LIDERAZGO

ORGANIZACIONAL

COACHING
EMPRESARIAL
MÓDULO 4: COACHING EMPRESARIAL

Tiempo destinado: 20 horas

RESULTADO DE APRENDIZAJE:
Identificar los beneficios que el coaching puede aportar a las personas en su vida cotidiana y
más concretamente al mundo de la empresa.

INTRODUCCIÓN

El Coaching Empresarial se plantea objetivos propios de su naturaleza tales como:

- Gestión de Personal
- Gestión del Tiempo
- La Agenda del Ejecutivo
- Falta de motivación en el personal
- Metas: en ventas, publicidad, marketing, comunicación…
- Desafíos o Proyectos específicos
- Problemas internos o externos a la empresa que estén afectando su rendimiento.
- Entre otros…

Algunos beneficios de las organizaciones que utilizan el Coaching son:

- Facilitar el acercamiento entre los trabajadores y el intercambio de sus conocimientos,
habilidades y experiencias, de modo que todos aprendan algo.

- Aprovechar al máximo las oportunidades que surgen en el trabajo para recoger enseñanzas
de situaciones reales.

- Evitar las horas que pasarían los empleados fuera del trabajo para asistir a cursos o
seminarios.

- Facilitar la transferencia de lo aprendido a las situaciones cotidianas que surgen en el trabajo.

- Fomentar un ambiente de continua formación, apoyo y responsabilidad.

- Mejorar la calidad del trabajo, entre otros.

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 INTRODUCCIÓN AL COACHING.

El término coaching es un término novedoso que está cogiendo fuerza en todo el mundo.

Existen distintas concepciones para definir el coaching. Así, según la International

Association of Coaching (IAC), “el coaching es un proceso transformacional de conciencia
personal y profesional, descubrimiento y crecimiento”.

Para la International Coach Federation (ICF), “El coaching consiste en una relación
profesional continuada que ayuda a obtener resultados extraordinarios en la vida, profesión,
empresa o negocios de las personas. Mediante el proceso de coaching, el cliente profundiza
en su conocimiento, aumenta su rendimiento y mejora su calidad de vida.
En cada sesión, el cliente elige el tema de conversación mientras el coach escucha y
contribuye con observaciones y preguntas. Este método interactivo crea transparencia y
motiva al cliente para actuar.
El coaching acelera el avance de los objetivos del cliente, al proporcionar mayor enfoque y
conciencia de sus posibilidades de elección. El coaching toma como punto de partida la
situación actual del cliente y se centra en lo que éste esté dispuesto a hacer para llegar a
donde le gustaría estar en el futuro, siendo conscientes de que todo resultado depende de
las intenciones, elecciones y acciones del cliente, respaldadas por el esfuerzo del coach y la
aplicación del método de coaching”.

El coaching es una disciplina nueva que nos acerca al logro de objetivos permitiéndonos
desarrollarnos personal y profesionalmente. Es una competencia que te ayuda a pensar
diferente, a mejorar las comunicaciones que mantienes y profundizar en ti mismo. Se podría
decir que el coaching es el arte de trabajar con los demás para que ellos obtengan resultados
fuera de lo común y mejoren su actuación.

Es una actividad que genera nuevas posibilidades para la acción y permite resultados
extraordinarios en el desempeño.

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Otra forma de definir al coaching es como de una alianza entre coach y cliente, es un acuerdo
entre las partes, donde se establecen los objetivos a alcanzar, la forma de llevar adelante el
programa, la agenda de trabajo y la evaluación de los resultados que el

“asistido” va alcanzando. Y se puede realizar mediante contacto directo, al teléfono y/o por
e-mail.
El coaching es mucho más que una herramienta para la gestión, es un modo de ser y de
hacer cotidianamente. Lo que lo convierte en una herramienta genial en la gestión de
empresas y una herramienta de valor incalculable en el desarrollo personal para obtener
metas tanto personales como profesionales.

