INSTITUTO TECNOLOGICO DE

CERRO AZUL

MOD.OPTIM. RECUR

TRABAJO DE INVESTIGACION
TEMA: UNIDAD 5 “MODELOS PARA LA PLANEACIÓN
PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS DE
CONSTRUCCIÓN”

DOCENTE: ING. ADALBERTO VARGAS SANTIAGO

ALUMNO: REGINO REYES OVIEDO 18500233

FECHA: 02/ ABRIL/ 2020

CONTENIDO
PORTAD
A........................................................¡Error! Marcador no definido.
5.1 CONSTRUCCIÓN DE REDES DE ACTIVIDADES DE UN PROYECTO. 3
5.2 APLICACIÓN MÉTODOS DE PLANEACIÓN, PROGRAMACIÓN Y
CONTROL DE PROYECTOS PARA DETERMINAR LA RUTA CRÍTICA
BAJO CONDICIONES DE CERTIDUMBRE E INCERTIDUMBRE..............8
5.3 RELACIÓN TIEMPO-COSTO EN LA DURACIÓN DE UN PROYECTO:
VARIACIÓN DEL TIEMPO DE UN PROYECTO DE ACUERDO CON LOS
COSTOS FIJOS Y VARIABLES. DETERMINACIÓN DE LA DURACIÓN
ÓPTIMA POR MEDIO DE LA COMPRESIÓN DE REDES......................25
5.4 NIVELACIÓN DE RECURSOS........................................................29
5.5 USO DE SOFTWARE...................................................................31
5.1 CONSTRUCCIÓN DE REDES DE ACTIVIDADES DE UN
PROYECTO

El Método del Camino Crítico es una parte de la fase administrativa de planeación

que se encarga de la programación, ejecución y control de un proyecto que deba
realizarse con aprovechamiento óptimo de tiempo y costos destinados al mismo.
No solo se denomina Camino Crítico al sistema total, sino también se le llama así
a la serie de actividades, a partir de la iniciación y hasta la terminación del
proyecto que no tienen posibilidad de variación en su tiempo de ejecución, ya que
si una de ellas retrasara el proyecto total sufrirá el mismo efecto. También se
entiende por camino crítico a la secuencia de actividades que ocupan el mayor
tiempo de ejecución del proyecto y con lo cual definen la duración total del mismo.
El Método del Camina Crítico tiene una variada gama de aplicaciones dentro de la
Administración moderna, además de aquellas correspondientes a la industria de la
construcción de procesos industriales. Algunos de los proyectos de carácter
administrativo financiero o mercadotécnico que pueden ser desarrollados
mediante el Método del Camino Crítico son: Lanzamiento de un nuevo producto al
mercado. Instalación y puesta en marcha de un sistema de Cómputo Electrónico.
Preparación del presupuesto de una obra civil. Realización de Auditorías de
Estados Financieros. Etc. Prevaleciendo como características de los proyectos el
que: No sean cíclicos o repetitivos dentro del trabajo cotidiano. Se busque
realizarlos con el óptimo aprovechamiento de los recursos financieros, humanos y
materiales dentro del tiempo programado.

PASOS PARA ELABORAR UNA RED DE ACTIVIDADES.

En todo proyecto será necesario dividir el Método del Camino Crítico en dos
etapas:

1.- Planeación y Programación

2.- Ejecución y Control
a) Definición y Objetivos del Proyecto. En él se evalúa la factibilidad de éxito del
mismo, si se cuenta con los recursos necesarios, así como la época más
viable para el inicio tomando en cuenta las necesidades de la empresa y sus
directivos, la carga del trabajo en determinadas temporadas, etc.
b) Lista de Actividades a realizar. Es el detalle de las funciones a ejecutar ya
sean físicas o mentales, que integran procesos o fases que se interrelacionan
en el desarrollo de un proyecto.

c) Matrices o tablas de información

•Matriz de antecedentes y secuencias. -esta tabla de información permite
interrelacionar las actividades indicando cuáles deberán ser elaboradas antes o
después según la secuencia del desarrollo del proyecto. Para ser llenada se
prepara una hoja con 4 columnas cuyos encabezados son: Antecedentes,
Actividad Núm., Secuencias y Anotaciones.
•Matriz de tiempos. - Se procede a elaborar la correspondiente a los tiempos
estimados para la realización de cada actividad programada y así obtener la
duración total de un proyecto. Aplicando la fórmula PERT permitirá calcular el
tiempo estándar (te) el cual será usado en el proyecto. Tiempo óptimo (o)
representa el mínimo posible de consumir la actividad. Tiempo Normal (M) es el
que en condiciones normales se necesita para la ejecución de las actividades
programadas. Tiempo pésimo (p) es el máximo necesario para realizar la
actividad si todo saliera mal. Tiempo estándar (te)
te = 0 + 4M + p 6
•Matriz de costos y pendientes. - Se solicita a los responsables del proyecto que
proporcionen el costo expresado en unidades monetarias; ya con los datos
solicitados se calcula la pendiente (m) que es la relación que guardan el tiempo y
el costo.

d) Red o gráfica de actividades (símbolos). Se llama así a la representación

gráfica de la matriz de antecedentes, secuencias y tiempos, mediante ella es
posible mostrar en forma clara y comprensible la relación, interrelación,
secuencias, etc., de las actividades a realizar, así como el camino crítico. Las
actividades se representan mediante flechas las cuales indican el tiempo que
se ocupará en su realización. Estas flechas pueden ser rectas, curvas,
quebradas, etc., según las necesidades en el trazo de la red, ejemplos:
En algunos casos, al trazar la red, es necesario indicar la relación de una actividad
con otro u horas, para lo cual es necesario dibujar flechas que indiquen dicha
relación; este tipo de flechas, al no representar consumo de tiempo y/o recursos,
se dibujan en forma punteada, ejemplos:

