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“Concordia Casting Company”

FACULTAD DE ESTUDIOS SUPERIORES

ARAGÓN

Diplomado en Logística y Cadena de Suministro

Profesor: Lic. Luna Zamora Raúl 

Equipo 6:

 Cabrera Rojas Valeria

 García Palacios Nohemí Estefany
 Méndez Vigil Guadalupe
 Ramírez García Marco Eduardo
 Sosa López Carlos Eduardo

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ENSAYO “CONCORDIA CASTING COMPANY“

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INDICE

1. Introducción

2. Antecedentes

2.1 Tipo de industria.

2.2 Protagonistas

3. Contenido

3.1 Análisis FODA

3.2 Problemáticas detectadas

3.3 Preguntas del caso

4. Soluciones a las principales problemáticas

5. Conclusiones

6. Bibliografía

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INTRODUCCIÓN

Concordia Casting Company, con sede en Fort Wayne, Indiana, es una

organización multidivisional, con un volumen de ventas de más de 2,000 millones
de dólares en 2001, es un proveedor de piezas automotrices, que hasta 2002,
contaba con cuatro segmentos de negocio. (Automatización, Maquinas
herramienta, Piezas de precisión y Controles de fluido).

Parte del éxito y crecimiento que logro la empresa radicaba en la adquisición de

empresas independientes que eran tratadas de manera autónoma. En 1998
Concordia contrata a McMiller quien es el director de Servicios de Información
Corporativos (SIC), con el fin de desarrollar el proyecto CAPS, pero a su vez
hacerlo aplicable para las cuatro divisiones por las que estaba conformada la
empresa.

Con el proyecto CAPS pretendía tener como resultado una cadena de suministros
más eficiente, donde se pudiesen monitorear y controlar los procesos en las
diferentes divisiones que conformaban Concordia. Adicional al proyecto CAPS,
McMiller tenía en mente realizar cambios adicionales en el SIC que apoyarán al
crecimiento y mejor rendimiento de la compañía.

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ANTECEDENTES

1995
Jim Butler es contratado como director del SIC, con el objetivo de construir un
sistema de información a nivel corporativo, por lo cual diseña un plan para un
centro centralizado de datos corporativos con el cual sugería que la empresa
tuviese un solo proveedor de hardware para la integración de sistemas.

1997
Hewletf- Packard quienes son los auditores de Concordia, son contratados como
principal proveedor y deciden trabajar con Windows y centralizado con un servidor:
UNIX

1998
Butler tenía un plan centralizado de datos corporativos, con el cual los directivos
de Concordia no estaban a favor, pues tenían una estructura descentralizada, ya
que sus directivos no querían influir en la dirección de las empresas que adquirían,
pues eran divisiones autónomas.

Butler, abandona la compañía y McMiller es contratado como su remplazo, así

mismo contratan a Huntington and Wells para desarrollar el plan de largo alcance
para el proceso de datos.

1999
McMiller solicita una asignación de presupuesto por 12 millones de dólares, para
empezar un agresivo programa de reclutamiento en Concordia de varios
ingenieros de sistemas y jefes de proyectos familiarizados con los nuevos equipos,
softwares y metodologías de diseño para la mejora del SIC.

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2002
Centronics decide abandonar el proyecto por lo que Concordia opta como solución
hacen una conversión rápida al sistema operativo HP.

TIPO DE INDUSTRIA

Concordia Casting Company, forma parte de una industria automotriz, que

originalmente es proveedor de piezas automotrices pero al pasar de los años
decide ampliar su campo de negocio y toman como acción la adquisición de
empresas que están constituidas en cuatro segmentos de negocios enfocados en
la producción en línea (Automatización, Maquinas herramienta, Piezas de
precisión y Controles de fluido).

Debido al crecimiento de la empresa y a su estructura de sistema descentralizado

puesto que las empresas compradas trabajaban de forma independiente, se ven
en la necesidad de actualizar su software de manera que mantenga la línea de
trabajo descentralizado.