Después de ver estas definiciones de coaching por las distintas asociaciones, se puede
entender el coaching como un proceso de entrenamiento personalizado y confidencial llevado
a cabo con un asesor especializado o coach, cubre el vacío existente entre lo que eres ahora
y lo que deseas ser. Es una relación profesional con otra persona que aceptará sólo lo mejor
de ti y te aconsejará, guiará y estimulará para que vayas más allá de las limitaciones que te
impones a ti mismo y realices tu pleno potencial. Hoy en día el coaching es una de las figuras
más importantes para el desarrollo profesional.

TIPOS DE COACHING

La filosofía y técnicas de coaching son exactamente las mismas para cualquier tipo de cliente.
La única gran diferencia entre uno y otro es básicamente la naturaleza del cliente, y por tanto,
la finalidad que busca uno u otro.

Debemos tener en cuenta el contexto del marco del coaching. En este sentido, los coaches
ontológicos son quienes han desarrollado técnicas de coaching según el contexto del mismo.
El coaching se puede clasificar de diferentes maneras, dependiendo a quien va dirigido y los
objetivos que se buscan.

1. Personal

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El coaching personal está orientado a personas individuales con objetivos fuera del ámbito
empresarial o directivo. Dentro de esta clase de coaching los individuos pueden contratar un
coach para definir qué es lo que quieren en sus vidas, o para reconocer y trabajar en sus
metas personales. Estas finalidades pueden ir desde dedicar más tiempo a la familia, acceder
a un mejor puesto de trabajo, viajar o la preparación física.

Algunas de las preguntas tipo que el coach plantea son:

• ¿Sabes lo que quieres?

• ¿Sabes cuáles son tus metas?
• ¿Sabes cómo influyen tus metas en los que te rodean?
• ¿Has considerado todas tus opciones para lograr tus objetivos?
• ¿Qué te impide conseguir tu objetivo?
• ¿Qué recursos necesitas para avanzar en tu meta?

2. Ejecutivo
El coaching ejecutivo está orientado a directivos y ejecutivos que buscan mejorar su
desempeño dentro de su ámbito laboral. A pesar de ello, uno de los objetivos del Coaching
Ejecutivo es el equilibrio entre la vida privada y la profesional. También podemos clasificar
dentro de Coaching Ejecutivo los servicios de coaching que se realiza a empresarios y
emprendedores.

En la actualidad, el Ejecutivo es el que más rápidamente se ha difundido e implantado.

Esto es debido a una necesidad de los directivos y ejecutivos de establecer nuevas formas de
gestión y dirección de personas, así como autogestión, debido al grado de competitividad y las
nuevas exigencias que plantea el mercado actualmente.

Algunas de las preguntas tipo que el coach plantea son:

• ¿Sabes los pasos que debes dar para lograr tu objetivo?
• ¿Tienes obstáculos en tu carrera profesional?
• ¿Te gusta realmente tu trabajo?
• ¿Sientes que puedes dar más de ti mismo?
• ¿Puedes verte de aquí a 10 o 20 años?
• ¿Has equilibrado tu vida privada con tu trabajo?

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• ¿Cuáles son tus fortalezas directivas?
• ¿Cuáles son tus puntos débiles?
• ¿Tienes la suficiente motivación para desarrollar tu trabajo?
• ¿Existen obstáculos que impidan tu desarrollo profesional?
• ¿Necesitas delegar tareas?
• ¿Tienes tu agenda organizada?
• ¿Necesitas asumir nuevas responsabilidades?
• ¿Eres responsable de tus logros y errores?

3. Empresarial
El coaching empresarial, es aquel que se realiza dentro de la compañía. El coach es el
gerente, o un miembro de RRHH que es coach en este caso sería coach interno, y también
puede ser una persona contratada para realizar esta función. El coach ha de sacar lo mejor
de cada uno de sus empleados, motivarlos, hacerles partícipes del trabajo, y buscar la mejor
forma que cada empleado desarrolle su trabajo.
Dentro del Coaching Empresarial Marshall J. Cook determina los beneficios del mismo. Permite
que sus esfuerzos rindan beneficios específicos.