A estas actividades se les conoce con los nombres de actividades ficticias o

"ligas". Todas las ligas se dibujarán de izquierda a derecha (a excepción de
aquellas actividades reales que por ser muy breve su duración se represente con
cero de tiempo y por lo tanto se dibujarán en forma ascendente o descendente), y
tanto al inicio como al término de cada una de ellas es necesario dibujar un
pequeño círculo (o) el cual se denomina como "evento" o "nodo", los que
señalarán
el principio
o fin de la
actividad,
ejemplos:

Al evento de iniciación se le conoce como evento "i" y al de la finalización como

evento "j", el evento final de una actividad será el inicial de la actividad siguiente.
De un evento pueden iniciar o terminar varias actividades, ejemplo:
Al dibujar la Red es conveniente evitar:
1) Que dos o más actividades que inicien de un mismo evento terminen,
también, en un mismo evento, ejemplo:

Ya que puede provocar error al interpretarla, por lo que se recomienda el

uso de luna "liga" o actividad ficticia para relacionarlos, ejemplo:

2) No puede iniciar una actividad a la mitad de la otra

Y para evitarlo es necesario dividir en dos la actividad en donde se origine

el problema.
3) No se deben tener al iniciar la red, varios eventos que parten de actividades
distintas sin relacionarlos entre sí, mediante ligas, ejemplo

4) El mismo cuidado se debe tener al finalizar la red, ejemplo

5) Cuando existe alguna actividad con

duración de cero, se dibuja así:
 Para trazar la red se utiliza, preferentemente, papel cuadriculado dibujando
primero una escala de tiempos que represente la división utilizada al
calcular la matriz (horas, días semanas, meses, etc.) Es siempre
conveniente dibujar la red con lápiz ya que, normalmente, se cambiarán de
lugar algunas actividades para facilitar su construcción. Para finalizar el
dibujo de una red se trazan las ligas a partir de las actividades hasta el
último nodo o evento ya trazado, quedando totalmente terminada la red del
proyecto el cual tendrá una duración a tiempo estándar (te). Una vez que la
Red de Actividades del proyecto ha sido concluida, se conoce la duración
total del mismo el cual puede ser: Menor del tiempo previsto. - En este caso
se puede decir que la Red de está terminada y se procede a calcular los
costos del proyecto. Igual del tiempo previsto. - Se procede igual que en el
inciso anterior. Mayor del tiempo previsto. - En este caso obliga a cumplir el
tiempo de algunas actividades, con el objetivo de reducir el tiempo del
proyecto obtenido por el programado por la dirección.

e) Elasticidad y probabilidad de retraso. La segunda etapa se divide a su vez en:

a) Graficas de control de tiempos y costos
. b) Ajustes y Evaluación de resultados
5.2 APLICACIÓN MÉTODOS DE PLANEACIÓN,
PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS PARA
DETERMINAR LA RUTA CRÍTICA BAJO CONDICIONES
DE CERTIDUMBRE E INCERTIDUMBRE.

Los proyectos en gran escala por una sola vez han existido desde tiempos
antiguos; este hecho lo atestigua la construcción de las pirámides de Egipto y los
acueductos de Roma. Pero sólo desde hace poco se han analizado por parte de
los investigadores operacionales los problemas gerenciales asociados con dichos
proyectos. El problema de la administración de proyectos surgió con el proyecto
de armamentos del Polaris, empezando 1958. Con tantas componentes y
subcomponentes juntos producidos por diversos fabricantes, se necesitaba una
nueva herramienta para programar y controlar el proyecto. El PERT (evaluación de
programa y técnica de revisión) fue desarrollado por científicos de la oficina Naval
de Proyectos Especiales. Booz, Allen y Hamilton y la División de Sistemas de
Armamentos de la Corporación
Lockheed Aircraft. La técnica demostró tanta utilidad que ha ganado amplia
aceptación tanto en el gobierno como en el sector privado.
Casi al mismo tiempo, la Compañía DuPont, junto con la División UNIVAC de la
Remington Rand, desarrolló el método de la ruta crítica (CPM) para controlar el
mantenimiento de proyectos de plantas químicas de DuPont. El CPM es idéntico al
PERT en concepto y metodología. La diferencia principal entre ellos es
simplemente el método por medio del cual se realizan estimados de tiempo para
las actividades del proyecto. Con CPM, los tiempos de las actividades son
determinísticos. Con PERT, los tiempos de las actividades son probabilísticos o
estocásticos.
El PERT/CPM fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de
información para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone
la "ruta crítica" de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duración
del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las
actividades de la ruta crítica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una
actividad de la ruta crítica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la
misma cantidad. Las actividades que no están en la ruta crítica tienen una cierta
cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse más tarde, y permitir que el
proyecto como un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas
actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos.
El PERT/CPM también considera los recursos necesarios para completar las
actividades. En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos
hacen que la programación sea difícil. El PERT/CPM identifica los instantes del
proyecto en que estas restricciones causarán problemas y de acuerdo a la
flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las actividades no críticas,
permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas.
Finalmente, el PERT/CPM proporciona una herramienta para controlar y
monitorear el progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en éste
y su importancia en la terminación del proyecto se manifiesta inmediatamente para
el director del mismo. Las actividades de la ruta crítica, permiten, por consiguiente,
recibir la mayor parte de la atención, debido a que la terminación del proyecto,
depende fuertemente de ellas. Las actividades no críticas se manipularán y
remplazarán en respuesta a la disponibilidad de recursos.
Antecedentes.
Dos son los orígenes del método del camino crítico: el método PERT (Program
Evaluation and Review Technique) desarrollo por la Armada de los Estados
Unidos de América, en 1957, para controlar los tiempos de ejecución de las
diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad de
terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue
utilizado originalmente por el control de tiempos del proyecto Polaris y actualmente
se utiliza en todo el programa espacial. El método CPM (Crítical Path Method), el
segundo origen del método actual, fue desarrollado también en 1957 en los
Estados Unidos de América, por un centro de investigación de operaciones para la
firma Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimización de los
costos de operación mediante la planeación adecuada de las actividades
componentes del proyecto. Ambos métodos aportaron los elementos
administrativos necesarios para formar el método del camino crítico actual,
utilizando el control de los tiempos de ejecución y los costos de operación, para
buscar que el proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo y al menor costo
posible.
Definición.
El método del camino crítico es un proceso administrativo de planeación,
programación, ejecución y control de todas y cada una de las actividades
componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crítico y
al costo óptimo.

