Libro Iniciativas Cluster en Colombia PDF

INICIATIVAS
CLÚSTER
EN COLOMBIA
INSTRUMENTOS
DE DESARROLLO ECONÓMICO
Y COMPETITIVIDAD
INICIATIVAS
CLÚSTER
EN COLOMBIA
INSTRUMENTOS
Y COMPETITIVIDAD
INICIATIVAS
CLÚSTER
EN COLOMBIA
INSTRUMENTOS
Y COMPETITIVIDAD
Primera edición, 2018
Autores: Adicionalmente los autores agradecen los aportes

realizados a la publicación por parte de:
Viceministerio de Desarrollo Empresarial – Ministerio de Comer-
cio Industria y Turismo, Consejo Privado de Competitividad – Red
Juan Carlos Garavito E. Clúster Colombia, Dirección de Proyectos Estratégicos de iNNpul-
Gerente General iNNpulsa Colombia sa Colombia, Cámara de Comercio de Barranquilla, Cámara de Co-
mercio de Bogotá, Cámara de Comercio de Bucaramanga, Cáma-
Norma Liliana Pérez Peña ra de Comercio de Cali, Cámara de Comercio de Duitama, Cámara
Coordinadora de Desarrollo Empresarial de Comercio de La Guajira, Cámara de Comercio de Manizales y
Cámara de Comercio de Medellin para Antioquia.
Belsy Maria Munive Herrera
Ejecutiva de Desarrollo Empresarial 204 páginas
ISBN edición impresa: en trámite
ISBN edición digital: en trámite
Convenio de cooperación INNPULSA COLOMBIA – Clúster Deve-

lopment, para elaborar una publicación que recoja la documen-
Marc Papell Puigferrer tación y análisis del proceso y principales resultados y aprendi-
Director Clúster Development zajes de la implementación de las estrategias de promoción de
clústeres en Colombia.
Maria Constanza Ramirez F.
Consultora
Diseño editorial y diagramación:
Alma Digital S.A.S.
Felipe Molina O.
Consultor Corrección de estilo:
Pablo Hernando Clavijo
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reproducida ni en su todo ni en sus partes, ni registrada en o
transmitida por un sistema de recuperación de información, en
ninguna forma ni por ningún medio, sea mecánico, fotoquímico,
electrónico, magnético, electróptico, por fotocopia o cualquier
Saúl Pineda Hoyos otro, sin el permiso previo por escrito de iNNpulsa Colombia y/o
Director Centro de Pensamiento en Estrategias Clúster Development. O bien, en el caso de cierto tipo de ma-
Competitivas – CEPEC Universidad del Rosario teriales pensados para una amplia difusión y reproducción de
conocimientos, como podrían ser manuales destinados a las co-
Andrés Arevalo munidades, se puede optar por:
Consultor Asociado CEPEC
Se autoriza la reproducción del contenido de esta obra, siempre y
Jeimmy Paola García cuando se cite la fuente.
Investigadora CEPEC Hecho en Colombia
Las iniciativas clúster: una apuesta por
el desarrollo regional en Colombia
L
a necesidad de contar con un desarrollo eco- velocidad con la que las empresas perciben las ten-
nómico sostenible, que se apoye en la creación dencias del mercado, el mayor acercamiento a sus
de riqueza a través del trabajo mancomunado clientes, y la posibilidad de acceder a más y mejor
entre la academia, el sector público y el priva- información y tecnologías.
do, ha llevado a que las estrategias de fortalecimien-
to empresarial con enfoque de mercado cobren cada Todo lo anterior forma parte de las razones que mo-
vez más fuerza en diversos países del mundo. tivaron al Ministerio de Comercio, Industria y Turismo
a desarrollar una estrategia de fortalecimiento de los
Estas estrategias se desenvuelven en un entorno clústeres en el país, a través de iniciativas diseñadas
competitivo globalizado en constante transforma- desde iNNpulsa Colombia.
ción, en el que la sostenibilidad y el crecimiento del
tejido empresarial, tanto en el mercado local como Así, en 2012 se inició el programa Rutas Competitivas,
en su incursión en el exterior, están determinados diseñado para que las empresas, a partir de la rede-
por múltiples factores. finición de su estrategia, identificaran segmentos de
negocios más atractivos y sofisticados en los cuales
En este escenario, tal como lo señalan Laureti & Vi- pudieran competir. El Programa desarrolló iniciativas
viani (2011), la competitividad se relaciona princi- de intervención de clústeres bajo una metodología
palmente con el desempeño y la productividad de probada internacionalmente, que arrojó resultados
las empresas, las cuales llevan a su sostenibilidad en altamente positivos durante su ejecución.
el mercado y al crecimiento en el mediano y largo
plazos. Sumado a lo anterior, importantes evidencias Esto fue solo el comienzo, ya que iNNpulsa Colombia
señalan que para alcanzar una posición competitiva siguió fortaleciendo las iniciativas y desde 2014 ha
son necesarias la absorción, mejoramiento y desarro- apoyado a 58 clústeres y a 636 empresas en 22 de-
llo de tecnología, y la capacidad de innovar. partamentos, con el objetivo de sofisticar y diversifi-
car sus productos y/o servicios a través de un trabajo
Teniendo en cuenta estos factores, Colombia le vie- asociativo y de procesos de innovación.
ne apostando a un enfoque de desarrollo regional
apoyado en los clústeres, los cuales cobran un papel De igual manera, se han canalizado importantes re-
protagónico en la coordinación de los diferentes ac- cursos de cooperación internacional, entre los que
tores públicos y privados, así como en el diseño y eje- se incluye un acuerdo con el Ministerio Federal de
cución de proyectos asociativos que generan mayor Educación e Investigación de Alemania (BMBF) para
confianza, redes de trabajo y capital social. la transferencia de conocimiento y tecnología entre
clústeres y los programas ‘Reforma Sectorial para la
Esta convicción surge de las grandes ventajas que Competitividad Regional’ y ’Colombia más Competi-
brindan las iniciativas clúster, y una de ellas es la tiva’, desarrollados con el apoyo de la Unión Europea
generación de incentivos para la creación de más y y el gobierno suizo.
mejores emprendimientos en respuesta a las nue-
vas oportunidades de negocios. Además, este tipo Los resultados de estas intervenciones demuestran
de iniciativas permite innovar rápidamente, dada la que las empresas en las regiones sí tienen opciones
estratégicas en las cuales pueden competir y crecer, La presente publicación se desarrolla de manera
que los modelos de fortalecimiento de la competiti- conjunta entre iNNpulsa Colombia y Cluster Develo-
vidad a través de los clústeres son una estrategia ade- pment, con el apoyo del Centro de Pensamiento en
cuada para mejorar las capacidades competitivas, ar- Estrategias Competitivas, de la Universidad del Rosa-
ticular los diferentes actores y lograr consensos sobre rio. Nuestro interés es que sea un aporte y una invi-
las apuestas productivas del territorio. tación para conocer la dinámica clúster a través del
fomento de una discusión informada alrededor de la
Gracias a todo esto, Colombia se ha convertido en un evolución histórica de las diferentes aproximaciones
referente internacional en el acompañamiento a los en temas de competitividad regional, para, de igual
clústeres. Muestra de ello es la realización en Bogotá manera, compartir conceptos, metodologías, leccio-
de la 20.ª Conferencia Internacional de Clústers, TCI nes aprendidas y resultados de estas importantes ini-
2017, un encuentro organizado por la red global de ciativas en Colombia.
profesionales para la Competitividad, Clúster e Inno-
vación (TCI, por sus siglas en inglés). Nuestro deseo es que más instituciones, empresas
y entidades se unan a esta transformación regional
Para nosotros es un placer ver como cada vez más que tanto necesita el país.
entidades nacionales y regionales vienen sumándo-
se y apostándole a la estrategia clúster, destacando Finalmente, desde iNNpulsa Colombia agradecemos
entre ellas al Ministerio de las Tecnologías de la In- y reconocemos el papel que desempeñan las cáma-
formación y las Comunicaciones (MinTIC), el Consejo ras de comercio, las universidades, los gremios, las
Privado de Competitividad, Confecámaras y diferen- empresas, las entidades territoriales, y todos los ac-
tes entidades territoriales. Estos actores se reúnen tores que integran el Sistema Nacional de Competi-
anualmente durante el Congreso Nacional de Clús- tividad, Ciencia, Tecnología e Innovación, para el de-
teres, el cual concentró a más de 300 participantes sarrollo del país y la realización de esta publicación.
de empresas e instituciones del país en la segunda
edición de este encuentro, con el fin de conocer los
avances de las iniciativas, compartir buenas prácticas
y revisar temas de interés. A ustedes, muchas gracias.
Juan Carlos Garavito E.

Gerente General iNNpulsa Colombia
CONTENIDO
CAPÍTULO
1
LAS INICIATIVAS CLÚSTER COMO INSTRUMENTOS DE CAMBIO
ESTRATÉGICO
El concepto de clúster
17 19
‘Clúster’ e ‘Iniciativa clúster’ 21
¿Por qué son importantes los clústeres en las políticas públicas
regionales? 23
Factores clave del éxito en el desarrollo regional bajo la
visión de clúster 25
Delimitar el ámbito de negocio del clúster: segmento estratégico
de negocio 26
Masa crítica empresarial y calidad de los agentes de entorno 28
Cadena de valor y producto propio 29
Concentración geográfica operativa 29
Mentalidad empresarial orientada al cambio estratégico 29
¿Por qué las iniciativas clúster son y serán herramientas importantes
para Colombia? 30
Estrategia Clúster Regional: nuevos espacios de diálogo público-privado 32
CASO: INICIATIVA CLÚSTER DE SOFTWARE Y TI DE BOGOTÁ Y LA

REGIÓN 33
Espacios de discusión e implementación de estrategias de valor 37
CASO: INICIATIVA CLÚSTER SALUD DEL ÁREA METROPOLITANA DE

BUCARAMANGA 37
Espacios colaborativos de trabajo para la innovación y la
internacionalización 41
CASO: CLÚSTER METALMECÁNICO Y AUTOPARTISTA DE BOYACÁ 41
45
INICIATIVAS CLÚSTER EN COLOMBIA: PERSPECTIVA
CAPÍTULO
2
HISTÓRICA DE LA POLÍTICA DE DESARROLLO
PRODUCTIVO Y LOS MODELOS REGIONALES
Iniciativas de escala nacional 47

Estudio Monitor para Colombia 47
Acuerdos Sectoriales de Competitividad 48
Política Nacional de Productividad y
Competitividad (PNPC) 50
Agenda Interna para la Productividad y la
Competitividad 54
Programa de Transformación Productiva 62
Unidad de Desarrollo e Innovación – iNNpulsa
Colombia 65
Iniciativas de escala regional 70
Estudio Monitor para las ciudades colombianas 71
Estudio Monitor para cinco ciudades colombianas: Medellín,
Barranquilla, Cali, Cartagena y Bucaramanga 70
Estudio Monitor para Bogotá 71
Comités Asesores Regionales de Comercio Exterior (Carce) 73
Planes Regionales de Competitividad 75
Modelos clúster regionales 76
Antioquia 80
Bogotá-Cundinamarca 83
Valle del Cauca 87
Santander 89
Bolívar 90
93 ¿CÓMO SE CONSTRUYE UNA GOBERNANZA SOSTENIBLE A LARGO

PLAZO BASADA EN EL CAMBIO ESTRATÉGICO?
Modelo de priorización regional e iniciativas clúster 95
CAPÍTULO
3
CASO: INICIATIVA CLÚSTER DE TURISMO EN LA MEDIA Y LA
ALTA GUAJIRA 96
La gestión del ciclo de vida en la construcción de una iniciativa
clúster sostenible y de impacto a largo plazo 99
Puesta en marcha de la iniciativa clúster: consolidación del
liderazgo y la participación empresarial 100
Etapa de motivación a la participación 102
Etapa de consolidación del liderazgo empresarial 104
CASO: INICIATIVA CLÚSTER DE SALUD-FARMA ATLÁNTICO 106

Implementación de una gobernanza a largo plazo 109
Modelo de gobernabilidad y toma de decisiones 112
Los líderes de la estrategia 112
El modelo de gestión y participación 113
CASO: INICIATIVA CLÚSTER ENERGÍA ELÉCTRICA ANTIOQUIA 117

Perfil de la gerencia ejecutiva 121
Articulación del entorno para implementar una estrategia de
especialización inteligente 125
CASO: INICIATIVA CLÚSTER DE CAFÉ DE ANTIOQUIA 128

Metodologías de trabajo y reglas de juego en la
implementación de la agenda estratégica 133
Reglas de juego en el modelo de participación en proyectos 133
Metodologías de trabajo 135
CASO: INICIATIVA CLÚSTER DE MACROSNACKS DEL

VALLE DEL CAUCA 140
Agenda de implementación 142
Agenda de financiación a largo plazo 145
Financiación a través de cuotas 145
Financiación a través de proyectos 147
CASO: INICIATIVA CLÚSTER DE METALMECÁNICA

MANIZALES-CALDAS 147
153
CAPÍTULO
SISTEMA DE SEGUIMIENTO, MEDICIÓN Y EVALUACIÓN (SSME)
DE INICIATIVAS CLÚSTER EN COLOMBIA 4
Marco conceptual y de referencia 155
Evaluación y seguimiento de iniciativas clúster 156
Evaluación enfocada en la organización e impacto
de la iniciativa 156
Sistema de seguimiento, medición y evaluación (SSME)

para iniciativas clúster en Colombia 158
Estructura metodológica y analítica del Sistema de
Seguimiento, Medición y Evaluación (SSME) 158
Dimensión 1 - Gestión de la iniciativa clúster 160
Dimensión 2 - Monitoreo del desempeño de las
empresas y del entorno 161
Dimensión 3 – Cifras del clúster o aglomeración 162
Análisis de resultados de la primera medición del

sistema de seguimiento, medición y evaluación (SSME) 162
Resultados factor 1 – Entorno general del clúster 163
Agroindustria y alimentos 163
Manufactura 165
Sector minero-energético 166
Servicios 166
Resultados factor 2 – Funcionamiento de la iniciativa

clúster 167
Manufactura 168
Servicios 171
Resultados factor 3 – Resultados derivados de la

iniciativa clúster 172
Manufactura 173
Servicios 174
Resultados agregados 176
Niveles de participación de empresas y entidades de entorno 176
Elementos básicos en un modelo de gobernanza de una iniciativa clúster 177
Equipo gestor (tamaño, estabilidad y capacidades) 177
Estrategia de financiación 178
Planeación estratégica 178
Plan de acción 179
Acciones de mejora estratégica, y de mejora del entorno 179
Acciones de posicionamiento interno y posicionamiento externo 180
Recomendaciones según el desempeño en el SSME - Benchmark de

buenas prácticas 181
Iniciativas con puntuación menor de 5 181
Iniciativas con puntuación entre 5 y 7 182
Iniciativas con puntuación entre 7 y 9 183
CONCLUSIONES
PRINCIPALES 185
195 REFERENCIAS
ÍNDICE DE
TABLAS Y FIGURAS
CAPÍTULO 1 Figura 1.1. Mapa de agentes del Clúster de Energía Eléctrica de
Medellín, Antioquia, con ejemplos de empresas de la realidad
económica regional 20
Figura 1.2. ¿Qué es y qué no es una iniciativa clúster? 22
Figura 1.3. Factores clave de éxito en la implementación de
estrategias de clúster 25
Figura 1.4. Enfoque sectorial versus enfoque de segmento
estratégico de negocio: diferencias 26
Figura 1.5. Elementos principales para un enfoque de clúster
basado en el cambio estratégico 27
Figura 1.6. Mapa de agentes del Clúster de Proteína Blanca, en
el Valle del Cauca, con ejemplos de empresas de la realidad
económica regional 31
CAPÍTULO 2 Figura 2.1. Dimensiones de la Política Nacional para la

Productividad y Competitividad (PNPC) 51
Tabla 2.1. Cadenas identificadas como estratégicas en la Política
Nacional de Productividad y Competitividad (PNPC) 53
Tabla 2.2. Dimensión sectorial de la Agenda Interna para la
Productividad y la Competitividad y su articulación con los
departamentos del país 55
Tabla 2.3. Sectores identificados como estratégicos por su
contribución a la sofisticación de las exportaciones del país,
según regiones 59
Tabla 2.4. Número de empresas beneficiarias del PACC 60
Tabla 2.5. Sectores vinculados en 2010 al Programa de
Transformación Productiva (PTP), según año de ingreso al mismo 62
Tabla 2.6. Sectores priorizados del Programa de Transformación
Productiva, 2016 65
Figura 2.2. Criterios de priorización de los clústeres para poner
en marcha el programa Rutas Competitivas 66
Tabla 2.7. Rutas Competitivas implementadas por el Ministerio de
Comercio, Industria y Turismo, según sector y departamento 67
Figura 2.3. Alcances, para 2017, del programa Rutas
Competitivas 68
Tabla 2.8. Sectores estratégicos identificados en el Estudio
Monitor para Medellín 70
Tabla 2.9. Categorización realizada por el Estudio Monitor a 16
clústeres estratégicos para Bogotá 72
Tabla 2.10. Síntesis de las iniciativas sectoriales identificadas en
los Planes Estratégicos Exportadores Regionales (PEER) para los
32 Carce en Colombia 73
Figura 2.4. Diseño institucional de las Comisiones Regionales de
Competitividad 75
Tabla 2.11. Rutas Competitivas - Apoyadas por MinCIT e
iNNpulsa 78
Tabla 2.12. Otros esfuerzos por desarrollar clústeres locales 79
Tabla 2.13. Clústeres estratégicos y segmentos de mercado de la
iniciativa Comunidad Clúster de Medellín y Antioquia 82
Tabla 2.14. Clúster estratégico y segmentos de mercado de la
iniciativa Asociación Alianza SinerTIC de Bogotá 83
iniciativa Megaproyecto Agroindustrial (MEGA) de Bogotá–
Cundinamarca 84
iniciativa Salud Capital, de Bogotá 85
Figura 2.5. Articulación entre Áreas de Estrategia de
Especialización Inteligente e Iniciativas clúster de la CRC de
Bogotá-Cundinamarca 87
iniciativa Clúster Bioindustrial del Azúcar del Valle del Cauca 88
iniciativa Petróleo de Barrancabermeja 90
CAPÍTULO 3 Figura 3.1. Niveles de impacto y responsabilidad en la

participación empresarial en una iniciativa clúster 101
Figura 3.2. Objetivos y riesgos en la primera etapa de motivación
a la participación 103
Figura 3.3. Objetivos y riesgos en la segunda etapa de
consolidación del liderazgo empresarial 105
Figura 3.4. Objetivos, riesgos, marco temporal y factores clave en
la fase de implementación de una gobernanza a largo plazo 110
Figura 3.5. Áreas clave de trabajo para la construcción de una
gobernanza sostenible a largo plazo 111
Figura 3.6. Modelo de gobernanza 114
Figura 3.7. Niveles de madurez del modelo de gobernabilidad y
toma de decisiones 116
Figura 3.8. Variables clave para la consolidación del equipo
técnico operativo 122
Figura 3.9. La articulación con el ecosistema, clave para una
gestión de clúster multiplicadora 123
Figura 3.10. Niveles de madurez de la gerencia ejecutiva 124
Figura 3.11. Actores clave del ecosistema para la mejora de la
calidad del entorno 125
Figura 3.12. Áreas transversales y verticales de intervención para
la mejora de la calidad del entorno 127
Figura 3.13. Niveles de madurez de la calidad del entorno 128
Figura 3.14. Roles y responsabilidades de los actores de una
iniciativa clúster en el ciclo de vida de un proyecto 134
Figura 3.15. Niveles de trabajo de una iniciativa clúster 135
Figura 3.16. Fases, objetivos y roles en metodologías de
generación de proyectos en iniciativas clúster 136
Figura 3.17. Nivel de vinculación en tiempo y financiación, por
los actores de la iniciativa clúster 138
Figura 3.18. Etapas de una metodología de desarrollo de
negocio internacional en una iniciativa clúster 139
Figura 3.19. Matriz de construcción de una agenda de
implementación a partir de las variables estratégicas de la
iniciativa clúster 143
Figura 3.20. Niveles de madurez de la implementación de una
estrategia operativa 144
Figura 3.21. Ejemplo de ciclo de vida de la financiación, en
función del rol del promotor de la iniciativa 146
CAPÍTULO 4 Figura 4.1. Elementos estratégicos para un modelo de

seguimiento y evaluación de iniciativas clúster 157
Figura 4.2. Dimensiones evaluadas en el Sistema del Seguimiento,
Medición y Evaluación (SSME) 160
Figura 4.3. Mapa analítico Factor 1 - Entorno general del clúster
en iniciativas de agroindustria y alimentos 164
en iniciativas de manufactura 165
en iniciativas de servicios 166
Figura 4.6. Mapa analítico Factor 2 - Funcionamiento de
iniciativas clúster de agroindustria y alimentos 168
iniciativas clúster de manufactura 169
iniciativas clúster del sector minero-energético 170
iniciativas clúster de servicios 171
Figura 4.10. Mapa analítico Factor 3 - Resultados derivados de
iniciativas clúster de agroindustria y alimentos 173
iniciativas clúster de manufactura 174
iniciativas clúster de servicios 175
CAPÍTULO
1
LAS INICIATIVAS
CLÚSTER COMO
INSTRUMENTOS
DE CAMBIO
ESTRATÉGICO
El concepto de clúster
E
l concepto de clúster ha sido objeto de Michael Porter (1990) incluye la noción de clúster
intensos debates y de numerosas investi- en su teoría de las ventajas competitivas de las na-
gaciones. Los análisis sobre este tema han ciones. Este último concepto se basa en el modelo
evolucionado a partir de los estudios reali- de diamante competitivo, en el que interactúan
zados sobre conglomerados de empresas, cuatro elementos básicos: i) las condiciones de
los cuales se remontan a los postulados de Alfred los factores, que tienen que ver con la oferta de
Marshall (1890), quien propuso los denominados mano de obra especializada (capital humano), la
‘distritos industriales’, definidos como las concen- infraestructura y la creación y dotación de dichos
traciones espaciales de establecimientos especia- factores; ii) las condiciones de la demanda, en fun-
lizados. Marshall se centró en los conceptos de ción de la composición de la demanda interna y
eficiencia y de economía de escala, suponiendo del comportamiento de la demanda exterior; iii)
que, a mayor especialización, mayor eficiencia; él las condiciones de los sectores conexos y de apo-
consideró la posibilidad de que los procesos pro- yo, en cuanto al acceso oportuno y eficaz a los
ductivos se subdividieran en diferentes fases, cada principales insumos, las unidades para coordinar o
una de las cuales sería desarrollada por un estable- compartir actividades en la cadena productiva y la
cimiento diferente y con un alto grado de especia- conformación de clústeres de actividades; y iv) las
lización, con lo que se conseguiría un alto grado condiciones de estrategia, estructura y rivalidad de
de eficiencia productiva (Fachal, 2013). la empresa, que se refieren a cómo se crean, orga-
nizan y gestionan las compañías y a la naturaleza
Para las empresas, esta concentración permitiría: de la competencia interna.
una mayor productividad; la atracción de trabaja-
dores con un conjunto de competencias y habili- Según Porter (1990), el diamante crea un ambien-
dades comunes; la creación de un buen mercado te que promueve los clústeres de industrias com-
para los ofertantes, lo cual actuaría como una ven- petitivas. Un clúster es un grupo de compañías y
taja productiva para sus compradores; y un proce- asociaciones interconectadas, geográficamente
so mucho mejor de transmisión del conocimiento próximas, que desarrolla un sector industrial simi-
(Hernández, Pezzi, & Soy, 2010). lar, y que está ligado mediante relaciones vertica-
les (comprador-vendedor) u horizontales (clientes,
Las externalidades descritas por Marshall constitu- tecnología, canales comunes). Los resultados es-
yen el punto de partida para explicar las ventajas perados de este tipo de aglomeración son, entre
relacionadas con la localización de las actividades otros, el aumento de la productividad, el estímulo
productivas; sin embargo, este modelo no tiene en a la innovación, la tendencia a la exportación, la di-
cuenta las relaciones sociales entre los miembros versificación de las empresas establecidas, la con-
del clúster. Con esta claridad, Becattini (2002) par- centración de trabajadores, la concentración del
te de los postulados de Marshall para replantear el conocimiento y la acumulación de capital social,
debate sobre los distritos industriales, a partir del a través de los efectos secundarios de reducción
estudio del caso italiano, y determina que el éxito de los costos de transacción (Porter, 1998) (CID,
de los clústeres está explicado por las relaciones 2012). Citando de nuevo a Michael Porter (1998):
sociales entre los miembros de las comunidades “Los clústeres son concentraciones geográficas
que los conforman, así como por aspectos geográ- de empresas e instituciones interconectadas
ficos, sociológicos, políticos, históricos o relaciona- que actúan en un determinado campo y tienen
dos con el capital social. características y externalidades comunes”.
19
Figura 1.1. Mapa de agentes del Clúster de Energía Eléctrica de Medellín, Antioquia, con ejemplos de empresas de la realidad económica regional
Gobierno Nacional, Gobernación de Antioquia, Alcaldía de Medellín, Ministerios, UPME, CREG
Centros Tecnológicos CIDET Universidades UdeA Entidades de entorno CCMA Gremios Acopi
UNal Clúster Energía ANDI
UdeM Ruta N SAI
UPB Aciem
XM Andesco
CADENA PRODUCTIVA ENERGÍA
Materias primas, Laboratorios Generación Transformación Distribución Comercialización

fundición y co- de pruebas y EPM, Isagen, Celsia, ISA EPM, Celsia, Isagen, EPM, Usuario regulado
mercialización ensayos
Emgea Project Empresas de (Generadores) y no regulado
Developers servicios públicos Enermmont, Emplus
FABRICANTES
LOCALES
SERVICIOS ESPECIALIZADOS OUTSOURCING OPERACIÓN INDUSTRIA
FABRICANTES DE
Promontajes, otras empresas contratistas MANUFACTURERA
COMPONENTES Asesorías, diseños, estudios, interventoría,
Gamma, Fundalco, Fibratore automatización, eficiencia energética
MINERÍA
IEB, Conoser, Coselecso, Simac, firmas de MANTENIMIENTO Y PETRÓLEO-GAS
FABRICANTES DE EQUIPOS ingeniería ambiental REPARACIÓN EQUIPOS
Transformadores: Suntec,
SIRQ, Rymel INFRAESTRUCTURA
Otros: Excelec, Electrocontrol VIAL
INTEGRADOS ELÉCTRICOS: CONTRATISTAS
Inmel, Grupo Unión, Electromontajes, Instelec, CONSTRUCCIÓN
TABLEROS, SUBESTACIONES
FABRICANTES Metalandes, Imelec, Industrias SDT Ingelel, IA, E.I.E., Consultel, Ingeomega VIVIENDA
INTERNACIONALES
MONTAJE, MANTENI- COMERCIAL/
ABB, Siemens, Eaton, DISEÑO SUMIN. Y MANTENI- DISEÑO,
CONSTR. INSTALACIÓN, MIENTO INSTITUCIONAL
Schneider MONTAJE MIENTO ASESORÍA
CONSTRUCCIÓN
IMPORTACIÓN DE COMERCIO MAYORISTA HOGARES

MATERIALES Y EQUIPO Redes Eléctricos, Cables y Accesorios COMERCIO MINORISTA
China, Taiwán, EE.UU., Eléctricos, Francisco Murillo, CIA
MOVILIDAD
Francia, Alemania, Italia,
Metro
India
Laumayer, Eléctricos de Medellín,
Proélectrico
Fuente: Cluster Development, Profundización estratégica del Clúster de Energía Eléctrica de Medellín, Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia.
20
Capítulo 1
Esta definición ha sido ampliada a medida que se de las instituciones de investigación, factores estos
ha adquirido experiencia en la puesta en marcha que mejoran el desempeño por compañía y por
de políticas o estrategias de intervención basadas región de estas industrias.
en clústeres. Así, según el European Cluster Obser-
vatory (2016), los clústeres son concentraciones En general, y según The Competitiveness Institute
regionales de actividades en grupos de industrias (TCI), la teoría y la experiencia práctica acumula-
relacionadas, que emergen de forma natural en das en la intervención de clústeres se basa en la
procesos de mercado gracias a la existencia de noción de que estas organizaciones tienen ciertas
efectos positivos, como ocurre con un mercado características que contribuyen a mejorar la com-
laboral con habilidades especializadas, unas redes petitividad de las empresas que forman parte de
de proveedores con capacidades instaladas espe- ellas, a través de la implementación de estrategias
ciales, o un ecosistema de conocimiento que for- exitosas de negocio, el acceso a mercados, la inno-
talece las actividades de I+D+i de las compañías y vación y la productividad, entre otras.
‘Clúster’ e ‘Iniciativa clúster’

Es importante diferenciar el concepto de ‘clúster’ humano, marco normativo, entre otros); en otras
del de ‘iniciativa clúster’. De un lado, el término palabras, ‘clúster’ es una realidad económica que
clúster se emplea de manera general para referirse, existe en una región concreta.
como ya hemos explicado, a la concentración geo-
gráfica de industrias específicas de un sector, que De otro lado, la ‘iniciativa clúster’ es un instrumen-
compiten y cooperan al mismo tiempo (Cámara de to de intervención que busca la mejora de esta
Comercio de Medellín para Antioquia, 2014), espa- realidad económica. Cabe anotar que en algunos
cio en el que también convergen organizaciones casos estas iniciativas clúster son entidades jurídicas
públicas y privadas de diversa índole que pueden independientes que coordinan y gestionan el desa-
crear condiciones favorables para su operación (en rrollo de la iniciativa clúster, y en muchos casos son
temas como capital de trabajo, innovación, talento denominadas organizaciones clúster.
Según The Cluster Initiative Greenbook (Sölvell, Lindqvist, & Ketels, 2003), las iniciativas clúster
son esfuerzos organizados para incrementar el crecimiento y la competitividad de las empresas
de un clúster en una región, en el que pueden participar las empresas mismas, el gobierno y la academia,
para conformar una institucionalidad que articula actores y esfuerzos (Llinás, Caicedo, & Gómez, 2016),
mediante la identificación y el desarrollo de proyectos o acciones estratégicas en aquellas
cuestiones que limitan la productividad y competitividad de las empresas, tales como la provisión
de bienes (públicos y privados) específicos para el clúster, la promoción de capital humano con habilidades
peculiares, la formulación de una agenda de ciencia, tecnología e innovación, el establecimiento de un
modelo de gobernanza (Cuesta, 2014) o la conquista de nuevos mercados.
21
Figura 1.2. ¿Qué es y qué no es una iniciativa clúster?
¿QUÉ ES Y QUÉ NO ES
UNA INICIATIVA CLUSTER?
Es una iniciativa PÚBLICO-PRIVADA que abre un nuevo DIÁLOGO ENTRE AGENTES.
Lobby empresarial para pactar precios.
Busca mejorar LA RENTABILIDAD de las empresas. Un nuevo gremio o asociación.
Un lugar para vender más a los clientes de modo cierto.
Tiene un enfoque EMPRESARIAL Y PRÁCTICO.
Iniciativa que obliga a colaborar con los competidores.
Apuesta por ESTRATEGIAS DE FUTURO. Una forma de presionar para la contratación local.
Un lugar para repartir subsidios públicos.
Participa en ACCIONES CONCRETAS QUE AGREGUEN VALOR.
Un ‘club· cerrado’ de pocos empresarios.
Trabaja con los que quieren PARTICIPAR y busca POTENCIALES COLABORACIONES CON
TERCEROS.
SE COORDINA con otras iniciativas en marcha en el negocio.
Fuente: Cluster Development
Estas iniciativas deben ser lideradas, de manera iniciativas clúster; y vi) canales de comunicación
conjunta, por las empresas y por los gobiernos para promover las iniciativas o crear marcas que
locales, y fomentar la participación de: i) la indus- las representen (Sölvell, 2008).
tria privada (pequeñas, medianas y grandes em-
presas); ii) las instituciones financieras, que inclu- Los objetivos de tales iniciativas pueden ser clasifi-
yen la banca tradicional, los bancos comerciales, cados en seis categorías generales (Sölvell, Lindq-
las empresas de capital, el patrimonio privado vist, & Ketels, 2003):
y las redes de agentes ángel; iii) las autoridades
públicas vinculadas a las políticas de desarrollo • La expansión del clúster, que permite incremen-
industrial y económico, las políticas regionales tar el número de empresas a través de la promo-
de apoyo a clústeres, o a las políticas de cien- ción a la inversión, el emprendimiento y la acele-
cia y tecnología; iv) la academia, que incluye las ración empresarial.
universidades y colegios, los institutos de inves-
tigación, las oficinas de transferencia tecnológi- • El desarrollo del talento humano, a través de en-
ca y los parques científicos; iv) las organizaciones trenamiento vocacional, educación gerencial y
para la promoción y la colaboración, represen- capacitación, a fin de asegurar una fuerza laboral
tadas por organizaciones no gubernamentales especializada para el clúster.
(ONG), cámaras de comercio, redes formales,
organizaciones de clústeres y agencias guber- • El incremento de la capacidad de generar valor
namentales cuyo objetivo sea la promoción de agregado local.
22
Capítulo 1
• El fomento de la cooperación comercial, que se • El desarrollo de un clima propicio para los ne-
logra estimulando a interactuar a las empresas, gocios, para mejorar el desempeño de las em-
por ejemplo a través de proyectos de desarrollo presas mediante la provisión de infraestructura,
de negocio internacional, compras conjuntas o el desarrollo de condiciones legales e institucio-
de uso compartido de servicios para la reduc- nales, entre otros.
ción de costos.
En la actualidad, en la base de datos de The Com-
• El incremento de la capacidad de innovación y petitiveness Institute (TCI) (2017) están registra-
desarrollo tecnológico, a través de la coopera- das más de 1.100 iniciativas clúster organizadas
ción y trabajo de redes entre las empresas, y de (con y sin entidad jurídica propia). La European
alianzas entre el sector de negocios y el sector Cluster Collaboration Platform (2017) tiene más
de la investigación y la academia. de 650 iniciativas registradas en Europa.
¿Por qué son importantes los clústeres

en las políticas públicas regionales?
En los últimos 25 años, desde principios de los claves para la mejora de la competitividad de las
años 1990, las políticas de intervención de clús- empresas y, en definitiva, de la competitividad
teres se han ido consolidando en todo el mun- conjunta del país. Esto hace que, cada vez más,
do, y han sido pioneras en su desarrollo regio- la importancia de los clústeres para el desarrollo
nes como Cataluña, el País Vasco y Escocia, en económico sea reconocida ampliamente en la
Europa; Chihuahua en Latinoamérica; y Arizona literatura (Porter, 1998, 2000; Fujita, Krugman, &
y Massachussets en EE.UU.. Según The Competi- Venables, 2000). En efecto, la evidencia muestra
tiveness Institute (TCI), los clústeres y las iniciati- que las empresas organizadas en clústeres expe-
vas clúster han sido un elemento clave para la rimentan un mayor crecimiento y una innovación
implementación de estrategias de competitivi- más rápida que las que se encuentran fuera de
dad nacionales y regionales. En Europa, donde ellos (Kowalski & Marcinkowski, 2014), al tiempo
estas políticas están más extendidas y llevan más que las regiones que albergan conglomerados
años de implementación, existen unos 3.000 clús- presentan un ambiente más favorable para atraer
teres consolidados, que representan más de 54 talento e inversión productiva y visibilizan nuevos
millones de empleos y el 45 % de todos los sala- emprendimientos productivos, frente a aquel-
rios (23 % de la economía) (European Cluster Ob- las zonas que no tienen estas formas de organi-
servatory, 2016). zación productiva (Elola, Valdaliso, López, & Aran-
guren, 2012). Estas características hacen que los
En este sentido, los responsables públicos de pro- clústeres sean considerados como un elemento
moción económica e industrial han venido de- central de las estrategias que en la actualidad se
sarrollando varias políticas o estrategias de inter- implementan para la promoción del desarrollo
vención basadas en clúster, con una aproximación económico regional.
sistémica que utiliza multitud de instrumentos
para fortalecer los ecosistemas locales, con el ob- Si bien, como ya hemos comentado, las economías
jetivo de incidir sobre factores microeconómicos se pueden organizar en clústeres, cabe destacar
23
Iniciativas clúster en Colombia
que una región con clústeres no garantiza nece- base para nuevas políticas, por ejemplo la de es-
sariamente su buena evolución. Los clústeres no pecialización inteligente1. Hoy por hoy, existe un
son buenos o malos por sí solos, pues existen en importante número de países y regiones que uti-
una realidad regional, y una empresa, en principio, lizan los clústeres como forma de aproximación a
no es más competitiva que otra por el mero hecho las empresas. A continuación se especifican algu-
de formar parte de un clúster. Al final, el éxito del nas regiones que desarrollan de forma estructura-
clúster depende de la suma de las estrategias de da políticas o estrategias de intervención basadas
éxito aplicadas por el conjunto de las empresas en clústeres:
a nivel individual, y el clúster puede ofrecer un
entorno favorable a una empresa, que le puede • Europa: España (Cataluña, País Vasco, Galicia, Va-
ayudar a desarrollar favorablemente la estrate- lencia ...), Francia, Escocia, Austria, Suecia, Alema-
gia más competitiva. nia, Noruega, Holanda, Finlandia, Gran Bretaña.
Un ejemplo en España de esta afirmación es la • América Latina: Chile, México, Colombia, Argen-
evolución de los clústeres de textil-confección tina, Brasil, Perú…
situados en varias ciudades de Cataluña (Igualada
y Mataró), con una larga historia enfocada a la fab- • Asia: India y Japón.
ricación de productos para el mercado español.
En la primera década de los años 2000, las empre- • África: Marruecos, Sudáfrica…
sas de estos clústeres se vieron inmersas en un
cambio de paradigma del sector en cuanto a es- • Oriente Medio: Israel, Jordania, Palestina...
trategias de producción, globalización, desarrollo
de producto y de comercialización; esta situación Las políticas industriales modernas han abierto
hizo que muchas de ellas desaparecieran por no el camino a las políticas de clústeres y son útiles
adaptar su estrategia a las nuevas condiciones especialmente en entornos microeconómicos en
del mercado, aunque estaban en un clúster natu- los que se eliminan obstáculos, se mejoran inefi-
ral, con un entorno favorecedor y con entidades ciencias y se establecen vías de diálogo entre los
de apoyo, por ejemplo centros tecnológicos a diferentes agentes del clúster, con el objetivo de
su alrededor. Las empresas que sobrevivieron reforzar su competitividad.
y crecieron, a pesar de la sensación de crisis del
sector, fueron aquellas que adoptaron un cam-
bio estratégico. Ellas pusieron en marcha una
iniciativa clúster que consiste en una fusión de 1
Según el Reglamento (UE) 1301/2013 del Parlamento Europeo
los clústeres tradicionales de Igualada y Mataró, y del Consejo, expedido el 17 de diciembre de 2013, la ‘estrate-
que incorporó además empresas e instituciones gia de especialización inteligente’ significa que las estrategias de
con enfoque en la estrategia de futuro (logística, innovación nacionales o regionales definirán prioridades para
diseño, consultoría especializada en retail y visual crear ventajas competitivas mediante el desarrollo y la adecua-
merchandising, entre otras características) y que ción de los puntos fuertes de la investigación y la innovación a
situó la sede en Barcelona con el fin de fortalecer las necesidades empresariales a fin de abordar las oportunidades
un entorno propicio para el desarrollo de la estra- emergentes y los avances del mercado de manera coherente y
tegia de futuro (MODACC, 2017). evitar, al mismo tiempo, la duplicación y fragmentación de los
esfuerzos. Una estrategia de especialización inteligente puede
incluirse en un marco político estratégico de investigación e in-
Las estrategias de desarrollo económico regional
novación nacional o regional, o adoptar la forma de este. El de-
basadas en el fortalecimiento de clústeres se han
sarrollo de las estrategias de especialización inteligente debe im-
ido consolidando en todo el mundo como un ins- plicar la participación de las autoridades de gestión nacionales
trumento más, que complementa, y a veces me- o regionales y de partes interesadas, como universidades y otras
jora, los instrumentos tradicionales transversales instituciones de enseñanza superior, la industria y los interlocu-
de internacionalización, atracción de inversiones, tores sociales en el proceso de descubrimiento de emprende-
emprendimiento, calidad y productividad, entre dores. (http://ec.europa.eu/regional_policy/sources/docgener/
otros, y que también complementa o sirve de informat/2014/smart_specialisation_es.pdf )
24
Capítulo 1
Factores clave de éxito en el desarrollo

regional bajo la visión de clúster
Como hemos mencionado en apartados anterio- público, privado o público-privado que tiene
res, las iniciativas clúster son esfuerzos organizados como objetivo final mejorar la competitividad
en una región para incrementar el crecimiento y la de las empresas a través del cambio estratégico,
competitividad de sus empresas, en los que partici- se debería tener en cuenta una serie de variables
pan las empresas mismas, el gobierno y la academia. mínimas que nos permitan implementar metodo-
logías de trabajo efectivas. Entre otras, hay 5 varia-
En este sentido, cuando se quieren promover ini- bles mínimas que habilitan la implementación y
ciativas clúster en una región, como un esfuerzo que podemos ver en la siguiente figura:
Figura 1.3. Factores clave de éxito en la implementación de estrategias de clúster
Masa crítica Cadena de valor

en número y y producto propio
en agentes
Concentración Negocio / Demanda no local

geográfica
Especialización
Fuente: Cluster Development.
• Delimitar el ámbito de negocio / especializa- y agentes de entorno vinculados al negocio en

ción donde compiten las empresas de la región, la región.
para poder promover la implementación de es-
trategias de éxito. • Que existan varios eslabones de esta cadena que
• Que exista una masa crítica mínima de empresas generen valor y producto propio en la región.
25
• Que exista concentración geográfica, para po- Delimitar el ámbito de negocio

der ser efectivos en las interacciones en la ca-
dena; es decir, las iniciativas clúster con actores
del clúster: segmento estratégico
que están muy alejados unos de otros podrían de negocio
hacer poco operativa la dinámica de clúster y la
participación de las empresas en los espacios Delimitar el o los segmentos estratégicos de nego-
para generar y ejecutar proyectos. cio en los que compiten las empresas del clúster es
la variable más importante para poder trabajar en
• Que haya una mentalidad empresarial con proyectos que realmente van a tener un impacto
una orientación al cambio estratégico y a la en la mejora competitiva y el cambio estratégico
mejora de las posiciones competitivas actuales. de las empresas. Es muy relevante segmentar la
En otras palabras, que las empresas que par- realidad económica de la región y superar lo que
ticipan en la iniciativa clúster quieran crecer y sería una clasificación estadística tradicional o sec-
conquistar mercados en los que ahora no tie- torial clásica.
nen posiciones establecidas, más allá de su de-
manda local. En la siguiente figura podemos ver, con algunos
ejemplos, la diferencia entre un enfoque secto-
A continuación se describe cada una de estas 5 va- rial y un enfoque de segmento estratégico de
riables en detalle. negocio.
Figura 1.4. Enfoque sectorial versus enfoque de segmento estratégico de negocio: diferencias
Sector Segmento estratégico

de negocio
Grandes agrupaciones estadísticas de actividades económicas que no

suelen recoger bien la realidad competitiva de las empresas. ’Lugar‘ donde empresas parecidas compiten por clientes similares
NO son unidades para desarrollar clústers. con productos y servicios semejantes.
Las empresas se reconocen en ese negocio.
Contienen varios negocios.
Es una unidad de trabajo para las iniciativas clúster.
Ejemplos NO siempre los clústers tienen un único negocio (cerámica).
Variantes según la posición en cadena de valor (industria auxiliar)
Café, textil, vestuario, automoción, muebles, software, BPO...
Metalmecánica Química TIC Textil
26
Capítulo 1
Las empresas que pertenecen a un mismo seg- ocasiones, deteriorar su competitividad; sobre este
mento estratégico de negocio comparten canales entorno también se puede y se debe actuar en be-
comerciales, tipología de clientes, unos retos de neficio de las empresas. En otras palabras, y como
innovación, unas amenazas y una competencia puede verse en la figura siguiente, para reforzar la
comunes y, en muchos casos, un mismo lenguaje competitividad de un sector, hace falta determi-
y una forma de interpretar la realidad y el negocio, nar en qué segmento o segmentos estratégicos
lo que hace factible un análisis estratégico conjun- de negocio compiten las empresas existentes, y
to y la posibilidad de desarrollar colaboraciones en trabajar posteriormente con ellas en procesos
actividades a lo largo del sistema productivo pre- organizados de refuerzo competitivo por seg-
sente en la región. mento, para poder diseñar estrategias de nego-
cio que tengan impacto y sean exitosas. La inicia-
Estas empresas de un mismo negocio también tiva clúster es el instrumento para poder diseñar
suelen compartir un entorno común, que puede e implementar, en grupo y de forma organizada,
generar sobre ellas una influencia positiva o, en acciones coherentes con estas estrategias.
Figura 1.5. Elementos principales para un enfoque de clúster basado en el cambio estratégico
Objetivo último
Segmentar por negocios y
no por sectores estadísticos
Estrategia de exito o de Competitividad

futuro en el negocio
Estrategia empresarial Segmento de negocio
Iniciativa clúster
Instrumento para discutir estrategias en grupo y
ejecutar acciones coherentes con estas estrategias
27
Un ejemplo fácil de entender es el sector de la teres en una región, exista, por un lado, un mínimo
metalmecánica en una región determinada. Nos de empresas relacionadas con el segmento estra-
podemos encontrar que, bajo el paraguas metal- tégico de negocio. No tendría sentido implemen-
mecánica, las empresas de la región pueden estar todo un proceso metodológico y una política
tar compitiendo en una serie de negocios muy de mejora competitiva solo para unas pocas em-
diferentes, como el eólico, el automotor, la cons- presas; en este caso sería mucho más efectiva la
trucción, la maquinaria agrícola, etc. Otro ejem- intervención individual.
plo, común en muchos países, es el sector de las
TIC, pues dentro de este sector pueden existir Según el reporte “How to support SME Policy,
diferentes segmentos estratégicos de negocio, Smart Guide to Cluster Policy from Structural
con una dinámica de mercado y modelos de em- Funds” del Clusters, Social Economy and Entrepre-
presa muy diferentes. Por ejemplo, las empresas neurship Unit of the European Commission (2016),
de producto propio de software (ISV) tienen unas cuantas más empresas haya en un determinado
habilidades, formas de organizar su cadena de conjunto de industrias, mayores posibilidades ha-
valor2 interna y formas de llegar al mercado muy brá de que se alcancen niveles más altos de pro-
distintas a las que, por ejemplo, proveen servicios ductividad e innovación. Esto se debe en parte a la
de tercerización, como las software factories. Así, especialización: si existe un gran mercado local, las
las dos empresas son del sector de software, pero empresas pueden enfocarse más en ser muy bue-
sus mercados, clientes y oferta responden a estra- nas en una actividad específica, y los empleados
tegias y modelos de negocio distintos. pueden concentrarse en adquirir habilidades muy
especializadas. También se debe en parte a la pre-
sión competitiva: si hay más competencia entre
Masa crítica empresarial y pares, para los clientes, los empleados y las ideas,
calidad de los agentes de entorno cada una de las empresas tiene que trabajar más
para desarrollar productos y servicios únicos que
Otra de las variables clave es la masa crítica em- se destaquen en el mercado. Esto ejerce presión
presarial y el nivel de desarrollo institucional del sobre las empresas, lo que puede constituir un de-
entorno económico. Las políticas de clúster basan safío, pero que les hace tener más probabilidades
sus intervenciones en dos pilares fundamentales: de éxito local e internacional.
la sofisticación de las estrategias de las empresas
del clúster para la mejora de su competitividad, y Por otro lado, para el despliegue de una políti-
la mejora de la calidad del entorno para facilitar la ca o una estrategia de intervención de clústeres
consecución de las estrategias de futuro de forma efectiva, es clave la presencia y un nivel míni-
óptima y más rápida gracias a la especialización, mo de desarrollo de instituciones de apoyo en
sofisticación y adecuación a los retos del negocio la región, por ejemplo las de formación, las de
de infraestructuras clave, recursos humanos y de investigación e innovación, las de fortalecimiento
conocimiento, recursos de capital, industria auxi- empresarial, etc. y las instituciones que desarro-
liar, entre otros. llan e implementan las políticas públicas a niveles
local y regional, que entiendan el rol y la respon-
Por este motivo, es clave que, para poder desarro- sabilidad en el desarrollo de programas, activida-
llar una estrategia de intervención basada en clús- des y proyectos enfocados a los retos del negocio
de los clústeres regionales. En regiones donde el
nivel institucional es menor en cuanto al núme-
2
La cadena de valor es un modelo teórico que permite describir ro de actores (masa crítica), nivel de desarrollo
el desarrollo de las actividades de una organización empresarial y capacidades de intervención, puede ser difícil
que generan valor al cliente final; fue descrito y popularizado por desplegar una estrategia efectiva de clústeres y
Michael Porter en su obra Competitive Advantage: Creating and debería fortalecerse la institucionalidad antes de
Sustaining Superior Performance (1985)1. implementarla.
28
Capítulo 1
Cadena de valor y Concentración geográfica

producto propio operativa
Aunque cada vez las cadenas de valor de los ne- La concentración geográfica es una variable que
gocios (entendidas como los distintos eslabones forma parte de la definición de clúster y, como ya
o negocios interconectados para llevar un bien hemos visto, los clústeres son fenómenos de con-
o un servicio a un mercado) son más globales centración geográfica. En el despliegue de una es-
y su conexión entre ellas es clave, las conexio- trategia regional basada en clústeres, este hecho
nes entre las cadenas locales de valor tienden a no solo incide en la masa crítica empresarial, sino
especializarse y a generar ventajas competitivas en la operatividad de la intervención con los em-
en esa especialización. La especialización no sig- presarios. La implementación de metodologías de
nifica que en nuestro sistema productivo local intervención que basan su éxito en la capacidad
tengamos un solo eslabón del negocio global, de realizar un cambio de mentalidad, para que se
sino que se generan multitud de eslabones más adopten estrategias de éxito por los empresarios,
especializados que dan respuesta a la cadena de o en la puesta en marcha de colaboraciones estra-
valor global. En este sentido, un clúster con va- tégicas entre empresas, hace necesario que las dis-
rios eslabones, con niveles de especialización tancias operativas para llevar a cabo las reuniones
y sofisticación en sus productos y servicios ende trabajo sean asequibles en tiempo y costo para
focados a conseguir un claro posicionamiento todos los actores, pues, en caso contrario, pueden
estratégico global diferenciado en el segmento llevar a la falta de dinámica y de presencia en ellas.
de negocio en el que compite, es un clúster en
el que la aplicación de una política o estrate- Para que exista una auténtica dinámica de clúster se
gia de intervención de clústeres puede ser más hace necesaria la construcción de un capital social
efectiva, frente a clústeres con pocos eslabones mínimo que provoque colaboraciones estratégicas
o en el que esos eslabones no generan valor en o incluso la simple puesta en marcha de proyectos.
productos o servicios basados en conocimiento Es claro que para consolidar este capital social se
propio, sino que solo comercializan (p. ej., impor- deben generar muchos espacios de intercambio y
tadores). de reconocimiento con el fin de generar confianza
entre los actores, ya que una dispersión geográfica
La conexión y presencia de industrias de sopor- de actores demasiado grande no lo permite.
te competitivas en la región es clave. Para tener
éxito, las compañías necesitan comprometerse
con proveedores, proveedores de servicios y otros Mentalidad empresarial
socios de una variedad de industrias relacionadas, orientada al cambio estratégico
y necesitan que estos sean muy competitivos e
innovadores para poder acceder a tecnologías Porter (2003), en su artículo “The Economic Perfor-
de punta y servicios avanzados que les permi- mance of Regions”, introduce el concepto de clús-
tan desarrollar productos y servicios cada vez teres transables (traded clusters) en contraposición
más sofisticados (European Commission, 2016). A a las aglomeraciones de actividades que sirven
medida que las empresas se han centrado más en solo a una demanda local. En este artículo, Porter
competencias centrales específicas, ha aumentado demuestra, de forma estadística, que los primeros
su dependencia de dichos socios en actividades son clústeres que, aunque se concentran local-
relacionadas. Es importante que las estrategias mente, compiten y venden sus productos más allá
de atracción de inversiones o las de emprendi- del ámbito local, y a pesar de que en muchos casos
miento respondan a las falencias en eslabones solo representan alrededor de un tercio del em-
clave de industrias de soporte que no tienen pleo, registran unos salarios y niveles de innova-
presencia en la región. ción y sofisticación más altos para sus productos.
29
Por el contrario, las industrias locales tienen una en las empresas la necesidad de un cambio estra-
presencia regional que tiende a ser proporcional tégico, y que vean la iniciativa clúster como un ins-
al tamaño de la región, ya que ellas sirven princi- trumento valido para conseguirlo. Sin un cambio
palmente al mercado local. Ejemplos de industrias de mentalidad o una mentalidad de los empresa-
locales serían los servicios inmobiliarios o los servi- rios enfocada al cambio estratégico, es difícil que la
cios personales, como las peluquerías. iniciativa clúster tenga sostenibilidad a largo plazo,
y se acabe convirtiendo el esfuerzo en ‘un estudio
Este factor estadístico nos puede dar una prime- más’ sin incidencia en la realidad.
ra luz para determinar si en un clúster regional
podemos encontrar la existencia de empresarios Por tanto, desde el inicio, cualquier estrategia ba-
con mentalidad enfocada al cambio estratégico sada en clústeres debe identificar aquellas indus-
y al crecimiento empresarial, aunque la evidencia trias que puedan ser transables, en el sentido de
analítica no sea suficiente. En efecto, por excelente que buscan servir a una demanda más allá de la
y exhaustivo que sea el análisis y la definición es- local, y que además tengan líderes empresariales
tratégica, hay que combinarlos con instrumentos con motivación al cambio estratégico y a la con-
que nos ayuden a cambiar la mentalidad e inculcar quista de mercados de mayor valor.
¿Por qué las iniciativas clúster son

y serán herramientas importantes
para Colombia?
En los apartados anteriores hemos desarrollado y Para 2017, la Red Clúster Colombia3 tenía descritas
diferenciado los conceptos de clúster y de iniciativa más de 87 iniciativas clúster en Colombia. Colom-
clúster y hemos analizado la importancia de las es- bia tiene un largo recorrido, de más de 23 años, en
trategias regionales basadas en desarrollo de clús- la identificación e implementación de estrategias
teres en el mundo y los factores clave de éxito en clúster a niveles regional y nacional, como mostra-
el desarrollo regional bajo la visión de clúster. En remos en el capítulo 2 de este libro.
Colombia, tal como en otras economías, existen
clústeres, entendidos como realidades económi-
cas que existen en las regiones. En este apartado 3
La Red Cluster Colombia es un convenio de cooperación entre
queremos recoger por qué para Colombia estos el Consejo Privado de Competitividad (CPC) e iNNpulsa Colom-
clústeres, cuando son gestionados y potencializa- bia, con el fin de apalancar el proceso de transformación produc-
dos a través de iniciativas clúster organizadas, es- tiva del país desde las regiones. La Red Cluster Colombia busca
tán siendo y serán instrumentos importantes para ser un catalizador a través de la articulación de los actores que
vienen implementando, o potencialmente lleguen a implemen-
el desarrollo económico regional.
tar, iniciativas clúster. http://redclustercolombia.com/
30
Capítulo 1
Figura 1.6. Mapa de agentes del Clúster de Proteína Blanca, en el Valle del Cauca, con ejemplos de empresas de la realidad económica regional
ADMINISTRACIONES Y PROGRAMAS NACIONALES, REGIONALES Y LOCALES
Centros tecnológicos SENA Universidades Entidades de entorno Gremios Fenavi

Asoporcicultores
CLEM
GANADO PORCINO IMPORTACIONES

FRESCO / CONGELADO
POLLOS Y GALLINAS INGREDIENTES PARA
EMBUTIDOS IMPORT. PAÍSES
Ingredion
MAYORISTAS /
Frigocargo
RETAILERS
TRANSFORMADO
CRÍA LEVANTE Y CEBA COMERCIALIZACIÓN CONGELADO
IND. TRANSFORMADORA
(FAENADO) (FRIGO, PROCESADO IMPORTADORES
INCUBADORAS LEVANTE DESPIECE)
CONSUMIDOR FINAL
Pronavícola L. B Calle
Progresar Enriko LOGÍSTICA DE FRÍO MERCADO NACIONAL
SALUD Y Agroavícola San Agro. de
Frigorífico del Valle Carbel
NUTRICIÓN ANIMAL Marino Occidente RETAIL ORGANIZADO / MINORISTA
Frigotimaná La Cali
Ovopacific
Carval GRANDES SUPERFICIES
Alimentos
Laverlam
Cárnicos CADENAS ESPECIALES
(CARNE)
Carnes y Derivados de Occidente
TIENDAS PROPIAS DE
LOS PROCESADORES
CEBADORES Y COMERCIALIZADORES
Goloso del Valle – Pollos del Galpón – Avinsa – La FAMAS Y TIENDAS
ALIMENTO Sevillana - Porcival PROCESADORES DE POLLO DE BARRIO
CONCENTRADO
Italcol MAYORISTAS (CENTRALES DE ABASTO)
PROCESADORES INTEGRADOS Avidesa – Cervalle – Bucanero
Ingredion FOODSERVICE / INSTITUCIONAL
Solla
INDUSTRIA DE HUEVO Nutriavícola – Nápoles – Santa Rita – RESTAURANTES -
Finca
Incubadora Santander – La Bastilla HOTELES
INST. EDUCATIVAS
CENT. EVENTOS
EMPRESAS
INSTALACIONES EMPAQUE LOGÏSTICA Y EQUIPOS DE

Avequipos Comolsa TRANSPORTE REFRIGERACIÓN
Fuente: Cluster Development, Ruta competitiva de proteína blanca, Valle del Cauca
31
Esta experiencia acumulada le ha permitido a Co- y proyectos enfocados a la mejora competitiva de

lombia avanzar en la regionalización de las políti- las empresas y a la mejora de la calidad del entorno
cas industriales modernas a través de instrumentos regional, y a dejar de lado el diagnóstico continuo.
nacionales como iNNpulsa Colombia; además, las
Cámaras de Comercio han sido los actores princi- Este primer paso –la instalación de un modelo de
pales en su implementación regional. En este sen- priorización regional– ha dado lugar a la implemen-
tido, la implementación de estrategias de clúster tación de estrategias de clúster, muchas de ellas
nacionales y regionales ha permitido y permitirá bajo el programa Rutas Competitivas4, de iNNpulsa
consolidar aspectos importantes para el impacto Colombia, que ha generado un mayor nivel de
de las políticas industriales modernas en la mejora confianza entre los empresarios de los clústeres y
competitiva de las empresas. A continuación des- los actores del entorno promotores de las inicia-
cribiremos algunas de estas estrategias. tivas, y de estos hacia la política pública, gracias
a lo cual se ha desarrollado un lenguaje común y
un diálogo público-privado renovado, proactivo y
Estrategia Clúster Regional: basado en las variables estratégicas de los nego-
nuevos espacios de diálogo cios. Rutas Competitivas también ha permitido
implementar proyectos de mejora competitiva y
público-privado conquista de mercados, y dejar de lado las estrate-
Uno de los efectos positivos de la implementación gias reactivas y de reclamo hacia la política pública
de estrategias de clúster en Colombia ha sido el regional y nacional. La mayor participación de las
empoderamiento de las regiones frente a la priori- políticas públicas regional y local con los actores
zación de sus apuestas productivas, lo cual ha ge- privados en la implementación de las agendas es-
nerado, alrededor de la discusión ‘clúster’, un nuevo tratégicas de las iniciativas clúster ha generado, y
diálogo público-privado, liderado sobre todo por deberá consolidar en el futuro, nuevas alianzas pú-
las Cámaras de Comercio y en algunos casos por blico-privadas enfocadas a fortalecer, por ejemplo,
las Comisiones Regionales de Competitividad, en el la atracción de inversiones, los planes de desarrollo
que ha habido participación activa de los empresa- regional, los planes de ordenamiento territorial o
rios de los clústeres, y en el que se ha notado, cada las infraestructuras especializadas necesarias.
vez más, la presencia de las instituciones de política
pública regionales y locales y de las instituciones 4
Con el programa Rutas Competitivas se estimuló a las regiones
de formación superior y el SENA. Esto ha hecho a desarrollar sus vocaciones productivas con potencial de creci-
que en varios departamentos se implementen miento empresarial extraordinario, por medio de procesos para
nuevos modelos de priorización regional en los mejorar la competitividad de las empresas pertenecientes a un
que el sector privado y el sector público hablan clúster, a partir de la redefinición de estrategias competitivas de
un mismo idioma, lo cual les ha permitido pasar a largo plazo. Una estrategia competitiva es un conjunto de esco-
la acción con la implementación de metodologías gencias que posicionan a una firma en su industria.
32
Capítulo 1
CASO: INICIATIVA CLÚSTER DE SOFTWARE Y TI DE BOGOTÁ Y LA REGIÓN
ORIGEN DE LA En 2011 surge, para la Cámara de Comercio de Bogotá (CCB), la

necesidad de atender a los empresarios de manera más directa, a
INICIATIVA partir de las particularidades de sus sectores productivos. En este
sentido, se decide impulsar y apoyar la competitividad de las em-
presas de Bogotá y la región, con la activación de iniciativas clúster
y la generación de valor compartido, de tal forma que se contribu-
ya a su crecimiento, al desarrollo de nuevos negocios y a la pros-
peridad regional, mediante el trabajo conjunto de las empresas,
la academia y el gobierno. Para avanzar en esa dirección, se iden-
tificó un conjunto de sectores estratégicos (entre los que se en-
contraban Software y TI, Industrias creativas, o Prendas de vestir),
y se decide el fortalecimiento del portafolio de servicios de la CCB
para responder a necesidades más específicas de sectores como
los identificados.
Se decide entonces invitar a diferentes entidades y organizaciones

regionales, en la perspectiva de construir colectivamente un pro-
yecto de ciudad-región alrededor del desarrollo de iniciativas clús-
ter, en el que líderes empresariales y representantes del Gobierno
y de la academia hayan definido una visión conjunta y de trabajo
en equipo para alcanzar el propósito acordado. Una de estas ini-
ciativas clúster es la de Software y TI, cuyo lanzamiento oficial se
produjo en abril de 2012, y que cuenta con un marco estratégico
de intervención que se ha venido renovando de manera continua
en los últimos años, en la perspectiva de mejorar la pertinencia de
las acciones y proyectos implementados.
En 2016, tras más de un año de construcción colectiva y con el

liderazgo de diferentes actores, se lanzó la ‘Estrategia de Especiali-
zación Inteligente para Bogotá-región’. Este ejercicio priorizó cinco
grandes áreas sobre las cuales se enfocarán los esfuerzos y recursos
de múltiples actores públicos y privados: Biopolo, Servicios Empre-
sariales, Bogotá Región Creativa, Hub de Conocimiento Avanzado,
y Ciudad-región Sostenible. En la estrategia se ha identificado a las
TIC como una apuesta productiva concreta de Bogotá-región, que
se manifiesta a través de la iniciativa clúster de Software y TI, la cual
apunta a que este clúster sea un gran impulsor del crecimiento
económico. Adicionalmente, las TIC se constituyen en una tecno-
logía transversal que apoyará a las cinco áreas de especialización.
En otras palabras, las TIC son una key enabling technology (KET por
su sigla en inglés) de la Estrategia de Especialización Inteligente,
que facilitan el desarrollo de los nichos de especialización y clúste-
res asociados.
33
ASPECTOS La iniciativa clúster de Software y TI de Bogotá y la región es abier-

ta e incluyente. Se trata de un proyecto de ciudad-región que tie-
RELEVANTES DE LA ne el respaldo institucional de una entidad del tamaño y prestigio
ORGANIZACIÓN de la Cámara de Comercio de Bogotá, la cual promueve la conti-
nuidad de la iniciativa, sobre la base del compromiso empresarial
Y PLANEACIÓN DE y de las entidades de soporte, con los espacios de participación,
la toma de decisiones, y la participación en la gestión y ejecución
LA INICIATIVA de proyectos. Además, no hay un compromiso escrito (de tipo
convenio) que habilite la participación de los actores regionales:
se trata de un trabajo colaborativo y de concertación para la toma
de decisiones.
Desde el punto de vista de organización, la iniciativa tiene un

