.
Al especificar el tamaño de la actividad de la empresa en diferentes sectores
industriales, es posible inferir los recursos valiosos mínimos.
Al revés, al especificar los recursos valiosos de una empresa, es posible encontrar
las actividades óptimas en el mercado de productos o sectores industriales.

• Para constituir la base de una Estrategia de Diversificación Efectiva debe

existir un ajuste tal entre los recursos y los negocios, de modo que los
recursos contribuyan de manera importante a la Ventaja Competitiva en los
Sectores Industriales en que la empresa compite.

DETERMINACIÓN DE LOS RECURSOS BASE PARA DIVERSIFICARSE

Los recursos deben superar un conjunto de pruebas para constituirse en la base de una
expansión diversificada:

1.- Los recursos a aplicar en los nuevos negocios deben ser competitivamente superiores a
los que tienen las empresas existentes.

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2.- Al apalancarse los recursos a los nuevos negocios, estos deben ser factores críticos de
éxito en ese negocio.

3,- Cuando se ingresa al nuevo negocio, la empresa debe competir con todos los recursos
que sean importantes para el éxito y en aquellos que no, debe existir paridad competitiva.

4.- Cuando los recursos de una empresa pudieran en un principio contribuir a la ventaja
competitiva en un nuevo negocio, debe ser factible el apalancamiento de esos recursos en
el nuevo negocio.

ESPECIFICIDAD Y FLEXIBILIDAD

La cantidad y calidad de los recursos de una empresa tendrán un profundo impacto en

como una empresa se diversifica y los resultados a que puede aspirar.

Especificidad. Los recursos deben ser lo bastante específicos para dar ventaja competitiva
al negocio.
Flexibilidad. Los recursos deben hasta cierto grado ser aplicables en más de un negocio.

ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE DIVERSIFICACIÓN

• Estrategias Relacionadas Restringidas:

- Todas las empresas comparten o están relacionadas por un conjunto
similar de recursos.
• Estrategias Relacionadas Eslabonadas:
- Existen grupos de empresas que no guardan relación entre si, pero las
empresas que la conforman están constituidas por subgrupos en el que
cada subgrupo comparte los mismos recursos.
• Estrategias no Relacionadas:
- Las empresas no guardan ninguna relación entre si porque no comparten
similares recursos valiosos.

Las estrategias eslabonadas restringidas consistentemente han demostrado mejor

desempeño, por el otro extremo las diversificaciones no relacionadas están dentro de los
peores.

• Las empresas más rentables son aquellas que se han diversificado alrededor
de un conjunto de recursos que son bastante especializados para tener una
ventaja competitiva en una industria atractiva, pero lo suficientemente
fungibles para ser aplicados en variados sectores industriales.

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 FORMAS DE IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN

ARREGLOS ORGANIZACIONALES

La “estructura, sistema y procesos” de la empresa determinan cómo la organización

controla y coordina las actividades de sus múltiples unidades de negocios y funciones de
staff.

Debido a que cada estrategia corporativa es diferente, no hay un conjunto óptimo de

estructuras, sistemas y procesos. Éstos deben ser diseñados a partir de la estrategia,
para así adaptarse a los recursos y negocios de la compañía en particular.

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 • Estructura: se refiere a la forma en que la corporación se puede dividir en
unidades separadas y, a la asignación de autoridad dentro de la jerarquía
corporativa.
• Sistemas: son un conjunto de políticas formales y rutinas que gobiernan la
conducta organizacional.
• Procesos: describen los elementos informales de las actividades de la
organización y que pueden influir en la conducta tanto como lo hacen los
sistemas.

ROL DE LA ADMINISTRACIÓN CORPORACIONAL (GESTIÓN DE LA CORPORACIÓN

MULTI-NEGOCIOS)

La gestión corporacional debe:

• Seleccionar un equipo de ejecutivos
• Diseñar la organización y un sistema de recompensas adecuado, cultura y mucho
más.
Los ejecutivos a cargo de la estrategia enfrentan desafíos adicionales:
• Mantener el control del conjunto de negocios del portafolio
• Otorgar coherencia a la entidad como un todo

Solo de esta forma se creara valor y justificara la existencia de la empresa como una
corporación multi-negocios.

