INSTITUTO DE EDUCACIÓN SUPERIOR TÉCNICO PRIVADO

“COMPUTRON” – SEDE CAJAMARCA

PROYECTO

TÍTULO

EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y LAS RELACIONES

INTERPERSONALES EN LA EMPRESA PARIS - CAJAMARCA -
2019

PARA OPTAR POR EL TÍTULO PROFESIONAL TÉCNICO EN

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

RESENTADA POR:
JHONSON

ASESOR:
Mg.

CAJAMARCA – PERÚ
AÑO 2019
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
 ÍNDICE

Pág.
DEDICATORIA ii
AGRADECIMIENTO iii
ÍNDICE DE CONTENIDOS iv
ÍNDICE DE FIGURAS v
ÍNDICE DE TABLAS vi
RESUMEN vii
ABSTRACT viii
INTRODUCCIÓN ix

CAPÍTULO I.
PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN

1.1. Identificación del problema (descripción del problema) 16

1.2. Formulación del problema 17
1.2.1. Problema General
1.2.2. Problemas específicos
1.3. Objetivo General
1.4. Objetivos específicos
1.5. Justificación de la investigación 18
1.6. Limitaciones de la investigación 20

CAPÍTULO II.
MARCO TEÓRICO

2.1. Antecedentes 22
2.1.1. A nivel internacional
2.1.2. A nivel nacional
2.1.3. A nivel local
2.2. Bases teóricas 25
2.2.1. Clima organizacional 27
2.2.1.1. Estructura organizacional 30
2.2.1.1.1. Organigrama 31
2.2.1.1.2. Clases de organigrama 32
2.2.1.2. Trabajo en equipo 34
2.2.1.3. Satisfacción laboral 39
2.2.1.4. Regulación de conflictos 42
2.2.2. Relaciones interpersonales 44
2.2.2.1. Habilidades comunicativas 45
2.2.2.2. Compromiso organizacional 48
2.2.2.3. Estilos de liderazgo 49
2.3. Definición de términos básicos 51
2.4. Formulación de hipótesis 60
2.4.1. Hipótesis principal de investigación 60
2.4.2. Hipótesis específicas 61
2.4.3. Variables 61

CAPÍTULO III.
HIPÓTESIS Y VARIABLES

3.1. Hipótesis general 63

3.2. Hipótesis específicas 63
3.3. Variables 63
CAPÍTULO IV
METODOLOGÍA

4.1. Tipo y diseño de investigación 64

4.1.1. Tipo de investigación
4.1.2. Diseño de investigación
4.2. Método de investigación 64
4.3. Población y muestra 66
4.4. Unidad de análisis 69
4.5. Operacionalización de variables 70
 4.5.1. Variable 1
4.5.2. Variable 2
4.6. Técnicas e instrumentos de recolección de datos
4.7. Técnicas para el procesamiento y análisis de la información

CAPÍTULO V.
RESULTADOS
5.1. Análisis interpretación
5.2. Prueba de hipótesis
5.3. Presentación de resultados

CAPÍTULO VI
PROPUESTA
6.1. Introducción 87
6.2. Objetivos 90
6.3. Desarrollo de la propuesta 92

CONCLUSIONES 94
RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFIA
ANEXOS 104
 Pág.
ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Jerarquía de necesidades de Maslow. Fuente: Dalton et

al. (2007) 38

Figura 2. Niveles de la variable clima organizacional 72

Figura 3. Niveles de la dimensión estructura organizacional de la

variable clima organizacional 73

Figura 4. Niveles de la dimensión trabajo en equipo de la variable

clima organizacional
74
Figura 5. Niveles de la dimensión satisfacción laboral de la variable
clima organizacional 75
Figura 6. Niveles de la dimensión regulación de conflictos de la
variable clima organizacional 76
Figura 7. Niveles de relaciones interpersonales 77
Figura 8. Niveles de la dimensión habilidades comunicativas
de la variable relaciones interpersonales 78
Figura 9. Niveles de la dimensión compromiso organizacional de
las relaciones interpersonales 79
Figura 10. Niveles de la dimensión estilos de liderazgo de la
variable relaciones interpersonales 80
Figura 11. Diagrama de dispersión para la correlación entre
clima organizacional y relaciones interpersonales 81
Figura 12. Diagrama de dispersión para la correlación entre
clima organizacional y habilidades comunicativas 83
Figura 13. Diagrama de dispersión para la correlación entre
clima organizacional y compromiso institucional 84
Figura 14. Diagrama de dispersión para la correlación entre
clima organizacional y estilos de liderazgo 86
 ÍNDICE DE TABLAS

Pág.
Tabla 1. Distribución de la población de estudio
64
Tabla 2. Operacionalización de la variable clima organizacional
65
Tabla 3. Intervalos de interpretación para la descripción de la
variable clima organizacional
Tabla 4. Operacionalización de la variable relaciones interpersonales 65

Tabla 5. Intervalos de interpretación para la descripción de la

65
variable relaciones interpersonales
66
Tabla 6. Estructura del cuestionario sobre clima organizacional y las
relaciones interpersonales
Tabla 7. Puntajes mínimos y máximo de las variables el clima 67
organizacional y las relaciones interpersonales y sus
dimensiones
Tabla 8. Niveles de interpretación del coeficiente de correlación. 68
70
Tabla 9. Medidas estadísticas para la variable clima organizacional y
sus dimensiones
72
Tabla 10. Medidas estadísticas para la variable relaciones
interpersonales y sus dimensiones
77
Tabla 11. Correlación entre las variables clima organizacional y
relaciones interpersonales
Tabla 12. Correlación entre clima organizacional y 81
habilidades comunicativas
Tabla 13. Correlación entre clima organizacional y 82

compromiso institucional
Tabla 14. Correlación entre clima organizacional y estilos de liderazgo
 RESUMEN

En el contexto actual existe una marcada preocupación por mejorar el clima

organizacional de las empresas a través de una mejora de las relaciones
interpersonales con la finalidad de lograr los objetivos estratégicos. Si en las
empresas existe un clima favorable y buenas relaciones interpersonales
entre los trabajadores o colaboradores, mayores serán las posibilidades de
que esta ofrezca un servicio de calidad a la población. Pero se observó que
en la empresa Paris- Cajamarca el clima como las relaciones interpersonales
son deficientes. Esta situación dio lugar a la pregunta:

¿Qué relación existe entre el clima organizacional y las relaciones

interpersonales en los colaboradores y administrativo de la Empresa Paris
de Cajamarca - 2017?

Para responder se planteó como objetivo determinar la relación que existe

entre el clima organizacional y las relaciones interpersonales. El estudio es
de tipo descriptivo, diseño no experimental, transversal-correlacional. Se
realizó con una muestra no probabilística de 28 trabajadores y
administrativos. La evidencia se recogió mediante un cuestionario de 15
ítems, cuya validez se verificó recurriendo a juicio de expertos, con una
opinión favorable del 86%. Estos resultados permitirán tomar decisiones e
idear crear estrategias para mejorar el entorno laboral en el que se
desenvuelven los colaboradores.

Palabras clave: clima organizacional, relaciones interpersonales, satisfacción

laboral, trabajo en equipo, regulación de conflictos, habilidades comunicativas,
compromiso organizacional y estilos de liderazgo.
 ABSTRACT

In the present context there is a strong concern to improve the organizational

climate of companies through an improvement of interpersonal relations in order
to achieve the strategic objectives. If in companies there is a favorable climate
and good interpersonal relations between the workers or collaborators, the
greater the chances that this will offer a quality service to the population. But it
was observed that in the company Paris-Cajamarca The climate as the
interpersonal relations are deficient. This situation gave rise to the question:

What relationship exists between the organizational climate and the

interpersonal relations in the collaborators and administrative of the company
Paris of Cajamarca-2017?

To respond, the objective was to determine the relationship between the

organizational climate and interpersonal relationships. The study is of
descriptive type, non-experimental design, transversal-correlational. It was
conducted with a non-probabilistic sample of 28 workers and administrative
staff. The evidence was collected by a questionnaire of 15 items, whose validity
was verified by using expert judgement, with a favorable opinion of 86%. These
results will allow to make decisions and devise strategies to improve the
working environment in which the collaborators develop.

Key words: organizational climate, interpersonal relationships, job satisfaction,

teamwork, conflict regulation, communicative skills, organizational commitment
and leadership styles.
 INTRODUCCIÓN

En la gestión de las empresas uno de los factores más influyentes es el clima

organizacional, cuyo impacto en las relaciones interpersonales de los
trabajadores puede ser positivo o negativo. A su vez, el clima organizacional y
las relaciones interpersonales repercuten de forma favorable o desfavorable en
la marcha de la empresa. Según Berger (2008), el clima organizacional es el
ambiente humano donde se desenvuelven los trabajadores; este clima influye
para que el trabajador brinde sus conocimientos y habilidades.

Los trabajadores suelen utilizar la palabra clima para referirse a su medio

laboral (Chiang et al., 2010), en el cual pueden o no sentirse a gusto. Las
relaciones interpersonales se refieren al trato recíproco de comunicación entre
los trabajadores, y además con los directivos (Martínez et al., 2010). Tanto el
clima organizacional como las relaciones interpersonales constituyen factores
claves para la marcha de la empresa y es necesario conocer cómo se
manifiestan y se relacionan al interior de esta. Por tal razón surgió la pregunta:
¿Qué relación existe entre el clima organizacional y las relaciones
interpersonales entre los trabajadores y los directivos de la empresa París –
Cajamarca, 2017 ?, Con el propósito de hallar una respuesta a dicha
interrogante se decidió determinar la relación que existe entre el clima
organizacional y las relaciones interpersonales en los trabajadores y directivos
de la empresa Paris - Cajamarca.

El estudio es de tipo descriptivo, diseño no experimental, transversal-

correlacional, se realizó considerando como hipótesis que existe una relación
significativa entre el clima organizacional y las relaciones interpersonales. Los
resultados de la investigación se dan a conocer en este informe que tiene cinco
capítulos fundamentales.
El capítulo I: trata sobre el planteamiento del problema; formula los problemas,
objetivos, justifica el estudio, refiere las limitaciones y viabilidad del trabajo.
El capítulo II, se refiere al marco teórico y comprende los antecedentes de
estudio, bases teóricas, definición de términos básicos, formulación de
hipótesis y definición de variables.

El Capítulo III, aborda la metodología de investigación: enfoque, tipo, diseño,

población y muestra, operacionalización de variables, técnicas e instrumento
para la recolección de datos, métodos y técnicas para el procesamiento y
análisis de datos y aspectos éticos.

El capítulo IV, presenta de manera descriptiva e inferencial los resultados de la

investigación.

El capítulo V, contiene la propuesta de la investigación.

Posterior mente las conclusiones y recomendaciones.

 CAPÍTULO I

PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN

1.1. Identificación del problema (descripción del problema)

En el contexto actual, es necesario que las empresas se preocupen por
conocer e investigar sobre el clima organizacional, puesto que el
comportamiento de los individuos en la organización genera muchas
veces un ambiente que afecta tanto a estos como a los objetivos de la
misma. El clima organizacional ejerce una influencia directa en la
conducta y el comportamiento de los distintos agentes que laboran en
ella, por consiguiente, determina la forma en que el trabajador percibe y
realiza su trabajo, su rendimiento, su productividad y el grado de
satisfacción que experimenta en la labor que desempeña (Garza, 2010, p.
8).

En la ciudad de Cajamarca hay empresas en las cuales laboran

colaboradores cuya labor se reduce a cumplir con lo establecido en sus
contratos y rehúyen a las jornadas extra laborales por considerarlas
ajenas a su jornada laboral. De manera específica, los trabajadores no se
relacionan, se tiene reuniones de confraternidad, algunos trabajadores ni
se conocen, no generan relaciones interpersonales, esta situación se
pudo corroborar en la empresa “PARIS” - Cajamarca. Por tal motivo, la
presente investigación se propuso describir y analizar la relación entre las
variables clima organizacional y relaciones interpersonales de los
colaboradores y personal directivo de la empresa “PARIS”, la finalidad de
identificar las debilidades existentes y proponer alternativas de mejora.

Las relaciones interpersonales son muy importantes puesto que a nivel de

empresa de estas depende el nivel de productividad que se puede
 alcanzar (Dalton, Hoyle y Watts, 2007, p. 4). Por ejemplo, si como
consecuencia de las buenas relaciones, se da un trato justo y equitativo al
personal, este se esforzará por coadyuvar al cumplimiento de las metas
individuales y corporativas.

En la empresa “PARIS”, la constante comunicación interpersonal hará que

los trabajadores y directivos se relacionen y puedan establecer puntos de
vista y criterios comunes que beneficien a la empresa y al servicio que
esta ofrece a la colectividad cajamarquina. La comunicación, cuando es
competente, “favorece el desarrollo de las relaciones interpersonales
competentes” (Wiemann, 2011, p. 20). En el trabajo, las buenas
relaciones favorecen la satisfacción de necesidades básicas de cada
individuo y las de sus compañeros.

