LEAN MANAGEMENT

LEAN MANAGEMENT PARA CONSTRUCCIÓN E INGENIERÍA

 Lean Management

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 Lean Management para construcción e ingeniería

INDICE

INDICE............................................................................................................................................................... 3

1. ¿POR QUÉ PENSAR DE FORMA LEAN PARA LA CONSTRUCCIÓN? .................................................... 4

2. LEAN THINKING EN LA CONSTRUCCIÓN ................................................................................................. 6

3. LA CONSTRUCCIÓN SEGÚN LEAN MANAGEMENT ................................................................................ 9

3.1 Enfoque tradicional ................................................................................................................................... 15

3.2 Enfoque según Lean Construction ........................................................................................................... 16
3.3 Estandarizar operaciones ......................................................................................................................... 16
3.4 El jefe de obra emocionalmente competente ........................................................................................... 17

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1. ¿POR QUÉ PENSAR DE FORMA LEAN PARA LA

CONSTRUCCIÓN?
Para el sector de la ingeniería y construcción, debemos tener en cuenta que:

 Está basado en “proyectos”, es decir, coaliciones temporales de diferentes

organizaciones que se unen para cumplir con unos objetivos concretos durante un
período determinado. La naturaleza temporal de las organizaciones da lugar a que
la transmisión de conocimientos de un proyecto a otro sea problemática, debido a
que los equipos se fragmentan al final. La naturaleza episódica de las actividades
limita el desarrollo de economías de escala o de repetición.

 El producto final es inmóvil, lo cual implica generalmente unas grandes dosis de

producción “in situ”. Esta producción in situ limita la oportunidad de desarrollar
rutinas asociadas a las industrias manufactureras.

 La demanda es incierta, debido a los ciclos económicos y el papel de los

promotores.

 El sector está atomizado empresarialmente, favorecido por las escasas barreras

de entrada y las bajas economías de escala. Los mercados suelen ser locales o
regionales. Las grandes empresas (constructoras) subcontratan la mayor parte del
trabajo, mientras que las pequeñas empresas (constructoras) disponen de poco
personal técnico.

 Las tres fases básicas del proceso (diseño-construcción-explotación) suelen estar

claramente separadas, lo que impide una retroalimentación adecuada en todo el
proceso.

 Existe dificultad de integración, apareciendo múltiples empresas en todo el

proceso. El constructor principal “actúa” como un ensamblador de piezas.

El Lean Thinking fue una teoría creada por y para la industria del automóvil, las
diferencias entre la industria del automóvil y la industria de la construcción se han
estudiado en el anterior apartado. Conociendo toda esta información, ¿Se puede
encontrar algún vínculo entre las dos industrias que permita pensar que el Lean
Construction es viable?

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En la actualidad la industria de la construcción se enfrenta a muchos problemas tales

como: defectos en el producto final, aumento de costes reales versus costes planificados,
aumento del plazo de entrega del producto al cliente etc. Este tipo de problemas son los
mismos a los que se enfrentaba Toyota cuando Ohno creó la teoría del Lean Thinking
para Toyota, por eso no es descabellado pensar que la teoría del Lean Thinking puede
servir (con pequeñas modificaciones) en la industria de la construcción.

Además, la teoría del Lean Thinking se basa en la mejora continua, y de esta forma
aumentar el valor del producto final y reducir los desperdicios. Como resultado se obtiene
un producto final de mayor calidad con un coste asociado menor, y esto evidentemente a
cualquier industria le interesa.

El sistema de producción en la construcción se sigue planificando bajo la filosofía del

camino crítico con fechas límite. El problema es que muchas actividades no se completan
en las fechas límite, provocando muchos desperdicios en conceptos de espera, trabajo
mal hecho, condicionantes en las actividades sucesoras etc. El Lean Thinking ayuda a la
planificación eficiente, mediante la figura del último planificador, que se verá más
adelante, ahorrando muchos costes innecesarios a la industria.

La implementación del Lean Construction implicaría el uso del mapa de la cadena de

valor aumentando la eficacia del proceso constructivo.

Para finalizar este apartado, se ha de dejar claro que la implementación de la filosofía

Lean en una nueva industria provocará y necesitará cambios en todos los niveles, ya que
no sólo se ha de cambiar la manera de trabajar, sino que también se ha de cambiar la
forma de pensar.