Consejo Ampliado (del tipo asamblea y al que asisten aproxima-
damente 500 actores), en el que se socializan avances y se con-
sultan temas estratégicos; un Comité Ejecutivo de 25 personas
(80 % empresarios, universidades, la CCB, la Alcaldía), en el que se
toman decisiones y se direccionan los proyectos; una Secretaría
Técnica (ejercida por la CCB), en la que se revisa el avance del plan
de acción, la pertinencia de cada acción, así como las oportunida-
des de nuevas acciones estratégicas; y 4 mesas de trabajo, para el
diseño, la gestión y la ejecución de los proyectos.
La agenda de la iniciativa clúster de Software y TI se concentra en

cuatro grandes áreas de trabajo: i) Fortalecimiento empresarial
(interno); ii) Mercadeo y comercialización (promoción del sector y
de negocios entre empresarios); iii) Relacionamiento institucional
y normatividad (aspectos relevantes del entorno de ciudad); y iv)
Talento humano. La agenda es dinámica (se actualiza anualmente);
se encuentra dentro de la estrategia institucional de la Cámara de
Comercio (por lo cual cuenta con su seguimiento y monitoreo) y
está en función de los recursos que esta le asigna, así como de las
expectativas acerca de convocatorias e iniciativas que puedan ser
implementadas de manera asociada con las entidades del clúster.
Los proyectos implementados han sido variados: 43 han estado

referidos a eficiencia empresarial y 29 a entorno. Se destacan los
proyectos asociados al desarrollo de talento humano (en temas
como desarrollo de currículos educativos acordes, o el cierre de
brechas en perfiles de difícil consecución), así como el Observato-
rio de Economía Digital, que avanza en el diagnóstico de sectores
productivos en temas TI.
Hasta 2017, se debe destacar la participación activa de cerca de 450

empresarios en la iniciativa de desarrollo de clúster de Software y
TI, así como de 50 entidades participantes de apoyo, como los gre-
mios y los gobiernos nacional y regional.
34
Capítulo 1
AVANCES
E IMPACTO RESULTADOS DESTACADOS
DE LA INICIATIVA La mayor contribución a la competitividad de la región está deter-
minada por contar con mejores empresas (que han sido fortale-
cidas como consecuencia de los proyectos y acciones implemen-
tadas), así como por las mejores condiciones del entorno para la
realización de negocios.
La generación de valor compartido, para la región, en las empresas

que se vinculan a la iniciativa de desarrollo de clúster en Software y
TI, a través de la innovación en productos, la promoción del consu-
mo eficiente de recursos, la articulación de los actores de la cadena
(proveedores) y la organización de la institucionalidad del sector.
La generación de un ecosistema digital en el que los empresarios

se han conectado con las entidades de apoyo, el gobierno y la aca-
demia, en la búsqueda de un mismo objetivo (mediante acciones
y proyectos).
Durante 2017, iNNpulsa Colombia ha invertido $332 millones en

el fortalecimiento del clúster de SW&TI en Bogotá D.C., a través
de la implementación de un proyecto de innovación en realidad
virtual y realidad aumentada, en el cual vienen participando más
de 10 empresas de la región. Como resultado de esta interven-
ción se esperan al menos 10 productos o atributos de productos
identificables, para desarrollar o que sean susceptibles de mejora,
con la aplicación de las tecnologías estudiadas de realidad vir-
tual (RV) y realidad aumentada (RA), 10 prototipos de producto o
servicio, y 10 planes de negocio en total, uno por cada empresa
beneficiada.
Adicionalmente, el clúster de software y TI de Bogotá y la región fue el

ganador del segundo puesto como mejor iniciativa de intervención
de clúster en el Congreso Nacional de Clúster - iNNcluster 2016. Este
premio resalta el nivel de madurez de las iniciativas clúster del país.
ACIERTOS
La consolidación de un proyecto de ciudad-región, que tiene el res-
paldo institucional de una entidad como la Cámara de Comercio de
Bogotá, para garantizar la continuidad de la iniciativa.
El compromiso empresarial con los espacios de participación, como

consecuencia de una estrategia en la que se escucha a todos los ac-
tores y se toman decisiones concertadamente.
35
El acercamiento a los empresarios (conocimiento personal), que ha

permitido identificar qué necesitan y cómo se atienden esas necesi-
dades mediante acciones y proyectos desde una estrategia regional.
El acompañamiento del Ministerio de Tecnologías de la Información

y las Comunicaciones a los proyectos ha sido estratégico, en la pers-
pectiva de su articulación con la política pública nacional.
RETOS
Lograr que la dinámica de trabajo en la iniciativa sea sostenible en
el tiempo, en la perspectiva de que se consolide en una práctica de
región de largo plazo (más allá de la institucionalidad que la lidere).
Mantener el interés y el trabajo con los empresarios, como parte de la

lógica de valor compartido. Para ello es necesario que el ecosistema
genere resultados para que los actores vean los beneficios de estar
trabajando en un esquema colaborativo.
Otro elemento clave en la consolidación de las competitividad, innovación y desarrollo de clúster,

estrategias clúster regionales es el espacio de dis- y se desarrollaron paneles con los actores del Sis-
cusión regional-nacional denominado Congreso tema Nacional de Competitividad, Ciencia, Tecno-
Nacional de Clúster – iNNclúster, que se puso en logía e Innovación. Se creó también en esta opor-
marcha en 2016. tunidad el premio a las mejores iniciativas clúster
del país, con el fin de resaltar su nivel de madurez.
En 2016, iNNpulsa Colombia y el Ministerio de Co- En 2016, la iniciativa ganadora fue la del clúster de
mercio, Industria y Turismo, como parte de la es- construcción de Santander, y el segundo puesto lo
trategia de apoyo a clústeres, diseñó y organizó el ocupó la del clúster de Software y TI de Bogotá.
Primer Congreso Nacional de Iniciativas Clúster –
iNNclúster. Este evento tuvo como objetivos con- iNNclúster se posiciona año tras año como el mejor
tinuar posicionando la visión de clúster como una escenario para visibilizar y posicionar las iniciativas
estrategia de desarrollo regional, congregar a las clúster del país. En 2017 se realizó el Segundo Con-
iniciativas clúster del país para compartir experien- greso Nacional en Barranquilla, con 389 asistentes,
cias y buenas prácticas, y presentar los resultados y en él fue seleccionado como mejor iniciativa la
que año tras año entrega el Sistema de Monitoreo del Clúster de turismo de Casanare; el segundo
y Seguimiento de las iniciativas, el cual permite re- lugar fue otorgado al clúster metalmecánico de
visar el nivel de madurez de las mismas. Manizales, y el tercer lugar lo ocupó el clúster Bioe-
nergía de Cali.
Este Primer Congreso se realizó en Bogotá, y con-
gregó a 250 actores (presidentes de cámaras de co- iNNclúster 2018 se desarrollará en septiembre en
mercio, líderes de las iniciativas clúster en las regio- Bucaramanga. Este será un espacio que facilitará
nes, gobiernos locales y regionales, empresarios, así el intercambio de conocimientos, buenas prácti-
como actores del Sistema de Competitividad, Cien- cas internacionales, experiencias representativas,
cia, Tecnología e Innovación) de las iniciativas que creación de proyectos estratégicos, e identifica-
se desarrollan en Colombia. Adicionalmente, parti- ción de tendencias sobre el desarrollo competitivo
ciparon en iNNclúster expertos internacionales con basado en metodologías clúster, con el fin de con-
amplia experiencia y conocimiento en temas de tribuir al crecimiento económico y social del país.
36
Capítulo 1
Espacios de discusión e
superior de conocimiento sobre el negocio y las
implementación de estrategias de éxito. Como ya hemos comentado,
estrategias de valor el éxito del clúster depende de la suma de estra-
tegias de éxito aplicadas a nivel individual por el
Otro de los elementos importantes en la imple- conjunto de empresas.
mentación de estrategias clúster en los niveles
nacional y regional ha sido el enfoque al cambio Ejemplos de estos espacios son los comités estraté-
estratégico, lo que ha generado una dinámica de gicos que se han implementado en varias iniciati-
clúster enfocada al mercado, a entender al clien- vas clúster en Colombia, en los que, en un entorno
te potencial y las estrategias de éxito del negocio, de confianza regido por unas reglas de juego defi-
complementada con otros instrumentos existen- nidas y acordadas por los empresarios, se priorizan,
tes de fortalecimiento de la oferta. Uno de los ele- por ejemplo, nuevos mercados a los que de forma
mentos clave para la consolidación e impacto de individual sería muy difícil acceder, pero que, si se
las iniciativas clúster es el nivel de desarrollo em- asumen conjuntamente, pueden generar, entre
presarial y de conocimiento del negocio por los otros, economías de escala, reducción de riesgos,
empresarios. En este sentido, el establecimiento aprendizajes cruzados y posicionamiento nacional
de espacios de confianza entre empresarios de e internacional a través del posicionamiento regio-
un mismo negocio para discutir y analizar estra- nal conjunto del clúster. Solo a título de ejemplo es-
tegias de futuro que favorezcan el negocio de tán la iniciativa Clúster de Salud de Bucaramanga,
cada uno, en espacios colaborativos de trabajo, las iniciativas Clúster de Café y Cacao en Antioquia,
es uno de los elementos esenciales para que Co- las iniciativas Clúster de Bioenergía, Macrosnac-
lombia siga avanzando en la conquista de mer- ks, Excelencia Clínica, Belleza y Bienestar, Sistema
cados de mayor valor, con empresas de un nivel Moda, y Proteína Blanca en Cali, entre otras.
CASO: INICIATIVA CLÚSTER SALUD DEL ÁREA

METROPOLITANA DE BUCARAMANGA
ORIGEN DE LA En 2012, la Cámara de Comercio de Bucaramanga fue una de las en-

INICIATIVA tidades participantes en el primer proceso del programa Rutas Com-
petitivas, de iNNpulsa, del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo
(MinCIT). Gracias a la transferencia de conocimiento recibida, los asis-
tentes adquirieron capacidades para el impulso de la competitividad
bajo una metodología de iniciativas clúster. En esta primera etapa se
estructuraron las Rutas Competitivas de turismo y construcción.
La Cámara de Comercio de Bucaramanga ha definido diferentes

estrategias de trabajo para impulsar el desarrollo empresarial, de
acuerdo con el nivel de madurez y la dinámica de los sectores eco-
nómicos del departamento. En este sentido, la Cámara definió la
metodología de iniciativas clúster como la estrategia para impulsar
la competitividad y especialización de la oferta de los sectores de
mayor importancia y dinamismo en la región. La Cámara cuenta
hoy con 5 iniciativas clúster.
‘Salud’ fue definido como uno de los sectores estratégicos para

la región (definición liderada por la Cámara junto a otros actores
37
relevantes del departamento). Esta identificación se sustenta en

el hecho de que en los últimos años el sector salud ha sido uno
de los más dinámicos de la economía santandereana, pues factura
aproximadamente $ 2,9 billones anuales, genera 22.000 empleos a
través de más de 4.000 empresas, y es reconocido en todo el país
por la prestación de servicios de alto nivel de especialización. Ade-
más, el departamento cuenta con 2 zonas francas especializadas
en salud, y con empresas líderes a nivel nacional que han impulsa-
do el sector.
Partiendo de esta dinámica y capitalizando su experiencia en la

metodología de Rutas Competitivas, la Cámara de Comercio de
Bucaramanga desarrolló en 2014 la iniciativa clúster dirigida al
sector salud del área metropolitana de Bucaramanga (AMB), con
apoyo de una consultoría especializada y en compañía de los em-
presarios del sector. Como resultado se obtuvo la caracterización
detallada del clúster, la definición estratégica, la visión de futuro
y la concertación del plan de acción de la iniciativa. Después de
desarrollar la metodología de Ruta Competitiva, la iniciativa clúster
de salud ha consolidado la implementación del plan de acción de-
finido y ha estructurado y puesto en marcha el modelo de gober-
nanza para dicha iniciativa.
GOBERNANZA Luego de la aplicación de la metodología Rutas Competitivas se lo-

gró acceder, a través de iNNpulsa (MinCIT), a recursos para desarro-
Y PLANEACIÓN llar proyectos alineados con el plan de acción. Lo anterior permitió
ESTRATÉGICA sentar las bases de participación y confianza de los empresarios en
la iniciativa, al obtener resultados tangibles, producto de trabajar
conjuntamente bajo una metodología clúster.
En 2017 se desarrolló el modelo de gobernanza, acompañado de

consultoría especializada, teniendo en cuenta la dinámica del sec-
tor y de la región. La gobernanza cuenta con un comité estratégi-
co, compuesto por 10 empresas que representan toda la cadena
de valor. El comité brinda la orientación estratégica para garantizar
que se mantiene el foco en la visión de futuro definida; además
realiza procesos de priorización, definición de reglas de juego,
responsabilidades, actividades de seguimiento, relacionamiento
y construcción de agendas de financiación y negocios. Adicional-
mente se estructuraron 3 mesas operativas que permiten coordi-
nar la implementación de acciones a partir del foco estratégico.
En las mesas participan 30 empresas activamente. Las temáticas
de las mesas son: innovación clínica, eficiencia operativa y centros
de excelencia para el desarrollo de nuevos mercados. Por último,
la plenaria está a cargo de socializar planes de trabajo y avances, y
mantiene contacto periódico con la base empresarial. Por su par-
te, la Cámara de Comercio de Bucaramanga es la coordinadora de
esta iniciativa, en cabeza de un director clúster y con personal de
apoyo de dedicación parcial.
38
Capítulo 1
AVANCES Hay que destacar que existen unas reglas de juego de participación
en los diferentes espacios de la iniciativa, aprobadas por el comité es-
E IMPACTO tratégico y las mesas operativas. Además, hay una carta de compromi-
DE LA INICIATIVA so que busca darle formalidad a la participación de las empresas. A las
mesas operativas se vinculan las entidades de apoyo de acuerdo con
las temáticas abordadas, y acercan sus servicios y programas para la
implementación de proyectos y actividades puntuales (se cuenta con
10 entidades que participan activamente, entre públicas, academia,
centros de investigación, y entidades de desarrollo empresarial).
La iniciativa clúster identificó como apuesta estratégica el conoci-

miento, con diferentes niveles de desarrollo, como la especializa-
ción, la diferenciación médica y la generación de nuevo conoci-
miento. La apuesta se materializa en las siguientes líneas de acción:
Especialización y gestión del conocimiento:

generación de un ecosistema de conocimiento
médico y especializado (I+D+i).
Creación y fortalecimiento de unidades de
investigación clínica.
Enfoque integral de la enfermedad: creación
de nuevos productos y servicios.
Aprovechamiento del Health Data.
Formación y difusión de centros de excelen-

cia: prestación de servicios clínicos, de alta y
mediana complejidad, a pacientes interna-
cionales.
Fortalecimiento de la eficiencia operativa y ra-
cionalidad médica.
Personalización de la medicina y conexión con

el paciente.
Integración y coordinación del servicio: redes
integradas de salud.
Inicialmente, el medio de financiar e implementar proyectos esta-

ba vinculado a la oferta de convocatorias del orden nacional. En la
actualidad, gracias a la organización que ha consolidado la iniciati-
va, se tienen perfiles de proyectos a partir de los cuales se exploran
opciones de financiación y búsqueda de aliados para ejecutarlos.
De este modo, independientemente de la oferta de convocatorias
se trabaja en la estructuración de proyectos y en estrategias de fi-
nanciación.
39
RESULTADOS El modelo de gobernanza ha permitido depositar responsabilida-

des en grupos de trabajo formados por empresarios, lo cual es se-
DESTACADOS ñal de empoderamiento de estos frente a la iniciativa. Los represen-
tantes de las empresas ponen su conocimiento especializado en el
sector al servicio de la implementación de proyectos y actividades.
De este modo, se amplía el rango de acción de la iniciativa, lo que
da capacidades que complementan las ofrecidas por la Cámara de
Comercio. La estructuración del modelo de gobernanza permitió
consolidar liderazgos empresariales comprometidos con la estrate-
gia de la iniciativa clúster.
Empresas beneficiadas. Cien empresas de toda la cadena de va-

lor del sector salud han participado de las diferentes actividades y
proyectos desarrollados y liderados desde esta iniciativa clúster. A
partir del plan de acción se han venido desarrollando proyectos y
actividades de desarrollo de productos, nuevos modelos de servi-
cio, vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva, transferencia
de conocimiento, convenios con otros clúster y centros académi-
cos, foros, misiones, entre otros. Estos proyectos concretos y dife-
rentes actividades han permitido iniciar una dinámica de diálogo
y colaboración entre empresas y demás actores público-privados
del clúster, superando las temáticas tradicionales del sector, pues
han brindado un espacio de discusión estratégica con énfasis en
oportunidades de mercado.
El trabajo en las mesas operativas ha desencadenado la estructura-

ción e implementación de proyectos alineados con la estrategia, a
partir de las capacidades propias de las empresas y de la iniciativa.
El desarrollo de proyectos concretos, luego de implementada la

ACIERTOS Ruta Competitiva, permite el contacto y generación de confianza
entre los diferentes participantes. Esto facilita consolidar un primer
núcleo de empresas que confían en el proceso, pues han pasado
de la planeación a hechos visibles. En este punto fueron clave los
proyectos desarrollados a partir de las convocatorias con iNNpulsa
(MinCIT).
Es importante que la entidad que lidera la iniciativa tenga credi-

bilidad frente a los empresarios y conozca la metodología de ini-
ciativas clúster y sus diferentes etapas, teniendo muy presente la
importancia capital del liderazgo empresarial. De este modo, es in-
dispensable generar empoderamiento en los empresarios hacia la
iniciativa e irles cediendo responsabilidades, a medida que madura
la iniciativa.
40
Capítulo 1
modelos de gobernanza liderados por los em-

Espacios colaborativos de presarios y enfocados a la implementación de
las agendas estratégicas.
trabajo para la innovación y la
internacionalización Las convocatorias de iNNpulsa Colombia, como
la CER007, “Implementación de estrategias clúster
Los clústeres que han avanzado más en la imple- en el 2015” así como el resto de la familia de es-
mentación de las agendas estratégicas y en el tos instrumentos de apoyo a clúster (Reto Clúster,
modelo de gobernanza enfocado a la implemen- Innovaclúster, entre otras), han provocado que se
tación de proyectos ya están disfrutando de los generen espacios colaborativos de trabajo para la
beneficios de trabajar en entornos colaborativos innovación y la internacionalización. Ejemplos de
para la sofisticación de productos y servicios, en ello son el clúster de la piña en Casanare, con la im-
metodologías de priorización y desarrollo de ne- plementación de una infraestructura especializada
gocio internacional, en proyectos que fomentan la en la exportación y la puesta en marcha de un pro-
inserción en cadenas globales de valor, y también grama colaborativo de adecuación del producto al
en proyectos que fomentan la mejora de la institu- mercado, el clúster de Macrosnacks, de Cali, con
cionalidad y la especialización inteligente del terri- un proyecto de conquista del mercado de la costa
torio frente a los retos del negocio de cada uno de oeste de EE.UU., donde las empresas, en colabora-
los clústeres. Aunque esta dinámica ha sido muy ción con la Universidad del Valle, han conseguido
positiva para fortalecer la confianza de los empre- lanzar cinco productos innovadores que respon-
sarios frente a la iniciativa clúster, todavía es nece- den a criterios de compra de clientes sofisticados;
sario dar un paso más para generar una dinámica el clúster de Excelencia Clínica, en Cali, que ha per-
de clúster a través de modelos de gobernanza que mitido establecer unidades de innovación en las
empoderen más a los empresarios y permitan im- principales clínicas para la mejora de tratamientos,
plementar de forma continua las agendas estraté- la innovación traslacional y la investigación clínica
gicas. Será clave para Colombia que cada región en el Valle a través de una transferencia de conoci-
fortalezca las dinámicas de clúster a través de miento de un referente internacional, entre otros.
CLÚSTER METALMECÁNICO Y AUTOPARTISTA DE BOYACÁ
La historia de la industria carrocera en Duitama está estrechamen-

ORIGEN te relacionada con las empresas de transporte de la región. Una de
ellas es Transportes Bolívar, empresa emblema del transporte en el
departamento de Boyacá en las décadas de los años 1940 y 1950.
En aquella época, esta empresa importó de Estados Unidos varios
buses carrozados por la empresa Blue Bird, que constituyeron un
hito en la historia del transporte en Boyacá. La pavimentación de la
carretera central terminó dándole vida al transporte y convirtiendo
a Duitama en lo que hoy es: centro automotor de primer orden en
Colombia. Por ese entonces surgió también en esta población bo-
yacense la primera industria de construcción de carrocerías, Carro-
cerías Suprema. Hoy existe toda una escuela de empresarios reco-
nocidos en ese sector, propietarios de firmas como Carcab, Invicta,
o Tundama. Por supuesto, al lado de los carroceros han surgido
negocios de autopartes y metalurgia.‘
41
ASPECTOS En la actualidad, el clúster corresponde a los sectores metalmecáni-

co y autopartista. Ellos han construido un Plan Estratégico Sectorial
RELEVANTES DE LA que integra una visión, un objetivo sectorial de desarrollo y cinco
ORGANIZACIÓN estrategias para triplicar, en 2019, la facturación que hoy presenta el
sector de la región, y consolidarse con una oferta que es resultado
Y PLANEACIÓN DE de la gestión de la innovación en las diferentes empresas que lo
integran.
LA INICIATIVA
RELEVANCIA
El principal impulsor de la industria metalmecánica es el subsec-

tor carrocero (autopartes, ensambladores, fabricantes de piezas,
servicios de diseño y desarrollo especializado en el sector, servi-
cios de pintura, acabados, productos y servicios eléctricos-elec-
trónicos, etc.), en las líneas de transporte de carga (fábricas de fur-
gones, tanques de transporte de líquidos, contenedores de gran
capacidad para tractomulas, tractocamiones, volquetas y otros)
y de pasajeros, con la fabricación de buses, microbuses, autoca-
res, busetones y toda la oferta relacionada con el transporte de
pasajeros en todas las presentaciones existentes en el mercado.
Específicamente, las actividades carrocera y autopartista cuentan
con cerca de 20 empresas ensambladoras de todas las trayecto-
rias, tamaños, ofertas y experiencias, que convierten a la región
en una oportunidad ante los ojos de los grandes planeadores e
inversionistas. Esta es una de las justificaciones por las cuales el
Gobierno Nacional, en su Plan de Negocios para el sector side-
rúrgico, metalmecánico y astillero, considera como estratégica la
cooperación y clusterización.
De las 274 organizaciones que integran la concentración empre-

sarial en torno a la metalmecánica y las autopartes, el 83 % se en-
cuentran ubicadas en la ciudad de Duitama (228) y a 10 minutos,
es decir en Paipa, se encuentra el 7 % (19); lo que equivale al 90 %
de las empresas concentradas en esta área geográfica.
A nivel local se cuenta con empresas representativas, como

AGA, Autobuses Invicar, Logos, Ergobús, Tecnicar, AGV, Titán, Ca-
rrocerías Muisca, entre otras, que generan cerca de 1.000 em-
pleos en la región, con una facturación cercana a los $ 50.000
millones cada año.
La estrategia definida por el clúster es el mejoramiento de la pro-

ductividad a través de la implementación de acciones de I+D+i,
diseñando modelos propios de tipo autoportante, para eliminar
la barrera (dependencia) de la importación de chasises para la
producción corriente de vehículos (pasajeros y carga).
42
Capítulo 1
AVANCES E IMPACTOS
En 2015, a la empresa Autobuses AGA, como líder del clúster carroce-

ro, le fue aprobado por iNNpulsa Colombia el proyecto “Innovación
para fortalecer el desarrollo sectorial metalmecánico-carrocero de Bo-
yacá”. Este proyecto permitió desarrollar un prototipo (AGA-Poesis) de
un modelo de bus de pasajeros intermunicipal (inferior a 40 pasajeros)
autoportante, es decir, que no necesita el soporte de un chasis, sino
que, en cambio, la estructura del bus resulta de soldar todas las partes
y piezas.
Gracias al apoyo de iNNpulsa, Autobuses AGA logró integrar la ofer-

ta metalmecánica regional de Boyacá, y ha generado dos resultados
importantes para la región: el primero tiene que ver con el desarrollo
de la industria a través de la interacción sectorial en un producto ter-
minado, el vehículo AGA-Poesis, como estrategia de integración pro-
ductiva; y el segundo, que la empresa logró atender el mercado con
un nuevo producto con mejores características y mayor calidad.
Asimismo, Autobuses AGA logró sustituir importaciones, dado que

busca comercializar el modelo de bus autoportante, y acceder a un
nuevo mercado que actualmente es atendido con la importación de
un chasis que no es apto para autobuses de pasajeros. AGA elimina
así la principal barrera competitiva del sector, que no le ha permitido
acceder a los mercados más exigentes, tanto de Latinoamérica como
del mundo.
De igual manera, la empresa duplicó en un año los ingresos de cerca

de 300 empresas de Boyacá, al acceder a la porción de mercado aten-
dida por la competencia, la cual tiene la debilidad de que requiere del
ingreso de los chasises al país, y estimuló la gestión de la innovación
en las empresas proveedoras, dado que el nuevo bus les permite dise-
ñar y desarrollar nuevas líneas de negocio, así como integrar a nuevos
proveedores en el desarrollo de partes y piezas.
43
CAPÍTULO
2
INICIATIVAS CLÚSTER
EN COLOMBIA:
PERSPECTIVA HISTÓRICA
DE LA POLÍTICA DE DESARROLLO
PRODUCTIVO Y LOS MODELOS
REGIONALES
E
ste capítulo tiene como propósito la realiza- regiones identificados para su implementación.
ción de un balance de las iniciativas clúster Para tal fin, el capítulo se estructura en dos aparta-
implementadas en Colombia durante los úl- dos: el primero ofrece una descripción de las ini-
timos 23 años. ciativas implementadas desde la escala nacional,
y en él se identifica una serie de hitos asociados a
En él se hace una síntesis amplia de la trayec- programas y políticas promovidas en los diferentes
toria de las estrategias e iniciativas clúster im- períodos de gobierno en Colombia. En el segundo,
plementadas en Colombia durante el período se sistematiza un conjunto de hechos e iniciativas
1994–2016, a partir de una revisión de infor- relevantes, que, en el período 1994–2016, fueron
mación bibliográfica e institucional que permi- implementadas por los departamentos del país
te documentar los programas implementados para la promoción de su competitividad sectorial,
para el desarrollo y la promoción de clústeres mediante el desarrollo de estrategias de asociativi-
en el país en ese lapso, así como los sectores y dad y clústeres regionales.
Iniciativas de escala nacional
El presente apartado ofrece un balance de los prin- orientadas a la preparación del aparato produc-
cipales hitos identificados en la escala nacional tivo para un escenario de competencia en mer-
para apoyar las iniciativas y estrategias sectoriales cados internacionales. En esa década, Colombia
que contribuyeron a la promoción de dinámicas debió afrontar las profundas transformaciones
de asociatividad, cadenas productivas y clústeres de la economía mundial y latinoamericana, que
en el país durante el período 1994–2016. Estos hi- exigían una racionalización del régimen de pro-
tos aparecen ordenados cronológicamente y vin- tección, que amenazaba con convertirse en obs-
culados a los mandatos de los gobiernos vigentes táculo para una economía en la cual se esperaba
en dicho lapso. En este contexto, se identificaron que las exportaciones asumieran el protagonismo
los siguientes hitos, que son desarrollados a con- (Ocampo, 2001).
tinuación: i) Estudio Monitor, ii) Acuerdos Sectoria-
les de Competitividad (ASC), iii) Política Nacional La preocupación por el desarrollo competitivo del
de Productividad y Competitividad (PNPC), iv) país en el marco de la apertura económica suscitó
Agenda Interna para la Productividad y la Compe- la urgencia por elaborar un análisis exhaustivo en
titividad, v) Programa de Transformación Produc- torno a la competitividad nacional. Como resul-
tiva (PTP), y vi) iNNpulsa Colombia. tado, el Gobierno Nacional y el sector privado, a
través del Instituto para el Fomento Industrial (IFI),
contrataron a la firma Monitor Group para hacer
Estudio Monitor para Colombia un estudio de competitividad, utilizando como
referente conceptual el modelo propuesto por Mi-
Las acciones emprendidas por el Gobierno Na- chael Porter, sobre la base del ‘diamante de la ven-
cional desde la década de los 1990 estuvieron taja nacional’ (Porter, 1991)
47
Este ejercicio examinaba detalladamente sectores proceso en el que el Gobierno y el sector privado
concretos de la economía colombiana y los situaba trabajaran conjuntamente para que la política ofi-
en un contexto más amplio: el de su competitividad, cial estuviese orientada a un mejoramiento de las
de cara a los retos de aprovechar el mercado in- fortalezas competitivas de la industria. De hecho,
ternacional. Como se mencionó, este análisis se en 2007, Michael Porter, en Expogestión, ratifica-
sustentó en el denominado diamante de la com- ba que la competitividad está determinada por
petitividad, que incorporaba reflexiones alrededor el desarrollo y el mejoramiento de las estrategias
de cuatro grandes pilares: i) factores, ii) industrias en las empresas y el entorno en el que se desa-
relacionadas y de apoyo, iii) demandas, y iv) estra- rrollan. Asimismo, Porter insistió en la necesidad
tegia, estructura y competencia1. del apoyo gubernamental para la formación de
clústeres que permitan un desarrollo productivo
El resultado de dicho examen fue conocido como en las regiones. Son precisamente las regiones las
el Estudio Monitor, Creación de la ventaja com- que deben liderar el proceso de creación de clús-
petitiva para Colombia (1994), en el que se logró teres para generar mayores niveles de productivi-
demostrar que, a pesar de que el país contaba con dad en el territorio (Lombana, & Rozas, 2009).
una gran dotación de recursos naturales y de capi-
tal humano para enfrentar el proceso de apertura Desde el punto de vista sectorial, se logró iden-
económica, también existían problemas funda- tificar el potencial de desarrollo y mejora de los
mentales en el ambiente competitivo colombiano siguientes sectores estratégicos (en la perspec-
que debían ser resueltos: tiva de lograr un aumento en el PIB per cápita
del país) para la economía colombiana: petro-
Colombia necesita diversificar aún más su base ex- química, flores, cuero, marroquinería, textiles,
portadora, desarrollar el recurso humano avanzado, jugos de fruta, industria gráfica, metalmecá-
superar sus deficiencias de infraestructura y mejorar nica. Adicionalmente, se realizó un diagnóstico
sus condiciones internas para atraer inversión ex- preliminar de la situación competitiva del sector
tranjera directa. Pero quizá lo más importante será turístico.
el desarrollo de una actitud más agresiva hacia el
aprendizaje y la modernización institucional. (Com- En síntesis, la importancia de este ejercicio radicó
pañía Monitor, 1994) en que estableció las bases para la formulación
de políticas públicas y estrategias privadas coor-
Para afrontar dichos retos, el estudio propuso que dinadas, que estuviesen orientadas a mejorar las
Colombia debía tomar decisiones que le permitie- condiciones competitivas en el país, proponiendo
sen al sector productivo competir, a través de un que estas debían ir de la mano de un seguimien-
to continuo del comportamiento en el ámbito de
los negocios, la relación económica con los países
1
Entendidos los pilares del diamante de la siguiente manera: (1) vecinos, así como el desarrollo de un modelo de
Factores (asociados a existencia de recursos humanos avanza- clústeres como plataforma para el desarrollo ex-
dos y especializados, infraestructura técnica y otros factores de portador.
producción requeridos en la industria, así como la capacidad
de mejorarlos continuamente); (2) Industrias relacionadas y de
apoyo (referidas a la existencia de proveedores de insumos y ser- Acuerdos Sectoriales de
vicios, así como distribuidores, para las empresas del sector en
cuestión); (3) Demandas (asociadas a la demanda nacional por Competitividad (ASC)
los bienes y servicios producidos por las empresas del sector en
cuestión, la cual debe ser exigente y sofisticada para estimular la
innovación); y (4) Estrategia, estructura y competencia (referidas
En 1994, con la entrada de la administración de
a la organización y administración de las empresas del sector en Ernesto Samper, el Gobierno central continuó
cuestión, así como a las condiciones de competencia en el mer- con la promoción de acciones a favor del desarro-
cado doméstico, las cuales deben ser exigentes para estimular llo competitivo nacional. Se estableció entonces
la permanente innovación empresarial y productiva) (Cámara de un marco institucional para el fomento de la pro-
Comercio de Medellín para Antioquia, s.f.). ductividad y de la competitividad del país y de
48
Capítulo 2
sus regiones. Se creó entonces el Consejo Nacio- de capital y sector automotor; iii) petroquímica y
nal de Competitividad (CNC), mediante el De- plásticos; y iv) papel, pulpa de papel e imprentas
creto 2010 de 1994, como organismo asesor del editoriales.
Gobierno Nacional en temas relacionados con la
calidad, la productividad y la competitividad del Con base en la experiencia de creación y los pri-
país, en particular en el desarrollo integral del fac- meros desarrollos de los Acuerdos industriales,
tor humano y en la creación de ventajas competi- el entonces Ministerio de Agricultura y Desarro-
tivas sostenibles, para asegurar una participación llo Rural promovió la suscripción de un Acta de
exitosa y creciente en la economía mundial. Compromiso para la promoción de la competiti-
vidad del sector agropecuario y el sector agroin-
Este Consejo adoptó, en 1996, la Estrategia Na- dustrial, y en ella se configuraron Comités Ase-
cional de Competitividad, la cual estableció un sores y de Coordinación para la implementación
esquema institucional de concertación, en la de Acuerdos ‘de segunda generación’ en las
búsqueda de impulsar las políticas de desarrollo siguientes nueve cadenas: i) alimentos balan-
productivo, por ejemplo el financiamiento perma- ceados, industria avícola, industria porcícola; ii)
nente de programas de información y promoción oleaginosas, aceites y grasas vegetales y anima-
acerca de métodos y aproximaciones prácticas al les; iii) arroz y su molinería; iv) trigo y su moli-
control y mantenimiento de la calidad; la aplica- nería, maíz de consumo humano y su industria
ción de incentivos financieros para fomentar la procesadora; v) sector lechero; vi) madera y
cooperación en investigación y desarrollo entre muebles; vii) papa y su industria procesado-
institutos tecnológicos y universidades, por una ra; viii) banano; y ix) acuacultura (Ministerio de
parte, y empresas, por otra; o la facilitación de in- Comercio, Industria y Turismo, 2006).
fraestructura para redes de colaboración tecnoló-
gica (Garay, 1998). De manera complementaria, en 1996 nació el Pro-
grama de Desarrollo Empresarial (Prodes), como
Para el desarrollo de la Estrategia, el Gobierno, los una iniciativa de la Asociación Colombiana de la
empresarios y los trabajadores comprometieron Micro, Pequeña y Mediana Empresa (Acopi), des-
esfuerzos alrededor de una meta común: mejorar pués de haber recogido las experiencias de los
la competitividad, la productividad y el bienes- distritos industriales italianos y los Programas de
tar de la población trabajadora. Este objetivo se Fomento Sectorial (Profos) de Chile, con el objeti-
materializa en la promoción de la suscripción de vo de integrar las pequeñas y medianas empresas
Acuerdos Sectoriales de Competitividad (ASC) por sectores y regiones, para mitigar los efectos
por Cadenas Productivas, a cargo de los Ministe- producidos por los cambios que traía el ciclo eco-
rios de Desarrollo Económico, Comercio Exterior y nómico (Lozano, 2010). El Prodes buscaba además
Agricultura, en el marco de las orientaciones del fomentar el espíritu asociativo sectorial y regional
Consejo Nacional de Competitividad. desarrollando formas de cooperación, tanto ho-
rizontales como verticales, así como impulsar el
Los Acuerdos partían de un diagnóstico detallado crecimiento no solo de los grupos Prodes, sino de
del conjunto de los sectores que formaban cada los clústeres, cadenas productivas y demás formas
cadena productiva; posteriormente se diseñaban asociativas bajo las que las empresas se encontra-
declaraciones de voluntades y, como resultado, se ran (Acevedo, & Buitrago, 2009).
elaboraban matrices de compromisos (que con-
templaban también el seguimiento y monitoreo), El programa Prodes se constituyó en la primera ex-
que constituían la base para firmar el respectivo periencia asociativa destacada del país (Acevedo,
Acuerdo e iniciar su desarrollo (Departamento Na- & Buitrago, 2009), ya que permitió la organización
cional de Planeación, 1997). de los sectores a través de la filosofía de la asociati-
vidad, mediante la implementación de un conjun-
Con este esquema, en 1996 se suscribieron Acuer- to de actividades orientadas al mejoramiento de la
dos para cuatro cadenas productivas: i) textiles y gestión, la productividad y la competitividad de las
confección; ii) siderurgia, metalmecánica, bienes empresas vinculadas al programa (Lozano, 2010).
49
En una evaluación preliminar sobre la efectividad En este sentido, y tal como lo describen Cardo-
del Prodes realizada en 1998, se identificó que en na & Escobar (2012), los aspectos relevantes para
las empresas que habían participado en este pro- esta Política que se encuentran referidos a la pro-
grama se había logrado la incorporación de inno- ductividad macro están directamente asociados
vaciones en sus procesos productivos, la apertura con factores externos a la empresa, que afectan
de nuevos mercados y la implementación de nue- su competitividad, tales como la capacidad para
vas formas de administración (Grueso, Gómez, & asignación de los capitales, el ambiente existente
Garay, 2009). para el desarrollo de los negocios y la partic-
ipación de los gobiernos locales en el fomento
Política Nacional de Productividad y del crecimiento económico. De otra parte, los as-
pectos relativos a la productividad micro se con-
Competitividad (PNPC) centran en factores internos de la empresa que
En la administración de Andrés Pastrana, de 1998 a resultan determinantes de su eficiencia, mientras
2002, se puso en marcha una estrategia de reacti- que el mercado se presentaba como el legitima-
vación económica basada en la promoción de las dor de las relaciones productivas desde la em-
exportaciones, la cual se centró en la creación de presa (Cardona, & Escobar, 2012). Finalmente, la
una nueva institucionalidad y un marco regulato- estrategia empresarial se refiere a la capacidad
rio que permitiera la interlocución de actores para de las empresas de combinar sus acciones de la
el desarrollo del sector productivo (Reina, & Castro, mejor manera posible, con el fin de afrontar con
2013). éxito la competencia, al diferenciar su producto
del de sus rivales (Sandoval, s.f.).
Para avanzar en esa dirección se formuló el Plan
Estratégico Exportador 1999-2009, que fue pre- En la práctica, la ejecución de esta Política con-
sentado como “la carta de navegación para lograr templó, en sus tres dimensiones, instrumentos
el fortalecimiento del sector productivo colombia- de lo que hoy se conoce como el nivel meso de
no y su orientación hacia el mercado internacional” la competitividad sistémica (Esser, Hillebrand,
(Ministerio de Comercio Exterior, 2001). Messner, & Meyer-Stamer, 1996), que trata sobre
los esfuerzos realizados por las estructuras e insti-
En desarrollo del Plan Estratégico Exportador, sur- tuciones de apoyo en la creación de ventajas com-
ge en 1999 la Política Nacional de Productividad petitivas (Altenburg, Meyer-Stamer, & Hillebrand,
y Competitividad (PNPC), con el propósito prin- 1998). Es precisamente en este nivel en el que “el
cipal de Estado y los actores sociales desarrollan políticas
de apoyo específico, fomentando la formación de
… elevar la competitividad internacional de la pro- estructuras y articulando los procesos de aprendi-
ducción colombiana, mejorando el entorno en el zaje a nivel de la sociedad” (Esser, Hillebrand, Mess-
cual las firmas se desempeñan y toman decisiones, ner, & Meyer-Stamer, 1996).
estimulando el uso eficiente de los recursos al inte-
rior de las firmas, promoviendo la localización de las La relevancia del nivel meso radica en la genera-
firmas en lugares que les brinden economías exter- ción de ventajas competitivas en el nivel territorial,
nas, y facilitando su toma estratégica de decisiones. mediante un rol activo del Estado, asociado a con-
(Ministerio de Comercio Exterior, 1999) solidarse como ‘generador de impulsos’, en el que
diversos actores estratégicos para la competitivi-
La ejecución de la Política se realizaría de manera dad, tales como las empresas, el sector científico,
conjunta entre los sectores público y privado, y se los gremios o la academia, participan activamente
fundamentó en tres dimensiones: la productividad en el diseño y desarrollo de acciones y políticas
macro, la productividad micro y la estrategia em- públicas orientadas al cumplimento de objetivos
presarial. de mediano y largo en materia de crecimiento y
desarrollo productivo.
50
Figura 2.1. Dimensiones de la Política Nacional para la Productividad y Competitividad (PNPC) 1999
Productividad Red Colombia

macro Compite
Política Nacional para Estrategia Convenios de

la Productividad y empresarial competitividad
Competitividad
Productividad Movimiento Colombiano

micro para la Productividad
Fuente: (Ministerio de Comercio Exterior, 1999)
Dentro de la dimensión ‘Productividad macro’ se eran ejecutados mediante dos instancias: las Re-
creó la Red Colombia Compite, en la perspectiva des Especializadas y los Comités Asesores Regi-
de identificar y solucionar los obstáculos que en- onales de Comercio Exterior (Carce) propuestos
frentaba la competitividad en el país, y que habían desde el Plan Estratégico Exportador.
sido señalados por el Foro Económico Mundial
(FEM). Esta estrategia propuso una nueva forma En este contexto, se crearon diez Redes Especiali-
de integración entre agentes (sector privado, go- zadas, con el objetivo de gestionar y realizar acci-
bierno y academia) para que trabajasen conjun- ones concretas que apuntaran a mejorar la com-
tamente en el desarrollo e implementación de petitividad (entendiendo la ‘gestión’ como planear,
estrategias que generaran mayor competitividad hacer, verificar y actuar), mediante proyectos que
nacional y regional. Los procesos ‘core’2 de la Red requerían articulación interinstitucional de, por lo
menos, 2 entidades, y que apuntaran a mejorar
una o más variables consideradas en las medici-
2
Los procesos clave o ‘core’ corresponden a los procesos princi- ones del FEM (Ministerio de Comercio Exterior,
pales de la Red. Entre ellos se incluye la formulación de planes, 2001). Las redes especializadas definidas fueron:
la ejecución y seguimiento de actividades del plan, el ajuste a i) internacionalización, ii) transporte, iii) energía y
planes de ejecución, y la promoción y comunicación. gas, iv) telecomunicaciones y tecnologías de la
51
información, v) trabajo, vi) ciencia y tecnología, vii) de Planeación –DNP–, los Ministerios, Colciencias
finanzas, viii) gobierno e instituciones, ix) gerencia, y el Sena) y se enfocó en crear condiciones para
y x) capital humano. el desarrollo, la transferencia y la adopción de
tecnologías de gestión que modernizaran y forta-
De manera complementaria, en cada uno de los lecieran al sector productivo (Cámara de Comercio
departamentos del país se conformaron e institu- de Medellín para Antioquia, 2009).
cionalizaron los Comités Asesores Regionales de
Comercio Exterior (Carce), integrados por expor- En la práctica, el Movimiento avanzó en las si-
tadores importantes de cada una de las regiones, guientes estrategias: cultura de la productividad;
por las cámaras de comercio y por los gremios, fortalecimiento de sistemas colectivos; aplica-
así como por los sectores público-regional y aca- ción de tecnologías de gestión; articulación de
démico. Estos Comités, en la práctica, correspon- entidades promotoras de desarrollo (centros de
den a instrumentos típicos del nivel meso de la desarrollo tecnológico, cámaras de comercio, in-
ya mencionada competitividad sistémica, en la cubadoras de empresas, entre otras) con los em-
medida que estaban directamente relacionados presarios, con el sector público, con trabajadores,
con el diseño de arreglos institucionales para la y con la academia, para mejorar la productividad
territorialización de la Política Nacional para la a través del esfuerzo conjunto; y fortalecimiento
Productividad y la Competitividad en los depar- de los Centros Regionales de Competitividad.
tamentos del país.
La tercera dimensión de la Política, denominada
En la dimensión de ‘Productividad micro’ se es-
‘Estrategia empresarial’, se materializaba me-
tableció el Movimiento Colombiano para la Pro-
diante los Convenios de Competitividad, esta-
ductividad, instrumento que también se puede
blecidos como un “esquema de trabajo entre el
clasificar en el ya mencionado nivel meso de la
competitividad sistémica, en la medida que bus- sector privado y público, para integrar los es-
caba vincular diferentes actores del país para tra- labones de las diferentes cadenas productivas
bajar en los principales determinantes de la pro- y lograr la orientación de las mismas hacia los
ductividad nacional: gestión del conocimiento y la mercados externos” (Ministerio de Comercio
tecnología, cultura de la productividad, gerencia y Exterior, 2002), de manera que contribuyeran al
gestión en productividad, diálogo y capital social, mejoramiento de la competitividad y de la pro-
gestión y capacitación del recurso humano, y es- ductividad del país.
trategia de modernización empresarial (Ministerio
de Comercio, Industria y Turismo, 2003b). La Política Nacional de Productividad y Com-
petitividad (PNPC) resultó en la suscripción de
El Movimiento estaba coordinado por la Red de 41 Convenios de Competitividad, en los que se
Centros de Productividad (integrada por nueve abordaron temas como capacitación, productiv-
centros regionales3, el Departamento Nacional idad, innovación y desarrollo tecnológico, finan-
ciamiento, comercio exterior, trámites y requisit-
os, medio ambiente, entre otros. Estos convenios
3
La Red vincula al Centro de Ciencia y Tecnología de Antioquia; a fueron bastante diversos desde el punto de vista
Producaribe en Barranquilla; al Centro de Productividad e Inno- sectorial (incluían desde software hasta agroin-
vación del Cauca; al Centro de Productividad del Tolima y pronta- dustria, tal como se aprecia en la Tabla 2.1) e
mente a los Centros de Productividad de Bucaramanga y Manizales.
También participa el Departamento Nacional de Planeación (DNP),
hicieron énfasis, en la escala regional, en el for-
el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, y Colciencias, que talecimiento de clústeres a través de los Carce
promueve los recursos para el desarrollo de las actividades. (Langebaek, 2006).
52
Tabla 2.1. Cadenas identificadas como estratégicas en la Política Nacional de Productividad y Competitividad (PNPC)
NACIONAL REGIONAL

1. Algodón - Fibras - Textil - Confecciones
2. Autopartes – Automotriz
3. Azúcar – Confitería – Chocolatería
4. Cuero – Manufacturas de cuero y calzado
5. Oleaginosas, aceites y grasas
6. Camarón de cultivo
7. Atún
8. Productos de aseo y cosméticos
9. Papa
10. Camarón de pesca
11. Piscicultura de exportación 1. Clúster Cuero y marroquinería – Nariño
12. Forestal, muebles y manufacturas de madera 2. Electrónica de la Zona Cafetera
CADENA 13. Artefactos domésticos y comerciales 3. Textil y confecciones de la Zona
BIENES 14. Equipos y maquinaria eléctrica y electrónica Cafetera
profesional 4. Clúster de Hortalizas y frutas
15. Cárnicos 5. Clúster de Ropa interior femenina
16. Lácteos y sus derivados
17. Metalmecánica
18. Forestal, pulpa, papel, industria gráfica
19. Banano
20. Café
21. Flores
22. Petroquímica
23. Cadena de productos orgánicos
24. Cadena de hierbas aromáticas, plantas
medicinales y aceites esenciales
1. Software
2. Transporte aéreo internacional de carga 1. Clúster de Turismo Cartagena
3. Servicios de salud 2. Clúster de Turismo San Andrés Islas
CADENA
4. Servicios de transporte aéreo 3. Clúster de Turismo Santa Marta
SERVICIOS 5. Servicios de logística y transporte terrestre 4. Clúster de la Cultura Vallenata
6. Servicios de ingeniería y consultoría 5. Clúster de Vivienda
7. Zonas francas
Fuente: (Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, 2006).
Dentro de esta iniciativa (que como se mencionó En 2002, por iniciativa del Programa de Apoyo a la
estaba orientada a integrar los eslabones de las dife- Competitividad de la entonces Corporación Andi-
rentes cadenas productivas y a lograr la orientación na de Fomento (CAF), se llevó a cabo una evalua-
de las mismas hacia los mercados externos), se debe ción de los Convenios, en la que los empresarios,
mencionar el trabajo complementario diseñado por los gremios y los funcionarios públicos vinculados
el Ministerio de Agricultura, mediante el Programa los consideraron como un mecanismo apropiado
de Oferta Agropecuaria –Proagro–, para apoyar el para el trabajo conjunto, en favor de una mayor
fortalecimiento de las condiciones productivas de competitividad sectorial, pero que requerían forta-
13 cadenas del sector agropecuario, que llevaron a lecer la capacidad de trabajo asociativo entre los
Acuerdos específicos en algunas regiones del país. empresarios (Langebaek, 2006).
53
Finalmente, la CAF recomendó priorizar el trabajo De manera complementaria, con el Conpes 3280
del Ministerio en 15 de las 41 cadenas: cosméticos y de 2004, el Gobierno Nacional buscó mejorar la
productos de aseo; maquinaria y equipo eléctrico, capacidad competitiva de las empresas, dándole
y electrónica profesional; metalmecánica; madera prioridad a la promoción del desarrollo empresa-
y muebles; algodón, fibra textil y confección; cu- rial de las micro, pequeñas y medianas empresas
ero, calzado y manufacturas de cuero; carbón del (Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia,
altiplano cundiboyacense; joyería, metales, piedras 2009). Entre los instrumentos diseñados para tal
preciosas y bisutería en Colombia; software y ser- fin y que creaban condiciones para el desarrollo
vicios asociados; automotriz y autopartes; servicios de cadenas productivas y clústeres, se destacan: el
especializados de salud; ingeniería, consultoría y Fondo Colombiano para la Modernización y el De-
construcción; pulpa, papel, industria gráfica, edito- sarrollo Tecnológico de las MiPymes (Fomipyme);
riales y conexas; artefactos domésticos. el programa de Desarrollo de Proveedores, Comer-
cialización y Minicadenas productivas; los créditos
de fomento; y los consejos o mesas regionales
Agenda Interna para la de competitividad, en los que se empezaban a
Productividad y la Competitividad construir agendas de competitividad en torno a
apuestas productivas territoriales.
El propósito de promover la actividad exportadora
como eje central de la competitividad nacional tuvo En esta misma dirección, en 2005 se diseñó el
continuidad en las dos administraciones del gobier- Programa de Asociatividad Empresarial, con el
no de Álvaro Uribe, que puso especial atención a objetivo de fortalecer las cadenas productivas re-
contribuir a la mejora del desempeño empresarial. gionales a través de asesoría, acompañamiento,
En un comienzo, se fortalecieron los instrumentos consolidación de proyectos asociativos, articula-
propuestos en la PNPC, por lo cual se continuó ción sector público–sector privado–academia, así
trabajando bajo los esquemas de Convenios de como la formación de gestores y articuladores en
Competitividad Exportadora y de Acuerdos Secto- las regiones. El programa incluía el diseño de un
riales de Competitividad Agrícola, y se promovieron plan de acción para el progreso competitivo del
instrumentos de coordinación regional y nacional, clúster; la estructuración de proyectos asociativos
como la Red Colombia Compite y los Carce. integrales de desarrollo productivo y comercializa-
ción; la búsqueda de cofinanciación para el desa-
Adicionalmente, se fueron diseñando otros ins- rrollo de sus proyectos; el acompañamiento en el
trumentos para crear condiciones de fomento desarrollo de su plan estratégico; y la formación de
al desarrollo de la asociatividad y las cadenas articuladores en asociatividad empresarial.
productivas. Tal es el caso de la Ley de Cadenas
Agropecuarias (Ley 811 de 2003), que promovía la Dentro de las regiones y sectores que se incluyeron
creación de organizaciones de cadenas en el sec- en el Programa se destacan el departamento del
tor agropecuario, pesquero, forestal, acuícola y las Cauca, con software; Norte de Santander, con
Sociedades Agrarias de Transformación (SAT), para confecciones; Risaralda, con metalmecánica; San-
la generación de valor agregado a la producción tander, con cuero–calzado y madera–muebles;
local. El resultado fue la identificación de 34 cade- Caldas, con salud; Córdoba, con madera–muebles;
nas productivas, cuya promoción y consolidación Magdalena, con turismo; y Nariño, con cuero–
estaba a cargo del Ministerio de Agricultura4. marroquinería. Adicionalmente, pero sin recursos
de inversión, se apoyaron los sectores de mármol
y calcáreos del Huila, así como el del carbón del
4
Cadena del Aguacate, Cadena Acuícola, Cadena del Algodón,
altiplano cundiboyacense.
Cadena de Alimentos Balanceados, Cadena Productiva de las
Abejas y la Apicultura, Cadena del Arroz, Sector Avícola, Cade-
na del Banano, Cadena del Cacao, Cadena de la caña de azúcar,
Cadena de Carne Bovina, Cadena Cárnica Porcina, Cadena del Mango, Cadena de la Mora, Cadena Ovino-Caprina, Cadena de
Caucho Natural, Cadena de los Cítricos, Cadena del Coco, Cade- la Palma, Cadena de la Panela, Cadena de la Papa, Cadena de
na Equina, Asnal y Mular, Cadena del Fique, Cadena de Flores y las pasifloras, Cadena de Plantas Aromáticas, Cadena del Pláta-
Follaje, Cadena Forestal, Cadena Guadua y su Industria, Cadena no, Cadena del Tabaco y su industria, Cadena de la Yuca y su
de la Guayaba, Cadena de Hortalizas, Cadena Láctea, Cadena del industria.
54
Capítulo 2
Precisamente con el objetivo de dar a las regiones rial y transversal en la escala de los departamentos,
instrumentos para competir de una forma más efi- y iv) la temporal, que reconocía a la Agenda como
ciente en una economía abierta, se estructuró uno un proceso dinámico con acciones por ejecutar en
de los grandes hitos del período: la Agenda Inter- el corto, mediano y largo plazo.
na para la Productividad y la Competitividad,
que fue construida entre 2004 y 2007, mediante En la dimensión sectorial se destaca la elabora-
un importante consenso de actores estratégicos ción de 20 agendas que establecían las condicio-
de todo el país. nes económicas generales de cada sector. En al-
gunos casos se incluyeron apuestas productivas
La construcción de la Agenda Interna tuvo en específicas, su articulación con los departamen-
cuenta cuatro dimensiones: i) la sectorial, que tos, así como las líneas de política, programas y
consideró las diversas actividades productivas na- acciones identificadas para el cumplimiento de
cionales; ii) la transversal, que definía proyectos o las metas en materia de competitividad y pro-
iniciativas de apoyo para el conjunto de esas activi- ductividad. En la Tabla 2.2 se esquematizan las
dades productivas; iii) la regional, que sistematiza- agendas sectoriales y su articulación con los de-
ba iniciativas y proyectos para el desarrollo secto- partamentos del país.
Tabla 2.2. Dimensión sectorial de la Agenda Interna para la Productividad y la Competitividad y su articulación con los departamentos del país
Articulación regional
Agenda sectorial
(incluye apuestas productivas específicas en los casos pertinentes)
Cárnicos y lácteos: Amazorinoquia, Antioquia, Bogotá-Cundinamarca, Bolívar,

Boyacá, Cauca, Cesar, Córdoba, La Guajira, Huila, Magdalena, Nariño, Norte de
Santander, Quindío, Risaralda, Sucre, Tolima, Valle del Cauca
Oleaginosas, aceites y grasas: Arauca, Caquetá, Casanare, Guaviare, Bolívar,

Cesar, Córdoba, Magdalena, Meta, Nariño, Norte de Santander, Santander
Agroindustrial
Azúcar: Risaralda y Valle del Cauca
Hortofrutícola: Antioquia, Bogotá-Cundinamarca, Bolívar, Boyacá, Cauca, Cesar,

Córdoba, La Guajira, Huila, Magdalena, Nariño, Norte de Santander, Quindío,
Risaralda, Sucre, Tolima, Valle del Cauca
Cadena Algodón, fibras, Antioquia, Atlántico, Bogotá-Cundinamarca, Bolívar, Caldas, Norte de Santander,
textiles y confecciones Quindío, Región Amazorinoquia, Risaralda, Santander, Tolima, Valle del Cauca
Cadena Aparatos
Bogotá-Cundinamarca, Caldas, Antioquia
electrodomésticos
Cadena Artesanal Bolívar, Boyacá, Cauca, Guaviare, Nariño, Sucre
Cadena Cerveza, malta y

Cundinamarca, Antioquia y Bogotá
licores
Cosméticos y aseo Bogotá–Cundinamarca, Valle del Cauca
Continúa en siguiente página
55
Articulación regional
Agenda sectorial
(incluye apuestas productivas específicas en los casos pertinentes)
Cadena Cuero, calzado y Norte de Santander, Quindío, Región Bogotá–Cundinamarca, Risaralda, Santander,
manufacturas Sucre, Valle del Cauca
Cultura, publicidad y
No se precisan regiones
medios
Cadena Electrónica Electrónica: Antioquia, Bogotá, Cundinamarca y Valle del Cauca
y equipos de Maquinaria y equipo eléctrico: Bogotá, Valle del Cauca, Antioquia, Risaralda y
telecomunicaciones Caldas.
Cadena Farmacéutica y
Amazonas, Bogotá-Cundinamarca, Magdalena, Putumayo, Valle del Cauca
medicamentos
Amazonas, Antioquia, Arauca, Bolívar, Boyacá, Caldas, Caquetá, Casanare, Cauca,
Cadena Forestal, madera
Córdoba, Guaviare, Meta, Norte de Santander, Putumayo, Quindío, Amazorinoquia,
y muebles Risaralda, Santander, Tolima, Valle del Cauca
Metales y piedras
preciosas, joyería y Antioquia, Bolívar, Boyacá, Caldas, Caquetá, Cauca, Chocó, Santander
bisutería
Minas y energía: Huila, Santander, Bogotá-Cundinamarca, Bolívar, Boyacá, Cauca,