Por ello es necesario que se definan y describan con exactitud las

variables estudiadas en esta investigación, pues se trata de construir
buenas relaciones interpersonales para que exista un clima saludable en
la empresa. Se trata de contribuir a un mejor desarrollo, de modo que la
organización cumpla con sus objetivos y metas trazadas, atienda las
demandas de la comunidad y brinde un servicio de calidad, necesario
para el desarrollo del país.

1.2. Formulación del problema

1.2.1. Problema general.
¿Qué relación existe entre el clima organizacional y las relaciones
interpersonales en los trabajadores y directivos de la empresa
PARIS – Sede - Cajamarca, 2017?
1.2.2. Problemas específicos.
 ¿Cuál es la relación entre el clima organizacional y las
habilidades comunicativas en los trabajadores y directivos de la
empresa PARIS - Sede Cajamarca, 2019?
  ¿Cuál es la relación entre el clima organizacional y el
compromiso institucional en los trabajadores y directivos de la
empresa PARIS - Sede Cajamarca, 2019?
 ¿Cuál es la relación entre el clima organizacional y la
convivencia armónica en los trabajadores y directivos de la
empresa PARIS - Sede Cajamarca, 2019?

1.3. Objetivo General

Determinar la relación que existe entre el clima organizacional y las
relaciones interpersonales en los trabajadores y directivos de la empresa
“PARIS” – Sede Cajamarca, 2019.

1.4. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Determinar la relación que existe entre el clima organizacional y las
habilidades comunicativas en los trabajadores y directivos de la
empresa PARIS – Sede Cajamarca, 2019.
 Determinar la relación que existe entre el clima organizacional y el
compromiso organizacional en los trabajadores y directivos de la
empresa PARIS – Sede Cajamarca, 2019.
 Determinar la relación que existe entre el clima organizacional y la
convivencia armónica en los trabajadores y directivos de la empresa
PARIS – Sede Cajamarca, 2019.

1.5. Justificación e importancia de la investigación

El clima organizacional tiene una gran influencia en las empresas,
especialmente sobre los procesos productivo y sus resultados. Dentro de
estos destacan también otros aspectos, tales como la comunicación, el
liderazgo, trabajo en equipo, el compromiso, la satisfacción laboral y las
relaciones interpersonales.

Investigaciones de las últimas décadas demuestran que para mejorar el

clima del entorno laboral se requiere que los empleados comprometan su
voluntad y esfuerzo para obtener mejoras a largo plazo. Es la forma ideal
para aumentar la productividad y optimizar los resultados. No basta solo
con que los trabajadores cumplan con su trabajo. Las personas disfrutan
cuando contribuyen de manera significativa al éxito de la empresa; de
manera muy especial cuando son responsables de ese éxito (Gadow,
2010, p. 52).

Esta investigación explora teóricamente la relación entre las variables el

clima organizacional y las relaciones interpersonales y construye un
marco teórico que servirá como referencia para otras investigaciones
iguales o similares. Se aporta conocimientos esenciales para la
comprensión de las relaciones laborales y para la búsqueda de la calidad
y la eficiencia de la acción organizativa. No está demás destacar que el
conocimiento es la base fundamental para el manejo eficiente y eficaz del
clima organizacional, especialmente si lo que se quiere es brindar un
servicio de calidad a la comunidad.

En el aspecto práctico, los resultados de esta investigación permitirán

direccionar de manera adecuada las relaciones interpersonales con el
objetivo de mejorar el clima organizacional de las empresas de este rubro.
Sin duda ello permitirá mejorar el servicio y obtener mejores resultados.
Así se beneficiará de manera directa y significativa los pobladores de la
ciudad de Cajamarca, y los mismos trabadores.

En el aspecto metodológico, este estudio propone un método de trabajo

cuantitativo para abordar y analizar las relaciones entre clima
organizacional y relaciones interpersonales. Dicho método de trabajo
podría ser utilizado y mejorado por otros investigadores que decidan
también aportar a un mejor conocimiento de las relaciones
interpersonales y el clima organizacional, tan importantes en las
instituciones educativas peruanas.
1.6. Limitaciones de la investigación.
El desarrollo del estudio debió enfrentar y vencer una serie de
limitaciones, que se describen a continuación.

 La principal limitación se relacionó con la disponibilidad de fuentes de

consulta especializada. Las bibliotecas de las universidades no te
prestan la bibliografía especializada; tampoco las bibliotecas escolares
tienen bibliografía especializada. Sin embargo, pese a la lentitud del
servicio de Internet en mi casa, obtuve la información sobre las
variables de estudio accediendo a bibliotecas virtuales. Algunas de las
fuentes consultadas se obtuvieron mediante fotocopias en esporádicos
viajes a la ciudad de Lima.

 El tiempo fue otro de los obstáculos con el cual lidie. Por ejemplo, la
empresa donde laboro no me daba permiso para la realización de mi
investigación; pese a ello, he realizado mi investigación procuraron los
fines de semana para avanzar con la investigación bibliográfica y
ejecutar las actividades previamente programadas. Extendiendo mi
trabajo hasta altas horas de la noche con el único afán de culminar la
investigación que, más que reto, representó para mí una satisfacción
personal y profesional.

 La disponibilidad de recursos económicos es clave para el desarrollo

de una investigación. Fue necesario adquirir equipos (laptop,
impresora), adquirir libros de consulta, sacar fotocopias, etc. Además
de los gastos por movilidad, lo que demandó una inversión
considerable que fue cubierta mediante la obtención de préstamos que
permitieran ver concluido el proyecto. Por supuesto que ello significó
un ajuste en el presupuesto familiar, la privación de actividades
recreativas, reuniones sociales, etc.
 CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

2.1. Antecedentes
2.1.1. Antecedentes internacional
 Garza (2010) realizó un estudio sobre “El clima organizacional
en la dirección general de ejecución de sanciones de la
secretaría de seguridad pública en Tamaulipas”. El objetivo fue
analizar el clima organizacional en la Dirección general de
ejecución de sanciones de la secretaría de seguridad pública en
el estado de Tamaulipas, proponiendo recomendaciones para
mejorar esta variable en beneficio de los empleados y la
organización en su conjunto. Es un estudio cuantitativo,
descriptivo, transversal, con diseño no experimental. Empleó
como instrumento un cuestionario. La investigación se realizó
con una población de 163 trabajadores y una muestra no
probabilística de 93 empleados. Las conclusiones más
importantes del autor son: (i) El clima organizacional es un
aspecto fundamental para las organizaciones que buscan el
mejoramiento de su organización, relacionado al ambiente
laboral, con el propósito de lograr mejores resultados, pero
valorando el recurso humano (ii) El entorno donde un trabajador
desarrolla actividades diarias, la confianza que un jefe puede
tener con los empleados, la interrelación entre todo el personal
de la organización puede mejorar u obstaculizar el logro de los
objetivos; es decir, es percepción de los trabajadores sobre el
ambiente laboral que influye en el funcionamiento de la
organización (p. 96).
 Segundo Segredo (2010), en su estudio “Clima Organizacional
en la gestión del Coordinador Docente de Estado en la Misión
Médica Cubana. República Bolivariana de Venezuela”, se
propuso caracterizar el clima organizacional en la gestión del
coordinador docente del Estado de la Misión Médica Cubana en
la República Bolivariana de Venezuela en el año 2009. Es un
estudio mixto de tipo descriptivo transversal en el cual se empleó
un sistema de métodos teóricos, empíricos y procedimientos
estadísticos. El instrumento empleado es un cuestionario sobre
las dimensiones de liderazgo, motivación, reciprocidad,
participación y comunicación. Se trabajó con una muestra no
probabilística compuesta por 24 coordinadores docentes. La
conclusión más importante fue que las dimensiones liderazgo,
reciprocidad, participación y comunicación obtienen buenos
resultados por lo que se clasifican como clima organizacional
satisfactorio. De ellas, las dimensiones participación y liderazgo
son las de mejores resultados (p. 58).

 Ancín y Espinosa (2017) realizaron un estudio titulado “La

relación entre la comunicación interna y el clima laboral”. Este
estudio tuvo como objetivo estudiar la relación existente entre las
variables comunicación interna y clima laboral de las PYMES de
la ciudad de Guayaquil. Y para ello se revisó la literatura de la
comunicación interna, conceptos, orígenes, tipología, su
influencia en la cultura organizacional, identidad, imagen y clima
laboral. Para diagnosticar la comunicación interna y los factores
que influyen en el clima. Se usó como instrumento un
cuestionario con la estructura de la escala de Likert. Los
resultados que se obtuvieron de la correlación de Pearson, dio
como resultado un grado de asociación bastante alto. Por tal
 motivo se concluyó que existe una relación considerable entre la
comunicación interna y el clima laboral.

 Galarsi y Marrau (2007) en su tesis de maestría “La influencia

del entorno laboral en el personal no docente de la Universidad
Nacional de San Luis-Argentina”, en un estudio descriptivo-
exploratorio sobre una muestra de 70 personas, conformadas
por 34 mujeres y 36 hombres, aplicando diferentes técnicas,
demostraron la manera en que el entorno laboral intercede en el
desempeño del trabajo del personal y afecta la salud de los
trabajadores, proponiendo estrategias de intervención con la
finalidad de mitigar los efectos del trabajo sobre salud, en caso
de que la institución así lo requiera.

 Chiang, Salazar y Nuñez (2007) en su estudio “Clima

Organizacional y Satisfacción laboral en un establecimiento de
salud estatal: Hospital Tipo 1 en Chile, demuestra en el estudio
descriptivo para diagnosticar el clima organizacional, sobre una
muestra compuesta por 327 trabajadores, miembros de 14
servicios del hospital, aplicando un cuestionario basado en
escala tipo Likert, de cinco puntos, una relación significativa del
clima organizacional y la satisfacción laboral de los trabajadores,
cuyos resultados obtenidos muestran que ambas escalas
entregan una fiabilidad adecuada (mayor de 0,9), siendo alto el
coeficiente para la escala de clima organizacional completa
(coeficiente Alpha de Cronbach 0,969) y, en la escala de
satisfacción completa, un coeficiente alto de 0,925.

2.2.2. A nivel nacional

 López (2016) realizó un estudio denominado “Influencia de la
comunicación interna en el nivel de clima organizacional”, cuyo
propósito fue determinar la influencia de la comunicación interna
sobre el clima organizacional de la Municipalidad de Chaclacayo.
 La muestra estuvo conformada por 156 trabajadores y se
recolectó la información usando instrumentos elaborados por el
investigador, debidamente valorados por los expertos. Para el
análisis de datos se usó el Chi Cuadrado de Pearson donde se
apreció un 63.7% de influencia entre la comunicación interna y el
clima organizacional. Además se demostró que la comunicación
asertiva y operativa son las que influyen más con un porcentaje
de 55.8%, la comunicación descendente es la que mayor
dificultad tiene con 17.3%. También se percibió un 22.4% de
liderazgo, 44.9% de satisfacción laboral y un 41.7% de
comunicación ascendente.

 Linares (2015) presentó una investigación titulada “Relación

entre la comunicación interna y el desempeño laboral de los
colaboradores de la empresa Fito Pan S.R.L”, realizada en
Trujillo. Se usó como instrumento la encuesta. Su población
estuvo conformada por dos grupos una por 87 colaboradores y
la otra por 5 jefes. Se trabajó con el total de su población. Entre
sus resultados se obtuvo que el 74% consideraba que no había
una buena comunicación interna y que esto afectaba en gran
medida a su desempeño. Por tanto, se llegó a la conclusión de
que una mala comunicación afecta al desempeño laboral.

 El estudio de Valle (2016) titulado “Auditoría de la comunicación

interna y el clima organizacional en una empresa industrial de
Lima”, cuyo objetivo fue analizar la relación generada entre el
resultado de una auditoría de la comunicación interna y el clima
organizacional. Se trabajó con una muestra de 100 personas,
pertenecientes a ambos géneros, a través de quienes se
identificó la presencia o ausencia de una adecuada política de
comunicación y relaciones internas, así como también, el estudio
se concentró en analizar la importancia que tiene para las
 empresas la construcción y el mantenimiento de un clima
organizacional adecuado. Para medir la comunicación interna se
utilizó el cuestionario de Varona y para la medición del clima se
utilizó el cuestionario de Litwin y Stringer. Se concluyó de ambos
resultados que existe un sistema adecuado de comunicación
interna y clima organizacional en la empresa. También se
comprobó que entre ambas variables existe una relación
positiva.

 Elton Mayo. Rivera (1993), sobre El clima laboral en diversas

instituciones ha sido largamente estudiada, siendo uno de los
primeros el realizado en la planta Hawthorne de Western
Electric, en Chicago, explica que, en este estudio, se dividió al
personal en grupos experimentales y se les sometió a cambios
deliberados en la iluminación. La productividad subió, mas no de
manera uniforme, pues la productividad subía, si se aumentaba
la intensidad de la luz o si se disminuía. Posteriormente, hicieron
otras pruebas, como aumentar el sueldo a algunos de los
grupos, cambiar el descanso para otros, reducir la jornada
laboral, etc. La productividad volvió a aumentar, más sin
embargo, no de manera uniforme, y crecía o disminuía con el
paso del tiempo, por lo que los investigadores concluyeron que
el personal aumenta su productividad cuando se les demuestra
un “genuino interés”.