Usos.
El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y
adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores
resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes
características:
 Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su
totalidad.
 Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mínimo,
sin variaciones, es decir, en tiempo crítico.
 Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo
disponible.
Dentro del ámbito aplicación, el método se ha estado usando para la planeación y
control de diversas actividades, tales como construcción de presas, apertura de
caminos, pavimentación, construcción de casas y edificios, reparación de barcos,
investigación de mercados, movimientos de colonización, estudios económicos
regionales, auditorías, planeación de carreras universitarias, distribución de
tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fábrica, planeación de
itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de población, etc., etc.
DIFERENCIAS ENTRE PERT Y CPM
Como se indicó antes, la principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en
que se realizan los estimados de tiempo. E1 PERT supone que el tiempo para
realizar cada una de las actividades es una variable aleatoria descrita por una
distribución de probabilidad. E1 CPM por otra parte, infiere que los tiempos de las
actividades se conocen en forma determinísticas y se pueden variar cambiando el
nivel de recursos

utilizados.
La distribución de tiempo que supone el PERT para una actividad es una
distribución beta. La distribución para cualquier actividad se define por tres
estimados:
(1) el estimado de tiempo más probable, m;
 (2) el estimado de tiempo más optimista, a; y
(3) el estimado de tiempo más pesimista, b

La forma de la distribución se muestra en la siguiente Figura. E1 tiempo más

probable es el tiempo requerido para completar la actividad bajo condiciones
normales.

Los tiempos optimistas y pesimistas proporcionan una medida de la incertidumbre

inherente en la actividad, incluyendo desperfectos en el equipo, disponibilidad de
mano de obra, retardo en los materiales y otros factores.
Con la distribución definida, la media (esperada) y la desviación estándar,
respectivamente, del tiempo de la actividad para la actividad Z puede calcularse
por medio de las fórmulas de aproximación
El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los tiempos
esperados de las actividades sobre la ruta crítica. De modo similar, suponiendo
que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes
(realísticamente, una suposición fuertemente cuestionable), la varianza del
proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crítica. Estas
propiedades se demostrarán posteriormente
En CPM solamente se requiere un estimado de tiempo. Todos los cálculos se
hacen con la suposición de que los tiempos de actividad se conocen. A medida
que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el
progreso. Si ocurre algún retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr
que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignación de
recursos.

cambiando la asignación de recursos. Metodología. El Método del Camino Critico

consta de dos ciclos:

1. Planeación y Programación. 2. Ejecución y Control

Definición del proyecto Aprobación del proyecto
Lista de Actividades Ordenes de trabajo
Matriz de Secuencias Gráficas de control
Matriz de Tiempos Reportes y análisis de los
avances
Red de Actividades Toma de decisiones y ajustes
Costos y pendientes
 Compresión de la red
Limitaciones de tiempo, de recursos y
económicos
Matriz de elasticidad
Probabilidad de retraso

Definición del Proyecto

En toda actividad a realizar se requieren conocimientos precisos y claros de lo que
se va a ejecutar, de su finalidad, viabilidad, elementos disponibles, capacidad
financiera, etc. Esta etapa, aunque esencial para la ejecución del proyecto no
forma parte del método. Es una etapa previa que se debe desarrollar
separadamente y para la cual también puede utilizarse el Método del Camino
Critico. Es una investigación de objetivos, métodos y elementos viables y
disponibles.

Lista de Actividades
Es la relación de actividades físicas o mentales que forman procesos
interrelacionados en un proyecto total. En general esta información es obtenida de
las personas que intervendrán en la ejecución del proyecto, de acuerdo con la
asignación de responsabilidades y nombramientos realizados en la Definición del
Proyecto.
Las actividades pueden ser físicas o mentales, como construcciones, tramites,
estudios, inspecciones, dibujos, etc. En términos generales, se considera Actividad
a la serie de operaciones realizadas por una persona o grupo de personas en
forma continua, sin interrupciones, con tiempos determinables de iniciación y
terminación. Esta lista de actividades sirve de base a las personas responsables
de cada proceso para que elaboren sus presupuestos de ejecución.
Ejemplo:

Jefes de mantenimiento y producción.