Chocó, Córdoba, La Guajira, Norte de Santander
Telecomunicaciones: Amazorinoquia, Antioquia, Atlántico, Bogotá-Cundinamarca,
Infraestructura Bolívar, Caquetá, Casanare, Cauca, Chocó, Huila, Nariño, Risaralda, Sucre y Valle del
Cauca
Transporte y logística: Amazonas, Antioquia, Atlántico, Bolívar, Boyacá, Cauca,
Magdalena, Risaralda y Valle del Cauca
Metalmecánica y
Caldas, Risaralda, Atlántico
siderurgia
Cadena Pulpa, papel,

cartón, industria gráfica e Valle del Cauca, Risaralda, Bogotá-Cundinamarca
industrias editoriales
Cadena Petroquímica
- plásticos, cauchos, Bolívar, Bogotá-Cundinamarca
pinturas, tintas y fibras
Antioquia, Atlántico, Bogotá-Cundinamarca, Caldas, Santander, Risaralda, Valle del
Salud
Cauca
Software Cauca, Quindío, Risaralda, Valle del Cauca, Caldas, Santander, Bogotá-Cundinamarca
Amazonas, Amazorinoquia, Antioquia, Arauca, Archipiélago de San Andrés, Providencia

y Santa Catalina, Atlántico, Bogotá-Cundinamarca, Bolívar, Boyacá, Caldas, Caquetá,
Cadena turismo Casanare, Cauca, Cesar, Chocó, Córdoba, Guaviare, Huila, La Guajira, Magdalena,
Meta, Nariño, Norte de Santander, Putumayo, Quindío, Risaralda, Santander, Sucre,
Tolima, Valle del Cauca, Vaupés
Fuente: Construcción Cepec–Universidad del Rosario, con base en Documentos Sectoriales (Departamento Nacional de Planeación, 2007).
56
Capítulo 2
En lo referente a la dimensión regional, resulta del país. Para el cumplimiento efectivo de este ob-
importante mencionar que el Departamento Na- jetivo, el SNC contaba con instancias como:
cional de Planeación (DNP) también avanzó en la
construcción de Agendas Internas Regionales • La Asamblea Nacional de Competitividad,
para los 32 departamentos del país5, en las que se como foro de rendición de cuentas del Sistema.
identificaron las apuestas productivas más adap-
tadas y con mayor potencial en cada región, así • La Comisión Nacional de Competitividad,
como los planes, programas, proyectos y accio- como espacio para la reunión de actores inte-
nes para impulsar dichas apuestas (en el segundo rinstitucionales para el diseño de políticas de
apartado del presente capítulo se profundizará en competitividad. Este espacio sería el máximo or-
esta dimensión, así como en las cadenas secto- ganismo asesor del Gobierno Nacional en mate-
riales identificadas en la dimensión regional de la ria de competitividad.
Agenda Interna).
• La Secretaría Técnica Mixta (creada mediante
Uno de los principales efectos de la Agenda Inter- Decreto 061 de 2007), encargada de la prepara-
na fue el de generar un consenso nacional y regio- ción de documentos técnicos para la discusión.
nal acerca de la necesidad de contar con una ins-
titucionalidad permanente para la reflexión sobre • La Coordinación Nacional de Comisiones Regio-
temas de competitividad. Como consecuencia, en nales de Competitividad, encargada de diseñar
2006 se creó la Alta Consejería Presidencial para y articular las políticas y acciones entre los nive-
la Competitividad y la Productividad (mediante el les nacional y territorial.
Decreto 2759 de 2006), y posteriormente se expi-
dió el Conpes 3439 ‘Institucionalidad y Principios El trabajo interinstitucional dentro del SNC permi-
de Política para la Productividad y Competitividad’, tió generar un consenso nacional en torno a la vi-
de agosto de 2006, que diseñó la institucionali- sión para el posicionamiento competitivo del país
dad para alcanzar dos metas concretas: aumentar en los siguientes 25 años:
la productividad y mejorar la calificación global
de competitividad, mediante el trabajo en temas, En 2032 Colombia será uno de los tres países más
como ambiente macroeconómico, desarrollo ins- competitivos de América Latina y tendrá un ele-
titucional, infraestructura, desarrollo científico y vado nivel de ingreso por persona, equivalente al
tecnológico, capital humano, inversión, financia- de un país de ingresos medios altos, a través de
miento y productividad empresarial. una economía exportadora de bienes y servicios
de alto valor agregado e innovación, con un ambi-
En desarrollo de dicho documento Conpes, el Go- ente de negocios que incentive la inversión local y
bierno expidió el Decreto 2828 de 2006 para or- extranjera, propicie la convergencia regional, me-
ganizar el Sistema Administrativo Nacional de jore las oportunidades de empleo formal, eleve
Competitividad (SNC), cuya principal función era la calidad de vida y reduzca sustancialmente los
integrar los esfuerzos de las instituciones vincula- niveles de pobreza. (Consejo Privado de Com-
das con la formulación, ejecución y seguimiento petitividad, 2016)6
de las políticas que afectaban la competitividad
6
La Visión de Competitividad de Colombia para 2032 se concertó
5
Para el caso de los departamentos pertenecientes a la Amazonía
en la Comisión Nacional de Competitividad (CNC), creada por el
y la Orinoquía colombianas se consolidó un documento de Agen-
Gobierno Nacional en 2006, y contó con la participación activa
da, asociado a la denominada Región de Amazorinoquia, que daba
del Gobierno Nacional, los empresarios, los gremios, las universi-
cuenta de los departamentos de Arauca, Casanare, Vichada, Vau-
dades, las regiones y los trabajadores (Consejo Privado de Com-
pés, Guainía, Guaviare, Meta, Amazonas, Caquetá y Putumayo.
petitividad, 2008).
57
En particular, resulta importante mencionar que dos Planes Regionales de Competitividad (PRC),
dicha visión hizo una apuesta por el desarrollo en los que se integró una agenda departamental
de “… una economía exportadora de bienes y de acciones y proyectos encaminados a una vi-
servicios de alto valor agregado e innovación”, sión común de su desarrollo competitivo, en la
lo cual implicaba la implementación de acciones que se favorecieran las ventajas competitivas de
y proyectos que le permitieran al país, además de las unidades productivas localizadas en cada de-
producir más y mejor los mismos bienes ya expor- partamento.
tados, conquistar nuevos nichos de mercado (pre-
feriblemente con productos de mayor valor agre- El Sistema Nacional de Competitividad fue apoya-
gado), para lo cual se plantearon cinco grandes do por un estudio realizado en 2007 por Ricardo
lineamientos estratégicos: i) desarrollo de secto- Hausmann y Bailey Klinger para el Departamento
res de clase mundial; ii) salto en la productividad de Planeación Nacional (DNP), que concluía que el
y el empleo; iii) formalización laboral y empresarial; crecimiento del país dependía del comportamien-
iv) ciencia, tecnología e innovación; y v) estrategias to de las exportaciones tanto en el corto como en
de reducción de barreras a la competencia y creci- el largo plazo, por lo que se requería la implemen-
miento de la inversión (Consejo Privado de Com- tación de políticas específicas (o insumos públi-
petitividad, 2008). cos) que contribuyeran a suplir las necesidades de
las actividades económicas que se desarrollaban
Adicionalmente se debe destacar la importancia en el país (Hausmann, & Klinger, 2007).
que el SNC les otorgó a las Comisiones Regiona-
les de Competitividad (CRC), ya que se concibió a Según este estudio, existen tres mecanismos para
los departamentos como el escenario estratégico el desarrollo y el crecimiento de un país: i) aumen-
para el cambio en la plataforma competitiva del tar la productividad, ii) aumentar la calidad de los
país. En este caso, los actores regionales (entre los productos y iii) sofisticar la producción. En este
que se encontraban representantes del sector pú- sentido, se planteó que en Colombia se debía bus-
blico, la academia, los empresarios y gremios, así car la sofisticación e innovación en sus productos
como de los ciudadanos involucrados en políticas y ampliar su estrategia hacia los lados, es decir, en
de competitividad y productividad en las regiones) busca de nuevos productos que se relacionen con
adquirieron un rol activo, en la medida que las los ya existentes, con un valor estratégico y una
CRC se convirtieron en una expresión regional del gran participación en el mercado mundial (Haus-
SNC, las cuales recogían, al mismo tiempo, expe- mann, & Klinger, 2007).
riencias regionales previas como las de los Carce.
El estudio identificó un conjunto de productos
Dicho rol activo se materializó en el diseño, la im- que, en el ámbito regional, contribuían más al gra-
plementación y el seguimiento de los denominado de sofisticación de las exportaciones (Tabla 2.3).
58
Tabla 2.3. Sectores identificados como estratégicos por su contribución a la sofisticación de las exportaciones del
país, según regiones
Bogotá Regíon Caribe Valle
• Carbón • Componentes micro ópticos

• Polímetros de propínelo • medicamentos
• Polímeros de cloruro de vinilo • Llantas y neumáticos
• Otros plásticos • Papel
• Productos de hierro con • Comidas preparadas
algunas especifidades
Antioquia Región Oriental
• Motores de carros y vehículos • Componentes micro ópticos • Componentes micro ópticos

• Medicamentos • Motores de carros y otros • Carbón
• Componentes micro ópticos vehículos • Partes y accesorios de motores
• Libro, impresoras y folletos • Energía eléctrica • Cerámicas no vidriosas y
• Platos y elementos de plástico • Motores de vehículos para pavimentos
• Zirconium y sus derivados transporte de pasajeros • Libros y folletos impresos
• Partes y accesorios de motores • Papel
• Equipos médicos y quirúrgico
Región Central Región Pacífico
• Componentes micro ópticos • Componentes micro ópticos

• Papel en rollo y sanitario • Papel en rollo y sanitario
• Motocicletes • Tendidos de cama
• Celulares y baterías primarias • Libros y folletos impresos
• Partes y accesorios de motores • Tanques, barriles, tambores,
latas y cajas
Fuente: Construcción Cepec–Universidad del Rosario, con base en (Hausmann, & Klinger, 2007).
De manera complementaria a las políticas e inicia- conglomerados, con procedimientos eficientes y

tivas diseñadas e implementadas por el Gobierno transparentes, que promoviera el trabajo asocia-
Nacional, resulta importante destacar el Progra- tivo entre empresas, en general a través de en-
ma de Apoyo a la Competitividad de Clústeres tidades promotoras presentes en dichos conglo-
(PACC), liderado por el Banco Interamericano de merados” (Rodríguez, 2012). Para tal fin, el PACC
Desarrollo (BID) y por el Centro de Estrategia y promovía un esquema institucional con predo-
Competitividad de la Universidad de los Andes, minio de entidades privadas, que tenía como fi-
el cual fue ejecutado entre diciembre de 2004 y nalidad sistematizar el conocimiento y apoyar la
mayo de 2011. Este Programa contaba con un fi- sostenibilidad de los futuros esfuerzos en materia
nanciamiento mayoritario del Fondo Multilateral de promoción de clústeres y estrategias asociati-
de Inversiones (Fomin), que se complementaba vas (Rodríguez, 2012).
con aportes de contrapartida del Ministerio de Co-
mercio, Industria y Turismo, las administraciones El Programa impactó a 14 clústeres en Colombia
departamentales, los beneficiarios de los proyec- a través de varios proyectos, que contaron con di-
tos participantes y la Universidad de los Andes. versidad de actividades realizadas, mecanismos de
vinculación y metodologías utilizadas (en función
El propósito del PACC fue “implementar un pro- de las características específicas de cada clúster).
grama concursable de apoyo al desarrollo de Posteriormente se desarrolló un proyecto orientado
59
a promover emprendimientos dinámicos en clús- competitividad y la presencia en los mercados de

teres (Rodríguez, 2011). las empresas (Rodríguez, 2011).
En particular, en el PACC se estableció que los pro- Las 14 iniciativas impactadas a través de los pro-
yectos seleccionados debían ser consistentes con yectos incluyeron alrededor de 610 empresas be-
el objetivo de apoyo a “redes de pequeñas empre- neficiadas (más un grupo de 300 bordadoras), en
sas y cadenas productivas” definidas por el Fomin, su mayoría micro y pequeñas empresas7. De las
por lo cual su diseño debía incluir tres elementos primeras fases resultó un primer grupo de 10 con-
centrales: i) la promoción de la articulación pro- glomerados, que impactó sobre 408 empresas. En
ductiva, la constitución de redes empresariales y la Tabla 2.4 se puede apreciar, en detalle, el alcance
de planes asociativos de trabajo; ii) la asistencia del acompañamiento.
técnica para la ejecución de los planes de mejora
del desempeño competitivo de las empresas; y 7
Según tamaño, las empresas beneficiarias se distribuían de la
iii) el desarrollo de ventajas competitivas espe- siguiente manera: 62 % microempresas, 27 % pequeñas empre-
cíficas del clúster, que pudieran incrementar la sas, 6 % medianas, y 5 % grandes empresas (Rodríguez, 2012).
Tabla 2.4. Número de empresas beneficiarias del PACC
Clúster Localización Entidad promotora Empresarios Eslabones

15 micro y pequeñas
Santander de Centro Regional Pulpa, producción de papeles y
empresas dedicadas
Artes gráficas Quilichao, de Productividad e
al diseño y al trabajo
cartón, comunicación gráfica y
Cauca Innovación del Cauca comercialización
tipográfico
Bordados y Cartago y
Cámara de Comercio 300 bordadoras y
Ansermanuevo, Textil-confecciones
calados de Cartago caladoras, 60 talleres
Valle del Cauca
Cámara de Comercio 93 empresarios de la Producción primaria, trilla y
Café Tolima
de Ibagué cadena del café comercialización
Productores
de cacao:
San Vicente
de Chucurí,
Cámara de Comercio 9 industrias de Producción primaria, fabricación
Chocolate El Carmen,
de Bucaramanga chocolate de chocolate y comercialización
Rionegro y
Landázuri.
Transformadores:
Bucaramanga
45 empresas de
confección - Redes Fabricación de hilos y textiles,
Cúcuta, Norte de Cámara de Comercio
Confecciones Santander de Cúcuta
Proexmoda y confección y distribución de
Santamoda, y prendas y comercialización
confeccionistas satélite
Venta de semillas modificadas,
Conocimiento material de propagación in
en biotecnolo- Fundación Universidad
10 empresas de base vitro, protección de cultivos y
Eje Cafetero Empresa Estado - Eje
gía agropecua- biotecnológica fertilizantes, biotecnología animal,
Cafetero
ria e industrial sistemas de diagnóstico, alimentos
formulados y medicamentos
60
Capítulo 2
Clúster Localización Entidad promotora Empresarios Eslabones

Sabana de 9 pymes de cosméticos Fabricación de productos del
Cosméticos Bogotá
Corporación Calidad
y aseo subsector de cosméticos
Corporación de
Curtiembres, fabricantes de
Cuero y Desarrollo Productivo
Cali, Valle del 100 micro y pequeñas insumos, distribuidores de
del Cuero, Calzado y
calzado Cauca empresas insumos (peleteros), fabricantes de
Marroquinería, CDP
manufactura y comercializadores
del cuero
Generación, transformación,
Cámara de Comercio
Valle de Aburrá, 2.983 compañías de transmisión, distribución y
Energía Antioquia
de Medellín para
la cadena eléctrica comercialización de la energía
Antioquia (CCMA)
eléctrica
Surten de piezas y materiales a

los sectores energético, de agua
Corporación para
17 empresas potable y de distribución de gas
Metales no la Investigación
Bogotá (zonas de fundición y natural. Proporcionan elementos
Socioeconómica
ferrosos industriales) transformación de a las industrias automotriz,
y Tecnológica de
metales no ferrosos militar, naval, petrolera, minera,
Colombia (Cinset)
cementera, siderúrgica, química,
entre otras
Laboratorios farmacéuticos,
fabricantes de cápsulas,
distribuidores de medicamentos
Cámara de Comercio 36 empresas de la y equipos, laboratorios clínicos,
Salud Atlántico
de Barranquilla cadena de salud centros de diagnóstico, clínicas,
hospitales, universidades, centros
de investigación e instituciones de
apoyo empresarial
Soluciones de software,
procesamiento de datos,
Bogotá- Asociación Alianza 24 empresas de la
Software Cundinamarca Sinertic cadena de software
capacitación, mantenimiento y
soporte de software, consultoría e
integración de redes
73 agentes, que van
Transporte, alojamiento, sitios
desde la preparación
Cámara de Comercio naturales y culturales, guías
Turismo Quindío
de Armenia
hasta las etapas
turísticos, gastronomía, agencias
posteriores a su
de viaje y operadores turísticos
realización
119 operadores
Corporación Cámara Transporte, alojamiento, sitios
de toda la cadena,
Colombiana de naturales y culturales, guías
Turismo Risaralda
Turismo Eje Cafetero
exceptuando
turísticos, gastronomía, agencias
las empresas de
Risaralda de viaje y operadores turísticos
transporte
Fuente: (Rodríguez, 2012).
Entre las principales enseñanzas del programa, se de este tipo de programas de asociatividad el contar
destaca la importancia de haber adaptado las accio- con la alineación entre el Sistema Nacional de Com-
nes diseñadas, en función del tipo de empresas que petitividad con las regiones y los planes regionales
conforman los clústeres y de las situaciones coyuntu- de competitividad, así como el fortalecimiento de
rales propias y/o de su entorno. Adicionalmente, se las entidades promotoras, cámaras de comercio y
han señalado como retos importantes para el éxito asociaciones vinculadas con su implementación.
61
Programa de Transformación Productiva empleo; iii) formalización empresarial y laboral; iv)

fomento a la ciencia, la tecnología y la innovación;
Para avanzar en la dirección propuesta por la Vi- y v) estrategias transversales de promoción de la
sión 2032 (descrita en la sección previa), en 2008, a competencia y la inversión.
mediados de la segunda administración del gobi-
erno Uribe, se establece la necesidad de fortalecer Específicamente para los sectores de clase mun-
los instrumentos de promoción a la competitivi- dial, las acciones propuestas se orientaron a la
dad y la productividad a través de políticas activas promoción de clústeres industriales, al fomento y
para la transformación productiva, entendida esta aplicación de mecanismos de cooperación entre
en la perspectiva de incrementar el valor agregado empresas, y a la difusión de experiencias y desarro-
de los bienes y servicios producidos, a través de la llo de proyectos promovidos por el Ministerio de
cualificación de la mano de obra, la innovación, el Comercio, Industria y Turismo. En particular, estos
fortalecimiento de la infraestructura y el desarrollo sectores de clase mundial debían caracterizarse
(Maldonado, & Sánchez, 2012).
… por tener una productividad similar a la de los
De esta forma, mediante el Documento Conpes países líderes en el mundo, por estar orientados
3527 de 2008, se plantearon 15 planes de acción8 principalmente a los mercados externos, y por te-
para desarrollar la Política Nacional de Competi- ner encadenamientos con la economía doméstica
tividad (PNC) propuesta en el Sistema Nacional que estimulan la demanda interna y el crecimiento.
de Competitividad. Esta Política se estructuraba (Consejo Privado de Competitividad, 2016)
en cinco pilares: i) desarrollo de sectores o clúster
de clase mundial; ii) salto en la productividad y el En este marco estratégico se inicia, en 2008, el Pro-
grama de Transformación Productiva (PTP), una
iniciativa liderada por el Ministerio de Comercio,
8
Los 15 planes de acción son los siguientes: (1) sectores de clase Industria y Turismo con el fin de promover la pro-
mundial, (2) salto en la productividad y el empleo, (3) competi-
ductividad y competitividad en la industria. El Pro-
tividad en el sector agropecuario, (4) formalización empresarial,
grama se definió como una metodología de tra-
(5) formalización laboral, (6) ciencia, tecnología e innovación, (7)
educación y competencias laborales, (8) infraestructura de mi-
bajo para impulsar y estimular el desarrollo de un
nas y energía, (9) infraestructura de logística y transporte, (10) conjunto de bienes y servicios estratégicos para la
profundización financiera, (11) simplificación tributaria, (12) TIC, economía colombiana, que contaban con el po-
(13) cumplimiento de contratos, (14) sostenibilidad ambiental tencial actual o futuro de convertirse en sectores
como factor de competitividad, y (15) fortalecimiento institucio- de clase mundial. En 2010 se contaba con 12 sec-
nal de la competitividad. tores dentro del Programa (Tabla 2.5)
Tabla 2.5. Sectores vinculados en 2010 al Programa de Transformación Productiva (PTP), según año de ingreso al mismo
Agricultura Manufactura Servicios
• Camaronicultura (2010) • Cosméticos y artículos de aseo (2009) • Tercerización de procesos de

• Carne bovina (2010) • Editorial (2010) e Industria de la negocio BPO&O (2008)
• Chocolatería, confitería y materias comunicación gráfica (2009) • Software (2008)
primas (2010) • Autopartes (2009) y Vehículos (2010) • Energía eléctrica, y bienes y
• Palma, aceite, grasas vegetales y • Textiles, confecciones, diseño y moda servicios conexos (2009)
biocombustibles (2010) (2009) • Turismo de salud (2009)
Fuente: Construcción Cepec–Universidad del Rosario, con base en (Reina, & Castro, 2013) y (Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, 2013).
62
Capítulo 2
La definición de estos sectores se basó en dife- elaboración de un documento de política para

rentes estudios y consultorías contratados por el convertir el Programa de Transformación Produc-
Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, entre tiva (PTP) en política de Estado.
los que se destaca el realizado por Hausmann y
Klinger en 2007. Los sectores manufactureros y De esta manera, resultó determinante el impulso
de servicios fueron clasificados en dos grupos: que se le dio al Programa en 2010, desde el Go-
’Más y mejor de lo bueno’ (entre los que se en- bierno Nacional, mediante la expedición del Docu-
cuentran autopartes y vehículos, energía eléc- mento Conpes 3678 – Política de Transformación
trica, comunicación gráfica y textiles) y ‘Sectores Productiva: un modelo de desarrollo sectorial
nuevos y emergentes’ (que incluyeron a cosmé- para Colombia, en la medida que el Documento
ticos y artículos de aseo, software, tercerización reconoció la necesidad de que el Programa adqui-
de procesos y turismo de salud) (Maldonado, & riera el carácter de política nacional, mediante la
Sánchez, 2012). formalización de una serie de compromisos que
debían ser asumidos por diferentes entidades del
La base del PTP se centraba en la definición e im- SNC con el propósito de impulsar estándares de
plementación de planes de negocios para cada clase mundial en los sectores que en ese momen-
uno de los sectores, que fueron elaborados a par- to participaban en el Programa (Departamento
tir del trabajo conjunto entre el sector privado, el Nacional de Planeación, 2010).
sector público y la academia, y bajo la asesoría de
la firma consultora A.T. Kearney & McKinsey. La Durante el período 2010-2014, la política de com-
implementación del respectivo plan de negocios petitividad del PTP se alimentó de una apuesta ex-
se realizaba, de manera conjunta, entre el gerente plícita del Plan Nacional de Desarrollo denominada
público, el privado y los empresarios de cada sec- ‘Locomotoras del crecimiento’, constituidas por
tor (McKinsey & Company, 2009). el sector minero-energético, la infraestructura, la
construcción de vivienda, el sector agropecuario,
Un factor determinante para el PTP fue y los sectores basados en innovación9; esta última
fue la que cobró mayor relevancia en las discusio-
… el establecimiento de líneas de acción y logros, nes de política sobre el proceso de transformación
en el mediano y largo plazo, que promovían la productiva del país.
continuidad de los esfuerzos e iniciativas. En esta
materia la creación del Consejo Privado de Com- En septiembre de 2011, el Gobierno Nacional lan-
petitividad (CPC) entre 2006 y 2007 representó un za la Estrategia Nacional de Innovación (ENI), un
importante avance en la participación y genera- instrumento basado en la combinación de un en-
ción de vías de comunicación permanentes que foque de arriba abajo (top-down), expresado en el
permitieran una interlocución permanente entre Programa de Transformación Productiva (PTP), y
los hacedores de política y el sector privado. (Rei- otro de abajo arriba (bottom-up), especialmente
na, & Castro, 2013) visible en la concreción de agendas del nivel lo-
cal y en el rol determinante que se les asignó a las
En 2010 se actualizó la Política Nacional de Com- Comisiones Regionales de Competitividad en la
petitividad mediante el Conpes 3668 de 2010 y implementación de la política de transformación
se obtuvieron recomendaciones dirigidas a su productiva propuesta por el Gobierno.
fortalecimiento. Algunas de las recomendacio-
nes eran: ajustar los procesos y mecanismos de 9
De las cinco locomotoras, dos tenían un carácter transversal
articulación y coordinación internos del SNC;
(infraestructura e innovación), y las otras tres tenían uno vertical
ajustar los roles asignados a las entidades par-
(construcción de vivienda, agricultura y minería). Se buscaba que
ticipantes del sistema; fortalecer el sistema en los esfuerzos en estos sectores lograran impulsar a otros sectores
el componente regional a través de las Comi- de la economía, lo que diera como resultado el crecimiento sos-
siones Regionales de Competitividad, las cuales tenido de la producción de bienes, servicios y, por consiguiente,
acompañarían e impulsarían el trabajo de aso- del empleo, especialmente en actividades vinculadas a comercio,
ciatividad y clústeres en los proyectos produc- salud, educación, recreación y turismo, bancos, cooperativas, te-
tivos priorizados por los departamentos; y la lecomunicaciones y transporte (Cárdenas, 2010).
63
Una de las líneas de trabajo definidas en la Estrate- de Desarrollo Productivo (Conpes 3866 de 2016),
gia incluyó la promoción de la asociatividad y los que estableció la necesidad de avanzar en una
encadenamientos entre productores, que com- priorización de las apuestas productivas regionales
prendía: i) el desarrollo de programas de provee- en los sectores con mayores ventajas comparati-
dores como mecanismo para la transformación vas y mayores niveles de productividad, con el fin
tecnológica de los proveedores de grandes em- de focalizar los esfuerzos en su promoción (Depar-
presas; ii) el apoyo a parques tecnológicos, como tamento Nacional de Planeación, 2016).
instrumento para incorporar conocimiento y crear
productos de alto contenido científico y tecnoló- Para avanzar en dicha priorización, desde el Pro-
gico, a través del trabajo conjunto entre empresa, grama de Transformación Productiva se imple-
academia y Estado; y iii) la promoción de clústeres, mentó una metodología, que contó con encuen-
mediante una metodología de trabajo para crear tros regionales entre las autoridades locales, las
vínculos de apoyo entre empresas, alrededor de empresas, los gremios, las cámaras de comercio,
proyectos productivos que incrementaran la es- la academia y las Comisiones Regionales de Com-
pecialización y productividad de los productores petitividad, y que derivó en la necesidad de traba-
de localizaciones geográficas específicas (Departa- jar en 47 apuestas productivas departamentales,
mento Nacional de Planeación, 2011a). equivalentes a 178 tipos de productos (Fiducóldex,
2017b).
Para 2012, el PTP completó 16 sectores, con la vin-
culación de cuatro más: lácteo; hortofrutícola; tu- Con esas apuestas prioritarias como marco de re-
rismo de naturaleza; siderúrgico y metalmecánico. ferencia, en la actualidad el trabajo del PTP se fo-
En 2013, se sumaron al programa los sectores de caliza (Tabla 2.6) en el apoyo a 14 sectores (que
cuero, calzado y marroquinería; turismo de bienes- incluye dos segmentos específicos), bajo la som-
tar; piscícola, que se agregó al de camaronicultura brilla de 6 macrocadenas productivas (Fiducóldex,
para conformar el gran sector acuícola; y astillero, 2017b), y está concentrado en 4 ejes de trabajo:
que se sumó al siderúrgico y metalmecánico (Fidu- i) transferencia de conocimiento y tecnología; ii)
cóldex, 2013). fortalecimiento de la calidad de la industria; iii) ca-
pital humano, y iv) encadenamientos. En este úl-
Posteriormente, en el Plan Nacional de Desarrollo timo eje, el PTP se ha enfocado en fortalecer a las
2014-2018 “Todos por un nuevo país”, el Gobierno mipymes para que provean productos y servicios
Nacional estableció la integración del Sistema de con eficiencia y calidad a empresas ancla, así como
Competitividad e Innovación al Sistema de Cien- para que estas últimas mejoren su productividad
cia, Tecnología e Innovación, para consolidar un y oferta en busca de su integración a las cadenas
único Sistema de Competitividad, Ciencia, Tecno- globales de valor (Fiducóldex, 2017b).
logía e Innovación (SNCCTI). En este Sistema, las
distintas instancias departamentales promotoras Como resultado de los ocho años de ejecución
de las agendas de competitividad, productividad, del Programa, el PTP ha logrado la elaboración
ciencia, tecnología e innovación debían integrarse de 23 planes de negocio que definen los retos
a las Comisiones Regionales de Competitividad en y las acciones que los sectores público y pri-
cada departamento, con el propósito de articular vado deben seguir para aumentar la producti-
sus agendas de trabajo y convertirse en las únicas vidad de industrias clave para el desarrollo del
interlocutoras con el Gobierno Nacional para la país (Fiducóldex, 2017a); el apoyo a más de 900
implementación de la Agenda Nacional de Com- empresas de 24 departamentos para aumentar
petitividad, Ciencia, Tecnología e Innovación (Con- la eficiencia en los procesos productivos, como
greso de la República de Colombia, 2015). calidad, capital humano y productividad (Fidu-
cóldex, 2017a); así como el trabajo colaborativo
Adicionalmente, en agosto de 2016, se expidió el y articulado con aliados regionales y nacionales
documento de seguimiento a la Política Nacional (privados y públicos).
64
Tabla 2.6. Sectores priorizados del Programa de Transformación Productiva, 2016
MACROCADENA SECTORES
Cacao y sus derivados
Cafés especiales y derivados del café
Agroalimentos Alimentos procesados (productos de panadería y snacks)
Frutas y sus derivados (aguacate, mango, papaya y piña)
Cosméticos y aseo
Farmacéuticos
Químicos Plástico y pinturas
Química básica
Industrias del movimiento
Metalmecánica
Industrias para la construcción
Industrias 4.0 Industrias 4.0 (software, TI, CPO, KPO, ITO)
Sistema moda Sistema moda
Turismo naturaleza
Turismo
Turismo de bienestar
Fuente: Construcción Cepec–Universidad del Rosario, con base en (Fiducóldex, 2017b).
Unidad de Desarrollo e innovación y la transformación productiva con

enfoque regional, a través del trabajo de un gru-
Innovación - iNNpulsa Colombia po de gestores-estructuradores especializados
En 2012 nace la Unidad de Desarrollo e Innovación, que, en un accionar coordinado con las Comi-
administrada por Bancóldex (de conformidad con lo siones Regionales de Competitividad, prestarían
establecido en el artículo 46 de la Ley 1450 de 2011) asistencia técnica mediante asesoría en la estruc-
y apoyada por el Ministerio de Comercio, Industria y turación de proyectos o iniciativas regionales de
Turismo, el Departamento Nacional de Planeación, desarrollo productivo.
el Sena y Colciencias. Esta estrategia, que forma par-
te del Plan Nacional de Desarrollo 2010-2014, surge • El diseño de nuevas líneas de redescuento en-
con el objetivo de estimular los sectores produc- focadas a las necesidades de las empresas que
tivos del país y lograr que más innovadores y em- forman parte del proyecto o la iniciativa regio-
presarios incursionen en procesos de gran impacto nal de desarrollo productivo identificada por los
(Departamento Nacional de Planeación, 2011b). gestores-estructuradores.
Esta Unidad fomentaría alianzas entre el sector • La administración del Fondo Colombiano de Mo-
público, el sector privado y la academia, como eje dernización y Desarrollo Tecnológico de las Micro,
fundamental para desarrollar la innovación, como Pequeñas y Medianas Empresas (Fomipyme).
parte de una estrategia nacional de innovación
(Unidad de Desarrollo e Innovación, 2012). La Uni- • El diseño de una iniciativa para el financiamiento
dad concentraría sus esfuerzos en materia de: de riesgo de los emprendimientos con carácter
innovador en etapa temprana.
• La implementación de un programa de ges-
tión integral de fondos públicos y recursos de De esta forma, iNNpulsa Colombia se lanza oficial-
redescuento orientados a impulsar proyectos mente como la “unidad del Gobierno para fortale-
estratégicos de competitividad, promoviendo la cer el emprendimiento dinámico y la innovación
65
empresarial como motores para el desarrollo y la De esta forma, en cada Ruta Competitiva se cons-
competitividad” (iNNpulsa Colombia, 2012), enfo- tituía una iniciativa de intervención de clúster, que
cada, en un principio, en cinco áreas prioritarias: i) contaba con un acompañamiento de 9 meses, y
mentalidad y cultura; ii) emprendimiento dinámi- en la cual cada equipo local debía seguir un pro-
co innovador; iii) fondo para la modernización e ceso de tres fases, cuyo resultado era un plan de
innovación de las mipymes; iv) innovación y em- acción concreto para mejorar la competitividad de
prendimiento desde la gran empresa; y v) inno- las empresas que se articularan a la iniciativa:
vación y fortalecimiento regional.
• Fase 1. Identificación de los desafíos o cuellos de
En octubre de 2012, para la promoción del desarro- botella que limitan la productividad del clúster.
llo regional sostenible, el Ministerio de Comercio,
Industria y Turismo implementa el programa Rutas • Fase 2. Exploración de las opciones estratégicas
Competitivas a través de iNNpulsa Colombia, con acerca de hacia dónde debe moverse el clúster.
el acompañamiento de firmas internacionales espe-
cializadas en desarrollo de clústeres. El objetivo del • Fase 3. Definición de las líneas de acción, que
programa era precisamente “mejorar la competitivi- conllevaba el abordaje de obstáculos y la obten-
dad de las empresas pertenecientes a un clúster, a ción de la visión estratégica seleccionada para el
partir de la redefinición de la estrategia de largo pla- respectivo clúster.
zo, para que estas puedan competir en segmentos
de negocios más atractivos que los actuales” (Con- La identificación de los clústeres sobre los cuales
sejo Privado de Competitividad, 2013). se pondría en marcha el programa Rutas Com-
petitivas pasaba por unos criterios de prioriza-
Para tal fin fue necesario crear capacidades locales ción (Figura 2.2) que incluían: la determinación
en el diseño e implementación de iniciativas clúster de una masa crítica empresarial; el potencial de
en las regiones, a través de un proceso teórico-prác- crecimiento del negocio; la venta competitiva del
tico (que contó con el apoyo de las cámaras de co- clúster, la capacidad de generar emprendimien-
mercio y otras instituciones departamentales) sus- tos y empleo; y la factibilidad de la iniciativa (iNN-
tentado en el concepto ‘learning by doing’. pulsa Colombia, s.f.).
Figura 2.2. Criterios de priorización de los clústeres para poner en marcha el programa Rutas Competitivas
Número de empresas dentro del clúster que

Masa crítica empresarial cumplen con las características de tamaño,
influencia socioeconómica y producción.
Potencial de crecimiento del negocio Capacidad del negocio de desarrollarse y

expandirse globalmente.
Criterios de
priorización Ventaja competitiva del clúster Posición competitiva del clúster frente a sus pares
internacionales.
Efecto arrastre de la cadena, en términos Capacidad de generar negocios relacionados en la

de empresas y ocupación cadena de valor del clúster.
Factibilidad de la iniciativa Posibilidad de implementar el clúster.
Fuente: Construcción Cepec–Universidad del Rosario, con base en (iNNpulsa Colombia, s.f.)
66
Capítulo 2
Como resultado de la ejecución del programa Rutas Competitividad y concertados por los miembros
Competitivas se esperaba crear entornos favorables de las Comisiones Regionales de Competitividad
para reflexionar sobre el fortalecimiento de la estra- (Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, 2015).
tegia empresarial y el mejoramiento de la calidad de
esos entornos para hacer negocios. Así, los esfuerzos Las hojas de ruta se enfocaron en la identificación
organizados en torno a un clúster de actividad se y explotación de segmentos de negocio sofistica-
constituían en un escenario propicio para desarrollar dos y rentables en cada clúster apoyado (iNNpulsa
políticas industriales de mejora de la competitividad. Colombia, 2014):
Este enfoque de abajo arriba (bottom-up) les con- Con esta iniciativa, y de la mano del sector privado,
fiere un mayor protagonismo a las regiones en la se ha logrado que las regiones fortalezcan sus capa-
gestión de sus estrategias, por lo que las Comisi- cidades para identificar segmentos de negocio con
ones Regionales de Competitividad adquirían un potencial de crecimiento y las acciones requeridas
rol determinante en la implementación y fortale- que permitan, una vez implementadas, que las em-
cimiento de modelos de colaboración y asociativi- presas de sus territorios compitan exitosamente en
dad entre las empresas del sector, las entidades de mercados globales. (Ministerio de Comercio, Indus-
apoyo y la academia. tria y Turismo, 2015)
A través de la metodología Rutas Competitivas, de En este contexto, los sectores más apoyados en el
iNNpulsa Colombia, se diseñaron y activaron 55 país con este programa han sido el agroindustrial y
hojas de ruta de refuerzo a la competitividad de de alimentos, con 24 iniciativas, seguido por el de
clúster en 22 departamentos del país, con especial turismo con 18, y por el de tecnologías de informa-
énfasis en los sectores definidos como apuestas re- ción y comunicación con 10 iniciativas, tal como se
gionales, establecidos en los Planes Regionales de presenta en la Tabla 2.7 y en la Figura 2.3.
Tabla 2.7. Rutas Competitivas implementadas por el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, según sector y departamento
Tipo de
Sector Iniciativas apoyadas por departamento
iniciativa
Antioquia (2), Arauca (2), Bolívar (1), Boyacá (1),
Casanare (1), Cauca (1), Cesar (1), Huila (2),
Agroindustria/Alimentos
Magdalena (3), Meta (2), Nariño (3), Quindío (1),
Risaralda (1), Valle del Cauca (3)
Construcción Norte de Santander (1), Santander (1)
Cuero Quindío (1)
Servicios relacionados con petróleo y gas Casanare (1), Santander (1)
Ruta Competi- Logística Atlántico (1), Bolívar (1)
tiva - Apoyada Moda - Textil Norte de Santander (1), Tolima (1)
por MinCIT e Muebles Atlántico (1)
iNNpulsa
Salud Norte de Santander (1)
Servicio de transporte Boyacá (1)
Bolívar (2), Casanare (1), Cauca (1), Cesar (1), Chocó
(1), La Guajira (1), Huila (1), Magdalena (1), Nariño (1),
Turismo
Risaralda (1), San Andrés Islas (1), Santander (1), Sucre
(1), Tolima (1)
Total 51
67
Tipo de
Sector Iniciativas apoyadas por departamento
iniciativa
Agroindustria Atlántico (1), Tolima (1)
Ruta Competitiva Salud Atlántico (1)
- Piloto MinCIT Turismo Quindío (1)
Total 4
Total de iniciativas 55
Fuente: Construcción Cepec–Universidad del Rosario, con base en (iNNpulsa Colombia, 2017).
Figura 2.3. Alcances del programa Rutas Competitivas, de iNNpulsa
DESARROLLO EMPRESARIAL:
DESARROLLO EMPRESARIAL: ESTRATEGÍA CLÚSTER
ANTIOQUIA
1 · CAFÉ ESPECIAL 12
MAGDALENA
· BANANO
ESTRATEGIA CLÚSTER
· CACAO FINO Y DE AROMA
· TURISMO DE NATURALEZA
ARAUCA · CAFÉ
2 · CARNE · PALMA
· CACAO FINO Y DE AROMA META
EJE PDP: INNOVACIÓN ATLÁNTICO
13 · SNACKS - PAN DE ARROZ
18
3 · FRUTA SECA
Y EMPRENDIMIENTO. 3
11
· MUEBLES
· SERVICIOS LOGÍSTICOS NARIÑO
12
BOLIVAR
14 · CAFÉ
8
4 · TURISMO DE EVENTOS · PRODUCTOS LÁCTEOS
MEET IN CARTAGENA · FRUTAS Y VEGETALES
RUTAS
· NÁUTICA · TURISMO
20
· CACAO NORTE DE SANTANDER
4
15 · LOGÍSTICA 15 · ARCILLAS
COMPETITIVAS
· TURISMO DE SALUD
BOYACÁ
5 · PREMIUM DERILÁCTEOS
· SISTEMA MODA
1 19 2
· SERVICIOS DE TRANSPORTE QUINDÍO
DE PASAJEROS 16 · CAFÉ EXPERTO
9
5 · PIELES
6 CASANARE
17
6 · PREMIUM DERILÁCTEOS RISARALDA
16 · SERVICIOS DE TRANSPORTE 17 · MORA
• 51 rutas competitivas. 7
21
DE PASAJEROS
· INDUSTRIA AUXILIAR DE SERVICIOS
· TURISMO DE EVENTOS
13
PETROLEROS SAN ANDRÉS, PROVIDENCIA
18 Y SANTA CATALINA
10 · TURISMO DE NATURALEZA
• 560 compañías participantes.

22
· PIÑA · TURISMO DE NATURALEZA
CAUCA SANTANDER
14
7 · FIQUE 19 · TURISMO EXPERIENCIAL
· TURISMO · CONSTRUCCIÓN
• 22 departamentos impactados . 8
CESAR · HIDROCARBUROS
· PRODUCTOS LÁCTEOS SUCRE
· TURISMO DE CULTURA 20 · TURISMO
• Más de $13.000 millones 9

CHOCÓ
· TURISMO 21
TOLIMA
· ECOTOURISMO
movilizados por iNNpulsa Colombia. 10
HUILA
· CONFECCIÓN
VALLE DEL CAUCA
· FILETE DE TILAPIA
· TURISMO DE NATURALEZA,
22 · FRUTA FRESCA
CULTURA Y AVENTURA · PROTEÍNA BLANCA
· GRANADILLA · MACROSNACKS
LA GUAJIRA
11 · TURISMO
Fuente: Ministerio de Comercio, Industria y Turismo; iNNpulsa Colombia.
68
Capítulo 2
De manera complementaria al programa de Rutas, Desde 2014, a través de ocho convocatorias de iN-
en el Plan Nacional de Desarrollo 2014-2018 se de- Npulsa Colombia (CER007, CER009 – Reto Clúster,
finieron metas específicas para promover el desa- CER010, IECL016 – Reto Clúster 2, CAFÉ017 – Inno-
rrollo regional sostenible, las cuales están estrecha- vacafé, INN017 – Innovaclúster, PC+C017 – Colom-
mente ligadas a la consolidación de las iniciativas bia más Competitiva y UNIE017 – Unión Europea),
clúster en los territorios. El Plan de gobierno busca- se apoyó la implementación de estrategias clúster
ba, entre otras cosas, lograr una especialización de a través de la asignación de $ 30.874 millones para
las regiones para el desarrollo productivo y fortale- la implementación y fortalecimiento de iniciativas
cer el desarrollo económico local. clúster, y del apoyo a la ejecución de proyectos
para implementación de estrategias de iniciati-
En primer lugar, para lograr la especialización de vas clúster a lo largo y ancho del país. Estos fon-
las regiones, el Ministerio de Comercio, Industria dos beneficiaron a cerca de 1.561 empresas de 78
y Turismo consolidaría el uso de herramientas de iniciativas clúster y a 59 instituciones de desarrollo
información sobre ventajas comparativas a nivel empresarial (Ministerio de Comercio, Industria y
departamental, como el Atlas de Complejidad Co- Turismo, 2016) (iNNpulsa Colombia, 2018) en de-
lombiano. Asimismo, el Ministerio impulsaría los partamentos como Atlántico, Boyacá, Casanare, La
sectores estratégicos identificados en cada región, Guajira, Magdalena, Norte de Santander, Quindío,
mediante el apoyo en la implementación de las ho- Risaralda, Santander, Valle del Cauca, Huila, Antio-
jas de ruta formuladas en el Programa Rutas Com- quia y Bolívar.
petitivas, la definición estratégica de nuevas rutas, y
la transferencia de la metodología a otras regiones Al mismo tiempo, iNNpulsa Colombia realizó un
(Departamento Nacional de Planeación, 2015). convenio de cooperación con el Consejo Privado
de Competitividad (CPC) para crear la Red Clúster
En cuanto al fortalecimiento del desarrollo econó- Colombia, con el fin de facilitar la articulación de
mico local, se propendía por la implementación actores, el intercambio de conocimientos y la ge-
de una agenda de políticas diferenciadas por re- neración de sinergias en materia de agendas de
gión, sector y producto, con focalización de instru- desarrollo de clústeres (Llinás, Caicedo, & Gómez,
mentos a través de la conexión entre empresas, la 2016). En la Red Clúster Colombia se realizó un
generación de encadenamientos productivos y la mapa de las iniciativas clúster del país, se pusie-
consolidación de clústeres. Con este propósito, se ron en marcha seminarios de formación y se hizo
propuso la puesta en operación de un Programa un inventario de la oferta pública relevante para
de Desarrollo Territorial, basado en metodologías financiar estas agendas.
de apalancamiento del desarrollo del potencial
productivo endógeno de los territorios (Departa- Finalmente, en 2016 se implementó el Sistema de
mento Nacional de Planeación, 2015). Seguimiento, Medición y Evaluación (SSME) a Ru-
tas Competitivas e Iniciativas Clúster, con el fin de
Igualmente, se contemplaba dentro del plan de evidenciar el grado de desarrollo de las iniciativas
gobierno la implementación de “procesos de in- clúster en Colombia. Inicialmente, el Sistema se
novación en sectores priorizados con Rutas Com- implementó en un piloto en cinco regiones: Antio-
petitivas” en las regiones Caribe, Eje Cafetero-An- quia, Huila, Nariño, Atlántico y Bogotá, y luego se
tioquia y Pacífico (Departamento Nacional de aplicó a 27 iniciativas clúster apoyadas por iNNpul-
Planeación, 2015). En la Convocatoria CER007 de sa Colombia a través del programa Rutas competi-
iNNpulsa Colombia, mediante la cual se apoya la tivas; 25 iniciativas clúster apoyadas por las cámaras
implementación de estrategias de iniciativas de de comercio; 6 iniciativas clúster apoyadas desde
refuerzo a la competitividad de clúster, se viabiliza- otros orígenes (Comisiones Regionales de Com-
ron 11 proyectos, dentro de los que se encuentran: petitividad, privados, otros); y 3 iniciativas clúster
3 en Caribe (La Guajira, Magdalena y Atlántico), 2 apoyadas por el Ministerio de las Tecnologías de la
en el Eje Cafetero (Risaralda y Quindío) y 1 en el Información y las Comunicaciones. En total, hubo
Pacífico (Valle del Cauca), además de proyectos en 61 iniciativas evaluadas en 20 departamentos, para
Santander, Norte de Santander y Casanare (Minis- 9 cadenas de valor, con la participación de 308 em-
terio de Comercio, Industria y Turismo, 2015). presas y 115 entidades.
69
Iniciativas de escala regional

Este segundo apartado se ocupa de realizar un ba- que se contara con información pertinente para la
lance de las principales iniciativas implementadas definición de sus fuentes de ventaja competitiva. En
durante el período 1994–2016, por diversas enti- los siguientes apartados se relacionan sus principa-
dades regionales del país, para apoyar y promover les hallazgos.
dinámicas de asociatividad, cadenas productivas
y clústeres en los departamentos de Colombia. Al
igual que en el apartado precedente, las iniciativas Estudio Monitor para cinco ciudades
aparecen organizadas según los siguientes hitos, colombianas: Medellín, Barranquilla,
que facilitan su lectura estratégica: i) Estudio Moni- Cali, Cartagena y Bucaramanga
tor para las ciudades colombianas, ii) Comisiones
Regionales de Competitividad (CRC), y iii) Modelos Tras la realización del Informe Monitor Colombia, se
asociativos regionales. reconoció que la competitividad es un fenómeno
fundamentalmente regional; por esta razón cinco
ciudades colombianas (Cali, Cartagena, Bucaraman-
Estudio Monitor para las ga, Barranquilla y Medellín), bajo el liderazgo de las
ciudades colombianas cámaras de comercio y con el apoyo de las adminis-
traciones territoriales y el sector privado, contrataron
Como complemento al “Estudio Monitor, Creación en 1996 a la firma Monitor para la realización de un
de la ventaja competitiva para Colombia” (1994), estudio que diera cuenta de la calidad de la plata-
realizado para el conjunto de la economía colom- forma competitiva de cada ciudad, teniendo como
biana, las principales ciudades del país decidieron referentes los estándares internacionales (Cámara
replicar los análisis en la escala local, de tal forma de Comercio de Medellín para Antioquia, 1997).
Tabla 2.8. Sectores estratégicos identificados en el Estudio Monitor para Medellín
Industrias clave Empresas Decisiones por tomar

Cerámica Sabaneta, Integración vertical hacia atrás. Gran conciencia de los costos.
Cerámica
Ceramita Sistemas avanzados de costeo
Coltejer, Fabricato, Economías de escala. Seguidores tecnológicos. Exportaciones a
Textil
Tejicóndor, Enka mercados del Pacto Andino
Noel, Colcafé, Nacional Segmentación del mercado. Innovación de productos. Foco en
Alimentaria
de Chocolates mercados sofisticados de exportación
Foco en el mercado exportador. Alto contenido de proveedores
Confecciones Inversiones El Cid, Leonisa
internacionales
Fuente: Construcción Cepec–Universidad del Rosario, con base en (Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, 1997)
70
Capítulo 2
El estudio concluyó que Medellín era la mejor a una cultura empresarial basada en el individua-
plataforma entre las cinco ciudades estudiadas, lismo. Entre las fortalezas de la ciudad, Monitor re-
debido a una amplia oferta de servicios públicos, saltó la inclinación cultural hacia el ahorro, lo que
una mano de obra relativamente competitiva y permitió el crecimiento logrado por la ciudad (Cá-
un entorno favorable para enfocar el desarrollo de mara de Comercio de Bucaramanga, 2006).
la ciudad con la óptica de clústeres, a partir de la
promoción y fortalecimiento de cuatro sectores Con este tipo de hallazgos en la escala local, el es-
estratégicos (Tabla 2.8). Para Medellín se observó tudio concluyó que en Colombia no basta con que
una economía robusta tanto en su producción las ciudades se orienten a la exportación (aprove-
manufacturera como en sus exportaciones, pero chando su localización estratégica), sino que resulta
marcada por la falta de educación especializada necesario que los actores locales se comprometan
en tecnología, negocios e innovación (Cámara de a mejorar la calidad del ambiente competitivo que
Comercio de Medellín para Antioquia, 1997). ofrecen. Para avanzar en dicha dirección, se propo-
ne que las ciudades se comprometan a mejorar en
Por su parte, Cali se presentaba como una ciudad temas como infraestructura, servicios básicos, nive-
con un sector industrial de gran tamaño, pero con les de educación, fortalecimiento de sus clústeres,
un bajo desempeño exportador, puesto que sus promoción de inversión o calidad de la demanda,
principales industrias eran transables y, por lo tan- como condiciones fundamentales para elevar los
to, no estaban expuestas a la competencia inter- márgenes operacionales de las empresas.
nacional. Entre sus debilidades se encontró el bajo
nivel tecnológico y las deficiencias en materia de
infraestructura (El Tiempo, 1995). Estudio Monitor para Bogotá
Barranquilla se describió como una ciudad ‘muy La Cámara de Comercio de Bogotá impulsó, en
deteriorada’ (Cámara de Comercio de Medellín 1997, la realización del Estudio Monitor para la
para Antioquia, 1997), con clústeres débiles y ba- capital del país, con el fin de analizar el estado de
jos niveles de exportación. En esta ciudad no se competitividad de Bogotá, con miras a implemen-
contaba con una buena infraestructura urbana, ni tar un proceso de transformación productiva a
con una buena articulación entre las actividades partir de la identificación de los puntos prioritarios
productivas de sus industrias y las actividades de para el aumento de la competitividad (Cámara de
soporte, lo que resultaba en el debilitamiento de Comercio de Bogotá, 1997).
los conglomerados productivos existentes.
Se llevó a cabo entonces un proyecto llamado
En el caso de Cartagena, se observó un aumento Fuerza Capital, que constó de dos etapas: en la
de los niveles de exportaciones per cápita, gracias primera se llevaría a cabo un estudio de compe-
a que la ciudad contaba con industrias intensivas titividad, y en la segunda se realizaría un proceso
en capital, orientadas hacia los mercados externos. para promover las estrategias competitivas iden-
Pese a esto, el informe estableció que, debido a la tificadas. El estudio, también encargado a la firma
existencia de altos costos de capital asociados a la Monitor, fue realizado en tres fases:
dependencia de la ciudad respecto al sistema fi-
nanciero de Bogotá, se generaban ineficiencias en • La primera fase tenía como fin comparar a Bo-
la operación empresarial, que terminarían por ha- gotá con otras 10 ciudades del mundo que fue-
cer poco sostenible la localización de actividades ran relevantes, por ser competidoras, exitosas o
estratégicas en la ciudad. similares. Como resultado de esta comparación,
se encontró que Bogotá ocupaba el último lu-
El estudio evidenció la necesidad que tenía Buca- gar en los indicadores de exportaciones e inver-
ramanga de abrirse a los mercados mundiales. La sión extranjera per cápita, y era penúltima en el
ciudad registraba un bajo volumen de productos indicador de ingreso per cápita. Por otra parte,
exportados, con tendencia a la introspección rese hizo evidente la escasa disponibilidad de es-
gional y poco interés en la innovación. Adicional- tadísticas e informes sobre Bogotá, lo que hacía
mente, el estudio encontró que los clústeres en la más difícil el proceso de medición para la toma
ciudad de Bucaramanga no eran robustos debido de decisiones.
71
• En la segunda fase se analizó el estado de la ciu- sarial estratégico de la cordillera de los Andes
dad en materia de competitividad. Como resul- (Cámara de Comercio de Bogotá, 1997).
tado del análisis se encontraron causas estruc-
turales que explicaban algunos problemas de En este contexto, resulta importante mencionar que
la competitividad en la ciudad: el corto período el análisis propuesto por la firma Monitor para Bo-
de las administraciones, la ‘enfermedad de ser la gotá incluyó un estudio sobre las exportaciones de
capital’10 y un entorno que favorecía al sector in- la región, y las agrupó en 16 clústeres, cada uno de
formal. los cuales fue clasificado en tres categorías: bienes
primarios (incluye productos como jugo de naran-
• La tercera fase consistía en la formulación de un jas, árboles o revestimientos de madera); maquinaria
plan de acción por una Bogotá competitiva, te- (por ejemplo, hornos eléctricos industriales o se-
niendo en cuenta los resultados obtenidos en gadoras y cosechadoras); e insumos especializados
las fases anteriores. Este plan proponía duplicar (comprende productos que no tienen valor para el
el ingreso per cápita de la ciudad en 10 años, a consumidor final, como el cloro o los colorantes).
través de una tasa sostenida de crecimiento del
7,2 % anual, para lo cual la estrategia principal Los 16 clústeres son divididos en tres niveles, de
era crear y atraer empresas multinacionales, con acuerdo con el tipo de industria: sectores origina-
el fin de convertir a Bogotá en el centro empre- rios, funciones industriales y de apoyo, y bienes y
servicios de consumo final (Tabla 2.9). A partir de
esta categorización se observó que el 82 % de las
10
El Estudio Monitor encontró que Bogotá padecía la “enferme- exportaciones de la ciudad se generaba, fundamen-
dad de ser la capital”, según la cual se piensa y se actúa para el talmente, en bienes de bajo o mediano componen-
país, más que en beneficio de la propia ciudad (Cámara de Co- te tecnológico: flores, manufactura del cuero, publi-
mercio de Bogotá, 1997). cación y artes gráficas, cueros naturales y textiles.
Tabla 2.9. Categorización realizada por el Estudio Monitor a 16 clústeres estratégicos para Bogotá
Funciones industriales Bienes y servicios de

Sectores originarios: y de apoyo: consumo final:
Insumos para Productos comprados Productos adquiridos
industrias frecuentemenete por por los consumidores
las empresas
• Multiempresas
• Materiales / metales • Transporte • Alimentos / bebidas
• Productos forestales • Producción eléctrica y • Vivienda / hogar
• Petróleo / productos químicos distribución • Textiles y confecciones
• Semiconductores / • Oficina • Salud
ordenadores • Telecomunicaciones • Artículos personales
• Defensa • Esparcimiento /ocio
Fuente: Construcción Cepec–Universidad del Rosario, con base en (Cámara de Comercio de Bogotá, 1997).
72
Capítulo 2
Monitor concluyó que el reto de la ciudad consis- 2001, de diseñar sus propios Planes Estratégicos
tía en ampliar sus exportaciones y diversificarlas a Exportadores Regionales (PEER), como herramien-
lo largo de la llamada cruz de competitividad, en tas que orientaban, articulaban y generaban el
la que se encuentran los clústeres de los sectores compromiso de actores regionales (empresarios,
industriales y de apoyo (Porter, 1991). Los sectores universidades y sector público local) y del Gobier-
con mayor potencial en esa vía eran el transporte no nacional, alrededor de acciones para mejorar la
y las multiempresas, es decir, compañías que pro- competitividad de las empresas locales y aumen-
ducen aparatos y productos que se pueden usar tar significativamente las exportaciones de cada
en muchos sectores, como las máquinas para mol- territorio (Banco de la República, 2001).
dear caucho o las baterías (Cámara de Comercio
de Bogotá, 1997). Las acciones identificadas en los PEER estaban
orientadas fundamentalmente a: i) el fomento de
una cultura exportadora y empresarial, ii) la pro-
Comités Asesores Regionales de moción de la ciencia y la tecnología como bases
de una política de exportación con productos de
Comercio Exterior (Carce) mayor valor agregado, iii) el mejoramiento y ade-
cuación de una infraestructura física, iv) la ade-
En 1996, Michael Porter llamó la atención sobre el cuación de la oferta exportable en función de la
rol de las regiones en la consolidación de la com- demanda de los mercados internacionales, y v) la
petitividad territorial (Porter, 1996). En este senti- promoción del trabajo en equipo, articulado entre
do, tanto en la Política Nacional de Productividad el sector público y el sector privado, entre la aca-
y Competitividad como en el Plan Estratégico Ex- demia y el sector privado, y entre los empresarios
portador formulados en 1999, las regiones adqui- mismos (Banco de la República, 2001).
rieron un papel esencial y se convirtieron en foco
de especial atención para la implementación de La mayor parte de los PEER fueron formulados en
acciones orientadas a la promoción de sus export- la perspectiva de un trabajo de mediano y largo
aciones. plazo y, en la mayor parte de los casos, se constitu-
yeron en un insumo base para la construcción de
En este contexto se institucionalizaron los Comités las Agendas Internas Regionales y los Planes Regio-
Asesores Regionales de Comercio Exterior (Car- nales de Competitividad de los departamentos del
ce) como espacios de trabajo colaborativo en los país. En la Tabla 2.10 se sistematizan las iniciativas
que los departamentos tuvieron la oportunidad sectoriales identificadas en los Planes Estratégicos
de identificar su vocación exportadora y, desde Exportadores Regionales (PEER) formulados.
Tabla 2.10. Síntesis de las iniciativas sectoriales identificadas en los Planes Estratégicos Exportadores Regionales (PEER) para los 32 Carce en Colombia
Departamento Sector estratégico / Prospectiva

Amazonas Turismo y agro-biodiversidad
Productos y servicios con alto valor agregado, fundamentados en la innovación y el desarrollo
Antioquia
tecnológico. Fortalecimiento de sus pequeñas y medianas empresas
Potencial exportador agropecuario, industrial y turístico, y principal centro de confluencia comercial
Arauca y logística de bienes y servicios competitivos y sostenibles, con fuertes lazos de integración
económica en la comunidad andina
Atlántico Clúster de alimentos; plásticos y metalmecánica
73
Departamento Sector estratégico / Prospectiva