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2. LEAN THINKING EN LA CONSTRUCCIÓN

Todo lo que tiene que ver con la filosofía del Lean Thinking se puede resumir en la
pirámide de Liker.

El primer principio, consiste en basar las decisiones empresariales suponiendo un

periodo temporal largo, aunque ello implique renunciar a metas que se puedan tener a
corto plazo.

Ninguna de las partes implicadas en la construcción, (clientes, constructoras, ingenierías,

subcontratistas,…) cumplen con este principio, ya que lo que se busca es conseguir las
metas que tienen marcadas a corto plazo, y esto es porque no son capaces de ver una
relación a largo plazo, o sea que no son capaces de observar una relación una vez que el
proyecto actual haya terminado.

El proceso de adjudicación actual es un claro ejemplo del no cumplimiento de este

principio. En la actualidad los proyectos se adjudican a la constructora que presente una
oferta económica más baja y que no sea temeraria. Así pues, la propiedad no aplica el
primer principio de la filosofía del Lean Thinking, ya que está priorizando sus metas a
corto plazo (Que esta obra resulte lo más económica posible), a sus metas a largo plazo
(En este caso por ejemplo una meta a largo plazo podría ser que todas las obras resulten
lo más económicas posibles pero que además sean de la mayor calidad posible). La
solución no pasa por adjudicar todos los proyectos a la misma constructora, ya que no
tendría sentido en el mercado actual, sino que pasa por cambiar el proceso de
adjudicación. Puntuando otros aspectos como experiencia en obras similares, coste final
para la propiedad en obras similares, seguridad y salud de los trabajadores en obras
similares, tiempo en que se entregó la obra versus tiempo planificado para obras
similares. En la actualidad, la puntuación de los aspectos no económicos se resume en la
oferta técnica, el gran problema de esta oferta es la subjetividad de esta puntuación, ya
que en muchos casos se utiliza para adjudicar los proyectos “a dedo”.

Es lógico relacionar la adjudicación con la experiencia previa de la constructora en obras

similares, así como también es lógico relacionar las adjudicaciones de los proyectos con
relaciones previas entre la propiedad adjudicataria y la constructora licitante, ya que cada
propiedad es diferente y eso debería tenerse en cuenta en la oferta económica
presentada, pero es imposible tenerlo en cuenta si no se dispone de una relación previa.

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Las constructoras tampoco aplican el primer principio de la filosofía ya que se considera

cada proyecto como un proyecto singular. El jefe de obra recibe un presupuesto del
proyecto que ha de cumplir, y no tienen lugar para el error debido a lo ajustados que son
estos presupuestos, y por supuesto no se contempla la posibilidad de enfrentarse a
posibles problemas que pudieran surgir debido al uso de nuevos materiales y/o producir
nuevas soluciones que ayuden a la empresa en futuros proyectos. Este tipo de
situaciones son las que en mayor parte frenan el desarrollo de la industria de la
construcción. Las constructoras intentan maximizar los beneficios de cada proyecto,
beneficios que podrían ser superiores si se intentará maximizar los beneficios de todos
los proyectos como uno.

El concepto de lo explicado en el anterior párrafo se verá escenificado en un escenario

que se explicará a continuación y que es muy habitual en las constructoras. Normalmente
las constructoras importantes tienen más de una obra a la vez. Las obras se acostumbran
a dividir en tajos y normalmente cada tajo acostumbra a tener a su jefe de producción. En
general las obras necesitan materiales similares para poder ejecutar el proyecto, si desde
la sede central se organizaran estos pedidos, las constructoras tendrían más poder para
rebajar los precios a los industriales de las unidades de obra necesarias para ejecutar el
proyecto.

Además, es habitual que los pedidos a los industriales de una misma obra se hagan a
través de los distintos jefes de producción y muchas veces éstos están pidiendo lo mismo
a diferentes industriales pagando más dinero de lo que se pagaría si el pedido estuviera
centralizado por una persona que se encargará de ello.

Una posible solución al problema podría ser centralizar el sistema de compras en una
intranet o programa informático donde los distintos jefes de producción pudieran saber lo
que se está pidiendo en los distintos tajos y desde la delegación se pudiera coordinar los
diferentes pedidos de las distintas obras. Para ello sería necesaria una muy buena
planificación de las obras, ya que se deberá saber con antelación lo que se tendrá que
pedir en el futuro.