PROTAGONISTAS
La estructura en el caso de Concordia es muy grande y volátil, debido a que se
presentan varios organigramas con diferentes puestos y funciones, lo que indica
que es una organización descentralizada, dado que cada vez que se presentaban
cambios para llevar a cabo los proyectos los asesores o consultores realizaban
nuevas distribuciones de los puestos, con el fin de que el director general tuviera
un mayor enfoque en las actividades que afectan directamente a la empresa.
Además de que cuando se incrementaban las tareas, por consiguiente se requería
de un mayor personal o cuando se empiezan a desarrollar nuevos proyectos se
necesita de nuevas aéreas.

A pesar de todos los cambios que se presentaban en la compañía se destaca a

continuación los principales protagonistas:

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 Stuart McMillen: Director de Servicios de Información Corporativos (SIC),

fue contratado en 1998 con experiencia en el Gabinete de consultoría de
Huntington and Wells / auditores de Concordia. También contaba con una
MBA por la Universidad de Virginia y era licenciado en ingeniería por la
Universidad de Purdue. Además de que tenía 6 años de experiencia en el
diseño de sistemas en la industria del comercio al por menor.

 Jim Butler: Antiguo Director de Servicios de Información Corporativos (SIC)

en 1995, en Concordia contribuyo con un plan para un centro centralizado
de datos corporativos y como único proveedor de hardware a Hewlett-
Packard para integrar los diversos sistemas.

 Bradley Sherman: Vicepresidente y Tesorero Corporativo, su contribución

fue contratar a Huntington and Wells para el desarrollo de un plan a largo
alcance de proceso de datos.

 Ronald Lawton: Controller de la división de automoción. Su mayor

preocupación en ese momento era que eran dependientes totalmente de
CAPS.

 Len Greighton: Director técnico, responsable de los proyectos CAPS.

Anteriormente había estado a cargo de un grupo de análisis de los sistemas
de gestión de SIC.

Aunque al final del caso se menciona la recomendación del consultor del nuevo
organigrama del departamento SIC en 2002. No se consideró relevante
mencionarlos a todos, puesto que las decisiones principales sobre el proyecto
CAPS y desarrollo de SIC fue desempeñado por lo personajes anteriormente
mencionados.

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ANÁLISIS FODA
Concordia Castin Company es una compañía competitiva por sus cuatro
segmentos de negocio pero al igual que todas las demás presentan deficiencias
en ciertas áreas. Para conocer más a fondo donde están los problemas y que
soluciones proponer, se llevó a cabo el desarrollo de un análisis FODA que se
muestra a continuación:

FORTALEZAS OPORTUNIDADES
 Alianzas estratégicas con  Capacitación al personal.
autonomía.  Actualización central HP
 Sistema multitareas. “Windows, Unix y Ethernet”.
 División de automoción.  Estructura del personal.
 Tenían su propio sistema  Abierto a nuevos cambios.
operativo.  Conversión a un nuevo
 Capacidad de plantas. sistema HP.

DEBILIDADES
F


Falta en la cadena de mando.
Pruebas lentas y problemas
ODA
con integración. AMENAZAS:
 Poca fiabilidad en la base de
datos.  Hardware descontinuado y
 Falta de conocimiento por falta de asistencia en el
sistema.
parte de los empleados.
 Falta de coordinación y
 Clientes no satisfechos.
estructura del equipo para el
 Aumento en los recursos.
área SIC.
 Falta de adaptabilidad entre
personal.
 Hardware y Software arduo y
laborioso.
 Sueldos no competitivos.
 Dependiente al sistema
CAPS.
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 Falta de liderazgo.
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Las estrategias que ha desarrollado Concordia le han permitido tener presencia en

el mercado y desarrollar fortalezas que la hacen diferente respecto a su
competencia. Por ejemplo, sus alianzas estratégicas, hay ocasiones en que ella no
las busca necesariamente sino que llegan a ella para formar parte de una familia
empresarial en la cual se tenga un ganar – ganar.

Por otra parte, con las oportunidades identificadas demuestra que está abierta al
cambio y que está dispuesta a implementar una TI que le permita que su principal
segmento de negocio, que es la automoción siga siendo productiva y le de
mayores ganancias. Desafortunadamente, no lo ha podido lograr dado que
presentan varias debilidades y amenazas que van de la mano con la dependencia
del sistema CAPS y que peligra el cierre de la planta.