2.2.3. A nivel local

 Cuadra y Veloso (2009) en su tesis sobre Grado de Supervisión
como variable moderadora entre liderazgo y satisfacción,
motivación y clima organizacional, muestra el impacto del Grado
de Supervisión como variable moderadora de la relación entre
liderazgo, motivación, satisfacción y clima organizacional. En
este estudio se conceptualizó como un constructo con dos polos:
estrecho o lejano. De acuerdo con esto, se dio una supervisión
 estrecha, cuando el líder pasa mucho tiempo con sus
colaboradores y tenga gran influencia sobre cómo ejecuten su
trabajo. El caso contrario dio cuenta de una supervisión lejana.
Los resultados encontrados evidencian que el impacto del
liderazgo sobre variables como la motivación, satisfacción y
clima laboral está fuertemente mediado por el Grado de
Supervisión. Finalmente, se discute la relevancia de este efecto
moderador en el ejercicio del liderazgo de los ingenieros que
ejercen tanto una supervisión directa como indirecta.

 Pelaes (2010), en la investigación “Relación entre el clima

organizacional y la satisfacción del cliente en una empresa de
servicios telefónicos - Cajamarca” se propuso determinar si
existe una relación directa entre el clima organizacional y la
satisfacción del cliente, de manera tal que a medida que se
incremente el nivel del clima organizacional aumentarán los
niveles de satisfacción de los clientes. Es un estudio sustantivo,
descriptivo-correlacional. El instrumento empleado es un
cuestionario con escalamiento tipo Likert. La investigación se
realizó sobre una población de 200 empleados y 200 clientes de
la empresa Telefónica del Perú. La muestra fue de tipo criterial u
opinático. Comprobó que existe relación directa entre el clima
organizacional (área de relaciones interpersonales, área de
estilo de dirección, área del sentido de pertenencia, área de
distribución de recursos, área de estabilidad, área de claridad y
coherencia de la dirección, área de valores colectivos) y la
satisfacción del cliente en la empresa telefónica del Perú. A
medida que mejoran las diferentes dimensiones de las variables
mejora directamente la satisfacción del cliente (pp. 153-154).

2.2. Bases teóricas.

2.2.1. Clima organizacional
Según Baguer (2009, p. 148), el clima organizacional es el
ambiente humano en el que se desenvuelven todos los
trabajadores de una organización. Existe un buen clima en una
organización cuando el personal trabaja en un entorno favorable,
adecuado y por tanto puede brindar todos sus conocimientos y
habilidades. Cuando el personal de una institución educativa
desarrolle sus actividades en un entorno favorable desplegará toda
su potencialidad en beneficio de esta.

Gadow (2010, p. 22, 51) explica que el clima es la percepción

individual acerca del entorno laboral, una forma personal de
interpretar la realidad según sus valores y creencias propias. Pero
la suma de actitudes, sentimientos y comportamientos termina
caracterizando la vida en una organización. Dentro de la
organización también existe una realidad objetiva conformada por
los elementos estructurales, sus políticas, tecnología, etcétera, los
cuales pueden ser percibidos de diferentes maneras debido a las
expectativas y particularidades de cada individuo.

Teniendo en cuenta lo explicado por Gadow, se puede afirmar que

los directivos de las empresas, como líderes de su comunidad,
deberían crear y mantener un ambiente satisfactorio de trabajo que
comprometa al talento humano para ofrecer a la población un
servicio de calidad. El clima como percepción individual del
personal sobre el entorno laboral es una forma de interpretar la
realidad según los valores, creencias propias, actitudes,
sentimientos y comportamientos. Sin embargo, la opinión de un
solo trabajador no puede determinar el tipo de clima en una
organización, sino que es necesaria la suma de opiniones y
comportamientos de la mayoría de los trabajadores. Las
percepciones que cada individuo tenga acerca de la realidad que
se vive dentro de una organización, no pueden negar la realidad
objetiva que envuelve a todos los miembros. Las particularidades e
intereses individuales de cada miembro no pueden sobreponerse a
los intereses colectivos, que son los intereses de la empresa y de
la comunidad.

Refiriéndose al clima dentro de las instituciones educativas, Assael

y Neumann (1991), citado por López (2012), definen al clima
escolar como “un constructo multidimensional que hace referencia
a las percepciones, pensamientos y valores” (p. 8) construido por
los miembros de una institución educativa en torno a su idea de
clima y de las relaciones interpersonales desarrolladas en el
ambiente de trabajo. Es decir, para hablar de clima organizacional
en las escuelas es preciso referirse a factores individuales, como
son las percepciones sobre la realidad, la forma de pensar y los
valores que poseen los individuos. Todos estos definirán la
naturaleza de las relaciones interpersonales dentro del ambiente
escolar.

Jorge Etkin, citado por Gadow (2010, p. 49) considera que el clima
organizacional es la representación interna y compartida que hace
el personal acerca de las condiciones laborales en las cuales se
desempeñan. La idea de clima es una evaluación en la cual se
plasman las apreciaciones subjetivas y los estados de ánimo que
influyen en el desempeño laboral de cada individuo y en la forma
cómo la organización brinda sus servicios a la comunidad. Para
que la vida institucional se desarrolle en forma armoniosa y la
organización sea eficiente y eficaz es necesario que los
trabajadores perciban en forma positiva la realidad objetiva en la
cual se desenvuelven.

Chiang, Martín, y Núñez (2010, p. 14) conciben al clima

organizacional como un conjunto de características o atributos del
ambiente de trabajo, al que los trabajadores, en su conducta como
en sus sentimientos, aluden para referirse a su medio laboral y a la
interacción que se produce en este. En esta concepción, el clima
es una propiedad de la organización, un conjunto de variables que
la describen. “Los aspectos objetivos del contexto son el grado de
formalización, de centralización, la tecnología, el tamaño, el lugar
físico, la comunicación, etc”. Según la perspectiva de Chiang et al.,
el personal de una empresa percibe las características del
ambiente de trabajo y se refieren emocionalmente a ellas para
expresar su punto de vista respecto al estado en que se encuentra.
En esa percepción también están comprendidas la tecnología de
que se dispone, las condiciones de la infraestructura, el nivel de
comunicación entre los individuos, etc. El clima organizacional es
pues un todo en el que confluyen una serie de factores, nunca es
una singularidad.

Mañas et al. (1999), citado por Chiang et al (2010, p. 14), considera

como supuestos básicos del clima organizacional:
a) El clima, característica de la institución educativa que influye en
la percepción individual.
b) En la formación del clima organizacional, además de las
características individuales intervienen principalmente los
factores estructurales.
c) El clima, como atributo específico de la organización, puede
inducirse de la forma en que la organización se interrelaciona
con sus miembros.
d) Si existen dos realidades semejantes, los individuos que
trabajan en ellas pueden desarrollar percepciones semejantes
de las características objetivas de la organización.
e) La visión del clima implica una medición objetiva de las
propiedades y procesos organizacionales. La unidad de análisis
es la organización.
 Es posible que en la formación del clima organizacional
intervengan factores estructurales tales como la organización
interna, las políticas establecidas, las características individuales
de los trabajadores y la relación interpersonal que se produce en el
ambiente de trabajo. Cada institución tiene características
particulares, propias y peculiares según el contexto en que se ubica
y el clima es el resultado de la percepción de los trabajadores
sobre el entorno laboral.

Finalmente se puede afirmar que el clima organizacional está

constituido por el conjunto de apreciaciones que se forma cada
individuo respecto de la realidad observada en la institución. Estas
apreciaciones están determinadas por las creencias, valores,
actitudes, comportamientos, pensamientos, la infraestructura, la
tecnología y la comunicación. Pueden ser positivas o negativas, e
influirán o afectarán las relaciones interpersonales.

2.2.2. Definición de estructura organizacional.

La estructura organizacional de una empresa sea el sistema
jerárquico elegido por el que se gestiona un grupo de personas
para cumplir con el crecimiento continuo de la compañía.

A través de una tabla en donde se refleja la estructura y diseño

organizacional de una empresa, todos los empleados tienen claro
cuál es su posición dentro del sistema. Este orden permite
establecer protocolos de actuación, procesos optimizados, trabajos
productivos y resultados controlados.

Según la definición del académico Mintzberg (1984), una estructura

organizacional es el conjunto de todas las formas en que se divide
el trabajo en tareas distintas y la posterior coordinación de las
mismas.

Mientras que Strategor (1988) explica que una estructura

organizacional, es el conjunto de las funciones y de las relaciones
que determinan formalmente las funciones que cada unidad deber
cumplir y el modo de comunicación entre cada unidad.

 Características estructura organizacional de una empresa

Se trata de un proceso continuo y versátil con el tiempo.
Puede ser centralización o descentralizada, dependiendo si las
decisiones parten de un conjunto de altos cargos o de los
propios equipos de trabajo, respectivamente.

- Especialización de las distintas áreas. Cuanto mayor es la

empresa, más especialización.
- Coordinación y colaboración entre equipos o departamentos.
- Estandarización de protocolos, burocratización y
procedimientos.
- Debe representar realmente a las personas que componen la
empresa.
- Adaptada a la estrategia que persigue la organización.
- Dirigida a los objetivos alcanzables.
- Acorde con la tecnología y herramientas disponibles.
- El entorno sectorial de la empresa es un elemento que
condiciona su estructura.
- Cada persona debe saber dónde encontrar lo que necesita
para ejecutar sus funciones.
- Funciones definidas claramente y entendidas por todo el
equipo.
 Toda estructura organizacional formal tiene paralelamente una
estructura informal de relaciones entre las personas de los
equipos de trabajo. Es lo que se denomina estructura
organizacional real.

Cada empresa sigue un sistema organizacional adecuado a sus

funciones y objetivos. Según la misión y visión de la misma se
define una estructura organizacional a seguir. Por eso, hay
organizaciones cuyo modelo dispone de más niveles jerárquicos,
otras establecen un sistema matricial, por ejemplo.

Las pequeñas empresas más innovadoras y actuales suelen

utilizar una estructura horizontal. Esto les otorga un ritmo
acelerado en la toma de decisiones y en los cambios a la hora
de pivotar rápido en sus estrategias. Lo que supone que la
transparencia y un continuo feedback serán los principales
elementos de la estructura organizacional que las define.

Además, a medida que la empresa crece, su sistema

organizacional se complica. Por eso decimos que una estructura
organizacional es un proceso continuo, versátil y en constante
actualización.

 Tipos de estructuras organizacionales

Como hemos visto, cada empresa aplica su sistema
organizacional más acorde a sus características o necesidades.
Por eso, existen multitud de tipos de estructuras
organizacionales.

Destacamos a continuación los principales tipos de estructuras

organizacionales:
 Divisional. Las empresas se organizan por las divisiones de
negocio.

Funcional. La estructura organizacional funcional se basa en las

tareas de cada colaborador.

Matricial. Integra una estructura funcional y por proyectos. Los

equipos de trabajo tienen varios proyectos, en los que cada
miembro desempeña una misma función.

Geográfica. Organización a partir de las sedes geográficas.

Para empresas que operan en un nivel internacional.

Central. Hay varios supervisores por cada empleado. Se da en

organizaciones grandes y complejas, con varias localizaciones.

Lineal. La estructura organizacional lineal es de las más

antiguas que existen. Responde a un modelo basado en una
autoridad en la que se centralizan todas las decisiones. Su
aspecto es piramidal. A medida que la estructura jerárquica
asciende, disminuye el número de cargos y aumenta el índice de
responsabilidades.

Horizontal. Es una estructura descentralizada, basada en la

confianza del equipo. Se otorga a los empleados el poder de
tomar decisiones y auto-gestionarse. Es lo que se conoce
actualmente como employment power.

 Elementos de la estructura organizacional

Todo sistema organizacional de una empresa parte de unos
elementos clave con los que elaborar un plan que haga posible
 el crecimiento de la misma. En base a estos, se define una
estructura organizativa.

- Número de empleados
- Disposición y extensión geográfica
- Nivel de desarrollo de producto
- Relación de autoridad central o descentralizado
- Grado de control de calidad del producto o servicio
- Mercado o modelo de negocio
Todo esto forma parte de la seña de identidad de cualquier tipo
de empresa. De ahí, la importancia de la estructura
organizacional como la base de la misma cultura organizativa.

 Ejemplo de estructura organizacional

La imagen corresponde a organigrama de empresa que refleja
su estructura más genérica.

2.2.3. Trabajo en equipo.

El trabajo en equipo es una modalidad de articular las actividades
laborales de un grupo humano en torno a un conjunto de fines, de
metas y de resultados a alcanzar. El trabajo en equipo implica una
interdependencia activa entre los integrantes de un grupo que
comparten y asumen una misión de trabajo.
Mientras el trabajo en equipo valora la interacción, la colaboración
y la solidaridad entre los miembros, así como la negociación para
llegar a acuerdos y hacer frente a los posibles conflictos; otros
modelos de trabajo sólo dan prioridad al logro de manera individual
y, por lo tanto, la competencia, la jerarquía y la división del trabajo
en tareas tan minúsculas que pierden muchas veces el sentido,
desmotivan a las personas y no siempre han resultado eficientes.