En la actualidad muchas de las grandes constructoras ya tienen programas informáticos

que centralizan las compras, aunque sobre todo se utilizan para saber más o menos cual
es el precio de un material y no para hacer un pedido conjunto.

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En Lean Thinking, el “Problem solving”, que en castellano se traduciría por solucionar los
problemas, es una actividad que las constructoras y en general todas las partes que viven
de la construcción están muy acostumbradas y que por lo tanto son bastante buenas en
ello. Pero, de todas maneras, la industria de la construcción no soluciona los problemas
de la misma forma que el Lean Thinking intenta solucionarlos.

Normalmente se intenta solucionar los problemas que surgen y que impiden avanzar al
proceso de construcción, pero no se intenta buscar las causas de estos problemas ni se
intenta aprender de ellos. Eso es debido a que la filosofía del aprendizaje y de la mejora
continua (kaizen) no está arraigada en la industria de la construcción.

Para solucionar este problema se podría implementar rutinas que se deberían seguir
cuando surja un problema y se quiera solucionar, de esta manera el trabajo “KAIZEN” se
vería mejorado de manera fácil y rápida obteniendo toda una serie de ventajas, entre
ellas que los mismos problemas solo aparezcan una vez.

“Dealing with People and Partners”, que en español se traduciría por tratar con la gente y
los socios, indica que las empresas deberían tener unos líderes, que respetando la
filosofía de la compañía se aseguraran de las buenas relaciones entre los demás
(direcciones de obra, administraciones …) y la empresa y de que los trabajadores
estuvieran contentos con lo que hacen.

“Process Flow”, en castellano se traduciría como flujo del proceso. Cuando la producción
fluye en la dirección correcta, surgen una serie de problemas que se tienen que resolver.
Es en esta situación cuando los conceptos del Lean Thinking son más visibles y más
provechosos. Por ejemplo, el sistema pull solo tiene producción cuando existe demanda,
cuantifica el trabajo que se tiene que realizar, relaciona la producción que ha de tener
cada trabajador con la cantidad de trabajo a realizar, cuando hay problemas la cadena se
para y se solucionan, además se asegura que todos los trabajadores relacionados con la
cadena de producción entienden lo que está mal y porque está mal y por último se
asegura que este problema no volverá a pasar. Además, se usa la estandarización de las
diferentes actividades de trabajo que se han de hacer, así que es fácil para los diferentes
trabajadores entender las diferentes actividades y cambiarse entre ellos, de esta manera
la mejora continua de la producción se vuelve factible y fácil.

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3. LA CONSTRUCCIÓN SEGÚN LEAN MANAGEMENT

El diseño, control y mejora de los flujos de producción se resumen en doce principios
básicos:

 Incrementar la eficiencia de las actividades que agregan valor.

 Reducir la participación de actividades que no agregan valor (también denominadas

“pérdidas”).

 Incrementar el valor del producto a través de la consideración sistemática de los

requerimientos del cliente.

 Reducir la variabilidad.

 Reducir el tiempo del ciclo.

 Simplificar procesos.

 Incrementar la flexibilidad de la producción.

 Incrementar la transparencia de los procesos.

 Enfocar el control al proceso completo.

 Introducir la mejora continua de los procesos.

 Mejorar continuamente el flujo.

 Referenciar los procesos con los de las organizaciones líderes (benchmarking).

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TRANSFORMACIÓN FLUJO VALOR

Flujo de materiales e información Proceso en el que se genera
Conceptualización de Transformación de entradas
compuesto por proceso, valor para el cliente al cumplir
la producción en salidas
inspección, movimiento y espera con sus expectativas
Eliminación de la pérdida (el
Eliminación de las actividades que
Principio principal Producir eficientemente valor alcanzado en relación con
no agregan valor
el mejor valor posible)
Garantizar que todos los
requisitos del cliente fueron
considerados
Reducir el tiempo de entrega Asegurar el flujo de estos
Descomponer la producción
Reducir la variabilidad requisitos
en tareas
Principios asociados Simplificación Asegurar que todos los
Minimizar el coste de todas las
Aumentar la transparencia requisitos son considerados en
tareas descompuestas
Incrementar la flexibilidad las etapas del proceso
Asegurar la capacidad de
producción del sistema
Medir el valor