Bogotá y Impulso a los sectores agroindustrial, químico y petroquímico, farmacéutico, editorial y artes gráficas,
Cundinamarca metalmecánico, y a la exportación de servicios de consultoría e ingeniería
Bolívar Agroindustria, turismo y petroquímica
Boyacá Turismo; agroindustria; minería; ciencia, tecnología e innovación
Caldas Biotecnología, conocimiento, agroindustria, turismo, metalmecánica y confección
Caquetá Aprovechar de manera sostenible la biodiversidad y la minería
Casanare Bienes agropecuarios industrializados, ecoturismo y oxígeno
Cauca Productos artesanales, agroindustriales, turísticos, tecnológicos y educativos
Productos agroindustriales, mineros, y el más atractivo destino turístico cultural, ecológico y del
Cesar
folclor (vallenato)
Turismo ambiental, con un alto contenido cultural. Desarrollo empresarial a partir de recursos
Chocó
naturales dentro de un marco de sostenibilidad
Productos agroindustriales, minero-energéticos, de artesanías, y servicios ambientales y de
Córdoba
ecoturismo
Guainía Productos provenientes del agroecosistema
La Guajira Sectores: turismo, agropecuario, pesquero, minero, industrial y artesanal
Bienes y servicios ambientales, exportador de productos certificados en mercados verdes, con alto
Guaviare
valor agregado y con una eficiente industria ecoturística
Clúster agroindustrial (frutas, piscicultura, granos). Clúster minero (productos calcáreos, fosforita y
Huila
barita). Clúster turístico. Confecciones, folklore y artesanías
Primer destino ecoturístico del Caribe. Potencial pesquero, ganadero, forestal, agrícola,
Magdalena
agroindustrial. Infraestructura portuaria
Meta Centro productivo y logístico de exportaciones de la Orinoquia colombiana
Nariño Consolidación como Zona Económica Especial de Exportación
Norte de San- Consolidación como centro de logística para los negocios internacionales de la comunidad andina y
tander el resto del mundo
Establecimiento, de forma sostenible, de procesos de industrialización y comercialización de
Putumayo
productos autóctonos con valor agregado
Quindío Agroindustria, artesanías y turismo
Desarrollo de cadenas productivas apoyadas en una infraestructura óptima, que faciliten las
Risaralda
operaciones de comercio exterior. Turismo rural
San Andrés Centro pesquero de excelencia y el mejor destino turístico para nacionales y extranjeros
Aceite de palma, artes gráficas, artesanías, avicultura, bocadillo, textiles, cuero, calzado y
Santander
manufacturas. Dulces procesados, metalmecánica, salud y turismo ecológico
Actividades agrícolas, ganaderas y agroindustriales, derivados de la caliza, turismo ambiental y
Sucre
cultural, artesanías y un sector de servicios profesionales
Fortalecimiento de sus cadenas productivas, aprovechando la diversidad de sus productos
Tolima
potencialmente exportables
Carácter de líder en el Occidente colombiano, aprovechando la situación geoestratégica de
Valle del Cauca
Buenaventura y convirtiendo al puerto en el más importante del Pacífico latinoamericano
Vaupés Productor, transformador y comercializador de bienes y servicios agroindustriales y verdes
Productor agropecuario, transformación agroindustrial y de explotación de recursos no renovables,
Vichada
destino ecoturístico.
Fuente: Construcción Cepec–Universidad del Rosario, con base en (Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, 2003a).
74
Capítulo 2
Planes Regionales de
Competitividad participación de los actores locales en el desarrollo
competitivo del país (Moguillansky, 2013).
Desde 2006, el Sistema Nacional de Competitivi-
dad integró los esfuerzos de las instituciones pú- En ese marco de actuación, las Comisiones inicia-
blicas y privadas relacionadas con la promoción de ron la articulación (Figura 2.4) de diferentes instan-
la competitividad en Colombia. Con el fin de “coor- cias locales de trabajo existentes para la promo-
dinar y articular, al interior de cada departamento, ción de la competitividad y la productividad, tales
la implementación de las políticas de desarrollo como los Consejos Departamentales de Ciencia,
productivo, de competitividad y productividad, de Tecnología e Innovación; los Comités Universi-
fortalecimiento de las micro, pequeñas y medianas dad-Estado-Empresa; los Comités de Biodiversi-
empresas” (Gómez, & Mitchell, 2016), se crean en- dad; las Redes Regionales de Emprendimiento; los
tre 2007 y 2008, treinta y dos (32) Comisiones Re- Comités Departamentales de Turismo; los Conse-
gionales de Competitividad (CRC), una en cada jos Regionales de Pyme; los Consejos Ambientales
departamento, bajo una política orientada a la Regionales, entre otras.
Figura 2.4. Diseño institucional de las Comisiones Regionales de Competitividad
Coordinación Nacional de las Comisiones Regionales de Competitividad

Agenda interna Público 20 %
Transformación Confecámaras Mincomercio Sociedad civil 80 %
productiva
Gremios
Gobernador
Empresarios
Comisión Regional de Alcaldes
Cámaras de comercio
Competitividad
Academia
CDT y CRP
Sector laboral
Secretaría técnica y Autoridad pública

Cámara de Comercio
ejecutiva
Fuente: (Presidencia de la República, Alta Consejería para la Competitividad y Productividad, 2007)
75
Dicha articulación tuvo su expresión en la formu- Las principales acciones planteadas en relación
lación de los denominados Planes Regionales de con las apuestas productivas prioritarias estaban
Competitividad (PRC), que se constituían en ins- relacionadas con el mejoramiento de la infraestruc-
trumentos dinámicos de planificación estratégica tura para su operación, la promoción de la ciencia
de corto, mediano y largo plazo, en los que se sis- y la tecnología, el fortalecimiento institucional y la
tematizaron las iniciativas para alcanzar la visión de gestión empresarial. En estos dos últimos temas
competitividad de cada departamento, así como se destacaban las acciones encaminadas al forta-
las responsabilidades y roles de cada uno de los lecimiento de los encadenamientos productivos y
actores de las Comisiones. el acceso a materias primas, el desarrollo institu-
cional y corporativo, la planeación estratégica del
En cada Plan, los departamentos identifican sec- sector y la mejora del acceso al crédito (Ministerio
tores estratégicos, y detallan necesidades y accio- de Comercio, Industria y Turismo, s.f.).
nes para potenciarlos. Las bases para la elaboración
de los PRC fueron, sobre todo, los insumos y apues- De hecho, se debe destacar que muchas de las ini-
tas departamentales de la agenda interna –liderada, ciativas clúster existentes en ese momento en los
desde el nivel central, por el DNP–, y los Planes de departamentos (reseñadas en la sección anterior)
Desarrollo Departamentales de vigencias anteriores. fueron acogidas como acciones estratégicas (a ni-
(Gómez, & Mitchell, 2016) vel de estrategias, programas o proyectos) que los
Planes Regionales de Competitividad (PRC) debe-
En este sentido, resulta importante mencionar que rían promover, en la medida que constituían refe-
la mayor parte de esos sectores estratégicos fue rentes para la promoción de la productividad y la
seleccionada con base en las apuestas productivas competitividad de las empresas vinculadas a las
identificadas en las Agendas Internas, ya que estas apuestas de cada departamento. En este sentido,
contaban con la posibilidad de articularse, de ma- la mayor parte de los instrumentos identificados
nera directa, con una serie de programas sectoria- para su promoción en los PRC estaban asociados
les de alto impacto y largo plazo, establecidos en a ferias o ruedas de negocio, desarrollo de nuevas
la Agenda Nacional. empresas, sistemas de información, así como diag-
nósticos e identificación de cadenas productivas.
La identificación de las apuestas o sectores estra-
tégicos implicó en su momento que la ejecución Finalmente, resulta importante mencionar que
de las acciones allí contenidas debía acometer- este hito regional se constituyó en un elemento
se, entre otras medidas, por: el liderazgo del sec- trascendental para la estrategia competitiva del
tor productivo en articulación con las instancias país, en la medida que les otorgó a las regiones
públicas departamentales; la conformación de un rol muy activo en la gestión e implementación
clústeres o encadenamientos productivos; y el di- de políticas sectoriales activas, que incluían, entre
seño de modelos de promoción para el empren- otras medidas, la promoción de esquemas colabo-
dimiento, la innovación, la inversión y la formali- rativos, de asociación y de creación de clústeres
zación. alrededor de los sectores o apuestas estratégicas
identificados en los Planes Regionales de Compe-
Con la estructuración de las Agendas y los Planes titividad. Este protagonismo requirió, en todo caso,
Regionales, se observó que la definición de las del acompañamiento y la articulación con las es-
apuestas productivas de los departamentos se trategias planteadas desde la escala nacional, en-
concentraba mayoritariamente (60 %) en el sector tre las que cobró gran relevancia la definición de
agropecuario y/o agroindustrial, así como en el las Rutas Competitivas en las regiones en las que
sector turismo, priorizado por todos los departa- se implementó la metodología.
mentos del país en alguna de sus líneas. A estas ac-
tividades les seguían apuestas productivas como
la minería y la energía, los servicios de logística y Modelos clúster regionales
transporte, y los textiles y confecciones (Ministerio Como resultado de los análisis de competitividad
de Comercio, Industria y Turismo, s.f.). territorial, tales como los arrojados en el Estudio
76
Capítulo 2
Monitor de ciudades, así como de las iniciativas mercio de Bogotá, que lidera el desarrollo de 13
y políticas nacionales y regionales para promover iniciativas clúster12, con más de 2.600 actores que
la productividad sectorial y el acceso a mercados participan activamente en proyectos bajo el con-
internacionales, en los departamentos del país cepto de Valor Compartido; el de la Cámara de
empieza a implementarse una serie de iniciativas Comercio de Bucaramanga, que lidera la imple-
(con origen público, privado o público-privado) mentación de 6 estrategias clúster en Santander13;
orientadas a la consolidación de dinámicas de aso- y el de la Cámara de Comercio de Cali, que impulsa
ciatividad empresarial y clústeres que permitiesen cinco plataformas clúster14.
avanzar en dicha dirección.
De manera complementaria, se pueden iden-
Desde el nivel nacional, los esfuerzos por fortalecer tificar 51 iniciativas (Tabla 2.11) apoyadas por
las apuestas productivas regionales han conduci- iNNpulsa Colombia, en el programa Rutas Com-
do a un enfoque de transformación productiva, petitivas, del Ministerio de Comercio, Industria y
en el que las regiones ganan espacio en la gestión Turismo, a partir de la transferencia metodológica
de sus estrategias, apoyadas en la oferta institucio- acompañada por empresas internacionales espe-
nal consolidada desde el nivel nacional. Al mismo cializadas en desarrollo estratégico de clústeres,
tiempo, estos esfuerzos han llevado a darles un es- transferencia que creó condiciones para la cons-
pecial énfasis a los programas de fortalecimiento trucción de capacidades locales para el desarrollo
de clúster como eje estratégico articulador entre de agendas de trabajo en torno al fortalecimiento
las empresas, las entidades del gobierno nacional de las empresas y del entorno. Hay que señalar
y local, la academia y las entidades de apoyo, en igualmente que existe una gran heterogeneidad
torno al mejoramiento de la competitividad. en términos de los sectores priorizados en el pro-
grama Rutas Competitivas en las diferentes regio-
Resulta importante mencionar aquí que, para el nes. No obstante, la mayoría de estas iniciativas
fortalecimiento de los sectores estratégicos regio- se concentran en los sectores agrícola (26) y de
nales, se ha optado por ejecutar iniciativas clúster turismo (16).
como herramienta fundamental para promover el
desarrollo económico local, y ellas han tenido dife-
rentes orígenes. De hecho, es posible afirmar que
las iniciativas clúster en el país no son producto
de una política articulada ni de un único esfuer-
zo. Llinás, Caicedo, y Gómez (2016) identifican dos
tipos de detonadores de estos esfuerzos organi-
zados: de un lado, las iniciativas impulsadas por
voluntades y recursos de privados, como aquel-
las desarrolladas por las cámaras de comercio; y
de otro, aquellas apoyadas por el programa Rutas tecnologías de la información y las comunicaciones; y turismo
Competitivas de iNNpulsa Colombia (Ministerio de de negocios, ferias y convenciones.
Comercio, Industria y Turismo) y el Ministerio de 12
Actualmente, las iniciativas clúster que impulsa la CCB son:
Tecnologías de la Información y Comunicaciones. prendas de vestir; cuero, calzado y marroquinería; joyería y bisu-
tería; cosméticos; industrias creativas y contenidos; turismo de
Entre las iniciativas clúster promovidas desde las negocios y eventos; software y TI; comunicación gráfica; energía
cámaras de comercio se destacan casos como el eléctrica; gastronomía; música; salud; clúster lácteo de Bogo-
de la Comunidad Clúster de la Cámara de Comer- tá-región.
cio de Medellín para Antioquia, que actualmente
gestiona seis clústeres11; el de la Cámara de Co-
13
La Cámara de Comercio de Bucaramanga es líder en la im-
plementación de las estrategias clúster en: salud; construcción;
turismo; oil&gas; café; y cacao.
11
La Comunidad Clúster agrupa 6 iniciativas bajo un modelo de 14
La Cámara de Comercio de Cali impulsa cinco ‘plataformas
gestión público–privado. Ellas son: construcción; energía eléc- clúster’: bioenergía; proteína blanca; excelencia clínica; bienestar
trica; medicina y odontología; textil/confección, diseño y moda; y cuidado personal; y macrosnacks.
77
Tabla 2.11. Rutas Competitivas - Apoyadas por MinCIT e iNNpulsa
Nombre de la iniciativa Sector Departamento

Clúster de Café Agroindustria Antioquia
Iniciativa Clúster de Cacao Agroindustria Antioquia
Clúster de Carne Agroindustria Arauca
Clúster de Cacao Agroindustria Arauca
Clúster de Salud - Salud Competitiva (piloto) Salud Atlántico
Clúster de Muebles - AmoblaR-C Muebles Atlántico
Clúster de Insumos Agroindustriales (piloto) Agroindustria Atlántico
Clúster de Logística Logística Atlántico
Meet in Cartagena - Turismo de Reuniones y Convenciones Turismo Bolívar
Cartagena Náutica - Industria Náutica Turismo Bolívar
Clúster de Cacao Agroindustria Bolívar
Clúster de Logística Logística Bolívar
Clúster de Derivados Lácteos Agroindustria Boyacá
Clúster Servicio de Transporte de Pasajeros Servicios Boyacá
Industria Auxiliar de Hidrocarburos Hidrocarburos Casanare
Clúster de Piña Agroindustria Casanare
Turismo de Naturaleza Turismo Casanare
Confique Agroindustria Cauca
Turiscauca Turismo Cauca
Iniciativa Folclor Turismo Cesar
Lácteos Competitivos Agroindustria Cesar
Clúster de Turismo Turismo Chocó
Clúster de Turismo Turismo La Guajira
Clúster Piscícola Agroindustria Huila
Clúster de Granadilla Agroindustria Huila
Clúster de Turismo Turismo Huila
Iniciativa Macondo Natural Turismo Magdalena
Clúster de Café Agroindustria Magdalena
Clúster de Palma Agroindustria Magdalena
Banafuturo Agroindustria Magdalena
Clúster de Snacks Agroindustria Meta
Clúster Fruta Fresca Agroindustria Meta
Iniciativa CaféPlus Agroindustria Nariño
Clúster Hortofrutícola Agroindustria Nariño
Clúster de Turismo Turismo Nariño
Iniciativa Lactis Agroindustria Nariño
Arcillas Competitivas Construcción Norte de Santander
78
Capítulo 2

Mi Destino Salud Salud Norte de Santander
Clúster Sistema Moda Moda - Textil Norte de Santander
Iniciativa Kaldia – Café Agroindustria Quindío
Iniciativa Ártemis – Cuero Cuero Quindío
Iniciativa Tumbaga – Turismo (piloto) Turismo Quindío
Iniciativa Adau – Mora Agroindustria Risaralda
Ruta Competitiva IREC - Turismo Eventos Turismo Risaralda
Clúster de Turismo de Naturaleza Turismo San Andrés Islas
Clúster de Turismo Experiencial Turismo Santander
Clúster de Construcción Construcción Santander
Clúster de Hidrocarburos Hidrocarburos Santander
Clúster de Turismo Turismo Sucre
Iniciativa Cafénix- Cafés de Calidad (piloto) Agroindustria Tolima
Iniciativa Tabebuia- Turismo de Naturaleza Turismo Tolima
Iniciativa Moda-Confección Moda - Textil Tolima
Proteína Blanca Agroindustria Valle del Cauca
Clúster de Fruta Fresca Agroindustria Valle del Cauca
Macrosnacks Agroindustria Valle del Cauca
En cuanto a las iniciativas impulsadas por otras programa de Fortalecimiento de la Industria de

agencias del Gobierno Nacional, se destaca el Tecnologías de la Información (FITI), que impulsó
apoyo del Ministerio de Tecnologías de la In- ocho iniciativas clúster en el sector de software &
formación y las Comunicaciones, a través de su TI (Tabla 2.12).
Tabla 2.12. Otros esfuerzos por desarrollar clústeres locales

Clúster Tecnología, Información y Comunicación TIC Antioquia
CaribeTic TIC Atlántico
Clúster de Software y TI de Bogotá TIC Bogotá D.C.
Clúster TIC del Triángulo del Café (Caldas, Risaralda y Quindío) TIC Caldas
Clúster CreaTIC TIC Cauca
Orinoco Clúster TIC TIC Meta
Clúster Tecnologías de Información y Comunicaciones TIC Santander
PacifiTIC TIC Valle del Cauca
79
A partir de la información disponible en Red Clús- De esta manera, en 1996 se construyó la iniciati-
ter Colombia, señalan Llinás, Caicedo, y Gómez va Visión Antioquia Siglo XXI, un gran proceso
(2016) que las principales áreas de trabajo de las de concertación entre los diferentes sectores de
iniciativas están relacionadas con “el desarrollo de desarrollo y las subregiones de Antioquia, con el
la cadena de valor, con agendas de ciencia, tec- propósito de formular una visión de largo plazo
nología e innovación, y con el cierre de brechas que apuntara a una región más equitativa e in-
de capital humano”. De las agendas asociadas cluyente. Este proceso motivó la formulación, en
con el desarrollo de la cadena de valor, los auto- 1998, del Plan Estratégico de Antioquia (Cámara
res destacan el clúster de muebles en Atlántico, de Comercio de Medellín para Antioquia, 2011),
por la existencia de una empresa ancla y por el que se constituyó en “una estrategia para ‘revi-
deseo de los proveedores de mejorar los están- talizar la economía’ a partir de la redefinición de
dares de calidad. la vocación económica del departamento, difer-
enciándola para Medellín, el Valle de Aburrá y las
En materia de ciencia, tecnología e innovación, subregiones, y buscando nuevas actividades que
Llinás, Caicedo, y Gómez (2016) resaltan las accio- jalonaran el desarrollo de la economía antioqueña”
nes del Clúster Aeronáutico de Antioquia y Risa- (Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia,
ralda, que buscan el impulso de investigaciones 2009). Este proceso se profundizó con los estudios
tecnológicas en materiales aprobados por normas impulsados por la Cámara de Comercio de Medellín
nacionales e internacionales. Por último, en mate- para Antioquia acerca de la metodología para pro-
ria de identificación y cierre de brechas de capital mover iniciativas clúster en el departamento.
humano, se destaca una serie de estudios que la
Cámara de Comercio de Bogotá ha implementa- En este contexto, el estudio “La ventaja competiti-
do en esta materia. va de la actividad empresarial antioqueña hacia el
siglo XXI” (Cámara de Comercio de Medellín para
A continuación se presenta un recuento del pro- Antioquia, 1999) concluyó que Antioquia no había
ceso llevado a cabo en algunos de los departa- logrado el tránsito hacia una manufactura inteli-
mentos del país, en la perspectiva de desarrollar y gente, ya que no se incorporaban servicios espe-
promover sus estrategias e iniciativas clúster más cializados a la industria.
emblemáticas.
Como consecuencia, se vio la necesidad de for-
talecer los servicios en los que la región conta-
Antioquia ba con potencial: software, telecomunicaciones,
La apertura de la economía colombiana, que ocu- energía eléctrica, recursos de capital, obras civiles,
rrió a principios de la década de los años 1990, les transporte y comercialización, y comercio mayoris-
exigió a las regiones iniciar un proceso de reflexión ta. Al tiempo, el estudio estableció que los sectores
estratégica alrededor de sus condiciones para que ofrecían grandes potencialidades para capita-
competir exitosamente. En este sentido, en el caso lizar las innovaciones que brindaban estos servici-
particular del departamento de Antioquia, se des- os, dadas sus características y aportes a la econo-
plegaron esfuerzos orientados a la definición de mía de Antioquia, eran: construcción de vivienda,
una estrategia competitiva que permitiese afron- confecciones, y salud15 (Cámara de Comercio de
tar ese reto (Cámara de Comercio de Medellín para Medellín para Antioquia, 2006).
Antioquia, 2009).
15
Estos sectores fueron seleccionados a partir de los criterios
Con la creación, en 1994, de la Consejería Económi-
de conectividad con la economía global, dinamismo mundial
ca y de Competitividad se abordó el tema de la
de productos relacionados; participación en la economía de la
competitividad desde el ámbito regional, que región; capacidad para atraer inversión extranjera; capacidad
acogía la recomendación del Estudio Monitor para generar valor agregado vía empleo calificado; crecimiento
acerca de la necesidad de avanzar hacia nuevos dinámico; capacidad para fortalecer la demanda interna; po-
esquemas de apoyo gremial que mejoraran la tencial exportador; participación en la producción industrial; y
competitividad de las empresas afiliadas mediante capacidad de impulsar otros sectores y dinamizar el desarrollo
su organización alrededor de clústeres. económico.
80
Capítulo 2
Posteriormente, en el estudio “Antioquia avanza territorial y la competitividad regional. En 2007,

hacia nuevos esquemas de desarrollo empresarial”, esta Comisión sirvió de escenario para la construc-
la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia ción de la Agenda Interna Regional de Antioquia
presentó una propuesta de desarrollo, capaz de en acciones para el desarrollo de los sectores defi-
brindar el ambiente competitivo que la actividad nidos como estratégicos: para el Área Metropolita-
empresarial de la región requería, partiendo de es- na incluyó los sectores de confecciones, construc-
quemas de desarrollo como el clúster. Se propone ción de vivienda, energía, salud, y turismo; y para
entonces trabajar la actividad productiva a partir otras subregiones del departamento abarcó agua-
de las actividades tradicionales con mayor poten- cate, cadena forestal, cadena láctea, cadena de
cial de consolidación en el corto plazo, y las ac- carne bovina, cadena del cacao, banano y plátano,
tividades de mayor potencial de desarrollo futuro café, entre otros (Cámara de Comercio de Medellín
(Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, para Antioquia, 2009).
2006). Los clústeres identificados como de mayor
potencial fueron: bienes originarios (productos En este período, el fortalecimiento empresarial fue
forestales); servicios industriales y de apoyo (de- una de las prioridades de la municipalidad de Me-
sarrollo de software, turismo de negocios y cultura, dellín. El gobierno local buscó crear condiciones
energía, telecomunicaciones, transporte y servici- para un desarrollo social equilibrado, por medio
os especializados de salud); y bienes de consumo del fortalecimiento del tejido empresarial (Alcaldía
final (confecciones, alimentos –frutas y verduras de Medellín, 2004). El municipio de Medellín aco-
con valor agregado–), y construcción de vivienda). gió un esquema de apoyo empresarial, que inclu-
yó una serie de instrumentos orientados a promo-
El estudio de 2001 de la Cámara de Comercio ver, entre otros, el emprendimiento, la innovación
identificó también los clústeres emergentes con y el incremento de la productividad. Estos instru-
potencial de desarrollo para Medellín, los cuales mentos resultaron en la consolidación de progra-
no contaban con una masa empresarial crítica ni mas como Medellín mi Empresa, Cultura E, Red de
con las entidades de soporte que permitieran la Microcrédito, Capital Semilla, Investigación, inno-
consolidación de un clúster: biotecnológicas; equi- vación y desarrollo tecnológico, y en el proyecto
pos y tecnologías de comunicación y electrónica; Fortalecimiento de clúster (Cámara de Comercio
software; servicios de ingeniería y consultoría; ma- de Medellín para Antioquia, 2015).
quinaria y equipo; partes y equipos de transporte;
farmacéutica; instrumental industrial y científico; De esta manera, los programas para el fortalec-
química, plásticos y nuevos materiales (Cámara de imiento y la creación de empresas se enfocaron
Comercio de Medellín para Antioquia, 2001). en los clústeres que se habían identificado como
estratégicos: confecciones, frutas y hortalizas pro-
Estos estudios sentaron las bases para la estrategia cesadas, construcción de vivienda, salud, produc-
de desarrollo empresarial de la región. Así, entre tos forestales, energía y turismo de negocios. Estos
2000 y 2002 se firmaron Acuerdos de Competiti- clústeres fueron apoyados por tres sectores trans-
vidad para los clústeres de mayor potencial. Es- versales: software; maquinaria y equipo; y trans-
tos acuerdos fueron una figura institucional que porte y comunicaciones (Cámara de Comercio de
buscó comprometer a las empresas e instituciones Medellín para Antioquia, 2009)
pertenecientes a los clústeres, en proyectos que
incrementaran la productividad de un producto o Las diversas acciones de apoyo institucional en el
servicio identificado como de alto potencial para nivel local permitieron la construcción de una serie
la región (Cámara de Comercio de Medellín para de iniciativas clúster de la región, que se materia-
Antioquia, 2009). lizaron en 2006 en la creación de la denominada
Comunidad Clúster, una estrategia liderada por la
En 2004 se creó la Comisión Tripartita, o Acuerdo Alcaldía de Medellín y la Cámara de Comercio de
de Voluntades, entre la Gobernación de Antioquia, Medellín para Antioquia, que agrupa las siguientes
la Alcaldía de Medellín y el Área Metropolitana 6 iniciativas (Tabla 2.13) bajo un modelo de ges-
del Valle de Aburrá, con el fin de aunar esfuerzos tión público-privado (Cámara de Comercio de Me-
en la promoción del desarrollo, el ordenamiento dellín para Antioquia, 2017a):
81
Tabla 2.13. Clústeres estratégicos y segmentos de mercado de la iniciativa Comunidad Clúster de Medellín y Antioquia
Clúster Segmentos
Generación, transformación, transmisión, distribución y comercialización de energía
Energía Eléctrica eléctrica y sus cadenas de valor relacionadas con bienes y servicios, que incluyen a
instituciones especializadas
Woman: prendas de vestir, calzado, accesorios, artículos, ropa de hogar y bienestar
Textil/Confección, Diseño
cosméticos; bienestar: ropa deportiva y fajas; casual: wear, jeanswear, beachwear y
y Moda ropa interior; dotaciones: uniformes
Construcción Insumos globales, edificios sostenibles, soluciones integrales de infraestructura
Turismo de Negocios,
Turismo de negocios, ferias y convenciones
Ferias y Convenciones
Servicios hospitalarios, servicios ambulatorios, servicios odontológicos, universidades,
Medicina y Odontología
servicios de la cadena
Tecnología, información y Tercerización de servicios de alto valor agregado (Smart Services Outsourcing –SSO–) y
comunicación (TIC) Creative Transmedia, en niveles nacional e internacional
Fuente: Construcción Cepec–Universidad del Rosario, con base en (Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, 2017a)
La Comunidad Clúster tiene como objetivos dise- vidades de alto potencial, tales como la industria
ñar e implementar políticas de mejora de la com- de alimentos, el sector financiero, y el de logística
petitividad regional, facilitar el diálogo estratégico y transporte. Algunos ejemplos en este frente los
entre el sector productivo y el gobierno, focalizar constituyen los clústeres de café, cacao y deriva-
los esfuerzos regionales en negocios e innovación, dos lácteos de Antioquia, que surgen como resul-
construir capacidades locales, contribuir al mejo- tado de la priorización del programa Rutas Com-
ramiento del entorno de negocios, e identificar petitivas, de iNNpulsa.
oportunidades de mercado. La Comunidad “opera
bajo una estrategia global, y cada iniciativa se rige Ahora bien, la consolidación de la estrategia clúster
bajo una estrategia y un conjunto de acciones par- ha permitido potenciar la base empresarial de la
ticulares diseñadas de acuerdo con las necesida- región en los seis clústeres priorizados. Al tiempo, la
des de los negocios que se identifican, desarrollan estrategia impulsó el surgimiento de nuevos mod-
y potencian al interior de esta” (Cámara de Comer- elos de negocio, mediante la integración de los dif-
cio de Medellín para Antioquia, 2017). erentes clústeres. En otras palabras, se dio un salto
hacia la confluencia de los clústeres al mostrar la
Cabe señalar que la estrategia clúster está articu- transversalidad de la estrategia y de los logros que
lada con la política nacional en materia de pro- supone trabajar bajo esquemas de asociatividad.
moción de la plataforma competitiva, y con las di- De esta manera, en Antioquia se ha avanzado en un
rectrices regionales en materia de fortalecimiento proceso de transformación productiva, que apunta
empresarial. Así, la estrategia clúster forma parte a una especialización inteligente, apoyada en el
del Plan Regional de Competitividad formulado conocimiento y en los ecosistemas de innovación.
por la Comisión Regional de Competitividad, y en-
fatiza en la promoción de acciones orientadas al A través de la especialización inteligente, la región
fortalecimiento empresarial y la innovación. busca integrar el trabajo entre los diferentes clús-
teres con nuevas industrias, teniendo como base la
De manera paralela a los clústeres identificados innovación y el desarrollo tecnológico. “La Especi-
en la estrategia regional, se destacan otras acti- alización Inteligente nace en la intersección de las
82
Capítulo 2
políticas de competitividad o fomento productivo Esta iniciativa contó con el acompañamiento de la

y las políticas de Investigación, Desarrollo e Inno- Cámara de Comercio de Bogotá, lo cual les permi-
vación (I+D+i)” (Cámara de Comercio de Medellín tió contar con una agenda estratégica en función
para Antioquia, 2017b). Se busca la priorización de de la prospectiva del sector, que contaba con una
las áreas de especialización, sobre bases realistas cartera de proyectos orientados a: el desarrollo
que aprovechan el potencial de la región. conjunto de nuevos productos y servicios, la im-
plantación de procesos interempresas para crear
economías de escala y permitir la reducción de
Bogotá–Cundinamarca costos, y la adquisición de nuevas capacidades y
En el presente apartado se sistematizan las iniciati- competencias organizacionales que les permiti-
vas más destacadas para la promoción y la conso- eran cerrar las brechas tecnológicas identificadas
lidación de esquemas de asociatividad y desarrollo (Consejo Privado de Competitividad, 2009).
de clústeres en la región que integran Bogotá y
Cundinamarca, durante el período 1994–2016. Si En 2004 se formalizaron los acuerdos entre dichas
bien tienen orígenes diversos, estas iniciativas con- empresas mediante la creación de la Asociación
vergieron, al final de la década pasada, alrededor Alianza SinerTIC (organización sin ánimo de lucro)
del Plan Regional de Competitividad construido (Tabla 2.14) y, a finales de la década, la iniciativa
por diversos actores estratégicos territoriales de fue seleccionada para formar parte del Programa
los sectores público, privado y académico. de Transformación Productiva del Ministerio de
Comercio, Industria y Turismo, cuyo plan de ne-
• Clúster de software y servicios relacionados gocios se ha concentrado en la creación de con-
La iniciativa para la creación de un clúster alrede- diciones al interior del clúster para: i) desarrollo
dor del software y sus servicios conexos surge en del recurso humano, ii) generación de un marco
Bogotá en 2001, cuando un grupo de aproxima- normativo adecuado, iii) fortalecimiento de la in-
damente trece empresas unieron esfuerzos para la dustria, y iv) mejoramiento de la infraestructura
consolidación de un grupo empresarial orientado a para el sector (Consejo Privado de Competitivi-
desarrollar proyectos conjuntos y disminuir costos. dad, 2009).
Tabla 2.14. Clúster estratégico y segmentos de mercado de la iniciativa Asociación Alianza SinerTIC de Bogotá
Clúster Segmentos
Desarrollo y/o implementación de software a la medida; administración de bases de datos,
Software y
nearshore, integración de SOA y soluciones de computación en la nube; telecomunicaciones;
tecnologías de
sistemas abiertos y bases de datos relacionales, internet e intranet, modelamiento de procesos
información (TI) Work Flow BPM, business intelligence y comercio electrónico; entre otros.
Fuente: Construcción Cepec–Universidad del Rosario, con base en (Alianza SinerTic, 2017).
Finalmente, dentro de la tipología de acciones que Andino, entre otros (Consejo Privado de Competi-
en el período de análisis se implementaron por la tividad, 2009).
Alianza se destacan: misiones tecnológicas a dif-
erentes países, implantación de metodologías de • Megaproyecto Agroindustrial – MEGA
gerencia de proyectos, mejoramiento de la calidad El Megaproyecto Agroindustrial (MEGA) surge en
del proceso de software, creación en 2007 del Cen- 2003 como resultado de la gestión y promoción
tro de Desarrollo Tecnológico ESICenter SinerTIC del Comité Asesor Regional de Comercio Exterior
83
(Carce) de Bogotá y Cundinamarca, con el carácter Cundinamarca, con el apoyo inicial de la CAF. En
de un proyecto estratégico para la promoción de la ese momento, el proyecto se orientó a lograr que
competitividad de la región. En un comienzo, fue Bogotá-Cundinamarca fuese reconocida como
una región latinoamericana que, además de pro-
… concebido como un modelo de gestión en red, ducir y exportar flores con valor agregado, también
neutral, orientado por el mercado; promueve un contaba con potencial para vender en el exterior,
entorno competitivo a través de la conformación particularmente en países como Canadá, Estados
de redes integradas por personas y estructuras or- Unidos, Caribe, Alemania, Francia, España y Reino
ganizacionales que, siendo autónomas e interde- Unido (además de los mercados nacional y local).
pendientes, actúan sinérgicamente para maximizar
la rentabilidad de la actividad agroindustrial, dentro Para tal fin, el MEGA (Tabla 2.15), que se fundamen-
de estándares internacionales, generando empleos, taba en la convergencia de esfuerzos entre enti-
bienestar y confianza. (Cámara de Comercio de Bo- dades públicas y privadas, promovía la formación
gotá & Eca International, 2005) de redes a través de cadenas productivas, clústeres
o esquemas asociativos, con el propósito de ge-
En 2006, el MEGA inicia su implementación nerar valor agregado y desarrollar economías de
como una estrategia institucional y empresarial escala como respuesta a demandas concretas de
liderada por la Cámara de Comercio de Bogotá, mercado (especialmente de orgánicos, étnicos y
la Alcaldía Mayor de Bogotá y la Gobernación de exóticos).
Tabla 2.15. Clúster estratégico y segmentos de mercado de la iniciativa Megaproyecto Agroindustrial (MEGA) de Bogotá–Cundinamarca
Clúster Segmentos
Cadenas frutícolas, hortícolas, hierbas aromáticas, medicinales y condimentarias, follajes,
tubérculos, productos procesados y derivados lácteos.
Hortofrutícola
En 2010 precisa su alcance en algunos productos procesados, como conservas,
deshidratados, jugos, pulpas, congelados e ingredientes naturales.
Fuente: Construcción Cepec–Universidad del Rosario, con base en (Comisión Regional de Competitividad de Bogotá-Cundinamarca, 2010)
El esquema de intervención contemplaba dos es- cooperación y asociatividad, sistemas de provee-

trategias específicas en materia de gestión de los duría, consultoría para el mejoramiento del pro-
mercados internacionales: i) aprovechar las opor- ducto, asesoría especializada para la implemen-
tunidades de negocio en el mercado internacio- tación, certificación en buenas prácticas agrícolas
nal cubriendo tendencias de salud, conveniencia y ecológicas, BPM-HACCP y otras certificaciones
y placer, y promoviendo empresas agrícolas y especializadas (Comisión Regional de Competitivi-
agroindustriales rentables y una demanda local dad de Bogotá-Cundinamarca, 2010).
cualificada, y ii) concentrar las acciones en canales
minoristas, cadenas especializadas y clientes insti- • Salud Capital
tucionales en los mercados geográficos definidos. Esta iniciativa también surge con base en los linea-
mientos ofrecidos por el Estudio Monitor (1997)
Dentro de las principales iniciativas implementa- para Bogotá, así como de análisis estratégicos
das por el MEGA se encuentran proyectos asocia- posteriores realizados por el Carce y la Cámara de
dos a la generación de contactos y espacios de Comercio de Bogotá, en los que se pusieron de
84
Capítulo 2
manifiesto las ventajas competitivas con las que En 2002, la Cámara de Comercio de Bogotá, en
contaba la prestación de servicios de salud en la asocio con la Alcaldía Mayor de la ciudad y con
ciudad, fundamentalmente por el desarrollo de el apoyo de Proexport, crea las bases de lo que se
importantes avances en materia de investigacio- denominó Salud Capital, una alianza estratégica
nes y tratamientos especializados. entre centros de servicios médicos especializados,
hoteles y aerolíneas, que busca fundamentalmente
En este contexto, en 1999 se realizaron los prime- agregar valor a la prestación del servicio, en la ciu-
ros avances orientados a la conformación de un dad y en la región (Alcaldía Mayor de Bogotá, 2003)
grupo base de entidades prestadoras del servicio, (Tabla 2.16). La premisa fundamental era promover
a la definición de las especialidades médicas ob- y fomentar la oferta exportable de servicios médi-
jeto de promoción, a la identificación de los mer- cos altamente especializados, para atraer pacien-
cados potenciales y la estrategia exportadora, así tes internacionales y posicionar a la ciudad como
como al diseño del plan de medios del programa. reconocido centro de atención médica en América.
Tabla 2.16. Clúster estratégico y segmentos de mercado de la iniciativa Salud Capital, de Bogotá
Clúster Segmentos
Cardiología, cirugía plástica, fertilidad, odontología, oftalmología, oncología, rehabilitación,
Salud
trasplantes.
Fuente: Construcción Cepec–Universidad del Rosario, con base en (Secretaría Distrital de Salud & Universidad Nacional de Colombia, 2005)
Dentro de las fortalezas de la iniciativa se destacó Como resultado del trabajo coordinado, se ha bus-
su organización jurídica, en la medida que, desde cado identificar barreras que limitan la competitivi-
el principio, se tuvo un panorama claro de los ac- dad y concertar una agenda de desarrollo producti-
tores del clúster, sus roles dentro de la estrategia, vo para superar dichas barreras. El objetivo es incidir
y el consenso alrededor del propósito exportador. en la productividad de las empresas y en la creación
Adicionalmente, se logró avanzar en el desarrollo de mejores condiciones de competitividad para el
de estudios de mercado, misiones comerciales, sector económico que define cada iniciativa.
participación en ferias y eventos internacionales,
acreditaciones de calidad y en el desarrollo de un En este sentido, el trabajo se sustenta en el enfo-
plan de medios. Salud Capital se constituyó en uno que que la Cámara de Comercio de Bogotá le ha
de los pilares para el posterior desarrollo del clús- imprimido, alrededor del concepto de generación
ter de salud de Bogotá. de valor compartido. Porter y Kramer (2011) seña-
lan que tanto las decisiones de negocios como las
• Iniciativas de desarrollo de clúster políticas sociales deben seguir el principio de valor
Desde 2012, la Cámara de Comercio de Bogotá li- compartido, que se refiere a la creación de valor
dera, en la Comisión Regional de Competitividad económico de tal manera que, a la vez, permita
(CRC), el desarrollo de iniciativas clúster, como mejorar las condiciones sociales, económicas o
plataformas neutrales de colaboración en las que ambientales de una población específica relacio-
“líderes empresariales y representantes del Gobier- nada con el negocio.
no y de la academia definen una visión conjunta
y de trabajo en equipo para alcanzar el propósito Como resultado, los clústeres han reunido a más
acordado” (Cámara de Comercio de Bogotá, 2017). de 2.600 líderes de sectores como: prendas de
85
vestir; cuero, calzado y marroquinería; cosméticos; definidas colectivamente (Cámara de Comercio de

industrias creativas y contenidos; turismo de nego- Bogotá, 2017).
cios y eventos; software y TI; comunicación gráfica;
joyería y bisutería; energía eléctrica; gastronomía; En junio de 2016 fue lanzada la Estrategia de Espe-
música; salud; y lácteo. La metodología de trabajo cialización Inteligente (EEI), cuya implementación
les ha permitido a los empresarios: abordar de ma- estaría a cargo de la Comisión Regional de Com-
nera integral, sistémica y sostenible los problemas petitividad, que acordó cuatro frentes de acción:
del empresariado; facilitar productos y servicios
para hacer más sofisticadas sus operaciones y es- • Fortalecimiento de la gobernanza, para lo cual se
trategias; mejorar el ambiente de negocios y traba- constituyó: un comité ejecutivo, formado con en-
jo conjunto para resolver cuellos de botella; crear tidades del Gobierno Nacional, del gobierno local,
redes y escenarios de colaboración con una visión del sector privado y de la academia; un comité
compartida; brindar oportunidades para participar asesor empresarial, para la transformación socioe-
en el mejoramiento de condiciones sociales y am- conómica del territorio a partir de la innovación;
bientales de su entorno (Cámara de Comercio de y mesas por cada una de las áreas de especiali-
Bogotá, 2017). zación (Bio-Polo; Bogotá Región creativa; Servicios
empresariales; Hub de conocimiento avanzado; y
En 2017, la Cámara identificó y comenzó a trabajar Ciudad-Región sostenible) (Figura 2.5).
con 3 clústeres adicionales: servicios financieros,
industria farmacéutica, y construcción, los cuales • Agenda integrada de desarrollo productivo,
ya han definido su propuesta de valor y su plan de con dos componentes: i) el trabajo liderado por
trabajo. la Cámara de Comercio de Bogotá en los clús-
teres estratégicos alrededor de temas como
• Estrategia de Especialización Inteligente capital humano, infraestructura, logística, nor-
El trabajo realizado en materia de iniciativas clús- matividad y fortalecimiento empresarial; y ii) 25
ter para Bogotá y Cundinamarca se constituye en proyectos innovadores de gran envergadura,
una de las expresiones centrales de la agenda de que se basan en capacidades de biotecnología,
desarrollo productivo concertada para la región, la TIC, nuevos materiales, robótica, fotónica y na-
cual incluye también el diseño y puesta en marcha notecnología.
de la Estrategia de Especialización Inteligente (EEI)
para Bogotá y su región, que resultan complemen- • Desarrollo de un sistema de evaluación e infor-
tarias. mación para el monitoreo constante de avances
y la reorientación del desarrollo de la agenda.
En este sentido, durante 2013, la Cámara de Comer-
cio de Bogotá y Connect Bogotá Región, realizaron • Comunicación y relacionamiento, con el fin de
un proceso de definición de una agenda integrada socializar la Estrategia de Especialización Inteli-
de desarrollo productivo e innovación, construida gente.
colectivamente para la transformación de Bogotá
y Cundinamarca, y basada en el conocimiento y la De este modo, las iniciativas clúster y la Estrategia
innovación. Se buscaba priorizar y promover áreas de Especialización Inteligente de Bogotá-Región
innovadoras a partir de la vocación productiva y cuentan con un rol complementario y de traba-
las capacidades científico-tecnológicas de la ciu- jo colaborativo, cuya meta ulterior es fortalecer y
dad-región, aprovechando las fortalezas y atribu- atraer industrias, proveedores y entidades de apo-
tos del territorio, para consolidar áreas productivas yo, para seguir liderando proyectos de alto impac-
innovadoras. Lo anterior resultó en la construcción to que impulsen el desarrollo local y provoquen
de un plan de trabajo de corto, mediano y largo un proceso de transformación económica de la
plazo para orientar los recursos en las prioridades Región.
86
Capítulo 2
Figura 2.5. Articulación entre Áreas de Estrategia de Especialización Inteligente e Iniciativas clúster de la CRC de Bogotá-Cundinamarca
Áreas de especialización
Iniciativas clúster asociadas
inteligente
Bogotá
Región creativa
Clúster de Industrias Clúster de Clúster Prendas Clúster Clúster de
creativas y de contenidos Comunicación gráfica de vestir Gastronomía Música
Clúster de Cuero, calzado Clúster de Joyería y

y marroquinería bisutería
Bio-Polo Clúster de Salud Clúster de Lácteos Clúster de

Cosméticos
Servicios
Clúster de Turismo de Clúster de Software y TI
Empresariales negocios y eventos
Hub de Conocimiento
Avanzado
Ciudad Clúster de Energía

Región Sostenible eléctrica
Fuente: Construcción Cepec–Universidad del Rosario, con base en (Cámara de Comercio de Bogotá, 2017)
Valle del Cauca del clúster del azúcar en el Valle del Cauca, ubicado
en el valle interandino del río Cauca, en el surocci-
El Estudio Monitor para la ciudad de Cali mostró que dente de Colombia, y en el cual están situados 39
las ventajas de la región eran esencialmente natu- municipios de los departamentos de Caldas, Cau-
rales, debido a que contaba con una tierra fértil, y ca, Risaralda y Valle del Cauca, fue el resultado del
que estaba favorecida por su condición climática y aprovechamiento de los recursos naturales, abun-
su ubicación geográfica. Precisamente, el desarrollo dantes en la región, para el cultivo de la caña.
87
El conglomerado del azúcar comenzó a gestarse del Pacífico. La Agenda Interna Regional enfatizaba
en la primera década del siglo XX y se consolidó especialmente en el desarrollo de la cadena de la
paso a paso, estructurando la economía regional caña de azúcar, como una estrategia determinante
y determinando su especialización productiva, en el logro de altos niveles de integración produc-
al tiempo que la región y la nación configuraron tiva (Comisión Regional de Competitividad Valle
la plataforma competitiva que lo hizo posible del Cauca, 2010).
(Comisión Económica para América Latina y el Ca-
ribe, 2002). De esta manera se estableció que el Clúster Bioin-
dustrial del Azúcar abarcaba el
Entre los antecedentes institucionales se destaca el
Estudio Monitor, como ruta de la gestión nacional y … conjunto de actividades productivas, desarrolla-
regional del desarrollo de la plataforma competiti- das a partir de una zona de agricultura especializada
va. Concomitante con este análisis, se creó en 1995 en caña de azúcar de clase mundial, conectadas por
el Centro de Productividad del Pacífico, con el obje- su cercanía geográfica y que participan de manera
tivo de aumentar los niveles de competitividad del directa o indirecta en la creación de bienes finales
Valle del Cauca y la zona del Pacífico a través de un comunes entre sí. (Comisión Regional de Competiti-
paquete de servicios de acompañamiento y pro- vidad Valle del Cauca, 2010)
moción de las pequeñas y medianas empresas, con
especial énfasis en el impulso a las exportaciones. El clúster comprende tanto actividades agrícolas e
industriales de la cadena productiva, como otras
En esta misma línea de fomento a las exportacio- que tienen relación con la actividad y que le sirven
nes, el Carce del Valle del Cauca promovía la cul- de apoyo, muchas de las cuales se han convertido
tura exportadora de la región, aprovechando su en proveedoras de bienes y servicios de carácter
posición geográfica y potencial en los mercados especializado (Tabla 2.17).
Tabla 2.17. Clúster estratégico y segmentos de mercado de la iniciativa Clúster Bioindustrial del Azúcar del Valle del Cauca
Clúster Segmentos
Caña, azúcares crudos y blancos, mieles y jugos, alimentos, papel, sucroquímicos, energía,
Azúcar
bioetanol, productos químicos y farmacéuticos, alcohol industrial, abonos y aglomerados.
Fuente: Construcción Cepec–Universidad del Rosario, con base en (Consejo Privado de Competitividad, 2009)
En 2010, el clúster de la caña de azúcar del Valle como cultivo de la caña de azúcar, producción
del Cauca representaba el 10 % de las exportacio- de azúcares, mieles, confitería, alcohol, energía y
nes agroindustriales colombianas y el 7 % de las alimentos.
exportaciones no tradicionales, generaba 35.000
empleos directos y cerca de 210.000 indirectos, Durante 2014, en la implementación de progra-
e integraba una amplia gama de actividades, ma Rutas Competitivas, en el departamento se
88
Capítulo 2
decide que los esfuerzos de desarrollo productivo de apoyo, para después formular una estrate-
regionales deben orientarse al desarrollo y con- gia regional institucionalizada en el Plan Regio-
solidación de clústeres empresariales que, en una nal de Competitividad de Santander (Ramírez, &
primera etapa, buscarían promover a los sectores Cuéllar, 2008).
de Bioenergía, Proteína Blanca, Salud, Macrosnac-
ks, y Belleza y Bienestar (posteriormente, a finales El diagnóstico de competitividad elaborado por el
de 2016, se incluiría el clúster Sistema Moda). CEC para el departamento reveló la existencia de
clústeres, en su mayoría incipientes, en los siguien-
Además de la coincidencia con el programa Ru- tes sectores: avícola; confección; cuero y calzado;
tas Competitivas, otros dos factores instituciona- palma; salud; metalmecánico; dulces procesados;
les también influyeron en esta decisión estraté- bocadillo; joyería; artes gráficas; software; turismo;
gica. En primer lugar, la revisión que la Cámara tabaco; muebles y madera; cacao; caucho; horto-
de Comercio de Cali realizó de su estrategia ins- frutícola-agroindustrial; educación; petróleo; y lo-
titucional, en la perspectiva de avanzar hacia un gístico. Adicionalmente, la Comisión Regional de
modelo de gestión y apoyo a los empresarios de Competitividad del departamento planteó en la
la región, mediante la identificación, selección y visión regional la conveniencia de implementar un
promoción de cadenas productivas dinámicas y modelo de desarrollo del sector productivo basa-
de alto potencial para los negocios; y, en segundo en clústeres (Comisión Regional de Competitiv-
do lugar, el trabajo colaborativo en el marco de la idad - Santander, 2007).
CRC del Valle por la identificación de esos secto-
res estratégicos. En este contexto, la Cámara de Comercio de Ba-
rrancabermeja identificó el enorme potencial del
Estas apuestas son la base de lo que hoy se de- clúster de la actividad petrolera en la región del
nomina Plataforma de iniciativas clúster del Valle Magdalena Medio, teniendo en cuenta que, des-
del Cauca, que cuenta con planes de acción cons- de principios del siglo XX, una parte importante
truidos con representantes del gobierno local, em- de la economía del departamento de Santander
presarios, gremios y miembros de la academia. Es- ha estado vinculada al desarrollo de esta industria,
tos esfuerzos fueron orientados por la firma Cluster con Barrancabermeja como “puerto petrolero es-
Development y tuvieron como resultado la defi- tratégico y posteriormente con la creación de la
nición de las cadenas de valor y la estructura del refinería de petróleo en dicho municipio” (Nupia,
entorno de los clústeres. Esta Plataforma se inició 2014). De esta manera, la industria de Santander
con la definición de una serie de proyectos con un está fuertemente marcada por la actividad de refi-
grupo de empresarios dispuestos a apostarle a una nación de petróleo, que concentra gran parte del
estrategia de largo plazo. Luego de tres años de valor agregado departamental y del empleo gene-
funcionamiento, el tejido empresarial de los clús- rado en el total de la industria (Cámara de Comer-
teres está formado por 2.278 empresas (Cámara de cio de Bucaramanga, 2006).
Comercio de Cali, 2017).
El Clúster del Petróleo de Barrancabermeja nace
en julio de 2007 con la firma de un convenio en-
Santander tre la Cámara de Comercio de Barrancaberme-
En 2006, bajo el liderazgo de la Cámara de Comer- ja, la Cámara de Comercio de Bucaramanga, y
cio de Bucaramanga y con el acompañamiento Ecopetrol S.A., “con el objeto de desarrollar una
del Centro de Estrategia y Competitividad (CEC) iniciativa de clúster alrededor de la industria del
de la Universidad de los Andes, el departamento petróleo dentro del área de influencia de Ecope-
de Santander emprendió la creación de una ini- trol S.A. en Barrancabermeja, el Magdalena Medio
ciativa de competitividad sostenible a largo pla- y Santander” (Ramírez, & Cuéllar, 2008). El clúster
zo, basada en un modelo de asociatividad, que está compuesto por 7 microclúster, fundamen-
buscaba la participación activa de empresarios, talmente relacionados con servicios petroleros
academia, funcionarios públicos e instituciones (Tabla 2.18).
89
Tabla 2.18. Clúster estratégico y segmentos de mercado de la iniciativa Petróleo de Barrancabermeja
Clúster Segmentos
Obras de ingeniería civil; servicios de arquitectura e ingeniería; metalmecánico; transporte

Petróleo y mantenimiento de tubería; actividades de servicio a la extracción; eléctrico; y químicos y
petroquímicos.
Fuente: Construcción Cepec–Universidad del Rosario, con base en (Ramírez, & Cuéllar, 2008)
Dentro de los principales avances del clúster se intervenido las siguientes seis iniciativas clúster:
destacan: i) la interlocución entre el sector público turismo, construcción, salud, oil&gas, café, y cacao.
y el privado, como mecanismo de inclusión de las
entidades territoriales y el Gobierno Nacional, para Como resultado de la intervención, se logró la de-
el desarrollo y aplicación de estrategias de fortale- finición de proyectos concretos y se establecieron
cimiento empresarial; ii) la formulación, estructu- claramente aquellos que requerían del liderazgo
ración y desarrollo de proyectos encaminados al de los empresarios y de las entidades del entorno,
fortalecimiento y la competitividad empresarial; iii) así como los roles y responsabilidades para asegu-
la construcción e implementación de mecanismos rar la sostenibilidad y gobernanza de las iniciativas.
que fomenten, en los empresarios, la cultura de la
innovación y el desarrollo de productos y servicios
acordes con los estándares internacionales; iv) el Bolívar
acceso a fondos financieros.
En 2008, la Cámara de Comercio de Cartagena y
De manera complementaria, la Comisión Regional Ecopetrol S.A. suscribieron el Convenio de Cola-
de Competitividad del departamento de Santan- boración N.° 072008, orientado a desarrollar una
der planteó como visión del departamento, para iniciativa clúster en la industria petroquímico-plás-
2032, la consolidación de un “modelo de desarro- tica, localizada principalmente en la zona de Ma-
llo basado en clústeres, los cuales serán altamente monal. Esta iniciativa clúster realizó el lanzamiento
competitivos y reconocidos nacional e internacio- y socialización de su estrategia en agosto de 2009,
nalmente gracias a la producción y comercializa- y en ella se formuló una propuesta de ambiente
ción de bienes y servicios de calidad e innovación” de negocios alrededor de cinco temas: energía,
(Comisión Regional de Competitividad - Santan- fortalecimiento del recurso humano, desarrollo de
der, 2007). proveedores, innovación, e infraestructura.
Con el programa Rutas Competitivas de iNNpul- Por su parte, se definió como visión16 la de que el
sa Colombia, el departamento ha logrado dar un Clúster de Petroquímica y Plástico en Cartagena
salto cualitativo en la perspectiva de avanzar en
dicho propósito. A través de este programa, en el
departamento de Santander y bajo el liderazgo de 16
Informe de consultoría de Jorge Ramírez Vallejo y Ernesto Cué-
la Cámara de Comercio de Bucaramanga, se han llar, para la Cámara de Comercio de Cartagena, 2010.
90
Capítulo 2
sería el líder en Latinoamérica y el Caribe, en di- de capacidades de innovación empresarial, el de-

seño, producción y comercialización de productos sarrollo de pymes proveedoras de la industria, y el
certificados integralmente. acompañamiento en el acceso a las certificaciones
exigidas por las grandes empresas localizadas en la
Con el objetivo de definir y construir una institu- zona de Mamonal.
cionalidad para el clúster, se diseñó en 2009 una
propuesta organizacional cuyo propósito fue coor- También se destaca la creación, a finales de 2012,
dinar la planeación y priorización de proyectos de Invest in Cartagena, la agencia de promoción de
que mejoren la competitividad del clúster, para lo inversiones de Cartagena y Bolívar, como un pro-
cual se invitó a un grupo de empresarios a formar yecto identificado inicialmente a partir del trabajo
parte de un Consejo Directivo y de cinco mesas de del Clúster Petroquímico Plástico, y que posterior-
trabajo. mente fue impulsado por la Alcaldía de Cartagena,
la Gobernación de Bolívar, la Cámara de Comercio
Durante el período 2010-2014 se ejecutaron algu- y la ANDI.
nos de los proyectos identificados por el Consejo
Directivo del clúster o por sus mesas de trabajo, en Finalmente, resulta relevante mencionar que la
los que, además de la Cámara de Comercio de Car- ampliación de la Refinería de Cartagena fue un
tagena, participaron algunos actores, como Ecope- área de acción estratégica identificada por la ini-
trol S.A., la ANDI Seccional Bolívar, y la Universidad ciativa clúster, dado que los productos de refi-
Tecnológica de Bolívar. Estos proyectos estuvieron nación impactan directamente en la cadena de
principalmente relacionados con el fortalecimiento valor y en la estrategia del clúster.
91
CAPÍTULO
3
¿CÓMO SE
CONSTRUYE UNA
GOBERNANZA SOSTENIBLE
A LARGO PLAZO
BASADA EN EL CAMBIO
ESTRATÉGICO?
E
n los capítulos anteriores se han revisa- de una estrategia de intervención de clúster en
do los principales conceptos inherentes una región debe siempre partir de la implemen-
al desarrollo de clústeres y cómo se han tación de un modelo de priorización regional. Ya
venido gestando las iniciativas clúster en hemos dicho que la totalidad de clústeres de una
Colombia. En el presente capítulo aborda- región son importantes, y que se debería trabajar
remos los factores clave que determinan la soste- con todos, pero los recursos limitados en tiempo,
nibilidad e impacto de una iniciativa clúster en las equipos y financiación siempre llevan a la prioriza-
diferentes etapas de su ciclo de vida, desde su pues- ción de las intervenciones. A continuación se des-
ta en marcha hasta su consolidación a largo plazo. cribe cómo debería implementarse un modelo de
Empecemos diciendo que la puesta en marcha priorización regional basado en iniciativas clúster.
Modelo de priorización regional

e iniciativas clúster
Cuando existe una voluntad de promover iniciati- para desarrollar ecosistemas dinámicos a través
vas clúster en una región, el promotor debe enten- de iniciativas clúster que impulsen el crecimiento
der cómo encaja cada una de ellas en el modelo desde el mercado.
de priorización regional establecido. En el caso
de que este modelo no exista, él debe promover, Además, este espacio de discusión debe permitir
entre los distintos actores regionales, la instalación vincular, en un marco de discusión estratégica
de un modelo claro, con el fin de instaurar una innovadora, tanto al tejido empresarial como
gestión coordinada de las intervenciones en las al tejido de entidades de entorno de la región;
apuestas productivas regionales a largo plazo. identificar los activos diferenciadores del territo-
rio en los sectores priorizados; focalizar esfuer-
Todos los territorios tienen aspectos diferenciado- zos en las características diferenciadoras de cada
res que ayudan a posicionarlos nacional e inter- región; articular los ecosistemas de fortalecimiento
nacionalmente y que deben actuar como palancas y los instrumentos de desarrollo económico que
tanto de competitividad del tejido empresarial, brinden soporte para que las iniciativas clúster que
como de prosperidad para sus ciudadanos. Estos se promuevan se conviertan en apuestas de pros-
aspectos deben formar parte de un discurso regio- peridad regional, competitividad para el tejido
nal que ayude a diferenciar esos territorios; además, empresarial, y liderazgo territorial.
este discurso debe estar sincronizado con las herra-
mientas de desarrollo económico que enfoquen la Una vez el modelo de priorización regional haya
estrategia y desplieguen proyectos e infraestruc- determinado la agenda de intervención de las
turas para multiplicar su impacto real en el tejido iniciativas clúster a corto, mediano y largo plazo,
empresarial que lo compone, como ocurre con las a partir de los criterios que cada región quiera es-
estrategias de intervención de clústeres. tablecer, el promotor de las iniciativas clúster debe
entender cuáles son las etapas en la gestión del
Por ello, el modelo de priorización regional ciclo de vida de cada iniciativa, e implementar los
debe ser el espacio público-privado central de factores clave de éxito que les permitirán tener un
construcción y priorización de la agenda estraté- impacto real en la economía regional y ser soste-
gica de futuro de la región, un espacio que permi- nibles a largo plazo. A continuación se describe
ta entender cuáles son las mejores oportunidades cómo se construye una iniciativa clúster.
95
CASO: INICIATIVA CLÚSTER DE TURISMO EN LA MEDIA Y LA ALTA GUAJIRA
ORIGEN DE LA El primer antecedente de esta iniciativa clúster se da en 2012, y pro-

INICIATIVA viene de la Comisión Regional de Competitividad e Innovación de
La Guajira (CRCI), en la que se define el turismo como una apuesta
departamental. Luego, en 2014, la CRCI recibe un acompañamien-
to del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo (MinCIT), el cual
incluyó la priorización y despliegue de la Ruta Competitiva en el
segmento de negocio ‘Turismo vacacional en la Alta y Media Guaji-
ra’. Gracias al trabajo realizado con la Ruta Competitiva se definió la
apuesta estratégica de ‘Destino Único y Especializado’, que valoriza
los activos diferenciales y exclusivos del territorio –como la cultura
Wayuú, las artesanías y los atractivos naturales–. Las acciones ne-
cesarias para desarrollar esta estrategia fueron consolidadas en un
plan de acción, que se constituye en la hoja de ruta que define
hacia dónde dirigir los esfuerzos en el departamento para impulsar
el turismo.
En 2016 se presenta con éxito a iNNpulsa (MinCIT) el proyecto