Elaboración del proyecto parcial de 
ampliación.
Calculo del costo y preparación de 
presupuestos
Aprobación del proyecto 
Desempaque de las maquinas nuevas 
Colocación de las maquinas viejas y 
nuevas.
Instalación de las maquinas 
Pruebas generales 
Arranque general 
Revisión y limpieza de maquinas viejas 
Pintura de maquinas viejas 
Pintura y limpieza del edificio 

Ingeniero electricista.
Elaboración del proyecto eléctrico 
Calculo de los costos y presupuestos. 
Aprobación del proyecto 
Instalación de un transformador nuevo 
Instalación de nuevo alumbrado 
Instalación de interruptores y 
arrancadores

Ingeniero contratista
Elaboración del proyecto de obra muerta 
Calculo de los costos y presupuestos. 
Aprobación del proyecto 
Cimentación de las máquinas 
Pisos nuevos. 
 Colocación de ventanas nuevas 

Esta es una lista de los responsables en un proyecto de ampliación de una fabrica

Matriz de Secuencias Existen dos procedimientos para conocer la secuencia de

las actividades:

(1) Por antecedentes

(2) Por secuencias

Por antecedentes,

se les preguntará a los responsables de los procesos cuales actividades deben

quedar terminadas para ejecutar cada una de las que aparecen en la lista. Debe
tenerse especial cuidado que todas y cada una de las actividades tenga por lo
menos una antecedente excepto en el caso de ser actividades iniciales, en cuyo
caso su antecedente será cero (0)
En el segundo procedimiento se preguntará a los responsables de la ejecución,
cuales actividades deben hacerse al terminar cada una de las que aparecen en la
lista. Para este efecto debemos presentar la matriz de secuencias iniciando con la
actividad cero (0) que servirá para indicar solamente el punto de partida de las
demás. La información debe tomarse una por una de las actividades listadas, sin
pasar por alto ninguna de ellas

En la columna de "anotaciones" el programador hará todas las indicaciones que le

ayuden a aclarar situaciones de secuencias y presentación de la red. Estas
anotaciones se hacen a discreción, ya que esta matriz es solamente un papel de
trabajo. Si se hace una matriz de antecedentes es necesario hacer después una
matriz de secuencias, pues es ésta última la que se utiliza para dibujar la red. Esta
matriz no es definitiva, porque generalmente se hacen ajustes posteriores en
relación con la existencia y disponibilidades de materiales, mano de obra y otras
limitaciones de ejecución.
Por Matriz de Secuencias
Matriz de Tiempos En el estudio de tiempos se requieren tres cantidades
estimadas por los responsables de los procesos: El tiempo medio (M), el tiempo
óptimo (o) y el tiempo pésimo (p)
El tiempo medio (M) es el tiempo normal que se necesita para la ejecución de las
actividades, basado en la experiencia personal del informador. El tiempo óptimo
(o) es el que representa el tiempo mínimo posible sin importar el costo o cuantía
de elementos materiales y humanos que se requieran; es simplemente la
posibilidad física de realizar la actividad en el menor tiempo. El tiempo pésimo (p)
es un tiempo excepcionalmente grande que pudiera presentarse ocasionalmente
como consecuencia de accidentes, falta de suministros, retardos involuntarios,
causas no previstas, etc. Debe contarse sólo el tiempo en que se ponga remedio
al problema presentado y no debe contar el tiempo ocioso.

Se puede medir el tiempo en minutos, horas, días, semanas, meses y años, con la
condición de que se tenga la misma medida para todo el proyecto. Los tiempos
anteriores servirán para promediarlos mediante la fórmula PERT obteniendo un
tiempo resultante llamado estándar (t) que recibe la. Esto es, tiempo estándar
igual al tiempo optimo, más cuatro veces el tiempo medio, más el tiempo pésimo, y
esta suma dividida entre seis (6). Esta fórmula está calculada para darle al tiempo
medio una proporción mayor que los tiempos optimo y pésimo que influyen. Esta
proporción es de cuatro (4) a seis (6).
Matriz de Tiempos
Tanto la matriz de secuencias como la matriz de tiempos se reúnen en una sola
llamada matriz de información, que sirve para construir la red medida. Matriz de
información
Red de Actividades
Se llama red la representación gráfica de las actividades que muestran sus
eventos, secuencias, interrelaciones y el camino crítico. No solamente se llama
camino critico al método sino también a la serie de actividades contadas desde la
iniciación del proyecto hasta su terminación, que no tienen flexibilidad en su
tiempo de ejecución, por lo que cualquier retraso que sufriera alguna de las
actividades de la serie provocaría un retraso en todo el proyecto. Desde otro punto
de vista, camino critico es la serie de actividades que indica la duración total del
proyecto. Cada una de las actividades se representa por una flecha que empieza
en un evento y termina en otro. Se llama evento al momento de iniciación o
terminación de una actividad. Se determina en un tiempo variable entre el más
temprano y el más tardío posible, de iniciación o de terminación.

A los eventos se les conoce también con los nombres de nodos.

I J
El evento inicial se llama i y el evento final se denomina j. El evento final de una
actividad será el evento inicial de la actividad siguiente
Las flechas no son vectores, escalares ni representan medida alguna. No interesa
la forma de las flechas, ya que se dibujarán de acuerdo con las necesidades y
comodidad de presentación de la red. Pueden ser horizontales, verticales,
ascendentes, descendentes curvas, rectas, quebradas, etc.

En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene una
interrelación o continuación con otra se dibujará entre ambas una línea punteada,
llamada liga, que tiene una duración de cero.

La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera para poder

iniciar la actividad siguiente

. Varias actividades pueden terminar en un evento o partir de un mismo evento.