1) Ayuda a desarrollar las habilidades de los empleados. Es importante entender que un

éxito engendra otro e infunde la autoconfianza que conduce a grados elevados de motivación
y desempeño en muchas tareas.
2) Ayuda a diagnosticar problemas de desempeño. Si los empleados no se desempeñan
con eficiencia óptima hay que averiguar la razón. Lo primero que hace un buen coach es
pedir el aporte del empleado y luego escucharlo. Así es más probable que obtenga el
diagnóstico correcto y logre la colaboración del trabajador para llegar a la solución.

3) Ayuda a corregir el desempeño insatisfactorio. No se debe pasar por alto una rica fuente
potencial de soluciones, los empleados.

4) Ayuda a diagnosticar un problema de comportamiento. Haga que los empleados se

involucren en definir la situación y en averiguar si los comportamientos están obstaculizando
el desempeño. Mantenga una mente abierta y guárdese sus suposiciones.

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5) Ayuda a corregir el comportamiento insatisfactorio. Reúnase con los actores y analice
la situación, obtendrá el resultado que desea y ahorrará tiempo.

6) Fomenta relaciones laborales productivas. A medida que usted aplica las técnicas de
coaching en el lugar de trabajo notará un mejor desempeño de parte de sus empleados y se
dará cuenta que éstos colaboran entre sí.

7) Centra su atención en brindar asesoría. El coach puede ser un consejero para cualquier
trabajador que busque o esté abierto a recibir sus consejos. Debe guiar a los trabajadores a
través de los obstáculos.

8) Brinda oportunidades para dar a conocer el aprecio. Proporcione oportunidades

naturales para elogiar el buen trabajo y el esfuerzo.

9) Estimula comportamientos de autocoaching. Cuando se brinda asesoría a un empleado

para enfrentar un desafío le enseña a comprender la manera de tratar problemas similares
en el futuro.

10) Mejora el desempeño y la actitud. Al permitir que sus empleados asuman la

responsabilidad y tomen la iniciativa en su trabajo, Usted les mejorará su actitud de modo
que ningún seminario, charla o libro de autoayuda podrá hacerlo.

4. Ontológico
Este coaching está basado en una rama filosófica llamada Ontología del lenguaje. De lo que
se trata, es que las personas lleguen a observar, pensar, sentir y desafiar a los modelos
mentales obteniendo resultados en corto plazo.

Este tipo de coaching no es eficaz para medio y largo plazo ya que se ve insuficiente como
herramienta y, a la larga, puede ser más un estorbo que un beneficio. Es una forma de que
las personas obtengan resultados con un coaching para que sean más susceptibles de aplicar
otros cambios más importantes, con la confianza de que van a obtener buenos resultados.
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El coaching ontológico está dirigido a empresarios, trabajadores, educadores y a todos
aquellos que quieran mejorar los resultados de su trabajo a corto plazo y para resolver
problemas sencillos (nunca profundos).

Un coach ontológico no es igual que otro tipo de coach. Éste observa a las personas e
interpreta su forma de ser para, más adelante, establecer unos límites que hagan obtener
mayor beneficio a la propia persona y que éste se dé cuenta de cómo actuaba antes y cómo
lo hace ahora (de ahí lo de observar, pensar, sentir y desafiar).

El coaching ontológico trabaja sobre el tipo de observador que somos de la realidad. Supone
que cada uno de nosotros tiene una experiencia del mundo que es coherente con nuestra
manera de actuar. Es decir, que la manera en que interpretamos lo que nos ocurre, incide
directamente en el modo en que actuamos. En este contexto, si hacemos una revisión del
tipo de observador que estamos siendo, podemos modificar nuestra manera de actuar.
El coaching ontológico tiene como finalidad el logro de objetivos extraordinarios y, para ello,
propone desarrollar las formas de ser adecuadas que permitan lograr dichos objetivos.

