El Desarrollo Organizacional como

proceso de cambio
Autor: W. Warner Burke.
Fuente: Desarrollo Organizacional.
Punto de vista normativo. Addison Wesley. Iberoamericana.
Adaptado por el equipo de Gestión Escolar de Fundación Chile.

Recordemos la definición de Desarrollo Organizacional:

“Un proceso planeado de cambio dentro de la cultura de una organización, mediante el

empleo de la tecnología y la teoría de la ciencia del comportamiento.

Este capítulo analizaremos el "proceso de cambio" y el "empleo de la teoría."

Aunque la práctica del desarrollo organizacional puede basarse en

fragmentos de varias teorías extraídas de las ciencias del comportamiento,
no existe teoría alguna que abarque la totalidad del DO lo que sin duda
constituye una debilidad de este campo pero no ha de sorprendernos puesto
que el DO es muy joven como campo (sus orígenes datan aproximadamente
de 1960), y porque se basa en varias disciplinas.

De todos modos, la mayoría de los profesionales convienen en que los

modelos que constituyen los cimientos de los marcos de referencia para cual-
quier esfuerzo de DO son tres:

1) El modelo de investigación de una acción;

2) El modelo de Lewin de tres pasos (descongelación, avance y

recongelación) para el cambio de sistema,

3) Las fases del cambio planeado como las han delineado Lippitt, Watson
y Westley (1958).

Los tres modelos-no son mutuamente excluyentes y todos ellos parten del
pensamiento original de Kurt Lewin.

1
1.INVESTIGACIÓN DE LA ACCION

En la práctica, las palabras acción e investigación en “action research” se

invierten (Brown, 1972) ya que primero se lleva a cabo la investigación y
luego se emprende la acción como resultado directo de la interpretación dada
a los datos de la investigación. Como lo señalaron French y Bell (1978), la
investigación de la acción procede de dos fuentes independientes;

Una, de un hombre de acción, John Collier, que de 1933 a 1945 fue

comisario para asuntos de la India. La otra, de una persona dedicada a la
investigación, Kurt Lewin.

Collier trabajó para lograr un cambio en las relaciones étnicas y abogó

decididamente a favor de conducir la investigación que determinara "las
áreas centrales de la acción necesaria" (Collier, 1945). Dio a esta clase de
investigación la denominación de investigación de la acción.

Aunque Lewin fue un académico (un erudito, teórico e investigador), fue

asimismo un destacado hombre de acción (Marrow, 1969). Además, lo
conjuntó todo cuando afirmó que "no hay acción sin investigación, y no hay
investigación sin acción" (Lewin, 1946).

Lewin y sus colegas y discípulos llevaron a cabo muchos proyectos de

investigación de la acción en varios terrenos distintos:

• Relaciones de la comunidad y raciales,

• Liderazgo,
• Hábitos dietéticos y
• Conflictos intergrupales.

El proyecto de investigación de la acción que quizá guarda mayor relación

con el DO lo llevó a cabo John P.R. French (discípulo de Lewin) y
actualmente profesor de la University of Michigan junto con su cliente Lester
Coch. Su célebre estudio de la resistencia al cambio por parte de los
trabajadores de una fábrica de pijamas no sólo ilustró la mejor investigación
de la acción, sino que también aportó la base teórica para lo que hoy
llamamos gerencia participativa (Coch y French, 1948).
 EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL COMO PROCESO DE CAMBIO
Wendell French (1969), Frohman, Sashkin y Kavanagh (1976) y Schein (1980) han tomado el modelo de la
investigación de la acción y lo han hecho directamente aplicable y relevante para el proceso del desarrollo
organizacional. La figura 4.1 presenta la adaptación de French

Acción (comportamiento
nuevo)
Planeación de la acción
conjunta (objetivos del
programa DO y medios para Etc.
alcanzarlos; Planeación de la acción
por ejemplo (determinación de
Formación de equipos objetivos y su obtención)