(a) Incorrecto (b) Correcto.

Al construir la red, debe evitarse lo siguiente:

(1) Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo

evento. Esto produce confusión de tiempo y de continuidad. Debe abrirse el
evento inicial o el evento final en dos eventos y unirlos con una liga.

(2) Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad. Toda
actividad debe empezar invariablemente en un evento y terminar en otro.
Cuando se presenta este caso, a la actividad base o inicial se le divide en
 eventos basándose en porcentajes y se derivan de ellos las actividades
secundadas.

(a) Incorrecto (b) Correcto.

(3) Dejar eventos sueltos al terminar la red. Todos ellos deben relacionarse con
el evento inicial o con el evento final.

Procedimiento Para Trazar la Red Medida

Para dibujar la red medida, se usa papel cuadriculado indicándose en la
parte superior la escala con las unidades de tiempo escogidas, en un
intervalo razonable para la ejecución de todo el proyecto. Como en este
momento no se conoce la duración del mismo, ya que uno de los objetivos
de la red es conocerlo, este intervalo sólo es aproximado

A continuación, se inicia la red dibujando las actividades que parten del

evento cero. Cada una de ellas debe dibujarse de tal manera que el evento
j termine, de acuerdo con la duración estándar, en el tiempo indicado en la
escala superior. Ahora mostraremos la iniciación de las actividades 1, 2, 3,
y 4 con duración de tres, dos, tres y cinco días respectivamente.
En el caso de la ampliación de la fábrica las actividades iniciales son las
que se muestran en la figura que sigue, ya que las tres actividades que
parten de cero tienen tres días de duración cada una.

A continuación, no debe tomarse la numeración progresiva de la matriz de

secuencias para dibujar la red, sino las terminales de las actividades, de
arriba hacia abajo y de izquierda a derecha, según vayan apareciendo los
eventos j.
En el caso anterior buscamos las secuencias de la actividad 1, después de
la 12 y al último de la 18. En su orden, buscamos las secuencias de la 2, de
la 13 y de la 19. Si una actividad tiene cero de duración se dibuja
verticalmente, ya sea ascendente o descendente, de tal manera que no
ocupe tiempo dentro de la red.

Rigurosamente, una actividad no puede tener tiempo de duración cero, ya

que no existiría; sin embargo, algunas actividades tienen tan escasa
duración que ésta es despreciable y no es conveniente que se considere
una unidad de tiempo. Por ejemplo, si la unidad con la que se trabaja de un
día y la duración de la actividad es de cinco o diez minutos, no hay razón
para que esta actividad tenga asignado un día de trabajo. En el caso que se
desarrolla, la aprobación de los presupuestos se supone que tomarán de
media hora a una hora para su ejecución; pero como la unidad tomada en
el proyecto es de un día, el tiempo de ejecución se considera cero
De acuerdo con las anotaciones de la matriz de secuencias las actividades
3, 14 y 20 deben ser simultáneas, por lo que necesitamos un evento común
para terminar las tres. Por necesidad de construcción, la actividad 14
quedará solamente indicada con el número en forma paralela a la actividad
3, que también tiene duración cero. También puede aparecer paralela a la
actividad 20.

En este tipo de red no hay necesidad de indicar las actividades con flechas,
sino sólo con líneas, excepto las ligas que indicarán la dirección de la
continuidad. Para seguir con el dibujo de la red, se debe recordar que al
evento común convergen las actividades 3, 14 y 20 y por lo tanto debemos
buscar las secuencias a estas tres actividades, que partirán lógicamente del
mismo evento. Continuamos alargando las terminales 15,4,21 y 9, en este
orden precisamente, de acuerdo con el método adoptado.

Así encontramos que después de la actividad 15 sigue la 16 con duración

de seis días; después de la actividad 4 sigue la 5 con duración de seis días;
después de la actividad 21 sigue la 23 con duración de tres días y también
la 5 con duración de seis días; y después de la actividad 9 sigue la 10 con
duración de dos días
Cuando una actividad es secuencia de dos o más actividades anteriores,
debe colocarse en la red a continuación de la actividad antecedente más
adelantada. Por ello es conveniente hacer la red con lápiz para poder borrar
las actividades y cambiarlas fácilmente de lugar. De esta manera

hay que modificar el diagrama de la figura anterior, ya que la actividad 5 es

posterior a la 4 y a la 21; la quitamos del lugar que termina en fecha anterior
y la colocamos después de la 21 que aparece en fecha más adelantada.
Sin embargo, para que no se pierda la secuencia de la 4 con la 5 se coloca
una liga entre las dos. Buscamos la continuación de las terminales de las
actividades 16, 5, 23 y 10, encontrando que son respectivamente la 17 con
dos días; la 6 con cuatro días; la 22 con cuatro días y la 11 con doce días.