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Flujo continuo
Estructura de
Mejora continua
Métodos y descomposición de tareas Métodos para la captura de requisitos
Control de la producción según
técnicas Matriz de Función de despliegue de la calidad
demanda del cliente (pull o flujo
responsabilidades
tenso)
Contribución Cuidar de lo que se tiene Cuidar de que lo innecesario se Cuidar de que los requisitos del cliente
práctica que hacer reduzca al mínimo se cumplan de la mejor manera posible
Denominación GESTIÓN DE
GESTIÓN DE FLUJO GESTIÓN DE CALIDAD
sugerida PROYECTOS CLÁSICA

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Otra contribución importante en la filosofía lean aplicada a la construcción es el ciclo de

compromiso y el principio del TPS de respeto por las personas. Este autor entiende las
organizaciones como redes de compromisos entre las personas que se concretan en el
lenguaje. Propone un ciclo de compromiso con las siguientes etapas:

(1) demanda del cliente, que conduce a una negociación;

(2) compromiso del proveedor, que conlleva a la ejecución de la promesa;

(3) declaración de finalización del proveedor, que implica una comprobación por parte
del cliente;

(4) declaración de finalización del cliente, que puede dar lugar a la preparación de un
nuevo encargo.

Las técnicas actuales de construcción tratan de optimizar el proyecto actividad por

actividad y prestan poca atención a cómo se crea valor y cómo este fluye hacia el cliente.
Las principales preocupaciones en la filosofía lean son el flujo confiable de información y
recursos, y la liberación del trabajo entre las actividades; todas estas se ignoran en la
práctica actual de la construcción. La implementación de la filosofía lean en la
construcción se basa en cuatro aspectos básicos (Howell, 1999):

 objetivos claros para la puesta en servicio de la infraestructura;

 maximización del rendimiento a nivel del ciclo de vida de la infraestructura;

 diseño concurrente con la construcción de la infraestructura;

 control de la producción a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

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La construcción lean adopta una visión de conjunto del ciclo de vida de la infraestructura
que tiene presente permanentemente el compromiso de las partes involucradas y la
transparencia de las acciones realizadas y los resultados obtenidos (Ayats, 2015). Esto
implica el garantizar un flujo confiable de la información a lo largo de los diferentes
procesos y agentes involucrados, reduciendo la variabilidad en la medida de lo posible, a
través de la mejora continua que proporciona valor para el cliente. Tres son los conceptos
lean que trasladan mejor esta filosofía y que se verán en posteriores capítulos (Pons,
2014): Last Planner System (en adelante LPS) como herramienta de planificación y
control en la fase de construcción, Integrated Project Delivery (en adelante IPD) como
contratación colaborativa en las fases de diseño y construcción, y Building Information
Modeling (en adelante BIM) como modelo de información actualizada de la infraestructura
en todo su ciclo de vida.

Resumimos los conceptos básicos de lean construction:

 Compromiso de las partes involucradas.

 Transparencia de resultados.

 Visión de conjunto  ciclo de vida de la infraestructura.

 Flujo tenso (pull)  según demanda del cliente.

 Valor para el cliente  calidad total.

 Flujo confiable  control y optimización de procesos.

 Reducción de la variabilidad  estandarización y prefabricación… pero también

FLEXIBILIDAD.

 Benchmarking

Desde 1997, el International Group for Lean Construction agrupa a los académicos y
profesionales relacionados con la filosofía lean aplicada a la construcción. Se organizan
congresos internacionales anuales que han servido para difundir este nuevo enfoque
entre la industria a nivel mundial. La progresiva implementación de estas ideas ha
permitido que muchas de sus prácticas vayan progresivamente migrando aguas arriba y
abajo en la cadena de valor, introduciéndose en el diseño, contratación, ejecución de la
obra, suministro, subcontratación, etc., y modificando sustancialmente las relaciones
entre los diversos participantes (Alarcón y Pellicer, 2009).