En este sentido, opera de manera inversa a lo que podríamos considerar habitual:

normalmente buscamos tener cosas (o alcanzar retos), para ser de una determinada forma.
Nuestra propuesta es a la inversa: trabajar el ser de una manera determinada, para tener
resultados. Supongamos un coach que quiere como objetivo extraordinario tener éxito
profesional y que, con ello, espera llegar a ser una persona capaz, segura de sí misma, fuerte,
reconocida... En realidad, si fuera una persona capaz, segura, fuerte y reconocida,
seguramente lograría su objetivo de tener éxito profesional. La clave de alcanzar lo que nos
proponemos, está en aprender a ser de la manera que hay que ser para lograrlo.
Una de las barreras más frecuentes para el cambio y el aprendizaje, es la creencia de que
las personas no pueden cambiar sus comportamientos. Debe ser muy al contrario, que
nuestra forma de ser es el resultado de la interpretación que hacemos de la historia de nuestra
vida y que, cuando cambiamos nuestras interpretaciones (el observador que somos), se
modifican los comportamientos.

DISTINTAS FORMAS DE ATACAR EL PROBLEMA

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La comunicación está fundamentalmente destinada a producir efectos. Como muy bien dice
Edward Hall, especialista en comunicación, “es más importante poner en marcha la
respuesta correcta que enviar el mensaje correcto”.

La evaluación de la comunicación se medirá por el hecho de que el cambio deseado se

corresponda con el cambio obtenido: el resultado de una comunicación se evalúa por sus
consecuencias y no por sus buenas intenciones. La mayoría de casos de resistencia al
cambio se deben a una comunicación inapropiada.
Comunicar es intervenir para cambiar la situación de otra persona, su construcción de la
realidad, para provocar en él comportamientos diferentes. Los estudios han demostrado que
un dirigente o un responsable de un grupo dedica el 80% de su tiempo a contactos
personales, para resolver problemas técnicos, administrativos, humanos…

Además de saber comunicarse de forma efectiva, también debemos aprender a escuchar a

nuestro cliente. Aprender a escuchar cómo piensan aquellos a quien nos dirigimos es
uno de los aprendizajes que hay que adquirir. El hecho de aprender a escuchar y fijarnos
más en las capacidades del otro más que en sus limitaciones es muy importante.

Escuchar es complicado pues implica abstenernos de nuestras reacciones internas y no

preparar una respuesta antes que nuestro cliente haya terminado de hablar para así poder
alcanzar plenamente al otro, sin por ello, perder de vista el objetivo de la comunicación.

Escuchar al otro, es estar atento a 3 niveles emitidos por el interlocutor:

1. Escuchar su proceso mental y su lógica: La manera como construye la realidad, sus

interpretaciones, las reglas que le gobiernan, las creencias que tiene, los criterios sobre los que
basa su interpretación.

2. Escuchar el contenido de la comunicación: Las palabras que utiliza para expresarse y, en

particular, las palabras sensoriales que usa.

3. Escuchar y observar los indicadores no verbales: La entonación, el volumen, los gestos,

las expresiones faciales, las posturas, los movimientos oculares.

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Cuanto más dominemos la capacidad de escucha y de observación, mejor será en intercambio
que realicemos con nuestro cliente.

Puesto que las palabras son potentes instrumentos de influencia, parece conveniente cambiar
de vocabulario cuando una situación está bloqueada. Las palabras son llaves:

permiten tanto abrir como cerrar salidas, llegar a la solución o alejarse de ella.

En muchas empresas se emplean expresiones del tipo “debemos cambiar”, “no tenemos
elección”, para provocar un cambio no basta con esperar que los empleados se inspiren y
lo consigan. Hay que ayudarles a ello motivándoles ya que es más eficiente que
convencerles. Las expresiones adecuadas serían “Elegimos cambiar”, “lo
conseguiremos”,… que provocan de forma inmediata un compromiso con el cambio.