Las actividades secuentes a la 17, 6, 22 y 11 son respectivamente la 6 con

cuatro días; la 7 con seis días y ninguna para la 11, por lo que en la red
sólo colocamos una liga entre la terminación de la 17 y la iniciación de la 6
para indicar continuidad y otra entre la terminación de la 22 y la iniciación
de la 7 con el mismo objeto de continuidad. Ahora colocamos la secuencia
 de la 6 solamente, pues ya hemos visto que la 11 es final de proceso. La
secuencia de la actividad 6 es la 7 con seis días y la secuencia de la
actividad 7 es la 8 con duración de cero. No existiendo ninguna otra
actividad posterior a las terminales de la red, debe considerarse que se ha
terminado con el proyecto, por lo que la duración del mismo es de 26 días

En virtud de que no deben dejarse eventos sueltos, se pone una liga entre la
terminal de la 11 y el evento final del proyecto, quedando toda la red de la
siguiente manera y en la que se aprecian las siguientes particularidades:

A) Las actividades que tienen duración cero se indican en forma vertical, bien
sea ascendente o descendente, como las correspondientes a las
actividades 3, 20 y 8.
B) La actividad 14 con duración cero no aparece dibujada en la red por
razones de construcción y sólo se indica junto con la actividad 20 que tiene
las mismas características...
C) Las actividades que son secuentes a dos o más actividades anteriores
aparecen dibujadas a continuación del antecedente que tenga en su evento
final la fecha más alta. Como la actividad 5 que es secuente de las
actividades 4 y 21. La 4 termina al día 6 y la 21 termina el día 10. La
actividad 7 es secuencia de las actividades 6 y 22 y está colocada enfrente
de la que tiene la fecha más alta al terminar, o sea la actividad 6. Esta
 misma actividad 6 es posterior a las actividades 17 y 5 y está colocada a
continuación de la 5 por la razón ya dada.
D) Las ligas que aparecen en la gráfica significan lo siguiente: la actividad 5
es continuación de la 4; la 6 es continuación de la 17; la 7 continúa de la 22
y la 11 acabará al concluir el proyecto.
E) El camino critico es la serie de actividades que se inician en el evento i del
proyecto y terminan en el evento j del mismo, sin sufrir interrupción por lo
que señalan el tamaño o duración del proyecto, y está representado por las
actividades 12, 13, 21, 5, 6, 7 y 8 trazadas con línea doble.

La red anterior se puede dibujar con colores para indicar diferentes

responsabilidades: por ejemplo, la responsabilidad del ingeniero electricista se
dibuja en rojo, la del ingeniero civil con verde y la del ingeniero de planta con azul.

Costos y Pendientes

En este paso se solicitarán los costos de cada actividad realizada en tiempo

estándar y en tiempo óptimo. Ambos costos deben ser proporcionados por las
personas responsables de la ejecución, en concordancia con los presupuestos ya
suministrados por ellos. Dichos costos se deben anotar en la matriz de
información.

 Actividades
 Normal
 Limite

En el cuadro anterior vemos los presupuestos con el costo normal para las
actividades realizadas en tiempo estándar y el costo límite para las actividades
ejecutadas a tiempo óptimo. Los totales de la columna de costo normal nos
indican los costos directos del proyecto ejecutado en tiempos estándares, sin
embargo, los totales de costo limite no nos indican un costo real, ya que no será
necesario que todas las actividades sean realizadas en tiempo optimo, sino solo
algunas de ellas.

a) Las actividades que tienen duración cero se indican en forma vertical, bien
sea ascendente o descendente, como las correspondientes a las
actividades 3, 20 y 8.
b) La actividad 14 con duración cero no aparece dibujada en la red por
razones de construcción y sólo se indica junto con la actividad 20 que tiene
las mismas características.
c) Las actividades que son secuentes a dos o más actividades anteriores
aparecen dibujadas a continuación de la antecedente que tenga en su
evento final la fecha más alta. Como la actividad 5 que es secuente de las
actividades 4 y 21. La 4 termina al día 6 y la 21 termina el día 10. La
actividad 7 es secuencia de las actividades 6 y 22 y está colocada enfrente
de la que tiene la fecha más alta al terminar, o sea la actividad 6. Esta
misma actividad 6 es posterior a las actividades 17 y 5 y está colocada a
continuación de la 5 por la razón ya dada.

d) Las ligas que aparecen en la gráfica significan lo siguiente: la actividad 5

es continuación de la 4; la 6 es continuación de la 17; la 7 continúa de la 22
y la 11 acabará al concluir el proyecto.

El método CPM o Ruta Crítica (equivalente a la sigla en inglés (Critical Path

Method) es frecuentemente utilizado en el desarrollo y control de proyectos. El
objetivo principal es determinar la duración de un proyecto, entendiendo éste
como una secuencia de actividades relacionadas entre sí, donde cada una de las
actividades tiene una duración estimada.

En este sentido el principal supuesto de CPM es que las actividades y sus tiempos
de duración son conocidos, es decir, no existe incertidumbre. Este supuesto
simplificador hace que esta metodología sea fácil de utilizar y en la medida que se
quiera ver el impacto de la incertidumbre en la duración de un proyecto, se puede
utilizar un método complementario como lo es PERT

Una ruta es una trayectoria desde el inicio hasta el final de un proyecto. En este
sentido, la longitud de la ruta crítica es igual a la la trayectoria más grande del
proyecto. Cabe destacar que la duración de un proyecto es igual a la ruta crítica.
5.3 RELACIÓN TIEMPO-COSTO EN LA DURACIÓN DE UN
PROYECTO: VARIACIÓN DEL TIEMPO DE UN PROYECTO
DE ACUERDO CON LOS COSTOS FIJOS Y VARIABLES.
DETERMINACIÓN DE LA DURACIÓN ÓPTIMA POR MEDIO
DE LA COMPRESIÓN DE REDES.