El trabajo en equipo se caracteriza por la comunicación fluida entre

las personas, basada en relaciones de confianza y de apoyo
mutuo. Se centra en las metas trazadas en un clima de confianza y
de apoyo recíproco entre sus integrantes, donde los movimientos
son de carácter sinérgico. Se verifica que el todo es mayor al
aporte de cada miembro. Todo ello redunda, en última instancia, en
la obtención de resultados de mayor impacto.

Los equipos son un medio para coordinar las habilidades humanas

y generar con acuerdo respuestas rápidas a problemas cambiantes
y específicos.

El término equipo deriva del vocablo escandinavo skip, que alude a

la acción de "equipar un barco". De alguna forma, el concepto
evoca al conjunto de personas que realizan juntas una tarea o
cumplen una misión; su uso supone también la existencia de un
grupo de personas que se necesitan entre sí y que se "embarcan"
en una tarea común. A partir de este origen etimológico, y por
extensión, puede decirse en el contexto de este módulo que
trabajar en equipo implica la existencia de:

• Un objetivo, una finalidad o una meta común;

• Un grupo de personas comprometidas con esa convocatoria;
• Un grupo de personas con vocación de trabajar en forma
asertiva y colaborativa;
• Una convocatoria explícita generadora de intereses
movilizadores y de motivaciones aglutinantes;
• La construcción de un espacio definido por un saber-hacer
colectivo (espacio donde se pueden identificar situaciones
problemáticas, juzgar oportunidades, resolver problemas, decidir
acciones, llevarlas a cabo y evaluarlas);
• Una comunicación fluida entre los miembros del equipo y su
entorno;
• Una instancia efectiva para la toma de decisiones;
• Una red de conversaciones, comunicaciones e intercambios que
contribuyen a concretar una tarea; y
• Un espacio de trabajo dotado de las capacidades para dar
cuenta de lo actuado.

En síntesis, un equipo está constituido por un conjunto de personas

que deben alcanzar un objetivo común mediante acciones
realizadas en colaboración.

Antes de proseguir resulta preciso efectuar dos advertencias. Una:

no necesariamente todo equipo de trabajo supone trabajo en
equipo; dos: no todos los miembros del equipo tienen las mismas
características ni actúan de la misma manera.

En relación con la primera de las situaciones aludidas, puede

afirmarse que no todos los equipos de trabajo operan
efectivamente en equipo; generalmente, se considera como equipo
a toda unidad de funcionamiento que lleva adelante una tarea
concreta o a una estructura creada para cumplir funciones. Pero no
todo agrupamiento implica que se trabaje en equipo. Aun cuando
se actúe en el mismo espacio geográfico, se trabaje para el mismo
 programa o departamento o coincidiendo en el mismo tiempo, esto
no alcanza
para afirmar que se está trabajando en equipo. Porque ello implica
a un grupo humano, a un conjunto de personas que están
comprometidas con una finalidad común o proyecto que sólo puede
lograrse con un trabajo complementario e interdependiente de sus
miembros.

Con respecto a la segunda advertencia, es preciso considerar que

los equipos están integrados por individualidades con sus propias
características. Esto es, debe reconocerse que no todos los
miembros tienen las mismas competencias, niveles de
compromiso, intereses, proyección, etc. Por lo tanto, debe
esperarse de los diferentes miembros aportes distintos. Un equipo
de trabajo no adquiere un buen desempeño porque se halle
integrado por buenos
integrantes, sino más bien porque los conjuntos de las
individualidades logran desarrollar una modalidad de vinculación
que genera una red de interacciones capaz de desplegar una
dinámica colectiva que supera los aportes individuales.

Así, en el equipo consolidado, el todo es más que la suma de las

partes; su resultado es sustancialmente distinto a la simple
sumatoria del aporte de cada miembro.

2.2.4. Motivación laboral

La motivación es el estímulo emocional que impulsa al individuo a
actuar y adoptar ciertas formas de comportamiento (Dalton et al.,
2007, p. 56). En el ambiente laboral, la motivación resulta de una
combinación de todos los factores del entorno de la organización
que originan actitudes positivas o negativas. En todas las
organizaciones la motivación está cobrando mayor importancia,
puesto que mejora la productividad del personal.

La motivación moviliza al personal adoptando actitudes positivas o

negativas. Estas serán positivas si satisfacen las necesidades del
personal. En las instituciones educativas, la motivación se asocia
con todos los aspectos del entorno porque origina ciertas actitudes,
asimismo guarda una relación con el logro de los objetivos
previstos. Los directivos deben instituir estrategias para mantener
motivados a los personales.

Dalton habla de las necesidades de los individuos, tipificadas por

Maslow en 1954. En las instituciones educativas los directivos
deberían manejar estrategias para saber que necesidades tiene el
personal y según ellas tendrán que motivarlos, de lo contrario no
tendrá efectos.

La conducta humana es un encadenamiento de actividades, ya

sean de índole física o mental, que le dan sentido a la existencia.
Sabemos que toda actividad realizada por el ser humano en
determinado momento tiene una finalidad, es decir, lo conduce a un
objetivo, hacia alguna meta.

Anita Woolfolk, autora de Psicología educativa, la entiende como

un estado interno que incita, dirige y mantiene la conducta, muy en
la línea con la definición que ofrece Jamens Stoner en su libro
Administración, en el que hace referencia a lo que hace que las
personas funcionen, o la propuesta de Javier Mahillo, autor de
¿Saber enseñar?, que define la motivación como el primer paso
que nos lleva a la acción.
En el sentido de causalidad, Michael Amstrong considera, en
Gerencia de los Recursos Humanos, que la motivación consiste
fundamentalmente en mantener culturas y valores corporativos que
conduzcan a un alto desempeño, al mismo tiempo que Idalberto
Chiavenato la concibe, en Comportamiento organizacional. La
dinámica del éxito en las organizaciones, como el resultado de la
interacción entre el individuo y la situación que lo rodea.

En cambio, José Antonio Bueno, en La motivación en los alumnos

de bajo rendimiento académico: desarrollo y programas de
intervención, hace hincapié en el desarrollo, describiendo la
motivación como el proceso de surgimiento, mantenimiento y
regulación de actos que producen cambios en el ambiente y que
concuerdan con ciertas limitaciones internas.

La motivación laboral es la capacidad que tienen las empresas y

organizaciones para mantener el estímulo positivo de sus
empleados en relación a todas las actividades que realizan para
llevar a cabo los objetos de la misma, es decir, en relación al
trabajo.
Constituye el éxito de toda empresa el lograr que sus empleados
sientan que los objetivos de ésta se alinean con sus propios
objetivos personales, capaces de satisfacer sus necesidades y
llenar sus expectativas. Sin embargo, debe entenderse que el
concepto de motivación varía de acuerdo a la persona y a factores
sociales y culturales.
Así, existen muchas técnicas para promover la motivación laboral,
pero deberán observarse factores como la edad, idiosincrasia, nivel
social y cultural del individuo para identificar cuáles son las más
efectivas de acuerdo al caso en particular.
Existe tres factores considerados claves para el desarrollo de la
motivación laboral:

- La creación de condiciones de trabajo consideradas por el

empleado como amigables, estableciendo un equilibrio entre la
vida familiar y la vida laboral. En el estudio a este factor se le
llamó "Vivir”.
- Ofrecerle al empleado la posibilidad y la oportunidad de
crecimiento dentro de la organización, creando un ambiente de
cooperación y recompensa entre ellos. A este factor se le llamó
"Crecer”.
- Lograr que los valores y visión de la empresa sean compartidos
por sus empleados, creando un sentido de pertenencia y un
vínculo entre ellos. A este factor se le denominó "relacionarse”

La motivación laboral en general es lo que impulsa a las personas

es su deseo de alcanzar su meta u objetivo, este deseo es mayor o
menor dependiendo de cada persona individual y es fundamentado
gracias a las creencias religiosas, enseñanzas familiares y
experiencias propias de las personas lo que hace tan particular
estos deseos o fuerzas que le ayudan a seguir adelante y en la
mayoría de los casos se les llama motivaciones.

La motivación no es un acto, un momento o una acción, es más

bien, un conjunto coordinado de acciones, es un proceso, reflejo de
la personalidad del individuo. (Santos, 1993, p. 68), de aquí se
puede destacar el hecho de que la motivación no es más que el fiel
reflejo de la personalidad del individuo y el impacto que tenga la
motivación en el será la manera en que la persona ponga de
manifiesto lo profundo y compleja que pueda ser su personalidad.
 Hay una estrecha relación entre los tipos de personalidad del
individuo y el tipo de motivación que recibe, llevan a una motivación
laboral competitiva en lugar de una depresiva para que las
personas rindan su máximo en la empresa y para que el jefe sea
como motivarlos adecuadamente; para demostrar la personalidad
del individuo se puede acudir al sistema de creencias de está, el
sistema de creencias será el conjunto de ideas basadas en
situaciones vividas y experimentadas por el individuo por medio de
la cual este comparará con algo que el ya haya experimentado y de
esta manera el decidirá acorde a su creencia personal si es bueno
o no para él, es importante tener en cuenta que se pueden dar
estímulos malos pero para la persona serán estímulos que lo
motiven a seguir adelante por cómo está configurado su sistema de
creencia. Será de gran ayuda para un jefe que sepa identificar a
grandes rasgos en que se basa el sistema de creencias de sus
empleados por que al saberlo podrá interpretar los estímulos que
este puede considerar como positivos y cuales como negativos.

2.2.5. Relaciones interpersonales.

Las relaciones interpersonales son las diversas maneras de
interacción entre las personas. De la habilidad individual para llevar
a cabo estas interrelaciones y convivir con los demás, respetando
su forma de ser sin dejar de ser nosotros mismos, depende en gran
medida la felicidad. Lo bueno es que todos nacemos con esta
capacidad; sólo hay que desarrollarla.

Las relaciones interpersonales consisten en la relación recíproca

entre dos o más personas e involucra los siguientes aspectos: la
habilidad para comunicarse efectivamente, el escuchar, la solución
de conflictos y la expresión auténtica de la persona.
En este sentido, gran parte de la manera como nos relacionemos
con las demás personas tiene como base la comunicación,
especialmente la comunicación diaria con nuestros amigos o
compañeros, hermanos, padres.

Por eso, cuando hablamos con alguien es importante recordar

siempre que todos y cada uno de nosotros estamos en capacidad
de impactar positiva o negativamente las vidas de aquellos con
quienes entramos en contacto.

Entonces, antes de hablar, debemos primero pensar en lo que

vamos a decir. Esto no quiere decir que no podamos expresar
nuestros sentimientos de inconformidad con otras personas. Sin
embargo, hay que reprochar o criticar la acción o los resultados y
no la persona.

Hay que tener en cuenta que las relaciones interpersonales nos

permiten alcanzar ciertos objetivos necesarios para nuestro
desarrollo en una sociedad, y la mayoría de estas metas están
implícitas a la hora de entablar lazos con otras personas. Sin
embargo, es también posible utilizarlas como un medio para
obtener ciertos beneficios, tales como un puesto de trabajo; incluso
en esos casos, existen más razones que el mero interés material,
aunque suelen ignorarse a nivel consciente.

Por eso, los psicólogos insisten en que la educación emocional es

imprescindible para facilitar actitudes positivas ante la vida, que
permiten el desarrollo de habilidades sociales, estimulan la empatía
y favorecen actitudes para afrontar conflictos, fracasos y
frustraciones. La intención es promover el bienestar social.
 La comunicación a cambiado considerablemente en las últimas
décadas, debido principalmente a las posibilidades que ofrece
Internet. Tomando en cuenta simplemente su impacto en las
relaciones interpersonales, se ha visto un abandono cada vez
mayor del contacto presencial en pos de encuentros virtuales. En
los años 90 y principios de la década del 2000 las aplicaciones de
chat constituían el medio más usado para alcanzar dicho objetivo, y
en muchos aspectos resultaba más práctico que el teléfono,
especialmente para conversaciones largas e interrumpidas
frecuentemente.

Al día de hoy, la mayoría de la gente vive de acuerdo al modelo

“siempre conectados”, que consiste en un acceso transparente a
los servicios de comunicación e información, sin necesidad de
ejecutar programas, y con un nivel muy alto de compatibilidad entre
los diferentes tipos de datos, para minimizar el trabajo por parte del
usuario. Un smartphone es capaz de mantenerse
permanentemente conectado a una lista de contactos, de
decodificar un mensaje de texto para encontrar números de
teléfono y ofrecer la posibilidad de agendarlos automáticamente o
direcciones de Internet para poder acceder a ellas con sólo
tocarlas, y de realizar llamadas con vídeo, entre otras muchas
bondades.

2.2.6. ¿Cómo mejorar las relaciones interpersonales?

Los mejores medios para conocernos son dos. Por un lado,
reflexionar sobre nuestro día a día, nuestras emociones, nuestros
actos… Notar cuáles son las emociones que intervienen en esos
momentos, de qué manera respondemos a esos inputs. Por otro,
escuchar, no solo lo que nos dicen, porque hay un “escuchar” que
es también mirar la cara que pone el otro (si se cierra, si se
alegra…), en definitiva, estar atento a las reacciones que
 provocamos. Además, es necesario tener un criterio, obtenido a
base de formación, que actúe como punto de referencia, así como
contar con un modelo.