Un aspecto que debemos intentar evitar es el hecho de utilizar la negación ya que provoca
el efecto contrario al que queremos conseguir. El hecho de decir “no piense en un
perro”, provoca instantáneamente la imagen de un perro en nuestra mente.

Al igual que si una empresa comunica a sus empleados que “no tendremos que recurrir a los
despidos”, sólo conseguirá que los empleados estén empezando a pensar en la posibilidad
de ser despedidos. Por el contrario, si hubieran dicho “tienen sus empleos garantizados”, la
reacción hubiera sido de tranquilidad.

En algunos casos concretos usaremos la negación cuando pretendamos producir un efecto

paradójico o una confusión mental. Por ejemplo, diciendo “no se trata de volver sobre esa
cuestión” pretendemos que se autorice la posibilidad de hacerlo por medio de una prohibición.

REENCUADRE

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Según la definición de Paul Watzlawick, reencuadre es: Cambiar el punto de vista perceptivo,
conceptual y/o emocional a través del que una situación dada se percibe, para desplazarla a
otro marco al que también se adapta bien, e incluso mejor, a los hechos concretos de la
situación y que va a cambiar toda la significación.

La gran importancia del reencuadre se basa en el hecho que suscita nuevos recursos en
organizadores en la mente de la persona. Permite salir de un bloqueo y descubrir
posibilidades que no se podían ver con el modo anterior de ver la realidad.
Para que un reencuadre funcione, este debe respetar el equilibrio psicológico para que se
asimile e integre en su visión del mundo, y también debe tener en cuenta posibles
consecuencias perjudiciales que se podrían producir en el entorno de la persona. El
reencuadre puede afectar a diferentes niveles de percepción de la realidad, dependiendo del
nivel lógico, el reencuadre podrá producirse en el contexto perceptivo (reencuadre desde el
punto de vista), en el contexto conceptual (reencuadre del sentido que damos a las cosas) o
en el contexto relacional (reencuadre del comportamiento).

1. Reencuadre desde el punto de vista

Este reencuadre aspira a cambiar el nivel perceptivo modificando los ángulos de percepción,
la posición del punto de vista. Como sólo podemos ver la realidad desde nuestro punto de
vista y solemos creer que nuestra posición es central, nuestra visión de la realidad es parcial.
Sin embargo, la interrelación y la influencia pueden variar ese punto de vista: Las cosas que
están claras para un individuo puede que no lo estén para otro.

Un ejemplo muy ilustrativo sería el caso de un jefe que se queja de la falta de motivación de
alguno de sus empleados.
- Su ausencia de motivación perjudica al grupo.

Ante esta afirmación le haríamos la sugerencia:

- ¿No has notado, desde hace poco, que José parece algo más motivado en su trabajo?
Tengo la sensación que está cambiando…

Al cambiar su punto de vista del problema, le estoy sugiriendo que esté atento y seleccione
los comportamientos de José que confirmarían mí teoría. Anticipar los posibles progresos de

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José, multiplicará las opciones que su jefe se los provoque al comportarse de forma distinta
con él.
En según qué situaciones, la gente se encierra tanto en su problema que ya no tiene la
perspectiva ni la distancia necesaria para analizarlo adecuadamente.

2. Reencuadre del sentido que damos a las cosas

Este reencuadre tiene por objeto dar un sentido nuevo a una situación, incluso atribuir otro
significado a una palabra. Un posible ejemplo podría ser:

- La testarudez de mi hija
María… La respuesta sería:

- Lo que quiere decir es que su

hija sabe lo que quiere, lo cual le va a
ser muy útil en la vida.
En este ejemplo, el padre se daba cuenta que la testarudez de su hija era una ventaja.