“Internacionalización de productos turísticos de la Media y Alta
Guajira”, derivado del plan de acción de la Ruta Competitiva. Esta
experiencia permite la construcción de un discurso territorial turís-
tico concertado, nombrado ‘Inmersión Guajira’, que consolida un
núcleo de empresarios con paquetes turísticos que valoran a La
Guajira como uno de los lugares con mayor potencial para el desa-
rrollo de un turismo único y especializado, enfocado en la cultura y
la biodiversidad del territorio. A partir de este hito, empieza a con-
solidarse la iniciativa clúster de Turismo de la Alta y Media Guajira.
GOBERNANZA La Cámara de Comercio de La Guajira, que ocupa la secretaría téc-

nica de la CRCI, viene liderando la consolidación de la Iniciativa
Y PLANEACIÓN Clúster de Turismo de la Alta y Media Guajira. La Cámara considera
ESTRATÉGICA esta iniciativa como una potente estrategia de desarrollo que per-
mite construir tejido empresarial por medio de la formación de re-
des de negocios y la identificación de oportunidades de mercado.
En este sentido, la Cámara ha asumido el papel de entidad coor-
dinadora, buscando orientar y optimizar los apoyos institucionales
departamental y local.
La iniciativa cuenta con un núcleo empresarial de 11 participantes,

los cuales han liderado la estructuración e implementación de la
estrategia turística definida para el clúster. Estas empresas son: 6
operadores turísticos, la red de restaurantes de Riohacha, dos ran-
cherías (una de ellas representante de la Asociación de Hospedajes
y Restaurantes del Cabo de la Vela) y dos hoteles.
96
Capítulo 3
En la CRCI se han construido las líneas de acción de esta iniciativa

clúster y se convoca a los participantes para la toma de decisiones.
El financiamiento ha dependido de las capacidades propias de las
entidades que lideran la iniciativa, más los recursos obtenidos de
convocatorias nacionales y apoyos regionales. En 2017 se consi-
guieron recursos provenientes de grandes empresas con presencia
en el departamento, que fueron invertidos en la contratación de
un gestor para la CRCI, quien a la vez fungió como director clúster
para la Iniciativa. Se están evaluando opciones para financiar este
cargo durante 2018. Además, se viene gestionando un proyecto
de regalías para el fortalecimiento de la CRCI, que incluye la Inicia-
tiva Clúster de Turismo de la Alta y Media Guajira como una de sus
apuestas. Se espera fortalecer las capacidades y autonomía de la
Iniciativa a través de este proyecto.
La Ruta Competitiva concluyó que se debe pasar de una oferta des-

estructurada, vinculada a un turismo masivo, a la consolidación de
un destino único especializado. De este modo se busca potenciar
el turismo étnico cultural de La Guajira como producto diferencia-
dor, que atraiga un tipo de turistas de mayor poder adquisitivo y
genere un mayor impacto en el desarrollo del territorio, bajo crite-
rios de sostenibilidad.
En 2017, esta iniciativa clúster construyó un nuevo Plan de Acción,

compuesto de 5 acciones: Innovación, Abastecimiento y Provee-
duría, Prestación de Servicios, Logística y Distribución, y Marketing.
En estas acciones se han implementado el desarrollo de productos
y servicios con alto valor agregado, las capacitaciones, el programa
de tecnología en Guianza Turística con el SENA, y el aprendizaje de
inglés para el turismo con el apoyo de MinCIT, además de la estra-
tegia Turismo Emprende. Esta última estrategia es una convocato-
ria ofrecida por la Cámara, el SENA, la Universidad de La Guajira, la
Fundación Guajira Competitiva, y la Asociación Ecopetrol-Chevron,
y apoya la generación de nuevos proyectos en turismo y el forta-
lecimiento de proyectos existentes. Turismo Emprende entrega re-
cursos bajo dos modalidades: capital semilla para nuevos empren-
dimientos, y fortalecimiento de empresas ya constituidas. Turismo
Emprende ha financiado 93 proyectos, los cuales están articulados
con la estrategia de la Iniciativa Clúster
RESULTADOS
DESTACADOS Esta iniciativa clúster ha permitido ir superando la desarticulación
entre los diferentes actores, e ir generando un espacio en el que se
ha consolidado una estrategia de turismo concertada. La iniciativa
es el lugar para analizar y enfrentar problemas comunes; adicional-
mente, ella motivó la reactivación de las mesas de turismo tanto de
la Alcaldía de Riohacha como de la Gobernación.
97
La iniciativa clúster de Turismo en la Media y la Alta Guajira permi-

tió a las empresas participantes definir un segmento de turismo
objetivo y comprender los requerimientos para poder atraer este
tipo de turismo. Este proceso les dio las bases para reformular su
oferta y permitió construir paquetes turísticos enfocados al seg-
mento definido.
En 2016 se presentó a iNNpulsa el proyecto “Internacionalización

de Productos Turísticos de La Media y Alta Guajira” con 10 empre-
sas (6 operadores turísticos, 1 restaurante, 1 ranchería y dos ho-
teles). Este proyecto permitió la construcción de un discurso del
territorio, que consolidó los planes turísticos ofrecidos por los ope-
radores, en el que se reconocían la cultura Wayúu y los escenarios
naturales, y se destacaba la calidad en el servicio como foco in-
dispensable. Así nace la estrategia turística Inmersión Guajira, que
cuenta con un portal web en el que se promocionan los paque-
tes turísticos estructurados. Se realizó, además, una visita comer-
cial a España durante la feria Fitur 2017, que permitió ofrecer el
destino a agencias internacionales. Igualmente, con el apoyo de
Procolombia, se recibió la visita de algunos operadores turísticos
que valoraron lo que se construyó en Inmersión Guajira. En este
momento, Inmersión Guajira se está presentando como estrategia
articuladora de las 10 empresas participantes en el proyecto y las
ha consolidado como el núcleo empresarial de la Iniciativa.
ACIERTOS Importancia de construir un discurso de territorio que permita

generar acuerdos entre los actores y guiar la estructuración de
paquetes turísticos con una visión compartida clara, dirigida a un
segmento de mercado diferenciado de mayor valor (más rentable,
formal y sostenido).
Es fundamental la inclusión de las comunidades que habitan los

destinos en el diseño e implementación de las estrategias de turis-
mo. En este sentido, se destaca la participación de la comunidad
Wayúu.
Esta iniciativa clúster es un medio para promover la integración re-

gional de empresas e instituciones turísticas mediante la ejecución
de acciones colectivas de beneficio común, con el fin de mejorar
la competitividad del sector turismo para incursionar en los mer-
cados internacionales.
Importancia de un director clúster que dinamice los procesos y

esté exento de los vaivenes propios de la política.
98
Capítulo 3
RETOS Reforzar el modelo de gobernanza territorial, que vincule los dife-

rentes destinos turísticos con una participación estable y un esque-
ma de financiación que permita la sostenibilidad en el tiempo de la
Iniciativa, y la gestión de recursos para desarrollar el plan de acción.
Vincular a otros actores del sector turismo, que permitan fortalecer

una masa crítica empresarial mayor, más allá de las empresas que
lideran Inmersión Guajira.
El crecimiento del turismo representa un reto frente al ordena-

miento del territorio. Es necesario consolidar el ecosistema, de ma-
nera que brinde orden y reglas de juego claras, con estándares de
sostenibilidad, y que haga partícipes a las comunidades indígenas.
Desarrollar e implementar una política pública de impulso al tu-

rismo étnico cultural, que permita tener un territorio coordinado
frente a la oferta turística, la infraestructura, la oferta de formación,
y que comparta un discurso concertado.
Institucionalidad muy afectada por la falta de gobernabilidad del

departamento y la discontinuidad en los procesos.
La gestión del ciclo de vida en la

construcción de una iniciativa clúster
sostenible y de impacto a largo plazo
Como vimos en el capítulo 1, las iniciativas clúster Una buena iniciativa clúster se traduce en pro-
son instrumentos de desarrollo económico regio- yectos de mejora, no solo de las empresas que
nal, y constituyen los entornos óptimos no solo participan en la iniciativa (grandes, medianas y
para crear espacios de confianza entre empresa- pequeñas en términos de facturación) y de todos
rios, sino, y sobre todo, para reflexionar sobre las los eslabones de la cadena de valor de la industria
estrategias de futuro de las empresas y para po- presente en la región (I+D+i, producción, comer-
ner en marcha agendas estratégicas de proyectos cialización, logística, internacionalización, etc.),
e iniciativas que permitan superar los retos que se sino de la calidad y especialización del entorno y
presentan a corto, mediano y largo plazo, con el las políticas públicas que dan soporte a la indus-
fin de lograr una mejora de las industrias en las tria, al estrechar los lazos entre academia, gobier-
que se compite. no y empresarios.
99
Existen dos pilares sobre los cuales asentar la sos-

Puesta en marcha de la iniciativa
tenibilidad de la iniciativa clúster y su desarrollo clúster: consolidación del
estratégico a futuro, que aseguran un impacto liderazgo y la participación
real en la mejora competitiva del tejido empresa-
rial regional que la compone: empresarial
1. La definición y gestión de una AGENDA ES- La participación empresarial, el elemento sin el
TRATÉGICA DE FUTURO, que permita mejorar cual una iniciativa clúster no tiene sentido, va-
el posicionamiento competitivo nacional e in- ría durante todo su ciclo de vida, desde su pues-
ternacional de las empresas que componen la ta en marcha como intervención para construir
iniciativa clúster, a través de proyectos concre- una agenda estratégica a corto, mediano y largo
tos. La agenda estratégica debe estructurarse en plazos que mejore las estrategias de las empresas
función de dos elementos: del negocio, así como la calidad y especialización
del entorno regional, hasta el momento de imple-
• Una definición correcta del segmento es- mentar una gobernanza consolidada, entendida
tratégico de negocio en el que compiten las esta como el conjunto de espacios de toma de
empresas. Como hemos visto en el capítulo 1, decisiones liderados por los empresarios, con unas
esta definición es clave para poder establecer reglas de juego acordadas entre ellos y que per-
una agenda estratégica que interese y tenga mite desplegar la agenda estratégica en proyectos
impacto real en las empresas, más allá de una concretos. En cada uno de estos dos momentos
visión demasiado sectorial. se debería trabajar a tres niveles para impulsar la
participación empresarial y definir los roles y res-
• Unos objetivos estratégicos de futuro cons- ponsabilidades que se esperan de los empresarios
truidos con los empresarios, que conformen y entidades:
un posicionamiento en el mercado más ren-
table, sostenible y de crecimiento del nego- • Clúster natural. Es la realidad económica de una
cio para las empresas, pero también factible y región, compuesta por todas las empresas y en-
realizable en función de la realidad del tejido tidades que están en la cadena productiva del
empresarial regional. negocio en el que quiere impactar la iniciativa
clúster, hayan participado o no en el proceso de
2. La puesta en marcha de una DINÁMICA DE puesta en marcha de la iniciativa clúster en par-
CLÚSTER, que promueva el proceso de cam- ticular.
bio estratégico entre las empresas y genere
espacios de participación y de desarrollo de ne- • Participantes en la iniciativa clúster. Son las
gocio, motivándolas a participar e implicarse a empresas y entidades que participan, bien en los
largo plazo en la iniciativa clúster. órganos de decisión, o bien en los proyectos y
acciones que lleva a cabo la iniciativa clúster. En
Para consolidar estos dos pilares, hay que dife- cualquier caso, para ampliar el impacto, los ges-
renciar dos fases de trabajo en el ciclo de vida de tores de la iniciativa clúster deben velar por in-
cualquier iniciativa clúster: crementar el número de actores que participan
en los proyectos. Es importante que cada inicia-
• Una primera fase de puesta en marcha, que tiva clúster defina las reglas de participación e
suele durar meses, en la que el objetivo principal identifique, por ejemplo, los participantes reales
es diseñar y consensuar una agenda estratégica a través de formatos de adhesión.
de futuro, y consolidar el liderazgo y la participa-
ción empresarial para su implementación. • Núcleo impulsor/gestor de la iniciativa. Es un
grupo reducido de empresarios y entidades
• Una segunda fase de implementación de go- que han participado en la mayor parte de las
bernanza a largo plazo, que permita la gestión actividades y están motivados para poner en
y puesta en marcha de la agenda estratégica de marcha los proyectos de la agenda estratégica,
futuro y fomente el proceso de cambio estraté- además de ayudar a la iniciativa a priorizar y a
gico entre los empresarios de forma continuada. organizarse.
100
Capítulo 3
Es clave, en la fase inicial de puesta en marcha de una iniciativa

clúster, trabajar con un núcleo duro de empresarios con un perfil
NÚCLEO concreto. Que sean empresarios con voluntad de hacer las cosas de
IMPULSOR forma distinta (romper el saber convencional) y con capacidades
instaladas (ya han dado algunos pasos en la dirección estratégica).
Fuente: Cluster Development, en entrevista a Fredy Pulgarín, Director de Desarrollo Empresarial en la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia,
y promotor de la iniciativa clúster de Café de Antioquia.
Figura 3.1. Niveles de impacto y responsabilidad en la participación empresarial en una iniciativa clúster
CLÚSTER NATURAL REALIDAD ECONÓMICA

Empresas del negocio con
PARTICIPANTES identificación en la región
Empresas del negocio EMPRESAS ALINEADAS
activas en las actividades CON LA INICIATIVA
y proyectos de la iniciativa
clúster
NÚCLEO DURO
EMPRESARIAL
(15-20)
66
100 Líderes en la implementación

de la estrategia de la
iniciativa clúster
101
La puesta en marcha de una iniciativa clúster, como la forma como se ha construido, ya que, a
que como ya hemos mencionado suele durar me- largo plazo, será muy difícil vincular a los empre-
ses y normalmente se basa en la implementación sarios en proyectos, si no se ha desarrollado una
de metodologías de definición de una agenda narrativa estratégica vibrante que los motive al
estratégica y la consolidación de liderazgos em- cambio estratégico.
presariales, tiene dos etapas que determinarán la
participación empresarial, y su viabilidad, sosteni- Por otro lado, si hay gran participación y motiva-
bilidad e impacto a largo plazo. ción en esta primera etapa, pero existe un falso
consenso entre los empresarios frente a la visión
• Etapa de motivación a la participación. Ocurre al estratégica de futuro (porque no se entiende, por-
inicio, cuando se responden, con los empresarios que no hay acuerdo, porque se ha avanzado muy
y las entidades de entorno de la región, dos pre- rápido sin consensos parciales, etc.), esto llevará a
guntas clave: ¿qué es la iniciativa clúster? Y sobre que en la siguiente fase de consolidación del lide-
todo, ¿para qué nos sirve como empresarios? razgo empresarial y asunción de roles y responsa-
bilidades sea muy difícil hacer partícipes a un nú-
• Etapa de consolidación del liderazgo empresa- mero suficiente de empresarios y entidades para
rial. Tiene lugar frente a la construcción y puesta desplegar la agenda estratégica.
en marcha de una agenda estratégica de futuro.
Por tanto, es muy importante en esta etapa conse-
guir un consenso estratégico real y consolidado
Etapa de motivación a la participación con un número de actores suficiente, para poder
En este primer momento el promotor de la iniciati- implementar la siguiente fase de consolidación
va normalmente se enfrenta a cierto escepticismo, a del liderazgo empresarial. Si esto no sucede en
veces indiferencia e incluso cierto agotamiento, de- este momento del proceso, es mejor replantear la
bido a los distintos estudios y procesos desarrollados iniciativa y dar marcha atrás para volver a construir
en la región en los que se ha requerido la participa- confianza, o incluso abandonar.
ción de los empresarios. Aunque es el inicio, este es
un momento crítico para el éxito, a largo plazo, En Colombia, el programa Rutas Competitivas, de
del proceso y es clave que los promotores de la iNNpulsa Colombia, mediante la adopción de una
iniciativa clúster generen credibilidad y confianza metodología internacional, definió esta etapa de
en el proceso con los empresarios en dos vías: por motivación a la participación como la construc-
un lado, construyendo una narrativa clara del ‘qué ción de la Hoja de Ruta de la iniciativa clúster, en
es la iniciativa clúster’ y, sobre todo, el ‘para qué la que se desarrolla una serie de actividades (en-
sirve’; y por el otro, generando espacios de interac- trevistas individualizadas con empresarios de la
ción individuales con empresarios líderes, así como región, espacios de discusión estratégica grupales
espacios de discusión estratégica en grupo para con empresarios y entidades, viajes de referencia-
construir un diálogo inteligente frente a los retos del ción internacional, trabajo con expertos y clientes
negocio y las oportunidades de futuro para la región. sofisticados, etc.) para la construcción conjunta de
una visión estratégica de futuro con los empresa-
En este momento de la construcción de la ini- rios y entidades de la región.
ciativa clúster, es clave la gestión del proceso de
cambio con los empresarios, para poder llegar a La definición de la visión estratégica de futuro
un consenso estratégico frente a una visión de es un momento clave de esta etapa de motiva-
futuro con las múltiples oportunidades de nego- ción, como ya hemos mencionado, y en la Figura
cio que conformarán la agenda estratégica. Este 3.2 se representa con el símbolo E3. Esta definición
debería ser el momento de máxima participación se construye a partir de un consenso entre los
y motivación de los empresarios. empresarios acerca de cuáles son las estrategias
de negocio que, al tiempo que son posibles de
Los riesgos principales en esta etapa son, por un conseguir a partir de la realidad actual del eco-
lado, no haber conseguido una alta participación sistema, mejorarán la rentabilidad de las empre-
en los espacios de discusión grupales. Si este es el sas, lo cual permitirá un crecimiento sostenible y
caso, es mejor replantear la iniciativa clúster, así la conquista de nuevos mercados.
102
Capítulo 3
Figura 3.2. Objetivos y riesgos en la primera etapa de motivación a la participación
Consenso estratégico con los participantes

frente a una visión de futuro, con múltiples
oportunidades de negocio para la construcción de
una agenda estratégica.
CLÚSTER NATURAL
E 3
PARTICIPANTES EN
INDIFERENCIA /
EL PROCESO DE
ESCEPTICISMO /
100 CONSTRUCCIÓN DE UNA
AGOTAMIENTO 60
VISIÓN DE FUTURO
ATENCIÓN
UN FALSO CONSENSO EN LA ESTRATEGIA LLEVA

AL FRACASO EN LA FASE DE IMPLEMENTACIÓN
MESES
Una vez definido y acordado el consenso estra- a corto, mediano y largo plazos. Esta etapa la de-
tégico frente a la visión de futuro del negocio, nominamos etapa de consolidación del liderazgo
con un número suficiente de empresarios y enti- empresarial.
dades regionales, es clave consolidar el liderazgo
empresarial e institucional para la construcción En Rutas Competitivas, esta etapa permitía cons-
de una agenda estratégica de futuro y la asun- truir, a través de la metodología, un Plan de Acción
ción de roles y responsabilidades por los empre- alineado con la consecución de la Hoja de Ruta y
sarios y por el ecosistema, en su implementación la consolidación de un liderazgo empresarial.
103
Etapa de consolidación del liderazgo

empresarial
El elemento central para motivar la participación a la participación, contamos con una gran can-
a largo plazo en las iniciativas clúster, y con ello tidad de participantes (precisamente por las ex-
asegurar su sostenibilidad, elemento basado en la pectativas que se han despertado), a medida que
aportación de valor a los empresarios (y por tanto se requiere de una mayor implicación en el rol
con impacto en su cuenta de resultados), es una y las responsabilidades que significa consolidar
agenda estratégica acordada con los empresa- la puesta en marcha de la iniciativa clúster, em-
rios y fundamentada en los retos del negocio piezan a verse muchas deserciones de aquellos
para conseguir un mejor posicionamiento esque, aunque participaron activamente, no consi-
tratégico en los mercados. En la iniciativa clúster guieron creer en la estrategia. Por tanto, veremos
se construye con los empresarios una serie de ex- cómo la participación masiva que quizá existió
pectativas de futuro basadas en la(s) estrategia(s) en la primera etapa se ve disminuida cuando hay
definida(s), que, a su vez, se fundamentan en unas que asumir roles y responsabilidades frente a la
opciones de futuro más rentables y factibles para implementación. Es el momento en que el nú-
las empresas participantes y que promueven el mero de empresas vinculadas desciende, a veces
cambio estratégico. La agenda estratégica debe muy significativamente.
ser el punto central de la narrativa de la iniciativa
clúster, y los empresarios deben entenderla y creer Los empresarios más activos en la iniciativa son
en ella por los beneficios de desplegarla. Cuantos los que denominamos el ‘grupo empresario im-
más empresarios estén convencidos de la estrate- pulsor o líder’, que apoyará la consolidación de la
gia, la entiendan y la sepan explicar, mayor nivel de agenda estratégica y del modelo de gobernanza
participación, motivación y liderazgo se obtendrá, de la iniciativa clúster. Se trata de un grupo redu-
con un impacto claro en la sostenibilidad de la ini- cido de empresarios que creen firmemente en la
ciativa a largo plazo. estrategia, en el trabajo colaborativo para la imple-
mentación, y están motivados a cambiar/mejorar
Aunque en el proceso de construcción de la sus empresas para conseguir ser competitivos en
agenda estratégica, que es la etapa de motivación la opción u opciones estratégicas definidas.
¡Hay que hacer pedagogía de la estrategia, de

COMPROMISO forma permanente en el tiempo y desde el inicio,
y explicar continuamente los ‘para qué’! Con ello generas
Y CONFIANZA el compromiso de los actores (públicos y privados) para
construir un modelo de gobernabilidad, unas reglas de
juego y una agenda de trabajo. [Así] el proceso toma vida
propia y ‘velocidad de crucero’.
Fuente: Cluster Development a través de una entrevista a Fredy Pulgarín, Director de Desarrollo Empresarial en Cámara de Comercio de Medellín
para Antioquia, y promotor de la Iniciativa Clúster de Café de Antioquia.
Cuando durante esta etapa no se organiza este Un punto importante en este momento es que,
grupo de empresarios alrededor de la estrategia, aunque hayamos conseguido una gran participa-
lo más probable es que la iniciativa tenga poca via- ción en la etapa de motivación a la participación,
bilidad en el futuro. y consolidado un número suficiente de actores
104
Capítulo 3
que quieren liderar la segunda etapa, nos encon- de la iniciativa clúster para su sostenibilidad e im-
traremos con dos tipos de participantes: i) los que pacto a largo plazo.
realmente creen en la estrategia y trabajarán en Otro elemento muy importante en este momento
pro de su implementación con una visión de ini- del proceso es entender que no se trata de tener
ciativa clúster, sin importar si acaban participan- un plan de acción con una lista estática de accio-
do en proyectos concretos o no, y ii) aquellos que nes y proyectos, como si buscáramos solo obtener
quieren liderar para poder obtener proyectos o una ‘foto final’ del proceso, sino que lo que está en-
recursos como objetivo principal; estos últimos tre manos es construir una estrategia operativa
liderarán mientras haya recursos y puedan parti- que permita tener una agenda estratégica diná-
cipar en proyectos, pero cuando el proceso no les mica, que se elabora a partir de los factores clave
favorezca desaparecerán. Por tanto, es clave tener de éxito del negocio, y que es ella la encargada
una muy buena caracterización de aquellos que de generar espacios de participación con los em-
queremos que sean nuestro núcleo impulsor, so- presarios y entidades, para poner en marcha, de
bre el cual se construirá el modelo de gobernanza forma continuada, proyectos y acciones.
Figura 3.3. Objetivos y riesgos en la segunda etapa de consolidación del liderazgo empresarial
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CONSOLIDACIÓN DE UNA AGENDA
ESTRATÉGICA DE FUTURO CON
LÍDERES EMPRESARIALES QUE
ción turo a
Construc QUIEREN IMPULSARLA
CLÚSTER NATURAL CLÚSTER NATURAL Tipos de líderes en el
núcleo impulsor:
PARTICIPANTES EN PARTICIPANTES EN PROYECTO
Believers de la
EL PROCESO DE
NÚCLEO estrategia
100 60 CONSTRUCCIÓN 100 15 10
IMPULSOR
DE UNA VISIÓN DE Falsos líderes, que
FUTURO buscan convocatorias
o ver qué pasa
ATENCIÓN
DEMASIADOS FALSOS LÍDERES,
CUANDO NO HAY PROYECTOS
PARA ELLOS, SE VAN
ES UNA AGENDA ESTRÁTEGICA
MESES DE FUTURO, NO UNA LISTA
ESTÁTICA DE PROYECTOS
105
Respecto a este último punto –la gestión y gober- clúster? ¿Cómo crear e instalar las capacidades y
nanza de la iniciativa clúster–, a medida que vamos las competencias necesarias para darles continui-
llegando al final del proceso de puesta en marcha, dad a las iniciativas clúster? ¿Cómo es posible ga-
es decir, cuando ya hemos definido la estrategia rantizar en el tiempo la cooperación público-pri-
de futuro y hemos motivado a un número signifi- vada? ¿Quién gerencia los proyectos y los ejecuta?
cativo de empresarios, empiezan a surgir multitud ¿Cómo es la participación de los empresarios en
de interrogantes que tienen que ver con el ¿cómo tiempo y plata?…
continúa?: ¿Cómo le vamos a dar sostenibilidad al
proceso? ¿Quién va a liderar la implementación? En este momento debemos rápidamente empezar
¿Cuáles son los elementos que apoyan la soste- a consolidar el proceso de puesta en marcha de la
nibilidad de iniciativas clúster? ¿Qué rol tienen las gobernanza de la iniciativa clúster, contestando a
instituciones en la sostenibilidad de las iniciativas la pregunta: ¿Cómo nos organizamos para aumen-
clúster? ¿Cómo mantener el interés y la motiva- tar la participación empresarial y el impacto de la
ción del empresario que participa en la iniciativa iniciativa en la realidad economica?
CASO: INICIATIVA CLÚSTER DE SALUD-FARMA ATLÁNTICO
ORIGEN DE LA En 2010, la Cámara de Comercio de Barranquilla decidió imple-

mentar una estrategia basada en iniciativas clúster, como parte
INICIATIVA de su modelo de desarrollo económico regional. De esta forma,
esa Cámara configuró un esquema corporativo pensado para des-
plegar la estrategia clúster. La necesidad de hacer este ajuste se
originó en la apuesta de la Cámara de Comercio de Barranquilla
de avanzar en la forma como se abordaba el desarrollo regional.
Se entendía que un enfoque Clúster posibilitaba tener un acerca-
miento más profundo y especializado de los negocios alrededor
de unas apuestas claras del territorio y, con esto, se podían estruc-
turar estrategias más potentes de fomento a la competitividad.
Lo anterior implicó que la Cámara de Comercio de Barranquilla hi-

ciera una apropiación metodológica de estrategias de desarrollo
basadas en clúster, y una adaptación al territorio a partir del estudio
de buenas prácticas nacionales e internacionales. El primer paso
para la estructuración de las iniciativas clúster fue llevar a cabo un
proceso de identificación y priorización de apuestas del territorio.
Este proceso se realizó, en primera instancia, con una revisión de
la estructura empresarial a través de variables cuantitativas. Este
análisis se complementó luego con una validación con empresa-
rios y actores de entorno. El proceso de priorización brindó ade-
más elementos acerca de cómo se debían intervenir los diferentes
negocios analizados, de acuerdo con su nivel de madurez, masa
crítica empresarial y oportunidades de mercado, e identificar cuá-
les se deberían trabajar bajo una metodología de iniciativa clúster.
Una de las apuestas priorizadas para ser abordada como iniciativa
clúster fue, precisamente, Salud-Farma.
106
Capítulo 3
A finales de 2010 empezó la estructuración de la Iniciativa de Sa-

lud-Farma, proceso que se facilitó gracias a un proyecto promovido
por una organización multilateral. Esta iniciativa fue la primera en
desarrollarse, aunque para comienzos de 2018, la Cámara ya cuen-
ta con otras 4 iniciativas clúster.
Para la estructuración de la Iniciativa Clúster de Salud se imple-

ASPECTOS mentó una metodología que incluía la identificación del tejido
RELEVANTES DE LA empresarial y del entorno, el reconocimiento de cómo se estaba
compitiendo, y la definición estratégica de hacia dónde debería
ORGANIZACIÓN especializarse la oferta local. La metodología finalizaba con la es-
tructuración de un Plan de Acción, vinculado con la estrategia de-
Y PLANEACIÓN DE finida y con la manera de incrementar las capacidades actuales de
LA INICIATIVA las empresas. El Plan de Acción se constituiría en la Agenda de la
iniciativa. Finalizando este proceso se emprendió un ejercicio de
sensibilización de los diferentes actores frente a la iniciativa y se
emprendieron las primeras actividades.
El Plan de Acción contempla 5 líneas: i) Sensibilización acerca de la

importancia del trabajo conjunto bajo un esquema clúster y trans-
ferencia sobre las tendencias del negocio y la estrategia definida
para la iniciativa; ii) Generación de negocios a partir de oportuni-
dades detectadas; iii) Innovación (desarrollo de nuevos servicios
y productos de salud vinculados con la estrategia definida) y es-
quemas de financiación; iv) Adecuación de la oferta de formación
(adaptación y creación de programas de formación que den res-
puesta a los retos empresariales del territorio); y v) Plataforma vir-
tual (lugar de encuentro de los diferentes actores del clúster).
Desde el principio, la metodología para la estructuración de la ini-

ciativa clúster dio la posibilidad de ser incluyentes, por lo que la
Cámara de Comercio de Barranquilla vinculó, además de los em-
presarios, a las autoridades locales, las universidades y a otras or-
ganizaciones. Se estableció la secretaría técnica en la Cámara de
Comercio de Barranquilla y, en principio, funcionaron unas mesas
de trabajo con empresarios para ejecutar proyectos. En este mo-
mento, se está reorganizando la gobernanza de la iniciativa, estruc-
turando mesas de participación de los empresarios para la toma de
decisiones. Para este proceso se están estableciendo reglas de jue-
go con miras a la participación acordada entre los empresarios. Si
bien existe una gerencia de clúster en la Cámara, toda la entidad di-
seña productos que impactan en la estrategia clúster de la entidad.
Se identificaron cerca de 1.500 empresas en el clúster de salud-far-

ma, de las cuales participan activamente alrededor de 60, las cuales
se han constituido en el núcleo duro empresarial de la iniciativa. No
obstante, con proyectos específicos, como el de formación, se ha
llegado a muchas más empresas.
107
AVANCES RESULTADOS DESTACADOS

E IMPACTO La identificación, durante la estructuración de la iniciativa, de ten-
dencias del negocio de servicios de salud y farma, la referenciación
DE LA INICIATIVA a nivel internacional, la identificación de criterios de compra de
clientes sofisticados, y, en general, el análisis estratégico, brinda-
ron elementos novedosos que representan oportunidades para
los empresarios y entregan a las entidades de entorno un cono-
cimiento importante sobre el negocio, lo cual permite estructurar
políticas y estrategias de mayor impacto.
A partir de las iniciativas clúster, la Cámara de Comercio de Barran-

quilla ganó especialización en los segmentos de negocio estra-
tégicos para el territorio, lo que permitió que sus servicios fueran
más pertinentes.
Esta iniciativa clúster ha abierto un canal de comunicación directo

con los empresarios. Además, la conversación entre entidades de
entorno y empresarios, a partir de las iniciativas, se da alrededor de
temáticas estratégicas de incremento de la competitividad.
La iniciativa ha permitido implementar proyectos que han tenido

impacto en el desarrollo y sofisticación de producto, cierre de bre-
chas de adopción de tecnología, formación pertinente, encuen-
tros oferta–demanda, transferencia de conocimiento técnico y
estratégico de negocio, entre otros logros.
iNNpulsa Colombia, por ejemplo, viene apoyando el fortalecimien-

to del clúster de salud en Atlántico a través de un proyecto de in-
novación en el que se cofinanciaron $ 345 millones para sofisticar
los servicios de salud y la instalación de un modelo metropolitano
de I+D+i en Barranquilla. Este proyecto tiene como principales me-
tas incrementar en 5 % las ventas de nuevos productos/servicios,
aumentar en 10 % las ventas a pacientes internacionales, y mejorar
la productividad en 15 %.
ACIERTOS
Proceso de sensibilización frente a la importancia de participar ac-
tivamente en la iniciativa clúster como espacio de encuentro de
los diferentes actores, en pro de desplegar una agenda conjunta
que impacte la competitividad de las empresas de los segmentos
de prestación de servicios de salud y de fabricación de medica-
mentos.
108
Capítulo 3
Atraer a las empresas a participar en la iniciativa clúster a partir de

ofrecerles la posibilidad de vislumbrar opciones diferentes de mer-
cado, que les permitieran desmarcarse de los canales tradicionales
y especializar su oferta.
Ser incluyentes. Incluir a actores clave, que representen liderazgos

privados y públicos, desde el comienzo de la estructuración de la
Iniciativa Clúster.
Labor de la Cámara de Comercio de Barranquilla como secretaria

técnica. La entidad tiene incluida en su estructura corporativa a las
iniciativas clúster como apuesta de largo plazo.
RETOS
Seguir avanzando en el desarrollo de productos y servicios vincu-
lados a la estrategia, permitiendo que las empresas sigan especia-
lizando su oferta.
Seguir laborando con los empresarios en sensibilización de trabajo

bajo una metodología de iniciativa clúster para lograr una mayor
participación.
Lograr que las empresas asuman el liderazgo de la iniciativa en es-

pacios de toma de decisiones y de implementación del proyecto.
Que los empresarios puedan construir y gestionar su propia agen-
da con el apoyo de la Cámara de Comercio de Barranquilla y de-
más entidades de soporte.
Implementación de una
retos de la implementación, el proceso continúa y
gobernanza a largo plazo se debe gestionar la implementación de una go-
bernanza a largo plazo.
Una vez realizada la fase de puesta en marcha de
la iniciativa clúster, durante la cual, como ya se ha Así como en la primera fase de puesta en marcha,
visto, es clave tanto gestionar la motivación a par- la gestión del proceso se realiza en un período de
ticipar y liderar la implementación de una agen- 5 a 7 meses de trabajo con los empresarios y tiene
da estratégica de futuro consensuada y dinámica momentos clave durante un tiempo corto, la fase
basada en los factores clave de éxito del negocio, de implementación de la gobernanza se debe di-
como consolidar un núcleo impulsor empresarial señar, en cambio, para tener sostenibilidad a largo
que confíe en la visión estratégica construida y plazo, con una planificación anual o bianual, como
quiera asumir roles y responsabilidades frente a los puede apreciarse en la Figura 3.4.
109
Figura 3.4. Objetivos, riesgos, marco temporal y factores clave en la fase de implementación de una gobernanza a largo plazo
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CLÚSTER NATURAL CLÚSTER NATURAL
PARTICIPANTES EN PARTICIPANTES EN PROYECTO

EL PROCESO DE
CONSTRUCCIÓN 100 15 10
NÚCLEO
100 60 IMPULSOR
DE UNA VISIÓN DE
FUTURO
MESES
NO TENER UN FALSO CONSENSO EN LA

VISIÓN ESTRATÉGICA
CLÚSTER NATURAL
MINIMIZAR LOS FALSOS LÍDERES DE LA
ESTRATEGIA EN EL GRUPO IMPULSOR PARTICIPANTES EN IMPLEMENTACIÓN
DE LA ESTRATEGIA
150 75 10 NÚCLEO
DECISOR
Modelos de Metodologías de
gobernabilidad y trabajo y reglas de
toma de decisiones juego en proyectos
AGENDA DE FINANCIACIÓN
AÑOS
110
Capítulo 3
Existen 3 áreas de trabajo principales durante la fase futuro, para dinamizarla y construir una agenda
de implementación de la gobernanza a largo plazo: de implementación con proyectos concretos;
cronograma a corto, mediano y largo plazos; y
• Los MODELOS DE GOBERNABILIDAD Y TOMA establecimiento de roles y responsabilidades.
DE DECISIONES, que incorporan no solo el mo-
delo de gobernabilidad y toma de decisiones • La construcción de una AGENDA DE FINANCIA-
con los líderes de la implementación de la es- CIÓN A LARGO PLAZO, que permita la sosteni-
trategia consensuada, sino la construcción de bilidad de la iniciativa y la implementación de la
espacios de participación para empresarios y agenda estratégica de futuro.
entidades que quieran trabajar en la implemen-
tación de la agenda estratégica y en un modelo Como se puede apreciar en la Figura 3.5, estas tres
de gestión operativa dinámico y articulador. áreas de trabajo deben siempre estar dentro de la
visión estratégica construida y consensuada del
• La puesta en marcha de METODOLOGÍAS DE negocio, y siempre tienen que promover y moti-
TRABAJO Y REGLAS DE JUEGO EN LA IMPLE- var a las empresas del clúster al cambio estratégico
MENTACIÓN DE LA AGENDA ESTRATÉGICA de continuo.
Figura 3.5. Áreas clave de trabajo para la construcción de una gobernanza sostenible a largo plazo
VISIÓN ESTRATÉGICA DEL NEGOCIO Y PROCESO DE CAMBIO ESTRATÉGICO CON LAS EMPRESAS
MODELOS DE GOBERNABILIDAD Y METODOLOGÍAS DE TRABAJO Y

TOMA DE DECISIONES REGLAS DE JUEGO EN PROYECTOS
Líderes de la estrategia Reglas de juego en la participación
Modelo de gestión y gerencia Metodologías de generación de

operativa proyectos
Articulación con el entorno Agenda de implementación
111
Modelo de gobernabilidad y toma de espacios de priorización e implementación de

decisiones proyectos.
La implementación de UN MODELO DE GOBER-
NABILIDAD en el que los empresarios se empo- • El perfil de la gerencia ejecutiva y las capacida-
deran del liderazgo de la iniciativa clúster con des de la gerencia de la iniciativa clúster y/o del
unas reglas de juego de desarrollo económico equipo operativo, que son claves para su funcio-
regional (NO DE CLUB CERRADO DE EMPRE- namiento.
SARIOS) permite un avance rápido en la prio-
rización, puesta en marcha y seguimiento de la • La articulación con el entorno, para desarrollar
agenda estratégica de futuro. una estrategia de especialización inteligente
frente a los retos del negocio.
En este sentido, el modelo de gobernabilidad im-
plementado aumenta el compromiso e interés
empresarial e incrementa la capacidad de con- Los líderes de la estrategia
vocatoria; distribuye roles y responsabilidades Como ya hemos visto en apartados anteriores,
en todo el ecosistema, para generar una verda- cuando hablamos de liderazgo empresarial no
dera estrategia de especialización de las entida- solo nos referimos a empresarios motivados por el
des de entorno frente a los retos del negocio; mismo proceso de puesta en marcha de la inicia-
consolida una agenda estratégica a largo plazo tiva clúster, sino de un núcleo duro empresarial
con implicación de los empresarios; y unifica la formado por un grupo reducido de empresarios
narrativa de la estrategia entre los actores para que no solo han participado en todas las acti-
consolidar un clima de confianza hacia los po- vidades de la puesta en marcha de la iniciativa
tenciales financiadores y los gestores de las po- clúster, sino que lideran la formulación de los
líticas públicas regionales. proyectos y coordinan su priorización, valida-
ción y seguimiento, asumiendo roles y respon-
Si bien es cierto que no existe un solo modelo sabilidades en pro de la implementación de la
de gobernabilidad para las iniciativas clúster, y agenda estratégica de largo plazo.
cada región o iniciativa debe adecuar el suyo
a su realidad, hay una serie de elementos que Durante el despliegue de las actividades para defi-
se deben tener en cuenta en su construcción nir la agenda estratégica, en el período de puesta
y que deben permitir poner en marcha un mo- en marcha de la iniciativa clúster, se debe dedicar
delo ágil de gobernabilidad, organizando sus parte del esfuerzo a ir construyendo un núcleo duro
estructuras de gestión y de decisión, con miras empresarial que más tarde formará el grupo impul-
a su sostenibilidad, viabilidad y su capacidad de sor, la primera junta directiva o el consejo asesor/
implementar la agenda estratégica de futuro de directivo. La definición de este grupo debe tener en
la iniciativa clúster. En este sentido, existen 3 as- cuenta, como mínimo, las siguientes variables:
pectos comunes de gran impacto que se deben
considerar en la estructura organizativa de una • Peso empresarial, entendido como la significan-
iniciativa clúster. cia del grupo en nivel de desarrollo empresarial,
respecto a la totalidad de los participantes de la
• Los líderes de la estrategia. La composición iniciativa clúster.
del grupo de empresarios que lidera la iniciativa
clúster, en forma de junta directiva, consejo ase- • Pertenencia al segmento estratégico de negocio
sor, grupo impulsor, u otras formas de gobierno de la iniciativa clúster (versus la visión sectorial).
corporativo.
• Grado de implicación e interés de las empresas
• El modelo de gestión y participación. El mo- en la iniciativa (participantes en varias de las ac-
delo de la estructura operativa para generar tividades).
112
Capítulo 3
• Consenso respecto a la visión estratégica de fu- (lo cual puede generar malestar, desafección y
turo del clúster. desenfoque de la estrategia).
• Relevancia dentro del clúster, y representativi- • Otros criterios: geográfico, empresas vs. agentes
dad de la muestra respecto a los segmentos / entorno…
tipologías de empresas / tamaños / opciones
estratégicas identificadas en la iniciativa clúster. • N.° asociados: siempre se recomienda que prime
la calidad sobre la cantidad.
• Nivel de desarrollo empresarial, medido en acti-
tud estratégica y de innovación, y no por tamaño • Sin embargo, no llegar a extremos: ni > 150 ni
de facturación o número de empleados. < 10
• Perfil de las personas de contacto (con poder de

decisión en sus respectivas organizaciones). El modelo de gestión y participación
Entendiendo que la sostenibilidad de las iniciati-
La estructuración de este grupo es siempre una vas clúster se basa, en esencia, en las relaciones
combinación de una definición previa del pro- que logran consolidarse a partir de una visión de
motor de la iniciativa y una autoselección de las futuro común, es prioritario construir un modelo
empresas. Obviamente este grupo no surge por de gestión y participación efectivo, y por ello hay
generación espontánea y hay que incidir en su con-
que entender los intereses y dinámicas de los dife-
formación aprovechando todas las actividades que
rentes perfiles de actores que participan en dicha
se desarrollan durante la puesta en marcha de la ini-
iniciativa, y comprender que son tan importantes
ciativa clúster o planteando actividades adicionales.
aquellos empresarios que, convencidos de la es-
Una vez definido y consolidado el grupo impulsor, trategia, deciden liderar procesos, como quienes
este debe: liderar, conjuntamente con el promotor se encuentran a la expectativa de los avances para
de la iniciativa, el modelo de gestión y toma de de- participar en aquellas acciones que responden a
cisiones; priorizar las acciones; representar a la ini- sus principales desafíos.
ciativa clúster; y promover su agenda estratégica a
niveles regional, nacional e internacional; velar por En este sentido, un esquema de gobernanza que
el cumplimiento de las líneas de actuación priori- diferencie niveles e intensidades resulta decisivo
zadas; y consolidar la coordinación con el promo- para mantener el vínculo con todos los públicos
tor de la iniciativa clúster. (a su medida y dando respuesta a sus motivacio-
nes de manera específica), entendiendo que, sea
Los líderes de la estrategia deben, desde el inicio, cual fuere el modelo de gobernanza que se im-
consensuar los criterios que fijan las reglas de ad- plemente, este debe responder esencialmente a
misión de participantes a la iniciativa clúster. Algu- criterios de eficacia en la comunicación, calidad
nos de los criterios propuestos son: en las interacciones y capacidad de generar con-
fianza.
• Empresas / agentes que sean parte integrante
del negocio en el que se enfocan, segmento es- Partiendo de estas premisas, en la Figura 3.6 se
tratégico de negocio. detalla un modelo base de gobernanza, en el que
puede evidenciarse el alcance de cada instancia
• Empresas / agentes clave para el desarrollo de sugerida y el perfil de quienes participan, como
proyectos de interés estratégico. puntos de partida para entender los diferentes
elementos que deben componer las iniciativas
• Posibles amenazas: inclusión de demasiados clúster cuando las abordamos desde su estructura
miembros en búsqueda de proyectos y clientes y modelo de gestión.
113
Figura 3.6. Modelo de gobernanza
QUIENES PARA QUÉ
LÍDERES - Núcleo duro Orientar desde la

COMITÉ ESTRATÉGICO
empresarial ESTRATEGIA
EMPRESAS ACTIVAS, Coordinar la

MESAS OPERATIVAS con interés en el desarrollo implementación de los
de los proyectos PROYECTOS
CLÚSTER NATURAL Comunicar y mantener el

PLENARIAS – Empresas e CONTACTO con la base
instituciones proyectos de la iniciativa clúster
Comité estratégico • Priorizar proyectos partiendo del foco estratégico.

Este comité es el espacio colegiado de dirección.
El Comité Estratégico está constituido por líderes • Analizar la pertinencia/conveniencia de proyec-
con conocimiento amplio del negocio y con ca- tos que se desarrollan en el territorio, con el fin
pacidad para la orientación de la iniciativa clúster. de buscar la alineación de esfuerzos y la optimi-
Como máxima instancia, su objetivo fundamental zación de recursos.
es dar la orientación estratégica para garantizar
que se mantiene el foco en la visión de futuro de- • Realizar acciones de relacionamiento y posicio-
finida para la iniciativa. Algunas de sus principales namiento de la iniciativa clúster ante los entes
responsabildades deben ser: de gobierno y los gremios, y convocar a empre-
sarios del negocio.
• Establecer el modelo de gobernanza y las reglas
de juego de participación en la iniciativa clúster. • Realizar seguimiento al desarrollo de la iniciativa
clúster a partir de la batería de indicadores que se
• Coordinar el diseño y la puesta en marcha de la haya establecido en función de los resultados del
agenda de implementación. proceso y los indicadores de impacto acordados.
COMITÉ Es un espacio que le permite a la iniciativa clúster mantener el sentido

de realidad desde el negocio. Este comité deberá estar integrado por empresas
ESTRATÉGICO
cuyo nivel de experiencia enriquezca el proceso de consolidación de la iniciativa,
y en el que ese núcleo empresarial mantenga una credibilidad que favorezca la
vinculación de los demás actores a través de la agenda que se establezca.
114
Capítulo 3
Mesas operativas • Definir enfoques y alcances de los proyectos

Las mesas operativas están integradas por em- priorizados por el comité estratégico.
presas activas de la iniciativa clúster (8 a 12 em-
presas por cada mesa) con interés y capacidad de • Definir el empresario líder que acompañará cada
desarrollar proyectos de alto impacto. El principal proyecto.
objetivo de las mesas operativas es coordinar la
implementación de acciones a partir del foco es- • Realizar analisis de capacidades de entidades de
tratégico establecido para la iniciativa clúster. En entorno, con el fin de orientar con precisión la
este sentido, las mesas se basan en un enfoque de participación de dichas entidades en las mesas
gestión por proyectos, en el que se establecen de y, por tanto, en los proyectos que se establezcan.
manera precisa los alcances, recursos y condicio-
• Relacionarse con las entidades de entorno para
nes de ejecución de las acciones priorizadas por el
comité estratégico. la formulación de proyectos.
• Proponer reglas de juego para la participación
Las temáticas y enfoque de cada mesa operativa de los diferentes actores en los proyectos lidera-
se establecen con base en las líneas estratégicas dos desde la iniciativa clúster.
de la iniciativa clúster. Este es un proceso dinámi-
co en función del nivel de avance de la agenda de • Apoyar la búsqueda de financiación para el de-
implementación y, por ende, del nivel de profundi- sarrollo de proyectos.
dad alcanzado en las acciones.
• Desempeñarse como conectoras entre el comi-
Entre otras, las responsabilidades de las mesas té estratégico y los demás espacios de participa-
operativas son: ción del clúster.
• Construir una agenda de implementación y pre- • Hacer seguimiento del avance e impacto de la
supuesto en su línea estratégica. agenda de implementación.
MESAS Si se entiende que las mesas operativas definen su agenda en función de proyectos,
la vinculación de las entidades de entorno resulta importante, partiendo de su capacidad
OPERATIVAS para dar lineamientos de método a partir de la formulación e implementación
de las acciones priorizadas. Para la vinculación efectiva de estas mesas resulta
entonces recomendable no solo realizar el mapeo de capacidades, sino un proceso de
conexión con la estrategia (inmersión estratégica), y favorecer desde los proyectos mismos
el fortalecimiento de sus capacidades en función de las nuevas demandas de servicios
especializados que se derivan de los retos definidos en dicha estrategia.
Plenaria clúster
El contar con un espacio abierto de comunicación objetivo sea comunicar los avances en la agenda
e interacción con las bases de la iniciativa clúster de implementación y motivar la participación en
reduce los riesgos de que esta se convierta en un los proyectos futuros.
‘club cerrado de empresarios’ y se limite a trabajar
con aquellos actores que, por su visibilidad y/o ni- Las plenarias deberán tener una periodicidad
vel de participación en los proyectos actuales, tie- establecida (se sugiere semestral) y debe ha-
nen una relación directa con el gerente del clúster cerse una invitación abierta a toda la base de
o con quien cumpla el rol de gestor. empresas del clúster natural y a las entidades
de entorno que tengan interés en aportar sus
Por esta razón resulta recomendable contar con un capacidades para el desarrollo del plan de ac-
espacio (bajo la figura de plenaria), cuyo principal ción.
115
PLENARIAS Las plenarias se convierten en espacios ideales para hacer pedagogía a partir
de la narrativa estratégica, enriquecerla con información actual de mercado,
y alinear a todos los actores con la visión de futuro que se ha definido.
En resumen, a medida que se avanza con los lí- empresarios, que los empodere en un modelo
deres de la estrategia en la implementación de ágil de toma de decisiones, para la puesta en
un modelo de gestión, se incrementa el nivel de marcha de espacios de participación que am-
madurez de la iniciativa clúster, lo cual consolida plíen la base con la que se trabaja en la iniciativa
su sostenibilidad a futuro, después de pasar por clúster. En este momento, todavía el liderazgo es
tres estadios de evolución (Figura 3.7). del promotor de la iniciativa.
• De la Expectativa generada en la construcción • De la generación de Compromiso de un grupo

de una visión de futuro de mayor valor y factible, limitado de empresarios en un modelo de toma
a un modelo de Participación que permita la de decisiones operativo, a un modelo de Go-
priorización de proyectos y su puesta en marcha. bernanza estratégica, en el que los empresarios
fijan las reglas de juego, los modelos de partici-
• De un modelo básico de Participación en pro- pación, la agenda de implementación priorizada
yectos, a la generación de Compromiso de los y el modelo de financiación.
Figura 3.7. Niveles de madurez del modelo de gobernabilidad y toma de decisiones
NIVEL DE MADUREZ
“Transformar las expectativas creadas “Instalar un modelo de decisión ágil “Tener un núcleo duro empresarial
en la iniciativa clúster en un modelo que trabaje a nivel operativo y a nivel consolidado como órgano decisor y
de trabajo con los empresarios, estratégico, que permita la puesta en un número importante (> 30 %) de
para empoderarlos y conseguir su marcha de proyectos e incremente el empresas vinculadas a los proyectos de
participación en la priorización”. compromiso de los empresarios implementación”.
en las decisiones”.
PARTICIPACIÓN COMPROMISO GOBERNANZA
Iniciativas que todavía no tienen un núcleo Iniciativas que ya tienen un grupo impulsor Iniciativas con un modelo de gobernanza y
impulsor estructurado de forma clara y muy identificado y algunos empresarios participando en participación claro e implementado y un núme-
poca participación de empresarios. proyectos, pero no hay una estructura de decisión ro significativo de empresas participando en
La ruta se gestiona desde dentro por el clara ni reglas de juego en la participación. distintos niveles de la operación de proyectos.
promotor (ej. Cámara). Los empresarios participan porque hay una convoca- Deciden los empresarios; el órgano promotor
(De la motivación ruta, a la participación en la toria pero todavía decide el promotor (ej. Cámara). acompaña.
priorización) (De la participación en la priorización, al (Del compromiso empresarial en las decisiones,
compromiso en el modelo de decisión) a un modelo de gobernanza consolidado)
116
Capítulo 3
En Colombia, y de acuerdo con los resultados del decisiones, priorización, liderazgo, etc., con reglas de
Sistema de Seguimiento, Medición y Evaluación juego claras. Con mucho esfuerzo se ha conseguido
(SSME) para Iniciativas Clúster 2016-2017, en gene- que exista, en los primeros años de vida de las inicia-
ral hay espacios de participación con los empre- tivas clúster, una masa crítica empresarial que par-
sarios, y existen equipos locales que gestionan la ticipa, compuesta mayoritariamente por pymes
iniciativa clúster. Sin embargo, se observa que falta nacionales, pero queda todavía mucho espacio por
un nivel mayor de estructuración de espacios de recorrer en cuanto a abrir espacios más amplios de
gobernanza con los empresarios para la toma de trabajo para aumentar el número de participantes.
CASO: INICIATIVA CLÚSTER ENERGÍA ELÉCTRICA ANTIOQUIA
ORIGEN DE LA En Medellín y Antioquia se formó la primera comunidad clúster

INICIATIVA del país, que agrupa a seis iniciativas bajo un modelo de gestión
público–privado. Esta apuesta se consolida como una estrategia
de ciudad liderada por la Alcaldía de Medellín, la Cámara de Co-
mercio de Medellín para Antioquia (CCMA), y los empresarios de
la región. La iniciativa tiene el apoyo de múltiples instituciones, y
busca promover el desarrollo y la competitividad empresarial de
Medellín y Antioquia.
Esta comunidad opera con una estrategia global, y cada iniciati-

va clúster se rige por una estrategia y un conjunto de acciones
particulares diseñadas de acuerdo con las necesidades del nego-
cio. Para la formación de esta Comunidad Clúster se priorizaron
las actividades económicas más destacadas en el departamento,
entre ellas la de energía eléctrica. Para determinar estos sectores se
tuvieron en cuenta aspectos, como participación en la economía,
experiencia en mercados internacionales, generación de empleo,
capacidad de integrar y fomentar otras actividades económicas,
oportunidades de mercado, e identificación de liderazgos públicos
y privados claros que dieran soporte al despliegue de la estrategia.
Así, el 23 de noviembre de 2006, como parte de esta estrategia de

ciudad se institucionalizó la Iniciativa Clúster de Energía Eléctrica
Medellín & Antioquia.
ASPECTOS La gobernanza de la Iniciativa Clúster de Energía Eléctrica está es-

tructurada en tres niveles. En primera instancia se cuenta con un
RELEVANTES DE LA Consejo Estratégico, compuesto por la Alcaldía de Medellín y la
CCMA, en cabeza de la Secretaría de Desarrollo Económico y la
ORGANIZACIÓN Presidencia Ejecutiva de la Cámara, respectivamente, y 6 empre-
sarios líderes (un representante por cada iniciativa clúster). En este
Y PLANEACIÓN DE Consejo se aborda la estrategia global de la Comunidad Clúster y
LA INICIATIVA temas transversales de entorno que tienen impacto en todas las
iniciativas.
117
Luego, en segundo y tercer niveles, y vinculados a la gobernanza

propia de la Iniciativa, se encuentra el Consejo Asesor y las Redes
de Trabajo. El Consejo Asesor está compuesto por un grupo de 9
miembros, que son representantes, de nivel directivo, de empresas
e instituciones clave en la cadena de valor del clúster. Este Con-
sejo vela por mantener la estrategia actualizada y enmarcada en
las tendencias del negocio. Por su parte, las Redes de Trabajo son
espacios compuestos por empresas interesadas en identificar y
gestionar proyectos de acuerdo con las temáticas de cada red. Es-
tas redes se respaldan con las capacidades regionales de diversas
instituciones de fomento a la competitividad. Las temáticas de las
Redes se eligen de acuerdo con la estrategia del clúster.
Actualmente, se cuenta con 6 Redes de Trabajo:
Grupo Redes (formación Red de Red de eficiencia

linieros, desarrollo de innovación energética
proveedores).
Red de Red de energía Medellín, Referente

internacionalización solar Internacional de
Conocimiento en
Energía Eléctrica
Las Redes de Trabajo son autónomas. Cada una define las reglas de
participación y de toma de decisiones, de acuerdo con las temáti-
cas, participantes y nivel de madurez. Sin embargo, se establecen
unos principios básicos en todas las redes: la voluntad de construir
conjuntamente, y la participación activa.
La Cámara de Comercio está encargada de brindar soporte a la

gestión de la iniciativa clúster, al desempeñar la función de se-
cretaría técnica. El equipo de gestión está compuesto por un di-
rector clúster y un profesional, ambos con dedicación de tiempo
completo. El equipo es apoyado a través de las capacidades de la
propia CCMA como back office (soporte administrativo, jurídico,
comunicacional, financiero y contable). La coordinación y el sopor-
te técnico de la iniciativa se financian en forma compartida por la
Alcaldía de Medellín y la CCMA. Por su parte, la implementación de
proyectos se financia con recursos públicos y privados, y se logran
contrapartidas en tiempo o dinero de los empresarios.
118
Capítulo 3
El clúster regional cuenta con 846 empresas. Por su parte, se identi-

ficaron 273 empresas en los segmentos estratégicos de la iniciativa
(producción y entrega de energía eléctrica, y soluciones para la in-
dustria de energía eléctrica), las cuales representan las empresas
objetivo de la estrategia. De estas empresas, se cuenta con la par-
ticipación de 142 (el 52 %) en las redes de trabajo.
Desde el momento de su institucionalización hasta 2012, el enfo-

que estratégico de la iniciativa se fundamentó en la gestión del
desarrollo. En este período los énfasis temáticos se vincularon a la
creación de lazos de cooperación y confianza, acciones para cierre
de brechas en el entorno del negocio, y construcción y fortaleci-
miento de capital social e institucional.
Una vez sentadas las bases de confianza con, y entre, los actores del
clúster, se avanzó a partir de 2013 hacia un enfoque de la iniciati-
va fundamentado en generación de negocios. De este modo, entre
2013 y 2014, con el acompañamiento de consultores especializados
y en conjunto con los empresarios, se realizó una evaluación estra-
tégica y se generó un nuevo plan de trabajo de la iniciativa. Buena
parte de este nuevo enfoque implicó la identificación, formulación
e implementación de proyectos estratégicos, y la búsqueda de fuen-
tes de financiación. A partir de ese momento, la estrategia se ha ajus-
tado constantemente en compañía de los empresarios, de acuer-
do con las nuevas tendencias del sector y los modelos de negocio
emergentes. Parte de esta revisión estratégica constante derivó en
la inclusión del trabajo interclúster en temáticas comunes con otras
iniciativas clúster: Textil, Turismo, Construcción y TIC.
La última revisión estratégica estableció 4 pilares: baja emisión

(energías renovables, movilidad inteligente y sostenible, así como
eficiencia energética y respuesta de la demanda); gestión inteli-
gente de la energía y servicios públicos (generación distribuida, re-
des inteligentes, almacenamiento, microrredes); economía circular
(gestión de residuos y Waste2Energy, cogeneración); y servicios de
conocimiento (ingeniería, consultoría, diseño, formación y desa-
rrollo tecnológico). Estos 4 pilares orientan el direccionamiento de
la iniciativa, el plan de trabajo y el despliegue de proyectos.

