Resumen Kodak

1. Cuál fue el principal problema que interpretaron en el caso.
Kodak tuvo que divertir de una estrategia de venta masiva a una de adaptación hacia los
nuevos paradigmas que le permitiera sobrevivir en un entorno de nuevas reglas.
El principal problema radica en el hecho de que Kodak decidió actuar tardíamente, cuando
el nuevo mercado ya había tomado fuerza y nuevos competidores se habían introducido y
establecido, desarrollando productos de acuerdo al paradigma digital.
Esta entrada tardía provocó que Kodak buscara posicionarse en un mercado con grandes
barreras de entrada, altos costos y muchos competidores posicionados
Kodak pecó de exceso de confianza, falta de visión, tal vez una suerte de soberbia tan pesada
como su tamaño, anquilosamiento burocrático y sobre todo, el intentar resistir en medio de la
revolución digital con un modelo de negocios anticuado, alejado del consumidor de los entornos
digitales, basado en la venta de película y en la impresión.
2. Cuál fue el papel de la administración de los recursos financieros y la incidencia en el caso.

Estrategia Competitiva Genérica. Liderazgo en Diferenciación e Investigación y Desarrollo.
A diferencia de la primera etapa, Kodak decidió tener una estrategia competitiva con base
en la diferenciación. Esto implica desarrollar productos, tal vez no tan favorecidos en
costos pero sí en su percepción de valor al cliente. Esta estrategia se aplicó a todas las
líneas de producto de Kodak, desde sus sistemas de fotografía hasta las impresoras y
productos de Salud. Sin embargo, al menos hasta el año 2000, Kodak no logró una
diferenciación clara salvo en algunas líneas de productos, como los relacionados con el
sector salud. Lo anterior llevó a Kodak a vivir bajo la esperanza de que sería a través de las
patentes que lograría la rentabilidad y el liderazgo en mercado.
Durante esta etapa Kodak enfocó sus propuestas de valor en la diferenciación del
productos hacia diversos nichos, ofreciendo una gran gama de productos dentro de una
misma categoría. El servicio al cliente pasó de ser una preocupación inmediata a ser una
secundaria, por lo que éste es percibido como bueno, pero no como excelente por parte
del cliente.
El principal activo de Kodak durante esta etapa fue la Imagen de Marca que había
construido durante un siglo y las patentes que logró acumular. Sin embargo, éstas no
fueron lo suficientemente fuertes como para rescatarlas de su destino.
No hubo alianzas clave importantes durante esta etapa. Kodak se rehusó a crear alianzas
con compañías asiáticas de reciente surgimiento por miedo a perjudicar la imagen de
marca
Las actividades clave se concentraron en generar participación de mercado, ventas e
investigación; de manera que se permitiera la generación de puntos de diferenci
El principal gasto de Kodak derivó en la creación de economías de escala y procesos de
logística e investigación que le permitieran posicionarse en la nueva industria de la imagen
digital.
Para el año 2010, la situación de Kodak pasó de ser grave a requerir un una reformulación
completa del negocio para seguir en el mercado. Se comenzó a prestar menor atención en
la industria de la imagen analógica y digital y los esfuerzos fueron revertidos hacia
mercados de nicho.
Kodak buscó aumentar sus ingresos a través de patentes de procesos antiguos y nuevos.
Sin embargo, al ser éstas exitosas y proveer de grandes flujos de efectivo a la empresa,
dejó de lado el verdadero core del negocio, la innovación en tecnologías para la imagen
digital.
a primera etapa, para Kodak, comienza en 1880 y alcanza la década de 1990 con la llegada de la
técnica digital de procesamiento, captura, almacenamiento y gestión de salida de la imagen digital,
de la cual paradójicamente Kodak detenta importantes patentes que no supo administrar en su
beneficio, de cara al mercado de consumo personal.
3. Cuáles fueron las decisiones que no permitieron la sostenibilidad de la empresa.
También le faltó renovar una cultura de comercialización con características que funcionaron
antes del uso común de Internet
Economías de Escala. Para muchos procesos, Kodak contaba ya con economías de escala y
producción a bajos costos. Sin embargo, en la nueva industria de la imagen digital tuvo que
desarrollar y adaptar procesos, haciéndole perder su liderazgo en costos y su participación de
mercado.
cto. c. Necesidades de Capital. La burbuja informática causó gran auge, por lo que se hicieron
grandes inversiones en nuevas compañías prometedoras. Lo anterior, aunado al flujo de efectivo
de años anteriores llevó a Kodak a presentar niveles moderados de deuda durante esta etapa.
Costos Vinculados a Cambios. Integrarse a un nuevo mercado tarde conlleva muchos costos.
Durante esta etapa, Kodak gastó en el desarrollo de nuevos productos y procesos, siempre en
desventaja por su entrada tardía al mercado.
Al deber replicarse en diversos territorios dada su rápida expansión, la empresa se volvió lenta y se
dedicó a dibujar procesos para escenarios muy calculados. Nunca incluyó un cambio de
paradigma.
El enfoque en investigación y desarrollo, así como creación de nuevas patentes dentro de la