3. Reencuadre del comportamiento

Se basa en el hecho de que la explicación siempre hipotética nos es condición suficiente

para cambiar.
Pasamos a ilustrar un ejemplo que nos ayudará a comprender mejor este tipo de reencuadre.
Imaginemos el caso de una persona que habla muy rápido y sin vocalizar correctamente a la
cual la gente le reprocha este comportamiento. Le podríamos preguntar:
- Sabe usted la ventaja de comunicarse como lo hace.

Seguramente esta persona se quedaría sorprendida y no sabría que responder, a lo cual le

podríamos decir:

- Sepa que cuando habla, obliga a sus interlocutores a estar muy atentos a usted y a todo lo
que dice… Hay personas que estarían encantadas que la gente les prestara tanta atención,
como pueden ser políticos, profesores…

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La seguridad que le da saber que su, hasta ahora, problema puede ser una ventaja, haría
casi con toda seguridad, que la confianza le ayudara y su velocidad de vocalización se redujera
considerablemente.
Una de las reglas más importantes del cambio es que este debe producirse de forma
inconsciente, luchar contra él sólo provocará que este se incremente.

TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN INDIRECTA

• Lenguaje metafórico:
El arte de la metáfora resulta de la capacidad de percibir semejanzas y establecer lazos entre
ideas o situaciones que pueden parecer contrarias. Muchas veces usamos esta técnica para
intentar esclarecer el problema. Un ejemplo sería el caso en que una persona bloqueada con
un problema. Le podríamos sugerir:

- Es como si usted estuviera en un cruce en el que está dando vueltas desde hace mucho
tiempo, no sabiendo qué camino tomar. Subiendo a un montículo situado en el centro, podría
ver a donde le llevan los distintos caminos. Viendo donde nos lleva cada camino es más fácil
elegir.
Hay que tener en cuenta que las metáforas sólo son útiles si se construyen en función del marco
de referencia del interlocutor.

Son mucho más eficientes que los consejos directos (raramente son seguidos),
especialmente en las personas resistentes al cambio. Sería mejor decir:

- Para conducir su coche, es preferible mirar más a menudo delante que el retrovisor, si
quiere llegar sano y salvo.
En vez de:
- Piense más en el futuro, en lugar de insistir en el pasado o Tenga más confianza.

Generalmente, la persona se verá identificada con una parte de la metáfora y verá con mucha
más facilidad la solución a su problema. Dado que es una técnica de comunicación indirecta,

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el interlocutor se siente seguro en su espacio y es él mismo el que crea lazos entre su
problema y la metáfora, igualmente, es él el que extrae un resultado beneficioso para su
problema.
Las metáforas pueden introducirse de la siguiente manera:
- El problema que usted plantea me recuerda esa historia en que…
- … esa persona que …
- … esa situación en la que…

• Truísmo:
Recurriremos al truísmo cuando se busca dar un consejo de forma indirecta. Su eficacia se basa
en el hecho de que no puede agredir al interlocutor ni amenazarlo en su evolución.

Por ejemplo, decir a alguien:

- Hay un escalón en la puerta.

En lugar de:
- Cuidado con el escalón.

El truísmo sitúa al otro en una secuencia de aceptación y evita su oposición, ya que la

persona no puede cuestionarlo. Por este motivo concreto, el truísmo es mucho más eficaz
que un consejo directo que en la mayoría de ocasiones son discutidos.

Como se ha dicho en el caso anterior, al pertenecer a la comunicación indirecta, la fuerza de

su impacto reside en el hecho que incita a la persona a buscar y a descubrir por sí misma.

ESTRATEGIAS

• Crueldad benevolente, la ternura del humor y la provocación:

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“Hay cosas tan serias que hay que reírse de ellas” decía Niels Bohr (Premio Nobel 1922). No
buscamos con esta estrategia adoptar actitudes de compasión o caritativas que lo único que
conseguiríamos sería que el cliente reforzara su idea sobre un problema concreto. En cambio,
el humor, cuando se usa desde el respeto, es muy eficaz en la terapia.

La crueldad benevolente fue desarrollada por Franck Farrelly, La Thérapie provocatrice, quien
fue el precursor de introducir el humor y la provocación en sus terapias.