Al llevarnos a buscar respuesta a otras preguntas importantes que

se hace el ser humano, se refirió a las enseñanzas del antiguo
decano del IESE, el profesor Juan Antonio Pérez López, sobre los
“entes” del mundo con los que nos relacionamos: las cosas, las
personas y las ideas. Si trabajamos con las cosas mejoramos
hábitos como el autocontrol, que nos puede ayudar a manejarlas
mejor. En el trabajo con personas interviene -y mejora- la
comunicación y, sobre todo, el espíritu de servicio, la única forma
sana de relacionarme con alguien. Todo lo demás añade un plus
de ansiedad absurdo, que no me beneficia. Por ejemplo, si, en
lugar de atender al otro, me preocupa más cómo caigo a la gente…
Cuando trabajamos con las ideas surge la trascendencia. A la
pregunta de qué mueve el mundo, ¿qué respondemos? ¿El dinero,
las ideas…? Está claro que hay una idea de fondo, no es el dinero
lo que mueve el mundo, porque hay un pensamiento subyacente.

2.2.7. Habilidades comunicativas.

La comunicación es un proceso que permite al hombre
intercambiar el mensaje, a través de un sistema de signos,
símbolos o comportamientos comunes, mediante la comunicación
verbal y no verbal (Dalton, 2007, p. 86). En el proceso de
interacción dentro de una institución, un profesor, un trabajador
envía mensajes a sus colegas o al director o de manera viceversa
(en el caso de las organizaciones educativas). El mensaje se envía
de diferentes maneras, mediante el uso de la palabra oral o escrita
(verbal); o a través de gestos, movimientos, expresión facial,
etcétera (no verbal), según el propósito comunicativo que son
interpretados por el interlocutor.

La comunicación es, pues, la vía más importante por donde

circulan todos los mensajes que se emiten a cada segundo en el
mundo (Alborés, 2005, p. 3). Es por ello que nadie podría asegurar
su existencia sin comunicarse con los demás. La comunicación en
sus diversas formas y códigos es imprescindible y decisiva.

La comunicación se define como un circuito en el que interactúan y

se interrelacionan de manera simultánea dos o más personas a
través de un conjunto de signos o símbolos comunes a ambos
(Diez, 2006, p. 8). En la actualidad, gracias a la tecnología el
canal de la comunicación permite que la comunicación se produzca
al instante. Por ello el uso de algunos canales es masificado y hace
que los mensajes lleguen más rápido al destinatario.

Wiemann (2011), manifiesta que en las relaciones interpersonales

de una organización, la comunicación es compleja. A veces surgen
situaciones en que un individuo impresiona a otro hasta convertirse
en una amistad o que ocurra algo que no les guste y se
decepcionen el uno del otro; como consecuencia de esto la relación
se debilita. Entonces el mayor esfuerzo consistirá en ver los
aspectos positivos de aquel o aquella persona para fortalecer y
mejorar la relación. Por consiguiente, mantener y conservar una
buena relación con los colegas de trabajo significa aceptar las
debilidades y fortalezas, los defectos y las virtudes, saber convivir
aceptando las diferencias. Una comunicación exitosa no solo
requiere sentido común, también control de los sentimientos,
interpretaciones y conductas de uno mismo. Para que el individuo
mantenga una comunicación exitosa con los demás miembros de
su entorno, debe saber gestionar sus emociones.
Comunicación asertiva
La comunicación asertiva es una habilidad que posee la persona
para expresar lo que cree, piensa o siente sin agredir a los demás,
sin herir las susceptibilidades (Silva et al., 2008, p. 79). Esto quiere
decir que el individuo debe saber cuál es la forma y manera de
manifestar adecuadamente su opinión en un marco de respeto y
afecto, pero diferenciando lo que es positivo y negativo.

Sanz (2005, p. 25) afirma que la comunicación asertiva consiste en

expresar lo que se piensa sin ofender o atacar con opiniones
agresivas; después ni las disculpas justifican lo manifestado en ese
momento. Las opiniones tienen que ser atinadas y acertadas.
Antes de lanzar un punto de vista, se tiene que pensar en las
consecuencias que este puede generar o afectar a alguien.

La comunicación empática
La comunicación empática es la capacidad de ponerse en el lugar
de otro, es generar una relación de cordialidad, amabilidad,
sinceridad y de deducir su reacción (Porret, 2010, p. 244). La
persona que ha desarrollado la capacidad de comunicarse en
forma empática con sus pares tiene el don de saber comprender lo
que sienten y piensan los demás; siempre se comunicará de modo
adecuado y dirá lo pertinente y en la forma debida.

Martinez, et al. (2005, p. 25) afirma que la comunicación empática

es la habilidad para entender las emociones de los demás y
tratarlos de manera adecuada, con amabilidad. Esta capacidad es
la pieza angular de la comunicación en el entorno laboral. En el
ambiente escolar se debe promover una adecuada comunicación
entre los directivos, jerárquicos, docentes, auxiliares,
administrativos, es decir, con todo el personal de la institución.
Por otro lado, también se debe mantener una buena comunicación
con los estudiantes y padres de familia.

La apertura de escucha
La capacidad de escucha es muy importante en el proceso de
comunicación; aunque a pesar de los esfuerzos muy poco se
practica. Escuchar es fundamental en una comunicación
interpersonal o grupal, en todos los niveles, en las reuniones. A
través de ella se puede fomentar sentimientos positivos de empatía
y asertividad (Dalton, et al., 2007, p. 91).

La capacidad de escucha es uno de los aspectos fundamentales

para fortalecer las relaciones humanas sólidas. Cobra mucha
importancia en todas las actividades que desarrollamos con
nuestros colegas, estudiantes, padres o directivos para lograr
acuerdos o resultados positivos que beneficie a todos. Pero las
barreras (como falta de interés del interlocutor, ruidos externos,
vocabulario limitado, bajo volumen de la voz, prejuicios, uso del
lenguaje vulgar) provocan malestar en el emisor o receptor (Dalton
et al., 2007, p. 91). Escuchar de manera activa es un esfuerzo
consciente que debe convertirse en una práctica frecuente para
evitar el deterioro de las relaciones.
Compromiso organizacional
El compromiso organizacional es el grado en que un personal se
identifica con la institución donde labora, con sus objetivos y metas
(Amorós, 2007, p. 73). La aspiración y anhelo del personal es
quedarse como integrante de la institución donde labora.

El compromiso organizacional es la lealtad e identificación que

tiene un individuo con su trabajo y con la política de la organización
(Gadow, 2010, p. 57). El compromiso se manifiesta en las actitudes
de fuerte convicción y aceptación de los valores y objetivos de la
institución, voluntad proactiva en beneficio de la institución, el
deseo de participar en la construcción de instrumentos de gestión,
documentos, proyectos, interés arraigado por convertirse en parte
de la organización. Sin embargo, existen trabajadores que no
demuestran compromiso con las metas y objetivos de la institución,
ello genera malestar en los demás trabajadores y dificulta en el
logro de los objetivos previstos.

El compromiso organizacional se relaciona con el compromiso

laboral, es decir el grado de compromiso que desarrolla una
persona para con la institución en la cual labora (Amorós, 2007, p.
73). El trabajador comprometido se identifica con las funciones que
desempeña, le interesa lo que realiza, participa activamente en
todas las actividades programadas y valora su trabajo. Por lo
general demuestran en sus actitudes la responsabilidad, identidad,
compromiso y respeto a los demás.

Estilos de liderazgo
Para hablar de liderazgo, se debe tener bien claro primero quién es
un líder. Un líder es un modelo y motor de visión y cambio en una
organización (Gadow, 2010, p.19). Sus competencias y
capacidades son clave para entender la dinámica y los retos que se
enfrenta en el entorno laboral. El líder es la persona que ejerce
influencia en los demás para conducir de manera efectiva el logro
de los objetivos y metas institucionales (Agüera, 2004, p.24). Se
caracteriza porque tiene la capacidad de convencer, persuadir a
quienes lo rodean para que actúen según sus instrucciones, le
respeten y crean en él (Porret, 2010. p.107).

El liderazgo es la capacidad que tiene un individuo, dotado de

habilidades especiales, para influir, dirigir a los demás hacia
 consecución de metas y objetivos organizacionales (Agüera, 2004,
p. 24).

El estilo de liderazgo es el factor que influye poderosamente en el

clima y política de la organización (Baguer, 2009, p. 118). El estilo
o modo de conducta de los directivos contagia la estabilidad o
inestabilidad a las personas de la organización. En una
organización un líder debe motivar a los trabajadores mediante el
liderazgo positivo. El estilo de liderazgo es un modelo de
comportamiento que muestra el líder (Dalton et al., 2007, p. 297).
Todos los directivos tienen un estilo que predomina con el cual se
sienten cómodos y lo utilizan en la administración organizacional.

Según Méndez (2010. P. 40), el liderazgo es el impacto que tiene el

líder de dirigir a otros para alcanzar las metas, influenciando en el
comportamiento de la organización. El liderazgo es la capacidad
del líder para dotar de un objetivo común a la organización que
funciona en unidad.

2.2.8. Convivencia armónica.

La convivencia armónica está directamente relacionada con la
manera en la que los seres humanos como individuos funcionamos
dentro de un grupo social. Hace referencia a la manera en la que
nos relacionamos con aquellos que nos rodean en nuestro entorno.

La convivencia armónica entre un grupo requiere que se cumplan

ciertas normas. como, el respeto es una de las bases más
importantes para que este tipo de relaciones se den. La tolerancia
también forma parte fundamental de lograr tener una convivencia
armónica con nuestro entorno.
Convivencia es la acción de convivir (vivir en compañía de otro u
otros). En su acepción más amplia, se trata de un concepto
vinculado a la coexistencia pacífica y armónica de grupos humanos
en un mismo espacio. Por ejemplo: “El gobierno debe garantizar la
convivencia de los diversos grupos étnicos sin que se produzcan estallidos
de violencia”, “Llevamos tres meses de convivencia”.

El ser humano es un ser social. Ninguna persona vive

absolutamente aislada del resto, ya que la interacción con otros
individuos es imprescindible para el bienestar y la salud. La
convivencia, de todas formas, puede resultar difícil por las
diferencias de todo tipo (sociales, culturales, económicas, etc.) que
existen entre los hombres.

El respeto y la solidaridad son dos valores imprescindibles para

que la convivencia armónica sea posible. Por supuesto, existen
distintos niveles o tipos de convivencia: la convivencia con la
familia en el seno de un hogar es muy diferente a la convivencia
con otros seres humanos en el marco de una comunidad (un barrio,
una ciudad), ya que la intimidad de ambos casos es incomparable.

Diversas corrientes sostienen que la conciencia del Yo sólo puede

tenerse a partir de la existencia del Otro. En dicha
interdependencia social que se produce en la convivencia, la
persona se define a sí misma. Los problemas de convivencia
pueden impactar en la salud física. Algunos estudios demuestran
que los inmigrantes tienen un mayor índice de enfermedades
cardíacas que los pobladores nativos, una situación que se explica
a partir de la ausencia de vínculos de amistad y del apoyo de los
familiares. Una mejor convivencia, con lazos sociales estrechos,
contribuye al bienestar En la actualidad las empresas y compañías
requieren mejorar las relaciones entre directivos y colaboradores,
 en vista que con una efectiva comunicación se puede llegar a
obtener grandes resultados. La Comunicación Interna es vital para
que una empresa muestre una imagen positiva hacia la
colectividad.

2.3.- Definición de términos básicos

 Ambiente de trabajo: denominado también clima laboral, se define como
la apreciación que tiene el trabajador de su ambiente laboral, teniendo
en consideración los factores o aspectos como ambiente físico y
condiciones materiales, propósitos, remuneraciones y beneficios
sociales, políticas administrativas, supervisión y control, relaciones
sociales, estructura organizacional, comunicación, toma de decisiones y
actitud hacia la labor desempeñada.

 Asertividad: el asertividad es una cualidad que se relaciona con la

autoestima, el profesionalismo, la sensatez, el respeto, etc. Aquel que
tiene una actitud asertiva es quien no tiene miedo de exponer su punto
de vista pero que lo hace sin dañar la opinión de los demás, lograr
actuar de manera asertiva es una habilidad muy preciado, sobre todo en
ámbitos laborales y profesionales.

 Clima organizacional: el clima organizacional, llamado también clima

laboral, ambiente laboral o ambiente organizacional, es un asunto de
importancia para aquellas organizaciones competitivas que buscan
lograr una mayor productividad y mejora en el servicio ofrecido, por
medio de estrategias internas. El realizar un estudio de clima
organizacional permite detectar aspectos clave que puedan
estar impactando de manera importante el ambiente laboral de la
organización.

 Comunicación: transmisión de señales mediante un código común al

emisor y al receptor. La comunicación es el proceso mediante el cual el
 emisor y el receptor establecen una conexión en un momento y espacio
determinados para transmitir, intercambiar o compartir ideas,
información o significados que son comprensibles para ambos.

 Empatía: identificación mental y afectiva de un sujeto con el estado de

ánimo de otro. Es la capacidad que tiene el ser humano para conectarse
a otra persona y responder adecuadamente a las necesidades del otro,
a compartir sus sentimientos e ideas de tal manera que logra que el otro
se sienta muy bien con él.