EL CONTEXTO ADMINISTRATIVO
Estructura de la organización Planificación y sistemas de control

 Organigrama  Planificación estratégica

 Funciones corporativas  Control presupuestario
 Equipos Ad hoc  Sistemas de información gerenciales
o Mecanismos de resolución de  Asignación de recursos, presupuestos
conflictos de capital
 Precios de transferencia
 Selección y entrenamiento del personal
 Esquemas de recompensa e incentivos
 Variables de medición

Cultura y estilo

 Rol de la gerencia Superior

 Cultura
 Acciones simbólicas
 Estilos de gestión

APLICANDO LA ECONOMÍA ORGANIZACIONAL

La teoría organizacional argumenta que hay costos asociados a la transferencia de
información al interior de una empresa y que también a las limitaciones humanas, es
imposible para cualquier individuo asimilar, menos aun actuar, sobre toda la información
que les podría ser transferida a un precio bajo.

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Las decisiones de conocimiento específico solo deben ser delegadas a los que poseen el
know how y la información.

La teoría de agencia moderna argumenta, los administradores con interés propio pueden
actuar de tal forma que maximicen su bien propio a expensas de la corporación. En base a
esto se debe mitigar introduciendo monitoreo y sistemas de control para disuadir tal
conducta.

En base a esto existen 3 reglas del juego que determinan la conducta al interior de la
empresa:

 Asignación de los derechos de decisión

 Estructura de información
 Conjunto de esquemas de medición y recompensas.

ROLES DE LA OFICINA CORPORATIVA

Existen cuatro roles que la oficina corporativa debe desempeñar:
 Diseñar y adherirse a la estrategia de la corporación
 Actuar como guardián de recursos
 Llevar a cabo las funciones de gastos generales
 Instalar el contexto administrativo

FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Los gerentes generales tienen la responsabilidad de articular y comunicar una estrategia.
Identificar el enfoque de pertenencia (teoría de triangulo estratégico corporativo), y la
lógica de creación de valor a sus negocios para desarrollar una estrategia basada en
recursos.

Instalar una estrategia corporativa necesariamente no involucra especificar las estrategias

de las unidades de negocios. Estas deben ser responsabilidad de sus propios gerentes.

GUARDIÁN DE RECURSOS
La oficina corporativa debe estar preocupada por la asignación de los recursos. Esto
involucra en que negocios competir (selección de portafolio) y en que proyectos invertir
(presupuesto de capital).

El desafío de la asignación de recursos a nivel corporativo es doble:

1º Asegurarse de que al tiempo que se asignan recursos a las divisiones individuales, se

debiera optimizar el desempeño de la corporación como un todo.
2º Al preocuparse del crecimiento sustentable de la corporación, se debe asignar recursos
de tal forma que exista un equilibrio entre la rentabilidad de corto y largo plazo.

FUNCIONES DE GASTOS GENERALES

La empresa debe configurarse de acuerdo a las regulaciones que se refieren a
requerimientos de información legal.

11
Estos requerimientos son tanto para impuestos como para propósitos de mercado de
capital.

Toda corporación tendrá un staff corporativo para cumplir estos requerimientos y

supervisar el desempeño de la actividad reportada por las divisiones.

También se consideran las relaciones públicas, comunicaciones externas, relaciones

gubernamentales y donaciones corporativas. Rara vez son fuentes de creación de valor.

Es habitual centrar la función de tesorería o las operaciones de computador como la

administración de la nomina y de los beneficios al nivel corporativo o mantienen a todos
sus abogados en una función de staff corporativo. Esto se llama Funciones generales.

La externalizarían de muchos servicios tales como procesamiento de datos y asuntos

legales cuando terceros son más eficientes y responsables que una unidad enfocada
internamente. Este enfoque a llevado a la descentralización de muchas funciones
generales de las divisiones.

COLOCANDO EL CONTEXTO ADMINISTRATIVO

El contexto administrativo define la estructura de la información, la asignación de
derechos de decisión y la estructura de incentivos y control al interior de la empresa.
Todo esto para lograr coherencia y control de las unidades de negocios.
ESTRUCTURA

El diseño organizacional debería ser contingente a la tarea inmediata a mano y que los
gerentes debieran estar preparados para algún grado de conflicto dentro de la
organización.

Es necesario un grado de cambio organizacional a intervalos razonables.

CONTROL

La oficina corporativa tiene la obligación de monitorear y regular la conducta y

desempeño de las divisiones. Estos sistemas pueden verse como una disciplina poderosa
para las divisiones al asignarles la estructura dentro de la cual podrían tener lugar la
creatividad.

El uso mas eficaz es un conjunto de sistemas y procesos que continuamente monitorean y

regulan la conducta y desempeño de las divisiones. Típicamente:

 Control presupuestario
 Planificación estratégica
 Gasto de capital
 Esquemas de evaluación y recompensas

El valor del control corporativo depende de alinear la estructura de incentivos con los
objetivos de conducta y resultados deseados, monitoreando el progreso hacia dichos
objetivos, recompensando y motivando a los administradores para que cumplan los
objetivos e incluyendo mecanismos de intervención para cuando el desempeño se desvia
de las cauces aceptables.