Relación costo-tiempo. –
14.1. Relación costo-tiempo de una actividad; representación. La relación que existe entre
el costo y la duración es inversa, es decir, a mayor duración menor costo y a menor
duración mayor costo. Para ver el gráfico seleccione la opción "descargar" la proporción
que se incrementa está en función de la actividad a desarrollar. La relación que existe
entre el costo y el tiempo de una actividad responde más o menos a la gráfica
representada. Conforme aceleramos la actividad el costo va aumentando (siempre que
estemos entre a y n).
1. Punto n: es el punto de duración normal y de costo normal en condiciones normales de
trabajo.
2. Punto a: es el punto de mínimo tiempo o de máxima aceleración y de costo más
acelerado, o sea, de mayor costo.
a la derecha del punto se produce una infrautilización de los recursos con lo cual aumenta
el costo al aumentar la duración; a la izquierda del punto a por mucho que
incrementemos los recursos no conseguiremos reducir la duración de la actividad.
incremento del costo por unidad de tiempo acelerado:

Pendiente de la recta (r) y representa el incremento del costo que se

produce por cada unidad de tiempo que aceleramos la actividad. Si
tenemos que acelerar un proyecto aceleramos aquellas actividades que
sean más baratas.

14.2. Duración óptima de la actividad. es aquella en la que se realice la actividad con el

menor costo posible. La duración óptima de una actividad aisladamente, si es que se
pudiera aislarse corresponde con la duración a menor costo, es decir, duración normal a
costo normal.
14.3. Relación costo-tiempo de un proyecto: costos directos, indirectos y totales.
En principio podría establecerse que la duración óptima de un proyecto sería aquella que
nos viniera condicionada por la duración normal de todas sus actividades.
Esta afirmación no es correcta ya que para la ejecución de un proyecto hay que tener en
cuenta una serie de costos llamados indirectos.
A. Costos directos: son los costos que inciden directamente en la ejecución de la actividad
y son imputables en exclusiva a cada una de ellas.
B. Ejemplo: costo de materiales, mano de obra, maquinaria, etc. Ejemplo: costo del
encargado, grúa, vallado, botiquín, etc.
C. Costos indirectos: son aquellos que sin incidir directamente en la ejecución de una
actividad son necesarios para la ejecución de las actividades, no son imputables en
exclusiva a una actividad.
d. Costos totales: es la suma de los costos directos y los costos indirectos.

como consecuencia de los costos indirectos la duración óptima se desplaza a la izquierda

con lo que se acortara la duración. El costo total es lo que se llama pem. Los gastos
generales de la empresa son los generados por las oficinas centrales y demás oficinas que
no pertenecen a ninguna obra en concreto pero que hay que mantener. El beneficio
industrial es el beneficio que se lleva el promotor. Por lo tanto, el costo total de la obra es:

Nivelación de recursos. -
15.1. Paso de una programación por grafos a diagrama de gantt.
El diagrama de gantt y no el grafo establece la coordinación en la misma unidad de tiempo
entre distintas actividades. Al expresar la programación por grafos en un diagrama de
gantt hay que tener en cuenta el tiempo aritmético y el tiempo calendario. Deberá
previamente haberse ajustado toda la programación a los plazos y fechas establecidos.
15.2. Asignación de recursos.
Toda actividad necesita recursos para ejecutarse. Hay que asignar a cada actividad los
recursos y la cantidad de cada uno de ellos que necesitamos para poder desarrollar la
misma.
Considerando el recurso económico que engloba a todas.
15.3. Nivelación y optimización de los recursos.
La distribución de los recursos que se considera óptima es aquella que es constante en el
tiempo. Este ideal en la práctica es imposible de conseguir. Tendremos que hacer una
distribución lo más parecida posible a la campana de gauss y lo menor posible a la suma
de los cuadrados de los recursos. Esta nivelación se efectuará mediante el desplazamiento
en su comienzo de las actividades que no son críticas. La programación final deberá
satisfacer los criterios de cumplimiento de la campana de gauss, reducir lo máximo posible
la suma de los cuadrados de los recursos, todos los criterios impuestos por el promotor y
una ordenación de las actividades lo más lógica posible.

La gráfica ideal y que en nuestro sector no se puede lograr sería: recursos.

En construcción la gráfica que se da es la campana de gauss.

Recursos

La nivelación más óptima que se puede alcanzar es aquella en la que la campana de

Gauss se asemeje más a la línea recta.

En construcción la campana más usual: recursos

Tiempo
Esto es debido a que se reservan para el final de obra algunas actividades que suponen
Un gran desembolso como son: los ascensores, las calderas, etc.

La mejor campana de gauss sería aquella en la que la sea la menor posible.

¿cómo se realiza la nivelación de recursos?
1. Aprovechando las holguras total y libre de las actividades desplazamos los recursos de
donde hay muchos a donde hay pocos para equilibrarlo al máximo.
2. Hay que tener cuidado con las precedencias ya que si A < C entonces si muevo A también tengo
que mover C el mismo número de unidades.
Trucos a seguir en la nivelación:
A. Ver la programación que nos viene dada por el proyecto y en la que no hemos hecho nada de
nivelación (R1).
B. Empezamos a nivelar hasta aproximarnos a la campana (R 2).
C. Seguimos nivelando hasta conseguir que .
5.4 NIVELACIÓN DE RECURSOS.