 Líder: persona a la que un grupo sigue, reconociéndola como jefe u

orientadora. Es aquella persona que se desempeña como guía o jefe de
un grupo.

 Liderazgo: situación de superioridad en que se halla una empresa, un

producto o un sector económico, dentro de su ámbito. El Liderazgo es la
capacidad de poder tomar la iniciativa de influir en las creencias, valores
para gestionar, convocar, promover, motivar, incentivar y evaluar a un
grupo o a un equipo, lo que formalmente sería el ejercicio de la actividad
ejecutiva de un proyecto de manera eficaz y eficiente, ya sea que este
corresponda al ámbito personal o bien al gerencial o institucional de una
empresa u organización.

 Relaciones interpersonales: es la interacción recíproca entre dos o más

personas dentro del ambiente laboral que genera confianza y por tanto,
entra en su vida al mismo tiempo que deja que esa otra persona entre
en la suya.

 Trabajo en equipo: es la mutua colaboración de personas a fin de

alcanzar la consecución de un resultado determinado. La labor siempre
será más fructífera y gustosa cuando se vive en comunidad.
  Habilidades comunicativas: las Habilidades o Competencias
Comunicativas se entienden como un conjunto de procesos lingüísticos
que se desarrollan durante la vida, con el fin de participar con eficiencia
y destreza, en todas las esferas de la comunicación y la sociedad
humana. Hablar, escuchar, leer y escribir son las habilidades del
lenguaje.

 Compromiso institucional: compromiso institucional u organizacional es

el grado en que un empleado se identifica con una organización en
particular y las metas de ésta, y desea mantener su relación con ella.
Para Díaz y Montalbán (2002) sería la identificación psicológica de una
persona con la organización en la que trabaja.

 Convivencia armónica: el acto de educar es en sí mismo un hecho

relacional que se produce entre dos personas, ya que en la escuela,
además de estudiar, uno aprende a convivir con los que después serán
amigos, vecinos o compañeros de trabajo en la sociedad.

CAPITULO III

HIPÓTESIS Y VARIABLES

3.1. Hipótesis general.

 Existe una relación significativa entre el clima organizacional y las
relaciones interpersonales en los trabajadores y directivos de PARIS –
Sede Cajamarca, 2019.

3.2. Hipótesis específicas.

 Existe una relación significativa entre el clima organizacional y las
habilidades comunicativas en los trabajadores y directivos de PARIS –
Sede Cajamarca, 2019.
 Existe una relación significativa entre el clima organizacional y el
compromiso institucional en los trabajadores y directivos de PARIS –
Sede Cajamarca, 2019.
 Existe una relación significativa entre el clima organizacional y la
convivencia armónica en los trabajadores y directivos de PARIS –
Sede Cajamarca, 2019.

3.3. Variables.
2.4.1. Variable 1: Clima Organizacional
2.4.2. Variable 2: Relaciones Interpersonales

CAPÍTULO IV

METODOLOGÍA

4.1. Tipo y diseño de la investigación.

 4.1.1. Tipo de Investigación
La investigación es básica y descriptiva. Como investigación básica
enuncia los fundamentos teóricos, sobre la relación entre clima
organizacional y relaciones interpersonales. Por otra parte,
describe o especifica las características de las variables asociadas.

Tiene como finalidad establecer el grado de relación o asociación

no causal existente entre dos o más variables. Se caracterizan
porque primero se miden las variables y luego, mediante pruebas
de hipótesis correlacionales y la aplicación de técnicas estadísticas,
se estima la correlación.

4.1.2. Diseño de investigación

La investigación se ejecutó siguiendo un diseño correlacional,
debido a que no se manipulan variables. Los datos se recolectaron
en un solo momento, con la finalidad de conocer la relación que
existe entre las variables. Los fenómenos se observaron en la
forma como se manifiestan en su contexto y posteriormente se
analizan. El modelo que corresponde al diseño es el siguiente:

Donde:
M: Muestra
O1: Observación de variable 1: Clima organizacional
O2: Observación de la variable 2: Relaciones interpersonales
R: Correlación entre dichas variables

4.2. Método de investigación

 El método es el descriptivo que se basa en la observación, por lo que son
de gran importancia para la observación de las variables.
Método descriptivo correlacional debido a que asocia variables mediante
un patrón predecible para un grupo o población. Tiene por finalidad
conocer la relación o grado de asociación que exista entre dos variables
en un contexto determinado.

4.3. POBLACIÓN Y MUESTRA.

4.3.1. Población.
La población está conformada por 23 trabajadores de la
empresa PARIS – Sede Cajamarca, siendo dos directivos y 21
trabajadores, ocho varones y 13 mujeres.

4.3.2. Muestra
Se utilizó un muestreo no probabilístico. Debido a que la
empresa cuenta solo con 21 trabajadores y dos directivos, se
consideró a toda la población, a fin de que la muestra sea
representativa.

4.4. Unidad de análisis

Dos directivos y 21 trabajadores de la empresa PARIS – Sede Cajamarca.

4.5. Operacionalización de variables

4.5.1. Variable 1: Clima organizacional

Variable Dimensión Indicador Item Instrumento

Clima Responsa- Toma de
organizacional bilidad. decisiones
Distribución Cuestionario
1–5
de funciones
Trabajo en Motivación
equipo. laboral 6 - 10
Desarrollo
 de roles
Satisfacció Condiciones
n laboral. favorables 11 –
Recompens
15
a
Relaciones. Ambiente de
trabajo 16 -
Resolución
20
de
problemas

TÉCNICAS E INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS

Las técnicas empleadas en la investigación son la encuesta, el fichaje y
el análisis estadístico. La encuesta, cuyo instrumento es el cuestionario,
se utilizó para recoger la información de la muestra de estudio. Mediante
el fichaje se documentaron las fuentes de información consultadas y se
recogió información relevante para el marco teórico. En el procesamiento
de la información se empleó la técnica de análisis estadístico.

Para medir las variables clima organizacional y relaciones interpersonales

docente se utilizó un cuestionario de 15 ítems.

3.5. VALIDEZ Y CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO.

Validez del instrumento. El cuestionario se validó mediante juicio de
expertos, con un promedio de calificación del 86%.

Confiabilidad del instrumento. Dado que el instrumento tiene opciones de

respuesta politómicas, y confiabilidad.
 La calificación de los expertos consistencia indicó que el cuestionario
era adecuado para la investigación. El detalle de la validez y
confiabilidad se describe en los Anexos 4 y 5.

3.6. PROCESO DE RECOLECCIÓN, PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE

LOS DATOS.
Los datos se procesaron utilizando la estadística descriptiva e inferencial,
mediante los programas SPSS (versión19) y Excel 2010.

En la presentación de resultados se emplearon: (i) Gráficos de barras

para graficar las tendencias de las variables asociadas y sus dimensiones
(en porcentajes) y (ii) Diagramas de dispersión para comparar las
variables asociadas. Solo para esta parte (descriptiva) se tuvieron en
cuenta los niveles de interpretación calculados según los intervalos fijados
en las tablas 3 y 5.

Las medidas estadísticas calculadas a los puntajes obtenidos en cada

variable y sus dimensiones son la media, la desviación estándar y la
varianza.

La contrastación de hipótesis se hizo con los puntajes totales (valores

numéricos) obtenidos por cada sujeto en las variables clima
organizacional y relaciones interpersonales, y las dimensiones de cada
una. En todos los casos se consideró un nivel de significancia igual a .05.

Las pruebas estadísticas utilizadas fueron la prueba de Shapiro Wilk y los

coeficientes de correlación. Se utilizó para verificar si los datos de las
muestras provenían o no de una distribución normal y, en función de los
resultados, determinar si para cada prueba de hipótesis se utilizaría una
prueba estadística paramétrica o no paramétrica. Cabe precisar que el
coeficiente de correlación es una prueba no paramétrica que debe
 utilizarse cuando las variables, pese a estar medidas en una escala de
intervalo o razón, no tienen una distribución normal.

3.7. ASPECTOS ÉTICOS.

Se contó con los permisos correspondientes de la empresa PARIS -
Cajamarca para aplicar el cuestionario y averiguar el clima organizacional
y las relaciones interpersonales.

El desarrollo de la presente investigación se realizó dentro del marco de

respeto a los principios éticos y morales de la comunidad científica.
También se ha respetado los derechos de autor, haciendo una celosa
indicación de las referencias de fuentes bibliográficas y autores
consultados para sustentar teórica y metodológicamente el estudio. En
todo momento se tuvo en cuenta las recomendaciones de APA.
Asimismo, la base de datos utilizada para el análisis estadístico refleja
con plena objetividad la voluntad libremente expresada por los
encuestados.
 CAPÍTULO IV

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

4.1. DESCRIPCIÓN DE RESULTADOS

En este capítulo se describen los hallazgos más importantes del
estudio. Se muestran las medidas estadísticas (media, desviación típica
y varianza) según variable y dimensiones y se grafican las tendencias
observadas en estas.

 VARIABLE CLIMA ORGANIZACIONAL

Para la variable clima organizacional, en la tabla 9 se observa que de un
total de 80 puntos que se puede alcanzar con el cuestionario, los 48
sujetos obtuvieron una media de 44.79 + 14.413, con una varianza de
207.743.

Respecto a las dimensiones de la variable clima organizacional, el puntaje

máximo alcanzable en cada una es 20; pero la media obtenida fue de
11.79 + 4.481 en la dimensión estructura organizacional, 11.88 + 4.108 en
la dimensión trabajo en equipo, 11.12 + 3.923 en la dimensión
satisfacción laboral y 10 + 3.989 en la dimensión regulación de conflictos.
La media más alta (11.88) se dio en la dimensión trabajo en equipo.

TABLA N° 02

MEDIDAS ESTADÍSTICAS PARA LA VARIABLE

CLIMA ORGANIZACIONAL Y SUS DIMENSIONES

Variable/ dimensión N X S2 Varianza

Variable clima organizacional 48 44,79 14,413 207,743
Dimensión 1. Estructura 48 11,79 4,481 20,083
 organizacional
Dimensión 2. Trabajo en 48 11,88 4,108 16,878
equipo
Dimensión 3. Satisfacción 48 11,12 3,923 15,388
laboral
Dimensión 4. Regulación de 48 10,00 3,989 15,975
conflictos
Fuente: Encuesta

GRÁFICO N° 01

Fuente: Tabla N° 02

Interpretación:
En lo referente al nivel de clima organizacional que impera. De acuerdo
con el gráfico N° 01, para el 41.7% de trabajadores de la empresa Paris el
clima organizacional es de nivel bueno, aunque para el 31.3% es solo
regular.

Los resultados indican que la estructura organizacional, el trabajo en

equipo, la satisfacción laboral y la regulación de conflictos en la
empresa Paris se halla entre los niveles bueno y regular.
Estructura organizacional

GRÁFICO N° 02

Fuente: Tabla N° 02

Interpretación:

En cuanto a la dimensión 1 de la variable clima organizacional, en el

gráfico N° 02, muestra que para el 43.8% de encuestados, la estructura
organizacional de la empresa Paris es de buen nivel; para el 22.9%, de
nivel bajo y solo para el 10.4% es de muy buen nivel.

El 54.2% acumulado de los niveles bueno y muy bueno para la

estructura organizacional indica que en la empresa Paris el nivel
organizativo y la distribución de funciones son buenos.
Trabajo en equipo

GRÁFICO N° 03

Fuente: Tabla N° 02

Interpretación:
En lo que concierne a la dimensión trabajo en equipo de la variable clima
organizacional, el gráfico N° 03 permite observar que para el 39.6% de
trabajadores de la empresa Paris el trabajo en equipo es bueno; aunque
para el 29.2 es solo regular; únicamente el 10.4% califica como muy
bueno al trabajo en equipo. Esto es, el trabajo en equipo va de los niveles
bueno a regular.

Si se acumulan los niveles bueno, muy bueno y regular, el 79.2% de

trabajadores estima que en la empresa Paris hay un aceptable trabajo en
equipo. El personal participa en equipos de trabajo, se siente motivado
laboralmente y cumplen con sus roles asignados.
Satisfacción laboral

GRÁFICO N° 04

Fuente: Tabla N° 02

Interpretación:
En lo que respecta a la dimensión satisfacción laboral de la variable clima
organizacional, en el gráfico N° 04 se aprecia que para el 41.7% de
encuestados en la empresa Paris la satisfacción laboral es de nivel
bueno; para el 29.2% es regular y apenas para el 2.1% la satisfacción
laboral es muy buena. Es decir, la satisfacción laboral está entre los
niveles bueno y regular.

Claro que si se acumulan los niveles bueno, regular y muy bueno el 73%
de trabajadores considera que en la empresa Paris el nivel de
satisfacción laboral es aceptable. Existen condiciones favorables para el
trabajo, con un sistema de recompensas o reconocimiento.

Regulación de conflictos

GRÁFICO N° 05

Fuente: Tabla N° 02

Interpretación:
En cuanto a la dimensión regulación de conflictos de la variable clima
organizacional, en el gráfico N° 05 se muestra que para el 33.3% de
trabajadores, en la empresa Paris, la regulación de conflictos es de nivel
regular; el 29.2% la consideran en un nivel bueno y solo el 4.2%
considera que está en muy buen nivel. Obsérvese que la regulación de
conflictos va de regular a buena.