Estos pueden diferenciarse en:

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 1. Énfasis en los resultados
2. Control de la conducta

1.- Implementando control de resultados:

Es mas apropiado cuando:

 Una medición simple de desempeño financiero corriente explica la salud del

negocio.
 Cuando pocas influencias exógenas intervienen entre la conducta gerencial y el
resultado de los negocios
 Cuando las unidades de negocios de la empresa tienen poca necesidad de
coordinación.
Por tanto el control de resultados se encuentra en negocios maduros de baja tecnología
donde son raros los cambios competitivos sorpresivos.

Cuando se implementa este control:

La primera tarea es estructurar la organización en unidades de negocios completamente

autónomas. Los gerentes serán incentivados inapropiadamente y a la vez desmotivados si
van a ser responsables de eventos y acciones que están mas allá de su control, por lo tanto,
debe alinear la autoridad gerencial y la responsabilidad tan cerca como sea posible.

Lo segundo es seleccionar una medida de desempeño apropiada. Generalmente ROI. Los

incentivos al cumplir metas son extraordinarios en proporción al salario base.

Lo tercero y crítico de este sistema de control es el presupuesto anual. El presupuesto

establece metas que los gerentes divisionales deben cumplir y a menudo es la base para la
mayoría de las interacciones entre las divisiones y la oficina corporativa. Es de suma
importancia evitar la gestión de los gerentes para generar beneficios actuales a costa de
desmedro para mañana.

Debido a la limitación en asuntos divisionales, la corporación debe crear staffs

corporativos pequeños. Estos ejercen de contralores en las divisiones sin tener influencia
en las decisiones de estas.

2.- Implementando control de conducta:

El control de conducta resuelve el problema de agencia al interior de la corporación

evaluando directamente la conducta de los gerentes divisionales, no sus resultados. Es
apropiado para empresas interdependientes.

Los gerentes corporativos generalmente monitorean las multiples medidas de desempeño

operativo y financiero. La evaluación es flexible e involucra una serie de metas cualitativas
como cuantificarías

Para llevar a cabo un control de conducta por parte de los gerentes corporativos, estos
deben conocer el portafolio, debido a esto, deben provenir del interior de la empresa o al

13
menos de la industria. El rol de los gerentes se basa como entrenador mas que monitor,
ofrecen consejo y critican la conducta de manera constructiva.

El control de conducta requiere un staff corporativo mayor pero no necesariamente una

infraestructura mas compleja.
COHERENCIA

Conjunto de sistemas y procesos que la oficina corporativa debe diseñar para soportar una
estructura de organización que otorgue coherencia a las actividades de las diferentes
unidades de negocios.

Si la corporación no puede organizarse para apalancar los recursos valiosos de la empresa

no podrá justificar su existencia como corporación.

Los recursos pueden ser apalancados con compartir o transferir. Es usual que se hagan
rotar a los gerentes adiestrados o replican las mejores practicas como la gestión de la
cadena de abastecimiento a lo largo de los negocios de la empresa.

Transferir habilidades

- 2 decisiones básicas:

 Donde desarrollar el recurso (a nivel corporativo o divisional)

 Quien tiene la autoridad para su transferencia

Ventaja de la centralización se refleja en las economías de escala y el hecho de sostener un

tamaño suficiente para sostener especialistas. Evita la duplicación de esfuerzos similares
que realizan varias unidades de negocios como el I+D. Al contrario la experimentación
aumenta cuando se permite a las unidades de negocios realizar estas actividades.

Se debe elegir el grado de intervención de la corporación en la transferencia de

habilidades, en un extremo se puede dejar todo a interés de la unidad de negocio, ya sea
para adoptar mejores prácticas. En el otro extremo la oficina corporativa puede ordenar
que todas las divisiones adopten un conjunto de políticas y prácticas que pueden incluso
establecerse en detalle en el manual de procedimientos.

Es ideal permitir una transferencia que no viole la autonomía de las divisiones.

Coordinación de actividades

La sinergia solo se puede crear logrando actividades de negocios.

1.- Lo importante es ser selectivo a las actividades a coordinar.

Las divisiones pueden obtener autoridad para disponer de su propia logística y

seleccionar algunos proveedores, mientras que el departamento de comprar corporativo
puede hacerse responsable de aprobar proveedores estableciendo estándares de plazos
para estos y negociando precios.

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Las actividades que tienen gran parte de la estructura de costos o aquellas que tienen poco
impacto en la diferenciación de los productos, generalmente se pueden obtener beneficios
sustanciales.