Acción
Retro información al cliente o Análisis de trabajo de los
grupo cliente clave datos por el grupo cliente
(surgen actitudes Planeación de la acción
perspectivas nuevas)

Captación de datos adicional

Retro información al grupo Análisis y trabajo con la

cliente; Retroinformación y datos
por ejemplo que surjan
Captación de datos En sesiones de formación
y diagnóstico por el consultor de equipo,
Retroinformación
resumida por el consultor; Retroinformación
elaboración por grupo)
Asesoría con el consultor en
ciencias conductistas
Captación de datos
Captación de datos (reevaluación del estado
del sistema)
2. PROCEDIMIENTO DE CAMBIO EN TRES PASOS DE LEWIN

De acuerdo con Lewin (1985), el Primer paso del proceso de cambio es la

Descongelación del nivel actual de comportamiento. Para disminuir
prejuicios, el paso descongelador podría ser una catarsis (Allport, 1945) o
una participación en una serie de sesiones de sensibilización (Rubin, 1967).

Para el cambio organizacional, el paso de descongelación podría consistir en

una serie de sesiones de capacitación gerencial en las que el objetivo del
cambio fuese un modo de proceder más participativo (Blake, Mouton, Barnes
y Greiner, 1964; Shepard, 1960), o una retro información de datos tomados
de un estudio que demostró graves problemas en el proceso gerencial de la
organización (Browers, 1973; Nadier, 1977).

El segundo paso, Avance, es emprender la acción que cambiará el sistema

social, llevándolo de su nivel original de comportamiento o de funcionamiento
hasta un nivel nuevo. Esta acción podría ser la estructuración organizacional
(Foltz, Harvey y McLaughlin, 1974), el desarrollo de equipo (Beckhard y Lake,
197 l), o cualquier número de lo que los profesionales del DO llaman
intervenciones.

El tercer paso de Recongelación implica el establecimiento de un proceso

que hará que el nuevo nivel de comportamiento sea "relativamente seguro
contra el cambio" (Lewin, 1958). Este proceso recongelador puede incluir
distintos patrones conformadores, o distintas formas nuevas, como la
colaboración en lugar de la competencia (Davis, 1967; Tannenbaum y Davis,
1969), un nuevo enfoque en el modo de dirigir al personal (Marrow, Bowers y
Seashore, 1967; Seashore y Bowers, 1970), o un nuevo sistema de
recompensas que refuerce positivamente el cambio de comportamiento
deseado (Lawler, 1977).

Así, según Lewin, esa realización de un cambio duradero significa

inicialmente abrir las cerraduras o descongelar el sistema social actual, lo que
tal vez reclamaría alguna especie de confrontación (Beckhard, 1967) o un
proceso de reeducación. Además, el avance conductual tiene que producirse
en el sentido del cambio deseado, como en una reorganización. Por último,
tienen que tomarse medidas premeditadas que aseguren que el nuevo
estado del comportamiento sea relativamente permanente. Estas tres
medidas son sencillas y fáciles de enunciar, pero su puesta en práctica no lo
es. (Lippitt, Watson y Westley (1958) y Schein y Bennis (1965)
3. FASES DEL CAMBIO PLANEADO

El Modelo del Cambio Planeado de Lippitt, Watson y Westley (1958)

amplía los tres pasos de Lewin a cinco fases. Estos autores emplean la
palabras con todo propósito, puesto que paso connota una acción o hechos
discretos en lugar de la realidad más verosímil de que el paso 1 no se haya
aún completado cuando se dé el paso 2, y así sucesivamente:

Sus cinco fases son:

1.Desarrollo de la necesidad de un cambio

tiene lugar según en alguno de estos tres modelos:

• Un agente de cambio demuestra esa necesidad mediante: por ejemplo,

la presentación de datos de entrevistas que indican un grave problema;

• Un tercero ve una necesidad y pone en contacto al agente de cambio y

al sistema cliente en potencia,

• El sistema cliente cobra conciencia de su propia necesidad y busca la

ayuda de un consultor.