industria de la imagen analógica, impidió a Kodak comenzar a tiempo inversiones en investigación
para la nueva era digital
Kodak se enfocó en el cliente cautivo y no en el cliente potencial, haciéndole aún más miope ante
el cambio externo que se gestab
También le faltó renovar una cultura de comercialización con características que funcionaron
antes del uso común de Internet
Kodak apostó por hacer cámaras digitales, muchos modelos de ellas. La sofisticación llegó a niveles
tan altos que perdió el mercado del usuario común, quien aportaba volumen a la ecuación
En 2010, cuando Kodak decidió explotar el nuevo mercado (Cámara, teléfono, Internet, Redes
Sociales), era demasiado tarde. Los principales competidores habían elaborado por sí mismos
éxitos de mercado o ya se encontraban aliados con alguna empresa con grandes ventas en éste.
4. Qué papel jugó la subvaloración de la competencia.
Canon Inc., Nikon, Fuji y Sony, lideran el Mercado de cámaras reflex, mientras que Kodak se quedó
con un mercado de cámaras compactas del 29%. Canon es la empresa líder en la categoría de
cámaras digitales, con ventas de 6,6 millones de unidades en 2010. Esto coloca a la empresa por
delante de Eastman Kodak Co, Nikon América Inc y Sony Corp of America. Juntos, los cuatro
principales operadores representan un 74% del volumen de ventas total (Euromonitor, 2011).
La firma apuesta por seguir trabajando en imagen digital, materiales científicos, tecnologías de
impresión en las artes gráficas y para el sector médico. En 2012 Kodak reconfigura su estructura
interna. Sus divisiones serán la de Comercial y Consumidor que anulan a la de Comunicaciones
gráficas (equipos de impresión y publicación), Digitalización de imagen para el consumo (cámaras
e impresoras) y photosofinishing y entretenimiento (película y papel fotográfico). El ascenso de los
gigantes asiáticos como actores relevantes en la fotografía digital inicia en 1990, Canon, Nikon,
Fuji, Olympus, y más recientes como Panasonic, Sony, LG y Samsung aceleraron el fin del
paradigma Kodak. Un tercer momento lo representa la llegada del móvil, como cámara fotográfica,
que inaugura un nuevo paradigma tecnológico, social y cultural de la fotografía, para dar RAZÓN Y
PALABRA Primera Revista Electrónica en América Latina Especializada en Comunicación
www.razonypalabra.org.mx Importancia de la comunicación y sus interfaces con los desafíos
ambientales NÚMERO 79 MAYO - JULIO 2012 lugar al presente estallido de la imagen en redes
como Facebook, Flickr, Twitter, YouTube o Instagram, centradas en la capacidad de interacción del
usuario.
Los fabricantes de cámaras digitales sufren una transformación del Mercado debido al ascenso de
la producción y consumo de teléfonos móviles con cámara y smartphones. Las empresas
dedicadas a la fabricación de cámaras digitales deben plantearse alianzas con empresas del
mercado de la telefonía móvil para incorporar cámaras de foto y video en ellos.
La incorporación del acceso a Internet en la telefonía móvil pone en crisis al mercado de cámaras
compactas digitales, ante la aparición de redes sociales como Facebook, Flickr o Twitter como
soporte de la socialización fotográfica de consumo diario.
Acceso a Canales de Distribución. Kodak ya no tenía ventaja sobre nuevos competidores en
canales de distribución debido a que su estrategia lo llevó a enfocarse en la producción y no en la
comercialización de productos
Desventaja de Costos. Kodak comenzó a desarrollar desventajas en costos, con respecto a la

competencia, por su lenta entrada y por sus procesos burocráticos internos, mismos volvieron
difícil este cambio.
05, p. 11): 2. Rivalidad entre Competidores del Sector. La rivalidad entre los competidores
aumentó mientras el producto (cámaras de fotografía y video digitales) se volvieron menos
diferenciadas. Pocas empresas, como Sony, lograron diferenciar su producto para posicionarlo en
segmentos de mayores márgenes. Los rivales que triunfaron durante esta época fueron RAZÓN Y
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ambientales NÚMERO 79 MAYO - JULIO 2012 aquellos que lograron ofrecer un producto de
mediana calidad que satisficiera los estándares del cliente
En esta nueva etapa surgieron diversos proveedores de componentes electrónicos, principalmente

de China y Japón que sirvieron con precios diferenciales y beneficios a las compañías asiáticas.
Kodak perdió poder de negociación y con sus costos operativos se elevaron (Gavetti, G., 2005, p.
12)
: 4. Poder Negociador de Compradores. Puesto que Kodak buscó posicionarse tardíamente en un

mercado en surgimiento con nuevos competidores para la industria de la imagen digital, sus
productos carecieron de diferenciadores, brindando el poder al cliente para escoger la marca que
satisficiera sus necesidades al precio más bajo. Esto obligó a Kodak a entrar en una guerra de
precios con la competencia y llevó al detrimento de sus márgenes operativos El cliente ya no era
leal a la marca, sino al precio más bajo.
A pesar de que Kodak pretendió competir en el mercado de la imagen digital con un producto
diferenciado, no fue el único competidor capaz de ofrecer Puntos e Diferencia. Sony, Fuji,
Panasonic, Samsung y muchas otras empresas ofrecieron ofertas similares que implicaban un
menor costo de producción.

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2. Cuál fue el papel de la administración de los recursos financieros y la incidencia en el caso.

3. Cuáles fueron las decisiones que no permitieron la sostenibilidad de la empresa.

El enfoque en investigación y desarrollo, así como creación de nuevas patentes dentro de la

4. Qué papel jugó la subvaloración de la competencia.

Desventaja de Costos. Kodak comenzó a desarrollar desventajas en costos, con respecto a la

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