Con el análisis realizado se puede identificar que es urgente brindar alternativas

para contrarrestar las afectaciones de no tener un sistema capaz de soportar las
necesidades que demanda la compañía. Además de que la insatisfacción del
personal está causando conflictos internos y la productividad puede llegar a verse
muy afecta. Pero lo principal que se debe definir es un liderazgo y organigrama
estable para empezar a tomar decisiones sobre las estrategias a desarrollar.

Después de estudiar la situación de Concordia, el objetivo del trabajo será brinda

soluciones a las diferentes problemáticas encontradas en el análisis FODA.

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PRINCIPALES PROBLEMATICAS

 El proyecto CAPS

El sistema CAPS original se desarrolló en Concordia a finales de los años setenta

como un sistema en línea de última tecnología, funcionaba sobre dos Centronics
275 y se componía por 12 sistemas, además de 16 sistemas en “batch” que
proporcionaban informes de estados periódicos y especiales. El CAPS consumía
la mayor parte de los recursos, era muy visible y tenía potencial para mejorar las
operaciones significativamente.

El CAPS fue confeccionado por el personal de sistema de Concordia, el cual era

un sistema operativo multitarea que era de su propiedad, era un proyecto capaz
de gestionar pedidos, procesos y entregas de productos.

Al aumentar las divisiones, aumentaba la necesidad de una red distribuida

coordinadamente, aunque el funcionamiento del sistema era correcto, a finales de
los noventas ya era necesario una revisión y actualización al proyecto, pero el
mantenimiento al software de CAPS era arduo y laborioso.

Problemáticas

1. Concordia dependía 100% del sistema CAPS, que aunque no era

obsoleto y a lo largo de 1998 a 2002 había tenido mejoras de un 40%, era
lento y si se llegaba a presentar alguna falla colapsaría las operaciones
del negocio.

2. La actualización del CAPS requería mucho tiempo y las pruebas traían

contratiempos ya que referían problemas principalmente al integrar las
distintas unidades a este.

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3. El plan CAPS exigía que el sistema HP funcionara en paralelo con el

antiguo Centronic, sin embargo, para 2003 seguía sin poder trabajar de
manera paralela lo que daba como resultado retrasos constantes

4. El equipo de trabajo encargado del proyecto era demasiado pequeño y no

contaba con planificación y no contaban con un plan de contingencia, por
lo que en 2002, cuando Centronics decide abandonar el proyecto no
tienen un plan de acción certero.

 Falta de liderazgo.
El liderazgo es un punto clave para el éxito de cualquier empresa, en el caso de
Concordia era inestable y estaba llena de cambios constantes en períodos cortos,
además, que existía un desequilibrio considerable en los sueldos que a su vez
generaba desacuerdos entre los empleados, por otra parte, el conocimiento y
manejo del software por parte del personal con antigüedad en comparación con
los nuevos era realmente notorio, estas situaciones nos ejemplifican que la
carencia de liderazgo en las diferentes áreas de la empresa era de gran impacto.

Se tienen que tomar en cuenta los siguientes puntos, capacidad: técnica, humana
e intelectual para contar con un líder concreto y estable, sin duda, una de las
cosas que más caracterizó en ese momento a Concordia fue el hecho de que
había cambios constantes en SIC y en el proyecto CAPS, además, de la falta de
atención de su equipo por parte del CEO.

 Hardware descontinuado y falta de asistencia en el sistema.

Existen momentos en donde hay puede haber un auge durante cierto período, sin
embargo, en muchas ocasiones o la mayor parte del tiempo se quedan en una
zona de confort debido a que se les es grato como operan las cosas en ese
momento y no ven hacía el futuro. Tal es el caso del CAPS en sus comienzos fue
un gran éxito y llenaba de alguna forma a Concordia para seguir con su enfoque
sistémico, debido a este acontecimiento no notaron el desperfecto que sucedería
más adelante debido a la desactualización de este.