La risa para ciertas personas, es un formidable detonante de la motivación. El placer que

genera, la alegría, les ayuda a reencontrar el acceso a sus recursos y a movilizarlos. Además,
cuando una persona que sufre aprende a reírse de ella misma, aprende a que no le importe
su imagen, aptitud muy propicia para el desarrollo personal. Evidentemente hay un límite en
el uso de esta estrategia: aunque se pueden ridiculizar ciertos comportamientos, la persona
a la que se está tratando debe ser totalmente respetada.

Para finalizar, mostraremos un ejemplo:

- Soy muy poco interesante, nadie se interesa por mí cuando hablo.
A lo cual le podríamos responder:
- Desde que ejerzo, nunca me había encontrado con alguien tan poco interesante.
Con cara de sorpresa, replica:
- Vaya! Nunca nadie me había dicho algo parecido en terapia.
Entonces finjo haber cometido un error:
- Sin embargo, confiese que era hora de que le dijeran la verdad… No iba a decirle una vez
más: “Pero usted no es poco interesante. Es un problema de confianza”. Hace años que se la
tranquiliza con eso y no veo que haya surgido efecto. El motivo, no lo sé… Mucho más tranquila
y sonriente dice:

- Creía que iba a transcurrir de otra forma.

- Ah, sí, quiere decir como de costumbre. ¿Está decepcionada?
- No, más bien me interesa. Esto cambia.
- Es el momento de que esto cambie. Burlarse de sí misma la hace sentirse bien. En todo
caso, yo he notado que eso hace mucho bien. He notado también que cambiamos más deprisa
burlándonos de nosotros que lamentándonos. ¿Y usted?

- Sí, supongo.

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A partir de este momento empezaríamos a tratar el problema, una vez la persona ha tomado
con mayor optimismo su problema.

• El método del “como si”

Este método tiene como objetivo hacer que nuestros clientes se imaginen su problema desde
otra perspectiva que es más “agradable de ver”. Tanto los adultos como os niños usamos
más habitualmente de lo que creemos en nuestra vida cotidiana. Lleva inevitablemente a la
persona a imaginarse, ni que sea por unos minutos, la sensación que conseguirá cuando
haya alcanzado el cambio deseado, esta es una de las ventajas de este método. Frente a
una persona que tiene una imagen negativa de sí misma:

- Haga como si ya hubiera cambiado completamente. ¿Qué sensaciones tiene?

RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

En el camino hacia el cambio anhelado debemos seguir 4 etapas fundamentales: Examinar,

clarificar o redefinir el enunciado del problema de tal forma que sea posible resolverlo;
Explotar las soluciones que ya habíamos intentado y que han hecho que el problema se
mantenga; Proyectar el futuro anhelado y Explotar los recursos, sacar partido de las
resistencias.

1. Examinar, clarificar o redefinir el enunciado del problema

El principal problema que encontramos a la hora de provocar el cambio suele ser que el
problema está mal planteado por nuestro cliente. En muchas ocasiones, el hecho que la
persona se encuentre desmotivada o bloqueada por el problema hace que no sepan cómo
expresar realmente lo que desean.
Será entonces cuando tendremos que ayudarle a clarificar un objetivo de cambio realista.

Problema planteado Examen del enunciado Problema a resolver

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El enunciado del problema es vital. Si está mal planteado, puede volver el problema insoluble.
Otro caso que se puede dar, es el hecho que nuestro cliente se haya apropiado de un
problema que no le afecta.

Tendremos que verificar si ese problema esconde otro y, si no es el caso, enseñarle a

delimitar su responsabilidad.
Vamos a explicar los casos más frecuentes:
• El enunciado del problema es vago
El primer obstáculo en la resolución de un problema reside en su enunciado. Cuando la
persona enuncia de manera abstracta y vaga su problema, aumenta tanto la extensión de
éste que pierde de vista sus límites. Ejemplos de enunciados vagos serían: “Vivo mal”,

“Estoy deprimido constantemente”,...