PROGRAMACION DE PROYECTOS CON PERT-CPM

Introducción histórica. PERT-CPM. Principios básicos del PERT: Proyecto.
Suceso. Grafo. Numeración de sucesos. Actividades ficticias (dummy): concepto y
campo de aplicación. Etapas de un proyecto. Listado de actividades. Diagrama de
precedencias. Camino crítico. Cálculo de
tiempos “temprano” y “tardío”. Determinación de las hol
guras. Consideraciones de probabilidad en la programación de proyectos.
Construcción del diagrama de tiempo y nivelación de recursos. El costo en la
programación de proyectos. Resumen del proyecto. Manejo de software
específico.
CONCEPTOS:
Un proyecto define una combinación de actividades interrelacionadas que deben
ejecutarse en un cierto orden antes de que el trabajo completo pueda terminarse.
Las actividades están interrelacionadas en una secuencia lógica en el sentido que
algunas de ellas no pueden comenzar hasta que otras se hayan terminado. Una
actividad en un proyecto usualmente se ve como un trabajo que requiere tiempo y
recursos para su terminación. En general, un proyecto es un esfuerzo de sólo un
periodo; esto es, la misma sucesión de actividades puede no repetirse en el futuro.
La programación de proyectos consiste en tres fases básicas:
. PLANEACION, PROGRAMACION y CONTROL. -
La fase de PLANEACION se inicia descomponiendo el proyecto en actividades
distintas. Se determinan las estimaciones de tiempo para estas actividades y luego
se construye un diagrama de red (o de flechas), donde cada uno de sus arcos
representa una actividad. La red completa da una representación gráfica de las
interdependencias entre las distintas actividades del proyecto.
El fin de la PROGRAMACION es construir un diagrama de tiempo que muestra los
tiempos de iniciación y terminación para cada actividad, así como su relación con
otras actividades. Además, debemos señalar las actividades críticas en función del
tiempo y para las actividades no críticas el programa debe mostrar los tiempos de
holgura que puedan
utilizarse con ventaja cuando se deben usar eficientemente recursos limitados. Por
último, el CONTROL se limita a verificar el cumplimiento del programa.
Fijación del objetivo:
Como paso fundamental y básico, debe determinarse cuál es la meta u objetivo
final, como así también fijar desde qué punto comienza a efectuar la planificación.
El objetivo debe ser claro, preciso y alcanzable, conforme a los medios que se
disponen para ello.
Ejemplos de Proyectos
Construir un edificio, llevar a cabo una campaña militar, efectuar el montaje de una
máquina, lanzar un nuevo producto al mercado
Ejemplos de objetivos:
Entregar el edificio terminado, dejar cumplido el propósito de la campaña, tener la
máquina en funcionamiento, tener el producto a la venta. Todos los objetivos a
cumplir están ligados con el factor fecha de finalización del proyecto.
Listado de tareas
Para llevar a cabo un proyecto, es necesario ejecutar, en un determinado orden,
cierta cantidad de trabajos, que reciben el nombre de tareas o actividades. Estas
tareas deben enumerarse comenzando con la que da origen al proyecto, hasta
terminar con la tarea que lo finaliza. Deben estar perfectamente definidas, y
expresar con claridad lo que se debe ejecutar.
Ejemplo de tareas:
Excavar cimientos, abastecer la base x, construir la fundación de hormigón,
preparar planes de propaganda Las tareas deben listarse siguiendo un orden
cronológico.
Discriminación de tareas: Hay tareas que de por si, en su denominación encierran
un conjunto de actividades paralelas o en serie, que deben efectuarse para
cumplimentarlas. Se presenta entonces el problema de discernir hasta qué punto
es conveniente discriminar una tarea dada. Este punto está dado por el nivel al
cual se efectúa la programación. En efecto, por ejemplo, en la construcción de un
edificio, una de las tareas puede ser instalar compresores de aire acondicionado,
no le interesa conocer todos los detalles de la operación en sí, tales como la
secuencia del trabajo, técnica operativa, construcción de basamentos, etc. En
realidad, sólo le es útil conocer cuánto tiempo demandará la instalación de
máquinas, sus pruebas, y cuándo estará ésta terminada. Pero no sucede lo mismo
con el subcontratista a cargo del trabajo, ya que, necesita conocer una gran
cantidad de detalles, a fin de poder planificar la marcha del trabajo y cumplir en
término. Las tareas deben discriminarse conforme al nivel donde se efectúe la
planificación, y de un modo tal que permita su programación y control
5.5 USO DE SOFTWARE

OPUS 2014
te permite elaborar presupuestos de obra con y sin análisis de precios unitarios,
es posible que para ellos hagas uso de recursos como mano de obra, materiales,
herramientas, maquinaría, matrices, auxiliares, fletes y subcontratos. OPUS
Presupuesto Programable, redefine lo que un software puede hacer por los
profesionales de la construcción en Ingeniería de Costos, ya que ofrece un control
total en la elaboración de las licitaciones en todos sus procesos.
OPUS Presupuesto Programable,
solventa con excelencia los siguientes procesos:

 OPUS Importa y Exporta a Excel enlazando la información de manera

Bidireccional.
 Integra ilimitados agrupadores o niveles (capítulos o partidas) en forma de
árbol, tipo Explorador de Archivos de Windows.
 Armado total y práctico de todos los sobrecostos de la obra: indirectos,
financiamiento, utilidad, adicionales.
 Desde OPUS accede a Internet y consulta e integra al presupuesto más de
70,000 insumos de la base de datos ECOSTOS.
 Programación de actividades a partir de los conceptos del presupuesto y
duración por diversos criterios (fechas de inicio y término, duración, etc.),
diferenciando entre los que son trabajables y los que no lo son.
 Múltiple explosión e implosión de insumos y recursos.
 Análisis sencillo, completo y actualizado de Factor de Salario Real de la
Mano de Obra, y Costo Horario del Equipo.
 Búsqueda por clave, descripción, unidad, precio unitario, fecha, obra, etc.,
incluso con las palabras contenidas dentro de la descripción.
 Reportes a través de Excel y por impresión directa donde se imprime tal
como se tiene visible en pantalla.