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Más tarde, el proyecto resultaba obsoleto y cada vez necesitaban más de un

cambio y el apoyo de otros procesadores de información para sus clientes para la
misma empresa ya
fuera recabar datos y
de esta forma cumplir
en tiempo y forma con
sus demandas,
pedimentos y su
estabilidad
empresarial. A pesar
de darse cuenta de
muchas debilidades
por parte del sistema
de información le
decidieron dar una un cambio, pero no contaban que esté iba a ser tardía.
Resultaba de gran importancia “ya que establecía la capacidad de realizar sus
procesos dentro de la cadena de suministro de manera más eficiente y al mismo
tiempo conocer y monitorear los índices de operaciones de todas las divisiones”. A
su vez, hacían uso de SIC (Servicios de Información Corporativos), que les daba
más oportunidades de cumplir con las necesidades primordiales de los clientes, al
igual, de aplicar las cuatro líneas que conformaban a Concordia, sin embargo, aún
era requerido para el CAPS para el seguimiento de información y de direcciones.

 Falta de adaptabilidad entre el personal.

Como hemos observado ya en otros casos, un problema común que las empresas
tienen respecto a las TI, es la cultura del personal; quien a menudo tiene algunos
conflictos para adaptarse a los nuevos cambios en el manejo de las tecnologías de
información. El caso Concordia no es la excepción, no obstante, sería equivocado
decir que los problemas de personal dentro de Concordia se debían única y
exclusivamente a la introducción de las TI, ya que la estructura con la que la
empresa contaba en aquel momento era propensa a los problemas de esta índole.

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Si ponemos atención al caso concordia podremos notar un problema importante;

la falta de una buena organización en la cadena de mando, como resultado de
esto, no existía una buena metodología para la medición del rendimiento de los
empleados ni para la creación de un diseño formal del sistema SIC; un gran
problema si tenemos en cuenta que Concordia dependía de tal manera de su ya
problemático sistema CAPS, que las fallas del mismo podrían causar el cierre de
plantas. Sin duda, los problemas del desarrollo del SIC, solo hacían más difícil la
transición de una tecnología a otra.

Teniendo en cuenta todo el problema de la mala organización que existía en la

cadena de mando de Concordia, no era de extrañarse que los problemas de
personal surgieran. Incluso McMillen mismo expresó que los problemas técnicos
no eran nada comparado con los problemas de personal. Por ejemplo, gracias a la
mala estrategia de transición del sistema CAPS al SIC, los directivos se tuvieron
que enfrentar al gran problema de la brecha de conocimiento que los nuevos
empleados tenían con los antiguos; mientras los nuevos empleados eran hábiles
con los nuevos equipos de hardware, carecían por completo del conocimiento para
usar eficazmente el sistema CAPS. Además, que los antiguos empleados sentían
que uno de los problemas que traería consigo el nuevo sistema sería la perdida de
sus empleos, por lo cual eran reacios a la hora de compartir sus conocimientos
con los nuevos empleados. Aunado a esto, los nuevos empleados tampoco
comprendían muy bien la filosofía que concordia tenía para la resolución de
problemas. Por otro lado, la ubicación de Concordia Fort Wayne hacía difícil
contratar y retener a buenos informáticos. Como ya hemos visto, los problemas
internos hacían difícil la contratación y retención, así como el buen ambiente de
trabajo entre los empleados de Concordia. No obstante, los problemas internos no
eran los únicos detonantes del problema de personal; existían también amenazas
externas que ayudaban a agudizar el problema, por ejemplo, los salarios. Por
aquel entonces, Concordia podía pagarle a un experto en telecomunicaciones un
promedio de 52,000 dólares anuales, mientras que la competencia pagaba en
promedio 74,000 dólares. Una diferencia salarial de 18,000 dólares. Toda esta
suma de problemáticas llevo a una baja retención de empleados. Por ejemplo,

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McMillen declara que para Concordia Fort Wayne había contratado alrededor de
90 personas, no obstante, la plantilla laboral solo había crecido de 50 a 80
persona.

 Sueldos no competitivos.
El problema de la rotación de personal en una compañía implica varios factores
pero en el caso de Concordia uno de ellos se debe a los sueldos no competitivos,
ya que la competencia u otras empresas en ramos similares ofrecen mayores
beneficios monetarios. Por ejemplo: un analista de telecomunicaciones en
Concordia tiene un sueldo anual de $52,000 USD mientras que en otra empresa el
sueldo anual está en $74,000 USD. Pero esta no era la única razón, por lo que la
genta decidía dejar de trabajar en Concordia, la equidad era el otro factor ya que
cuando se contrataba a nuevo personal, estos ganaban casi lo mismo que un alto
directivo mientras que la gente que ya llevaba tiempo seguía manteniendo su
mismo sueldo. Tras estás situación MCMillen se daba cuenta que estaba
perdiendo personal informatico. Además de que para puestos de TI es necesario
contar con conocimientos específicos y experiencia que permita que las
innovaciones sean exitosas.