2. Establecimiento de una relación de cambio

• Es el desarrollo de un esfuerzo de trabajo en colaboración entre el

agente de cambio y el sistema del cliente.

• El sistema del cliente parece ir en busca de la seguridad de que el

posible agente de cambio sea suficientemente distinto del sistema del
cliente para ser un verdadero experto.

Dar con este equilibrio es un factor crítico para toda consulta eficaz de desa-
rrollo organizacional.
3.Trabajo para lograr el cambio
(avance)

Esta tercera fase principal encierra tres subfases:

• Aclaración o diagnóstico del problema del sistema cliente, que consiste

primordialmente en la reunión de datos por el agente de cambio y su intento
por comprender el sistema, en especial, las áreas problema.

• Examen de los caminos y metas opcionales, lo que implica el establecimiento

de objetivos o metas e intenciones de acción; esto también incluye la
determinación del grado de motivación para el cambio y el comienzo de un
proceso de enfoque de energía al interior de la institución.

• Transformación de las intenciones en esfuerzos reales de cambio, lo que

significa la parte de hacer, o sea poner en ejecución una nueva estructura
organizacional, llevar a cabo un programa específico de capacitación, instalar
un nuevo sistema, etc.

4.Generalización y estabilización del cambio

(recongelación)

En esta cuarta fase la actividad clave es difundir el cambio a otras partes del
sistema total, aunque incluye también el establecimiento de mecanismos o
actividades que mantengan el impulso que se logró durante las fases
anteriores. Este proceso de institucionalización recibe dos nombres:

Soporte normativo para el cambio es aquel que da a entender que, en la fase

de recongelación, los miembros de la organización están conformándose a
nuevas normas. Para asegurar esta forma de institucionalización, los
miembros de la organización tienen que estar involucrados en la planeación y
la ejecución de los pasos de la acción para el cambio. Involucrarse lleva al
compromiso, en este caso, compromiso con las nuevas normas.

Soporte estructural para el cambio. puede cobrar la forma de nuevos

arreglos organizacionales, es decir, de nuevas relaciones jefe-subordinado y
nuevas obligaciones, tal como las refleje el nuevo organigrama, o el
posicionamiento de guardianes de la nueva cultura, los nuevos patrones de
conformación. Estos guardianes, o facilitadores, de la nueva cultura son
personas cuya labor es:
 • Vigilar y orientar la efectividad de la organización.

• Cuidar que la información así observada se dé a conocer a las personas

apropiadas de la organización.

• Prestar ayuda para la comprensión de la información, especialmente en el

diagnóstico de problemas.

• Auxiliar en la planeación y realización de los pasos de acción para nuevos

cambios.

• Aportar una mayor pericia para que la organización siga cambiando y se

renueve cuando sea oportuno.

Por tanto, su responsabilidad principal es ayudar a la regulación del cambio como

un modo de vida organizacional. Hornstein y sus colegas siguen diciendo:

Inicialmente, suele desempeñar este papel un consultor ajeno a la organización, que a

menudo intenta trabajar en conjunto con alguna persona (o personas) de la
organización. Si esta persona interna no está capacitada en DO,
por lo general el consultor independiente alentará a la persona,
o personas, internas y a otros individuos clave
de la organización para que desarrollen
recursos propios en esta área.

En otras palabras, cuanto más pueda lograr el consultor que las personas versadas
en DO sean miembros permanentes de la organización, tanto más probable será
que el cambio iniciado perdure y quede institucionalizado como un modo de vida.
5.Logro de una relación terminal
Para la fase final, Lippitt y sus colegas abogan en pro de una relación
terminal, esto es;
“Hay que poner fin a la relación entre el agente de cambio y el cliente” Hacen
notar que es muy común que los clientes acaben dependiendo de los
agentes de cambio y que el objetivo final de estos últimos es trabajar por su
cuenta, sin aceptar empleo fijo alguno. El valor fundamental de este modelo
para el cambio es que crea, dentro del sistema cliente, la pericia para que en
el futuro resuelva los problemas por sí mismo, al menos los problemas que
caen dentro del mismo universo del problema original del cambio.
MODELO GENÉRICO PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Los tres modelos tratados hasta ahora en este capítulo;