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La difusión del enfoque de construcción sin pérdidas ha encontrado eco en los grandes
promotores, lo que augura una aceleración en la difusión de estas prácticas en los
próximos años; organizaciones importantes como General Motors, Procter & Gamble y
British Airport Authority, entre otros (The Voice, 2007), han dado testimonios de los éxitos
alcanzados en sus esfuerzos de implementación. De este modo, se ha producido una
evolución desde la mejora del desempeño en la fase de construcción, hasta cubrir el
conjunto de etapas y fases del ciclo de vida de la infraestructura.

La filosofía lean aplicada a la construcción está extendida en algunos países americanos

como Brasil, Estados Unidos, Chile, Perú y Colombia. En menor medida se han realizado
actuaciones en Europa: Finlandia, Reino Unido, Alemania y Portugal. En abril de 2011, se
fundó en España el Spanish Group for Lean Construction en 2011 durante la primera
reunión del grupo que se celebró en la Universidad Politécnica de Valencia (Pellicer et al.,
2015); desde entonces hay un grupo activo en Linkedin
(https://www.linkedin.com/groups/3683995) y se celebran reuniones presenciales más o
menos periódicas. En la página web del International Group for Lean Construction
(http://iglc.net/Papers) pueden encontrarse las comunicaciones de los 24 congresos
organizados hasta este momento por el grupo; además, también son interesantes los
artículos publicados en el Lean Construction Journal (editado por el Lean Construction
Institute): https://www.leanconstruction.org/about-us/publications/lean-construction-
journal/. En ambos casos, estas publicaciones son de acceso libre y gratuito.

En la siguiente imagen se muestran las diferencias entre el sistema tradicional de gestión

de proyectos, que no considera los desperdicios desde un punto de vista económico, y el
sistema según un enfoque Lean, en el que todos los agentes están involucrados en la
maximización del valor del cliente eliminando o reduciendo desperdicios.

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3.1 Enfoque tradicional

El promotor encarga un pre-diseño para la pre-comercialización, después de esto, la

empresa constructora realiza un cálculo del coste de construcción según ese pre-diseño,
por último, se suman los gastos generales y los costes indirectos. La suma total es el
coste estimado de producción (C), a este coste se le añade el beneficio (B), dando un
total de venta al público (Z).

Si en este proceso se produce un incremento de costes inesperado se pueden plantear

dos casos:

(1) Se puede aumentar el precio de venta haciendo que el cliente pague por los
costes improductivos (D) en la fase de ejecución.

(2) Si se mantiene el precio, desciende el margen de beneficio y la estabilidad del

negocio se ve en peligro.

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3.2 Enfoque según Lean Construction

Se crea un equipo de gestores Lean, formado por representantes de los tres principales
agentes implicados, éstos son: Diseñadores o proyectistas, empresa constructora o
contratista principal y promotores del proyecto.

Con este enfoque primero se calcula (Z) según las características que aportan valor al
cliente y ajustándolas al precio que puede o está dispuesto a pagar. Con esto definido se
procede a calcular el coste según las especificaciones definidas por el cliente, pero
asumiendo que un porcentaje de las actividades y transacciones van a ser improductivas.

La mejora continua se realiza en tres fases:

1. Conocimiento de la improductividad de una parte de las actividades a realizar, por

este motivo se lleva a cabo un control de costes Lean ya que ahora se tienen los
conocimientos y las herramientas que nos sirven para identificar, calcular y
controlar el desperdicio.

2. Continuación del proceso de control de costes mejorando el diseño y los

procesos. Se reduce aún más el desperdicio y se alcanza el beneficio esperado.

3. Estabilización del margen de beneficio. El desperdicio y los costes de producción

se transforman en una mejora sobre el coste inicial previsto. Continúan los ciclos
de mejora continua, diseñando nuevas medidas que superan las anteriores.