Concordia podía tener un excelentes informáticos pero si las condiciones

monetarias no eran justas este problema iba a seguir y provocaría que encontrar a
candidatos ideales fuera cada vez más difícil. Incluso, el resultado y tiempo de los
proyectos se viera seriamente afectada.

PREGUNTAS DEL CASO

 PREGUNTA 1: Suponga que usted es Stuart McMillen.
¿Cuáles fueron los problemas clave que enfrentó al desarrollar
CIS de 1987 a 1991?
Cabe mencionar que la respuesta a esta pregunta se desarrolla en el apartado de
principales problemáticas.

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 PREGUNTA 2: Dado que se encuentra en el otoño de 1991,

¿Cuáles son sus prioridades para 1992? ¿Cómo planea lograr
esas prioridades? Sea tan específico como pueda.
Estamos en el otoño de 1991, tenemos que buscar las prioridades para el año de
1992 y el plan para que estas prioridades se logren, implementaríamos un método
diferente que nos ayude a cambiar la dirección que había tomado Fort Wayne,
porque la que se estaba usando estaba debilitando la situación en el
departamento, esto ayudaría a promover reformas en la plantilla de SIC lo que le
daría más cuerpo al proyecto y un mejor nivel de organización.
Un presupuesto más específico, controlado y sistemas que ayuden a evaluar los
procesos y al personal para la mejora continua nos ayudaría a ser más
productivos. Conforme el proyecto vaya avanzando necesitaríamos evaluar si
necesitamos contratar más personal o con el que tenemos es suficiente. Si se
necesita más personal, entonces tendríamos que crear un perfil laboral de los
empleados necesarios y reclutarlos. Ya contratados los capacitaríamos con base a
las necesidades del proyecto.
Así sería nuestro plan: Contratamos personal para que trabajen con las
aplicaciones y necesidades que piden los sectores, a su vez desarrollando los
proyectos que se estaban archivando, dentro de los sistemas la división que más
necesidades presentaba era el de división de automoción ya que sin ésta no se
podía hacer frente a los planes empresariales, pero para que el plan sea eficiente,
tendríamos que contar con el apoyo de la dirección, porque necesitaríamos del
nuevo presupuesto e implementar los nuevos sistemas que ayuden al control y
medición del proyecto, así permitiendo que se logren los objetivos y proyecciones
del año 1992.

 PREGUNTA 3: Si fueras Brad Sherman, ¿Cómo reaccionarías

a los planes de McMillen?
Si mis compañeros y yo fuéramos Brad Sherman tenemos la idea y punto de vista
de que los planes de McMillen son buenos porque estaba consciente de que tenía
demasiadas responsabilidades y funciones a su cargo y estaba perdiendo
proyectos con facilidad, tenía razón al querer dejar que Creighton tomara las
riendas de CAPS y ayudara con el avance y mejoramiento del proyecto. Las
demoras y retrasos que existían eran visiblemente preocupantes y la nueva
planificación que proponía Creighton permitiría que el proyecto fuera más
ordenado y que se realizara en el menor tiempo posible y sin nuevos retrasos.

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SOLUCIONES A LAS PRINCIPALES PROBLEMATICAS

Solución – Proyecto CAPS
1. Len Greigton es nombrado el responsable de los proyectos CAPS, por lo
que empieza a controlar los progresos diariamente del equipo de trabajo
encargado del proyecto.
2. Reorganiza personas y actividades, a su vez contrata 10 personas más
para así formar un equipo de 18 personas, el cual incluía personal
capacitado en planificación y control de proyectos
3. Establecen plazos intermedios que apoyen a un avance en periodos más
cortos.

Solución – Falta de Liderazgo

Una buena toma de decisión junto con la estabilidad empresarial y personal tendrá
punto a favor de la empresa para obtener buenos resultados traducidos en un
personal capacitado y apto para la continuación de los proyectos a corto y a largo
plazo.