El de Kurt Lewin y John Collier:

• Investigación de la acción;

Los tres pasos de Lewin:

• Descongelación
• Avance
• Recongelación

y las cinco fases para el cambio planeado de Lippitt, Watson y Westley

• Desarrollo de la necesidad de un cambio

• Establecimiento de una relación de cambio
• Trabajo para lograr el cambio (avance)
• Generalización y estabilización del cambio (recongelación)
• Logro de una relación terminal

son parte de un modelo genérico para llevar a cabo el cambio organizacional.

Por supuesto que esto no es accidental, ya que los tres modelos se basan en
el pensamiento original de Kurt y Lewin.

Cabría definir el modelo genérico como;

“Un proceso en el que un consultor reúne información
acerca de la naturaleza de una organización”
(la investigación)
y luego;

“Favorece el cambio en la organización por medio de una secuencia de fases que

incluyen a todos los directamente afectados, es decir,
a los propios miembros de la organización”
Este modelo más general está constituido por los siguientes elementos:

Un consultor o agente de cambio independiente

1. La captación de información (datos) del sistema cliente por el consultor,

con el fin de comprender mejor la naturaleza inherente al sistema,
determinar los puntos importantes que necesitan algún cambio
(problemas) y devolver esta información al sistema cliente para que
pueda emprenderse la acción apropiada

2. Planeación colaboradora entre el consultor y el sistema cliente para los

fines de cambio (acción)

3. Puesta en práctica del cambio planeado, basándose en información

(datos) válida, y que el sistema cliente lleva a cabo con la ayuda
constante del consultor

4. Institucionalización del cambio

En un intento por resumir e integrar los tres modelos de cambio que hemos
examinado hasta este momento, la figura 4.2 compara los tres. pasos de
Lewin (1958),

• El modelo de investigación de una acción;

• El modelo de Lewin de tres pasos (descongelación, avance y

recongelación) para el cambio de sistema,

• Las fases del cambio planeado como las han delineado Lippitt,
Watson y Westley (1958).

Nótese que el principal punto de referencia para la comparación es el

modelo de investigación de la acción para el DO.
Figura 4.2
Comparación compendiada de los tres modelos de
cambio
FASES DE CAMBIO
TRES PASOS MODELO PLANEADO,
DE DE SEGÚN
Lew INVESTIGACIÓN DE Lippitt, Watson y
in LA ACCIÓN PARA Westley
EL DO.
 Percepción del Desarrollo de la
problema necesidad de un
cambio

Establecimiento de
Entra el una relación de
Descongelació Consultor cambio
n
Trabajo hacia el
Se captan los cambio
datos

Diagnóstico
Retroinformación
dada al cliente

Planeación conjunta
Avanc Examen de
de la acción
e opciones

Acc
ión Cambio Real

Evaluación

Retroinformación dada al

Generalización y
Recongelació
cliente Planeación conjunta estabilización del
n
cambio

de la acción

Acc Logro de una

ión relación terminal

Etc. (ciclo
continuo)
El enfoque inicial al cambio planeado, en especial el de Lippitt y
colaboradores (1958), destacaba el papel de¡ agente de cambio como
colector e intérprete de datos y proveedor de Retroinformación.

Se presentaba al agente de cambio cual si éste estuviera encargado de

hacerlo casi todo. La práctica común del DO. recalca el papel del profesional
en términos de facilitación, ayudando al cliente a que lleve a cabo por si
mismo muchas de esas actividades.

La consultoría en materia de desarrollo organizacional tiende a ser única en

este aspecto y, en todo caso, distinta de la consultoría en cuestiones de
gerencia, en la que de manera habitual el consultor realiza todo el trabajo
para el cliente.