3.3 Estandarizar operaciones

Estandarizar operaciones está en el origen y cimentaciones del lean. Según Toyota,

estandarizar y observar tus operaciones (go and see) son la base para la mejora
contínua.
El inicio sería confirmar la ISO9001 si sirve como modelo para definir las unidades de
obra correctamente. Seguramente habrá que redefinirlo o ampliarlo.
Hay que responder a las siguientes preguntas:
 ¿Qué pretendemos?
 ¿Cómo lo vamos a ejecutar? Procedimientos
 ¿Con qué medios: materiales, personal?
 Previsión de coste, tiempo y rendimiento
 Personas responsables

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 Riesgos y posibles contratiempos

Antes de realizar la visita a obra, los responsables deberían saber las respuestas a las
preguntas antes realizadas, así como los ratios por actividad. Es el primer paso para “go
and see”.
Hay una vocablo japonés que de momento en la filosofía lean no tiene traducción. Se
denomina poca-yoka. Se trata de inventar mecanismos infalibles, donde el porcentaje de
error es nulo; es decir, a prueba de fallos. Un objetivo siempre en nuestros sistemas sería
desarrollar poca-yokas. Ayuda a automatizar y trabajar en calidad. Ejemplos podrían ser:
los enchufes, los checking-list, el ajuste de la cabeza de una bombona de gas, etc…

3.4 El jefe de obra emocionalmente competente

¿Cómo iniciar una transformación lean desde una situación de una constructora con un
sistema tradicional? ¿Cómo aplicar last planner, imputar costes, flow-line, construcción
virtual…?
Cualquier cambio a nivel social, económico y organizativo precisa una transformación en
las bases y un apoyo en los ámbitos de poder. En consecuencia, hay que empezar con
las constructoras. Se requiere un nuevo paradigma.
Se trata de lo conocido como Gestión del Cambio (Change Management en Inglés). Un
ejemplo puede ser el método Prosci (www.change-management.com) que consiste en
generar Awareness, Desire, Knowledge, Attitude y Reinforcement a sus trabajadores. Se
denomina ADKAR: conciencia y deseo del cambio, aportar conocimientos, cambio de
actitud y consolidación.
Otro programa realizado en la escuela de Negocios IESE es Getting Things
Done coordinado por Fabrizio Ferraro, pero sus destinatarios son las multinacionales.
Una obra se asemeja a una pyme.
En el fondo, se requiere que el Jefe de Obra sea un líder del cambio. Aprovechando el
título del libro del Dr. David Caruso “The emotionally intelligent manager” y tratándose de
un cambio en la gestión de una obra, sería más correcto hablar del Jefe de Obra
Emocionalmente Competente para el cambio. Otra opción sería crear un equipo de obra
con esas cualidades, siguiendo el concepto inglés del “Distributed Leadership”; es decir,
la gestión de las crisis o de los cambios que recaiga en un grupo de gente.

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Pensamientos y emociones están ligados y afectan al inconsciente. Y el inconsciente

afecta a nuestras conductas diarias. Y si hablamos de hábitos, actitud,
comportamientos… hay que tener en cuenta por lo tanto que es lo que estamos
pensando y que estamos sintiendo. Adler en el 2007 demostró que las emociones
negativas afectan al sistema inmunológico y en consecuencia a nuestra energía y a
nuestro trabajo.
Existen diferentes enfoques respecto al concepto de Inteligencia Emocional. Hay autores
con diferentes definiciones. Incluso algunos defienden su no existencia. Se han puesto de
acuerdo en la importancia de las competencias emocionales y la educación emocional
sería su desarrollo. (Ver “Psicopedagogía de las Emociones”, Rafael Bisquerra pag.172).
Actualmente hay diversidad de modelos de competencias emocionales. El modelo de
Bisquerra es el más integral y completo. A continuación, se muestra las diecinueve
competencias emocionales según Goleman, Boyatzis, Mckee (2002).

Competencia personal Competencia social

Conciencia de uno mismo Conciencia social

1. Conciencia emocional de uno mismo 10. Empatía

2.Valoración adecuada de uno mismo 11. Conciencia de la organización
3. Confianza en uno mismo 12. Servicio
Autogestión Gestión de las relaciones

4. Autoregulación emocional 13. Liderazgo inspirado

5. Transparencia 14. Influencia
6. Adaptabilidad 15. Desarrollo de los demás
7. Logro 16. Catalizar el cambio
8. Iniciativa 17. Gestión de los conflictos
9. Optimismo (Esperanza) 18. Establecer vínculos
19. Trabajo en equipo y colaboración

Competencias asociadas a la inteligencia emocional

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No todas las competencias son importantes para el cambio. Las marcadas en rojo son las
prioritarias.
Aparte de estas competencias, se tendría que incluir conceptos como proactividad,
disciplina, asertividad y perseverancia.

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