Las empresas que prestan algún servicio deben de tener gerentes cada uno de los
departamentos de la organización pueden lograr a través del liderazgo conducir a
los integrantes del equipo hacia un solo fin, que no es más que el éxito;
desarrollado en el cumplimiento de las metas de la misma, lo que, sin lugar a
dudas, sería el éxito personal y profesional de sus integrantes y de la empresa.

Solución – Hardware descontinuado y falta de asistencia en el sistema.

Para facilitar el proceso del proyecto CAPS y en general las TI de Concordia, la
planeación real de un calendario junto con datos reales les puede permitir dar una
noción o un pronóstico y así conocer cuánto tiempo se necesitará, cuánto
personal, cuánto dinero se destinará o costará, al igual que el día de iniciación del
proyecto.

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Solución – Falta de adaptabilidad entre el personal.

Observando el caso Concordia podemos encontrar una constante en la mayoría
de los problemas que son causados por factores internos: la desorganización. Por
ejemplo, en primera instancia tenemos el mal desarrollo de los diseños para el
sistema SIC debido a la falta de una medición del rendimiento de los trabajadores,
lo cual ha llevado a que las diferencias de conocimiento y personales que existe
en su plantilla laboral sean una constante. Concordia tendría, en primer lugar, que
identificar las necesidades de planificación del personal, posteriormente evaluar
las plantillas de personal a través de evaluaciones de desempeño individual, y
finalmente reestructurar las plantillas de trabajo. De esta manera, se mejoraría la
eficacia de los trabajadores. Respecto al problema con la ubicación de Concordia
Fort Wayne, la empresa debe de tomar en cuenta la proximidad a los clientes, la
presencia de la competencia, las comunicaciones y las características del espacio
elegido. Ahora bien, en cuanto al tema de los sueldos, la empresa debe hacer un
análisis para verificar si puede competir con los precios de la competencia o de
qué manera puede suplirse esa diferencia de salarios.

Solución – Sueldos no competitivos.

Para el tema de la rotación de personal por sueldos no competitivos y falta de
equidad se propone que McMillen motive a sus empleados a través de un
incentivo para cada proyecto, es decir cuando esté finalice y los resultados sean
positivos se les dé una parte proporcional a cada participantes, así lograr que cada
persona desempeñe sus funciones correctamente y un mejor tiempo.

Por otra parte, puedo empezar a igualar los sueldos para que la gente que lleva
varios años desempeñándose en la compañía pueda tener los mismos valores
monetarios que con la nueva gente y así mejoraría la integración del equipo. En
caso, de que no se puedan igualar los números puede brindarle oportunidad de
crecimiento a la gente que lleve cierto tiempo de experiencia en Concordia y
brindarle capacitación para escalar a nuevos puestos con mejores condiciones
salariales y el dinero que gaste en esta parte puedo ahorrarlo al contratar alguien

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con una categoría menor y pagando un sueldo más bajo. Por ejemplo si un
analista de servicios técnicos se convierte en jefe de la misma área ganaría mejor
y tendría más lealtad a la empresa, puesto que está obteniendo crecimiento
personal y profesional. Y la vacante que quedo vacía se puede ocupar por un
auxiliar de servicios técnicos que tiene un rango menor de sueldo y que en un
futuro se le puede brindar la oportunidad de crecimiento a analista, y así se
lograría obtener un ahorro monetario y una mejor relación entre el personal.

CONCLUSIONES
McMiller logró grandes cambios importantes en Concordia Casting Co. Como la
compleja reorganización de la estructura inicial de la compañía, también logró
reunir por primera vez todo el personal de SIC, Por otra parte también hizo crecer
la plantilla de la empresa y lo más importante la sustitución y actualización de la
unidad central por una red de área local descentralizada.
Por otra parte, Concordia es un claro ejemplo de una empresa que requiere
urgentemente una implementación tecnologíca, puesto que depende mucho del
sistema CAPS hasta llegar al grado del cierre de la planta. Por lo que se debe
empezar a aplicar las alternativas que se le proponen ya que de lo contrario una
rezago tecnológico puede causar el fracaso de la empresa.

BIBLIOGRAFÍA
 Caso de estudio: Concordia Casting Company / F. Warren MCFarlan.

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