2.- Elegir mecanismo a llevar a cabo para realizar la coordinación. Estas pueden colocarse
en una jerarquía de coordinación. Es vital estar consiente del grado de dificultad de
coordinar negocios anteriormente autónomos debido a las actitudes y conductas.

El compartir es un proceso incremental, se comienza de la base para después enfrentar los

problemas más complejos.

TEST PARA DETERMINAR SI UNA EMPRESA POSEE VENTAJA

CORPORATIVA

La posesión de un negocio crea beneficios en alguna parte de la corporación

Estos beneficios son mayores a los gastos corporativos generales

La corporación crea más valor que otras corporaciones o alternativas estructurales de

gobierno empresarial.

CAMBIOS DEL ENTORNO

• Una vez que la empresa ha identificado los cinco componentes de la estrategia

corporativa, y que éstos actúan como sistema, debe entonces enfrentar el desafío
de implementarlas. Esta tarea puede tomar varios años y en el largo plazo surgirán
las estrategias exitosas.

• El éxito será sustentable si no hay cambios que afecten a las estructuras de los
sectores industriales en que está compitiendo.

• Sin embargo, cambios en los gustos, en la tecnología o en las estrategias de los

competidores provocarán desequilibrios en las estructuras de los sectores
industriales, que pueden ocasionar la pérdida de la ventaja corporativa.

• En estas situaciones surgen oportunidades de crecimiento, ampliando el espacio

competitivo mediante la explotación de economías de escala, de experiencia y
de amplitud, generando nuevas estrategias competitivas.

ESPACIO COMPETITIVO

El espacio en el que la empresa compite en un momento determinado depende de

sus recursos valiosos. Ellos pueden ser considerados como un núcleo que se expande o
se contrae en tres dimensiones:

• Integración vertical
• Geografía
• Producto-mercado (línea de consumidores y líneas de productos)

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 Las empresas tienden a ampliar su espacio competitivo alterando una o más de las
dimensiones mencionadas, ya sea en forma proactiva para mejorar su posición
competitiva o reactiva para mantenerla.

La ampliación del espacio competitivo implica un crecimiento en el tamaño de la

empresa, lo que puede permitir explotar economías de escala, de amplitud y de
aprendizaje como fuentes de Ventaja Competitiva.

ECONOMIAS DE ESCALA
Las economías de escala existen cuando el costo promedio total de un bien o
servicio declina a medida que se produce o vende un volumen mayor.

Las fuentes de las economías de escala difieren si la empresa opera una sola planta
(economía de escala simple) o varias plantas (economía de escala múltiple).

• Economía de escala simple: Aparecen frecuentemente en los procesos de

producción física y se relacionan con el tamaño de la unidad de manufactura.

• Economía de escala múltiple: Aparecen con frecuencia cuando la empresa dispone

de mas de una planta o establecimiento. Se dan generalmente en I+D, Mktg. Las
empresas con plantas múltiples también pueden beneficiarse de economías de
dispersión del riesgo geográfico.

CURVA DE EXPERIENCIA
La curva de experiencia o aprendizaje, se refiere a las reducciones en costos que
ocurren al incrementar el volumen acumulado. Los menores costos se producen por la
experiencia acumulada por las personas, la ingeniería utilizada y las mejoras técnicas.

Una diferencia importante entre efectos de escala y experiencia es que la escala, en

principio, puede rápidamente replicarse construyendo una planta más grande mientras
que la experiencia debe construirse con el tiempo (dependencia del pasado).

LIMITES DE LAS ECONOMÍAS DE ESCALA Y EXPERIENCIA

• En la mayoría de los procesos existen verdaderamente deseconomías de escala
en algún punto y los costos comienzan a elevarse en vez de caer al aumentar el
volumen.

• Las economías de escala requieren de una inversión considerable que las

empresas buscan recuperar en extensos períodos de tiempo.

• Si llegan a cambiar los gustos o los precios de los insumos, ésta inversiones pueden
llevar a la empresa a estrategias poco atractivas.

ECONOMÍAS DE AMPLITUD
Las economías de amplitud existen cuando el costo de producir y vender diversos
productos en conjunto es más barato que el costo de producir y vender la misma
cantidad de bienes en forma individual.

El rol que cumplen los recursos intangibles en las economías de amplitud ha

recibido últimamente una considerable atención (marcas paragua).

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 En un plano más general, las economías de amplitud explican el valor que
poseen las verdaderas competencias corporativas distintivas (coordinación).

ECONOMIAS DE ESCALA Y DE AMPLITUD

• En resumen, las empresas debieran estar constantemente analizando su espacio

competitivo para evaluar la posibilidad de ampliar su núcleo de recursos valiosos
mediante la explotación de economías de escala y de amplitud.

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