Caso Practico3 Formulación

CASO PRÁCTICO CLASE 5
UNIDAD 3
FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS
SIXTA VIVIANA CARDENAS MALDONADO
PRESENTADO A: MABEL CALRENA LESMES
CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DE ASTURIAS

GERENCIA DE PROYECTOS
2020
Enunciado
Continuando con el caso de IBM, una vez Gerstner ingresa a IBM, se concentra inicialmente
en estabilizar la situación financiera de IBM. Su estrategia se basa en tratar de hacer la
compañía rentable para 1994 y tener una estrategia de imagen ante el cliente, cambiando la
percepción de los mismos de una empresa que estaba forzándolos a comprar sus servidores,
a una empresa que nuevamente estaba al servicio de los intereses de los clientes. Después
de que en los primeros meses, Gerstner se dedica a conocer la empresa, se da cuenta que el
90% de la compañía está enfocada en el negocio de los Mainframes (servidores grandes), los
cuales estaban desapareciendo del mercado. En una reunión con los ejecutivos encargados
de dicho negocio, Gernstner descubrió que la competencia ofrecía precios menores y que con
la estructura existente, IBM no podría igualar dichos precios, sin afrontar directamente
pérdidas financieras. Inmediatamente en la reunión, Gernster determinó que se debía un plan
de reducción del precio de venta de los servidores, junto con un plan de una nueva tecnología,
que en caso de no funcionar, haría que cierren el negocio de Mainframes. Esta decisión de
tecnología finalmente salvó al negocio de los mainframes.
Una vez IBM llegó al primer trimestre con Gerstner (segundo del año), los resultados
financieros no fueron del todo alentadores. Las ganancias habían disminuido 400 millones de
euros, para un acumulado de 800 millones de euros. La única porción de la compañía que
producía rentabilidad era servicios, la cual era una unidad bastante pequeña. Una vez pasaron
los primeros 100 días de gestión, Gerstner decidió llevar a cabo cuatro estrategias.
Las mismas fueron:

• Mantener la compañía como una sola (se había iniciado un proceso de separar la
compañía en divisiones)
• Cambiar el modelo financiero
• Cambiar la forma de hacer negocios
• Vender los activos que no produjeran, para recaudar dinero
Para esto se llevaron a cabo proyectos de reingeniería, reducción de costos, y se vendieron
grandes propiedades que se tenían improductivas, arte, aviones, y se comenzaron a vender
unidades improductivas, siendo la primera la encargada de sistemas federales la cual no
generaba rentabilidad y pudo ser vendida a un precio interesante.
En este punto, Gerstner se da cuenta que con tantos proveedores de hardware, software, y
demás herramientas tecnológicas, lo que las empresas necesitarían a futuro serían servicios
de tecnología. Es ahí, cuando decide principalmente enfocarse en el negocio de servicios de
tecnologías de información (consultoría) y prescindir de los negocios de Hardware. Parte de
ésta decisión de IBM fue la compra de la división de consultoría de Price Waterhouse Coopers
(PWC). PWC es una de las 4 firmas de auditoría más grandes del mundo, los cuales para
finales de los años 80, habían desarrollado una división de consultoría significativa. Esta
compra se realizó en el 2002. También, durante el mismo periodo, IBM decidió salir del
negocio de computadores personales, vendiendo dicho negocio a Lenovo, lo que fue
finalizado en el año 2005.
La compra de Lenovo.
Lenovo es una compañía china, fundada en 1984, dedicada a la producción de todo tipo de
computadoras personales. Durante los años 1984 al 2004, Lenovo se consolida como una de
las empresas más grande de computadores de China y una del top 10 empresas de
computadores del mundo. En el 2004, Lenovo e IBM anuncian un acuerdo entre ambas partes,
consistente en la compra de la división de computadores personales de IBM por parte de
Lenovo. Esta compra se finalizaría en el 2005.
Para dicha compra, se tuvieron en cuenta los siguientes datos:
Tasa impositiva: 29,50%

Beta del mercado: 1,59
Tasa libre de riesgo: 1,59
Tasa del mercado: 7,20%
Tasa de crecimiento posterior a 2009 2,00%
Depreciación 100 (constante)