E IMPACTO Esta iniciativa clúster ha abierto un canal permanente de conver-
sación entre los diferentes actores del clúster, ha motivado la perti-
DE LA INICIATIVA nencia de los servicios de las entidades de entorno y ha contribui-
do a la identificación de nuevas oportunidades de negocios
Se destaca la implementación de las Redes de Trabajo como espa-

cio para articular los diferentes actores del clúster, alrededor de las
temáticas contempladas en las líneas estratégicas de la iniciativa.
119
Estos espacios han propiciado un ambiente de confianza para el

trabajo conjunto entre empresas, y de empresas con entidades de
apoyo. Como resultado, en algunas de las redes se ha logrado des-
plegar proyectos de impacto, por ejemplo en la Red de Eficiencia
Energética y en la Red de Energía Solar. Estos proyectos les han
permitido a las empresas participantes sofisticar su producto y
aportar a la competitividad regional con proyectos de eficiencia
energética.
En el grupo Redes, se ha desarrollado un proyecto de formación

de 500 linieros (técnicos en montaje y mantenimiento de líneas de
transmisión). Este proyecto busca superar la escasez de personal,
lo cual es una dificultad mayor para cumplir con la meta de cons-
truir 2.500 km de líneas de transmisión en el país. El proyecto tam-
bién significó la sinergia entre las principales utilities, entidades de
entorno y la academia.
Un resultado destacado de la iniciativa ha sido la creación de

FISE (Feria Internacional del Sector Eléctrico). Esta feria contó con
25.463 visitantes en 2015, de los cuales el 26 % estuvo constituido
por público internacional. De 2006 a 2015, el número de visitantes
ha crecido a una tasa promedio de 20 % cada año. La realización de
esta feria ha sido el resultado del trabajo conjunto de diversos ac-
tores del clúster y ha posibilitado tener una ventana internacional
para los empresarios de la región.
Con la consecución de recursos internacionales, se logró la rea-

lización de un proyecto respaldado por el grupo Redes y opera-
do por Unops, para el diagnóstico técnico-administrativo de 120
empresas potenciales proveedoras de las tractoras del sector, y el
desarrollo a profundidad de 60 de las mismas.
ACIERTOS
Combinación de liderazgos públicos y privados, con participación
activa del tejido empresarial del clúster en la toma de decisiones e
implementación de proyectos.
Iniciativas clúster como componente fundamental de la estrategia

de desarrollo económico de la ciudad por más de 10 años. Asimis-
mo, se resalta la importancia de desplegar las iniciativas a la par de
otras herramientas complementarias de fomento a la competiti-
vidad local, como las políticas de emprendimiento, formalización,
acceso a financiación, innovación, talento humano, internaciona-
lización, infraestructura, entre otras. Este elemento ha sido funda-
mental para dar soporte y sostenibilidad a las iniciativas clúster y
consolidar una Política de Desarrollo Económico en Medellín.
120
Capítulo 3
Equipo de gestión, con una dedicación de tiempo completo y res-

paldo de la Cámara de Comercio como secretaría técnica. Perfil del
Director Clúster con enfoque en negocios, rol articulador y recono-
cimiento de los empresarios.
Creación y fortalecimiento de capacidades locales que le den so-

porte a la iniciativa, incluyendo fuentes de financiación local para
la gestión e implementación de proyectos en el marco de la estra-
tegia de la iniciativa clúster.
RETOS
Ampliar espacios de participación a nuevas empresas en la gober-

nanza y las redes de trabajo, a partir de la actualización estratégica,
que incluyan empresas de construcción y TIC, con líneas de nego-
cio que complementen los servicios de las empresas del clúster
(trabajo interclúster).
Dinamizar todas las redes de trabajo, incluyendo las capacidades

de las entidades de apoyo y empresas que permitan el despliegue
de iniciativas y proyectos de impacto.
Adaptarse a los constantes cambios en el negocio, vigilando cons-

tantemente las tendencias y modelos de negocio emergentes en
el mundo.
Perfil de la gerencia ejecutiva

El perfil y las capacidades de la gerencia de la ini- marcarán también el éxito o fracaso y la velocidad
ciativa clúster y/o del equipo operativo son clave en la implementación estratégica:
para el funcionamiento, la coordinación y la puesta
en marcha de las dinámicas de trabajo con los em- • Una experiencia acumulada en la dinámica de
presarios. Ellos constituyen un habilitador para el la iniciativa clúster, con un minimo de 2-3 años,
modelo de gobernabilidad, la implementación para construir confianza con los empresarios.
de metodologías, y el liderazgo en la construc-
ción de la agenda de financiación. • Que exista un reconocimiento para liderarlos.
Si bien es verdad que sin una secretaría técnica, • Que puedan dedicar su tiempo exclusivamente
gerencia o equipo local operativo, es muy com- a dar velocidad al proceso.
plicado que surja una autocoordinación entre los
empresarios para la implementación de la agenda La organización del equipo técnico operativo de
estratégica construida, también es cierto que no la iniciativa clúster evoluciona en el tiempo y de-
cualquier equipo puede desempeñar este rol. Apar- pende de 4 variables clave, como puede verse en
te de su perfil y capacidades, hay 3 elementos que la Figura 3.8.
121
Figura 3.8. Variables clave para la consolidación del equipo técnico operativo
Política clúster
Otras variables:
regional/nacional
Nivel de finaciación,
Condicionantes
n.º de socios...
Programas de apoyo
Decisión estratégica
rol organización
clúster (rol en Grado de madurez de
proyectos, perfil CM la iniciativa clúster
+ tipo proyectos)
• Estrategias clúster regionales / nacionales, que • Estructura organizativa y modelo de financia-

definen el rol de las iniciativas clúster, su enfo- ción.
que y objetivos, frente al desarrollo económico
de cada región y el rol que debe ejercer cada En general, y así ha sido en Colombia, los clúste-
iniciativa, sobre todo en lo que se refiere a los res se inician con una estructura mínima (el clús-
programas de apoyo a estructuras de gestión de ter manager o gestor de la iniciativa), y se apoyan
las iniciativas clúster y a los fondos competitivos en las entidades de entorno para la identificación,
para los proyectos que existan. gestión y puesta en marcha de los proyectos. Has-
ta el momento, y en la mayoría de casos, en Co-
• Grado de madurez de la iniciativa clúster, en lombia las cámaras de comercio han sido las pro-
cuanto a, entre otros factores, participación, re- motoras e incubadoras de las iniciativas clúster, a
glas de juego, modelos de gestión, o proyectos las que han provisto de equipos operativos más o
implementados. menos exclusivos en función de las capacidades y
de la estrategia clúster de cada entidad, según se
• Rol de la organización clúster en la implemen- ha podido constatar en la aplicación del Sistema
tación de la agenda estratégica y la coordinación de Seguimiento, Medición y Evaluación (SSME) de
y articulación con las entidades de entorno pre- Iniciativas Clúster en Colombia, realizado en 2016
sentes en la región. y 2017.
122
Capítulo 3
Estos modelos, como el implementado en Colombia, de la iniciativa clúster no debe reemplazar nin-
por un lado deben tener estructuras de trabajo livia- gún rol que ya exista en la cadena de valor del
nas al inicio (un gerente y un apoyo), y por otro, tie- negocio, sino promover la asunción de responsa-
nen que poseer la flexibilidad de articularse con otras bilidades en el ecosistema para una gobernanza
entidades, agentes, partners, consultores, etc. presen- compartida. No se trata de tener un equipo nume-
tes en la región, que serán clave para la implementa- roso de cluster managers, sino de hacer un buen
ción de proyectos a mediano y largo plazos. cluster management a partir de la estrategia y el
Es importante también entender que el responsable modelo de gestión establecidos (Figura 3.9).
Figura 3.9. La articulación con el ecosistema, clave para una gestión de clúster multiplicadora
F F F
F AGENDA DE IMPLEMENTACIÓN
F
I I I
F I PLAN DE ACCIÓN I F
F I E E
E I
E
I E E E
Masa crítica empresarial Masa crítica Fondos de

institucional cooperación
Gobernanza + reglas de juego ESTRATEGIA Financiación e
+ narrativa estratégica inversión
Además de la estructura y su evolución, el perfil • Es capaz de captar ideas y transformarlas en

del cluster manager es clave y debe responder a las proyectos ambiciosos y de alto contenido es-
habilidades necesarias para implementar la agen- tratégico (conector de intereses).
da estratégica. Existen muchas definiciones sobre
el perfil del cluster manager, pero en general se po- • Tiene la capacidad de promover, con los me-
drían resumir en las siguientes: jores expertos, la implementación de los pro-
• Tiene capacidad de definir proyectos y gestio- yectos definidos, y construir así una red de
nar su formulación a partir de la agenda estraté- conocimiento internacional conectada con la
gica con entidades del ecosistema. iniciativa clúster.
123
• Es proactivo, tiene facilidad de interacción y ar- situaciones sobre las cuales hay que avanzar hacia
ticulación con empresas y agentes de entorno. el siguiente estadio (Figura 3.10):
• Es clave, desde el inicio, contar con un equipo
• Tiene capacidad negociadora y de alcanzar local reconocido por los empresarios; es decir,
consensos. que en el desarrollo de la iniciativa clúster este
equipo haya conseguido entablar un diálogo in-
• Experiencia teligente sobre el negocio y sea reconocido por
• Preferiblemente en el sector privado: 5-10 años los empresarios.
de experiencia.
• Preferiblemente en posiciones comerciales. • Una vez consolidado el equipo local, debería
• Liderazgo de proyectos con múltiples partici- emerger la figura de un gerente de la iniciativa
pantes de diferentes organizaciones. clúster exclusivo y con una perspectiva a largo
• Idiomas. plazo. Debería trabajar con un enfoque de crear
mas espacios de participación y acelerar los proce-
Al igual que con el modelo de gestión, a medida sos de implementación de la agenda estratégica.
que la implementación del modelo de gobernan-
za avanza, también deben hacerlo tanto la profe- • El gerente de la iniciativa clúster debe consolidar-
sionalización del equipo gestor como su estruc- se como cluster manager, con capacidad de liderar
tura de trabajo, consolidando la confianza de los la implementación y la gobernabilidad de la iniciati-
empresarios líderes y la capacidad de gestionar y va clúster, y es capaz de repartir roles y responsabili-
articular la implementación de la agenda estraté- dades en el ecosistema, para la instalación de la na-
gica. En este sentido se pueden encontrar distintas rrativa estratégica en todos los actores de la región.
Figura 3.10. Niveles de madurez de la gerencia ejecutiva
NIVEL DE MADUREZ
“El equipo local ha liderado la imple- “Existe un gerente o equipo exclusivo “Existe un gerente o un equipo exclusivo
mentación de la iniciativa clúster y (con al menos 1 año de trabajo en el (con más de 2 años de trabajo en el
tiene cierto nivel de reconocimiento clúster) para la gerencia de proyectos clúster) para la gerencia de proyectos de
de los empresarios; es capaz de de la iniciativa, con un perfil más de la iniciativa, con un perfil avanzado de
convocarlos”. organizador de reuniones y de conoci- interlocución con los empresarios (ejerce
miento de los empresarios”. liderazgo) y con capacidad de definir
proyectos y gestionar su formulación
EQUIPO LOCAL GERENTE DE RUTA entendiendo la estrategia”.
CLUSTER MANAGER
Iniciativas donde el equipo local tiene Iniciativas en las que el equipo tiene un
cierta confianza de los empresarios por haber histórico con los empresarios y es capaz de
liderado el proceso de iniciativa cluster pero sentarlos en mesas para priorizar proyectos o Iniciativas en las que el equipo ha implemen-
todavía no es capaz de organizar niveles de reunirlos cuando hay una convocatoria para tado niveles de gobernabilidad y es capaz de
gobernabilidad que participen. gerenciar a los empresarios frente a unas reglas
de juego, y lidera las metodologías de trabajo
para la definición y gestión de los proyectos-
124
Capítulo 3
En Colombia, en general y según los resultados Articulación del entorno para implementar una
del Sistema de Seguimiento, Medición y Evalua- estrategia de especialización inteligente
ción (SSME) para Iniciativas Clúster 2016-2017, los Uno de los pilares de las iniciativas clúster es la me-
equipos locales / cluster managers tienen un perfil jora de la calidad del entorno (Porter, 1990) (Figu-
alto (estudios, experiencia e idiomas) y reconoci- ra 3.11). Esta mejora depende esencialmente de la
miento de los empresarios en roles de valor, pero vinculación tanto de la política pública nacional,
predomina todavía el tiempo parcial y una alta regional y local como de las instituciones de edu-
rotación, que impactan directamente en la capa- cación superior, del Sena y de otras entidades que
cidad de gestión y de ejecución de las iniciativas tienen vinculación con el segmento estratégico de
clúster. negocio, para promover la especialización de los
servicios y la adecuación de los programas a los
retos estratégicos de la iniciativa clúster.
Figura 3.11. Actores clave del ecosistema para la mejora de la calidad del entorno
DE ENTORNOS ESTÁTICOS GENERALISTAS A ECOSISTEMAS DINÁMICOS ESPECIALIZADOS
NUEVO ESPACIO DE DIÁLOGO Alcaldía, Centros tecnológicos

PÚBLICO-PRIVADO Gobernación o de innovación
...
Empresas
Mejorar la calidad Universidades
del entorno para
hacer negocios
Competencias, roles
Formación
Gremios y responsabilidades profesional
Organización
Cámaras
clúster
125
Las interacciones que pueden surgir de las diversas siones, la narrativa del territorio, los ecosistemas de
redes de un clúster son las encargadas de formar innovación regional, etc. Cuando esto sucede, el
los vínculos que fomentan la dinámica del mismo. nivel de madurez del ecosistema es mucho más
Tales relaciones, y la proximidad entre actores, pue- sostenible y se establece un diálogo público-pri-
den incrementar el intercambio de recursos y de vado inteligente alrededor de la estrategia, que
conocimientos formales e informales, lo cual crea acelera la implementación estratégica y mejora la
externalidades positivas que tienden a atraer al relación público-privada, lo cual facilita el creci-
clúster a más actores económicos (The Danish Shi- miento, la competitividad y por tanto la prosperi-
powners’ Association, 2010). Según Porter (2000), dad para la región, con mejor calidad de vida para
los clústeres constituyen un vehículo para que los sus ciudadanos (mejores sueldos, mejores infraes-
actores, las empresas, el gobierno y las institucio- tructuras, más empleo, mejor educación, mayor
nes locales dialoguen sobre la forma de organizar nivel de atracción de inversiones, etc.).
los esfuerzos de desarrollo económico, ofreciendo
mecanismos de colaboración público-privada. En el caso de las instituciones de formación y
conocimiento, es muy importante que vayan
La evidencia muestra que cuando las empresas incorporando en sus estrategias corporativas
se organizan en clústeres se requiere también de regionales los elementos clave de la agenda es-
instituciones asociadas, vinculadas por objetivos tratégica y alineen sus programas de formación,
comunes y complementariedades, que permitan, servicios tecnológicos y de conocimiento, y la I+-
a través del trabajo articulado, sentar las bases de D+i, en función de los desafíos estratégicos de las
un sistema económico regional integrado, que lle- iniciativas clúster.
ve a un desarrollo sostenido tanto de las empresas
como del territorio en el que se ubican. De este Para las instituciones de formación y conocimien-
modo, el diálogo entre los actores se concentra en to esta es una oportunidad para construir espacios
cuestiones de política de desarrollo productivo y colaborativos de trabajo con la industria, y generar
de generación de ventajas competitivas, tanto del programas formativos especializados, para poner a
territorio como de las empresas (CID, 2012). diponibilidad de la región nuevos perfiles profe-
sionales o fortalecimiento de los existentes. Tam-
Precisamente, los clústeres son concentraciones bién es importante que los proyectos de I+D+i o
de empresas y organizaciones interrelacionadas, las infraestructuras de investigación de estas ins-
consideradas como motores importantes para el tituciones puedan alinearse con los retos de los
crecimiento económico y la creación de riqueza mercados a largo plazo y producir capacidades
(Laur, Klofsten, & Bienkowska, 2012). De esta for- para realizar, por ejemplo, desarrollo más rápido
ma, las firmas interactúan, entre otras: con institu- de producto. Además, estas instituciones son pri-
ciones educativas, por ejemplo las universidades, mordiales también en la formulación y puesta en
para el desarrollo y difusión de conocimiento tá- marcha de proyectos y su conexión con entida-
cito y el talento; con agencias gubernamentales, des financiadoras /cooperantes.
para la inversión o el apoyo regulatorio; y con una
variedad de servicios privados complementarios La gobernanza de la iniciativa clúster debe arti-
de soporte, como los bancos, asociaciones para cularse con las instituciones de entorno gestoras
fomento de la innovación. de los ecosistemas dinámicos, para definir roles
y responsabilidades de todo el ecosistema en
Es clave, entonces, que la política pública entien- cada uno de los instrumentos necesarios para la
da la estrategia y vincule sus programas de de- implementación. Las Comisiones Regionales de
sarrollo a la agenda estratégica definida en cada Competitividad (CRC) deben ser el actor clave
iniciativa clúster, incorporando en los planes de y deberán articularse para facilitar estos procesos
desarrollo, tanto locales como regionales, elemen- y liderarlos como interlocutoras válidas en todos
tos fundamentales para el desarrollo de las agen- los niveles (nacional, regional y local). En este sen-
das estratégicas en, por ejemplo, la financiación de tido, el rol de las CRC debería ser, frente a entida-
proyectos, la promoción de infraestructuras espe- des como universidades, centros tecnológicos,
cializadas clave, la estrategia de atracción de inver- o a políticas públicas locales, departamentales y
126
Capítulo 3
nacionales, el de propiciar la articulación de las formación, acceso a capitales, I+D+i, atracción de

iniciativas clúster con las entidades de entor- talento humano a partir de la gestión de una red
no y la construcción de capacidades regionales de conocimiento, transferencia tecnológica, y de-
para fortalecer los ecosistemas alrededor de las sarrollo de industrias auxiliares competitivas, como
iniciativas clúster, en temas como programas de se describe en la Figura 3.12.
Figura 3.12. Áreas transversales y verticales de intervención para la mejora de la calidad del entorno
ÁREAS TRANSVERSALES ÁREAS VERTICALES

OIL & GAS SALUD CONST. ... ...
Formación especializada y desarrollo
de nuevos perfiles profesionales CONOCIMIENTO
Plataforma de inteligencia y acceso a (MERCADO)
mercados (nacional e internacional) INNOVACIÓN
Fortalecimiento empresarial y MODELO DE
gestión estratégica OPERACIONES
VERTICALIZACIÓN
Ecosistema de innovación y BUSINESS
transferencia tecnológica DEVELOPMENT
Aceleración, financiación, servicios
avanzados y crecimiento empresarial FORMACIÓN
CONSTRUCCIÓN DE
ENTIDADES ENTORNO CAPACIDADES LOCALES GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
(Atracción talento, formación, transferencia)
En este sentido, y a modo de resumen, a medida • De un entorno ajeno a las iniciativas clúster a
que hay una mejor articulación entre la agenda un entorno que participa en la construcción de
estratégica de futuro (definida por los empresarios la estrategia durante el proceso de iniciativa clús-
de la iniciativa clúster) con los programas y polí- ter, y después se alinea en la implementación de
ticas públicas desplegados por las entidades que la estrategia participando en proyectos concre-
forman el ecosistema de entorno a través de espa- tos o incluso convirtiéndose en su formulador.
cios colaborativos de trabajo, se va consolidando
una dinámica de especialización inteligente en • De un entorno que participa a un entorno que
el territorio, con un compromiso consciente de las se coordina con la iniciativa clúster, participa de
entidades de entorno, y unos roles y responsabili- su gobernanza, ayuda a priorizar los proyectos e
dades coordinados con la agenda estratégica de incluso incorpora la narrativa estratégica en los
futuro, con lo cual se acelera su implementación planes de desarrollo o en los nuevos programas
(Figura 3.13), así: de formación.
127
• De un entorno que se coordina con la ruta, a un adaptado o desarrollado programas de forma-

entorno especializado frente a los retos estraté- ción, infraestructuras de I+D+i, políticas públicas
gicos de la iniciativa clúster, y que por tanto ha especializadas, etc.
Figura 3.13. Niveles de madurez de la calidad del entorno
NIVEL DE MADUREZ
“Las IES y la política pública partici- “Las IES y la política pública participan “Las IES y la política pública especializan
pan en la iniciativa clúster y existe en la gobernabilidad y en los proyectos su oferta (formativa, I+D…) y progra-
un diálogo público-privado para la de la iniciativa clúster”. mas de apoyo en función de la imple-
coordinación en la implementación mentación de la estrategia y promueven
de la estrategia”. la instalación de nuevas capacidades en
el territorio”.
ENTORNO ENTORNO ENTORNO
PARTICIPANTE COORDINADO ESPECIALIZADO
Iniciativas clúster en que las IES y/o la Iniciativas en que las IES y/o política pública Iniciativas en que las IES y/o la política
política pública han participado y entienden la participa de alguna forma o en la goberna- pública han desarrollado servicios o progra-
estrategia. bilidad de la iniciativa clúster o en proyectos mas de apoyo enfocados al desarrollo de la
(De entorno indiferente a entorno participante) concretos. estrategia de la iniciativa clúster.
(De entorno participante a entorno (De entorno coordinado a entorno
coordinado) especializado)
CASO: INICIATIVA CLÚSTER DE CAFÉ DE ANTIOQUIA
En la región Medellín–Valle de Aburrá, desde la década 2000-2010

ORIGEN DE LA se formalizó una estrategia de desarrollo y competitividad basada
INICIATIVA en clúster. En efecto, se formó allí la primera comunidad clúster del
país, la cual agrupó a seis iniciativas bajo un modelo de gestión
público–privado. Esta apuesta se consolidó como una estrategia
de ciudad liderada por la Alcaldía de Medellín, la Cámara de Co-
mercio de Medellín para Antioquia (CCMA), y los empresarios de
la región, con el apoyo de múltiples instituciones; la iniciativa ha
128
Capítulo 3
buscado promover el desarrollo y la competitividad empresarial

de Medellín y Antioquia.
En 2012, se decide desde la CCMA llevar el conocimiento acumu-

lado en el Valle de Aburrá, con la estrategia de comunidad clúster,
hacia las demás subregiones donde ella tiene injerencia, con la
intención de robustecer las estrategias de intervención en territo-
rios menos desarrollados. Para alcanzar esta meta se empezaron a
priorizar apuestas productivas por subregión. Una vez iniciado el
proceso, ocurre que este coincide, en 2013, con el programa Ru-
tas Competitivas, del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo
(MinCIT). En Antioquia se decide participar en ese programa, para
fortalecer apuestas productivas fuera del Valle de Aburrá, con prio-
ridad en café y cacao. Estos dos productos cubrían las subregiones
del departamento y permitían afianzar la estrategia de la CCMA de
impactar de una forma más estructurada estos territorios.
Para este nuevo proceso en las subregiones, se aprovecharon las

bases ya construidas desde la CCMA en intervenciones clúster, y
se complementaron con la metodología transferida por Rutas
Competitivas, lo cual facilitó el trabajo en la estructuración de la
Iniciativa Clúster de Café. Siguiendo la metodología de Rutas Com-
petitivas, se realizó una caracterización exhaustiva del clúster, se
concertaron las opciones estratégicas y la visión de futuro de la
iniciativa y se construyó un Plan de Acción, validado en plenaria
por todos los actores. A partir de la estrategia definida y las líneas
del plan de acción, se estableció la gobernanza de la iniciativa
clúster, al vincular liderazgos empresariales y de entidades aliadas,
que acompañaron desde el comienzo la aplicación de la metodo-
logía de Rutas Competitivas, y se empezaron a formular los prime-
ros proyectos. Para comienzos de 2018, esta iniciativa ha logrado
tener continuidad, posicionar la estrategia, implementar diversos
proyectos y consolidar su gobernanza, y ha contado con lideraz-
gos públicos y privados claros.
ASPECTOS La Iniciativa Clúster de Café de Antioquia cuenta con tres instancias

de gobernanza. La primera de ellas es el comité estratégico, inte-
RELEVANTES DE LA grado por la Gobernación de Antioquia, la Alcaldía de Medellín, la
ORGANIZACIÓN CCMA, y cuatro empresarios líderes. Este comité está encargado de
garantizar el seguimiento del foco estratégico de largo plazo de la
Y PLANEACIÓN DE iniciativa. Se cuenta igualmente con un comité técnico integrado
por las cuatro cooperativas de caficultores del departamento, pro-
LA INICIATIVA ductores de café verde, transformadores, tiendas especializadas, el
Comité Departamental de Cafeteros, el Sena (a través del Centro
de Recursos Renovables La Salada) y la CCMA. El comité técnico
tiene como objetivo garantizar la implementación de acciones a
partir del foco estratégico. Por último, se cuenta con unas plenarias
semestrales, en las cuales se reúnen todos los actores del clúster,
129
con el fin de socializar los diferentes proyectos y actividades desa-

rrolladas y por desarrollar, además de vincular a nuevos actores.
Desde cuando se inició el proceso de estructuración de esta ini-

ciativa clúster, se ha decidido de forma consensuada que la CCMA
ejerciera la secretaría técnica, pues esto crea condiciones para que
la iniciativa vaya adelante, gracias a la capacidad de articulación,
convocatoria, gestión de recursos, y credibilidad con que cuenta
esa entidad entre los diferentes actores. De igual manera, como
apoyo a la estrategia, la CCMA ha puesto a disposición de la inicia-
tiva las áreas de comunicaciones y mercadeo.
La Iniciativa Clúster de Café de Antioquia ha identificado dos seg-

mentos de negocio, en los cuales son distintos los factores clave de
éxito para competir. Estos segmentos de negocio son: Café verde y
Café tostado. Para cada uno de ellos, desde la estructuración de la
iniciativa, se ha diseñado un plan de acción con el fin de lograr las
opciones estratégicas de futuro definidas, vinculadas con el posi-
cionamiento en mercados de mayor valor.
Para ampliar los espacios de participación empresarial de una for-

ma estructurada, e implementar las líneas de trabajo derivadas del
Plan de Acción, se crearon 4 mesas de trabajo: Internacionalización,
Transferencia de Conocimiento e Innovación, Desarrollo de Canales
de Comercialización, y Promoción de Cultura. Cada mesa de traba-
jo es liderada por un empresario y cuenta con una agenda y una
dinámica propias. También existe un espacio de tertulias empresa-
riales, a donde se invita a expertos para debatir tendencias del ne-
gocio relacionadas con los segmentos estratégicos. A las tertulias
se convoca a todos los actores del clúster. Las mesas de trabajo, las
plenarias y las tertulias se constituyen, también, en otra estrategia
para llegar a todos los interesados en tomar parte en la iniciativa.
La Iniciativa Clúster de Café de Antioquia ha logrado vincular 96

actores, entre los cuales se encuentran productores, cooperativas,
transformadores y comercializadores. Las cuatro cooperativas de ca-
ficultores de Antioquia asocian cerca de 20.000 afiliados, lo que re-
presenta alrededor del 20 % de los productores del departamento.
Para la implementación de proyectos se tienen contempladas dos

agendas. La primera se refiere a lo que puede desarrollarse con las
capacidades instaladas regionales, como promoción de consu-
mo, participación en eventos comerciales, transferencia de cono-
cimiento, y formación. La segunda contempla los proyectos que
requieren de recursos adicionales para desarrollarse.
La estrategia de financiación se basa en identificar aliados que

compartan los lineamientos estratégicos de esta iniciativa clúster, o
130
Capítulo 3
fuentes de cofinanciación coherentes con dichos lineamientos. En

otras palabras, la agenda de trabajo no se diseña pensando en la
fuente de financiación, sino en lo que el clúster necesita. Vinculada
a esta estrategia de obtención de recursos, cada dos años se rea-
liza una rueda de financiación, donde los líderes de esta iniciativa
presentan proyectos ante potenciales financiadores. En la próxima
rueda se espera convocar a instituciones de cooperación, de banca
comercial e inversionistas. En total se encuentran en ejecución 6
proyectos, por valor de $ 4.500 millones de pesos, cuya financiación
se ha logrado a través de alianzas con actores de esta iniciativa, en-
tidades aliadas y empresarios.

E IMPACTO La estrategia definida para esta iniciativa permitió darle un giro
cualitativo a un producto tradicional en el departamento y en el
DE LA INICIATIVA país, como el café, trabajándolo con una apuesta orientada al posi-
cionamiento en mercados de mayor valor.
La transferencia de conocimiento del programa Rutas Compe-

titivas logró su objetivo de fortalecer las capacidades instaladas
regionales, para intervenir de forma estratégica las apuestas pro-
ductivas. A pesar de que ya se tenía un conocimiento sobre es-
tructuración de iniciativas clúster, esta fue una oportunidad para
actualizar la metodología, complementarla y adaptarla a la reali-
dad de las subregiones. iNNpulsa Colombia acompañó el diseño
de la hoja de ruta del Clúster de Café en Antioquia, en la cual se
definieron dos planes de acción para los diferentes segmentos de
negocio, Café verde y Café tostado.
Compromiso con esta iniciativa por los empresarios participantes,

con una vinculación proactiva en los espacios de toma de deci-
siones y de implementación de proyectos. Los empresarios más
activos han logrado ‘apropiarse’ de la iniciativa, de su estrategia, y
aportan tiempo y recursos para la implementación de proyectos y
actividades.
Vinculación activa de entidades regionales a la iniciativa, las cuales

han adaptado sus servicios para dar respuesta a los retos estraté-
gicos de las empresas del clúster. Esto ha permitido que las enti-
dades ganen pertinencia en su oferta y estrechen su relación con
los empresarios. Además, las entidades aliadas son clave en la for-
mulación e implementación de proyectos. Es un logro destacable
que entidades y entes gubernamentales que no participaron en la
estructuración de la iniciativa se hayan vinculado y acercado a la
Iniciativa para apoyar la implementación de su Agenda.
131
Dar señales a la política pública regional sobre las necesidades estra-

tégicas de las apuestas productivas del departamento, en el marco
de la Comisión Regional de Competitividad.
Adicionalmente, en 2017, a través de la plataforma Aldea, de iNNpul-

sa Colombia, fueron apoyados 4 proyectos de emprendimiento del
clúster, así: Turismo Experiencial de Café, Innovación en productos
derivados de café, Servicios de formación especializada, y Promo-
ción de cultura.
ACIERTOS
Participación activa en la construcción de la estrategia de actores
clave del clúster, lo que ha permitido que se apropien de la iniciativa
y estén alineados con la visión definida de futuro.
Tener un foco estratégico centrado en opciones de mercado vin-

culadas a la generación de valor y no a estrategias indiferenciadas.
Asimismo, tener la claridad de que la estrategia guía la estructura-

ción de la gobernanza y la construcción de la agenda de la iniciativa,
de modo que todo lo que se decida y se implemente sea coherente
con la estrategia.
Sostener una dinámica constante guiada por una agenda clara y

concertada, manteniendo regularidad en los espacios de gober-
nanza y de implementación de actividades y proyectos.
Ofrecer siempre contenidos nuevos y pertinentes para los encuen-

tros con los empresarios y entidades participantes.
La iniciativa es parte de la agenda de la CCMA, entidad que ejerce

como Secretaría Técnica, lo cual representa un respaldo para los em-
presarios, pues esto da señales de ser una estrategia de largo plazo.
Adicionalmente, el proceso de estructuración de la iniciativa clúster
le ayudó a la CCMA a entender con mayor profundidad el nego-
cio, y le permitió tener el reconocimiento de los empresarios como
interlocutores válidos en las discusiones estratégicas sobre retos y
oportunidades del negocio.
El trabajo colaborativo entre empresas, y de empresas con entida-

des de apoyo, se logra una vez se consolida un clima de confianza
en la iniciativa, se tiene una visión de futuro compartida, y se evi-
dencian beneficios individuales y colectivos, al enfrentar conjunta-
mente retos comunes.
132
Capítulo 3
RETOS DE FUTURO DE LA INICIATIVA
Desarrollar reglas de juego formales para la gobernanza, estructu-

rando un esquema de gobierno corporativo.
Consolidar un sistema de medición y seguimiento del comporta-

miento de las empresas participantes en la iniciativa clúster.
Convertir la estrategia de las iniciativas clúster subregionales en po-

lítica pública departamental, para respaldar la mejora de la calidad
del entorno, en busca de facilitar el incremento de la competitivi-
dad de las subregiones.
Evaluar en 2020 cómo ha evolucionado esta iniciativa clúster y, de

acuerdo con esa evaluación, decidir cómo debe adecuarse la go-
bernanza.
Incrementar las capacidades de todos los actores del clúster, de for-

ma que toda la cadena de valor se vea permeada de la estrategia de
agregación de valor. Especialmente, lograr llegar a los productores
de una forma más efectiva como base de la cadena.
Metodologías de trabajo y reglas cipación en proyectos acordadas por, y con, los

de juego en la implementación de la empresarios constituye un requisito mínimo para
agenda estratégica tener un entorno de trabajo confiable, en el que
se puedan desplegar ideas, proyectos y colabora-
Existen tres elementos clave que aceleran la im- ciones estratégicas entre ellos.
plementación de la agenda estratégica y poten-
cian el impacto de las iniciativas clúster, a corto Si bien es verdad que cada iniciativa clúster debe
plazo, en su puesta en marcha; y a mediano y largo acordar sus propias reglas de juego y estas se irán
plazos, en su sostenibilidad. Estas son: unas reglas fortaleciendo a medida que haya más experiencia
de juego que permitan crear espacios de confian- en la implementación y ejecución de proyectos,
za entre los empresarios, unas metodologías de algunos puntos importantes se deben considerar
trabajo que permitan crear espacios de participa- acerca de esta iniciativa:
ción sobre temáticas estratégicas, y una agenda
de implementación que permita trabajar con una • Debe ser una plataforma para facilitar la iden-
visión a mediano-largo plazo con proyectos con- tificación y generación de proyectos (indi-
cretos formulados y con un cronograma definido. viduales, colaborativos o transversales); debe
contribuir a crear los espacios de colaboración,
Reglas de juego en el modelo de participación participación y de trabajo para que se ejecuten
en proyectos a partir de la priorización con los empresarios
La definición de las reglas de juego es uno de (plantea las temáticas / busca los partners / or-
los puntos más importantes a la hora de definir ganiza los grupos de trabajo / busca los recursos
el modelo de puesta en marcha de proyectos en disponibles / difunde los resultados).
la iniciativa clúster, y será uno de los factores que
marcarán claramente el éxito o el fracaso de esta. • Debería liderar los proyectos transversales de
La definición de unas reglas de juego de parti- la agenda estratégica.
133
• Debería promover la definición de proyec- facilitar la detección, definición y formulación y

tos colaborativos impulsados por el clúster, ejecución de los proyectos.
y crear los espacios para que se pongan en
marcha, siempre dentro del marco estratégi- En la definición de roles y responsabilidades (Figura
co acordado. 3.14) se deben contestar las siguientes preguntas, y
en función de ellas establecer una hoja de ruta acer-
• Debe facilitar la articulación de proyectos co- ca de cómo proceder desde la iniciativa clúster:
laborativos que puedan ser promovidos y li-
derados por las empresas, con la posibilidad • ¿Quién promueve los proyectos? ¿La iniciativa
de labelización de los proyectos por la iniciativa clúster, los empresarios, las entidades de entorno
clúster. regionales, los proyectos nacionales?
• No debería servir a empresas individuales (más • ¿Quién lidera y quién participa? Es clave en
allá del apoyo, orientación estratégica, etc.). este aspecto tener un conocimiento previo de
las empresas, que deben tener las capacidades
• Posibilita la colaboración con empresas y centros mínimas para participar, así como de las perso-
‘no miembros’ del clúster, complementarios pero nas de cada empresa que quieren participar, que
necesarios para la ejecución de los proyectos. deben tener criterio y capacidad de decisión. En
cada caso se recomienda identificar liderazgos y
En el proceso de puesta en marcha de los proyec- realizar una selección concreta.
tos se debe, por un lado, definir los roles y res-
ponsabilidades de todos los actores vinculados • ¿Cuál es el rol de los participantes y agentes de
en función de las reglas definidas para cada pro- entorno en la definición y gestión de proyectos
yecto, y, por otro, definir las herramientas que se (¿qué hacen?, ¿quién presenta los proyectos?,
pondrán a disposición en cada momento para ¿quién se queda con los resultados?).
Figura 3.14. Roles y responsabilidades de los actores de una iniciativa clúster en el ciclo de vida de un proyecto
Análisis y detección Creación Consorcio Preparación Propuesta Ejecución y Gestión

de proyectos con los Partners / Business Plan del Proyecto
¿Cómo se convierte en $ para

¿Quién lidera? ¿Quién lidera? ¿Quién redacta?
el clúster?
¿Quién aporta temas? ¿Quién decide temas? ¿Quién lidera?
¿Peaje vía participación en I+D?
¿Quién participa? ¿Quién participa y quién NO? ¿Lo hacemos internamente o
¿Cuota a éxito?
¿Seguimos con el proyecto? externamente?
¿Gestión del proyecto?
¿Rol centros tecnológicos?
¿Rol empresas gestión ayudas?
134
Capítulo 3
Metodologías de trabajo temáticas estratégicas y/o proyectos concretos, se

La puesta en marcha de metodologías de traba- deberán poner en marcha y gestionar nuevos espa-
jo incide tanto en la implementación de una gocios de participación, como grupos de trabajo en-
bernabilidad sostenible que permita poner a tra- focados a la temática estratégica para la definición
bajar a los empresarios alrededor de la estrategia, concreta de los proyectos y, más adelante, durante
como en la capacidad de definición de la agenda la ejecución del proyecto, para la conformación de
de implementación con temáticas estratégicas consorcios para la implementación.
actualizadas, lo cual deja que se transite de una
visión estática del plan de acción, diseñado en En este momento, a la iniciativa clúster le surgen
el proceso de puesta en marcha de la iniciativa dos desafíos concretos: el primero es de gestión
clúster, hacia un espacio dinámico y recurrente operativa de todos los espacios de participación
de decisión, priorización y acción de los empre- que se van creando. En este punto son clave, por
sarios y el ecosistema, en una auténtica dinámica una parte, la articulación con el ecosistema re-
de clúster. gional, para repartir roles y responsabilidades en
función de las habilidades y capacidades de cada
Desde el punto de vista de la estrategia operativa, entidad; y por otra, la capacidad de la iniciativa
hemos visto cómo la organización más estratégica para liderar la gestión de estos espacios, como ya
pivota sobre el comité estratégico y las mesas ope- hemos explicado en apartados anteriores. En la Fi-
rativas, que se forman a partir de los ejes estratégi- gura 3.15 podemos ver los niveles de trabajo que
cos de la visión de futuro acordada con los empre- se pueden llegar a crear en una iniciativa clúster
sarios. A medida que las mesas operativas prioricen cuando se genera dinámica de clúster.
Figura 3.15. Niveles de trabajo de una iniciativa clúster
Composición El comité estratégico está constituido por los representantes

COMITÉ ESTRATÉGICO de las empresas e instituciones aliadas que gestaron la estrategia y con capacidad
de tomar decisiones.
Composición Empresarios del comité estratégico; otros empresarios

COMITÉ TÉCNICO - invitados del clúster e instituciones de entorno que aporten valor agregado en
Mesa de trabajo temático cada temática. Definir áreas de interés en las cuales promover proyectos y hacer
difusión de los resultados para conformar consorcios de desarrollo de proyectos.
Composición Empresarios que cumplen con los requisitos marcados

GRUPOS DE TRABAJO DE por la mesa de trabajo temática. El objetivo es realizar grupos de
DEFINICIÓN DE PROYECTOS trabajo para definir proyectos concretos de los que deben conformarse
consorcio(s) de proyecto.
Composición Empresarios que han liderado las mesas de trabajo

CONSORCIOS PROYECTO(S) y otras empresas e instituciones que aporten valor a la composición del
consorcio para el desarrollo del proyecto.
135
El segundo desafío para la iniciativa clúster con- y transformarlas en proyectos listos para su ejecu-
siste en que sea capaz de proponer metodologías ción. La metodología de trabajo para la generación
de trabajo ágiles, transparentes y efectivas, que de proyectos debería incluir como mínimo cuatro
permitan detectar nuevas temáticas estratégicas fases (Figura 3.16):
Figura 3.16. Fases, objetivos y roles en metodologías de generación de proyectos en iniciativas clúster
1
2 3 4
Definición de escenarios
de aplicación, áreas de Difusión de los Grupos de trabajo: Creación consorcio(s)
interés,prospectiva de resultados análisis y detección proyecto(s)
mercado, tendencias, ‘Open Conference’ de proyectos
oportunidades…
Responsable de iniciar/ Responsable: Clúster Responsable: Cluster con la Responsable: Empresas de cada
promover: Clúster con la mesa Participantes: Total empresas mesa de trabajo temática consorcio
de trabajo temática Participantes: Empresas que Participantes: Empresas del
Metodología: Sesión abierta
Participantes: Lideran un en la que se difunden los cumplan con los requisitos de consorcio
subgrupo de la mesa de trabajo principales resultados del punto ‘expertise’ de los potenciales Metodología: El consorcio define
+ invitación de empresas e 1 y se plantean las reglas proyectos la forma independiente de
instituciones con “expertise” de juego para participar. Se Metodología: Iteraciones trabajar
Metodología: Entrevistas recogen intereses para invitar a de grupos de trabajo para
individualizadas y grupos de la siguiente fase la definición de proyectos
trabajo dinamizados concretos (áreas de innovación)
Objetivo Objetivo
Objetivo Objetivo
Difundir los resultados y recoger Estructurar los consorcios que
Definir oportunidades de mercado intereses de participantes del Definir proyectos concretos con
desarrollarán el proyecto
en las que haya interés de total de empresas en los grupos grupos de empresas interesadas
concreto. Ejecución y gestión del
desarrollar proyectos de trabajo (3) y capaces
proyecto
Rol del clúster Rol del clúster Rol del clúster Rol del clúster
Dinamiza y promueve temas Difusor y recolector de Puesta en marcha de los grupos Seguimiento y apoyo en nuevos
potenciales que la mesa de intereses. Filtro para la Dinamizador de los grupos de partners, fuentes financiación…
trabajo temática prioriza y pone conformación de los grupos de trabajo o coordinador de un Recolector de resultados
en marcha trabajo con la mesa temática; dinamizador/experto del grupo
pone en marcha de trabajo
136
Capítulo 3
• Fase de definición de la oportunidad. En esta la ejecución de los proyectos. El rol de la iniciati-

fase la iniciativa clúster debe desarrollar, adquirir va clúster es el de acompañar, hacer seguimien-
o articular herramientas que le permitan, a partir to y constituirse en plataforma de búsqueda de
de los ejes estratégicos definidos, detectar opor- socios complementarios para el proyecto, o de
tunidades concretas sobre las cuales establecer fuentes de financiación adicionales.
proyectos. Esta fase es una combinación de te-
máticas surgidas en el proceso de construcción En cada una de las fases se debe definir la impli-
de la agenda estratégica, el análisis en profun- cación, tanto en tiempo como en financiación o
didad de atractivo de mercado, y la priorización costo operativo, que debe asumir la gerencia ope-
con los empresarios. El rol de la iniciativa clúster rativa de la iniciativa clúster, lo cual da lugar a su
es la de dinamizar y promover las temáticas en vez a una mayor implicación en tiempo y financia-
la mesa operativa correspondiente, y profundizar ción por las empresas participantes, a medida que
en la oportunidad con expertos y un subgrupo avanza la definición y la formación de los grupos
líder de los empresarios de la mesa operativa. En para la ejecución de los proyectos, como se ilustra
esta fase se fijan los roles, responsabilidades y re- en la Figura 3.17.
quisitos de participación mínimos.
Una de las temáticas que debería siempre estar
• Fase de difusión. Una vez definida la oportunidad presente en las iniciativas clúster es la de los pro-
concreta se debe poner en marcha un proceso yectos de desarrollo de negocio nacionales o
de difusión entre los participantes en la iniciativa internacionales, que son acciones que facilitan
clúster, para motivar a las empresas a vincularse la penetración de las empresas de la iniciativa
a la definición de proyectos. En estas actividades clúster en los mercados (sean de nuevos clien-
de difusión se deben explicitar los requisitos mí- tes o nuevos mercados geográficos). La iniciativa
nimos y los roles y responsabilidades para poder clúster no vende ni factura, pero puede realizar
participar en los grupos de trabajo de definición muchas acciones que faciliten la labor comercial
de proyectos concretos. El rol de la iniciativa clús- y de marketing de las empresas que estas por sí
ter es la de difusor, recolector de intereses, y filtro solas no harían. Se trata típicamente de acciones
para conformar los grupos de trabajo. relacionadas con:
• Fase de definición de proyectos. Esta fase • Un mejor conocimiento de los mercados (clien-
se inicia por invitación y en ella se forman las tes / geográficos).
mesas de trabajo multidisciplinares para la de-
finición de proyectos. Cada iniciativa clúster • Facilitar la decisión sobre la mejor forma de en-
debe definir las herramientas más adecuadas trar en ese mercado.
y la metodología para convertir la oportunidad
detectada en varios proyectos a corto, media- • Ejecución de acciones concretas de posiciona-
no y largo plazos para construir la agenda de miento del clúster en los mercados de destino,
implementación. El rol de la iniciativa clúster es acciones que no realizarían las empresas indivi-
el de ser plataforma para la puesta en marcha duales.
como dinamizador, y/o acompañada de exper-
tos que ayuden a la definición de los proyectos. • Acciones de apoyo facilitadoras de la entrada in-
Igualmente, la iniciativa clúster debe ser una dividual.
plataforma para la consecución de la cofinan-
ciación de los proyectos • Identificación de partners locales y consultoras
de ventas.
• Fase de ejecución. En esta fase se forman los
consorcios o grupos de empresas concretos para • Apoyo en el seguimiento de las actividades.
137
Figura 3.17. Nivel de vinculación en tiempo y financiación por los actores de la iniciativa clúster
Análisis y detección Creación consorcio Preparación propuesta Ejecución y gestión

de proyectos con los partners / Business Plan del proyecto
Se conforman los grupos Equipo concreto

Mesas de trabajo impulsores de los proyectos para para la ejecución
oferta-demanda la definición y puesta en marcha del proyecto
Tiempo dedicación clúster y comité

de trabajo ejecutivo
Necesidad de financiación
y dedicación de grupo
impulsor de cada proyecto
Número de empresas vinculadas
Implicación de las
empresas en el proyecto
Las ventajas de desarrollar estas acciones son cla- colaborativas); un nuevo mercado geográfico facili-
ras: ellas inciden sobre el mercado de forma directa; ta las posibles cooperaciones (es más fácil cooperar
pueden ser internacionales (Figura 3.18) o de desa- en un mercado donde ninguna empresa ha desa-
rrollo del mercado nacional, si se detectan nuevos rrollado posiciones comerciales); pueden aportar
mercados potenciales o nichos de crecimiento; mucho valor a las pymes en mercados difíciles; per-
existe un gran espacio para acciones conjuntas pero miten huir de las acciones estándar sin profundidad
de uso y disfrute individual (no siempre deben ser de negocio (bolsa de viaje, feria, agenda visitas).
138
Capítulo 3
Figura 3.18. Etapas

Figura de una
3.18. metodología
Etapas de desarrollo
de una metodología de de negociode
desarrollo internacional en una iniciativa
negocio internacional en unaclúster
iniciativa clúster
DEFINICIÓN DE MERCADOS
OBJETIVO La mesa de trabajo ‘Plataforma de acceso a mercados’
(para conformar en las próximas semanas) define el mercado
objetivo a través del cruce entre información de mercados
1 priorizados y los intereses de las empresas que quieren
participar
FEEDBACK & 5
FOLLOWUP 2 PROFUNDIZACIÓN
DEL ATRACTIVO DE
MERCADO OBJETIVO
Mesa de trabajo de feedback posterior Profundizar la caracterización de
a las acciones los mercados objetivo, teniendo en
Seguimento de contactos del clúster cuenta el análisis de información
Posibles decisiones del cluster : cualitativa
2ª. ronda actividades Comunicación resto
Contratación estable de algún servicio
en el país
empresas clúster
3 IDENTIFICACIÓN DE
4 OPORTUNIDADES
EJECUCIÓN DE 3
ACCIONES DE EMPRESARIALES
POSICIONAMIENTO
Viaje de validación precomercial
LIDERADAS POR CLÚSTER
Identificación de criterios de compra por clientes y
Acciones en país destino, que son un mix de: benchmarking de productos
Viaje con empresas Talleres de desarrollo de producto con empresas
Organización eventos, showroom participantes en origen, para validar variables clave y
Visitas clientes, prescriptores... alistamiento del producto
Ruedas de negocio
Reuniones con potenciales partners
Presentación de empresas asesoras
(legales, de mercado...)
Fuente: Metodología desarrollada por Cluster Development
139
INICIATIVA CLÚSTER DE MACROSNACKS DEL VALLE DEL CAUCA
En 2014, la Cámara de Comercio de Cali, como parte de un pro-

ORIGEN DE LA ceso de revisión de su estrategia institucional, toma la decisión de
INICIATIVA avanzar hacia un modelo de gestión y apoyo a los empresarios de
la región, mediante la identificación, selección y promoción (en la
Comisión Regional de Competitividad) de un conjunto de clúste-
res dinámicos y de alto potencial para los negocios en su territorio
(entre los que hoy se encuentran Sistema Moda, Proteína Blanca,
Bioenergía, Macrosnacks, Excelencia Clínica y Bienestar y Cuidado
Personal). Esta identificación se realizó con el apoyo de la Gober-
nación del Valle del Cauca, la Alcaldía de Cali y las universidades.
Una vez identificados esos sectores estratégicos y tras contar con

la voluntad y el interés de los empresarios, en el caso particular de
los Macrosnacks (término utilizado para referirse a los alimentos
procesados empacados y a las bebidas no alcohólicas, de fácil ac-
ceso para el consumidor y que no requieren preparación), se deci-
de avanzar hacia la ejecución de proyectos concretos de apoyo al
sector. Esta situación coincide con la implementación del progra-
ma nacional Rutas Competitivas, con el cual se toma la decisión de
articularse, en la perspectiva de contar con un acompañamiento
técnico al proceso de consolidación de su estrategia clúster. A par-
tir de ese momento se inicia la gestión de proyectos y acciones
concretas orientados al fortalecimiento de temas estratégicos para
la iniciativa clúster de Macrosnacks.
ASPECTOS La iniciativa clúster ha sido liderada por la Cámara de Comercio

RELEVANTES DE LA de Cali, que la ha dotado de una estructura organizacional en su
interior, en la perspectiva de promover su continuidad en el tiem-
ORGANIZACIÓN po. Adicionalmente se debe destacar que, desde un comienzo, la
estrategia ha contado con el acompañamiento de los empresarios
Y PLANEACIÓN DE del sector, el sector público, la academia y los gremios, que han
LA INICIATIVA participado activamente en su planeación, así como en la gestión
y ejecución de sus proyectos.
Desde el punto de vista de organización, la iniciativa clúster cuen-

ta con un Comité Estratégico formado por 10 empresas (que han
sido las que han acompañado el proceso desde el inicio), espacio
en el que se revisa el alcance de los proyectos y se formulan reco-
mendaciones acerca de su ejecución. Adicionalmente, la iniciativa
cuenta con la Secretaría Técnica (ejercida por la Cámara de Comer-
cio), orientada a estructurar los proyectos (de manera conjunta con
los empresarios), así como con una Plenaria en la que convergen
los actores regionales para comunicar los avances de proyectos y
proponer nuevos.
140
Capítulo 3
El Plan de Acción de la estrategia clúster de Macrosnacks se con-

centra en tres grandes áreas de trabajo: i) Plataforma de acceso a
mercados, ii) Ecosistema de desarrollo de producto, y iii) Industria
auxiliar competitiva (fortalecimiento de proveedores). La mayor
parte de los proyectos se gestionan y ejecutan desde la Cámara
de Comercio, y son financiados con contrapartidas de dicha enti-
dad, de los empresarios y/o de terceros. De hecho, muchas de las
iniciativas son el resultado de la presentación a convocatorias, de
manera conjunta con las compañías.
Las iniciativas implementadas han sido variadas: se destacan algu-

nos proyectos asociados al desarrollo de talento humano; al forta-
lecimiento de productos para acceso a mercados internacionales;
a las ferias empresariales; a la inteligencia competitiva en temas
como vigilancia tecnológica, entre otros.
Hasta comienzos de 2018, se debe destacar la participación activa

de cerca de 70 empresarios en la iniciativa clúster de Macrosnac-
ks, así como el hecho de que siempre se promueve la articulación
a los proyectos de entidades del ecosistema regional del clúster,
especialmente de universidades y entidades gubernamentales na-
cionales y departamentales.

E IMPACTO El cambio en la mentalidad de los empresarios que se han vin-
culado a la estrategia: si bien muchos de los empresarios que se
DE LA INICIATIVA vincularon en 2014 hoy continúan, su pensamiento es totalmente
distinto respecto a la utilidad del trabajo en red, lo cual se plasma
en más participación en proyectos, generación de contenidos, de-
manda de espacios de diálogo, y solicitudes de acceso a discusión
de proyectos.
Mayores niveles de productividad, derivados de las mejores ca-

pacidades y métodos asociados a la forma como se organizan las
empresas para desarrollar aspectos técnicos, de negocio y de es-
trategia sectorial.
Una agenda regional de trabajo y de proyectos para las diferen-

tes entidades regionales que se vinculan alrededor de los mismos,
que fomenta el trabajo colaborativo, la focalización de esfuerzos,
así como la optimización de recursos.
Actualmente se encuentra en ejecución un proyecto cofinanciado

por iNNpulsa Colombia, denominado “Plataforma de desarrollo de
producto y acceso a nuevos mercados para las empresas del clús-
ter de macrosnacks”, cuyo objetivo principal es el diseño y elabora-
ción de 4 prototipos de producto sofisticado desarrollado por las
141
seis empresas participantes en el proyecto (ready to eat - ready to

cook). Además, el personal de los equipos técnicos de cada empre-
sa será formado en áreas de Ciencia y Tecnología de Alimentos por
la Universidad del Valle.
ACIERTOS
La generación de consensos, en la Comisión Regional de Competi-
tividad (CRC), fue fundamental para la selección de las cadenas pro-
ductivas estratégicas y la priorización de los segmentos de negocio
en función del mercado de consumo (se entendió a la industria). El
apoyo institucional de la CRC ha sido fundamental para la legitimi-
dad y continuidad de la estrategia.
Un equipo de trabajo en la Cámara de Comercio de Cali, dispuesto

a manera de Secretaría Técnica, con capacidades técnicas que dan
soporte a la gestión de proyectos.
El entendimiento, por las entidades que forman parte del ecosiste-

ma regional de la estrategia clúster, de que los empresarios son el
objeto central de los proyectos. En concordancia, los empresarios
han entendido que son ellos quienes deben asumir el rol de lide-
razgo de dichos proyectos, en el marco de un trabajo colaborativo.
RETOS
Integrar mejor a las entidades de apoyo, aspecto en el que
resulta fundamental su inmersión total en la estrategia clúster de
Macrosnacks, de tal forma que a futuro se apropien del liderazgo
de la misma.
Fomentar la inversión, por los empresarios, de más recursos en te-

mas y proyectos estratégicos, con altos retornos en el largo plazo,
tales como la innovación.
Consolidar y fortalecer el equipo de la Secretaría Técnica dispuesto

en la Cámara de Comercio de Cali, en la perspectiva de potenciar su
capacidad de gestión y ejecución de proyectos.
Agenda de implementación mediano y largo plazos, replicables y escalables

La agenda de implementación se compone de (Figura 3.19). La definición de una agenda de im-
proyectos y metodologías de trabajo basadas en plementación es una herramienta clave para po-
las variables estratégicas definidas en la visión de der construir un plan de financiación adecuado a
futuro, que nos permiten tener escenarios a corto, mediano plazo.
142
Capítulo 3
Figura 3.19. Matriz de construcción de una agenda de implementación a partir de las variables estratégicas de la iniciativa clúster
FACTORES CLAVE DE ÉXITO FACTORES CLAVE DE ÉXITO FACTORES CLAVE DE ÉXITO
CADENA DE VALOR
DIAMANTE –
CALIDAD ENTORNO
CONOCIMIENTO PROYECTOS /
MERCADO METODOLOGÍAS
PROYECTOS / PROYECTOS /
INNOVACIÓN METODOLOGÍAS METODOLOGÍAS
OPERACIONES
METODOLOGÍAS METODOLOGÍAS
BUSINESS PROYECTOS /
DEVELOPMENT METODOLOGÍAS
FORMACIÓN
METODOLOGÍAS METODOLOGÍAS
La agenda de implementación a mediano plazo, agenda de implementación deriva en altibajos y

con proyectos formulados y con un cronograma dificulta el trabajo de los gestores de la iniciativa,
claro priorizado con los empresarios, es una herra- por no tener un norte claro.
mienta clave para tener una autentica dinámica
de clúster y para poner en marcha los proyectos. Es clave también, como elemento adicional, cons-
Aunque la implementación de acciones es fun- truir esta agenda de implementación formulando
damental para demostrar la utilidad de poner los proyectos con equipos reducidos, en los que
en marcha una iniciativa clúster y de esta forma intervienen entidades de entorno especializadas y
aumentar el nivel de confianza y motivación de con las capacidades adecuadas, un equipo de em-
los empresarios, no hacerlo con una planificación presarios líder, y el equipo operativo de la iniciativa
a corto, mediano y largo plazos mediante una clúster, tal como hemos explicado en el apartado
143
”Modelos de gobernabilidad y toma de decisiones” agentes clave (entidades de entorno, grupo im-
de este capítulo. pulsor, política pública local…)
Así, a medida que vamos consolidando unas reglas • De proyectos formulados (muchas veces a par-
de juego que permiten establecer espacios confia- tir de convocatorias), a agenda de implementa-
bles de participación, unas metodologías de trabajo ción con una visión a mediano-largo plazo prio-
que nos permiten pasar de una visión estática de rizada por los empresarios, que permita planificar
acciones a una visión dinámica y actualizada cons- y construir una agenda de financiación.
tantemente y que como resultado brinda un ban-
co de proyectos priorizados y con cronograma de • De una agenda de implementación, a una es-
implementación claro, la iniciativa clúster va consoli- trategia operativa en la que no solo se pone en
dando una dinámica clúster que permite más parti- marcha la agenda de implementación, sino que
cipantes con un alto impacto (esto es lo más impor- se van creando espacios de participación para
tante) tanto en las empresas como en el entorno. En ampliar el número de empresarios vinculados a
este sentido podemos decir que se deben realizar través de metodologías de trabajo que permitan
los siguientes pasos para conseguirlo (Figura 3.20): establecer una dinámica de trabajo alrededor de
la estrategia (abandonando la visión estática del
• De plan de acción construido con una visión plan de acción) y en la que se establecen unas
estática, a proyectos formulados para su imple- reglas de juego claras para crear espacios de
mentación, gracias a la articulación de diferentes confiabilidad con los empresarios.
Figura 3.20. Niveles de madurez de la implementación de una estrategia operativa
NIVEL DE MADUREZ
“Aterrizar el plan de acción de “De una lista de proyectos priorizados “Agenda de implementación en marcha,
la iniciativa clúster en proyectos a una agenda de implementación y metodologías de identificación y genera-
concretos (formulados por entidades proyectos puestos en marcha en función ción de proyectos a partir de la estrate-
regionales), priorizarlos con los em- del cronograma/independiente de gia con los empresarios implementadas
presarios y tener victorias tempranas convocatorias”. y reglas de juego establecidas en la
implementadas”. participación en proyectos”.
AGENDA DE ESTRATEGIA
PROYECTOS IMPLEMENTACIÓN OPERATIVA
Iniciativas que todavía no tienen Iniciativas que tienen una agenda de Iniciativas que tienen una agenda de implemen-
proyectos formulados y priorizados con proyectos formulados y algunos puestos tación dinámica a partir de metodologías de
los empresarios en marcha, en función de un cronograma generación de proyectos y reglas de juego
Los proyectos se proponen desde acordado. La agenda es dinámica, los empresarios
dentro, por el promotor en función de La agenda se implementa siguiendo un construyen los proyectos y tienen reglas claras
convocatoria (ej. Cámara) cronograma acordado con los empresarios de juego
(De acciones a proyectos) (De proyectos a agenda de implementación) (De agenda de implementación estática a
metodologías de generación de proyectos y
reglas de juego)
144
Capítulo 3
En Colombia, y según los resultados del Sistema • Financiación a través de proyectos referentes a
de Seguimiento, Medición y Evaluación (SSME) convocatorias competitivas regionales, naciona-
para Iniciativas Clúster 2016-2017, la mayoría de les e Internacionales, o bolsas de financiación de
estas iniciativas tienen alguna planeación estra- proyectos locales y/o regionales. También a tra-
tégica construida con los empresarios y mues- vés de financiación de cooperación internacio-
tran una aceptación muy alta de ellos, aunque nal, financiación de banca de primero o segundo
se sigue sin unas reglas de trabajo definidas de piso y/o arquitecturas de inversión privada (bu-
común acuerdo, y en cambio se adoptan reglas siness angels, venture capital, etc.).
ad hoc en función de las convocatorias. Así, au-
nque hay un buen número de proyectos en los • Financiación por prestación de servicios con-
planes de acción y el nivel de implementación cretos. Cuando la iniciativa clúster no sustituye
casi es del 50 % y los empresarios evalúan muy ningún rol de la cadena de valor de la región,
positivamente la utilidad de las acciones en su puede prestar servicios como:
negocio, todavía no hay metodologías de traba- • Pago de servicios de gestión de proyectos
jo instaladas en las iniciativas clúster, que permi- (para miembros o no miembros).
tan desplegar unos planes de acción dinámicos, • % presupuesto proyecto I+D.
y solo se formulan proyectos a partir de convo- • Margen por coordinación de proyectos trans-
catorias. versales.
• Pago de servicios ofrecidos por el clúster y
también utilizables por empresas no miembro:
Agenda de financiación a largo plazo »» Cursos de formación.
La definición de un modelo de financiación, a »» Consultoría o información competitiva.
mediano y largo plazos, de la iniciativa clúster es »» Asistencia a eventos.
clave para su sostenibilidad, no solo pensando en »» Acciones de selección de personal.
la consecución de recursos para proyectos concre- »» Promoción, esponsorización y donaciones.
tos (con una visión de corto plazo) sino en la cons- »» Participación en ingresos por patentes y li-
trucción de una agenda de financiación diversi- cencias, resultado de la dinámica y gestión
ficada y de largo plazo vinculada a la agenda de de proyectos facilitada por el clúster.
implementación.
Además, la construcción de una agenda de finan- Financiación a través de cuotas

ciación requiere de una estrategia de diversifica- Aunque en el caso colombiano la mayor parte de
ción de fondos y la puesta en marcha de herra- las iniciativas clúster están incubadas en las cáma-
mientas que permitan un acercamiento y una ras de comercio, y esta parte de financiación es-
agilización en la consecución de fondos de coo- tructural está resuelta a corto y mediano plazos, a
peración, de financiación y/o de inversión, ele- largo plazo se deberá ver cómo evolucionan los
mentos que inciden directamente en la sostenibi- modelos de gobernabilidad de las iniciativas clús-
lidad y el nivel de madurez de la iniciativa clúster. ter, y estudiar la viabilidad de establecer modelos
de financiación en los que se consoliden las cuotas
Normalmente las iniciativas clúster se financian a los empresarios.
por 3 vías muy concretas:
La financiación a través de cuotas tiene las si-
• Financiación a través de cuotas a empresa- guientes ventajas:
rios participantes, entidades de entorno, diri-
gidas fundamentalmente a cubrir la estructura • Facilita la sostenibilidad a largo plazo de la inicia-
de gestión operativa. En algunos casos existe tiva (más allá del apoyo de la administración y/o
una financiación pública para la estructura, que el promotor de la iniciativa).
complementa las cuotas al inicio, en la fase de
incubación, pero que va disminuyendo a medi- • Fomenta el que las empresas otorguen el valor
da que se consolida el liderazgo empresarial y se justo a la iniciativa clúster y los beneficios por
realizan proyectos competitivos. pertenecer a la misma, y al mismo tiempo las
145
vuelve exigentes respecto al plan de acción es- • Cuota de alta de socio, como medio de añadir
perado y desarrollado. valor a la adhesión (ej. socio club), e incentivar-
la (bonificándose a corto plazo).
• Pueden establecerse sistemas de cuotas según:
• Volumen de negocio / presupuesto de las or- El momento de madurez en el que se encuentra la
ganizaciones. iniciativa clúster y el liderazgo empresarial imple-
• Definición según tipología de adhesión (¿pa- mentado, así como el rol que ejerza el promotor
tronos?, ¿socios?, ¡colaboradores?...) de la iniciativa, van a marcar el modelo de finan-
• Universidades, centros tecnológicos: aporte en ciación, que, en cualquier modo, a mediano plazo
horas de RR.HH., en algunos casos, y no en for- debe ser un porcentaje mayoritariamente privado
ma monetaria. empresarial.
Figura 3.21. Ejemplo de ciclo de vida de la financiación, en función del rol del promotor de la iniciativa
LIDERAZGO PÚBLICO
Financiación LIDERAZGO PRIVADO
Financiación
Fase de incubación Fase de puesta en Fase de

marcha implementación
estratégica
Financiación: 100 % pública Financiación: 75 % - 50 % pública Financiación: 25 % pública por
por objetivos de performance objetivos de performance, y 75 %
en cuotas y proyectos competitivos
Órgano decisor Órgano decisor Órgano orientador

Órgano decisor público público privado público
Órgano decisor
(alineamiento con
privado
programas públicos)
Órgano decisor privado (Junta directiva)
(consejo asesor) (Junta directiva)
(Grupo impulsor)
T0 T3
Definición estratégica de la gobernanza Las iniciativas se promueven desde
Las iniciativas se promueven desde lo
privada en función de la agenda de lo privado, alineadas con la agenda
público
priorización de priorización
146
Capítulo 3
Financiación a través de proyectos

En el segundo caso, en la financiación a través de interesados en las temáticas de la agenda estraté-
proyectos, es clave construir un mapa de fuentes gica, y construir una estrategia de acercamiento a
de financiación y establecer una estrategia de acer- largo plazo, con una narrativa atractiva y confiable.
camiento a los potenciales agentes de financiación,
que tenga una agenda de implementación valora- Es importante también implementar modelos
da en costo y retorno de la inversión, y que cuente de aceleración de proyectos y construir una ar-
con un cronograma claro de implementación. quitectura de financiación privada con los em-
presarios y agentes financiadores de riesgo, para
En este sentido, en los niveles local y regional, es la financiación y aceleración de los proyectos de
clave que la agenda estratégica y la de implemen- la agenda de implementación. Se debe desa-
tación se alineen con las herramientas de política rrollar una estrategia de acercamiento al capital
pública, por ejemplo los planes de desarrollo local de riesgo especializado en el negocio, construir
y regional, los P.O.T., etc. una red de business angels locales, y apalancarse
con fondos de inversión públicos, regionales o
En el nivel nacional es fundamental, a su vez, tener nacionales.
claro qué agentes de financiación públicos y pri-
vados existen, con diferentes perfiles (convocato- En Colombia, y según los resultados del Sistema de
rias, bolsas de proyectos, financiación de banca de Seguimiento, Medición y Evaluación (SSME) para
segundo piso, etc.) y para diferentes tipos de pro- Iniciativas Clúster 2016-2017, en general la finan-
yectos (I+D, innovación, productividad, desarrollo ciación de la estructura de las iniciativas clúster
de negocio internacional, infraestructuras…). Hay responde al modelo actual de incubación de estas
que buscarlos y acercarse a aquellos que tienen en las cámaras de comercio. La financiación de
unas políticas de inversión alineadas con nuestra proyectos tiene una alta dependencia de las con-
agenda estratégica. vocatorias del Gobierno Nacional y una falta clara
de estrategia a largo plazo, aunque se ha conse-
En el nivel internacional se debe construir un guido consolidar la cofinanciación de los empre-
mapa de cooperación y financiación de actores sarios en el 30 % de los proyectos.
CASO: INICIATIVA CLÚSTER DE METALMECÁNICA MANIZALES-CALDAS
ORIGEN DE LA Esta iniciativa clúster nace como una apuesta de la Cámara de Co-
mercio de Manizales por Caldas (CCMPC) y de la Secretaría de TIC
INICIATIVA y Competitividad de la Alcaldía de Manizales. El proceso de estruc-
turación de la iniciativa comienza en 2013, cuando se construye,
en un trabajo conjunto con empresarios, gremios y diferentes ins-
tituciones de la ciudad, el Plan Estratégico Sectorial para Metalme-
cánica, identificado como un sector clave en el municipio, por su
masa crítica empresarial y su generación de empleo. A partir de
este proceso se identificó la necesidad de conocer en profundidad
las empresas del sector, explorar oportunidades de mercado y es-
pecializar la oferta.
En 2014, se realizó la caracterización del sector, mediante el levan-

tamiento de la información primaria de 160 empresas en áreas
productivas, técnicas, de talento humano, mercados, financieras,
147
proveedores, entre otras. La caracterización permitió identificar la

oferta local, sus capacidades actuales, sus retos, y elaborar un por-
tafolio virtual de servicios de las empresas del sector en Maniza-
les. Ese mismo año se priorizaron intervenciones en Manufactura
Lean, con el fin de aprovechar oportunidades de expandir merca-
dos, bajo requerimientos de incremento de la productividad de las
empresas.
En 2015, a partir de la Agenda de Competitividad de Manizales,

promovida por la Alcaldía de Manizales, en la que se priorizó el
trabajo sectorial, se definieron unas apuestas locales, entre ellas el
Sector Metalmecánico. A partir de la Agenda se conformaron Mesas
de Competitividad Sectoriales, que son espacios de concertación
de los diferentes actores del sector, en los que se establecen líneas
de trabajo articulado de cierre de brechas de conocimiento, pro-
ductividad y mercados.
Para 2016, con el antecedente del Plan Estratégico, la caracteriza-

ción, las primeras intervenciones, unas líneas definidas de negocio,
nuevos mercados objetivo, y afianzada la Mesa Sectorial como es-
pacio de gobernanza, se consolida esta iniciativa clúster.
La Mesa Sectorial ejerce como comité ejecutivo de la iniciativa y

ASPECTOS cuenta con un protocolo de funcionamiento y un acuerdo de vo-
luntades de los participantes. La Mesa tiene como funciones dar
RELEVANTES DE LA direccionamiento estratégico, definir y ajustar la hoja de ruta en
ORGANIZACIÓN función de la estrategia, priorizar los proyectos y realizar segui-
miento; está compuesta por un integrante de cada una de las ins-
Y PLANEACIÓN DE tituciones que firmaron el acuerdo de voluntades, por el director
clúster y por no menos de un empresario por eje estratégico. Para
LA INICIATIVA comienzos de 2018, se cuenta con la participación de 12 institucio-
nes de los órdenes local, regional y nacional, y con 12 empresarios.
La Mesa Sectorial cuenta con una definición de roles para cada
institución, en la que la CCMPC lidera la gestión y articulación y
sirve como engranaje para la iniciativa.
Esta iniciativa clúster cuenta con una planeación estratégica para

4 años, construida en 2016 en la Mesa Sectorial. En este proceso
se definieron 4 ejes estratégicos: Fortalecimiento, Capital huma-
no, Mercados, e I+D+i. Derivados de estos ejes estratégicos se han
desarrollado diferentes programas: sofisticación de producto para
acceder a un nuevo mercado (astilleros); integración de la industria
metalmecánica con la de construcción; productividad; participa-
ción en ferias y ruedas de negocio nacionales e internacionales;
y fortalecimiento de competencias para los empresarios. Se tiene
contemplada la generación de protocolos y acuerdos específicos
para los programas, en el momento en que la madurez de los pro-
cesos lo requiera.
148
Capítulo 3
Los aportantes para el desarrollo de esta iniciativa han sido la Alcal-

día de Manizales (en el marco de la Agenda de Competitividad), la
CCMPC, las universidades aliadas, y los empresarios. En este punto,
se resalta el compromiso de los actores locales para garantizar la
sostenibilidad de la estrategia. Con el avance del alcance de los
proyectos que se van a implementar, se han empezado a gestio-
nar proyectos de cofinanciación, también, con instancias del orden
nacional.