Sin embargo, acumulando los niveles regular, bueno, y muy bueno, se

obtiene que para el 66.7% de trabajadores hay una aceptable regulación
 de conflictos. Se toman decisiones que de alguna forma ayudan a
resolver los problemas.

 VARIABLE RELACIONES INTERPERSONALES:

En lo que corresponde a la variable relaciones interpersonales, la tabla
01 muestra que de un total de 60 puntos que como máximo pueden
alcanzar los encuestados, los 48 casos obtuvieron una media de 38 +
10.068 con una varianza de 101.362.

En cuanto a las dimensiones, en cada una el puntaje máximo alcanzable

es 20; pero la media obtenida en la dimensión habilidades comunicativas
fue de 10.37 + 4.541, en la dimensión compromiso organizacional fue
16.04 + 4.414 y en la dimensión estilos de liderazgo fue 11.58 + 3.407.

TABLA N° 03

MEDIDAS ESTADÍSTICAS PARA LA VARIABLE RELACIONES

INTERPERSONALES Y SUS DIMENSIONES

Variable/ dimensión N X S2 Varianza

Variable relaciones interpersonales 48 38,00 10,068 101,362
Dimensión 1. Habilidades 48 10,37 4,541 20,622
comunicativas
Dimensión 2. Compromiso 48 16,04 4,414 19,488
organizacional
Dimensión 3. Estilos de liderazgo 48 11,58 3,407 11,610
Fuente: Encuesta
 GRÁFICO N° 06

Fuente: Tabla N° 03

Interpretación:
Según la figura 6, la apreciación hecha para el 56.3% de trabajadores de
la empresa Paris, ubica a las relaciones interpersonales en un nivel
bueno; el 22.9% la considera de nivel regular y al 8.3% le parece que las
relaciones interpersonales son muy buenas. La figura permite ver que las
relaciones personales están entre los niveles bueno y regular.

Ahora bien, acumulando los niveles bueno y muy bueno, el 64.6% de

trabajadores considera que existen buenas relaciones interpersonales en
la empresa Paris - Cajamarca. Hay compromiso institucional, manejo de
habilidades comunicativas y liderazgo.
Habilidades comunicativas

GRÁFICO N° 07

Fuente: Tabla N° 03

Interpretación:
La figura 7 muestra que para el 35.4% de trabajadores de la empresa
Paris, las habilidades comunicativas son de nivel regular; el 27.1% la
considera buena y únicamente el 6.3% la califica como muy buena.

El resultado observado permite afirmar que las habilidades comunicativas

se encuentran entre los niveles regular y bueno. Sin embargo,
acumulando los niveles regular, bueno y muy bueno, para el 68.8% de
trabajadores hay un aceptable nivel de habilidades comunicativas; hay
empatía, asertividad y apertura de escucha.
Compromiso organizacional

GRÁFICO N° 08

Fuente: Tabla N° 03

Interpretación:
Según la figura 8, el 60.4% de trabajadores manifiesta que en la empresa
Paris es muy bueno el compromiso organizacional, seguido de un 25%
que considera como bueno el compromiso organizacional. Es decir, el
compromiso organizacional es considerado entre muy bueno y bueno.
Los docentes asumen un compromiso laboral colectivo.
Estilos de liderazgo

GRÁFICO N° 09

Fuente: Tabla N° 03

Interpretación:
Con respecto a la dimensión estilos de liderazgo, la figura 9 muestra que
para el 45.8% de trabajadores en la empresa Paris los estilos de liderazgo
son de nivel regular; para el 33.3% son buenos y solo para el 6.3% son
muy buenos. Sin embargo, acumulando los niveles regular, bueno y muy
bueno, para el 85.4% de trabajadores, en la empresa Paris existe un
aceptable nivel de estilos de liderazgo.
4.2. DISCUSIÓN
En la investigación se buscó determinar la relación que existe entre el
clima organizacional y las relaciones interpersonales en los trabajadores
de la empresa Paris, pues se consideró que ambas variables son
importantes para el buen funcionamiento de la empresa. Es conveniente
que en una organización existan condiciones favorables para que los
trabajadores se desempeñen en forma eficiente; asimismo, que entre los
trabajadores existan buenas relaciones interpersonales que contribuyan a
su eficiencia y adaptación a los cambios pues así se garantizará el logro
de los objetivos de la empresa. Los resultados de la investigación
demostraron que entre el clima organizacional y las relaciones
interpersonales de los trabajadores y directivo de la empresa existe una
relación alta, significativa. El clima organizacional es calificado de bueno a
regular y también las relaciones interpersonales son consideradas de
buena a regular.

La creación de un ambiente laboral favorable no es suficiente para el

buen funcionamiento de la empresa, también es importante mejorar el
nivel de comunicación entre los trabajadores. De ahí que el primer
objetivo específico fue determinar la relación que existe entre el clima
organizacional y las habilidades comunicativas. La prueba de hipótesis
para verificarlo indicó que entre el clima organizacional y las habilidades
comunicativas existe una relación alta, significativa. También comprobó
que la comunicación como dimensión del clima organizacional cumple un
papel importante en la gestión. La buena comunicación ayuda a resolver
situaciones desagradables, a superar momentos difíciles. Los
trabajadores deben comunicarse en forma asertiva, expresando lo que
piensan, creen, sienten, sin herir a los demás. La comparación de los
niveles entre las variables correlacionadas indica que el clima
organizacional está entre los niveles bueno y regular y las habilidades
comunicativas entre los niveles regular y bueno. Este resultado indica que
se deben mejorar las habilidades comunicativas, considerando que estas
son fundamentales para que los trabajadores mantengan adecuadas
relaciones interpersonales. Se puede relacionar que un buen clima
organizacional está estrechamente relacionado con las habilidades
comunicativas de los trabajadores. Por esta razón dentro de las
instituciones se tiene que fomentar el manejo de estrategias de
habilidades comunicativas, con el propósito de fortalecer el clima
organizacional, buscando la armonía. La comunicación es el medio para
conseguirlo, pues la comunicación es un circuito en el que interactúan y
se relacionan dos o más personas valiéndose de signo o símbolos
convencionales comunes que les permiten interactuar en grupo.

El segundo objetivo específico fue determinar la relación que existe entre

el clima organizacional y el compromiso organizacional. Se tuvo en cuenta
que el compromiso organizacional refleja el grado de identificación que la
persona tiene para con la empresa; es el grado de lealtad que el individuo
muestra en la empresa donde labora. Obviamente, en las organizaciones
donde se percibe un buen clima organizacional hay también un alto
compromiso organizacional de los trabajadores. Al contrastar la hipótesis
para verificar este objetivo se determinó que existe una relación
significativa entre el clima organizacional y el compromiso organizacional
del trabajador y directivo de la empresa Paris. El nivel de correlación entre
ambas variables es baja, significativa, constató que el clima
organizacional se relaciona con la reciprocidad, es decir, los trabajadores
que perciben un clima organizacional satisfactorio, tendrán un
comportamiento de reciprocidad absoluta para con la empresa; participan
en todas las actividades de la empresa, cumplen sus funciones a
cabalidad; asumen el reto de alcanzar los objetivos y metas de la
empresa. Es importante tomar en cuenta mecanismos para que el
personal se sienta identificado con los valores, objetivos y metas de la
organización.

En toda empresa el papel que cumplen los líderes son modelos y motores
de cambio y su presencia es determinante para el éxito de sus metas y
objetivos. Por eso el último objetivo específico del estudio fue determinar
la relación que existe entre el clima organizacional y los estilos de
liderazgo. El resultado de la prueba de hipótesis permitió comprobar que
existe una relación significativa entre el clima organizacional y los estilos
de liderazgo. La correlación es moderada, significativa. El clima
organizacional está entre los niveles bueno y regular, pero los estilos de
liderazgo van de regular a bueno. Del resultado se deduce que es
necesario trabajar en los estilos de liderazgo. En las empresas faltan
líderes comprometidos que sepan conducir al grupo humano con el que
trabajan. Se sabe que el liderazgo del director ilumina el trabajo que se
realiza en toda la organización. Se probó también que el clima
organizacional y el liderazgo están relacionados en forma significativa, e
inclusive en el liderazgo obtuvo muy buenos resultados. Constató que el
clima organizacional influye en la gestión de la empresa; vale decir que
también la persona del líder se verá afectada por el buen o pésimo clima
organizacional. Conviene por tanto preparar a los líderes para que
gestione por encima de todo un adecuado clima que beneficie a todo el
personal. La personalidad del líder influye en el clima y la política
organizacionales; quienes lo acompañan encuentran en él la calidad que
los guiará hacia su realización profesional.
 CAPÌTULO V

PROPUESTA

5.1. INTRODUCCIÒN

Es importante reconocer que la alta dirección de la empresa Paris –

Cajamarca, es la principal responsable de la cultura y el clima de una
organización, es decir los valores fundamentales que regirán la vida
futura, la empresa tiene los trabajadores que quiere tener y el éxito
organizacional que desea tener. Por ello se considera que el éxito y la
efectividad de las mismas está en darle actividad al proceso para evitar
sensación al interior de la organización de la puesta en marcha de un plan
que debe cumplirse, por eso es importante realizar estrategias para
mejorar la relación que existe entre el clima organizacional y la relación
interpersonal, para que el proceso sea objetiva, medible, práctica y
dinámica en donde se involucren todos los trabajadores de la empresa y
tenga éxito en su desarrollo.

Para esta actividad es importante tener en cuenta como lo menciona

Gubman (2000), que los diferentes estilos de estrategias el desarrollo de
capacidades, habilidades y destrezas de los trabajadores de la empresa.
Estas capacidades son las habilidades esenciales de los trabajadores
para el desarrollo de la empresa, dar un valor agregado y ser gestión del
 rendimiento de la empresa genera un desarrollo, para ello se plantea
como estrategia que ayude el proceso de venta de los productos que
posee la empresa. El ofrecer soluciones integrales y efectivas de
comunicación a sus clientes, vendiendo un portafolio de productos que
integrados cumplan las estrategias competitivas que los clientes
necesitan. La estrategia pretende integrar de manera más efectiva, ágil y
rentable, sus productos como los medios impresos, televisión, revistas,
internet, BTL, radio, vallas publicitarias, y todo aquel que le permita ser
reconocidos por un valor diferenciado en el mercado.
Para la ejecución de la estrategia es importante como lo menciona
Gubman (2000), cumplir con la premisa de alinear, comprometer, medir e
implementar. Es aquí donde es importante alinear las unidades de
negocio y de procesos de la empresa PARIS- Cajamarca., armonizar y
gestionar todos los riesgos, oportunidades y competencias que tienen al
interior, medir sus recursos humanos, financieros y técnicos para integrar
la estrategia en los procesos gerenciales vitales de planificación,
presupuesto, gestión de evaluación y control de la empresa. Desde el
gerente hasta el último empleado, se tienen que comprometer y alinear
con la estrategia, y para ello se tendrá que dotar al personal de los
recursos (tiempo) y herramientas (capacitación) para lograr el resultado
deseado. Lo importante es transmitir a todos la visión, los valores y la
estrategia de la empresa de forma precisa para que cada empleado sea
capaz de comprender el direccionamiento estratégico, de este modo
actuarán en forma pro activa y no reactiva. Los resultados obtenidos en
clientes tanto internos como externos, un ambiente adecuado, calidad, pro
actividad, creatividad, innovación, gusto y necesidad por el cliente de
adquirir los productos y servicios, medirán la efectividad de la aplicación
de la estrategia.

5.2. OBJETIVOS
  Seleccionar estrategias para generar relación entre clima
organizacional y relaciones interpersonales en los trabajadores de la
empresa Paris.
 Aplicar estrategias para generar relación entre clima organizacional y
relaciones interpersonales en los trabajadores de la empresa Paris.
 Evaluar estrategias para generar relación entre clima organizacional y
relaciones interpersonales en los trabajadores de la empresa Paris.

5.3. ESTRATEGIAS
Estrategia de Mercado (Diferenciación de Productos) Crecer en
participación con los medios actuales y nuevos en el mercado por medio
del fortalecimiento de la relación entre la empresa PARIS y sus clientes,
ofreciendo productos y servicio de alta calidad.