Cambios en el capital de trabajo -9 (a partir de 2005)
Inversiones 152 (a partir de 2005)
La evaluación se hace por el periodo 2005-2009, y luego se halla un valor terminal. Se ignora
detalles de deuda, ya que Lenovo cuenta con el capital suficiente. La tasa de oportunidad se
encuentra mediante el WACC.
2004
(Valores de € en millones)
Utilidad antes de impuestos 274.67
(-) Impuestos -73.06

Utilidad Neta 174.61
(+) Depreciación 100
(-) Cambios en el capital de 0

trabajo
Flujo de caja Operativo 274.61
(-) Inversiones 0
Flujo de caja Libre 274.61
A partir del 2005, el crecimiento del ingreso (utilidad antes de impuestos) está considerado
así:
2005 2006 2007 2008 2009
Crecimiento de ingreso neto 7,40% 1,40% 1,40% 1,40% 1,40%
Gerstner, Jr., Louis V. (2002). Who Says Elephants Can't Dance? HarperCollins. ISBN 0-00-
715448-8.
http://people.hbs.edu/mdesai/IFM05/AckerlyLarsson.pdf
CUESTIONES:
I) Para Lenovo, la compra de la división de computadores personales de IBM

corresponde a:
a) Un proyecto complementario a la operación de Lenovo

b) Un proyecto mutuamente excluyente a la operación de Lenovo
c) Proyecto independiente frente a la operación de Lenovo
d) Un joint venture (alianza) entre las dos empresas
II) ¿Cuál es la tasa de descuento (WACC) a usar para evaluar el negocio? Teniendo en
cuenta que el % Patrimonio es del 65%, el % Deuda 35% y el coste de la deuda es 9%
a) 4,50%
b) 6,00%
c) 7,20%
d) 11,45%
e) 7,93%
III) ¿Cuál es el valor terminal calculado?
a) 1.000 (millones de euros €)

b) 2.226,45 (millones de euros €)
c) 2.312,92 (millones de euros €)
d) 5.500 (millones de euros €)
e) 4.595,34 (millones de euros €)
IV) ¿Cuál es el valor presente del proyecto?
a) 1.000 (millones de euros €)

b) 2.379,28 (millones de euros €)
c) 7.379,71 (millones de euros €)
d) 1.313,60 (millones de euros €)
e) 2.345,74 (millones de euros €)
V) Lenovo pagó 1.450 millones de euros por la división de ordenadores personales de

IBM, ¿es esto un buen negocio para Lenovo, y cuál es la causa más probable por la
que se da la diferencia?
a) No es un buen negocio. Deben pagar el valor en libros. El cálculo está incorrecto o

falta información.
b) No es un buen negocio. Sin importar los cálculos, la división de IBM pierde dinero, por
lo que no es buen negocio.
c) No puede determinarse si es o no un buen negocio.
d) Si es un buen negocio. La valoración debe ser hecha como el valor presente de los
flujos de caja que producirá el proyecto. La diferencia que paga Lenovo está en
intangibles como los diseños y la marca de los computadores de IBM y en las Sinergias
que no fueron valoradas, y en la dificultad de asegurar un crecimiento constante como
en este caso del 6%.

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FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS

SIXTA VIVIANA CARDENAS MALDONADO

PRESENTADO A: MABEL CALRENA LESMES

CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DE ASTURIAS

Las mismas fueron:

Tasa impositiva: 29,50%

Tasa de crecimiento posterior a 2009 2,00%

Depreciación 100 (constante)

(-) Impuestos -73.06

(-) Cambios en el capital de 0

Flujo de caja Libre 274.61

2005 2006 2007 2008 2009

Crecimiento de ingreso neto 7,40% 1,40% 1,40% 1,40% 1,40%

I) Para Lenovo, la compra de la división de computadores personales de IBM

a) Un proyecto complementario a la operación de Lenovo

III) ¿Cuál es el valor terminal calculado?

a) 1.000 (millones de euros €)

IV) ¿Cuál es el valor presente del proyecto?

a) 1.000 (millones de euros €)

V) Lenovo pagó 1.450 millones de euros por la división de ordenadores personales de

a) No es un buen negocio. Deben pagar el valor en libros. El cálculo está incorrecto o

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