E IMPACTO De acuerdo con la última actualización de la cadena de valor de
este clúster, se cuenta con 437 empresas. Dentro de las diferentes
DE LA INICIATIVA actividades de esta iniciativa clúster, derivadas de los ejes estraté-
gicos, a comienzos de 2018 están participando en ella 210 empre-
sas, lo cual representa el 48 % del tejido empresarial actual.
Esta iniciativa clúster ha permitido la articulación de los diferentes

actores, con representación y liderazgos claros desde el tejido em-
presarial, el gobierno local, las entidades de apoyo y la academia.
Lo anterior ha sentado las bases para el desarrollo de programas
y proyectos que empiezan a tener impacto en las empresas de la
ciudad y dan confianza acerca de la posibilidad de seguir robuste-
ciendo la estrategia.
Con el programa de sofisticación del sector metalmecánico dirigi-

do a la industria astillera, se viene realizando el diseño y desarrollo
de partes para la industria naval. En este proceso vienen partici-
pando 12 empresas del clúster. Para este proceso se ha tenido el
acompañamiento de la Corporación de Ciencia y Tecnología para
el Desarrollo de la Industria Naval Marítima y Fluvial (Cotecmar),
además de consultores expertos nacionales e internacionales.
La iniciativa fue ganadora del segundo puesto como mejor inicia-

tiva de intervención de clúster en el Congreso Nacional de Clúster
- iNNclúster 2017.
ACIERTOS
La articulación interinstitucional y empresarial para el proceso de

estructuración de la planeación estratégica y la caracterización del
tejido empresarial.
El liderazgo continuo de la secretaría técnica, el cual ha generado

credibilidad, y ha dado señales al empresario de que la iniciativa
clúster es una apuesta de largo plazo. De forma complementaria, fue
decisivo definir roles claros de los actores participantes, para garan-
tizar un trabajo articulado que permitiera concentrar los esfuerzos.
149
Consolidación de una gobernanza con reglas claras y concertadas

entre los actores que participan en los diferentes espacios de toma
de decisiones, construcción e implementación de proyectos.
El logro de victorias tempranas, para visibilizar la efectividad de

la estrategia y la iniciativa. Este es el caso del programa de sofisti-
cación, que como caso de éxito ha permitido tener un referente
para que las demás empresas comprueben que es posible la di-
versificación de mercado. Este programa ha roto paradigmas, al
demostrar que se pueden identificar nuevas oportunidades y ge-
nerar capacidades para llegar a mercados de mayor valor.
RETOS
Ampliar la participación empresarial en todos los ejes estratégicos

donde se ha logrado consolidar las nuevas líneas de negocio.
Fortalecer esquemas de cofinanciación de proyectos que permi-

tan consolidar las estrategias de corto, mediano y largo plazos.
Consolidar el compromiso de los actores para la implementación

de las acciones priorizadas. Para ello es fundamental seguir traba-
jando en la generación de confianza entre empresarios, y entre
empresarios y entidades.
Consolidar la información de seguimiento de las acciones imple-

mentadas en un esquema de medición y control.
150
CAPÍTULO
4
SISTEMA DE SEGUIMIENTO,
MEDICIÓN Y EVALUACIÓN
(SSME) DE INICIATIVAS
CLÚSTER EN
COLOMBIA
E
l presente capítulo se ocupa de realizar un cuenta en el momento de realizar ejercicios de re-
análisis independiente del Sistema de Se- visión y evaluación de las condiciones del entorno
guimiento, Medición y Evaluación (SSME) y del desempeño de clústeres y de las iniciativas
de Iniciativas Clúster en Colombia, en tér- para su apoyo en un territorio.
minos de su estructura y de sus resultados.
Estos fueron publicados en marzo de 2017 por el En el segundo apartado se presenta una descrip-
Consejo Privado de Competitividad y por Cluster ción de la estructura del SSME, así como de los
Development, con el apoyo del Ministerio de Co- indicadores utilizados para realizar el seguimien-
mercio, Industria y Turismo e iNNpulsa Colombia, to, la medición y la evaluación de las iniciativas
en el Informe de desempeño y gestión de los clúste- clúster del país. Adicionalmente, se presenta un
res en Colombia. análisis de los principales resultados de la medi-
ción del SSME, en función de las consideraciones
Para tal fin, este capítulo se estructura en dos apar- estratégicas que ofrece el marco conceptual y de
tados: en el primero se ofrecen consideraciones referencia, en la perspectiva de una reflexión in-
de carácter conceptual y de referencia (asociadas tegral asociada a las condiciones de entorno, y al
a experiencias internacionales), en torno a los ele- desempeño de clústeres y de iniciativas para su
mentos estratégicos que deben ser tenidos en apoyo en un territorio.
Marco conceptual y de referencia
Como ya dijimos en el capítulo 1, en los últimos enfrentados al reto de capturar información aso-
años el diseño y la implementación de estrategias ciada con aspectos específicos de las estrategias,
y políticas orientadas a la promoción de clústeres tales como la organización institucional, los efec-
en el mundo han cobrado cada vez mayor impor- tos positivos sobre un escenario con multiplicidad
tancia. Fundamentalmente, han sido los gobiernos de actores, así como la capacidad de trabajo cola-
regionales y nacionales, así como las asociaciones borativo en torno a acciones y proyectos concre-
de empresarios, las organizaciones que han aco- tos. De esta manera, la definición y la implementa-
gido este tipo de estrategias como un medio para ción de sistemas de evaluación se presentan como
incrementar la productividad de las empresas y cuestiones para profundizar por las autoridades
mejorar la competitividad territorial, mediante el que trabajan con este enfoque (Hernández, Pezzi,
aprovechamiento de las externalidades positivas & Soy, 2010).
que surgen de la aglomeración geográfica y de la
coordinación entre empresas (Castillo, Giuliodori, Precisamente, el objeto del presente capítulo es
Maffioli, Rodríguez, Rojo, & Stucchi, 2014). avanzar en la identificación de elementos estraté-
gicos que, a partir de enfoques teóricos relevantes
Consecuentemente con la implementación de y de algunos referentes de experiencias internacio-
este tipo de estrategias, también ha crecido el in- nales, deben ser tenidos en cuenta en el momento
terés por realizar mediciones que permitan hacer de realizar ejercicios de revisión y evaluación de las
seguimiento y evaluación al desempeño de las condiciones de entorno, y del desempeño de clús-
mismas, aunque estos ejercicios se hayan visto teres e iniciativas, para su apoyo en un territorio.
155
Evaluación y seguimiento de para lo cual hay que definir un conjunto de indica-

dores que contribuyan a evaluar el logro de los ob-
iniciativas clúster jetivos de la iniciativa clúster. Asimismo, se deberá
La evaluación es un mecanismo para monitorear, determinar con qué criterios de valor se calificarán
describir y calificar las intervenciones en progre- los resultados de la intervención, es decir, con cuál
so o terminadas. El objetivo es “medir y analizar el línea base se juzga el éxito o el fracaso o la ejecu-
desempeño, a fin de gestionar con más eficacia los ción satisfactoria de la gestión de la iniciativa.
efectos y productos que son los resultados en ma-
teria de desarrollo” (Ortegón, Pacheco, & Priet, 2015).
Evaluación enfocada en la organización e
Para el caso de una iniciativa clúster, la evaluación impacto de la iniciativa
no trata solo de la recopilación de datos y el análisis A pesar de la mayor difusión de las políticas de de-
de las intervenciones puestas en marcha sobre la sarrollo de clúster para la promoción de la com-
materialización de los diálogos entre actores (em- petitividad en el mundo, resultan evidentes las
presas, organismos gubernamentales, autoridades dificultades en materia de evaluación de estas po-
locales, asociaciones de industrias, universidades y líticas, dado el carácter sistémico de los clústeres
otros) en proyectos de impacto que generen valor y de la multiplicidad de actores vinculados a este
a las empresas participantes y transformen el en- tipo de iniciativas. Hernández, Pezzi, & Soy (2010)
torno en el que operan, sino de la utilidad que los señalan que las regiones y los países se encuen-
interesados pueden obtener de tales resultados tran ante importantes retos al tratar de definir un
(Sölvell, 2008). sistema de evaluación de las iniciativas, debido
a la existencia de aspectos difíciles de medir, por
En este sentido, el ejercicio de evaluación se inicia ejemplo el grado de confianza entre actores. De
con la identificación del objeto de la evaluación: la esta manera, los sistemas se presentan como una
iniciativa y las intervenciones, en el marco de un cuestión por resolver para las autoridades locales
programa, o el impacto de las acciones empren- que trabajan con este enfoque metodológico.
didas sobre la competitividad del clúster (Sölvell, En efecto, algunos esfuerzos recientes se topan
Lindqvist, & Ketels, 2003). De esta forma, con obstáculos en la medición de resultados de
carácter cualitativo, y en la distinción de los efec-
… la evaluación de iniciativas clúster significa una tos atribuibles a las dinámicas de mercado fuera
cuidadosa valoración de los efectos de las interven- del ámbito de acción de la iniciativa (Hernández,
ciones empresariales, en progreso o ya completa- Pezzi, & Soy, 2010).
das, sujetas a unas metas estrictamente determi-
nadas, con el propósito de verificar si los efectos Sölvell, Lindqvist, & Ketels (2003), basados en la
intencionados de esa iniciativa están realmente ma- observación de más de 250 iniciativas alrededor
terializándose en la mejora de condiciones específi- del mundo, proponen un modelo de evaluación
cas en determinadas empresas y su entorno; y [de] del desempeño de las iniciativas clúster. Los auto-
obtener aprendizajes para diseñar y/o replantear res señalan que la medición del éxito es, en algu-
acciones futuras. (Cámara de Comercio de Medellín nos ejemplos concretos, difícil de lograr, ya que se
para Antioquia, 2014) deben definir criterios cualitativos y cuantitativos
para cada caso específico de clúster, pero que en
Sölvell (2008) señala que antes de adoptar un mod- todo caso el desempeño se puede medir; además
elo específico para evaluar las iniciativas clúster o afirman que para las iniciativas los resultados serán
de plantearse la metodología para realizar dicha totalmente variables, es decir, que no existe nin-
evaluación, es necesario precisar claramente qué gún estándar que sea generalizable.
se va a evaluar, por ejemplo el desarrollo y éxito
de las actividades de una iniciativa de clúster, los De todas maneras, Sölvell, Lindqvist, & Ketels (2003)
proyectos específicos, o quizá el impacto de pro- proponen que la evaluación del desempeño de las
gramas de promoción de clúster sobre las empre- iniciativas clúster debería considerar:
sas que los conforman. Al mismo tiempo, deberá
determinarse cómo se medirá el impacto de las po- • El diagnóstico del entorno social, político y
líticas y programas implementados sobre el clúster, económico del clúster, así como del clúster (su
156
Capítulo 4
delimitación geográfica, sus actores, su grado de ductivo (competidor, proveedor, cliente), el

competitividad y su importancia en los ámbitos origen de las firmas (domésticas o foráneas), y
nacional y regional). el tamaño de la compañía.
• La definición de las fuentes de recursos para
• Los objetivos de la iniciativa clúster. financiar la estructura operativa de la iniciativa
y de los proyectos específicos. Se identificará
• La fase de implementación que describe las eta- también un facilitador que coordine y ejecute
pas del ‘ciclo de vida’ de la iniciativa, que contiene: las actividades definidas por la dirección.
• La propuesta y planeación, en la que se iden- • La puesta en marcha de la iniciativa.
tifica el facilitador de clúster o el equipo que
gestiona la iniciativa. En este contexto, y en la perspectiva de caracteri-
• La definición de una dirección o agenda de tra- zar y comparar los diferentes enfoques teóricos y
bajo que incluya los temas estratégicos para el de referencia expuestos para la evaluación de ini-
desarrollo del clúster, con proyectos y activida- ciativas clúster, a continuación se presenta un cua-
des específicas. dro de análisis (Figura 4.1) que recoge los elemen-
• La afiliación, en la que se definen los miembros tos estratégicos que se deberían tener en cuenta
de la iniciativa, considerando su localización para la estructuración y desarrollo de un modelo
geográfica, su papel dentro del proceso pro- de seguimiento y evaluación de iniciativas clúster.
Figura 4.1. Elementos estratégicos para un modelo de seguimiento y evaluación de iniciativas clúster
Condiciones iniciales del entorno

(Capacidad institucional, ambiente político y social, factores macroeconómicos y microeconómicos, historia)
Voluntad política Características

Iniciativa propias de clúster
Políticas y programas para el
desarrollo e implementación clúster Masa crítica, empresas
de iniciativas clúster ancla, encadenamientos
Gobernanza Planeación y gestión Financiamiento Seguimiento a resultados

Institucionalidad, trabajo de Objetivos, estrategias, Funcionamiento y Derivados de la ejecución
redes, espacios de participación, programas y proyectos acciones estratégicas del plan de acción
toma de decisiones (plan de acción)
Impacto de la iniciativa sobre los actores implicados y sobre el territorio

Aumento de la productividad, creación de empleos, estímulo a la innovación, desarrollo de talento humano, formación de capital social,
emprendimiento, generación de valor agregado local, expansión del clúster, crecimiento y diversificación de las exportaciones, sofisticación
de la producción y de la demanda, posicionamiento nacional e internacional, entre otros
Fuente: Construcción Cepec–Universidad del Rosario, con base en (Consejo Privado de Competitividad y Cluster Development, 2017)
157
La Figura 4.1 muestra la diferencia entre clúster e ambiente de confianza y colaboración; ii) planea-
iniciativa clúster, y evidencia que los ejercicios de ción y gestión, relativas al diseño y ejecución de
evaluación deben partir del reconocimiento de un plan de acción que resuelva los principales de-
estas dos categorías. Así, un primer nivel de eva- safíos para la competitividad del sector; iii) finan-
luación debería considerar aspectos asociados con ciamiento, tanto gubernamental como privado,
las condiciones del entorno asociados al clúster, en del funcionamiento de la iniciativa y de proyectos
temas relacionados con su capacidad institucional, específicos; y iv) seguimiento a resultados de las
el ambiente político y social, los factores macro y acciones estratégicas implementadas.
microeconómicos para su desarrollo, así como
su historia. En particular, se considera pertinente Finalmente, en un tercer nivel se identifica la nece-
la evaluación de aspectos relativos a la voluntad sidad de evaluar los impactos de las iniciativas en
política de los actores que convergen (asociados el clúster y/o en el territorio, a partir de indicado-
con la existencia de políticas y programas para el res, por ejemplo nivel de empleo, ventas, produc-
desarrollo e implementación de iniciativas clúster) tividad, valor agregado. De otro lado, se pueden
y con características propias de clúster (asociadas evaluar los efectos intermedios de las iniciativas,
con la existencia de una masa crítica empresarial, como la eficiencia de la organización del clúster,
empresas ancla o evidencia de encadenamientos). la fortaleza del trabajo colaborativo, el funciona-
miento y gestión de la iniciativa, etc.
En un segundo nivel se encuentra la evaluación y
seguimiento a la integralidad de la iniciativa clús- Como veremos a continuación, varios de estos ele-
ter, fundamentalmente en los temas más impor- mentos fueron incorporados en el modelo adopta-
tantes para su éxito: i) gobernanza, asociada a la do en Colombia por el Sistema de Seguimiento, Me-
presencia de firmas y entidades estratégicas, en un dición y Evaluación (SSME) para Iniciativas Clúster.
Sistema de Seguimiento, Medición

y Evaluación (SSME) para iniciativas
clúster en Colombia
En el presente apartado se expone la metodología país. Este sistema no constituiría un escalafón, por
seguida para estructurar el sistema de seguimiento, cuanto no buscaba establecer un orden de me-
medición y evaluación para las iniciativas clúster en jor a peor desempeño; se trataba en cambio de
el país, publicado en marzo de 2017 por el Consejo evidenciar el grado de desarrollo de las iniciativas
Privado de Competitividad y Cluster Development, mediante la definición de un mecanismo de indi-
con el apoyo del Ministerio de Comercio, Industria y cadores estratégicos. Por tanto, se planteó que el
Turismo e iNNpulsa Colombia, en el Informe de des- objetivo sería desarrollar un proceso de aprendi-
empeño y gestión de los clústeres en Colombia. zaje conjunto para la toma de decisiones. De esta
manera, el sistema se presenta como un instru-
mento enfocado en hacer evolucionar las iniciati-
Estructura metodológica y vas clúster existentes en el país.
analítica del SSME
La construcción del Sistema de Seguimiento, Medi-
En 2016, la Red Clúster Colombia planteó la nece- ción y Evaluación (SSME) partió de cuatro preguntas
sidad de formular e implementar un sistema para clave: ¿Cómo evaluar y monitorear la evolución de
hacer seguimiento, medición y evaluación del des- una iniciativa clúster en una región determinada?
empeño de las iniciativas clúster registradas en el ¿Cómo valorar el éxito de una iniciativa clúster,
158
Capítulo 4
detectando los factores clave de éxito y aquellos homogéneo que pueda replicarse para cualquier
susceptibles de ser mejorados? ¿Cómo se mide el iniciativa, en cualquier etapa de su ciclo de vida;
impacto de una iniciativa clúster en la realidad em- iii) permite la participación de múltiples actores,
presarial y en el entorno de la región? ¿Cómo dise- tanto públicos como privados; y iv) diferencia en-
ñar instrumentos que fortalezcan e incrementen el tre clúster (como realidad económica) e iniciativa
impacto de las iniciativas clúster en las regiones? clúster (como instrumento de mejora competitiva)
(Consejo Privado de Competitividad y Cluster De-
El modelo de evaluación se construyó con la com- velopment, 2017).
petitividad como eje de la iniciativa. En la perspec-
tiva de su mejoramiento, tanto empresarial como En su primera medición, el SSME tuvo en cuenta a
regional, se establecieron dos pilares: la sofistica- 61 iniciativas clúster identificadas por Red Clúster
ción de la estrategia de las empresas y el mejora- Colombia, distribuidas en 20 departamentos del
miento de la calidad del entorno para hacer ne- país y en 9 cadenas de valor (agroindustria, indus-
gocios. Una vez estén en marcha estos pilares, se trias 4.0, sistema moda, química y ciencias de la
podría avanzar en la construcción de una agenda vida, metalmecánica, energía, turismo, contenidos,
estratégica de futuro, en la que se especifiquen re- y servicios). Cabe resaltar que 27 de estas iniciati-
comendaciones de acción para la implementación vas clúster han sido apoyadas por iNNpulsa, 25 por
concertada entre actores. las cámaras de comercio, 6 por otros orígenes (co-
misiones regionales de competitividad, privados,
En cuanto al primer pilar –la sofisticación de la es- etc.), y 3 por el Ministerio de las Tecnologías de la
trategia de las empresas–, este incluye, entre otros, Información y las Comunicaciones.
la implementación de modelos de integración y
consolidación productiva, el acceso a mercados El Sistema de Seguimiento, Medición y Evaluación
de mayor valor, el conocimiento del consumidor de Iniciativas Clúster en Colombia se basa en la me-
futuro, la innovación en el producto, la mayor inte- todología propuesta por el Secretariado Europeo
gración entre los agentes y el acceso a mercados para el Análisis de Clúster (ESCA, por sus siglas en
de exportación, y la identificación de los factores inglés) dentro de la European Cluster Excellence Ini-
críticos de éxito de la cadena de valor de la empre- tiative (ECEI)1. El sistema ajustó la metodología ESCA
sa (Consejo Privado de Competitividad y Cluster a la realidad del país y de sus regiones y se contrastó
Development, 2017). la propuesta resultante con varias fuentes naciona-
les, con el fin de robustecer la herramienta.
En referencia al segundo pilar –el mejoramiento
de la calidad del entorno para hacer negocios–, En la práctica, se busca valorar la excelencia de una
este implica un cierre de brechas de capital huma- iniciativa clúster en función de tres dimensiones:
no, la generación de empleo cualificado, la crea- 1) Gestión de la iniciativa clúster; 2) Monitoreo del
ción de políticas de inversión públicas enfocadas a desempeño de las empresas y del entorno; y 3) Ci-
retos de negocio, la promoción de infraestructuras fras del clúster o aglomeración. Dentro de estas di-
especializadas, la formulación e implementación mensiones se propone un conjunto de indicadores
de políticas de atracción de inversiones, y el posi- que alimentan un sistema, que sirve para catalogar
cionamiento de la región. Este segundo pilar con- la iniciativa de acuerdo con la calidad de la misma
templa, al mismo tiempo, la asignación de roles y para la gestión. El objetivo es otorgar una etiqueta a
responsabilidades frente a los retos estratégicos de las iniciativas clúster que hayan alcanzado un cierto
las empresas, para lo cual es necesario un diálogo nivel de excelencia, pero también proporcionar a
entre los agentes públicos y privados frente al des- los administradores del clúster recomendaciones
empeño productivo (Consejo Privado de Compe- sobre cómo mejorar la gestión y los resultados.
titividad y Cluster Development, 2017).
El modelo de evaluación reposa en cuatro prin- 1

La ECEI es una iniciativa promovida por la Comisión Europea para
cipios fundamentales: i) es flexible (el sistema se el desarrollo de metodologías y herramientas que tienen el fin de
adapta a las regiones y a sus realidades); ii) ofre- apoyar a las organizaciones para mejorar sus capacidades en la ges-
ce una valoración neutral, mediante un análisis tión, y de valorar la excelencia de una iniciativa clúster (ESCA, 2017).
159
Figura 4.2. Dimensiones evaluadas en el Sistema del Seguimiento, Medición y Evaluación (SSME)
1 GESTIÓN OPERATIVA
DE LA INICIATIVA
1 CLÚSTER
CIFRAS DEL 3
CLÚSTER O
AGLOMERACIÓN 3 2 2 DESEMPEÑO DE
LAS INICIATIVAS
CLÚSTER
Fuente: (Consejo Privado de Competitividad y Cluster Development, 2016)
Para el cálculo de los indicadores en las dimensio-

nes 1 y 2 del SSME, se aplicaron tres tipologías de
Dimensión 1 - Gestión de la
cuestionarios (uno al equipo gestor de la iniciativa iniciativa clúster
clúster, uno a las empresas, y otro a las entidades
participantes)2, que permitieron obtener informa- La dimensión 1 se ocupa de evaluar la gestión de
ción cuantitativa y cualitativa acerca de las áreas la iniciativa clúster. Esta dimensión ofrece informa-
de mejora de la gestión de las iniciativas, así como ción acerca del momento del ciclo de vida en que
orientar la toma de decisiones para la estructura- se encuentra la iniciativa, y del nivel de madurez
ción de políticas conducentes a apoyar las inicia- de sus procesos de planeación, desarrollo de acti-
tivas clúster. Los indicadores de la dimensión 3, vidades y ejecución de proyectos. Esta dimensión
por su parte, fueron estimados estadísticamente, también evalúa el desempeño en la gestión de
mediante el uso de fuentes oficiales y con base en la iniciativa y su capacidad de financiación en el
la lista de códigos CIIU vinculados a la cadena de corto, mediano y largo plazos (Consejo Privado de
valor del clúster respectivo. Competitividad y Cluster Development, 2017).
A continuación se detalla el contenido de las tres Esta dimensión consta de varios indicadores, di-
dimensiones de análisis que estructuran el Sistema vididos en tres grupos. En primer lugar, el grupo
de Seguimiento, Medición y Evaluación (SSME). de indicadores A, denominado capacidad de
gestionar la iniciativa clúster, contiene informa-
ción sobre la implementación de un modelo de
2
Para las empresas y entidades participantes se estableció un gobernabilidad organizado y apoyado en estruc-
mínimo de cuestionarios resueltos: 20 empresas participantes y turas de gestión y decisión, con el fin de tener
5 entidades participantes (o el 100 % de empresas o entidades capacidad de implementar proyectos de impac-
participantes, en el caso de tener menos de 20 empresas parti- to (Consejo Privado de Competitividad y Cluster
cipantes o menos de 5 entidades participantes). La captura de Development, 2017). El grupo de indicadores A
datos se realizó mediante encuestas individuales, talleres o de contiene: Edad y origen de la iniciativa clúster /
forma virtual, a través del diligenciamiento en línea. Durante el
Fortaleza del modelo de gobernanza, que mide
período de medición se contó con la participación de 308 em-
a su vez el nivel de estructuración y articulación
presas (5,02 % del total) y 115 entidades (10,86 % del total).
160
Capítulo 4
del modelo de toma de decisiones y de goberna- posicionamiento interno, que mide la existencia
bilidad de la iniciativa, y el nivel de participación de actividades de proceso interno de iniciativa
e implicación de los empresarios en la iniciati- con empresarios y entidades del entorno y su
va / Nivel de participación e implicación de los percepción frente a las acciones desarrolladas /
empresarios y de las entidades participantes / Disposición a la colaboración entre los partici-
Estructura operativa de los equipos gestores, ha- pantes / Importancia de las actividades de posi-
bilidades y capacidades instaladas, y percepción cionamiento externo / Calidad de las actividades
de los empresarios y de los agentes del entor- de posicionamiento externo.
no frente al equipo gestor y su evolución / Es-
trategia de financiación a largo plazo, que tenga
en cuenta el modelo real de financiación de la Dimensión 2 - Monitoreo del
iniciativa, la capacidad de diversificación de re-
cursos y el nivel de fortaleza del modelo de fi- desempeño de las empresas y del
nanciación para asegurar la sostenibilidad de la entorno
iniciativa a largo plazo.
La dimensión 2 tiene como objetivo evaluar el des-
En segundo lugar están los indicadores del grupo empeño de las empresas y de las entidades que
B, asociados con la capacidad de ejecutar. Ellos participan en la iniciativa, los resultados que se han
permiten hacer seguimiento a la definición y eje- obtenido de los proyectos implementados, y el en-
cución de una agenda de proyectos orientados torno del clúster. Las preguntas clave que apun-
a la mejora estratégica empresarial y a la mejo- tana responder la segunda dimensión del sistema
ra del entorno en el que operan, para que esta son: ¿Qué percepción tienen los participantes de
agenda se ajuste a las necesidades y a los retos las acciones o proyectos desarrollados? ¿Cuáles
estratégicos del negocio. Se distinguen seis indi- son los retos estratégicos superados gracias a la
cadores complementarios dentro de este grupo. iniciativa?
El primero se refiere a la existencia y calidad (me-
dida a partir de la percepción de los empresarios En el conjunto de indicadores que permiten res-
y entidades del entorno) de la planeación estra- ponder a las preguntas de evaluación están: el
tégica, y a la existencia de reglas de juego acorda- desempeño de los proyectos de la iniciativa clús-
das para la participación. El segundo indicador de ter, el desempeño de las empresas participantes,
este grupo mide el nivel de implementación del el desempeño del entorno y las estrategias, y los
plan de acción y la percepción de los empresarios factores clave del éxito de las iniciativas. Estos in-
frente a las acciones desarrolladas. En este grupo dicadores se dividen en cuatro grandes grupos,
de indicadores se mide la importancia de la im- como se explica a continuación.
plementación de acciones de mejora estratégica
empresarial y se caracteriza el tipo de acciones Los indicadores D son aquellos relacionados con
priorizadas en este frente. Igualmente, se mide el el desempeño de los proyectos de la iniciativa
esfuerzo relativo frente a otras actividades de la clúster. Estos indicadores miden, en primer lugar,
iniciativa en la implementación de proyectos de la valoración y percepción de las empresas par-
mejora del entorno, al tiempo que se caracteriza ticipantes acerca del impacto de las acciones o
el tipo de acciones ejecutadas para tal fin. proyectos implementados por la iniciativa para la
mejora estratégica. En segundo lugar, se mide la
Finalmente, el grupo C mide la capacidad de po- percepción de las empresas participantes acerca
sicionamiento de la iniciativa, a partir de cinco del impacto de la implementación de acciones de
indicadores: Importancia de las actividades de mejora del entorno. En último lugar, se evalúa el
posicionamiento interno (tiempo destinado a pro- grado de satisfacción global de las empresas, y de
yectos de posicionamiento interno, presupuesto las entidades participantes, con la iniciativa clús-
destinado, número de empresas y de entidades ter, a partir del impacto que esta haya tenido en la
vinculadas, etc.) / Calidad de las actividades de competitividad de la empresa.
161
Los indicadores del grupo E tienen como objeti- Dimensión 3 - Cifras del clúster o
vo evaluar el desempeño de las empresas a par-
tir de información sobre desempeño financiero,
aglomeración
comercial, y actitud estratégica de las empresas en La tercera dimensión del SSME recupera informa-
la iniciativa, mediante un análisis comparativo en- ción del clúster regional, entendido este como una
tre participantes de la iniciativa y el clúster regio- realidad económica existente para el conjunto de
nal. Asimismo, los indicadores de este grupo inclu- las empresas de la región con potencial de articu-
yen información sobre la capacidad de innovación lación a la iniciativa. Esta dimensión tiene como
y de sofisticación de producto. Finalmente, en este objetivo medir la evolución del clúster mediante la
grupo se evalúa la capacidad de internacionaliza- consulta en fuentes oficiales, a partir de los resul-
ción y comercialización en las empresas. tados que se pueden obtener una vez construido
el listado de códigos CIIU que forman parte de la
En el grupo de indicadores F, el instrumento se cadena de valor del clúster intervenido.
ocupa de valorar las condiciones del entorno de
negocios en el que operan las empresas. En esta Con la construcción de esos listados, se validó la
dimensión, los participantes califican elementos información de códigos CIIU para 12 cadenas de
clave en la definición del diamante de competiti- valor: lácteos, café, logística, salud, piscícola, so-
vidad de Porter: las condiciones de los factores, la ftware & TI, energía, snacks, frutas, construcción,
industria de soporte, la rivalidad y la calidad en la textil-confección, y cuero-calzado-marroquinería.
estrategia, las condiciones de la demanda, y una
evaluación final de las políticas públicas y las estra- Se midieron 6 variables para caracterizar los clús-
tegias de competitividad regional. teres regionales: número de empleos, salario pro-
medio, número de empresas, exportaciones, im-
Finalmente, los indicadores del grupo G evalúan el portaciones, y ventaja comparativa revelada. Para
ajuste de las estrategias empresariales a partir de estas variables se tuvo como fuente principal de
los factores clave de éxito y la posición competiti- información el Datlas de Complejidad Económica,
va, definidos con la iniciativa clúster. de Bancóldex, comparando el período 2008-2014.
Análisis de resultados de la primera

medición del sistema de seguimiento,
medición y evaluación (SSME)
En este apartado se realiza un análisis de los prin- (entorno general del clúster, funcionamiento de
cipales resultados de la primera medición del la iniciativa clúster, y resultados derivados de la
Sistema de Seguimiento, Monitoreo y Evalua- iniciativa clúster), y que se hace además con un
ción (SSME) de las iniciativas clúster del país, a enfoque sectorial, para lo cual se realizan cuatro
partir de la propuesta de estructura en factores agrupaciones de las iniciativas clúster evaluadas: i)
y pilares, que fue descrita en el capítulo anterior. Agroindustria y alimentos, ii) Manufactura, iii) Mi-
nero-energético; y iv) Servicios.
En el marco de referencia previo, resulta pertinen-
te mencionar que el presente ejercicio se desa- Adicionalmente, se diferencian dos tipos de inicia-
rrolla en función de los tres factores propuestos tivas clúster, en función de su origen y antigüedad:
162
Capítulo 4
• Primera generación. Originadas en el seno de A continuación se presentan los mapas analíticos

una asociación o grupo de empresarios líderes sectoriales para los tres factores propuestos, des-
del sector, como resultado de la gestión de una tacando los aciertos de las iniciativas evaluadas, así
cámara de comercio, de un centro tecnológico o como los retos que enfrentan para su sostenibilidad.
de otro actor privado. Incluye aquellas iniciativas
que comenzaron sus actividades antes de la im-
plementación del programa Rutas Competitivas, Resultados factor 1 - Entorno
de iNNpulsa Colombia, lanzado en octubre de
2012. general del clúster
• Segunda generación. Corresponde a aquellas ini- En el mapa analítico del factor Entorno general
ciativas desarrolladas como resultado de la pues- del clúster, el pilar Condiciones macroeconómicas4
ta en marcha de dicho programa (o de manera se mide en el eje de abscisas, y el de Condiciones
posterior al mismo), y que son promovidas por institucionales en el de ordenadas. Por su parte, el
iNNpulsa Colombia, los Ministerios, o las Comi- atributo del número de participantes de la iniciati-
siones Regionales de Competitividad, en el mar- va (empresas y entidades) se representa median-
co del Programa de Transformación Productiva o te el tamaño de la burbuja. El color muestra si la
de la actualización de sus Planes Regionales de iniciativa es de primera o de segunda generación.
Competitividad. Finalmente, las etiquetas de cada burbuja ofre-
cen información acerca de la actividad productiva
De esta forma, se ofrece un panorama integral del específica de la iniciativa y el respectivo departa-
conjunto de las iniciativas evaluadas en la primera mento asociado.
medición del SSME, en busca de plasmar en valor
la información capturada, así como de identificar En este contexto, es posible apreciar las siguientes
los principales retos para la sostenibilidad a largo dinámicas sectoriales:
plazo de las iniciativas clúster activas en Colombia.
Para efectos de ilustración, los tres factores pro- Agroindustria y alimentos

puestos son representados mediante mapas ana-
líticos sectoriales (gráficas de dos ejes), en los que En el caso del Entorno general del clúster en inici-
se muestra el resultado obtenido por las iniciativas ativas de agroindustria y alimentos, se cuenta con
clúster en cada uno de los pilares que integran el información disponible y representativa (según el
respectivo factor. El resultado por pilar se expresa SSME) para siete (7) iniciativas del país. En la Figura
en una escala de datos que va de cero a diez (don- 4.3 se detallan los resultados:
de 10 es la máxima calificación posible)3, y para la
cual se ha establecido el siguiente criterio de des-
empeño:
• Aquellas iniciativas que obtienen una puntuación 4

Para efectos del presente análisis, en el pilar de condiciones de
menor de 5 en alguno de los pilares evaluados pre- entorno macroeconómico se utiliza la información disponible
sentarán retos en el mismo, mientras que aquellas en el Datlas de Complejidad Económica, de Bancóldex, acerca de
que muestren una puntuación elevada ofrecerán los salarios promedio en cada sector, como una medida apro-
señales de aciertos en el pilar en cuestión. ximada de la productividad en ese sector (entendida como la
remuneración del factor trabajo). Los resultados se expresan
en una escala de cero a diez (0-10), en la que 10 representa la
3
El desempeño de una iniciativa clúster en un pilar es calculado mejor práctica nacional en el sector, y 0 aquellos salarios sec-
como el promedio simple del resultado obtenido en cada uno toriales menores o iguales al mínimo legal vigente para el país
de los indicadores que lo integran. en 2014.
163
Figura 4.3. Mapa analítico Factor 1 - Entorno general del clúster en iniciativas de agroindustria y alimentos
Buenas condiciones institucionales, bajo Buen entorno general del clúster

10,0 desempeño del entorno macroeconómico
HUI - Fruta
9,0 ANT - Café
NAR - Lácteos
Condiciones institucionales
8,0
BOY - Lácteos
VAL - Fruta
7,0
QUI - Café BOG - Lácteos
6,0
5,0
-2,0 " 2,0 4,0 6,0 8,0 10,0 12,0
Bajo desempeño del entorno Buen desempeño del entorno macroeconómico,

4,0
general del clúster condiciones institucionales débiles
Condiciones macroeconómicas
Segunda generación
En este sector, la evaluación del pilar de condi- neración de condiciones favorables para el desa-
ciones institucionales permite identificar un buen rrollo y la sostenibilidad de las iniciativas clúster del
desempeño para el conjunto de iniciativas clúster sector agroindustrial.
consideradas, así como una participación impor-
tante de empresas y entidades de entorno en los En cuanto al entorno macro, para tres (3) de estas
casos del café en Antioquia, y los lácteos en Bo- iniciativas (lácteos en Nariño y Boyacá, y café en
gotá-Región y en Nariño (tamaño de la burbuja). Quindío) se esperaría que la puesta en marcha de
En todo caso, los datos del SSME también ofrecen las iniciativas clúster potencie el aumento de la
orientaciones acerca de la posibilidad de que estas productividad agrícola a través de adopción de in-
iniciativas fortalezcan, en los próximos años, la par- novación y de prácticas sostenibles. Un crecimien-
ticipación y la permanente interacción entre los to de la productividad de las empresas en las dife-
actores e instituciones que trabajan en la promo- rentes actividades de este sector puede propiciar,
ción de la cadena de valor de los clústeres, así como simultáneamente, salarios medios más elevados y
en la promoción de una mayor articulación entre la atracción de trabajadores más calificados, situa-
los gobiernos nacional y locales en la coordinación ción hacia la que parecieran están avanzando las
y promoción de políticas y programas para la ge- otras cuatro (4) iniciativas evaluadas.
164
Capítulo 4
Manufactura disponible y representativa (según el SSME) para

En el caso del Entorno general del clúster en inicia- dos (2) iniciativas del país. En la Figura 4.4 se deta-
tivas de manufactura, se cuenta con información llan los resultados:
Figura 4.4. Mapa analítico Factor 1 - Entorno general del clúster en iniciativas de manufactura
7,0
Buenas condiciones institucionales, bajo Buen entorno
desempeño del entorno macroeconómico general del
clúster
6,0
RIS - Textil
SAN - Construcción
5,0
0,0 2,0 4,0 6,0 8,0 10,0 12,0
Buen desempeño
del entorno
macroeconómico,
Bajo desempeño del entorno condiciones
4,0
general del clúster institucionales débiles
Segunda generación
Al igual que en el sector de agroindustria y alimen- competitiva frente a otras regiones. Adicionalmen-
tos, la evaluación del pilar de condiciones institucio- te, las iniciativas consultadas también creen alta-
nales en el sector manufacturero permite apreciar mente conveniente potenciar la articulación de
un desempeño positivo en las iniciativas clúster de las instituciones que trabajan en pro del desarrollo
textil en Risaralda y de construcción en Santander económico alrededor de su agenda de proyectos,
(para las que se tenía información representativa), particularmente de aquellas que cumplen roles es-
pero esta última es la que cuenta con la participa- pecíficos dentro de su cadena de valor.
ción de un número destacado de empresas y enti-
dades de entorno (tamaño de la burbuja). Respecto a los resultados asociados al entorno ma-
cro, las dos iniciativas evidencian grandes retos en
En este contexto, la medición también hace evi- cuanto a la mejora de su productividad, en la pers-
dente, para las dos iniciativas, la necesidad de con- pectiva de contribuir a incrementar la remunera-
solidar la calidad y eficiencia de la administración ción del factor trabajo, que se encuentra por debajo
de sus gobiernos locales como una fuente de ventaja de la media nacional para el sector manufacturero.
165
En este sentido, y para el caso puntual de la iniciati- información (según el SSME) acerca de los pilares
va textil en Risaralda, los empresarios reportan que propuestos, que sea representativa para las inicia-
la informalidad del sector de las confecciones y el tivas clúster del país.
contrabando en el sector textil son dos campos de
acción prioritarios para avanzar en una mejora signi-
ficativa de las condiciones macrosectoriales. Servicios
En el caso del Entorno general del clúster en iniciati-
vas de servicios, se cuenta con información dispo-
Sector minero-energético nible y representativa (según el SSME) para dos (2)
En el caso del Entorno general del clúster en iniciati- iniciativas del país. En la Figura 4.5 se detallan los
vas del sector minero-energético, no se cuenta con resultados:
Figura 4.5. Mapa analítico Factor 1 - Entorno general del clúster en iniciativas de servicios
8,0
Buenas condiciones institucionales, bajo desempeño del
Buen entorno
entorno macroeconómico
general del clúster
CAU - TIC
7,0
BOG - Software & TI
6,0
5,0
0,0 2,0 4,0 6,0 8,0 10,0 12,0
Buen desempeño del entorno

4,0 Bajo desempeño del entorno general del clúster macroeconómico, condiciones
institucionales débiles
Primera generación
Finalmente, para estas dos iniciativas del sector y se destaca la iniciativa de la capital del país como
servicios (TIC en Cauca, y Software y TI en Bogotá) la de mayor número de empresas y entidades de
también se hicieron evidentes unas condiciones entorno vinculadas a la planeación, gestión y ejecu-
institucionales favorables para su funcionamiento, ción de su plan de acción (tamaño de la burbuja).
166
Capítulo 4
Los resultados específicos de dichas condiciones Agroindustria y alimentos

institucionales sugieren, para estas iniciativas: for- En el caso del Funcionamiento de iniciativas clús-
talecer la alineación entre el gobierno local, las ter de agroindustria y alimentos, se cuenta con in-
empresas y los gestores de las iniciativas en el es- formación disponible y representativa (según el
tudio, delimitación e implementación de su estra- SSME) para 15 iniciativas del país. En la Figura 4.6
tegia, conforme a las necesidades identificadas de se detallan los resultados
los clústeres. Asimismo, los resultados sugieren la
oportunidad de que el gobierno actúe como faci- En este contexto, ocho son las iniciativas (lácteos
litador para su buen funcionamiento, mediante el en Boyacá, macrosnacks en Valle del Cauca, mora
desarrollo de estudios de factibilidad, la planifica- en Risaralda, lácteos en Nariño, snacks en Meta,
ción de negocios, que faciliten el acercamiento de lácteos en Bogotá, piscícola en Huila, y café en
las empresas a los productos y servicios del sector Quindío) que podrían ser catalogadas como de
financiero, la formulación de estrategias sectoria- buen funcionamiento, en la medida que cuentan
les y de industria, entre otras medidas. con puntajes superiores o iguales a cinco (5) tan-
to en la planeación de la estrategia como en la
Finalmente, en las condiciones macroeconómicas evaluación que hacen los empresarios y entida-
se evidencian un buen desempeño (por encima des de entorno acerca del proceso de implemen-
del salario promedio del sector en el país) por So- tación de acciones de mejora del entorno em-
ftware y TI en Bogotá, así como retos en la mejora presarial y del entorno del clúster. En todo caso,
de productividad para el caso de TIC en el Cauca. para este grupo se ha planteado la necesidad de
Por tratarse de sectores altamente dinámicos y con consolidar metodologías de generación de pro-
altos estándares de innovación, en estas iniciativas yectos alineados con el negocio y la conquista de
resulta fundamental contar con mecanismos de nuevos mercados.
respuesta ágiles respecto a las condiciones cam-
biantes del negocio, en términos de patrones de De manera complementaria, se aprecia que cua-
especialización, requisitos de formación y compe- tro iniciativas (cuadrante inferior derecho) reflejan
tencias de su capital humano, así como de atrac- puntajes mayores de cinco (5) en términos de su
ción de inversión nacional y extranjera. planeación, pero con baja percepción de sus parti-
cipantes acerca de la implementación de la agen-
da de proyectos. En este sentido, los resultados evi-
Resultados factor 2 - dencian la necesidad de trabajar en optimizar los
procesos relativos con la gestión, financiamiento y
Funcionamiento de la iniciativa ejecución de las acciones y proyectos estratégicos,
clúster en particular en aspectos como conocimiento y
atracción de demanda sofisticada, apoyo a la in-
En el mapa analítico del factor Funcionamiento de vestigación, tecnología e innovación, y atracción
la iniciativa clúster, el pilar de Planeación se mide de inversiones.
en el eje de abscisas, y el de Implementación en
el eje de ordenadas. Los pilares de Estructura y Fi- Tres iniciativas (cuadrante inferior izquierdo) ob-
nanciación se integran en el tamaño de la burbuja, tienen calificaciones por debajo de cinco (5) tanto
como una aproximación a la capacidad de la ini- para la planeación como para la implementación.
ciativa clúster en términos de sus recursos huma- En estas iniciativas, la percepción de los actores
nos, organizacionales y de financiamiento. El color consultados plantea la necesidad de mejorar, de
muestra si la iniciativa es de primera o de segun- manera prioritaria: i) el nivel de estructuración y
da generación. Finalmente, las etiquetas de cada la articulación entre el modelo de toma de de-
burbuja ofrecen información acerca de la actividad cisiones y la gobernabilidad de la iniciativa; ii) el
productiva específica de la iniciativa y el departa- proceso de construcción del plan estratégico y
mento del país asociado. la definición de la visión de futuro de la iniciati-
va; y iii) la implementación de proyectos orien-
En este contexto, es posible apreciar las siguientes tados a la mejora de la calidad del entorno. De
dinámicas sectoriales: manera particular, se recomienda avanzar en el
167
diseño y puesta en marcha de reglas de juego, implementación con temáticas estratégicas, así
acordadas entre los participantes, para asegurar como establecer un cronograma o agenda de im-
el trabajo conjunto alrededor de una agenda de plementación a largo plazo.
Figura 4.6. Mapa analítico Factor 2 - Funcionamiento de iniciativas clúster de agroindustria y alimentos
Buenas implementación, baja planeación Buen funcionamiento de la iniciativa clúster

9,0 MET - Snacks
RIS - Mora
8,0
BOY - Lácteos
NAR - Lácteos
7,0
VAL - Macrosnacks
HUI - Piscícola
6,0
QUI - Café
5,0
BOG - Lácteos
4,0 CES - Lácteos VAL - Cacao

VAL - Fruta
ATL - Lácteos
3,0
VAL - Proteína Blanca
2,0
VAL - Café
MAG - Banano
1,0
Bajo funcionamiento de la iniciativa clúster Buena planeación, baja implementación

0,0
2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 7,0 8,0 9,0
Planeación
Primera generación Segunda generación
Finalmente, se destaca el puntaje obtenido por asegurar espacios que garanticen el buen funcio-
algunas iniciativas, como la de café en Antioquia namiento de la iniciativa, con miras a una efectiva
y la de lácteos en Bogotá, en materia de la capaci- coordinación de los esfuerzos en torno a la com-
dad asociada a la organización interna de trabajo petitividad del clúster y de la región.
conjunto y a la financiación (medida por el tamaño
de la burbuja de la figura). En general, los menores
puntajes en este aspecto están asociados a una Manufactura
baja percepción sobre la fortaleza del modelo de En el caso del Funcionamiento de iniciativas clúster de
gobernanza de la iniciativa, lo cual representa un manufactura, se cuenta con información disponible y
primer campo de acción para estas iniciativas clús- representativa (según el SSME) para 13 iniciativas del
ter del país, fundamentalmente en la perspectiva país, que, en conjunto, registraron calificaciones pro-
de asegurar su sostenibilidad en el tiempo. Adicio- medio más elevadas que las del resto de sectores con-
nalmente, se identifica la necesidad de trabajar en siderados. En la Figura 4.7 se detallan los resultados:
168
Capítulo 4
Figura 4.7. Mapa analítico Factor 2 - Funcionamiento de iniciativas clúster de manufactura
Buena implementación, baja planeación Buen funcionamiento de la iniciativa clúster

11,0
10,0 VAL - Confección
9,0
BOG - Cuero,
calzado y BOG - Cosméticos
8,0 marroquinería
7,0 BOG - Prendas

Implementación
de vestir
6,0 CAL - Metalmecánica
BOG - Joyería
y bisutería
5,0
QUI - Cuero SAN - Construcción
N.SAN - Textil
4,0
RIS - Aeronáutica
3,0 RIS - Textil
VAL - Belleza
2,0
VAL - Aeronáutica
1,0 Buena planeación, baja
Bajo funcionamiento de la implementación
0,0 iniciativa clúster
2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 7,0 8,0 9,0 10,0
Planeación
En este sector, siete (7) iniciativas (entre las que se mercado doméstico, las cuales deben ser exigentes
destacan confecciones en Antioquia, y cosméticos en para estimular la permanente innovación y los au-
Bogotá) podrían ser catalogadas con un buen funcio- mentos sostenidos de la productividad.
namiento, ya que en ellas hay evidencias de trabajo
concertado en torno a la definición de una agenda La iniciativa de aeronáutica (Caescol) de Antioquia
de implementación de temáticas estratégicas. En presenta importantes retos en este factor, dada la
este grupo, en todo caso, se ha identificado como un baja calificación obtenida tanto en la planeación
reto importante el fortalecer la vinculación de los go- estratégica como en la implementación de la
biernos locales a la implementación de las iniciativas. agenda de proyectos. Por tal motivo, se ha identi-
ficado como altamente estratégico que se pueda
Otras cinco (5) iniciativas (construcción en Santan- avanzar en la definición de una agenda de imple-
der; textil en Risaralda; aeronáutica también en Risa- mentación a largo plazo, con un cronograma y una
ralda; belleza en Valle del Cauca; y cuero en Quindío) estrategia de financiación establecidos.
reflejan puntajes destacados en el pilar de planea-
ción, pero menores en materia de implementación.
En promedio, los principales retos en este campo Sector minero-energético
están asociados a mejorar las acciones que se eje- En el caso del Funcionamiento de iniciativas clús-
cutan desde la iniciativa en materia de calidad de la ter del sector minero-energético, se cuenta con
estrategia y competitividad de la región, es decir, en información disponible y representativa (según el
la organización y administración de las empresas, al SSME) para ocho (8) iniciativas del país. En la Figura
igual que en las condiciones de competencia en el 4.8 se detallan los resultados:
169
Figura 4.8. Mapa analítico Factor 2 - Funcionamiento de iniciativas clúster del sector minero-energético
9,0
Buena Buen funcionamiento
implementación, CAS - Oil & Gas de la iniciativa clúster
8,0 baja planeación
7,0 BOG - Energía Eléctrica
VAL - Energía
Implementación
6,0 VAL - Bioenergía
BOL - Mant.Industrial
5,0
4,0 SAN - Oil & Gas
3,0
Bajo
VAL - Energía
2,0 funcionamiento
de la iniciativa
1,0
clúster Buena planeación, baja implementación
4,0 5,0 6,0 7,0 8,0 9,0 10,0
Planeación
A partir de la información obtenida del SSME para Se identifican también dos (2) iniciativas con bue-
este sector, se observan seis (6) iniciativas con na planeación. pero con baja percepción de los
buen funcionamiento, entre las que se destaca el participantes sobre la implementación de la agen-
puntaje obtenido por la de energía eléctrica en da de proyectos (Oil & gas en Casanare y Santan-
el departamento de Antioquia, cuya estrategia der). Los resultados de la medición en este par de
ha ido evolucionando en función de las necesi- iniciativas plantean, como retos estratégicos, la
dades y tendencias del mercado, así como la alta estructuración de sus modelos de gobernabilidad;
valoración otorgada por los empresarios y por las la diversificación de sus fuentes de financiación,
entidades, acerca de los factores disponibles en acorde con las estrategias de largo plazo; y la im-
la región, el tamaño y sofisticación de la deman- plementación de metodologías de generación de
da, y la calidad de la estrategia. En todo caso, para proyectos en temáticas específicas del negocio.
este grupo de iniciativas se ha identificado la ne-
cesidad de continuar fortaleciendo su modelo de Si se considera la categoría de capacidad (tamaño
gobernabilidad, mediante el incremento de la par- de la burbuja), las iniciativas clúster de este sector
ticipación de los empresarios y entidades del en- tienen, en promedio, los puntajes más bajos frente a
torno en espacios de gestión y decisión, así como los otros sectores considerados. Los menores punta-
por la consolidación de una estrategia para su fi- jes se obtienen al valorar la percepción sobre la for-
nanciación a largo plazo. taleza del modelo de gobernanza de las iniciativas y
170
Capítulo 4
la capacidad de financiación de las mismas. En ge-

Servicios
neral, las iniciativas en este sector se enfrentan a
retos en el fortalecimiento del modelo de gober- En el caso del Funcionamiento de iniciativas clúster
nanza y en la capacidad de financiar la estructura de servicios, se cuenta con información disponible
operativa y el desarrollo de los proyectos y accio- y representativa (según el SSME) para 25 iniciativas
nes de desarrollo estratégico que las iniciativas de- del país, el mayor número entre los sectores eva-
ben acometer, para asegurar su sostenibilidad. luados. En la Figura 4.9 se detallan los resultados:
Figura 4.9. Mapa analítico Factor 2 - Funcionamiento de iniciativas clúster de servicios
Buenas implementación, baja planeación Buen funcionamiento de la iniciativa clúster

10,0 BOG - Com. gráfica BOG - Sofyware & TI
ANT - Salud
9,0
BOG - Salud BOG - Turismo
CAL - Industrias BOG - Creat. y
8,0 ATL - Salud creativas contenidos
ANT - Turismo
ANT - TIC
7,0 SAN - Salud
N.SAN - Salud
Implementación
6,0 BOG - Gastronomía CAU - TIC
5,0
QUI - Turismo
ATL - CaribeTIC ATL - Logística
4,0
BOG - Música
EJE - TIC
MET - TIC
3,0
GUA - Turismo
N.SAN - TIC
2,0 RIS - Bpo/Kpo/lto
SAN - Turismo RIS - Turismo
1,0 Bajo funcionamiento de la iniciativa clúster Buena planeación, baja implementación

