Proyecto Marriott

PROYECTO ROPA DE CAMA HOTEL MARRIOTT
En el año 2004, el Hotel se propuso actualizar la ropa de cama de todas sus marcas por
medio de la provision de nuevas fundas de acolchados, suave ropa de cama blanca,
almohadas, sabanas y fundas de colchones para sus clientes.
Esta renovación mundial tenia un presupuesto de 190 millones de dólares.
Para la realización de este proyecto se decidio contratar un equipo de expertos en

dirección de proyectos PMP y a un director de programa de la oficina de dirección de
proyectos PMO. Estos expertos desarrollaron una extensa investigación de mercado,
pruebas operativas del producto. Y todo esto con el fin de llegar a la mente de sus
clientes.
El director del programa se encargaba de mantener comunicada a todas las partes, llevar
a cabo reuniones periódicas, identificar los incidentes o riesgos y reconocer los logros.
Desafios:
 Como existían un gran numero de hoteles y no de la misma categoría se presento una

diversidad en las especificaciones de la ropa de cama. Esto trajo como consecuencia
que en algunos hoteles se debiera comprar colchones nuevos para poder cumplir con
los estándares. Y en otros se debiera comprar ropa de cama especial para colchones
de mayor altura.
 Dado que existían tres tipos de tamaños en las camas King, se debía comprar
sabanas para cada tipo de tamaño en particular, ya que el tamaño impactaba tanto en
el largo como en el ancho de las sabanas que se debían comprar.
 Debido a que el proyecto contaba con tantas dependencias, lo convertia en un

verdadero desafio. Ya que todos los equipos debían trabajar en diferentes zonas
horarias, distintos idiomas y una gran variedad tanto de culturas como de regulaciones
gubernamentales.
 Una gran cantidad de Hoteles tenía poco tiempo de haber abierto, lo que los obligo a
deshacerse de toda la ropa de cama casi nueva que tenían en ese momento. Esto
produjo una gran perdida financiera para ellos.
 El apoyo de los interesados fue de vital importancia, ya que tanto los dueños como los
franquisiados, establecieron que solo mantendrían una responsabilidad primaria sobre
la inversión financiera.
 La implementación de la nueva ropa de cama requirió una serie de cambios

significativos en el proceso de la dirección de los hoteles.
Lo cual significo una serie de capacitaciones a miles de personas, tanto a las

camareras como las lavanderías asociadas, con respecto a como debían cambiar la
nueva ropa de cama y sabanas para mantener el nuevo estándar en cada una de las
habitaciones de los hoteles.
Estas capacitaciones se debían realizar de forma especifica para cada uno de los
paquetes de ropa de cama diseñado para los diferentes hoteles.
 Mucha ropa de cama fue confeccionada y distribuida desde compañías extranjeras. Lo

cual genero un tiempo de espera de aproximadamente 6 meses entre el momento en
que se ordena la compra y esta es recibida en el hotel.
 Entre todas las marcas de ropa de cama, hubo mas de 1.850 productos diferentes.
Tales como: colchones, almohadas, sabanas, fundas, etc. Lo que produjo un gran
desafio para su distribución y seguimiento.
Desarrollo de las Soluciones a los desafíos presentados durante el proyecto:
Con el objetivo de lidiar con cada uno de estos desafíos que se fueron presentando, se
establecio un conjunto de procesos y procedimientos específicos para mantener las líneas
de comunicación abiertas entre los departamentos.
Era muy importante asegurar que las dependencias entre los equipos del proyecto y los
hitos claves fueran identificadas en el momento oportuno. Por ejemplo: una prioridad para
un equipo podía requerir del apoyo de un segundo equipo, pero eso no era prioritario para
el segundo equipo. Para lograr que esto se cumpliera el director del programa debio
ayudar a facilitar estos asuntos a fin de mantener el proyecto dentro de los objetivos
establecidos, tiempo, presupuesto y resultados esperados.
Los requerimientos del proyecto fueron documentados y discutidos públicamente antes de