Estrategia de Talento Humano: Crear cultura en la empresa PARIS -

Cajamarca. Las empresas exitosas del mundo son aquellas que siendo
visionarias han basado su estrategia de desarrollo en su principal
fortaleza: su gente. Por ello aquí se debe dar importancia a contar con un
equipo gerencial con formación en Coaching, inspirado en nuevas
filosofías de trabajo, en el cual los valores humanos sean imprescindibles
y formen parte de su vida, de su cultura y práctica habitual; es necesario
considerar los trabajadores como socios estratégicos, colaboradores,
clientes internos, todo un equipo humano que debe estar sensibilizado,
motivado, fidelizado, involucrado y comprometido en la filosofía
corporativa. La primera estrategia será entonces, conquistar antes al
mercado interno (la gente) y la segunda prepararlos para competir y ganar
a la competencia. Es necesario construir un clima de trabajo agradable,
para despertar potencialidades, convertirse en un verdadero trabajador,
considerar que la capacitación y la confianza son nuevos valores para
dirigir, creando un clima de aprendizaje, libertad para aprender y para
equivocarse y mejorar, para crear, tener iniciativa y creatividad para
aportar ideas innovadoras. Es necesario usar la filosofía del talento
humano, que resulta ser un ingrediente vital no sólo para crear un clima
laboral positivo sino también para empoderar a la gente en su trabajo y
dirigir exitosamente la empresa. Se debe facultar y dar acción y poder a la
gente para decidir y actuar con responsabilidad y compromiso frente a sus
actividades del día a día, es una estrategia para educar a las personas y
transmitir una nueva cultura inspirada en transmitir valores y conductas
para realizar con libertad, iniciativa y autonomía los roles en el trabajo, en
la que se pongan en juego su ingenio, iniciativa y creatividad. Es
fundamental optimizar espacios en donde la gente acceda hacia su
desarrollo personal y la autonomía psicológica, para crear e innovar y
mejorar su trabajo. Se deben crear nuevos ambientes laborales de trabajo
real, destreza y valor agregado. El crecimiento profesional debe ligarse
cada vez más al crecimiento y desarrollo personal e interpersonal. De
esta manera para atraer, desarrollar y mantener el mejor talento humano.

Estrategia de Operaciones y Servicios: Mejorar el sistema de

información para la compañía. Para ello es necesario diseñar, desarrollar
y/o adquirir tecnología informática para el corazón del negocio, en donde
se tenga una vista operativa de todas sus acciones y se visualicen cuáles
son las áreas claves de rendimiento, de esta manera se acortan las
brechas entre el rendimiento real y objetivo a través de la planificación de
las iniciativas o de medidas correctivas, se observan cuáles son las
mejores prácticas y se comparte información sobre el rendimiento. A
través de esta herramienta se debe generar la cultura de utilización de las
herramientas corporativas al interior de la compañía para poder
monitorear y medir las diferentes operaciones, localizar las causas de
fondo de los problemas de rendimiento o identificar y compartir las
mejores prácticas, de esta manera se mejoran continuamente las
operaciones.

Estrategia Financiera y Administrativa: Optimizar la rentabilidad de la

empresa gestionando y controlando los recursos financieros necesarios
para aprovechar las áreas funcionales donde pueda haber sinergias. Por
ejemplo, aprovechar convenios y alianzas de los accionistas y asociados
para optimizar las negociaciones. En planes de capacitación o desarrollo
al personal lograr obtener retorno a la empresa en beneficio de los
trabajadores. Son ellos quienes proveen herramientas y espacios
necesarios para garantizarlo. Se deben establecer estándares mínimos de
rentabilidad por cada unidad de negocio para que se garantice el
cumplimiento presupuestal y se mantengan las expectativas de utilidades
de la compañía por cada proyecto de negocio que se emprenda. Es
necesario definir el modelo financiero de la oferta multimedia que propone
la compañía. Definir número de personas, costo de ventas, tiempo real de
ejecución y todos los recursos que implica la puesta en marcha de cada
proyecto o negocio, así se evita el desperdicio en tiempo, calidad y
beneficios.

Proveer un adecuado lugar de trabajo y recursos tecnológicos con los

cuales se desarrollen las labores es labor importante para satisfacer las
necesidades tanto del cliente interno, como el externo. El interno podrá
desarrollar eficazmente su labor contando con las herramientas vitales de
trabajo, espacios adecuados, material disponible, el externo podrá
disponer de una excelente prestación de servicio, comodidad,
confiabilidad y respuesta a sus solicitudes. Establecer políticas y
procedimientos claros para desarrollar e introducir un nuevo modelo de
evaluación de cargos y estructura de salarios acorde con la dinámica del
negocio, es importante porque da una ventaja competitiva en las
empresas de sector publicitario, tener y retener a la gente no solo por la
retribución económica sino por el deseo de pertenecer a ella, es el estado
deseado por la empresa. Esto ayudará a bajar los índices de rotación, de
costos por inducción que se pierden al tener alto movimiento en ingresos
y retiros de la compañía, hará equipos de trabajo más compactos que se
dediquen a la estrategia y consecución de nuevos clientes. Asegurar los
procesos de inducción para tener resultados en las nuevas experiencias
 laborales de los trabajadores. Revisar el programa de inducción actual
para mejorar aspectos que incluyan la entrega completa de información
acerca de la empresa y del cargo específicamente a ocupar, así como la
realización de evaluaciones que permitan comprobar la comprensión de la
información por parte de los nuevos trabajadores es una herramienta
constante de desarrollo.

5.4. EVALUACIÓN
Se aplica una boleta de opinión y de comprobación para conocer el grado
de satisfacción y el grado de conocimientos obtenidos después de haber
realizado la capacitación.

CONCLUSIONES

Esta investigación buscó determinar la relación entre el clima

organizacional y las relaciones interpersonales porque en la empresa
PARIS – Cajamarca se observó que no existía un buen clima
organizacional ni las relaciones interpersonales eran las adecuadas. Para
el buen funcionamiento de la empresa es necesario que exista un clima
organizacional armónico. Es preciso que los individuos perciban en forma
positiva el clima de la organización a la que pertenecen, pues así se
involucrarán activamente en la vida de la empresa y realizarán en forma
eficaz y eficiente su trabajo. La beneficiada será la propia empresa y la
comunidad. Además, las buenas relaciones interpersonales constituyen
una condición forzosa para que la vida de la empresa al interior de una
organización sea la ideal.

El análisis de los resultados obtenidos en esta investigación conduce a la

formulación de las siguientes conclusiones:
1° Se pudo determinar que existe una correlación significativa alta entre las
variables clima organizacional y relaciones interpersonales en los
trabajadores y directivo de la empresa Paris - Cajamarca. Tanto la
variable clima organizacional como la variable relaciones interpersonales
están entre los niveles bueno, regular y bajo. El clima organizacional de la
institución es adecuado para el personal y las relaciones interpersonales
también parecen las adecuadas, con tendencia a mejorar.

2° Entre las variables clima organizacional y la dimensión habilidades

comunicativas de la variable relaciones interpersonales existe una
correlación significativa y muy alta. Este nivel de correlación se debe a
que tanto la variable clima organizacional como las relaciones
interpersonales están entre los niveles bueno, regular y bajo; es decir,
existe una correspondencia entre estas. Si se fortalece esta relación y se
incide en el clima organizacional aprovechando las habilidades
comunicativas, la institución se verá fortalecida.

3° Existe una correlación baja, pero significativa entre la variable clima

organizacional y la dimensión compromiso organizacional de la variable
relaciones interpersonales. Los trabajadores ubicaron a la variable clima
organizacional principalmente entre los niveles bueno, regular y bajo; pero
calificaron como muy bueno y bueno su compromiso organizacional.
Estas diferencias determinaron el bajo nivel de la correlación. Es probable
que los resultados para el compromiso organizacional obedezcan al
hecho de que los trabajadores encuestados respondieron favoreciéndose
a sí mismos; pero los investigadores pudieron comprobar una realidad
distinta.

4° Finalmente se logró determinar que existe una correlación moderada,

pero significativa entre la variable clima organizacional y la dimensión
estilos de liderazgo de la variable relaciones interpersonales. Mientras la
variable clima organizacional está entre los niveles bueno, regular y bajo;
 pero los estilos de liderazgo están entre los niveles regular, bueno y bajo.
En el clima organizacional destaca el nivel bueno, mientras que estilos de
liderazgo destaca el nivel regular; la correlación es moderada debido a
esta diferencia.

SUGERENCIAS

El tema de estudio no se agota en la presente tesis; por el contrario, es un hito

que genera el punto de partida para la reflexión sobre el impacto que tienen el
clima organizacional y las relaciones interpersonales dentro de la organización
educativa, y que puede afectar o beneficiar el logro de los objetivos y metas de
la empresa. Por eso, a la luz de los hallazgos encontrados en esta
investigación y las conclusiones antes expuestas, se formulan las siguientes
recomendaciones:

1° Todo el personal que labora en una empresa debe participar de manera

dinámica en la elaboración de las estrategias e instrumentos para la
gestión de la empresa, trabajar en equipo, comprometerse con los
objetivos organizacionales, manejar sus habilidades comunicativas y
ejercer su liderazgo en todo momento, ya que así contribuirán a la mejora
del clima organizacional y las relaciones interpersonales. A medida que el
clima y las relaciones interpersonales mejoren, se optimizará el
 desempeño del personal y la calidad del servicio que la institución brinda
a la comunidad.

2° Habiéndose advertido una notoria brecha entre el clima organizacional y

las habilidades comunicativas, se recomienda al directivo de la empresa,
planificar y ejecutar estrategias de motivación y desarrollo de habilidades
socio-emocionales. Estos ayudarán a desarrollar y mejorar las habilidades
comunicativas de los trabajadores. Estos necesitan aprender a
comunicarse en forma asertiva, desarrollar su empatía, ser más abiertos
en su trato con los demás y saber escuchar las demás voces del entorno
laboral. Es preciso que todo el personal que se desempeña en la
organización comprenda que la comunicación fluida favorece el
crecimiento personal de los trabajadores.

3° La correlación entre el clima organizacional y los estilos de liderazgo es

moderada debido a que el liderazgo está entre regular y alto, se
recomienda al equipo directivo de la empresa Paris - Cajamarca
programar la realización de talleres de liderazgo directivo que ayuden a
fortalecer el liderazgo compartido, las relaciones interpersonales entre los
trabajadores y el directivo. La empresa necesita líderes comprometidos
con la organización y con la comunidad.

4° Deben realizarse nuevos estudios sobre la relación entre estas mismas

variables, pero incluir las dimensiones no consideradas en este trabajo,
para obtener una visión más completa del problema y aproximarse a una
solución del mismo.
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ANEXOS

Cuestionario
Sobre el clima organizacional y las relaciones interpersonales en la empresa
Paris - Cajamarca - 2017

Datos informativos:
( ) Directivo ( ) Trabajador
Sexo: ( ) masculino ( ) Femenino

Instrucciones
La presente encuesta presenta una serie de afirmaciones referidas al clima
organizacional y las relaciones interpersonales. Se aplica a los trabajadores y
directivo. Para cada afirmación se ofrecen 5 opciones de apreciación según el
detalle de la tabla 1. Elija una de ellas y escriba una X en el recuadro
respectivo.

Tabla N° 1

Opciones de calificación

Totalmente de acuerdo TA
De acuerdo DA
Medianamente de acuerdo MA
En desacuerdo ED
Totalmente en desacuerdo TD

El clima organizacional

I. Estructura organizacional

Item TD ED MA DA TA
1. Considero que la organización de la
institución es efectiva.
2. Los objetivos de la organización buscan
la eficacia y eficiencia.
3. Considero que la distribución de los
roles permite una mejora en la gestión
educativa.
4. La distribución de las funciones
considera las potencialidades y
capacidades del trabajador.
5. Existe una buena relación interpersonal
dentro de la organización.

II. Trabajo en equipo

Item TD ED MA DA TA
6. Los trabajadores participan de manera
activa y dinámica en los equipos de
trabajo.
7. Los equipos de trabajo se organizan por
motivación individual.
 8. Existe cohesión o unión en los equipos de
trabajo.
9. Considero que los roles asignados se
cumplen con responsabilidad.
10. Considero que existe una motivación
adicional cuando trabajo en equipo.

III. Satisfacción laboral

Item TD ED MA DA TA
11. Considero que las condiciones laborales
son las adecuadas.
12. Soy reconocido cuando desarrollo una
acción positiva.
13. Me siento satisfecho con mi labor en la
empresa.
14. He recibido recompensas por la
labor que desempeño.
15. Me siento feliz en mi ambiente de trabajo.

IV. Regulación de conflictos

Item TD ED MA DA TA
16. La toma de decisiones es oportuna
17. Se resuelve adecuadamente los
problemas
18. Considero que se toma decisiones de
acuerdo al contexto.
19. Se interviene oportunamente ante un
conflicto
20. Considero que no existen problemas
dentro de la empresa.

Las relaciones interpersonales

V. Habilidades comunicativas

Ítem TD ED MA DA TA
21. Considero que la comunicación es asertiva
22. Considero que la comunicación es empática

23. Existe una apertura de escucha entre los

trabajadores
 24. La comunicación es horizontal entre
los trabajadores.
25. Se comunica oportunamente los cambios y logros

VI. Compromiso organizacional

Ítem TD ED MA DA TA
26. Estoy comprometido con la labor que desempeño
27. Considero que estoy comprometido con el trabajo
en equipo.
28. Participo en las diferentes actividades
programadas.
29. Cumplo con los roles y funciones designados

30. Me identifico con las actividades de la institución

VII. Estilos de liderazgo

Ítem TD ED MA DA TA
31. Se toma iniciativa y se comunica los proyectos de
innovación y planes de mejora.
32. Considero que existe autoritarismo en manejo
Administrativo
33. Considero que existe democracia en las
decisiones.
34. Considero que existe mucha permisividad en las
decisiones.
35. Comunico a los demás mis ideas innovadoras

¡Gracias por su colaboración!