1,0 2,0 3,0 4 ,0 5,0 6,0 7,0 8,0 9,0 10,0
Planeación
Catorce (14) iniciativas forman parte del grupo de de la agenda de proyectos o acciones. Cabe notar
aquellas que podrían catalogarse como de buen que la iniciativa de Salud en Norte de Santander, a
funcionamiento. Se destaca el puntaje obtenido pesar de presentar un bajo desempeño en la ca-
por la iniciativa Software y TI de Bogotá, por su bue- tegoría de capacidad (organización interna de tra-
na capacidad de planeación y de implementación bajo conjunto y financiación), logra un desempeño
171
notable en la planeación y en la implementación. En este contexto, es posible apreciar las siguientes

Para este grupo de iniciativas se destacan los si- dinámicas sectoriales:
guientes retos estratégicos: consolidar los equipos
de gestión de las iniciativas, fortalecer los modelos
de gobernanza, así como la capacidad de financiar Agroindustria y alimentos
la estructura operativa y el desarrollo de los pro- En el caso de los Resultados derivados de iniciativas
yectos estratégicos a largo plazo. clúster de agroindustria y alimentos, se cuenta con
información disponible y representativa (según el
Cuatro iniciativas reflejan puntajes de planeación SSME) para siete (7) iniciativas del país. En la Figura
superiores a cinco (5), pero con una baja percep- 4.10 se detallan los resultados.
ción de sus participantes acerca de la implemen-
tación de la agenda de proyectos. En este grupo Se debe mencionar en primer lugar que se identi-
resulta estratégico avanzar de una visión estática fican tres (3) iniciativas (café en Antioquia, proteí-
del plan de acción a una dinámica de decisión, na blanca en Valle del Cauca, y lácteos en Boyacá)
priorización y ejecución de la agenda de acciones que registran un buen resultado en materia de
y proyectos estratégicos. los aportes que sus gestiones realizan al fortaleci-
miento de las condiciones macroeconómicas y de
Finalmente, seis (6) iniciativas del sector de servi- las unidades empresariales. Sin embargo, a pesar
cios presentan un desempeño bajo en su funcio- de su buen desempeño, se identifica la necesidad
namiento. En este sentido, se han identificado, de que las entidades líderes de estas iniciativas for-
como los principales retos, el diseño de una es- talezcan la gestión y ejecución de proyectos y ac-
trategia de acción y financiación de largo plazo, la ciones orientados a la promoción de la competen-
promoción de la participación de las empresas y cia en el mercado, a la sofisticación de la demanda,
de las entidades del entorno en la ejecución de la así como a la inclusión de procesos de innovación
agenda de proyectos estratégicos, así como la im- al interior de las empresas.
plementación de acciones de mejora empresarial
y del entorno, particularmente en capacidades de Adicionalmente, en la medición del SSME, otras
investigación, y en ciencia, tecnología e innovación tres (3) iniciativas registraron buenos resultados
(CTI), infraestructura física y adecuación de provee- en materia de fortalecimiento empresarial, y rela-
dores según las necesidades del negocio. tivamente bajos en fortalecimiento del entorno
macroeconómico, para las cuales se vuelve es-
tratégico abordar retos como la promoción de la
Resultados factor 3 - Resultados entrada de inversión nacional e internacional a los
departamentos, así como la creación de condicio-
derivados de la iniciativa clúster nes para una cooperación que oriente el mercado
a la competencia por la vía de la productividad y
En el mapa analítico del factor Resultados derivados sofisticación del producto.
de la iniciativa clúster, el pilar de Fortalecimiento em-
presarial se mide en el eje de abscisas, y el de Entorno Finalmente, una (1) iniciativa (piscícola en el de-
macroeconómico en el de ordenadas. El tamaño de la partamento del Huila) obtiene resultados bajos
burbuja está determinado por la percepción de los tanto en su gestión para el fortalecimiento del
actores consultados acerca del grado de Consolida- entorno macroeconómico como empresarial.
ción de la iniciativa clúster. El color muestra si la iniciati- Para este caso, se vuelve prioritaria la acción de la
va es de primera o segunda generación. Finalmente, iniciativa mediante la implementación de proyec-
las etiquetas de cada burbuja ofrecen información tos en temas como las condiciones de la deman-
acerca de la actividad productiva específica de la ini- da, el contexto de rivalidad en el clúster, así como
ciativa y el departamento del país asociado. la asociatividad y la cooperación entre empresas.
172
Capítulo 4
Figura 4.10. Mapa analítico Factor 3 - Resultados derivados de iniciativas clúster de agroindustria y alimentos
Bajo fortalecimiento empresarial Buenos resultados derivados de la iniciativa

8,0
7,0 VAL - Café

VAL - Proteína Blanca
Fortalecimiento del entorno macro
6,0
QUI - Café
VAL - Macrosnacks
BOY - Lácteos
5,0
HU - Piscícola
4,0
VAL - Cacao
3,0
Bajos resultados derivados de Buen fortalecimiento empresarial, bajo

la iniciativa fortalecimiento del entorno macro
2,0
3,0 4,0 5,0 6,0 7,0 8,0 9,0 10,0
Fortalecimiento empresarial (micro)

Segunda generación
Manufactura sofisticado, el fortalecimiento de los procesos de

En el caso de los Resultados derivados de iniciativas innovación y promoción de capacidades en cien-
clúster de manufactura, se cuenta con información cia, tecnología e innovación (CTI); así como a la
disponible (según el SSME) para cuatro (4) iniciativas generación de información sobre el mercado y el
del país. En la Figura 4.11 se detallan los resultados: enfoque estratégico del negocio.
En este sector se destacan dos (2) iniciativas (me- Una (1) iniciativa (belleza en Valle del Cauca) refle-
talmecánica en Caldas, y construcción en San- ja una buena gestión en materia de acciones para
tander), en las que los actores evaluados valoran el fortalecimiento del entorno macroeconómico,
positivamente su aporte al fortalecimiento de las aunque con retos en términos de fortalecimiento
empresas participantes y a la creación de condi- empresarial, fundamentalmente asociados a la ne-
ciones de entorno macroeconómico favorables. cesidad de fortalecer los procesos de innovación
En todo caso, para estas iniciativas se ha planteado e internacionalización de las empresas del clúster,
la necesidad de avanzar en el diseño, gestión e im- desarrollar vínculos con proveedores, y priorizar
plementación de acciones y proyectos orientados esfuerzos en la formación de talento humano es-
a la consolidación de un segmento de mercado pecializado.
173
En contraste, la iniciativa de textil en Risaralda pre- lo cual resulta prioritario el desarrollo de proyectos
senta puntajes destacados en materia de fortaleci- que contribuyan a la colaboración entre empresas
miento empresarial, y relativamente bajos en for- locales y entidades de apoyo regional para desa-
talecimiento del entorno macroeconómico, para rrollar la agenda estratégica, así como a la amplia-
ción del mercado atendido.
Figura 4.11. Mapa analítico Factor 3 - Resultados derivados de iniciativas clúster de manufactura
Buen fortalecimiento del entorno macro, bajo

Buenos resultados derivados de la iniciativa
fortalecimiento empresarial
8,0
CAL - Metalmecánica
7,0
SAN - Construcción
Fortalecimiento del entorno macro
6,0
VAL - Belleza
5,0
RIS - Textil
4,0
Bajos resultados derivados de Buen fortalecimiento empresarial, bajo

3,0 la iniciativa fortalecimiento del entorno macro
0,0 2,0 4,0 6,0 8,0 10,0 12,0

Sector minero-energético Servicios

En el caso de los Resultados derivados de iniciativas En el caso de los Resultados derivados de iniciati-
clúster del sector minero-energético, no se cuenta vas clúster de servicios, se cuenta con información
con información (según el SSME) en los pilares disponible (según el SSME) para cinco (5) iniciati-
propuestos, que sea representativa para las inicia- vas del país. En la Figura 4.12 se detallan los resul-
tivas clúster del país. tados:
174
Capítulo 4
Figura 4.12. Mapa analítico Factor 3 - Resultados derivados de iniciativas clúster de servicios
Buen fortalecimiento del entorno macro, bajo

Buenos resultados derivados de la iniciativa
fortalecimiento empresarial
8,0
BOG - Software & TI
7,0
CAU - TIC
SAN - Salud
6,0
Fortalecimiento de entorno macro
BOG - Creat. y contenidos

5,0
4,0
QUI - Turismo
3,0
Bajos resultados
derivados de la Buen fortalecimiento empresarial, bajo
2,0 iniciativa fortalecimiento del entorno macro
4,0 5,0 6,0 7,0 8,0 9,0 10,0 11,0

Fuente: Construcción Cepec–Universidad del Rosario, con base en (Consejo Privado de Competitividad y Cluster Development, 2017).
En este sector, para cuatro (4) iniciativas (entre las de las empresas a los servicios del sector financiero.
que destaca el caso de Software y TI en Bogotá) Finalmente, la iniciativa de turismo en Quindío se
los actores consultados valoraron positivamente ubica en el cuadrante inferior derecho, en el que
el resultado de las acciones orientadas al fortaleci- los retos son mucho mayores en términos de las
miento del entorno macro y de las empresas. Sin acciones y proyectos por implementar para el for-
embargo, ellos también plantean la necesidad de talecimiento del entorno macro, particularmente
reforzar las acciones orientadas a mejorar la gestión en la colaboración entre empresas, así como de
de la innovación y CTI en el clúster, a fortalecer la estas con el sector público y con otras entidades
posición competitiva en los mercados nacionales e de apoyo regional, en la perspectiva de gestionar y
internacionales, así como a facilitar el acercamiento ejecutar la agenda estratégica de la iniciativa.
175
Resultados agregados
A partir de la información obtenida por el Sistema
de Seguimiento, Medición y Evaluación, reportada
por las 61 iniciativas clúster evaluadas, se destacan
los siguientes datos agregados:
Niveles de participación de empresas y entidades de entorno

Se ha conseguido construir una masa crítica empresarial y de entidades de entorno que participan en
las iniciativas clúster. Se evidencia que hay todavía espacio por recorrer en la apertura de espacios más
amplios de trabajo para aumentar el número de participantes en las iniciativas clúster.
7.196 participantes5, 6.137 empresas y 1.059 entidades de entorno (instituciones de educación o for-
mación, entidades de soporte, representantes de la política pública y gremios).
6.137 empresas participantes, de una masa crítica empresarial de 139.536 empresas reportadas como
pertenecientes a los diferentes clústeres regionales.
1.682 empresas participaron en el programa Rutas Competitivas, de iNNpulsa.
Del total de empresas participantes, 43 % son microempresas, 33 % son pequeñas, 14 % medianas, y
10 % son grandes. 96 % de ellas son empresas nacionales.
Del total de empresas participantes, 2.984 han participados en proyectos (49 %). En promedio partici-
pan en proyectos 49 empresas por iniciativa clúster.
De las entidades participantes, 33 % son representantes de instituciones de educación o formación;

33 % lo son de entidades de soporte (cámaras de comercio, centros tecnológicos, incubadoras, centros
de innovación, entre otras); 20 % de la política pública (alcaldía o gobernación); y 14 % son de los gremios.
5
Para efectos de esta primera versión del SSME se consideró participante aquella empresa o entidad que cumpla con al menos uno de
los siguientes criterios: i) figuración en un formato de vinculación a la I.C.; ii) participación en la financiación de la I.C. en el último año o
aporte de contrapartidas en proyectos implementados en el último año o en ejecución; iii) participación explícita en proyectos de la I.C.
en el último año; iv) participación en órganos de decisión (gobernanza) de la I.C en el último año; v) participación en comités o mesas
de trabajo (p. ej., para planear el trabajo definido en el plan de acción) en el último año; vi) participación en proyectos o actividades
de proceso (formaciones, seminarios, cursos, talleres) en el último año. Además, a partir del segundo año de evaluación se considerará
participante únicamente aquel que haya participado en no menos del 25 % de este tipo de actividades durante el último año.
176
Capítulo 4
Elementos básicos en un modelo de gobernanza de una iniciativa clúster

En general, existen espacios de interacción con los empresarios y equipos locales que gestionan cada
iniciativa clúster. Aún falta un nivel mayor de estructuración de espacios de gobernanza sólidos, con
participación continua de los empresarios para la toma de decisiones, y reglas de juego claras.
El 79 % de las iniciativas clúster registra mesas de trabajo estratégico / Comités temáticos / Mesas de
asesoramiento.
El 77 % registra un equipo local que acompaña la iniciativa.
El 72 % registra un grupo de empresarios líder (grupo impulsor) o consejo directivo.
El 67 % registra un director de la iniciativa clúster (cluster manager).
El 38 % realiza una asamblea general ordinaria con los participantes de la iniciativa clúster, por lo
menos cada 12 meses.
El 23 % cuenta con reglas de participación en la iniciativa clúster y en los proyectos (estatutos/
reglamento).
El 16 % cuenta con una forma jurídica de la iniciativa clúster.
Equipo gestor (tamaño, estabilidad y capacidades)

Los equipos locales/cluster managers tienen un perfil alto (estudios, experiencia e idiomas) y reconoci-
miento de los empresarios en roles de valor (conocimiento del negocio, liderazgo, gestión de proyec-
tos). Predomina la dedicación de tiempo parcial y una alta rotación, lo cual impacta directamente en los
resultados de gestión y de ejecución.
Se registran en total 225 profesionales vinculados a los equipos que gestionan las iniciativas clúster.
De ellos, 39 % son miembros de tiempo completo, y 60 % lo son de dedicación parcial.
Miembros de tiempo completo: 68 % tienen posgrado. La experiencia laboral media es de 12 años:
en el sector es de 7 años, y en entidades de desarrollo económico 5 años. El 64 % tiene un nivel me-
dio-avanzado en otro idioma.
Miembros de tiempo parcial: 78 % tienen posgrado; la experiencia laboral media es de 10 años, en el
sector 4 años, y en entidades de desarrollo económico 5 años. El 82 % tiene un nivel medio-avanzado
en otro idioma.
De las empresas consultadas6, el 96 % valida capacidades de relacionamiento del equipo de gestión,
el 93 % valida capacidades de gestión de proyectos, el 91 % valida conocimiento de la realidad em-
presarial y del negocio, el 89 % valida capacidad de liderazgo, y el 87 % capacidad de convocatoria/
logística.
Se reportó que 93 profesionales clave habían dejado los equipos en los últimos 24 meses. El 63 % de
estos profesionales fueron reemplazados.
32 iniciativas (52 %) reportaron tener el mismo responsable líder durante los últimos 36 meses, no
necesariamente directo clúster.
6
Correspondientes a las 19 iniciativas que superaron el requerimiento mínimo de presentar resueltos 10 cuestionarios a empresarios.
177
Estrategia de financiación
Las iniciativas clúster son un importante espacio de canalización de recursos para el desarrollo estraté-
gico de las apuestas regionales. En muchos casos, la financiación de la estructura responde al modelo
actual de incubación en las cámaras de comercio, y la financiación de proyectos a la alta dependencia
de las convocatorias del gobierno nacional y/o a la falta de una estrategia a largo plazo de financiación.
Se avanza en la cofinanciación de las empresas.
En 2015, se registró la obtención total de $ 51.795 millones7.
El 89 % de las iniciativas clúster8 reportaron que la cámara de comercio es fuente de financiación de
su estructura operativa, y que en promedio les representó el 72 % de las fuentes de financiación.
El 26 % reportaron9 aporte de las empresas para la estructura operativa, y en promedio este aporte
representó el 34 % de las fuentes de financiación.
85 % reportaron10 que la cámara de comercio es fuente de financiación para la implementación de
proyectos, y en promedio este aporte les representó el 37 % de las fuentes de financiación.
54 % reportaron11 aporte de la Política Pública nacional para la implementación de proyectos, y en
promedio este aporte les representó el 48 % de las fuentes de financiación.
65 % reportaron aporte de las empresas para la implementación de proyectos, y en promedio este
aporte les representó el 26 % de las fuentes de financiación.
69 % reportaron tener instrumentos para acercarse a potenciales financiadores.
71 % reportaron formar parte de un programa de una entidad privada o pública que provee la financiación.
31 % reportaron contar con una estrategia de financiación para los próximos 3 años.
40 % reportaron que la financiación depende de convocatorias y seguirá siéndolo en el futuro próximo.
29 % reportaron no tener una estrategia de financiación a largo plazo.
Planeación estratégica
La gran mayoría de iniciativas clúster tienen una planeación estratégica construida
con los empresarios y cuentan con una alta aceptación por ellos.
98 % registraron haber realizado un proceso de planeación estratégica.
90 % realizaron la planeación estratégica con los empresarios y entidades de entorno.
De las empresas consultadas12, el 87 % valida que la planeación estratégica está focalizada en superar
los retos estratégicos del negocio.
17 % registraron tener reglas de juego claras y acordadas entre/con los empresarios para la participa-
ción en proyectos.
11 % registraron que las reglas de juego las define el gestor de la iniciativa.
72 % registraron que las reglas de juego se definen a partir de los términos de referencia de las convo-
catorias, o no hay reglas de juego definidas.
7
Corresponde a 48 iniciativas clúster que respondieron esta pregunta.
8
9
10
11
12
178
Capítulo 4
Plan de Acción
Existe un gran avance en la formulación e implementación de proyectos a partir de la planeación estra-
tégica, y los empresarios evalúan muy positivamente la utilidad en su negocio de las acciones formula-
das. Aún no hay consolidadas unas metodologías de trabajo de generación constante de proyectos; lo
usual es que se formulen a partir de las convocatorias.
95 % registraron contar con un plan de acción. En total se registraron 666 proyectos y un nivel prome-
dio de implementación del 46 %.
89 % registraron haber priorizado el plan de acción junto con los empresarios y entidades de entorno.
De las empresas consultadas13, el 89 % valida que el plan de acción está focalizado en superar los retos
estratégicos del negocio.
61 % tienen valorada la implementación del plan de acción, lo cual suma $ 88.160 millones, con un
presupuesto medio de $ 2.383 millones por iniciativa.
39 % registraron contar con proyectos formulados a largo plazo, implementados siguiendo un crono-
grama independiente de las convocatorias.
61 % registraron tener una agenda de implementación a partir de convocatorias, o no contar con una
agenda de implementación a largo plazo.
30 % registraron tener metodologías de generación de proyectos que se replican en el tiempo como
herramientas de la iniciativa, 36 % registraron haber implementado metodologías de generación de
proyectos en algún momento, y 34 % nunca haberlas implementado.
54 % registraron contar con un sistema de seguimiento de proyectos ejecutados.
Acciones de mejora estratégica, y de mejora del entorno

Las acciones de mejora estratégica son las que ocupan, en promedio, un mayor porcentaje de tiempo
del equipo de gestión de las iniciativas. Las acciones de talento humano, I+D+i o desarrollo de producto
o servicio, y de productividad son las que más se realizan.
En promedio, los equipos de gestión dedican el 43 % a proyectos de mejora estratégica empresarial,
y el 22 % a proyectos de mejora del entorno.
En total se registraron 785 proyectos de mejora estratégica empresarial en ejecución o ejecutados:
20 % de capacitación y reentrenamiento del talento humano de las empresas, 18% de I+D+i o desa-
rrollo de producto o servicio, 18 % de mejora de la productividad, 14 % de diversificación de negocio
o conquista de nuevos mercados, 13 % de inteligencia de mercado y vigilancia tecnológica, y 9 % de
acceso a mercados internacionales.
En total se registraron 636 proyectos de mejora del entorno en ejecución o ejecutados: 32 % de de-
sarrollo de la oferta de talento humano, 13 % de atracción de inversiones, 12 % de incidencia en la
adecuación y efectividad de políticas públicas o regulaciones, 10 % de atracción de sofisticación de la
demanda, 10 % de acceso a capital, 9 % de mejora de proveedores, y 8 % de mejora de capacidades
de investigación y CTI, y 7 % de mejora de la infraestructura física.
13
179
Acciones de posicionamiento interno10 y posicionamiento externo11
Las iniciativas clúster han sido un espacio propicio para el intercambio entre diferentes actores de un
mismo negocio y para el posicionamiento del clúster. La actividad predominante de posicionamiento
interno ha sido la de los seminarios o talleres. Falta adentrarse en espacios específicos en torno a la difu-
sión y profundización de la estrategia y espacios de despliegue de las acciones definidas. Es reducido el
número de iniciativas que realizan evaluaciones de satisfacción de los participantes.
Predominan acciones de posicionamiento regional y actividades de participación. Se debería seguir
profundizando en actividades de relacionamiento entre iniciativas, y en tener un alcance más allá de lo
regional. Es importante que se siga fortaleciendo la labor de la CRC como articuladora con las entidades
regionales y nacionales, y como canalizadora de recursos.
En promedio, los equipos de gestión dedican el 20 % de su tiempo a actividades de posicionamiento

interno, y el 14 % a actividades de posicionamiento externo.
92 % registraron implementar actividades que buscaran tener mayor contacto y mejor conocimiento
de los participantes.
79 % registraron implementar actividades que buscaran la vinculación de nuevos participantes.
97 % registraron implementar actividades de relacionamiento entre los diferentes participantes. De

ellos, el 80 % registraron realizar seminarios/talleres; el 66 % grupos de trabajo para la profundización
de la estrategia; el 59 % espacios de encuentro para el despliegue de la estrategia; el 54 % jornadas de
difusión de la estrategia; y el 49 % jornadas de negocios o cruce de ofertas.
36 % registraron haber realizado evaluaciones de satisfacción de los participantes frente al trabajo de
la iniciativa clúster.
87 % registraron haber realizado actividades de posicionamiento a nivel regional, 72 % a nivel nacio-
nal, y 59 % a nivel internacional.
66 % registraron haber realizado actividades de relacionamiento con otras iniciativas clúster.
94 % registran tener alguna relación con la Comisión Regional de Competitividad (CRC). El 33 % regis-
tra que el modelo de priorización regional de la CRC incluye la iniciativa, el 21 % que la CRC es articu-
ladora de la estrategia con las entidades regionales, el 17 % que la CRC es articuladora de la estrategia
con las entidades nacionales, el 13 % que la CRC es canalizadora de recursos departamentales, y el
10 % que la CRC es canalizadora de recursos nacionales.
14
Las actividades de posicionamiento interno tienen como objetivos: i) incrementar el número de participantes en la iniciativa clúster;
ii) fortalecer el conocimiento, por el cluster manager, de las empresas del clúster; iii) la creación de capital social entre las empresas; y iv)
establecer alianzas con otros agentes (formación, política pública, centros tecnológicos, con otros clústeres nacionales/internacionales,
consultores especializados, industrias de soporte sofisticadas, etc.). Ellas son la base para la consecución de una masa crítica mínima para
trabajar y para la identificación y puesta en marcha de proyectos de alto impacto interno y/o con socios externos.
15
Las actividades de posicionamiento externo tienen como objetivos: i) realizar actividades de posicionamiento del clúster, la iniciativa y
sus participantes en la región, en el país y fuera de él; ii) llevar a cabo actividades que fomenten la colaboración tanto de los empresarios
como de las entidades de entorno, con otros clústeres nacionales o internacionales.
180
Recomendaciones según el
desempeño en el SSME -
Benchmark de buenas prácticas
Iniciativas con puntuación

Recomendación
menor de 5 (19 casos)
• Consolidar espacios de participación para la toma de decisiones (me-
Elementos básicos en el sas de trabajo + grupo líder empresarial) y un equipo de trabajo que
modelo de gobernanza de lidere la gestión de la iniciativa.
una iniciativa clúster • Se sugiere la figura de director clúster, para dar credibilidad y agilidad
a la implementación.
• Al menos un miembro del equipo debe estar de tiempo completo.
Equipo gestor • Estabilidad del director clúster y equipo.
• Dominio de otro idioma: de medio a avanzado.
• Generar estrategias de financiación que no dependan únicamente de
Estrategia de financiación las convocatorias y/o financiación pública para la implementación de
proyectos.
• 100 % de estrategias, construidas con los participantes.
Planeación estratégica
• Generar espacios de discusión con los participantes para la imple-
mentación de la estrategia, en los que se acuerden las reglas de par-
ticipación en proyectos.
• 100 % de iniciativas con plan de acción priorizado con los participantes.
• Implementación de metodologías de generación de proyectos.
Plan de acción
• Formulación de proyectos independientes de las convocatorias.
• Implementar herramientas de seguimiento y control.
Acciones de mejora
• Incrementar el número y tipologías de proyectos implementados,
tanto de mejora estratégica como de mejora de entorno.
estratégica empresarial y
• Vincular un mayor número de empresas (no menos de 25 en cada
mejora del entorno tipología de proyecto por iniciativa).
• 100 % de iniciativas con todas las tipologías de actividades de posicio-

namiento interno realizadas (conocimiento de participantes, nuevos
participantes, relacionamiento interno, vinculación de agentes de co-
Acciones de nocimiento complementario).
posicionamiento interno y • 100 % de iniciativas con acciones de posicionamiento regional con
externo algún evento propio. Participar en eventos clave nacionales, e incre-
mentar el relacionamiento interclúster.
• Se sugiere tener página web y fijarse una meta de no menos de 10
menciones regionales y 5 nacionales.
181

Recomendación
entre 5 y 7 (34 casos)
• Contar con todos los elementos para un modelo de gobernanza
Elementos básicos en el que posibilite implementar proyectos de impacto: espacios de par-
modelo de gobernanza de ticipación para la toma de decisiones (mesas de trabajo + grupo lí-
una iniciativa clúster der empresarial), equipo de gestión + director clúster, y reglas claras
de participación en la iniciativa.
• No menos de 2 miembros del equipo contratados de tiempo com-

pleto.
Equipo gestor
• Estabilidad del director clúster y equipo. Disminuir niveles de rota-
ción de miembros del equipo.
• Tener una estrategia de financiación de por lo menos 3 años.

• Aumentar la financiación de proyectos proveniente de empresarios.
• Tener no menos de 3 fuentes balanceadas de financiación para pro-
yectos (en las que política pública represente menos del 40 %).
• Generar espacios de discusión con los participantes para la imple-

Planeación estratégica mentación de la estrategia, en las que se acuerden las reglas de par-
ticipación en proyectos.
• Implementación de metodologías de generación de proyectos, y

que estas se repliquen en el tiempo como herramientas de la ini-
ciativa.
Plan de Acción
• Formulación de proyectos independientemente de las convocato-
rias.
• Implementar herramientas de seguimiento y control.
Acciones de mejora
• Incrementar el número y tipologías de proyectos implementados
tanto de mejora estratégica como de mejora de entorno.
• Vincular un mayor número de empresas (no menos de 1/3 para
mejora del entorno cada tipología de proyectos por iniciativa).
• Vinculación del 100 % de participantes en actividades de posicio-

namiento interno.
Acciones de posicionamiento • Participar en eventos clave dentro del país, e incrementar el relacio-
interno y externo namiento interclúster.
• Se sugiere tener página web y fijarse una meta de no menos de 30
menciones regionales y 10 nacionales.
182
Capítulo 4

Recomendación
entre 7 y 9 (8 casos)
Elementos básicos en el
• Incrementar la formalidad, estableciendo reglas claras de participa-
ción, acordadas con el 100 % de participantes.
modelo de gobernanza de
• Al menos 10 % de participantes en espacios de toma de decisiones
una iniciativa clúster (consejo directivo / grupo impulsor).
• No menos de 2 miembros de tiempo completo en el equipo.

Equipo gestor • Estabilidad del director clúster y el equipo. Disminuir niveles de ro-
tación de miembros del equipo, especialmente del director clúster.
• Disminuir dependencia de financiación de cámaras de comercio.

• Aumentar el aporte de empresarios en la financiación de proyectos.
• Seguir teniendo estrategias de financiación con un horizonte míni-
mo de 3 años.
• Consolidar espacios de discusión con los participantes para la im-

Planeación estratégica plementación de la estrategia, en los que se acuerden las reglas de
participación en proyectos.
• 100 % con proyectos formulados a largo plazo, que se implementen
siguiendo un cronograma independiente de las convocatorias.
Plan de Acción • Seguir implementando metodologías de generación de proyectos
como elemento propio de la iniciativa (que se replica en el tiempo),
y herramientas de seguimiento y control de proyectos ejecutados.
Acciones de mejora
• Garantizar una vinculación de no menos de 2/3 de empresas parti-
cipantes en los proyectos de implementación.
mejora del entorno
• Vinculación del 100 % de participantes en actividades de posicio-
namiento interno.
• Dar mayor énfasis a las actividades de posicionamiento interno que
Acciones de posicionamiento permitan la discusión e implementación de la estrategia definida
interno y externo • Debe ser una práctica usual realizar evaluación del nivel de satisfac-
ción de los participantes.
• Seguir trabajando por mejorar el posicionamiento nacional e inter-
nacional.
183
CONCLUSIONES
PRINCIPALES
L
as economías se organizan en clústeres. la productividad y competitividad de las empresas,
Los clústeres, entendidos como concentra- tales como la provisión de bienes (públicos y pri-
ciones geográficas de industrias específicas vados) específicos para el clúster, la promoción de
de un sector, que compiten y cooperan al capital humano con habilidades peculiares, la for-
mismo tiempo (Cámara de Comercio de mulación de una agenda de ciencia, tecnología e
Medellín para Antioquia, 2014) en las cuales tam- innovación (CTI), el establecimiento de un modelo
bién convergen organizaciones públicas y privadas de gobernanza (Cuesta, 2014), la conquista de nue-
de diversa índole, que pueden crear condiciones vos mercados, entre otros.
favorables para su operación (en temas como cap-
ital de trabajo, innovación, talento humano, marco Si bien, como ya hemos comentado, las econo-
normativo), son fenómenos regionales que exis- mías se pueden organizar en clústeres, cabe des-
ten como realidades económicas en los países. tacar que una región con clústeres no garantiza
necesariamente su buena evolución. Los clústeres
En los últimos 25 años, desde principios de los no son buenos o malos por sí solos: existen en
años 1990, las estrategias de intervención de tipo la realidad regional, y una empresa, en principio,
clúster se han ido consolidando en todo el mun- no es más competitiva que otra por el mero hecho
do, y regiones como Cataluña, País Vasco y Escocia, de formar parte de un clúster. Al final, el éxito del
en Europa; Chihuahua en Latinoamérica; y Arizo- clúster depende de la suma de las estrategias de
na y Massachussets en EE.UU. son pioneras en su éxito aplicadas por el conjunto de las empresas
desarrollo. En general, y según The Competitive- a nivel individual, y el clúster puede ofrecer un
ness Institute (TCI), la teoría y la experiencia prác- entorno favorable a una empresa, lo que le pue-
tica acumuladas en la intervención de clústeres de ayudar a desarrollar favorablemente la estra-
se basa en la noción de que los clústeres tienen tegia más competitiva.
ciertas características que contribuyen a mejorar
la competitividad de las empresas que forman Las iniciativas clúster son un instrumento de de-
parte de ellos, a través de la implementación de sarrollo económico regional y se forman como los
estrategias exitosas de negocio, el acceso a mer- entornos óptimos, no solo para crear un espacio
cados, la innovación y la productividad, entre de confianza entre empresarios sino, y sobre todo,
otras, y han sido un elemento clave para la im- para reflexionar sobre las estrategias de futuro de
plementación de estrategias de competitividad las empresas y para poner en marcha una agenda
nacionales y regionales. estratégica de proyectos e iniciativas que permita
superar los retos que se presentan a corto, mediano
Estas intervenciones se han desarrollado a través y largo plazo con el fin de lograr una mejora com-
de la promoción de iniciativas clúster, que son ins- petitiva de la industria en la que se compite. Los
trumentos que buscan la mejora de esta realidad beneficios de una buena iniciativa clúster se tradu-
económica. Según The Cluster Initiative Greenbook cen en proyectos de mejora, no solo a nivel empre-
(Sölvell, Lindqvist, & Ketels, 2003), las iniciativas sarial, en las empresas que participan en la iniciati-
clúster son esfuerzos organizados para incrementar va (grandes, medianas y pequeñas en términos de
el crecimiento y la competitividad de las empresas facturación) y en todos los eslabones de la cadena
de un clúster en una región, que involucran a las de valor de la industria presente en la región (I+D+i,
empresas mismas, al gobierno y a la academia, para producción, comercialización, logística, internacio-
formar una institucionalidad que articula actores y nalización, etc.), sino en la calidad y especialización
esfuerzos (Llinás, Caicedo, & Gómez, 2016), median- del entorno y las políticas públicas que dan soporte
te la identificación y el desarrollo de proyectos o a la industria, lo que permite estrechar los lazos en-
acciones estratégicas en las cuestiones que limitan tre academia, gobierno y empresarios.
187
En Colombia, tal como en muchas economías a sus apuestas productivas, y han promovido la
del mundo, hay clústeres, entendidos como superación de la desarticulación entre los dife-
realidades económicas que existen en las regio- rentes actores, al establecer visiones compar-
nes. Además, Colombia tiene un largo recorrido tidas que superaron los continuos procesos de
en la identificación e implementación de estrate- análisis, para llegar en cambio a la ejecución de
gias de clúster de niveles regional y nacional, lo forma articulada entre actores. En este sentido, la
que ha permitido la consolidación de un mapa transferencia de conocimiento del programa Rutas
de iniciativas clúster en distintos sectores de la Competitivas permitió fortalecer las capacidades
economía, todas con distintos modelos de go- instaladas regionales para intervenir de forma es-
bernabilidad y niveles de madurez. La Red Clús- tratégica apuestas productivas.
ter Colombia1 tiene mapeadas en 2017 más de
87 iniciativas clúster en el país. Esta experiencia Podemos decir sin duda que, en los últimos años,
acumulada le ha permitido a Colombia avanzar las iniciativas clúster en Colombia se han ido con-
en la regionalización de las políticas industriales solidando en los distintos departamentos como
modernas a través de instrumentos nacionales, estrategias de desarrollo económico regional, aun-
como iNNpulsa Colombia, con las cámaras de que también hay que reconocer que todavía exis-
comercio como actores principales en su imple- te una gran desigualdad en sus niveles de ma-
mentación regional (Consejo Privado de Compe- durez, sostenibilidad e impacto, así como en los
titividad, 2018). niveles de implementación de gobernanzas que
permitan el despliegue de la agenda estratégica
Las iniciativas clúster han logrado consolidarse y generen una auténtica dinámica de clúster que
como componente de la estrategia de desarro- incida en la mejora competitiva de las empresas
llo económico regional en el país, especialmen- y el cambio estratégico.
te en las principales regiones-departamentos del
país (Antioquia, Atlántico, Bolívar, Bogotá-Cundi- Además, Colombia no solo debe incidir en el for-
namarca, Santander y Valle del Cauca). Estas regio- talecimiento e instalación de gobernanzas en
nes han logrado combinar los liderazgos públicos las iniciativas clúster en desarrollo para que sean
y privados con la participación activa del tejido sostenibles, fomenten la participación empresarial
empresarial en la toma de decisiones y la imple- y tengan impacto en las empresas, desde un pun-
mentación de proyectos estratégicos. En esta con- to de vista de mejora de la competitividad, mejora
solidación ha desempeñado un papel principal el del entorno y cambio estratégico, sino que debe
respaldo institucional de las cámaras de comercio, fortalecer las fases iniciales de identificación,
aunque las regiones han complementado las ini- priorización y puesta en marcha de intervencio-
ciativas clúster con otras herramientas de fomen- nes de clúster por los promotores, que evitan ha-
to a la competitividad local, como las políticas de cer intervenciones que al final del proceso mueran
emprendimiento, formalización, acceso a financia- por falta de tracción empresarial y soporte de las
ción, innovación, talento humano, internacionali- instituciones de entorno.
zación, o infraestructura.
Esta primera fase de puesta en marcha de una
En regiones de menor nivel de desarrollo, las ini- estrategia de intervención de clúster en una re-
ciativas clúster han estimulado la generación de gión debe partir siempre de la implementación
espacios para la discusión estratégica en torno de un modelo de priorización regional. Ese mo-
delo de priorización regional debe ser el espacio
1
público-privado central de construcción y prio-
La Red Clúster Colombia es un convenio de cooperación entre
rización de la agenda estratégica de futuro de la
el Consejo Privado de Competitividad (CPC) e iNNpulsa Colom-
bia, establecido con el fin de apalancar el proceso de transfor-
región, que permita entender cuáles son las opor-
mación productiva del país desde las regiones. La Red Clúster tunidades más factibles para desarrollar ecosiste-
Colombia busca ser catalizadora, a través de la articulación de los mas dinámicos a través de iniciativas clúster que
actores que vienen implementando o potencialmente lleguen a impulsen el crecimiento desde el mercado de la
implementar, de las iniciativas clúster. Obtenido de: https://com- región. Este modelo ha permitido a muchos de-
pite.com.co/proyecto/red-cluster-colombia/ partamentos avanzar rápidamente en la ejecución
188
Conclusiones
y puesta en marcha de proyectos de impacto, con poseen una alta aceptación de estos: en el 98 %
un lenguaje y reglas de juego comunes, que per- de estas iniciativas se registró haber realizado un
mitan superar el diagnóstico continuo. proceso de planeación estratégica; en el 90 % de
ellas se registró realizar la planeación estratégica
En la promoción de las iniciativas clúster prioriza- con los empresarios y entidades de entorno; de las
das, existen dos pilares sobre los cuales se asien- empresas consultadas2, en el 87 % se valida que la
tan la sostenibilidad y el desarrollo estratégico a planeación estratégica está focalizada en superar
futuro, que permiten asegurar un impacto real los retos estratégicos del negocio. Adicionalmente,
en la mejora competitiva del tejido empresarial existe un gran avance en la formulación e imple-
regional que la compone Estos dos pilares son: mentación de proyectos a partir de la planeación
estratégica, y los empresarios evalúan muy positi-
• La definición y gestión de una AGENDA ES- vamente la utilidad en su negocio de las acciones
TRATÉGICA DE FUTURO, que permita mejorar formuladas. El 95 % de las iniciativas registraron
el posicionamiento competitivo nacional e in- contar con un plan de acción. En total se registra-
ternacional de las empresas que componen la ron 666 proyectos y un nivel de implementación
iniciativa clúster, a través de proyectos concretos. promedio del 46 %. En el 89 % de las iniciativas
clúster se registró haber priorizado el plan de ac-
• La puesta en marcha de una DINÁMICA DE ción conjuntamente con los empresarios y entida-
CLÚSTER, que promueva el proceso de cambio des de entorno. De las empresas consultadas3, el
estratégico entre las empresas y genere espa- 89 % valida que el plan de acción está focalizado
cios de participación y de desarrollo de negocio, en superar los retos estratégicos del negocio.
motivándolas a participar e implicarse a largo
plazo en la iniciativa clúster. En el segundo pilar, la puesta en marcha de una
DINÁMICA DE CLÚSTER, es clave gestionar tanto
En Colombia, el programa Rutas Competitivas, de la motivación a participar y liderar, por los empre-
iNNpulsa Colombia, a través de la adopción de una sarios, la implementación de la agenda estratégica
metodología internacional, implementó en gran de futuro consensuada y basada en los factores
parte de las iniciativas clúster activas en el país el clave de éxito del negocio, como el consolidar un
primer pilar de construcción de la agenda estraté- núcleo impulsor empresarial que confía en la vi-
gica. iNNpulsa definió una primera etapa –de mo- sión estratégica construida y además quiere asu-
tivación a la participación– como la construcción mir roles y responsabilidades frente a los retos de
de la Hoja de Ruta de la iniciativa clúster, en la que la implementación.
se desarrollaba una serie de actividades (entrevis-
tas individualizadas con empresarios de la región, Un modelo de gobernabilidad bien implementa-
espacios de discusión estratégica grupales con do aumenta el compromiso e interés empresarial
empresarios y entidades, viajes de referenciación e incrementa la capacidad de convocatoria. En
internacional, trabajo con expertos y clientes sofis- este modelo se distribuyen roles y responsabili-
ticados, etc.) para la construcción conjunta de una dades en todo el ecosistema, lo cual genera una
visión estratégica de futuro con los empresarios y verdadera estrategia de especialización de las
entidades de la región. La segunda etapa permi- entidades de entorno frente a los retos del ne-
tió construir, a través de la metodología, un Plan gocio; se consolida una agenda estratégica de
de Acción alineado con la consecución de la Hoja largo plazo con implicación de los empresarios;
de Ruta y la consolidación de un liderazgo empre- y se unifica la narrativa de la estrategia entre los
sarial. Esta metodología se ha ido implementando actores, para consolidar un clima de confianza
paulatinamente en las regiones, más allá del pro-
grama Rutas Competitivas, y se ha adoptado como
un estándar nacional. 2
Correspondientes a las 19 iniciativas que superaron el reque-
rimiento mínimo de presentar resueltos 10 cuestionarios a em-
Los efectos de esta metodología se pueden validar presarios.
con los datos agregados del SSME. Así, la gran ma- 3
Correspondientes a las 19 iniciativas que superaron el reque-
yoría de iniciativas clúster muestran una planea- rimiento mínimo de presentar resueltos 10 cuestionarios a em-
ción estratégica construida con los empresarios y presarios.
189
hacia los potenciales financiadores y los ges- ciativas registra tener equipo local que acompaña
tores de las políticas públicas regionales. la implementación de la estrategia, y el 67 % regis-
tra contar con un director (cluster manager). Se re-
En Colombia, en las iniciativas clúster con mayor gistran en total 225 profesionales vinculados a los
nivel de gestión y con una gobernanza más ma- equipos que gestionan las iniciativas clúster. Así,
dura, se ha logrado obtener el compromiso de los se cuenta con un grueso de profesionales, en su
empresarios participantes con una vinculación mayoría de alto perfil, en diversos departamentos,
proactiva en los espacios de toma de decisiones vinculados al refuerzo competitivo de las apuestas
y de implementación de proyectos; incluso se do- regionales. A su vez, a la gobernanza se han vin-
cumentan casos en los que se aportan tiempo y culado empresarios para la toma de decisiones
recursos para la implementación de proyectos y estratégicas, y para la formulación e implementa-
actividades. Este nivel de compromiso les ha per- ción de proyectos. El 72 % de las iniciativas registra
mitido a estos empresarios sostener una dinámica un grupo de empresarios líder (grupo impulsor) o
constante guiada por una agenda clara y concer- consejo directivo.
tada, para mantener regularidad en los espacios de
gobernanza y de implementación de actividades y En general, y así ha sido en Colombia, los clústeres
proyectos. Se trata de una auténtica dinámica de empiezan con una estructura mínima –el cluster
clúster, en la que tanto pymes como grandes em- manager o gestor de la iniciativa– y se apoyan en
presas participan, en igualdad de oportunidades, las entidades de entorno, para la identificación,
en la toma de decisiones y en los proyectos. gestión y puesta en marcha de los proyectos. Has-
ta el momento, en la mayoría de los casos, las cá-
Según datos agregados del SSME, las iniciativas maras de comercio han sido en Colombia las pro-
clúster recogen más de 7.000 participantes, más motoras e incubadoras de las iniciativas clúster, a
de 6.000 empresas y más de 1.000 entidades de las que han provisto de equipos operativos más o
entorno. Se ha logrado así consolidar una masa menos exclusivos en función de las capacidades y
crítica empresarial y de entidades de entorno, al- de la estrategia clúster de cada entidad. En gene-
rededor de estrategias de desarrollo regional. En ral, estos equipos locales/cluster managers tienen
la mayoría de las iniciativas se han construido es- un perfil alto (estudios, experiencia e idiomas) y
pacios de interacción con empresas y entidades reconocimiento de los empresarios en roles de
vinculadas a las apuestas de las regiones. El 72 % valor, pero predomina todavía su vinculación de
de las iniciativas registra tener mesas de trabajo, tiempo parcial y una alta rotación, que impactan
comités temáticos o mesas de asesoramiento, y el directamente sobre la capacidad de gestión y de
38 % registra tener una asamblea general ordinaria ejecución de las iniciativas clúster.
con los participantes.
Al igual que ocurre con el modelo de gestión, a
Los modelos de gobernanza sólidos han generado medida que la implementación del modelo de
confianza en los participantes frente a las iniciati- gobernanza avanza, también debe hacerlo tanto
vas clúster, pues han dado señales de sostenibili- la profesionalización del equipo gestor como su
dad de la estrategia como apuesta a largo plazo. estructura de trabajo, para consolidar la confianza
Esto se ha logrado a partir de tener claras unas de los empresarios líderes y la capacidad de ges-
reglas de juego y una dinámica permanente de tionar y articular la implementación de la agenda
discusión e implementación de proyectos alinea- estratégica.
dos a una estrategia concertada. Cuando se logra
consolidar un clima de confianza en la iniciativa, se Otro elemento que ha reforzado el interés de los
facilita el trabajo colaborativo entre empresas, y de empresarios y su participación activa ha sido el
empresas con entidades de apoyo, bajo una visión enfoque de las iniciativas clúster en la identifica-
de futuro compartida, y se obtienen beneficios in- ción de tendencias del negocio, la referenciación
dividuales y colectivos al enfrentar conjuntamente internacional, la identificación de criterios de com-
retos comunes. pra de clientes sofisticados y, en general, el análisis
estratégico vinculado a estas iniciativas. Además,
Para la gestión de las iniciativas se han formado estas han brindado elementos novedosos que
equipos locales en todo el país. El 77 % de las ini- representan oportunidades para los empresarios
190
Conclusiones
y han entregado a las entidades de entorno un que los proyectos de I+D+i o las infraestructuras
conocimiento importante sobre el negocio, que de investigación de estas instituciones puedan
permite estructurar políticas y estrategias de ma- alinearse con los retos de los mercados a largo
yor impacto. plazo, y produzcan capacidades para realizar de-
sarrollos más rápidos de productos, por ejemplo.
Como efecto destacable de las iniciativas clúster Además, estas instituciones son primordiales en
hay que decir que han permitido que las entidades la formulación y puesta en marcha de proyectos
regionales ganen pertinencia en su oferta y estre- y en su conexión con entidades financiadoras/
chen su relación con los empresarios. Adicional- cooperantes, como ya vimos en el apartado an-
mente, se documentaron casos en los que las en- terior.
tidades participantes en las iniciativas clúster han
sido clave en la formulación e implementación de Habíamos dicho también que las Comisiones Re-
proyectos. Hay que agregar que las iniciativas clús- gionales de Competitividad (CRC) deben ser el
ter han dado señales a la política pública regional actor clave en este proceso y que deben articular-
sobre las necesidades estratégicas de las apues- se para facilitar estos procesos y liderarlos como in-
tas productivas, con lo cual se ha establecido en terlocutoras válidas en todos los niveles (nacional,
las regiones un lenguaje común que permite un regional y local). Así, el rol de las CRC debería ser,
mayor nivel de articulación. En aquellas regiones frente a entidades del tipo universidades, centros
donde se cuenta con iniciativas clúster, la agenda tecnológicos, o a política pública local, departa-
sectorial de las comisiones regionales de compe- mental o nacional, el de propiciar la articulación
titividad está enmarcada en dichas apuestas, y en de las iniciativas clúster con las entidades de en-
algunos casos ellas han logrado canalizar recursos torno, y la construcción de capacidades regiona-
departamentales y nacionales para la implemen- les para fortalecer los ecosistemas alrededor de
tación de proyectos que forman parte de estas ini- las iniciativas clúster, en lo referente a programas
ciativas. de formación, acceso a capitales, I+D+i, atracción
de talento humano a partir de la gestión de una
Es primordial, entonces, seguir fortaleciendo este red de conocimiento, transferencia tecnológica y
tipo de iniciativas y que la política pública en- desarrollo de industrias auxiliares competitivas.
tienda la estrategia y vincule sus programas de
desarrollo a la agenda estratégica definida en En resumen, en la medida que hay una mejor arti-
cada iniciativa clúster, incorporando en los planes culación entre la agenda estratégica de futuro de-
de desarrollo local y regional los elementos clave finida por los empresarios de la iniciativa clúster,
para el desarrollo de las agendas estratégicas de con los programas y políticas públicas desplega-
estas iniciativas. Cuando ello ha sucedido, el nivel dos por las entidades del ecosistema de entorno, a
de madurez del ecosistema es mucho más sos- través de espacios colaborativos de trabajo, se va
tenible y se establece un diálogo público-priva- consolidando una dinámica de especialización
do inteligente alrededor de la estrategia, que inteligente en el territorio, con un compromiso
acelera la implementación estratégica y mejora la consciente de las entidades de entorno, y unos ro-
relación público-privada. Todo lo anterior facilita les y responsabilidades coordinados con la agenda
el crecimiento, la competitividad y, por tanto, la estratégica de futuro, que aceleran su implemen-
prosperidad para la región, con mejor calidad de tación.
vida para sus ciudadanos (mejores sueldos, mejo-
res infraestructuras, más empleo, mejor educación, Además, las iniciativas clúster han permitido gene-
mayor nivel atracción de inversiones, etc.). rar espacios de discusión estratégica con los em-
presarios, y de estos con las entidades regionales,
Para las instituciones de formación y conocimien- para construir visiones de futuro en torno a ne-
to, las iniciativas clúster son una oportunidad para gocios clave en las regiones. Las iniciativas clúster
construir espacios colaborativos de trabajo con la han abierto canales de comunicación directa con
industria y generar programas formativos espe- los empresarios. Igualmente, esta conversación
cializados, con el fin de poner a disposición de la entre entidades de entorno y empresarios, a partir
región nuevos perfiles profesionales o fortaleci- de las iniciativas, ocurre en el marco de temáticas
miento de los existentes. También es importante estratégicas de incremento de la competitividad.
191
De este modo, se ha logrado atraer a las empre- cional; en proyectos que fomentan la inserción en
sas a participar en las iniciativas clúster a partir de cadenas globales de valor; y también en proyectos
ofrecerles la posibilidad de visionar opciones estra- que fomentan la mejora de la institucionalidad y
tégicas de mercado, que les permitan desmarcarse la especialización inteligente del territorio frente a
de los canales tradicionales y especializar su oferta. los retos del negocio de cada uno de los clústeres.
Las iniciativas clúster fijan su orientación estratégi- En general, la implementación de proyectos con-
ca en opciones de mercado vinculadas a la gene- cretos y diferentes actividades de relacionamiento
ración de valor y no a estrategias indiferenciadas; y transferencia han permitido iniciar una dinámica
ellas han promovido acciones dirigidas a la sofisti- de diálogo y colaboración entre empresas y demás
cación de producto y servicio, y a la conquista de actores público-privados de los clústeres, lo que
nuevos mercados en diversos sectores (agroindus- ha permitido superar las temáticas tradicionales
tria, industrias 4.0, sistema moda, química y cien- al brindar espacios de discusión estratégica con
cias de la vida, metalmecánica, energía, turismo, énfasis en oportunidades de mercado de mayor
contenidos, servicios, entre otros). valor, a partir de la sofisticación de producto o ser-
vicio, y la diversificación de mercados nacionales e
Por ejemplo, las iniciativas clúster del sector internacionales.
agroindustria permitieron darle un giro cualitativo
a la producción primaria, al trabajarla bajo apues- Otro elemento clave es la participación empresa-
tas orientadas al posicionamiento en mercados rial, el elemento sin el cual una iniciativa clúster
de mayor valor tanto en producto no transforma- no tiene sentido y que varía durante todo su ciclo
do, como en la exploración de un nivel mayor de de vida, desde su puesta en marcha como interven-
transformación y de nuevos negocios. En el sector ción para construir una agenda estratégica a corto,
de turismo, las iniciativas clúster han promovido la mediano y largo plazos, que mejore las estrategias
construcción de un discurso de territorio que per- de las empresas, y la calidad y especialización del
mite generar acuerdos entre los actores, y guiar la entorno regional, hasta el momento de implementar
estructuración de paquetes turísticos con una vi- una gobernanza consolidada, entendida esta como
sión compartida clara, dirigida a un segmento de el conjunto de espacios de toma de decisiones,
mercado diferenciado que quiere pagar más por liderado por los empresarios, con unas reglas de
una propuesta de valor superior. En iniciativas de juego acordadas entre ellos, y que permite desple-
manufactura, como la metalmecánica o la de ali- gar la agenda estratégica en proyectos concretos.
mentos procesados, se han implementado estra-
tegias de sofisticación de producto para acceder En Colombia se ha conseguido la participación
a nuevos mercados, y se han establecido plata- empresarial en las iniciativas clúster, aunque toda-
formas de desarrollo de producto en las regiones, vía está muy basada en la participación en proyec-
articuladas con las universidades y centros tecno- tos y no tanto en la toma de decisiones de la inicia-
lógicos. Igualmente, la sofisticación de servicios, tiva. Del total de empresas participantes, 2.984 han
en sectores de la salud-farma, las industrias 4.0 o la participado en proyectos (49 %) y en promedio
energía, buscan desarrollar mercados basados en participan en ellos 49 empresas por iniciativa clús-
conocimiento y transferencia tecnológica. ter. Dada su orientación, las iniciativas clúster han
implementado proyectos tanto de mejora estraté-
En todas estas iniciativas se han consolidado gica como de mejora de entorno. Las acciones de
espacios colaborativos de trabajo para la inno- mejora estratégica son las que ocupan, en prome-
vación y la internacionalización. Las iniciativas dio, un mayor porcentaje de tiempo del equipo de
clúster que han avanzado más en la implementa- gestión de las iniciativas: los equipos de gestión les
ción de las agendas estratégicas y en el modelo dedican el 43 % a proyectos de mejora estratégica
de gobernanza enfocado a la implementación de empresarial, y el 22 % a proyectos de mejora del
proyectos ya están disfrutando de los beneficios entorno. Las acciones de talento humano, I+D+i
de trabajar en entornos colaborativos para la sofis- o desarrollo de producto o servicio, y las de pro-
ticación de productos y servicios; en metodologías ductividad, son las que más se implementan; estas
de priorización y desarrollo de negocio interna- acciones son de máxima prioridad para el objetivo
192
Conclusiones
nacional de aumentar la productividad y la diver- La agenda de implementación a mediano plazo,

sificación del aparato productivo hacia bienes y con proyectos formulados y con un cronograma
servicios más sofisticados. claro priorizado con los empresarios, constituye
una herramienta clave para producir una autenti-
La implementación de la agenda estratégica y el ca dinámica de clúster y poner en marcha los pro-
impacto de las iniciativas clúster a corto plazo du- yectos. Aunque la implementación de acciones es
rante su puesta en marcha, y a mediano y largo pla- clave para demostrar la utilidad de poner en mar-
zos con miras a su sostenibilidad, dependen de la cha una iniciativa clúster y aumentar así el nivel de
instalación de unas reglas de juego que permitan confianza y la motivación de los empresarios, no
crear espacios de confianza entre los empresarios, hacerlo bajo una planificación a corto, mediano y
de unas metodologías de trabajo que generen largo plazos, a través de una agenda de implemen-
espacios de participación sobre temáticas estraté- tación, deriva en altibajos y dificulta el trabajo de
gicas, y de una agenda de implementación que los gestores de la iniciativa, pues se carece de un
permita trabajar con una visión a mediano-largo norte claro.
plazo con proyectos concretos formulados y con
un cronograma definido. En Colombia, como ya hemos afirmado, la mayoría
de iniciativas clúster tiene alguna planeación es-
La definición de las reglas de juego es uno de los tratégica construida con los empresarios y que
puntos más importantes a la hora de establecer disfruta de una aceptación muy alta de ellos,
el modelo de puesta en marcha de proyectos en aunque se siga sin unas reglas de trabajo defini-
la iniciativa clúster y será uno de los factores que das con los empresarios. En vez de eso, es común
marcarán claramente su éxito o fracaso. La defi- que se marquen reglas ad hoc en función de las
nición de unas reglas de juego de participación convocatorias y, aunque haya un buen número de
en proyectos, acordadas por y con los empresarios proyectos en los planes de acción, el nivel de im-
constituye el requisito mínimo para tener un en- plementación sea casi del 50 %, y los empresa-
torno de trabajo confiable, en el que se puedan rios evalúen muy positivamente la utilidad de las
desplegar ideas, proyectos y colaboraciones estra- acciones en su negocio, todavía no hay metodo-
tégicas entre ellos. logías de trabajo instaladas en las iniciativas, que
permitan desplegar unos planes de acción dinámi-
A su vez, la puesta en marcha de metodologías cos, y solo se formulan proyectos a partir de las
de trabajo incide tanto en la implementación convocatorias.
de una gobernabilidad sostenible que permita
poner a trabajar a los empresarios alrededor de la En total se registraron 785 proyectos de mejora
estrategia, como en la capacidad de definición estratégica empresarial en ejecución o ejecutados:
de la agenda de implementación con temáticas 20 % de capacitación y reentrenamiento del talen-
estratégicas actualizadas, todo lo cual posibilita to humano de las empresas; 18 % de I+D+i o desa-
pasar de una visión estática del plan de acción rrollo de producto o servicio; 18 % de mejora de la
diseñado en el proceso de puesta en marcha de productividad; 14 % de diversificación de negocio
la iniciativa clúster, a un espacio dinámico y recu- o conquista de nuevos mercados; 13 % de inteli-
rrente de decisión, priorización y acción de los gencia de mercado y vigilancia tecnológica; y 9 %
empresarios y el ecosistema, en una auténtica di- de acceso a mercados internacionales. En total se
námica de clúster. registraron 636 proyectos de mejora del entorno
en ejecución o ejecutados, así: 32 % de desarrollo
La agenda de implementación se compone de de oferta de talento humano; 13 % de atracción de
proyectos y metodologías de trabajo basadas en inversiones; 12 % de incidencia en la adecuación
las variables estratégicas definidas en la visión de y efectividad de políticas públicas o regulaciones;
futuro, que nos permitan tener escenarios a corto, 10 % de atracción de sofisticación de la demanda;
mediano y largo plazos, replicables y escalables. La 10 % de acceso a capital; 9 % de mejora de provee-
definición de una agenda de implementación es dores; 8 % de mejora de capacidades de investi-
una herramienta clave para poder construir un gación y CTI; y 7% de mejora de la infraestructura
plan adecuado de financiación a mediano plazo. física.
193
Un último elemento clave de la iniciativa clúster cámaras de comercio constituyeron la fuente de fi-
para su sostenibilidad es la definición de un mo- nanciación de su estructura operativa; por supues-
delo de financiación a mediano y largo plazos, que to, es evidente la apuesta de estas cámaras por las
no solo piense en la consecución de recursos para iniciativas clúster como su estrategia de desarrollo
proyectos concretos (visión de corto plazo), sino empresarial y competitivo a nivel regional.
en la construcción de una agenda de financia-
ción diversificada y de largo plazo, vinculada a la Y aunque aún se depende de las cámaras de co-
agenda de implementación como un elemento mercio para financiar la estructura de gestión de
clave en la sostenibilidad de la iniciativa clúster. las iniciativas, y de la política pública nacional y
de las cámaras de comercio para la financiación
Además, la construcción de una agenda de fi- de proyectos, se registra obtención de diversas
nanciación requiere de una estrategia de diver- fuentes (política pública local o departamental,
sificación de fondos y la puesta en marcha de multilateral, regalías, aporte de empresas, aporte
herramientas que permitan un acercamiento y de entidades). Respecto a la financiación por las
una agilización en la consecución de fondos de empresas, el 65 % de las iniciativas informaron de
cooperación, de financiación y/o de inversión, aportes de las empresas para la implementación
elementos que inciden directamente en la sos- de proyectos, que en promedio les ha representa-
tenibilidad y el nivel de madurez de la iniciativa do el 26 % de sus fuentes de recursos.
clúster.
Para Colombia, el seguir implementando estrate-
Las iniciativas clúster son un importante espacio gias nacionales y regionales de intervención de
de canalización de recursos para el desarrollo es- este tipo permitirá consolidar las dinámicas de
tratégico de las apuestas regionales. En 2015, se clúster y multiplicar el impacto de las políticas in-
registró la obtención total de $ 51.795 millones4. dustriales modernas enfocadas en la mejora com-
El 89 % de las iniciativas clúster5 reportaron que las petitiva de las empresas.
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CLÚSTER
EN COLOMBIA
INSTRUMENTOS
Y COMPETITIVIDAD

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INICIATIVAS

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93 ¿CÓMO SE CONSTRUYE UNA GOBERNANZA SOSTENIBLE A LARGO

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CASO: INICIATIVA CLÚSTER ENERGÍA ELÉCTRICA ANTIOQUIA 117

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CASO: INICIATIVA CLÚSTER DE METALMECÁNICA

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Factores clave de éxito en el desarrollo

Figura 1.3. Factores clave de éxito en la implementación de estrategias de clúster

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Fuente: Cluster Development.

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Fuente: Cluster Development

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Estrategia empresarial Segmento de negocio

Fuente: Cluster Development

Cadena de valor y Concentración geográfica

¿Por qué las iniciativas clúster son

ADMINISTRACIONES Y PROGRAMAS NACIONALES, REGIONALES Y LOCALES

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Esta experiencia acumulada le ha permitido a Co- y proyectos enfocados a la mejora competitiva de

CASO: INICIATIVA CLÚSTER DE SOFTWARE Y TI DE BOGOTÁ Y LA REGIÓN

ORIGEN DE LA En 2011 surge, para la Cámara de Comercio de Bogotá (CCB), la

Se decide entonces invitar a diferentes entidades y organizaciones

En 2016, tras más de un año de construcción colectiva y con el

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Desde el punto de vista de organización, la iniciativa tiene un

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