darle inicio. Una ves se le dio inicio los nuevos requerimientos o cambios adicionales al
alcance se evaluaban con respecto a los requerimientos iniciales y con los riesgos
identificados.
Para combatir el desafio que trajo las variaciones en el tamaño de los productos y en las
alturas de los colchones, se hizo una serie de preguntas simples a cada hotel y se
pusieron las respuestas en una base de datos que ayudo al equipo de adquisiciones a
crear una orden y una estimación de costos preliminares para cada hotel.
Marriott tuvo que divisar un plan para adaptar la ropa de cama a la identidad de cada
marca. Para hacerlo, se establecieron dos equipos de ropa de cama: uno responsable de
las marcas del servicio todo incluido del Marriott, y otro para las marcas del servicio de
media pension.
Estos dos equipos estaban a cargo de identificar el nuevo concepto de ropa de cama para
cada marca, proyectando los costos de la implementación a través de todo el sistema y
los costos operativos, realizando investigaciones de mercado con consumidores,
probando productos en los hoteles, estableciendo los nuevos estándares de ropa de
cama, creando capacitaciones y materiales de implementación para asegurar una
ejecución adecuada y para realizar conferencias telefónicas para brindar asistencia y
monitorear el progreso.
La investigación a clientes resulto critica para ganar el apoyo de los dueños y

franquiciados, pues demostró el deseo convincente de los huéspedes por la nueva ropa
de cama. Además la prueba de los productos demostró que puede ser implementada en
hoteles de varios tamaños.
Era de vital importancia negociar precios competitivos, en especial para los dueños de
hoteles que abrieron una nueva propiedad dentro del año del programa de ropa de cama.
Marriott negocio con los vendedores para lograr el mejor precio posible que animara a los
dueños a usarlo. Este proceso de negociación fue un gran desafio puesto que el Marriott
no pudo predecir el volumen de compras de la ropa de cama hasta que se hicieron las
ordenes, pero los dueños no se comprometerían a comprarla sin una previa cotización.
El equipo de adquisición negocio los precios preliminares, preparo cotizaciones

especificas por propiedad, y obtuvo acuerdos firmados por los dueños.
La comunicación continua demostró ser de gran valor para obtener el apoyo de los
propietarios y los franquiciados.
Para resolver los desafíos traídos por este cpmplejo proceso de adquisición, Marriott
contrato a una compañía de distribución externa que se encargo de recibir, volver a
empaquetar y enviar la ropa de cama a las propiedades.
Dentro del Marriott, cada equipo de distribuccion fue responsable semanalmente del
seguimiento real de los embarques proyectados y de la falta de artículos. Los equipos de
distribución y adquisición se reunian con los vendedores cada semana para revisar los
cronogramas de fabricación y supervisar los reportes de estado de los embarques
internacionales y para planificar como manejar los faltantes.
Para superar las barreras del lenguaje durante la capacitación del personal, el equipo del
proyecto desarrollo videos y fotos para demostrar como debían hacer las camas. Para
estar al dia con la rotación del personal, Marriott aprovecho un sitio web donde la
información se podía publicar y acceder fácilmente.
Adicionalmente el equipo del proyecto realizo conferencias telefónicas durante el proceso

de compra y cuando los embarques de sabanas se enviaban para reforzar las
comunicaciones escritas y para asegurarse de que no hubiese confusión si cambiaban los
gerentes.
Marriott, vio una oportunidad de ahorrar dinero y de llegar a ser mas amigable con el
medio ambiente a través de un programa de reuso de ropa de cama. Este manda a que la
ropa de cama solo se cambie cuando sea necesario, cuando el huésped lo solicite y entre
estadias. Esto le permite al hotel conservar energía y agua asi como reducir costos de
energía.
Resultados Obtenidos
 Con la ayuda de mas de 200 empleados alrededor del mundo participando en el

programa como integrantes de equipos especializados del proyecto, el 31 de
marzo del 2006, dos añ os después de su comienzo, el programa de ropa de cama
del Marriott completo la conversió n de 628.000 camas en un confort ideal, fresco,
blanco, lujoso y moderno. El proyecto estuvo por debajo del presupuesto en 190
millones de dó lares con un 95% de propiedades convertidas para fines del primer
trimestre del 2006.

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Esta renovación mundial tenia un presupuesto de 190 millones de dólares.

Para la realización de este proyecto se decidio contratar un equipo de expertos en

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Lo cual significo una serie de capacitaciones a miles de personas, tanto a las

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Desarrollo de las Soluciones a los desafíos presentados durante el proyecto:

Los requerimientos del proyecto fueron documentados y discutidos públicamente antes de

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