La eficacia de la consecución del cambio se asentará en el cuidado que se ponga en redefinir

el problema de manera clara y precisa para hacerlo soluble y así resolverlo.

Hay que ayudar a nuestro cliente a que concrete con más exactitud en qué momentos se
siente deprimido, mal,… con el fin de conseguir precisar los medios de acción. Debemos
evitar las justificaciones o racionalizaciones en sus explicaciones ya que son éstas las que le
han llevado a mantener su problema. El lenguaje sensorial, explicado en el punto 6.1, hace
que las explicaciones sean descriptivas con lo cual conseguiremos ver de qué manera ha
construido su problema.

Es muy recomendable fragmentar las etapas del cambio, para de esta manera los resultados
obtenidos serán más frecuentes y más visibles. Muchos fracasos en la consecución del
cambio se deben al hecho de no haber fragmentado el problema o haberlo hecho de forma
incorrecta.
Veamos un ejemplo de un jefe de equipo que se queja de falta de solidaridad de su equipo.
Primeramente habría que preguntarle cómo definiría él el concepto de solidaridad, para tener
una idea de su interpretación. Otras preguntas que podríamos plantearle:

- ¿En qué contextos no son solidarios?

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- Imagine que ese problema se resuelve, ¿Qué le indicará que se han vuelto solidarios?
- ¿Qué cambiará si los miembros de su equipo se vuelven más solidarios?

Con frecuencia, en esta fase de captación de información, el mismo interlocutor, acaba

dándose consejos que resolverían el problema. Hay que estar especialmente atento a estos
momentos, para inmediatamente, recordarle esta idea para, de este modo, enseñarle que él
mismo tiene los recursos para resolver el problema.

• El marco del enunciado es demasiado restrictivo

Otro problema típico es el caso que el enunciado es demasiado restrictivo: el ejemplo más
claro es el de alguien que se queja del comportamiento de una persona o de un servicio que
querría hacer cambiar.
La manera de afrontar estos casos, es el de ampliar el enunciado incluyendo a la persona en
dicho problema. Piense que la única forma de cambiar los comportamientos de alguien es
cambiando también nosotros.

• El enunciado esconde presupuestos restrictivos

Las interpretaciones o los supuestos originan el problema no se muestran de golpe. Por ejemplo:

- Me entiendo muy mal con mi jefe.

- No sé negociar.

La primera pregunta que le haremos pretenderá poner de manifiesto la interpretación limitadora

que está en el origen del problema.

- ¿Qué piensa de su jefe?

- ¿Qué es para usted una situación de negociación?
Con estas preguntas conseguiremos el reajuste necesario para la resolución del problema.

Vale la pena destacar que un reajuste no es el enunciado de una verdad, sino que abre un
campo más amplio de posibilidades.

• El problema es consecuencia de una predicción restrictiva

Una experiencia se dice restrictiva cuando genera predicciones de fracaso o frena las
posibilidades de la persona.

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Un problema se puede construir mediante predicciones restrictivas, las cuales están ligadas
a experiencias de fracasos en el pasado. Dado que las creencias rigen nuestros
comportamientos, tienen un poderoso efecto sobre nuestros resultados.

Para hacer frente a este tipo de casos, hay que intentar reajustar la situación. Primero,
haremos que nuestro interlocutor describa las experiencias pasadas y luego resaltamos los
recursos que la persona ha encadenado inconscientemente a esas experiencias.

Bibliografía
CORTES L., JOAQUIM. (2013). Coaching para directivos. España. 2013.

MILANESA, R., (2008), Coaching estratégico: cómo transformar los límites en recursos, Herder.

MIEDANER, T., (2006), Coaching para el éxito: Conviértete en el entrenador de tu vida personal y
profesional, Urano.

Revisado: Consejo Académico – 04/04/2016

Aprobado: Rectoría – 06/04/2016

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